COSTOS PARA GESTIN AGROPECUARIA

Propuesta de anlisis estratgico de costos

Eduardo Martnez Ferrario

1. INTRODUCCIONEl propsito del presente trabajo no es la reformulacin o anlisis de la teora general de costos, sino la aplicacin a la actividad agropecuaria de dicha teora general, analizando los cambios fcticos, modalidades particulares y en los casos de procedimientos alternativos, los que seran ms aconsejables. El enfoque se centra en un aspecto terico macro que es expuesto en mi publicacin, Estrategia y Administracin Agropecuaria (Editorial Troquel, Bs. As 1995), a la cual me refiero para la interpretacin de lo que se expone a continuacin y forma parte de una idea terica ms amplia que el concepto de costos para gestin y anlisis estratgico de costos. 2. CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA AGROPECUARIALa empresa agropecuaria presenta una serie de caractersticas distintivas que deben ser analizadas para la determinacin de los costos, a saber: Proceso productivo biolgico automtico: El proceso productivo en la empresa agropecuaria es un proceso biolgico, basado en el empleo de seres vivos que tienen un grado de automatismo. Conocer las leyes de los seres vivos significa optimizar los procesos biolgicos. Estas caractersticas distintivas de la produccin responden a las leyes de la naturaleza. Independientemente de la intervencin del hombre, una semilla o una vaca se desarrollan, aunque no en forma ordenada y orientada a una mayor productividad como cuando interviene el hombre. Si comparamos esta caracterstica con cualquier actividad industrial o comercial, vemos que en stas la participacin humana no slo es necesaria sino imprescindible. Ciclo productivo: En general los ciclos de produccin son de mediano a largo plazo, coincidiendo con los ciclos biolgicos. Suelo como sustrato de la produccin: En la actividad agropecuaria la tierra acta como principio activo y tiene una relacin directa con el resultado de la empresa a travs de la mayor o menor productividad de la misma; en cambio en una industria o comercio la tierra es solo el lugar fsico donde se asienta el local o la fabrica. Al ser la tierra sustrato de produccin y dentro de la estructura de costos uno de los factores de mayor incidencia (a travs de la inversin y consecuente costo de oportunidad o como valor que se paga por su arrendamiento), todo lo que a ella se refiere debe ser analizado de manera particular. Dependencia con el medio ambiente: Se refiere a dos aspectos: uno de ellos es la dependencia de las caractersticas ecolgicas (clima, suelo, sanidad, etc.) normales de cada zona, y el otro las variaciones posibles de estas caractersticas normales. El factor climtico es un factor determinante de la produccin y agrega una condicin de riesgo adicional a la actividad. Rendimientos decrecientes: La produccin agropecuaria est limitada por la ley de rendimientos decrecientes, por la cual un factor adicional de producto ( por ejemplo, un kilo de fertilizante, un kilo de semilla, incremento de la carga animal por ha, etc.), llegado un limite determinado, no incrementa la produccin proporcionalmente pudiendo inclusive hacerla declinar en determinados casos. Para los anlisis de costos debemos pensar en sistemas de produccin sustentables que permitan el mantenimiento de los rendimientos a lo largo del tiempo. Por otra parte, la sustentabilidad del sistema condiciona el horizonte de planificacin. Este concepto es fundamental en el planeamiento, dado que todos los factores estn interrelacionados. Si consideramos a la empresa agropecuaria como una parte aislada y no dentro de un sistema de produccin en contacto con la naturaleza tomaremos decisiones estratgicas errneas.Se deben evaluar los sistemas de produccin en forma correcta analizando todos los costos a lo largo del perodo u horizonte de planificacin, pues posibles altos rindes en el presente deben ser considerados en funcin de la sustentabilidad de la renta.La evaluacin debe tener en cuenta:1. La sustentabilidad del sistema.2. Horizonte de planificacin para comparacin de resultados en producciones o sistemas alternativos. No se puede opinar, por ejemplo, si la siembra directa es mejor o peor respecto de la convencional; lo importante es la sustentabilidad a lo largo de un perodo, maximizando los beneficios a lo largo del mismo. Altas rentas presentes no significan necesariamente maximizacin de beneficios, ni sustentabilidad.3. Disminucin de potencial de produccin por perdidas de propiedades fsicas, qumicas y biolgicas del suelo.4. Cuantificacin de efectos posibles en el factor suelo, ya sea por extraccin de sus componentes o degradacin del mismo.5. Costos adicionales para recuperacin del factor suelo y en ciertos casos del agua como factor adicional.6. Costo de oportunidad por menor renta de explotaciones futuras debido a la no sustentabilidad de algunos sistemas o por rotacin. Nuevas tecnologas: El avance de la investigacin ha originado la aparicin de nuevas tecnologas en la actividad, algo como: ingeniera gentica, agricultura de precisin, maquinaria de alta performance, mejor conocimiento del clima y suelo a travs de tecnologa satelital, agroqumicos, etctera.Estas nuevas tecnologas estn originando una revolucin tecnolgica que reportar importantes beneficios a este sector de la produccin primaria, pero su irrupcin se realiza provocando un fuerte impacto sobre los sistemas, mtodos, tcnicas, procedimientos y estructuras, no slo de produccin, sino tambin de gestin y costos.Para que este impacto sea positivo y no provoque situaciones traumticas y crisis dentro de la organizacin, se debe contar con una serie de conocimientos tericos que permitan interactuar idneamente y nunca perder de vista los objetivos bsicos. Globalizacin de la economa: La actividad agropecuaria no permanece ajena al proceso de globalizacin de la economa en que nos hallamos inmersos. 3. RIESGO EN LA SIMPLIFICACION DEL ANLISIS DE LOS COSTOSDebemos considerar a los estudios de costos como intrpretes de los fenmenos econmicos de la actividad y formando parte de un sistema de informacin que debe reflejar la realidad presente y futura de las explotaciones agropecuarias; para ello deben contemplar todos los factores de esta realidad por complejos o difciles de cuantificar que sean. Es sumamente riesgosa la simplificacin en el anlisis de costos, en especial en los procesos de planeamiento.En el caso de costos histricos, reales o resultantes los efectos del riesgo corrido ya se han producido y en consecuencia se han reflejado en mayores o menores rindes, mayores costos por capacidad ociosa, mayor uso de insumos por planchado, das de labor adicionales por problemas climticos, etc. En la planificacin, estos factores son una incgnita y representan riesgo o incertidumbre y deben ser analizados como tales, cuantificndolos o ponderndolos.Los problemas tcnicos en todas sus caractersticas econmicas, agronmicas y biolgicas deben ser analizados y cuantificados reflejando esa realidad econmica y tcnica. La simplificacin puede originar abstraccin de esa realidad con serios inconvenientes que inclusive pueden afectar la empresa en marcha y la sociedad en general.Es posible un sistema de agricultura permanente sustentable? Hay quienes consideran que con adecuadas rotaciones lo es, y por ende, no existira degradacin ni extraccin de nutrientes, y, en consecuencia, no afectara los costos. Otros sostienen que siempre existe extraccin por mnima que fuese debiendo cuantificarse dicha extraccin.Hay quienes consideran que no existen sistemas sustentables en agricultura permanente y es necesaria una rotacin ganadera. Si ello es as hay que ver cada actividad en funcin de la rotacin que condiciona el horizonte de planificacin. Se genera entonces la duda de si esa menor renta por la rotacin a ganadera debe ser considerada como costo de la ganadera o costo de oportunidad del presente ciclo agrcola. Nuestras ms ricas tierras agrcolas han sido degradadas, por no considerar dentro de los costos, los factores que traen aparejadas estas discusiones tcnicas

4. NECESIDADES DE INFORMACIONLa funcin bsica del administrador o empresario agropecuario, es la toma de decisiones, que permitan alcanzar los objetivos o metas propuestos de acuerdo con cierta estrategia definida.Se puede considerar que existen distintos requisitos de informacin en funcin del usuario y del tipo de decisin.Originalmente la contabilidad se centr en el procesamiento de informacin para terceros o para medicin de patrimonios (valuacin), los requisitos de informacin en este caso son los propios de dichos usuarios. El administrador necesita otro tipo de salida de informacin, que est condicionada por la definicin de:1. La estrategia empresarial.2. Criterios en la medicin de resultados.3. Anlisis de factores no cuantificables como el nivel de riego y moral de los negocios.Surge aqu la duda respecto de si para la toma de decisiones a nivel gerencial o de direccin existe un nico requisito de informacin, y si la misma puede ser objetiva. Estoy firmemente convencido que las necesidades de informacin varan de acuerdo con: a. Estrategia empresaria: La estrategia empresaria definida a travs de los factores que se exponen a continuacin va a condicionar el tipo de salida de informacin y en particular los tipos de anlisis de costos:1. Cadena de valor. 2. Anlisis de posicionamiento estratgico.3. Anlisis de causales de costos:3.1. Estructurales: escala; interaccin o extensin; experiencia; tecnologa; complejidad.3.2. De ejecucin: Habilidad para ejecutar con xito.En resumen se puede afirmar que la estrategia empresaria condicionar el tipo de informacin de costos necesaria para la toma de decisiones que permitan el logro de los objetivos.b) Usuario de la informacin:1. Las funciones bsicas de la administracin son planificacin, organizacin, comunicacin y control. Cada una de estas etapas requerir distinta informacin. La funcin de planeamiento se basa fundamentalmente en la utilizacin de costos futuros. 2. Los diferentes niveles jerrquicos requieren distinta informacin. Los superiores necesitan informacin global y sinttica, mientras que los inferiores requieren informacin particular y detallada.a. Tcnicas de planeamiento: variar en funcin que se utilicen las tcnicas de preferencia, prospectiva o escenarios futuros. b. Criterios para la medicin de resultados.c. Anlisis de factores no cuantificables como nivel de riesgo.d. Moral o tica de los negocios.Hasta aqu se han planteado las distintas necesidades de informacin respecto de diversas situaciones. Esto podra llevar a la conclusin que deberan existir tantos sistemas de informacin como tipos de usuarios participen en la organizacin. Por ejemplo, se podra plantear la necesidad de informacin diferencial para la gestin respecto de la informacin contable para terceros o para valuacin.Mi opinin es que en las organizaciones debe existir un nico sistema de informacin integral, que con la captura nica de datos contables y extracontables, produzca mltiples salidas de datos procesados denominados informacin de acuerdo a los requerimientos de los usuarios. Ms an, son deseables mltiples salidas para el mismo usuario. En consecuencia la informacin contable, de costos, de produccin, no seran ms que subproductos o salidas de ese nico sistema de informacin integral de las organizaciones.La teora general de costos no vara, as como tampoco el sistema de informacin integral. Lo que existe es distinto uso de los datos de acuerdo con la estrategia, con una fuerte importancia de costos futuros para planificacin, anlisis de factores no cuantificables, cadena de valor, posicionamientos estratgicos, causales de costos y tcnicos de planeamiento.

5. COSTOS PARA GESTIONEl administrador obtiene o logra el cumplimiento de los objetivos sobre la base de trabajar con recursos humanos, fsicos y biolgicos coordinando e integrando las actividades y tareas propias y de terceros. Para ello existen las siguientes funciones bsicas: Planificacin. Organizacin. Comunicacin. Control.El proceso de administrar haciendo uso de las funciones bsicas, no debe interpretarse como la realizacin de actividades aisladas e independientes, sino todo lo contrario, funciones interrelacionadas y dependientes que actan en forma concomitante entre ellas.Los requisitos de informacin para cada una de estas funciones bsicas son distintos. El proceso de planeamiento se centra, como veremos ms adelante, en la utilizacin de costos futuros, con problemas de manejo de riesgo e incertidumbre respecto del futuro. Por otro lado, al ejecutarse el plan y controlarse, las condiciones de incertidumbre desaparecen transformndose en certeza, razn por la cual el tema de evaluacin de riesgos en estas etapas reviste menor significacin. Costos para gestin es sinnimo de planificacin y consecuentemente utilizacin de costos futuros determinados en funcin de: Tcnica de planeamiento utilizada ( prospectiva, preferencia o escenarios futuros). Manejo de situaciones de riesgo y/o incertidumbre. Perodo de planeamiento y horizonte de planificacin. Todo costo futuro conlleva la necesidad de un sistema paralelo de costos histricos reales o resultantes.Existe distinto tratamiento de los costos para el planeamiento (costos futuros) que para control (costos histricos reales o resultantes). En la funcin de planeamiento cuando se debe seleccionar entre producciones alternativas con costos e ingresos futuros, un error en la percepcin del futuro incierto, o simplificacin de las variables condicionara la renta.Todo sistema de costos futuros trae aparejada la necesidad de su constatacin con la realidad mediante un sistema de costos histricos, reales o resultantes. En este ltimo caso las condiciones de riesgo climtico, econmico, etc., ya no existen; en consecuencia es ms sencillo usar costos cuantificables y determinar con exactitud la renta, capacidad ociosa, considerando si las prdidas de fertilidad y agotamiento.La tcnica de planeamiento condiciona la forma de determinacin y anlisis de costos:

6. ETAPAS EN EL DESARROLLO TEORICO DEL ANLISIS DE COSTOSAl solo efecto metodolgico enumerar tres etapas en el desarrollo terico de la contabilidad en general y en particular de costos, aunque no existen marcados puntos de corte entre unas y otras:a. contabilidad tradicional: se basa en el anlisis de los factores cuantificables, sobre las base de costos histricos reales o resultantes.a. contabilidad o costos gerenciales o de gestin: anlisis de costos futuros, sistemas de costo utilidad volumen mediante mtodo de costeo variable, incorpora costos imputados y anlisis de los no cuantificables especialmente riesgo.a. anlisis estratgico de costos: se sostiene que la contabilidad gerencial o de gestin debe tener en cuenta los temas estratgicos y proponer soluciones en funcin de las distintas opciones estratgicas (lder en costos, diferenciacin o segmentacin), as como tambin en funcin de las misiones definidas (construccin, mantenimiento y cosecha) o de las opciones estratgicas bsicas (crear, mantener, reducir y despojar); se deben analizar los costos a la luz de las estrategias a implementar, considerando como factores determinantes variables no financieras. Quiz hoy podemos afirmar que nos encontramos en una etapa de transicin de la contabilidad gerencial de costos al anlisis estratgico de los mismosLos datos cuantificables y no cuantificables se procesan para obtener informacin que permita desarrollar estrategias que logren la obtencin del xito en la actividad y consecuente maximizacin de beneficios medidos en trminos cuantificables y no cuantificables, considerados mediante un proceso de acumulacin, a valores constantes, medidos en el mediano o largo plazo.Debemos obtener informacin que nos permita el desarrollo, implementacin y control de estrategias de negocios. Se sostiene que el costo es una causa de las estrategias seleccionadas.Considero fundamental el anlisis de costos en trminos cuantificables, no cuantificables y estratgicos. A pesar de ello y en virtud de lo opinable del tema expongo a continuacin los cambios fcticos y modalidades particulares divididos en funcin de las etapas enumeradas para facilitar la lectura de acuerdo a la posicin individual del lector:.

.7. ANALISIS DE CAMBIOS FACTICOS, MODALIDADES PARTICULARES Y PROCEDIMIENTOS ALTERNATIVOS7.1. TRADICIONALEn la actividad agropecuaria dentro de los costos cuantificables debemos ver los cambios fcticos en el concepto de apareamiento de ingreso con egresos como base para la determinacin de resultados. Este concepto establece que deben aparearse a los ingresos los costos que los originan. 7.1.1. Definicin de costos y relacin insumo productoEn los ejemplos que veremos a continuacin se plantean una serie de procedimientos que a priori parecen novedosos o extraos, pero responden frreamente a los criterios de apareamiento de ingreso con egresos y relaciones insumo-producto.Debemos considerar todo costo devengado o imputado que deba aparearse con la relacin insumo- producto presente. Surge aqu la pregunta si el factor tierra slo debe incidir en los costos a travs del costo de oportunidad o sufre depreciaciones o prdida de potencial de produccin. Esta discusin tcnica debe ser resuelta por los expertos agronmicos. A efectos de costos debemos analizar si existen producciones sustentables o si se producen agresiones, extracciones o degradaciones irrecuperables o recuperables. Cualquier prdida de potencial de produccin o extraccin de micronutrientes debe ser considerada en los costos. Para ello considerar al suelo como un sistema vivo donde tenemos tres tipos de fertilidad:1. Fsica: estructura.1. Qumica: nutrientes y micronutrientes.1. Biolgica: materia orgnica.Debemos ver cules de estos factores son irrecuperables o recuperables.1. Irrecuperables: podra ser el caso del fsforo o potasio, se deben tratar como una industria extractiva (ej. minera) y reconocer en cada produccin la extraccin del nutriente cuantificndola como costo. Aunque no se produzca su erogacin, es un costo devengado que a futuro lo voy a tener que pagar comprando fertilizantes o por una disminucin en los ingresos al disminuir los rindes o imposibilidad de continuar con dicha explotacin. 1. Recuperables: no se deben asignar costos en los sistemas sustentables, y s en los no sustentables, considerando como horizonte de planificacin el largo plazo. Se deben diferenciar los trminos de manejo y manipulacin del suelo. El criterio precedente se basa en considerar a las extracciones de nutrientes como costos devengados que deben ser analizados.Si analizamos dos planteos productivos: 1. Siembra directa con rotacin sustentable, y 2. Agricultura convencional con necesaria rotacin ganadera para ser sustentable.Para comparar estas dos producciones debemos analizar como horizonte de planificacin el perodo de rotacin agrcola-ganadera de la alternativa 2 y determinar la renta comparada de ambos sistemas en dicho periodo, restando al final los costos devengados por utilizacin del suelo. Otra forma seria imputar a la alternativa 2 el costo de oportunidad de la menor renta ganadera de los perodos futuros, para compararla con el caso 1 que es sustentable tericamente (es motivo de discusin tcnica el tema de si no existe extraccin en el caso de fertilidad qumica del suelo no renovable como el fsforo y otros). Algunos sistemas como monocultivo o rotacin trigo soja continua, originan un incremento en las plagas de malezas y/o insectos; esos mayores costos que se erogarn en el futuro son imputables al presente periodo. Se deben detectar los problemas antes de que sea tarde mediante la prevencin o generando ingresos compensatorios. Puede ser negocio degradar los suelos en trminos econmicos si obtengo ganancias que lo compense, aunque en trminos ticos o morales la degradacin no recuperable sera objetable. Sin lugar a duda es una irracionalidad hacer planteos de produccin degradando suelos, perdiendo capital o potencial de produccin y no ser compensado econmicamente. Cuntos de nuestros productores se encuentran en esta situacin? Son incontables. En ganadera o tambo se realizan dos tipos de reservas forrajeras, las necesarias para un adecuado plan de manejo de recursos forrajeros y las adicionales para cubrir eventuales problemas climticos; todos los costos de estas reservas son considerados como costo de produccin. Otra alternativa vlida empresarialmente sera imputar como costo un valor de reserva contra problemas climticos, sin producir reservas, asumiendo su compra a terceros en momentos climticos adversos. Es otra forma vlida de trabajar cuya critica es que en casos de condiciones climticas adversas pueden existir problemas de obtencin de los forrajes necesarios; por otro lado, en buenos aos no hay mala utilizacin de recursos por inmovilizacin de capital o prdidas totales o parciales en el mantenimiento de las reservas de un ao para el otro. En trminos de costos cuantificables deben considerarse como costo tanto los costos de efectuar las reservas forrajeras como la imputacin a los costos de una reserva monetaria para cubrir la necesidad de adquisicin de forraje en caso de necesidad(esto sera una especie de autoseguro). El problema de obtencin de las reservas en el momento oportuno es un problema de costos no cuantificables y evaluacin de costo-beneficio a travs del riesgo de obtencin de reservas o mayor valor de las mismas versus mayores costos por la generacin de reservas en momentos climticamente favorables Deberamos analizar la relacin insumo producto de la siguiente manera:

Es decir que no slo analizamos los insumos y el producto que se obtiene, sino tambin la afectacin de recursos que tradicionalmente se consideraban como renovables o que no sufran desgaste como el suelo.En resumen podemos considerar que los criterios tericos de costos son validos para la actividad presentndose caractersticas fcticas de aplicacin para temas como:1. Suelo y su utilizacin.2. Cambio en el paradigma tradicional de la produccin de sistemas de rotacin agrcola-ganadera convencional a terica agricultura sustentable a travs de siembra directa.3. Costos que se erogarn en el futuro que corresponden al presente, tales como utilizacin de nutrientes, planchado del suelo y consecuente mayor laboreo, mayor incidencia de plagas con mayores costos de produccin, etc.7.1.2. Sistemas de produccin sustentablesSe deben analizar los desarrollos sustentables mediante un mejor conocimiento del agrosistema. En la comparacin de sistemas alternativos se deben considerar los costos de los no sustentables, la utilizacin de recursos no renovables o el costo de oportunidad de las rotaciones de menor rentabilidad originadas en la produccin no sustentable presente.La agricultura es el manejo de la vida del suelo interrelacionada con el ambiente. Quien no contemple esto originar causales de costos por su error de anlisis. Si encaramos un monocultivo, se generarn resistencias en insectos o aparicin de plagas con la consecuente mayor utilizacin de agroqumicos o labores para combatir aquellas, aumentando los costos de produccin. Comparando un monocultivo con un sistema de siembra directa con rotaciones, este ltimo permite la mejor conservacin de la vida nativa y menores costos de labores y agroqumicos. En planificacin se deben cuantificar o ponderar todos los factores para no caer en sistemas no sustentables. Los sistemas de riego pueden provocar problemas de sodio o sales a lo largo del tiempo, debiendo incurrirse en costos adicionales para recuperacin o definitiva degradacin.La produccin de arroz continua en un solo lote en sistemas convencionales se puede considerar como no sutentable, debiendo pasar a rotaciones de otros cultivos o ganadera con menor rendimiento econmico.Para los contratistas rurales este criterio expuesto es relativo, en la medida que sigan consiguiendo campos para su explotacin con sistema extractivo no sustentable. Los costos futuros son asumidos por el propietario del establecimiento. En este caso el anlisis es de costos presentes con un horizonte de planificacin de un ciclo agrcola, analizando exclusivamente costos erogados.Cuando se analiza el perodo de repago en una inversin en un establecimiento, debe considerarse si se aplica a una produccin sustentable o a un sistema extractivo con degradacin definitiva o recuperable. Se deben considerar estos costos adicionales aumentando el perodo de repago. Puede ocurrir que esta extraccin no se refleje en el valor venal del suelo, en este caso se deber analizar la estrategia de recuperacin mediante costos adicionales, venta de la propiedad reconvirtiendo o seguir produciendo en dicho establecimiento a pesar de la prdida de potencial de produccin no reflejado en el valor venal de la tierra (dudosa conveniencia).7.1.3. Anlisis de capacidad ociosaCuando trabajamos con costos histricos es factible determinar la capacidad ociosa. Se plantea la duda si en el planeamiento, en especial en la agricultura es posible determinar capacidad ociosa a priori, dado que la actividad esta condicionada por factores climticos como vimos en las caractersticas de la empresa agropecuaria. Quizs la alternativa sera buscar actividades suplementarias y/o complementarias que permitan absorber los costos fijos no utilizados, si las condiciones climticas lo permiten. La posibilidad de realizacin de producciones suplementarias y/o complementarias depende del clima. Una condicin climtica favorable o adversa forma parte de los costos normales de produccin y no puede ser considerada como capacidad ociosa, esto se da con cosechadoras, rotaciones con mrgenes reducidos de periodo de siembra, trabajo para terceros, etc. Relaciones entre actividades:Competitiva: una relacin competitiva es aquella en la que si se eligen dos o mas actividades, el aumento de alguna de ellas se produce a expensas de la reduccin de otras. Como, por ejemplo, el caso de ganadera ovina respecto de bovina en un mismo lote.Complementaria: una relacin complementaria entre dos o mas actividades significa que las actividades se benefician unas de otras. Por ejemplo, la produccin apcola con la frutcola.Suplementarias: las relaciones suplementarias no tienen efectos positivos ni negativos entre actividades. Supongamos el caso de una soja de segunda luego de un cultivo de trigo. En lugar de predefinir la capacidad ociosa debemos buscar actividades suplementarias y/o complementarias que permitan cubrir los baches de capacidad originados por el clima; es imposible determinar con exactitud cul va a ser la capacidad ociosa o normalizar los costos por incidencia del factor climtico. La solucin es la bsqueda de actividades suplementarias y/o complementarias que posibiliten absorber esos excedentes de tiempo eventuales. En los costos histricos la capacidad ociosa se va a producir si no tenemos adecuados escenarios futuros de actividades suplementarias y/o complementarias que absorban esos excedentes con adecuado planeamiento de actividades y de la capacidad ociosa. Se podr, de esta forma, lograr la eliminacin de la capacidad ociosa o minimizarla.Otra posibilidad para evitar problemas de capacidad ociosa es estructurarnos exclusivamente con costos variables contratando todas las tareas (si el campo se explota en su totalidad). Aqu en funcin de la condicin climtica no tendr capacidad ociosa, pero s el riesgo de no disponer de la mano de obra y maquinarias cuando se requiera. Esto es muy frecuente con los contratistas, en especial cosechadoras, dado que cuando hay atrasos por condiciones climticas es sumamente difcil obtener dichos recursos o servicios a tiempoEn el norte de nuestro pas es comn sobredimensionarse en equipos de labranza convencional dado el corto perodo que existe con humedad disponible.Tradicionalmente se considera capacidad ociosa, pero en realidad es cobertura contra factores climticos. Costos fijos Costos variablesVs. Sinnimo de seguridad Inseguridad; elimina problemas de capacidad ociosaAclaramos que la capacidad ociosa planeada, anticipada o programada, del factor tierra, cuando se decide su no utilizacin a pleno en una o ms campaas agrcolas o ciclos de produccin ganadera (cra o invernada) requiere un tratamiento particular, al no tratarse de un costo trasladable a la produccin, sino un quebranto propio del sistema empresa.

7.2. GERENCIALLos costos cuantificables con los cambios fcticos expuestos se deben analizar a la luz de una ponderacin subjetiva de los denominados costos no cuantificables o de difcil cuantificacin; para ello existen distintos mtodos como ponderacin, matrices, etc. En consecuencia, para la toma de decisiones trabajamos sobre la base de conceptos econmicos cuantificables y no cuantificables:

1. Costos incurridos: son aquellas erogaciones incurridas en un perodo de tiempo determinado en la actividad.2. Costos imputados: no son erogaciones incurridas en el perodo en cuestin, sino que se imputan contablemente erogaciones efectuadas en otros perodos ( ejemplo: amortizacin o depreciacin de los bienes de uso ) o correspondientes al concepto de costo de oportunidad, que es considerar como costo la renta de las alternativas abandonadas, incluyendo en este concepto el tipo especial de costo de oportunidad que es el costo del capital propio ( considerar como costo la renta a valores constantes, neta de desvalorizaciones monetarias nacionales o extranjeras), que se podra obtener colocando financieramente los fondos destinados a la explotacin a un similar nivel de riesgo, o diferente como el caso de la renta fundiaria como opcin alternativa.3. Tiempo personal: corresponde a la aplicacin de tiempo y esfuerzo personal no suficientemente remunerado (tal el caso de empresas unipersonales) y que debe, desde el punto de vista del costo, imputarse por la remuneracin que hubiera sido necesario pagar a un tercero para una tarea equivalente. Algunos individuos cuantifican estos conceptos en la actividad agropecuaria como factores positivos y no costos, por considerar que esta actividad es ms gratificante que otras ya sea por el contacto con la naturaleza, trabajo con seres vivos, actividad productiva, etc.4. Riesgo e incertidumbre: suelen ser considerados como sinnimos. Pero tcnicamente podemos definir:- Riesgo: se da cuando existe cierto nmero de estados naturales cuyas probabilidades de que se produzcan son conocidas por quien toma las decisiones. Esta clase de decisin o acuerdo se denomina toma de decisiones en estado de riesgo. Un ejemplo tpico son los riesgos climticos en agricultura, capaces de tratarse probabilsticamente dentro de cierta rea o nivel de referencia.- Incertidumbre: se ignoran las probabilidades de que se produzcan los diversos estados naturales. Estos problemas surgen cuando no existen pautas que permitan calcular las probabilidades de que ocurran los estados naturales, ya sea por falta de experiencia pasada o porque es imposible proyectarla hacia el futuro.Cuando hablamos de riesgo, tenemos en cuenta dos factores muy importantes: las caractersticas de una empresa o empresario y la faz subjetiva del factor riesgo. Hay empresarios que son ms arriesgados que otros; como consecuencia de ello, la definicin de objetivos de la empresa y la forma de encarar la actividad va a estar seriamente condicionada por la actitud que tiene el individuo frente a determinados riesgos. La actividad y forma de desarrollarla depende en gran medida de las concepciones particulares del riesgo. As, hay empresas que van a hacer una mezcla (mix) de productos muy variados, para diversificar y tener menor posibilidad de fracaso, mientras que otras van a apostar a un solo producto. Un ejemplo muy claro es cmo juega un apostador a la ruleta: los ms conservadores no juegan todo lo que tienen sino una parte, la que dividen en muchas jugadas apostando, por ejemplo, a chance y dentro de chance a varias alternativas; otros al contrario, apuestan todo lo que tienen en una sola jugada y a un solo numero. En el primer caso el riesgo es menor pero, a su vez, la ganancia tambin es menor, en cambio el que apuesta todo a una sola jugada tiene muchas probabilidades de perder, pero si gana cubre ampliamente su apuesta. Vemos que el modo de distribuir las jugadas depende de la personalidad de cada individuo. Si cambiamos el concepto de juego por el de produccin llegaremos a las mismas conclusiones. Ejemplo: una persona juega todo lo que tiene, todo su capital, a la explotacin agropecuaria y dentro de ella a un solo tipo de explotacin, a una sola cosecha, a una sola variedad; es decir, exponiendo toda su fortuna en una explotacin de alto riesgo, tal como un solo cultivo, en una zona climtica de difcil pronstico..Hay individuos partidarios de un alto nivel de economa de escala para minimizar los costos fijos al concentrarlos en una unidad producto; pero, por el otro lado, est la disyuntiva de que si se concentra en una condicin climtica exclusiva, el riesgo climtico es mucho mayor. Al producir en varias zonas agroclimticas se dividen riesgos climticos afectando la economa de escala ptima. Otro factor que debemos tener en cuenta es la ventaja comparativa de la produccin en un lugar respecto de otro; podramos decir en este caso que una zona es mejor productora que otra y, en consecuencia, convendra tener la invernada en un lugar y la cra en otro, con lo cual no se cumplira con la regla econmica que indica la concentracin de invernada y cra en un solo lugar para disminuir costos.El apostador o empresario debe resolver que har: pone todo en una actividad, se dedica a un rubro con exclusividad, mantiene reservas por si algo sale mal, divide el riesgo haciendo una mezcla de inversiones o producciones distintas, etc.; la decisin de como habremos de apostar a este singular tablero es fundamental en cada proyecto, y todas las variantes son vlidas dependiendo de cada individuo.La crtica que se suele hacer a esta planteo es que se pierde objetividad en la informacin debido a la ponderacin subjetiva, o bien, se afecta el criterio de prudencia, pero debe entenderse que ste es propio de la contabilidad financiera y, por lo tanto, ajeno a la contabilidad de gestin pues, si de acuerdo con lo expuesto, los costos deben reflejar la realidad econmica por compleja que ella fuere, en costos para gestin ignorar una parte de la realidad de las explotaciones es sinnimo de decisiones incorrectas sobre todo en explotaciones condicionadas fuertemente por la naturaleza.En la actualidad se analizan los mercados agropecuarios mediante la globalizacin de mercados que responden a condiciones econmicas y climticas, el trmino de mercados agroclimticos est generalmente aceptado, donde se sintetiza la importancia que representa el clima en la fijacin de los precios internacionales de nuestros productos.Como hemos dicho, el criterio de objetividad y prudencia en la informacin, puede ser vlido en informacin para terceros que requieren objetividad y comparabilidad, pero nunca para toma de decisiones internas.El reconocimiento en la actividad agropecuaria del crecimiento biolgico o vegetativo es aceptado en la doctrina por unanimidad. La actividad acta en contacto con la naturaleza y, consecuentemente, deberan ser analizados tambin los factores de riesgo climtico, que condicionan fuertemente al crecimiento biolgico.Tambin hemos mencionado que la evaluacin del riego es fundamental en la etapa de planeamiento, revistiendo menor significacin en el control.Veremos algunos casos prcticos del tema de evaluacin de costos no cuantificables, en especial en la etapa de planificacin: Siendo en las explotaciones el factor tierra el de mayor incidencia en el capital de la empresa, es necesario para una correcta toma de decisiones, considerar el costo de oportunidad de dicho factor. Costo de oportunidad: el valor de la tierra considerado a su valor de adquisicin a moneda constante o valor de mercado debe ser reflejado en los costos a travs del costo de oportunidad de la inmovilizacin de capital. El costo de oportunidad adems no debe ser analizado como el costo de lo que dejo hoy de producir (alternativa abandonada) sino tambin lo que voy a dejar de obtener a futuro por menores rindes. Lo importante en planificacin no est en el aumento de la rentabilidad presente, sino en el aumento en la estabilidad de la rentabilidad en funcin de un horizonte de planificacin preestablecido. Se deben evitar picos en situaciones climticas extremas. Quizs esta es la mayor ventaja de la siembra directa respecto de la convencional, podramos quiz, decir que ste es el cambio de paradigma. En siembra directa se hace mejor uso del agua y suelo, aumentando la estabilidad de la renta. La tierra hay que comprarla o pagar por su uso mediante arrendamiento, los insumos tambin. La cobertura que estabiliza los rendimientos por mejor uso del agua y suelo hay que hacerla; debemos aparear estos costos a la estabilidad de la renta futura y no como costo presente. Los defensores de siembra directa sostienen que los rindes de la misma pueden quiz ser menores en el primer ao, pero en el largo plazo, tanto por la estabilidad como por el incremento del ciclo agrcola, debera tener ventajas la siembra directa. El mismo procedimiento debera hacerse para la comparacin de agricultura con invernada; se debe analizar en la sustentabilidad de cada sistema el nivel de riesgo y la estabilidad de la renta a lo largo de un horizonte de planificacin predefinido sobre ciclos sustentables. Existen distintas alternativas para cubrir el riesgo climtico. Lo objetable es que slo las que se erogan como los costos por riego complementario, seguros contra granizo, etc. son reconocidas. Si el productor decide no hacer riego o seguro contra inclemencias climticas, no se debera considerar un costo como autoseguro para la generacin de esas reservas cuando en el horizonte de planificacin se produzcan situaciones adversas ? Lo correcto es cubrir los riesgos ya sea a travs de terceros en el caso de seguros o con costos adicionales como en riego complementario o a travs de la generacin de reservas que cubran las eventualidades considerando a las mismas como costos imputados. No comparto la idea de reconocer slo los erogados; muchos de nuestros productores agropecuarias se encuentran en situaciones lmite por anlisis tcnicos-econmicos que no contemplaban estas situaciones. El riego complementario es un costo adicional que se efecta para cubrir riesgo climtico. Muchos profesionales sostienen que con un mejor manejo del agua existente en el perfil del suelo no seria necesario este costo adicional. En trminos de bienes abundantes en la naturaleza la aplicacin de riego complementario sin uso adecuado del agua en el suelo es un derroche de recursos acuferos que se consideran errneamente como abundantes y renovables y en trminos de costos cuantificables es un incremento intil en los costos de operacin por mal uso del agua. La teora contable sostiene la necesidad de la segregacin de los resultados extraordinarios. Ahora bien, muchos de esos resultados extraordinarios son, a mi entender, costos no cuantificables, no considerados o problemas de anlisis estratgico. Ejemplo: sequas, granizo, etc. Otra forma de minimizar el riesgo es a travs de :1. Realizacin de agricultura en distintas zonas climticas que reducen el riesgo climtico pero originan un incremento en los costos por mal uso de la economa de escala.2. Diversificacin de producciones, variedades, pocas de siembra, que quizs no logren maximizacin de beneficios pero disminuyen el riesgo climtico.3. Mayores costos por utilizacin de variedades resistentes a condiciones adversas como sequa, hongos, plagas, variedades subtropicales, etc., tanto en cereales, oleaginosas, forrajeras como en pasturas.4. Invernculos para lograr adecuadas condiciones de temperatura y humedad.5. Riego complementario.6. Proteccin contra granizo.Etctera.En todas estas situaciones se ha incurrido en costos adicionales, inadecuada absorcin de los fijos o disminucin de los ingresos para el logro de la sustentabilidad de la renta. En funcin de anlisis de costos cuantificables, en general se tiende a absorber los costos fijos a travs de economas de escala, tendiendo a concentrar e incrementar las explotaciones. A la luz del riesgo climtico se hace necesario para su disminucin, manejar distintas regiones o pocas climticas afectando ello el concepto de concentracin originando mayores costos cuantificables, como costos de administracin y supervisin, viticos, etc. En la planificacin en funcin de costos cuantificables se puede afirmar que la obtencin de una ganancia en un ao de $100 no es lo mismo que obtener $100 en dos aos. Debemos considerar el factor tiempo a travs del valor actual neto en funcin de alguna tasa de corte, siendo en consecuencia menor la renta para el periodo de dos aos. Veamos este mismo ejemplo y consideremos que la renta de un ao es igual a la de dos aos luego de determinado el valor actual neto, en trminos cuantificables, pero a la luz de la evaluacin del riesgo una invernada corta de vaquillonas de igual renta es preferible al engorde de terneros recin destetados dado que trabajo con un horizonte de planificacin menor y las posibilidades que se mantengan las pautas o escenarios sobre las que se bas la planificacin son mayores y consecuentemente existira menor riesgo. Podemos dudar si el plan de convertibilidad continuara para el horizonte de planificacin de dos aos de los terneros, pero quiz podamos asumir con mayor seguridad el riesgo cambiario en un negocio de corto plazo. A mayor incertidumbre en las variables se tiende a analizar por este factor negocios de menor plazo. Consideremos esto en procesos hiperinflacionarios, prcticamente se trabaja exclusivamente con el corto plazo. En el proceso de planificacin la obtencin de una renta de $100 por hectrea en agricultura en trminos cuantificables es igual a una renta de $ 100 de ganadera, pero en trminos de sentido comn ello no es as dado que es mucho mas riesgosa la agricultura. La duda se plantea en cuantificar ese factor diferencial de riesgo, hasta cunto estamos dispuestos a manejar menor renta en aras de la seguridad. Esta cuantificacin como vimos es subjetiva. Es lo mismo ganar 30% sobre lo invertido en maz que 30% en sorgo en el mismo perodo. Matemticamente s, pero en trminos de riesgo el sorgo requiere menor inversin y consecuentemente menor riesgo en caso de condiciones adversas. El sorgo adems tiene mejor comportamiento ante el stress hdrico. Igual anlisis se puede realizar en criterios de intensificacin de produccin: mayor renta, pero mayor uso de insumos, lo que genera mayor riesgo por el monto de la inversin. Planteos de hace uno o dos aos de conversin de grano en carne, no tuvieron en cuenta en la planificacin el riesgo de que dichas relaciones no continuasen favorables. Hubo dos tipos de productores: los que aprovechando la relacin, estableciendo una estrategia de bajas barreras de salida y otros que se estructuraron con altas barreras de salida como instalaciones fijas, grandes inversiones, etc. que hoy padecen este problema al cambiar la relacin econmica. Igual criterio se puede dar para la conversin de grano en leche. Es muy comn en el caso de los contratistas rurales exitosos, dudar respecto de dnde canalizar esos excedentes financieros: 1. integrarse verticalmente hacia adelante; 2. integrarse verticalmente hacia atrs;3. integrarse horizontalmente.En el ltimo caso se plantea la duda de incrementar la superficie mediante ms arrendamiento o adquirir tierra. Al anlisis del costo cuantificable deben adems agregar el riesgo de la no obtencin de tierra para trabajar. La inclinacin hacia uno u otro sentido depender de la cuantificacin subjetiva del contratista El factor riesgo climtico es reflejado en general en el valor venal de la tierra, adems de las condiciones propias del suelo. Regiones agroclimticas especiales tienen valores diferenciales como zona ncleo por rgimen lluvias, San Pedro para frutihorticultura por menor registro de heladas, etc. Respecto de los denominados bienes abundantes en la naturaleza, deberamos dividirlos entre los renovables y los no renovables. En general se sostiene que solo deben cuantificarse los bienes escasos, que por el hecho de tal tienen valor econmico y los bienes abundantes en la naturaleza no deberan cuantificarse. Este planteo debera ser reconsiderado, pues debemos analizar la posibilidad de no disponibilidad en tiempo y forma de esos bienes abundantes en la naturaleza, de la misma forma que se consideran los costos adicionales para mitigar los efectos. Debemos buscar sistemas que eviten la prdida de bienes abundantes en la naturaleza, tanto sean renovables, como no renovables. Por ejemplo en el uso del agua lograr menor insolacin, menor evaporacin y mejor balance hdrico. Se debe evaluar la destruccin de los recursos abundantes en la naturaleza en los procesos de planificacin y produccin. Esto reviste especial inters a niveles macroeconmicos. Por ejemplo, el efecto invernadero, napas freticas, agresin al ambiente, etc. Debemos analizar no slo el factor suelo y la sustentabilidad en trminos micro, sino tambin criterios ticos y morales En consecuencia deberamos evaluar otros factores que denominaremos ticos y/o sociales que incluyen:1. Agresin al ambiente (crtica a la siembra directa, se cambia la agresin al suelo por agresin al ambiente por exceso de agroqumicos).2. Ecologa como factor no cuantificable.3. Efecto invernadero en casos de desmonte. 4. Riesgos en la manipulacin gentica y uso de desarrollos genticos.5. Planteos antinaturales de produccin o alimentacin que pueden afectar seriamente a la poblacin e inclusive a las propias empresas. A tal fin analicemos el caso del denominado mal de las vacas locas y su incidencia en la economa mundial. Hay que evaluar causas y efectos y no slo costos. Podemos hipotecar el futuro del planeta, de la humanidad y de la propia empresa por el no anlisis de los puntos anteriores

7.3. ANALISIS ESTRATEGICO DE COSTOSQu debera ser nuestro negocio ? Cuntos productores se formulan esta pregunta, tradicionalmente la produccin agropecuaria se preocupaba en resolver cmo producir. El productor agropecuario moderno debe, adems de resolver cmo producir, determinar qu produccin efectuar. La contestacin a esta pregunta se denomina planeamiento estratgicoEstrategia: adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos, en funcin de objetivos y metas. Estrategia son las distintas formas que adopta una organizacin a travs de la fijacin de polticas, metas u objetivos, para adaptarse a los cambios presentes y futuros que ocurren en el contexto o ambiente en que le toca actuar en el presente y futuro. Segn Peter Drucker se trata bsicamente de responder dos preguntas qu es nuestro negocio ? , Que debera ser?Es importante que el empresario agropecuario tenga permanentemente presente el concepto de estrategia empresaria furmulndose las preguntas anteriores analizando el negocio sobre la base de las opciones estratgicas bsicas de crear, mantener, reducir o despojar. Debe pensar dnde va a volcar sus esfuerzos y su capital, analizando el negocio estratgicamente sobre la base de costos e ingresos cuantificables y no cuantificables futurosOtro gran problema del empresario moderno es tomar decisiones en relacin con qu negocio ve con posibilidades para invertir su capital y esfuerzo, cuyos resultados conocer recin en el futuro. Un error muy frecuente en la actividad, es que estas decisiones se realizan proyectando el pasado hacia el futuro o sobre la base de costos actuales; nada ms alejados de la realidad que pensar que algo que fue o es negocio lo seguir siendo en el futuro, o viceversa. Muchos psimos negocios presentes pueden ser los ms brillantes del futuro. Es frecuente observar productores agropecuarios que toman decisiones sobre esta base y as ocurre que si un ao el trigo fue mal negocio, no siembran en la nueva cosecha, esto tambin se da permanentemente en el mercado de cerdos y aves. Lo mismo ocurre en el sentido inverso cuando algo es negocio hace que todos se vuelcan al mismo saturando el mercado; lo importante es estar produciendo cuando es negocio, no entrar slo cuando se estn obtenido resultados positivos. Debemos analizar los resultados en el momento de la cosecha o venta del producto y no cuando estoy sembrando o empezando a producir, recordemos la frase de Henry Ford " cuando todos compran yo vendo, cuando todos venden yo compro". Es muy frecuente ver productores que se mueven de esta forma influida adems por los denominados "negocios moda"; cuntos fracasos de este tipo conocemos en la actividad Ej. kiri, tung, etc. y quiz los prximos fracasos originados por una saturacin del mercado como el kiwi, frutilla, esprrago, tambo de ovejas, ciervo, etc.Como podemos observar es sumamente difcil prever cual ser el tipo de negocio, mercado o forma de estructurar una empresa que permita obtener el xito en la actividad, dado que debemos establecer cules sern los escenarios futuros y riesgos estratgicos que se producirn en el mbito a actuar. El da lunes todos sabemos a qu caballo le tendramos que haber apostado el domingo o nmero de lotera jugar, lo importante es jugar al caballo ganador o nmero premiado antes que se largue la carrera o produzca el sorteo. Por eso se sostiene que los empresarios exitosos son excelentes administradores, pero adems tienen que tener una dote o suerte que les permita vislumbrar en condiciones de incertidumbre los caminos a seguir.Es evidente lo incierto de estas decisiones donde es necesaria una gran dosis de intuicin. La alternativa de considerar para la toma de decisiones la proyeccin del pasado hacia el futuro, es pensar en la existencia de un mundo sin cambios y estable en el tiempo; en realidad podemos decir que lo nico permanente en el mundo es el cambio mismo. Soy adems un enemigo de los sistemas de planificacin de detalle de las explotaciones en el largo plazo, dada la imposibilidad de cuantificar con exactitud las variables a considerar como por ejemplo cul ser la inflacin de los prximos cinco aos, si existirn o no retenciones a las exportaciones, cul ser el tipo de economa (con o sin control de precios), presin tributaria, costos de cargas sociales, etc. Con esto no quiero decir que no se deba planificar, pero la planificacin que debe realizarse fundamentalmente por el empresario es el planeamiento estratgico; es decir los grandes lineamientos, polticas y decisiones que orientan el negocio, realizando planificaciones de detalle slo para el corto plazo y retroalimentando permanentemente el plan. Para el anlisis de un negocio, vimos que no slo debemos considerar los costos e ingresos futuros sino tambin los costos no cuantificables en especial el riesgo, siendo que su evaluacin es tambin subjetiva; en consecuencia se debe tratar de analizar los riesgos futuros y el nivel de riesgo que est dispuesto a afrontar, as se analizar los riesgos del pas, de la actividad, climticos, etc.Veamos algunos ejemplos: es cierto el fenmeno de efecto invernadero? Cules sern sus efectos en la pampa hmeda? Ser cierto que se producir desertificacin mejorando la situacin hacia el norte del pas? Cmo afectar a la actividad la creacin del mercado nico americano? Se llevar a cabo? Cambiarn realmente en forma definitiva los hbitos de alimentacin de la poblacin disminuyendo el consumo de carnes rojas y huevos por problemas de colesterol? Los desarrollos genticos actuales tendrn xito y se crearan nuevos animales transgenticos convirtindonos entonces en consumidores de gentica bovina como en el caso de las aves y en consecuencia desaparecern las cabaas tradicionales? As nos podremos plantear infinidad de preguntas que condicionan totalmente nuestra actividad; esto se denomina anlisis de riesgos estratgicos. Lo importante es que el empresario este permanentemente analizando estos puntos, y no hacer como muchas empresas fabricantes de diligencias que estaban realizando a principios de siglo magnficos proyectos de detalle de ampliacin, cuando simultneamente se estaba introduciendo el ferrocarril.A la luz de los anlisis estratgicos iremos planteando las opciones estratgicas bsicas de si conviene entrar en el negocio, permanecer como hasta ahora, reducir o salir. Una vez resuelto hacia qu negocio nos volcamos debemos analizar cmo lo vamos a encarar.Las decisiones estratgicas requieren de informacin especial que se basa generalmente en pautas no financieras. Segn John Shank y Vijay Govindarajan en su libro Gerencia Estratgica de Costos- Grupo Editorial Norma: "Los informes tradicionales del desempeo financiero de un negocio tanto internos (informes de variacin o presupuesto) como externos (informes de resultados y flujo de caja) son muy parecidos al tablero de resultados de un juego de bisbol: indica si est perdiendo o ganando el juego, pero le dice poco sobre lo que est haciendo bien o mal en el mencionado juego. Proporciona estados de desempeo financiero peridicos sobre hechos cumplidos sobre las condiciones pasadas. Las mediciones financieras reflejan resultados de decisiones pasadas, y no indican los pasos operacionales necesarios para sobrevivir en el entorno competitivo de hoy. Vemos la aparicin de medidas no financieras como intento de reafirmar la primaca de estar enfocados hacia las operaciones"Los requisitos de informacin van a variar en funcin de la estrategia definida a travs de: economa de escala; efectos en la curva de experiencia; control estricto de costos; diferenciacin:1. lealtad a la marca; 2. servicio alta calidad al cliente;3. red de distribucin; 4. diseo y caractersticas del producto; 5. tecnologa;6. otros.La ventaja competitiva en el mercado se deriva de darle al cliente un mejor valor para un costo equivalente (diferenciacin) o un valor equivalente a un menor costo (lder en costos). Diferenciacin es crear algo que los clientes perciban como distinto.Slo a titulo enunciativo y no taxativo algunas pautas de medicin de factores a tener en cuenta para el anlisis estratgico (en general no financieras y multifacticas) son: satisfaccin del cliente; excelencia en la produccin; liderazgo de mercado; calidad; confiabilidad; capacidad de respuesta; liderazgo tecnolgico.En general muchos factores claves de xito no se fundamentan en consideraciones de costo. Veamos algunos ejemplos de anlisis estratgicos de costos: Valor venal del suelo: Para fines estratgicos se debe analizar el valor de mercado de la tierra y relacionarlo con su ndice de productividad real. En casos de existir un mayor valor venal no relacionado con el potencial de produccin o disminucin de riesgos, debe ser considerado como un costo innecesario para la produccin y segregarlo. En general el anlisis de este factor puede llevar a estrategias de reconversin. En funcin de la estrategia se puede estructurar la empresa con altos costos fijos con inmovilizacin en el factor tierra, personal permanente, maquinarias, bienes de uso, etc. Esta es la situacin de muchas de las empresas agropecuarias.Otra posibilidad es generar bajas barreras de salida trabajando sobre la base de costos variables. Los pool de siembra en general se estructuran de esta forma, son inversionistas que necesitan bajas barreras de salida, en consecuencia arriendan la tierra, las labores son con maquinarias y personal contratado, todo es costo variable. Quiz el costo de operacin puede ser mayor (habra que analizar el costo de oportunidad del factor tierra?) pero no tienen barreras de salida. Podemos pagar U$S 300 o 400 como arrendamiento en la zona ncleo donde existen muy buenas condiciones agronmicas y climticas, pero no se puede garantizar el clima? Depende de la estrategia. El anlisis de costos para el contratista rural o mediero es distinto que para el dueo del campo, dado que manejan una estrategia distinta. El contratista rural solo ve el corto plazo en virtud de no tener garanta de permanencia, no le interesa el factor tierra, solo la relacin insumo-producto del corto plazo y con costos erogados. Cul debe ser la estrategia de un semillero que produce semillas transgenticas como la soja resistente al Glifosato? Seguramente no va a ser lder en costos y s en diferenciacin. Se debern seleccionar las variables financieras y no financieras que respondan mejor a la estrategia de diferenciacin. En estos casos en el lanzamiento es importantsimo la asistencia tcnica, seleccin de los mejores productores y establecimientos, adems de la calidad, dado que un xito o fracaso inicial tiene un terrible efecto multiplicador. Iguales criterios que en el caso anterior se presentan en las cabaas con los grandes campeones. Ser lder en costos quizs no es la estrategia ms adecuada. En general la actividad agropecuaria tradicional fue productora de comodities, lo que origin una mayor utilizacin de estrategia de lder en costos, con la consecuente preponderancia de factores como economa de escala, efectos de la curva de aprendizaje y anlisis estricto de costos. La estrategia de diferenciacin se nota ms en frutas, hortalizas, vinos, aunque ya se establece de a poco en los productos tradicionales. Otra alternativa estratgica es analizar la situacin del invernador con las alternativas: integracin horizontal o integracin vertical hacia adelante o hacia atrs.La integracin horizontal es sinnimo de incremento de escala. La integracin vertical puede ser hacia adelante incurriendo en la cadena de comercializacin, ya sea como lder en costos o con diferenciacin del producto con carnes tipificadas como naturales, ecolgicas, cortes especiales, marca, etc. La integracin vertical hacia atrs es hacia el abastecimiento de terneros. Muchos productores sostienen que en mercados en alza el problema de la produccin est en el abastecimiento en calidad, cantidad, y tiempo del destete, y consideran como significativo el riesgo en el abastecimiento. Cada estrategia maneja situaciones diferenciales para el anlisis de costos. En mi caso en particular, poseo una explotacin que permite agricultura o ganadera. Lo lgico en este momento sera estar el 100% en agricultura, pero a la luz de una evaluacin personal muy conservadora del riesgo, me estructuro con 1/3 en agricultura, 1/3 en ganadera y el 1/3 restante es el que se vuelca hacia uno u otro sector en funcin de los anlisis de mercado. Evidentemente no es lo ms lgico a la luz de los costos cuantificables pero en funcin de la evaluacin subjetiva del riesgo y estrategia son, para mi explotacin, correctos. El riesgo climtico lo divido en tres zonas con dos campos propios y la tercera como contratista rural en la zona ncleo con todos costos variables y bajas barreras de salida. Desde ya que este es solo un ejemplo individual no trasladable, ni factible de generalizacin. En funcin de la estrategia se pueden asumir mayores costos, para ser ms flexibles. Cuando hablamos de riesgo mencion el ejemplo de la conversin de grano en carne o leche y la forma de estructurarse con bajas o altas barreras de salida en funcin de considerar permanentes las condiciones de relacin grano en carne o leche. En la dcada del ochenta acte profesionalmente en la firma Kasdorf S.A. La estrategia seleccionada fue la de diferenciacin mediante calidad y pago diferencial a los tamberos por calidad. Esta estrategia se desarrollo en un periodo de hiperinflacin e inestabilidad que origin que no pudiese prosperar debido a que los requisitos de la poblacin en ese momento se volcaban al precio ms bajo. Quiz hoy sera una estrategia adecuada. En el anlisis de reservas forrajeras se presentan distintas estrategias con distinto anlisis de costos: a. Hacer reservas forrajeras generando costos devengados por su realizacin. En caso de condiciones climticas adversas el costo de esas reservas utilizadas sera bajo, en caso de no ser necesarias o utilizarse parcialmente se producira una prdida total o parcial del forraje por la no utilizacin y adems un costo de oportunidad por el costo del capital inmovilizado innecesariamente.b. No hacer reservas forrajeras y reservar de los costos un valor como reserva monetaria para cuando se requiera comprar las reservas. En caso de malas condiciones climticas se pueden producir mayores costos por la falta del producto debido a mayor demanda, y en caso de buenas condiciones disponibilidad monetaria y costo de oportunidad positivo por la colocacin de los fondos.c. Generar reservas forrajeras flexibles, guardando grano sin procesar. En caso de necesidad se procesa transformndolo en reserva forrajera y en caso de no necesidad se realiza como comodity.d. Existen infinidad de alternativas como manejo de mercados a trmino, programas de costo mnimo de reservas, sistemas mixtos, etc. Se suele discutir tcnicamente cual es el frame (tamao) y raza de animal ms adecuada para responder a los requerimientos de un mercado, zona climtica, condiciones de alimentacin y sanidad que tienen directa incidencia en costos. Muchas de las respuestas son subjetivas, pero otras respondern a la estrategia seleccionada. Si decido operar en un tipo de mercado como el de exportacin seleccionar animales de un frame alto y para el mercado interno bajo. Aqu estoy perdiendo flexibilidad en funcin de un animal determinado excluyndome de otro mercado. Otra alternativa es la utilizacin de frames intermedios en el plantel de madres, entorando con toros del frame que se requiera segn las condiciones imperantes en el mercado. En caso de requerirse animales para exportacin utilizar frames altos (vaca frame intermedio por toro frame alto) No es el frame mejor para exportacin pero me permite con el mismo plantel operar en el mercado interno. En caso de mercados con pocos competidores muchas veces la estrategia respecto de la competencia se desarrolla como un juego de truco o pocker, donde existen caminos evasivos , no se muestran todas las cartas, etc. En el caso los productos tradicionales en general se manejan mercados de competencia cuasi perfecta revistiendo el posicionamiento estratgico casi nula significacin. 8. CONCLUSIONComo mencion en la introduccin, el presente trabajo no pretende una reformulacin de la teora general de costos, sino a travs de la misma adaptarla a la realidad de la actividad agropecuaria y a las necesidades de informacin para la toma de decisiones a nivel gerencial y anlisis estratgico.En consecuencia deberamos determinar los costos como lo exponen John Shank y Vijay Govindarajan en el libro citado: "Costo es una funcin de algn conjunto de causales de costo que interactan en forma multifactica". Debemos determinar los cuantificables y ponderarlos en funcin de los no cuantificables y los estratgicosCOSTO TOTAL = costos cuantificables + costos no cuantificables ponderados + anlisis estratgico de costos ponderadoLa importancia de cada factor se refleja en una ponderacin multiplicativa o exponencial de ese factor en la ecuacin de costos: Costo Total = Factor A x Factor B x Factor CoCosto Total = Aa x Bb x Cc