Capítulo 1:  Introducción a la gestión hotelera

La capacitación y cursos de perfeccionamiento en temas como gestión hotelera,  costos hoteleros, auditoria  nocturna, gestión presupuestal, contabilidad hotelera  entre otros en nuestro país es todavía limitada; la bibliografía que se cuenta es  100%  foránea  (Española, Estados Unidos, Colombiana, Mexicana entre otras) y no está al alcance de todo el gran segmento de mercado que crece cada día, por el interés de  estas nuevas  especialidades y por la demanda  por parte de las empresas del sector.

Si este es el análisis en Lima en provincias es aun mas ausente.  Constituyendo así un gran nicho de mercado a nivel nacional  para los estudiantes de universidades, Institutos y perfeccionamiento de los trabajadores y directivos de este sector; sobre todo en los  hoteles y restaurantes de mediana entidad.

Dentro del ámbito de La  gestión empresarial; la problemática que  de  manera general se ha detectado en el  sector en particular en el interior del  país se enumera lo siguiente:

·       No conocen métodos técnicos para estructurar  sus costos departamentales

·       No fijan sus precios  en  base a variables técnicas, haciéndolo en  muchos casos en base a la competencia.

·       No distribuyen  en forma técnica los gastos y  servicios  indirectos como  la energía, el agua, servicios de lavandería.

·       No determinan el punto de equilibrio para la toma de decisiones.

·       No  realizan  presupuestos ni planifica sus ventas

·       Desconocen el tratamiento de los activos de operación en una empresa hostelera (lencería, uniformes, loza, vajilla, cristalería, utensilios de bar, utensilio de cocina entre otros). 

·       Conocimientos de costos estándar, que es la base para la implementación de costos de alimentos y bebidas.

·       Falta de capacitación en temas de gestión, costos, marketing etc.

·       No existe información ni bibliografía  especializada  y aplicada a la realidad  peruana.

·       Entre otros

Este manual recoge  en gran parte las inquietudes  indicadas en la problemática del sector; expone  conceptos  básicos de cada uno de los temas  con sus respectivos  casos  y ejemplos. Se pone  énfasis en los métodos  de  sistemas de costeo y se adicionan dos casos de aplicación práctica por cada método propuesto que conllevan a  determinar los costos unitarios de los servicios que brinda  el hotel (habitaciones, alimentos y bebidas, teléfono, lavandería y otros servicios)  y la elaboración del informe de gestión mensual de una empresa hotelera de mediana entidad.

Este  manual sobre  costos aplicados a hoteles y restaurantes de mediana entidad , pretende  constituir  un primer aporte básico  que hace mención de las diversos sistemas de costeo  y desarrollo de la información gerencial que requiere la administración para  la toma de decisiones diarias . En tal sentido deseo  agradecer a los colegas, profesionales y  personas comprometidas en la  asesorías y capacitación del sector hagan llegar sus críticas constructivas que conlleven a mejorar y enriquecer la presentación de este manual.

Cualquier comunicación:

Nsjc_3706@hotmail.com

Lic. Juan Carlos Narro Serrano

Lima - Perú.

Capítulo 2:  La estructura empresarial y costos de un hotel de mediana entidad

LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL

La industria hotelera presenta algunos factores  que diferencial del sector industrial de producción de bienes, por lo que es importante tomar en cuenta para su  estructura empresarial.

El  factor de más incidencia en la industria hotelera  es el mercado de venta de los productos y/ o servicios del hotel. El hotel se encuentra localizado en un lugar fijo donde acuden los clientes desplazados de su domicilio habitual, sea por motivos de negocios, vacaciones, u otras causas; en cambio el sector industrial puede trasladar sus productos a los lugares de consumos o de venta.

Otro factor es la  ocupación. El hotel se diseña en función de la ocupabilidad del establecimiento, es muy variada en días, meses o temporadas. En tal sentido la estructura empresarial y organizacional es directamente proporcional al tamaño de la misma, así como su participación en le costo y gasto. Esto se visualiza en el organigrama funcional del personal del hotel.

Organigrama.- Es el diseño gráfico del personal distribuidos por departamentos operativos y no operativos, que permita aplicar y cumplir de manera eficaz  en la prestación de los servicios y también su incidencia den los costos.

Figura 1.  Organigrama funcional - Dirección:

Hotel *** (50 – 70 habitaciones)

Figura 2. Organigrama del centro de producción ( archivo en exel)

Figura 3 . Organigrama de los centros de servicio ( archivo en exel).

Capítulo 3:  Definir los departamentos y centros de producción y servicios de un hotel

Así mismo es muy importante definir los departamentos y centros de producción y servicios que tiene generalmente  tiene un hotel.

Tipos de departamentos.-

·        De producción  y /o operativos

·        No operativos  y /o de servicios

De producción  y / o Operativos.- Se definen como aquellos que conforman un conjunto de actividades productivas que generan la  venta de productos terminados y / o  servicios, y sus correspondientes costos y gastos dentro de los cuales podemos citar los siguientes:

Alojamiento.- Departamento que concentra el conjunto de procesos para la prestación del servicio de alojamiento. Dichos procesos conducen a la a la apropiación de la siguiente estructura:

  Ingresos  - Nómina (costos de personal) - Otros gastos= Utilidad departamental

Alimentos y bebidas.-Departamento operado que concentra el conjunto de procesos para la producción y venta de comidas y bebidas conduciendo a la generación de las siguientes apropiaciones:

  Ingresos - Costo de venta - Nómina (costos de personal) - Otros gastos = Utilidad departamental

Lavandería.- Departamento que desarrolla los procesos de servicio de lavado de ropa del huésped e los servicios internos del hotel a través del servicio del lavado de la lencería, mantelería y uniformes del pero personal concentra un conjunto de procesos. Presentando toda una problemática para la estructura de costos, ya que estos costos se encuentran repartidos en los demás centros operativos del hotel. La estructura que presenta el departamento es el siguiente:

  Ingresos (servicio lavandería al huésped) - Costo de venta  - Nómina (costos de personal) - Otros gastos = Utilidad departamental

Teléfono.- Departamento operado que desarrolla los procesos de servicio de comunicación con los huéspedes, generando la siguiente estructura:

  Ingresos (servicio de teléfono al huésped - Costo de venta (servicio llamadas Huésped) - Nómina (costos de personal) - Otros gastos = Utilidad departamental

El consumo de este servicio también es usado por los otros departamentos por lo tanto su costo debe  figurar en su propia estructura.

Frigobar. – Este centro para efectos de gestión debe figurar en forma independiente, a pesar que el servicio se encuentra del área de alojamiento y/o alimentos y bebidas. Presenta la siguiente estructura:

  Ingresos (venta de mercaderías) - Costo de venta  de mercaderías - Nómina – de justificarse - Otros gastos = Utilidad departamental

Departamentos menores.- Conjunto de actividades que identifican diferentes procesos

Los centros de servicio.- Son los denominados departamentos no operados y se definen como aquellos que concentran un conjunto  de actividades no productivas, pero son aquellos que dan el soporte y apoyo a los centros de producción;  su función es la de ejercer el control administrativo.

Dentro de los centros de servicio tenemos:

Administración Comercial y ventas Mantenimiento     

Figura:   4

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL BASICA DE LOS CENTROS DE PRODUCCION Y SERVICIO. HOTEL

Capítulo 4:

 El costo. importancia y objetivos

1.1 Concepto.

Es  la sumatoria de todos los pagos y  causaciones  (consumos) en que se incurre para la producción de bienes y/o en la prestación de servicios, independiente de la administración y venta.

Es un conjunto valorado en dinero de los bienes y servicios necesarios para la producción que constituye el objeto de la empresa.

Para que exista un costo, es imprescindible la existencia de consumos de  bienes y servicios, y que estos consumos se cuantifiquen en unidades monetarias.

Medición en términos monetarios, de la cantidad de recursos usados para algún propósito u objetivo.

1.2 Importancia.-

1.       Como una herramienta estratégica que permite presentar los resultados de la gestión operacional donde se puedan identificar los puntos débiles y fuertes de la información interna de la empresa, para la toma de decisiones cotidianas de la  empresa.

2.     Dota  a la gerencia o administración de una herramienta para la planeación y control de los ingresos y egresos a través de la comparación continua del desempeño real con lo presupuestado o estimado, que demande acciones correctivas para la administración.

3.     Para analizar las variaciones  de la gestión  de la empresa por producto y/o servicio, por departamento o global de acuerdo con los objetivos y metas; de tal manera que permita las acciones correctivas para mejorar los resultados.

1.3 Objetivos.-

Podemos  mencionar los siguientes:

·        Controlar el  mismo costo  a través de sus variaciones.

·        Fijar los precios de los  productos.

·        Conocer los verdaderos costos de los productos  y/ o servicios del hotel.

·        Conocer la productividad de la mano de obra.

·        Conocer los índices de productividad del negocio.

·        Reemplazar, mejorar o eliminar  una nueva línea de productos o  platos.

·        Conocer los márgenes de rentabilidad de los productos.

·        Mantener tasas de rendimiento razonable según los objetivos del empresario o dueño.

·        Corregir las variaciones  de los estándares y los planes de la empresa.

·        Entre otras.

2.- CUANTIFICACION DE UN COSTO

Dos dimensiones:

a.                 Magnitud relativa

Formulación en unidades físicas

b.                Magnitud económica

Formulación en unidades monetarias

3.-TIPOS DE CONSUMOS

Dos tipos:

a.       Inventariables.- Bienes  almacenables  y su consumo se origina dentro de a empresa. Ejemplo: materias primas, suministros de limpieza, impresos, etc.

b.       No inventariables.- Que se adquiere del exterior y que al no tener capacidad de almacenamiento, su consumo se produce en forma inmediata. Ejemplos: energía, teléfono, lavandería, etc.

Capítulo 5:  Clasificación de los costos de un hotel

Los costos pueden clasificarse de muchas formas en función de los intereses que desee utilizar cada empresa.

Las clasificaciones más importantes y que tienen relación con la empresa hotelera:

4.1.           Por su procedencia.- Se clasifican en costos externos  y costos internos:

Costos externos.- Aquellos que se encuentran contabilizados y registrados en la contabilidad general. Estos  bienes y servicios son adquiridos  del proveedor.

         Ejemplos:

-         Compras  de materias primas      

-         Costos de energía eléctrica ,teléfono    

-         Costos de personal

-         Gas, petróleo.

Costos internos.- Son aquellos cuyo cálculos e imputaciones se produce internamente según la utilización o consumos departamentales.

Ejemplos:

-         Consumos de materias primas –cafetería

-         Costos de personal de bar

-         Suministros de huésped –habitación doble

-         Consumo de energía en la discoteca. Etc.

4.2           De acuerdo con su identificación  con una actividad, departamento o servicio. – Se clasifican en costos directos y costos indirectos.

Costos directos.- Aquellos que puedan asociarse de una manera sencilla, con un  producto, un servicio o un departamento y por lo tanto son plenamente identificables con ellos. Estos costos se afectan de manera directa sin  recurrir a ningún tipo de reparto.

Ejemplos:

-         Materia prima                            -- consumo de A y B

-         Suministros de huésped               -- habitación  doble

-         Costo de personal  (recepción)     -- Alojamiento

-         Publicidad                                  -- Departamento comercial

El costo directo puede ser variable o fijo.

Costos indirectos.- Aquellos costos que no pueden atribuirse o identificarse  con un producto o servicio o departamento, haciendo necesario recurrir a criterios de reparto o distribución, existen varios criterios, pero la gran mayoría son muy subjetivos.

Ejemplos:

-         Personal de limpieza          --- se imputan a varios departamento

-         Gastos de limpieza            --- se imputa a varios departamentos

-         Los gastos de energía         --- se distribuye en varias áreas

-         La depreciación                 ---se distribuye en varios departamentos del hotel.

Los costos indirectos a su vez pueden ser:

Costos indirectos variables.- Su variación depende directamente de la cantidad de huéspedes, cubiertos o clientes  a tender o servir, y de todos los conceptos que participen en la determinación del costo indirecto del servicio.

En  producción, los costos indirectos variables son  proporcionales a la cantidad de unidades producidas como:

·        Materiales, suministros

·        Energía

·        Depreciación por unidades de producción

·        Mano de obra extra

·        Combustible

·        Servicio de lavandería  etc.

Costos indirectos fijos.- Son fijos en cuanto  a su valor y concepto, pero no varían por el volumen de producción  o del servicio. Ejemplos:

·        Alquileres

·        Seguros

·        Honorarios

·        Depreciación etc.

4.3      En función del volumen de actividad.-En:

         1.- Costos variables y  2.- Costos fijos

1.- Costos variables.-

Son aquellos que varían  al producirse variaciones en el nivel de actividad de la empresa.

Son aquellos que muestran variaciones en el nivel de actividad de la empresa y los hace en forma proporcional a los cambios.

Ejemplos:

RESTAURANTE HOTEL CONFECCIONESMercaderías

-Bebidas gaseosas

- Snacks

Comestibles

- Carnes

- Abarrotes

Licores

- Vino

- Pisco

- Ron

Suministros de

Huésped

Aseo

Servicios de lavandería

Teléfono huésped

Comisiones de venta

Telas

Encajes

Cierres

Botones

Etiquetas

Los costos variables se  pueden subdividirse:

a)       Costos variables proporcionales.- Aquellas  que si se  incrementa o  disminuye el volumen de actividad, estos costos también varían en la misma proporción. Ejemplos:

-Materias primas: Alimentos, bebidas

-Suministros: Jabones, papel higiénico.

b)      Costos variables progresivos.-  Son los que ante un aumento o disminución del volumen de producción aumenta o disminuye más proporcionalmente que  éste. Ejemplo el costo de una hora laboral extra. Es más cara que una hora normal.

2.- Costos fijos.-  Pueden definirse como aquellos que no se alteran al modificarse el nivel de producción, es decir se mantienen relativamente constantes sin afectarles las variaciones que puedan tener los productos o servicios obtenidos por la empresa.

Son costos que por lo general no se alteran o se modifican por el nivel de producción o venta.

Ejemplos:

Fijos Semifijos /semivariablesSueldos

Amortización

Tributos municipales

Mantenimiento equipos de computo

Seguros

Honorarios

Gastos financieros

Alquileres

Material de limpieza

Servicio de energía

Servicio de teléfono

Agua

Impresos

Si consideramos niveles diferentes de producción, aparecen los  costos semifijos,  que serían aquellos que sufren variaciones a pesar de un límite a otro, manteniéndose constantes hasta alcanzar la siguiente cota de producción

También puede modificarse  la estructura de costos fijos de una empresa por motivos ajenos al volumen de producción, por ejemplo el efecto de la inflación.

Dentro de los costos fijos también se pueden distinguir los siguientes costos:

a) Costos fijos directos.- Son los que pueden asociarse de tal forma con el producto o servicio o departamento, que si alguno de éstos desapareciera tal costo  despareciera con él. Por ejemplo el costo de la  depreciación  de las cámaras frigoríficas  del restaurante  de un  hotel, dejaría de existir tal costo  al desaparecer el área del restaurante.

b)      Costos fijos indirectos.- Aquellos que son comunes a dos o más  productos, servicios o departamentos, de tal forma que desapareciera uno  de ellos no desaparecería el costo. Ejemplo  el costo del personal técnico es considerado fijo, en el caso que desapareciera  el restaurante según el caso anterior el costo de servicio técnico no desaparecería por que atendería las otras áreas del hotel.

Capítulo 6:  Elementos de los costos

ELEMENTOS DE LOS COSTOS

La competitividad exige que la estructura empresarial y costos dependan directamente del volumen de ocupación y de aspectos como:

·        Temporadas vacacionales, fechas festivas, fines de semana etc.

·        Localización y

·        Complemento de marketing

Las políticas del manejo operacional como el control de costos son de responsabilidad de la gerencia  general y de operaciones, de  acuerdo a los presupuestos de ocupación  del periodo, diseñando  el efecto de cada elemento del costo.

Los elementos de costos  de una empresa de hospedaje son:

         1.- Materias primas, suministros y materiales

         2.- mano de obra  (directa e indirecta)

         3.- Costos indirectos del servicio

1.- Materias primas, suministros y materiales.-

Principal elemento, valor que en un  producto, lo conforma la mayor parte del costo de las áreas de alimentos y bebidas.

Su requerimiento se efectúa  en función de la ocupabilidad de los huéspedes y/o comensales y de acuerdo a la carta que esta oferte.

a.- La materia  prima.- Elemento que forma parte del producto.

- Perecederos                 : Carnes, aves, pecados y mariscos

-Semi -  perecederos       : Frutas, verduras, hortalizas

-No perecederos            : Abarrotes, vinos, licores

b.- Suministros.- Bienes materiales que sirven de complemento para brindar un servicio (alojamiento, lavandería, a y b, entre otros)

                  - Suministros de huésped :         Jabón, papel higiénico,

- Suministros de limpieza :        Detergentes, ambientadores 

- Formatos y  papelería   :       Formatos, útiles de escritorio                             

c.- Materiales diversos.- Bienes  que participan en la producción de bienes y    servicios de los diversos departamentos operativos, ejemplos:

- Repuestos, combustible, gas  entre otros.   

En  los establecimientos hoteleros la  departamentalización del servicio a prestar, determina la naturaleza de la materia prima, suministros y materiales  a utilizar según el  departamento de servicio.

 2.- Mano de obra.-

En cualquier empresa y en particular en una empresa de servicios el recurso humano es el elemento más importante de la gestión y de la prestación del servicio, pues por mayor avance científico o tecnológico  en un establecimiento hotelero se requiere de una persona que efectué, supervise y controle la operación, causando así un costo de mano de obra.

El promedio de ocupación anual determina el requerimiento de la planilla fija o estable, para  evitar los sobre costos y tiempo.

Existen  estándares de requerimiento de personal  que está en función  del número de  habitaciones  del hotel.

Europa EEUU Japón Perú

1  empleado

Por cada

habitación

1.5  empleados

por cada

habitación

 1.5 empleados

por cada

habitación

No hay estudios Pero se estima en hoteles de 4 y 5 estrellas es de 2 personas x habitación

Fuente: Revista AHORA. Julio del 2001

Además de los estándares, de acuerdo al producto a elaborar o servicio a prestar se establecen los tiempos y movimientos mínimos  como base para determinar  el trabajo en una hora, día, o el número de habitaciones por arreglar o el número mesas por atender.

Para establecer la proyección  de necesidad de mano de obra en un hotel de X cantidad de habitaciones, se debe tener en cuenta el área de pisos, cantidad de camas, servicios adicionales, pues inciden  directamente en el tiempo del arreglo de una habitación.

Por ejemplo tomando como promedio de 20 minutos  el arreglo de una habitación doble, se puede proyectar:

·        Cuantas habitaciones  arregla en un día una camarera.

·        Cuantas camareras se necesitan en un hotel  de X número de habitaciones.

·        Según el presupuesto de ocupación, cuál será la mano de obra a contratar.

Según  el grado de participación en el manejo del producto o servicio la mano de obra puede ser:

a)     Mano de obra directa.- Los que intervienen directamente en el proceso de producción o servicio. Por ello es muy importante definir el organigrama funcional del hotel donde se pueda identificar fácilmente el personal directo. Ejemplos:

La camarera, el recepcionista, el  chef, el barman, el mesero etc.

La mano de obra directa debe ser  variable, ya que pueda cambiar por eventos de la producción  o servicio, como incremento de la producción, temporada alta o baja.  

b)    Mano de obra indirecta.- Se conforma por el personal  de oficinas administrativas y  dirección, que no participan o no intervienen  en forma directa en el proceso productivo o servicio. Ejemplos:

Mantenimiento, administración, compras etc.

3.- Costos  indirectos de producción o del servicio – CIS.-

El tercer elemento  está conformado por todos los gastos y servicios que no están en los dos elementos anteriores,  como por ejemplo  el servicio de agua, energía, arriendo del local, servicios de reparaciones etc. Estos  elementos también son necesarios  para la producción o para la prestación del servicio.

Estos elementos  para  su distribución e identificación en los departamentos operativos  y / o servicios requieren de algunos métodos de reparto. Como por ejemplo  la energía en función (Kw) determinado por el consumo de los focos y de los equipos que utilizan energía eléctrica  por habitación, los gastos de licencia y la depreciación  en función de los metros cuadrados de construcción del hotel, el consumo de teléfono  por ejemplo en función de las ventas, et

Capítulo 7:  Registro de los costos

La contabilidad general o financiera es la base de información  para una contabilidad de costos o  contabilidad gerencial. En tal sentido podemos citar tres formas de registrar los costos de hoteles:

1.-  Contabilidad – costos integrados.- El primer paso es la sistematización  que mediante un programa  integrado (FIDELIO) u otros programas, pueda registrar  todas las transacciones, de todas las  áreas generando  información y resultados inmediatos como los siguientes:

         Estados financieros

         Estados de costos departamentales

         Presupuestos

         Informes gerenciales  etc.

Generalmente  hoteles que justifiquen  su costo de inversión  (hoteles de 4 y 5 estrellas de gran envergadura.

2.- Costos independientes.- Independiente de la contabilidad y / o sistematización, se generan módulos o paquetes independientes de los diferentes departamentos, de tal manera que se produzca y genera informes oportunos, razonable y ágiles en la toma de decisiones diarias de la empresa.

Es una alternativa  muy razonable de contar con información gerencial o de costos, pero lo recomendable en el futuro es que el hotel tenga un área o un departamento de costos.

El curso propuesto propone  esta alternativa.

3.-  Departamento de costos.- Dependiendo del volumen de operaciones, por la cantidad de habitaciones disponibles del establecimiento  hotelero, el área de costos se diseña con todos los funcionarios y departamentos  que requiere

Dicha estructura de costos.

Dentro del sistema  de contabilidad en  operación, se debe implantar el sistema de costos -hotelero, por lo que se requiere  que  el contador o controlar conozca de contabilidad de costos de hoteles;  y   su implementación  debe iniciarse con la creación de un plan de cuentas  hotelero, diseñar los controles internos  así como la determinación de la información gerencial  y contable .

Capítulo 8:  Diagramas funcionales de  los centros de ingresos y costos

Para implementar una estructura de ingresos y costos de un hotel es importante identificar claramente que elementos del costo  participan de manera directa en cada  uno de los departamentos operativos y/o de servicios del hotel.

La administración  del hotel debe establecer cuales son sus departamentos operativos que generan ingresos. Por ejemplo un hotel puede tener  habitaciones y una cafetería y como áreas de servicio el departamento  de administración en cambio otros establecimientos pueden tener más departamentos  operativos (restaurante, bar, discoteca, eventos) y como centros de servicio el departamento comercial, administración, mantenimiento.

Los esquemas básicos  de los centros de  ingresos y costos del hotel:

1.-  Figura  5. Esquema  general de ingreso- costo-gastos

g

2.- Figura  6. Esquema del centro de costos de un hotel.

Capítulo 9:  Esquemas de los centros de costos departamentales básicos

·        Figura 7. Centro de costos directos de mantenimiento

.

Figura 8. Centro  de costos  directos de A y B

.

·        Figura 9 .Centro  de costos directos de teléfono

.

·        Figura 10. Centro de costos directos de lavandería

.

·        Figura 11. Centro de costos  indirectos (administración, comercial, MANTENIMIENTO

.

Capítulo 10:  La depreciación y tratamiento de los activos de operación

1. –CONCEPTOS BÁSICOS

Activos fijos.-

Es un bien tangible que son propiedad de la empresa  pero  que no es objeto de venta.  Es una unidad que paulatinamente pierde su valor a lo largo de su vida útil; la compañía  utiliza  los bienes de activo fijo para producir bienes y servicios; esta acción conlleva a su desgaste, deterioro, u obsolescencia.

Son inversiones de largo plazo, esta inversión es  cargada al gasto o costo a través de su depreciación que se  registra en los libros de contabilidad y lo va depreciando a medida que va pasando el tiempo.

Principales cuentas que constituyen el activo fijo:

- Edificios, muebles, equipos, maquinarias, vehículos, terrenos, etc.

Depreciación.-

La depreciación es la  disminución del valor de un activo fijo por efecto del paso del tiempo. Casi todos los activos fijos con la excepción de los terrenos merman el valor por diferentes causas, que son también causas de la depreciación y estas pueden ser de tres clases:

Depreciación Física.-Son producidas en los activos fijos por desgaste de los materiales con los cuales están hechas y por consecuencia necesitando más mantenimiento.

Ejemplos:

-        Televisores

-        Equipos de lavandería

-        Mobiliario

Depreciación Accidental:Son producidas en situaciones inesperadas o accidentales pero para ellas en muchas fábricas y empresas se han previsto este tipo de contingencias y utilizan un seguro contra accidentes. Cuando se presenta súbitamente sin necesidad de ser  accidentales debido al deterioro o desgaste se deberá llevar directamente al estado de ganancias y pérdidas ya que no es un costo ocurrido en un tiempo específico.

Ejemplos:

-   Calderos

-   Vehículos

Depreciación Funcional:Lo sufren los activos cuando no son capaces de cumplir con los requerimientos de la demanda o cuando ya no se necesitan porque se ha decidido no producir determinado producto. La perdida de valor que habrá entre el precio pagado originalmente y el valor de salvamento, es una depreciación funcional.

         Ejemplos:

-        Software: Infotel, Interhotel

-        Equipos de computo , scaner

Activos Intangibles.-

Son aquellos constituidos por partidas no físicas y su valor se limita a los derechos  y beneficios que se espera de ellos, aquí pertenece el capital y dentro de las siguientes categorías: crédito mercantil o plusvalía, las marcas de fábrica, el Know- How  (conocimientos adquiridos), las patentes, etc.

Generalmente los  activos intangibles  generalmente se amortizan, es decir se recuperan  con el tiempo (generalmente en 10 años).

Capítulo 11:  Métodos de depreciación

1.- Depreciación en la Línea Recta.-

Al determinarse por porciones iguales del costo de adquisición, localizadas en los periodos que conforman la vida útil del activo se le puede denominar como el método de línea recta. Es el método más conocido y el más aplicado y aceptado por las normas tributarias según tabla de depreciación.

Depreciación anual     =  Costo de adquisición / Vida estimada

Ejemplo: 1

Supongamos que el costo de adquisición de un equipo de sonido es de US $

 206.66 y su vida estimada es de10 años, la depreciación anual calculada es de

20.66 (aprox.)

Desarrollo:

Años

Vida

Estimada

Depreciación Anual

(Apropiación)

Gastos

Balance

Depreciación

Acumulada

Costo de adquisición

por

depreciar      206.61 20.66 20.66 185.942 20.66 41.32 165.283 20.66 61.98 144.624 20.66 82.64 123.965 20.66 103.3 103.36 20.66 123.96 82.647 20.66 144.62 61.988 20.66 165.28 41.329 20.66 185.94 20.6610 20.66 206.6 -------

2.- Depreciación por unidades de producción.-

Este método mide la utilización del activo que se condiciona a las unidades de producción (para maquinaria y equipo) que es capaz de ejecutar en su vida estimada, dando como resultado asignaciones variables en cada periodo. Para tal efecto se debe calcular la capacidad de producción de la maquina que reemplaza la vida estimada en determinado periodo, este método se utiliza para depreciar vehículos en el que el kilometraje es parámetro de medición, tal como se muestra en el siguiente ejemplo:

Ejemplo:

Se compra un vehículo marca Toyota, cuyo costo de adquisición es de US $ 39.500 traducidos en soles S/94.010  (cambio del día S/2.38) cero kilómetros pero su kilometraje de vida estimada es de 180,0000 kilómetros. Calcule el valor de la depreciación por kilómetro.

                   Valor de depreciación      =        94.010

                   Kilómetro                        =        180,000

                   Factor                            =        0.52

Este cálculo nos indica que al vehículo se le apropian  0.52 de depreciación por kilómetro recorrido.

Cálculo de la depreciación del primer año, si el vehículo marco en el primer año 30.782 kilómetros.

Valor de depreciación

Por kilómetro

    0.52

Kilómetros recorridos

       30,782

Depreciación

 Primer año

      16,007

Las ventajas de este método es que es más realista y se adapta a la naturaleza del activo ya que se mide la depreciación en función al rendimiento o capacidad de producción, pero tiene las siguientes limitaciones:

-        No se puede aplicar en la totalidad de activos  fijos

-        No se puede preestablecer las asignaciones por periodos sino hasta que conozca la producción real

-        Se deja de apreciar el activo hasta cuando el acumulado de unidades de producción real sea igual al estimado inicialmente como base del cálculo del valor de depreciación por unidad de depreciación.

3.- Depreciación Base Suma – Dígitos:

Se le conoce como depreciación acelerada ya que tienden a causar mayor depreciación en los primeros años el activo ofrece mayor eficiencia mientras que en los últimos años debe de ser menor ya que el activo no es tan eficiente y requiere de mayores gastos de mantenimiento, este método nos proporciona un efecto combinado.

¿Cómo  se aplica este método?

El costo de adquisición se multiplica por el coeficiente que hace que la depreciación sea mayor en los primeros años. Este coeficiente resulta de tomar los dígitos que componen la vida estimada del activo y sumarlos, siendo este dato el denominador de la fracción y el numerador  se adjudica el orden inverso del año respectivo a depreciar. Por ejemplo:

Se compra un vehículo marca Toyota  cuyo costo de adquisición es de US $ 39.500, traducidos en soles S/94.010(cambio del día S/2.38) vida estimada es de 5 años. Calculo del coeficiente para cada periodo es:

Suma de dígitos     =        1+2+3+4+5

= 15

Año Fracción Coeficiente1 5/15 0.33332 4/15 0.26663 3/15 0.24 2/15 0.13335 1/15 0.0666    0.9998

Calculo de depreciación para cada periodo:

Año CoeficienteCosto de

 adquisición

Depreciación

 Anual1 0.3333 94.010 31333.52 0.2666 94.010 25063.13 0.2 94.010 188024 0.1333 94.010 12531.55 0.0668(aprox) 94.010 6279.9  1   94010

Tomando el dato de depreciación anual se determina el comportamiento respecto al costo de adquisición:

Capítulo 12:  Tratamiento de los activos de operación

3.1  Conceptualización de los activos de operación.-

Estos activos representan ciertas particularidades de carácter conceptual que condicionan los registros contables, diferentes a los activos fijos. Estos activos se adquieren para que sean utilizados como soporte de las operaciones normales de alojamiento y alimentos- bebidas, tanto así que se identifican como parte integral del servicio lo que es diferente a que se adquieran como la intención de ser vendidos.

Los recursos que pertenecen a este tipo de activos deben ajustarse al siguiente

Comportamiento:

-        Se adquieren con la intención de que conformen soporte de las operaciones normales (función del activo).

-        Que el tiempo de pertenencia es mantener dicho recurso en determinada forma sea mayor a una año(esencia del activo), pero la gran mayoría de estos recursos que presentan una vida útil menor a un año, además de presentar características de recursos agotables a estos no se le puede aplicarlos métodos convencionalmente de depreciación. activos utilizados en hotelería.

3. 2 Tratamiento de activos de operación.-

Estos activos son parte de planta – propiedad – equipo, no se consideran como inventario ya que las salidas de almacén de estos elementos no se pueden considerar como gasto, por que se mantienen en la operación por un cierto periodo. Se consideran a una  cuenta  de diferidos (activos de operación). Es decir su agotamiento o gasto es de acuerdo a  su vida útil (6 meses, 8 meses según el activo de operación.

3.2.1                  Clasificación de activos de operación.-

Se clasifican considerando la utilización para cada departamento operativo.

Activo Habitaciones A y B Teléfono Lavandería Mantenim.Cristalería       X      Loza       X      Cubertería       X      Lencería          Mantelería       X     X      Utensilios de cocina       X      Utensilios de bar       X      Uniformes

De personal      X     X      X      X     X

A cada tipo de activo le corresponde un departamento operado específico, excepto “uniformes” que es utilizado por todos incluyendo el departamento de mantenimiento, esto es importante ya que facilita la medición de la causación.

3.2.2.- Como se mide una causación  (el gasto ).-

Se utiliza una metodología que combine los conceptos de “depreciación” y “amortización” ya que se concluyen las siguientes particularidades en el tratamiento de estos activos:

-        Se consideran como planta – propiedad y equipo pero no se desprecian como tales.

-        Pueden figurar en las cuantas de activo diferido “como retiro de operación” Para luego convertirse en gasto.

-        De acuerdo a su naturaleza y propensión al deterioro, estos activos, específicamente lencería, mantelería, uniformes y cierta cristalería, identifican una vida útil menor de un año, presentando características de recursos “agotables”.

-        Estos activos se conforman por cientos o miles de piezas diferentes tamaños y capacidades, lo que hace imposible una identificación contable para la aplicación de los métodos de depreciación (calculo de la depreciación acumulada para cada uno)

-        No solo son  numerosos, sino propensos a la rotura y hurto lo que condiciona que el tratamiento contable debe reflejar dichas perdidas sin la  necesidad de mantener un estricto control o contabilización de cada uno, lo que es inoperante por el esfuerzo administrativo que implica.

3.2.3.- Medición de acusación a cada departamento.-

Una de las metodologías que se puede utilizar para la medición de la acusación  (gasto) de cada departamento debe ser proporcional a un parámetro de actividad que condicione la utilización de estos activos y que a la vez estimule su deterioro. 

Existen  algunos tratamientos  o métodos para  calcular la amortización de estos activos,  uno de ellos está en función de los índices.

a) En función de coeficientes” .- Esto se identifica con el nivel de venta de los departamentos y la utilización del activo se presenta a través de un coeficiente que se aplica al parámetro mencionado para así calcular la depreciación. Se han establecido estándares de acuerdo a estudios realizados, que citamos a continuación:

 AcusaciónCoeficiente

(%) ventasParámetros

 Lencería 1.65 Habitaciones Loza 1.56 Alimentos Cristalería 1.56 A/B Cubertería 0.95 Alimentos Mantelería 0.79 A/B Utensilios de cocina 0.95 Alimentos Utensilios de bar 0.95 Bebidas

Estos coeficientes varían en cada caso particular según el tipo de cada establecimiento que se este operando.  En tal sentido cada establecimiento debería   determinar  y ajustar sus propios índices, en función de sus propias estadísticas.

Ejemplo de como hallar la causación (gasto).

Cristalería:

Si las ventas de A/B en el mes fueron de US $ 22.500  el cálculo sería:

Ventas de A/B. Coeficiente = causación o gasto

US $22.500 * 0.0156 = US $  351

Esta cifra representa la utilización, pérdida, rotura de este activo, esta causación se refleja como gasto en el estado de resultados (ganancias y pérdidas).

b) Para el caso de los uniformes.- En este caso, es distinto ya que la vida útil de los uniformes depende de la calidad del material, el tratamiento y uso que se le de. Para facilitar el tratamiento existen varios criterios que se aplica a los tipos de uniformes son en función del su vida  útil : 4, 6, 8, ó  12 meses.

Definida la vida útil se realiza el siguiente proceso:

1) Información de las compra de Uniformes:

2) Cálculo de la Causación  (gasto) y apropiación departamental:

Saldo Inicial Uniformes + Compras durante el mes =   Disponible   

./. La vida útil  / Causación (gasto)        

Para comprender esta operación se plantea el siguiente ejemplo de los activos de operación (uniformes):

Saldo inicial uniformes                       :        S/. 5,200

+Registro compras durante período     :                781

Vida útil                                            :           6 meses

Act. De operación :         Saldo inicial               5,200

         + Compras                                                           781

         = Disponible                                                    5,981

         . /.     Vida útil                                                  6                            

         = Causación (gasto mes)                                  996.83

La apropiación departamental se determina de acuerdo al número de empleados que el hotel mantenga en cada área.

3.2.4                Inventario físico.-

Se procede a contar todo lo que se mantiene en almacén no propenso al deterioro y lo que se está utilizando normalmente.

a)       Para el caso cristalería, cubertería y loza:

-         Reunir todos los elementos en un área determinada clasificando por tipo de activo.    

-         Disponer del número adecuado de personas que puedan realizar el conteo en pocas horas.

-         Realizar el inventario en horas “muertas” es decir, cuando no se ofrezca el servicio, ni se presente alguna actividad. Se dificulta cuando la operación de “room - service” es de cierto tamaño obligando a suspender el servicio, a las 9 p.m. para así poder recolectar los activos que se ha despachado a las habitaciones.

b)    Utensilios de cocina y bar.-

-         Aquí es más favorable ya que se encuentran más concentrados en ciertas áreas, son menos numerosos pero muy diversos.

c)    Lencería que está en operación

-         Elementos que se encuentran en las estaciones de ropería de cada Supervisora de Piso.

-         Lencería que se encuentra en Lavandería.

-         En habitaciones que se toma como base de cuantificación el número de camas.

Nota: Los inventarios periódicos se deben practicar por lo menos en forma semestral, con la finalidad de determinar las cantidades y valores reales que van  a darse de baja, o que han sido sustraídos, rotos, perdidos etc. Estos montos o valores de conciliarse con los cálculos en función de los índices; de tal manera que puedan determinarse índices más razonables según la operatividad de cada empresa.

Capítulo 13:  Casuística de la empresa hotelera

1- .Saldo de Activos de operación  al 01 de julio:

Activo                             Saldo US $

Cristalería                              7,000

Loza                                       6,000

Cubertería                              13.000

Lencería                                 8,000

Mantelería                              3,000

Utensilios Cocina                     2,500

Utensilios de bar                     1,500

Uniformes                              6,500 

Total act. operación                47,500

2. - Compras durante el período:

Considerando el movimiento del comprobante de Compras del mes de julio.

Reposición mes                         Movimiento  compras

Cristalería                              2,000

Loza                                         900

Cubertería                                500

Lencería                                   400

Mantelería                                200

Uniformes                              1,000

Total Reposición                       5,000

3.- Cálculo de la causación  (gasto) y apropiación departamental

En primer lugar, se efectúan las operaciones respectivas tomando la información de ventas del Comprobante y los coeficientes del cuadro.

         Departamento                           Ventas US $

         a) Habitaciones                        205.900

         b) Alimentos                              81.407

         c) Bebidas                                  52.343

·        Causación  - Lencería:

Venta habitaciones por coeficiente = Causación (gasto)

205,900           x        0,0165        = 3,398 aprox.     

·        Causación  - Loza:

Venta alimentos por coeficiente      = Causación                             

81,407             x        0,0156         = 1,630

·        Causación  - Cristalería:

Venta alimentos y bebidas por coeficiente = Causación

52,343             x        0,0156         =  816

·        Causación  - mantelería:

Venta alimentos y bebidas por coeficiente = Causación

81,407             x        0,0079        = 643

·        Causación - cubertería:

Venta de alimentos por coeficiente = Causación

81,407             x        0,0095        = 773

·        Causación - utensilios cocina:

Venta de alimentos por coeficiente = Causación

81,407             x        0,0095        = 773

·        Causación  - utensilios bar:

Venta bebidas por coeficiente = Causación

52,343             x        0,0095        = 497

·        Causación uniformes:

Saldo inicial     =        6,500

+ Compras         =       1,000

                                 7,500

Vida útil           =        6 meses

Causación ( gasto ) mes US$ 1,250

Diario = US $  41.66

Cuadro de distribución % de los uniformes:

Departamento Porcentaje(número de    empleados) Apropiación

UniformesHabitaciones         25%     312.50Alimentos – Bebidas        43%    537.50Teléfono         3%      37.50Lavandería       15%    187.50Mantenimiento       10%    125.00Administración        4%      50.00Total      100%  1,250.00

4. Cálculo del movimiento de cierre de la cuenta de  causación (gasto) del mes:

 

LENCERÍA LOZA CRISTAL MANTEL CUBIERT COCINA UTEN. BAR UNIFORMES xxxxxxx

   3,398 1,630    816    643    773   773    497   1,250  

                                 

 

5.- Finalmente de efectuarse el inventario  físico semestral de los activos operación, a fin de  ajustar  los verdaderos gastos de amortización de los activos y logrando tener índices de depreciación más razonables del  propio negocio.

Capítulo 14:  Los departamentos de servicio de un hotel compras y almacén

INTRODUCCIÓN

El hotel  para programar el normal funcionamiento de las áreas de  alimentos y bebidas (restaurante, cafetería, bar, eventos), lo efectuará en primer lugar en relación a la  ocupabilidad  del hotel, tipo de huéspedes, localización y la estrategia de marketing que desarrolle.

Las áreas de alimentos y bebidas, para su desarrollo diario, necesita comprar a sus proveedores. Almacenar los insumos, transformar la materia prima en productos y vender a sus clientes.

La actividad del restaurante, cocina, y bar; sería imposible su operatividad si no existiera los departamentos de compras  y almacén.

El servicio de Almacén  presenta cierta dificultad tanto organizativa como funcional porque en  él se producen constantes  movimientos  de mercancías  de todo tipo, cuyas entradas y salidas han de tener un correcto tratamiento administrativo y contable.

El almacén central, no solo atiende al departamento de alimentos y bebidas; si no que provee a todos los demás  departamentos del hotel (alojamiento, mantenimiento, oficinas administrativas etc.

En la organización  del almacén requiere de las siguientes condiciones básicas:

-       Instalaciones adecuadas

-       Adecuado control interno

-       Arreglos y cuidados de las mercancías

-       Coordinación con todos los departamentos afectados 

-        Sistematización  de los instrumentos contables y de control.              Recomendable para hoteles de 3, 4 o 5 estrellas.

-       Análisis y control  de la gestión de stock,

Recomendable mediante un ordenador.

Figura del organigrama funcional de línea de personal del área de compras y almacén.

        Jefe   de   alimentos

         Y  Bebidas

   Jefe  de marketing

 

   Jefe de compras

   Encargado de almacén

   Alimentos y bebidas

      - Chef

      - Barman

El  requerimiento  de materia prima, suministros y materiales estará  dado en función de la ocupabilidad y el plan de ventas que diseñe el hotel.

Capítulo 15:  Gestión de  stocks. Análisis y control

Los procesos básicos son:

a)    Recepción, verificación, inspección  de las mercancías

b)   Registros documentales básicos

-       Control y registro higiénico sanitario

-       Facturas

-       Comandas

-       Hojas de pedido cocina, cafetería y bar

-       Vales de transferencias

-       kardex de almacén

-       Reportes diarios

c)    Control de inventarios

-       Inventarios periódico y perpetuo

-       Valoración y control de stocks

Capítulo 16:  Control de inventarios

a).- Inventario periódico.- Es un control periódico físico, que consiste en un conteo detallado de las mercancías tanto del almacén como de las otras  áreas (cocina, cafetería y bar). Este tipo de inventario se debe efectuar en forma obligatoria por lo menos cada fin de mes.

Organigrama del circuito de inventarios mensuales y resultados de gestión:

ALMACEN ADMINISTRADOR

PROCESO PARA REALIZAR EL CIERRE Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

Impreso Inventario FísicoComprobación física de las existencias realesOpción de Cuadre de AlmacénImprimir Inventario Final ·        Entran datos del siguiente mes  Recomenzar los procesos diarios

1.       Impreso Inventario Físico

2.       Comprobación física de las existencias reales

3.       Obtener Consumo Neto

4.       Imprimir Inventario FinalLISTADOS NECESARIOS

Extracto de ComprasExtracto de Salidas del Mes a :

 Cocina

 Bar

 Restaurante

 Otros

Esquema para determinar un inventario periódico y su relación con los inventarios perpetuos.

Inventario periódico Inventario perpetuo

  Inventario inicial

  +   Compras

  =  Existencias disponibles

  -  Inventario final  *

  -  Inventario final de carnes

  =  Costo bruto de materia prima

  Inventario inicial

   +  Compras

   =  Existencia disponible

   -  Salidas de almacén

      (salidas a cocina, caf. y  bar)

  =  Inventario final

+ - Diferencias de inventarios

  =  Inventario final   *

b).-Inventario perpetuo.- Los inventarios  son registros  permanentes  de las mercancías, con la finalidad de resguardar la materia prima, evitar pérdidas o sustracciones.

Los grupos de materias primas que requieren de un control perpetuo, mediante un ordenador, tarjetas de inventarios, bin - card  o  kardex de almacén.

Inventarios físicos Grupos de inventarios perpetuos

Inventario  diario CAP  Carnes, pescados ,avesInventario mensual AEL  Abarrotes( enlatados, conservas

        Licores

Inventario diarioCB   Cervezas

       Bebidas

El grupo de LFV el grupo de lácteos, frutas, verduras, no requieren de inventarios perpetuos.

Valuación  de las salidas de almacén.-

Consiste en la forma o  procedimiento de cómo los productos o insumos  se utilizan en la producción  así  como su valoración.

Los sistemas  de valuación de inventarios más comunes son:

1.  Sistema FIFO (Primeras Entradas Primeras Salidas)

2.  Sistema LIFO (Ultimas Entradas Primeras Salidas)

3.  Sistema PPP (Precio Promedio Ponderado)

1.       Primeras entradas -primeras salidas (PEPS-FIFO).-

Este método consiste en  que los productos que primero ingresas al almacén, son los primeros productos que se usan en la producción.

Para el negocio de comidas es muy importante desde el punto de gestión .Es decir tomar en cuenta para el manejo de las salidas de los productos  ya que se tratan de  productos  perecibles en su gran mayoría.

2.       Ultimas entradas - primeras salidas (IEDS-LIFO).-

Este método  consiste en que loas mercancías  ultimas que se adquirieron  son las primeras que salen. Esté puede funcionar algunas empresas donde los productos no se puedan malograr o perder su valor por efecto de la obsolescencia. Ejemplo empresas de  producción de joyas,

3.       Precio promedio ponderado (PPP).-

Este método perpetuo de control más usado y mas común por la empresa y consiste en que los productos para su consumo o venta  deben de tener un valor monetario uniforme. Su implementación  consiste  en tomar los  siguientes aspectos:

·        Los costos de las distintas entradas se promedian para obtener un único costo en almacén aplicable a todas las salidas o consumos.

·        Los promedios se modifican cada vez que hayan compras cuyo costo sea diferente al promedio vigente.

·        Las existencias finales quedan valorados al último costo promedio.

·        Consumos de stock

·        Para efectos de gestión se debe hacer una combinación .Tomar en cuenta el método FIFO para el control, físico; pero para su valoración  usar el método promedio.

Figura . 12.-   Grafico del control perpetuo de inventario de alimentos y bebidas.

Fig. 13 Flujograma  interdepartamental del ALMACEN

Capítulo 17:  Hoja de pedido. Recepción, cocina y bar

Capítulo 18:

 Control diario del bar de un hotel

Capítulo 20:  Conciliacion al final del periodo y determinación del costo bruto

Se debe definir los siguientes procesos:

       1) Determinar el saldo de inventario de cada tarjeta

         2) Efectuar el inventario físico de las existencias de almacén

         3) Ajustes de inventarios por faltantes o sobrantes

         4) Calcular el costo bruto de alimentos y bebida

Ejercicios de aplicación:

Determinación del Ssesecosto bruto ( GRUPO  CAP  CARNES, AVES PESCADOS).

El hotel Modelo de acuerdo  al inventario  mensual del “almacén de carnes” al 01 de noviembre se disponía  de S/.800 y en el  área de cocina  se encontró S/. 120.

Al 30 de noviembre  según tarjeta de inventario de carnes el saldo fue de S/. 560. Al hacer el inventario físico del almacén  se detectó  un sobrante de S/.40. El inventario físico de cocina al 30 de noviembre es de S/. 200.

Las compras  de este grupo de carnes según reporte diario de ingresos de almacén en total fue de S/. 2,700.

Con esta información se solicita determinar el costo bruto del grupo CAP para el mes de noviembre.

Concepto                                           Monto

Inventario inicial                                800

+ Entradas al almacén                         2,700

- Inventario final de almacén                520          (560-40)

= Sub - total                                      2,980

- Diferencias de inv. Diario de cocina.    80           (120 – 180)

= Costo bruto                 2,900

  - Ajuste de inventario                            40

= Costo bruto (registro)            2,860

En el caso de no considerar sobrante, tendríamos:

Concepto                                           Monto

Inventario inicial                                800

+ Entradas al almacén                         2,700

- Inventario final de almacén                560          (560-00)

= Sub - total                                      2,940

- Diferencias de inv. Diario de cocina    80           120 – 180)

= Costo bruto                 2,860

Notas importantes:

1.       De la misma forma se calcula el costo bruto para cada grupo de CB - cervezas y bebidas

2.     Para ele grupo AEL- abarrotes,  enlatados, conservas, licores, es el mismo costo bruto anterior, sin considerar la diferencia de inventarios  diarios.

3.     Para el grupo de verduras, frutas, hortalizas, lácteos. Las  entradas al almacén por compras, es le mismo costo bruto, no es necesario aplicar diferencias de inventario.