Costos - Toma de Decisiones
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Costeo Variable y Toma de DecisionesToma de Decisiones
(Información para el T.P.O.)
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Evolución de los costos respecto a las decisiones
• 1° Costo Real / Producción Real– Gerencialmente � Se conocía TARDE– Otro problema: Cuando la demanda era baja � Costo unitario alto
• 2° C.I.F. Presupuestados / Nivel Actividad Pres.• 2° C.I.F. Presupuestados / Nivel Actividad Pres.– Costeo por Absorción � Se estima el costo antes.
Luego se ajusta.
• 3° Costeo Variable (1945)– Indispensable para tomar decisiones– TODOS los fijos se imputan al período– TODOS los variables se imputan al costo
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¿Qué pasa con el principio de Devengado?
Costeo Histórico o por Absorción
Ventas- C.M.V. .- C.M.V. .
Resultado Bruto- Cs. Distrib (GACF)
Resultado Neto
3
Costos Fijos• Estructurales
• No Controlables• Del período
![Page 4: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/4.jpg)
¿Qué pasa con el principio de Devengado?
Costeo Histórico o por Absorción
Ventas- C.M.V. .- C.M.V. .
Resultado Bruto- Cs. Distrib (GACF)
Resultado Neto
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Costos Fijos• Estructurales
• No Controlables• Del período
![Page 5: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/5.jpg)
¿Qué pasa con el principio de Devengado?
Costeo Histórico o por Absorción
Ventas- C.M.V. .- C.M.V. .
Resultado Bruto- Cs. Distrib (GACF)
Resultado Neto
5
Costos Fijos• Estructurales
• No Controlables• Del período
¿?
![Page 6: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/6.jpg)
¿Qué pasa con el principio de Devengado?
Costeo Histórico o por Absorción
Ventas- C.M.V. .
Costeo Variable o Directo
Ventas- Costos Variables .- C.M.V. .
Resultado Bruto- Cs. Distrib (GACF)
Resultado Neto
6
- Costos Variables .Contribución Marginal- Costos Fijos .
Resultado Neto
Costos Fijos• Estructurales
• No Controlables• Del período
¿?
![Page 7: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/7.jpg)
¿Qué pasa con el principio de Devengado?
Costeo Histórico o por Absorción
Ventas- C.M.V. .
Resultado Bruto
Costeo Variable o Directo
Ventas- Costos Variables .Contribución MarginalResultado Bruto
- Cs. Distrib (GACF)Resultado Neto
7
Contribución Marginal- Costos Fijos .
Resultado Neto
Producción = Venta Rdo. Cs. Histórico = Rdo. Cs. Variable800 = 800 u
Producción > Venta Rdo. Cs. Histórico > Rdo. Cs. Variable800 > 600 u Stk = 200 u
Producción < Venta Rdo. Cs. Histórico < Rdo. Cs. Variable600 < 800 u BC
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Utilidad del Costeo Variable
Control y Gestión Toma de Decisiones
Análisis según los Prof. Domínguez y Vázquez- en contra -
Análisis según el Prof. Raimondi / Gimenez- a favor -
Control y Gestión + Contabilidad + Toma de Decisiones
Costeo Variable
Contabilidad Costeo Variable
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¿Hay que usar Costeo Variable?
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Principales utilidades del Costeo Variable
Es indispensable para calcular
• Presupuestos Flexibles
• Análisis de Contribución Marginal
• Punto de Equilibrio
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Principales utilidades del Costeo Variable
Es indispensable para calcular
• Presupuestos Flexibles
• Análisis de Contribución Marginal
• Punto de Equilibrio
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Presupuesto flexible
100% 80% 50%
Ventas 2.000 1.600 1.000
Costo Var. -1.050 -840 -525Costo Var. -1.050 -840 -525
Contr. Mg. 950 760 475
Costo Fijo -500 -500 -500
Resultado 450 260 -25
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Principales utilidades del Costeo Variable
Es indispensable para calcular
• Presupuestos Flexibles
• Análisis de Contribución Marginal
• Punto de Equilibrio
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![Page 14: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/14.jpg)
Análisis de las Contribuciones Marginales de los productos
Por medio de una curva ABC de Pareto
100%80%
60%
A B C
0 5 20 140 ptos.
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Principales utilidades del Costeo Variable
Es indispensable para calcular
• Presupuestos Flexibles
• Análisis de Contribución Marginal
• Punto de Equilibrio
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![Page 16: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/16.jpg)
¿Cuándo estoy en equilibrio? ¿Hay una sola definición?
Ventas
- Costos Variables Totales
Contribución Marginal
� Cs. Fijos = Contribución Marginal� Costos Totales = Ingresos Totales� Resultado = 0
Contribución Marginal
- Costos Fijos Totales
Resultado
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Equilibrio (Ventas o Cantidad)
y = $ Ingreso TotalCs. Total
R (+)
V Eq
R(–)
0 Q Eq x = cantidad
Equilibrio
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![Page 18: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/18.jpg)
Contribución Marginal
� Total = Ventas – Costo Variable Total
� Unitaria = Precio – Costo Variable� Unitaria = Precio – Costo Variable
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![Page 19: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/19.jpg)
Punto de Equilibrio
� Se utiliza para Toma de Decisiones
Comerciales (Cambio mix de ventas – fijar precios)
Estructurales (costos fijos / variables)Estructurales (costos fijos / variables)
Análisis de inversión y/o desinversión
Puedo calcularse en
Ventas ���� Cantidad
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![Page 20: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/20.jpg)
Punto de Equilibrio: ¿Cómo lo calculo?
� Ventas de equilibrioCostos Fijos
% de Contrib. Marginal
� Cantidad de equilibrioCostos Fijos Costos Fijos
Contrib. Marginal Unitaria Precio – Cs. Var. Unit.=
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![Page 21: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/21.jpg)
Ventajas del costeo variable
� Análisis del C-U-V rápido
� Ganancias proporcionales a ventas
� Incidencia conocida de CF en resultado� Incidencia conocida de CF en resultado
� Menor trabajo administrativo-contable
� Más fácil de entender por el destinatario
� Se elimina la Variación Capacidad
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![Page 22: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/22.jpg)
Ventajas del costeo variable
� Análisis del C-U-V rápido
� Ganancias proporcionales a ventas
� Incidencia conocida de CF en resultado� Incidencia conocida de CF en resultado
� Menor trabajo administrativo-contable
� Más fácil de entender por el destinatario
� Se elimina la Variación Capacidad
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![Page 23: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/23.jpg)
Análisis de Costo - Utilidad - Volumen
y = $ Ingreso TotalCs. Total
R (+)
V Eq
R(–)
0 Q Eq x = cantidad
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Equilibrio
![Page 24: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/24.jpg)
Gráficos de Utilidad - Volumen
Resultado
(+)
Equilibrio
Contrib. Mg. Total
0cantidad
Cs F
(–)
Resultado
Equilibrio Res. = 0
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![Page 25: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/25.jpg)
Desventajas del costeo variable
� No es un P.C.G.A. (Hoy R.T.)
� No aclara que hacer con semivariables
� Clasificaciones de fijos y var. es arbitraria
� No indica como imputar los CF al precio� No indica como imputar los CF al precio
� No considera costos en control de precios
� Difícil de aplicar según cantidad de ptos.
� No es necesario para planificar utilidades
� No aceptado por D.G.I. en exposición
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![Page 26: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/26.jpg)
Desventajas del costeo variable
� No es un P.C.G.A. (Hoy R.T.)
� No aclara que hacer con semivariables
� Clasificaciones de fijos y var. es arbitraria
� No indica como imputar los CF al precio� No indica como imputar los CF al precio
� No considera costos en control de precios
� Difícil de aplicar según cantidad de ptos.
� No es necesario para planificar utilidades
� No aceptado por D.G.I. en exposición
26
![Page 27: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/27.jpg)
Para identificar los de fijos y los costos variables de modo no arbitrario, se debe Segregar los costos fijos y variables
� Estimaciones directas
Ingeniería
� Clasificaciones de fijos y var. es arbitraria
� Ingeniería
� Información histórica
� Punto Alto - Punto Bajo
� Recta de Regresión y análisis de Correlación27
![Page 28: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/28.jpg)
Para identificar los de fijos y los costos variables de modo no arbitrario, se debe Segregar los costos fijos y variables
� Estimaciones directas
Ingeniería
� Clasificaciones de fijos y var. es arbitraria
� Ingeniería
� Información histórica
� Punto Alto - Punto Bajo
� Recta de Regresión y análisis de Correlación28
![Page 29: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/29.jpg)
Punto Alto - Punto Bajo
Mes hs. Máq. Costo Total09 8.800 2.580.-10 10.100 2.925.- PA11 9.300 2.725.-
425.-1.700
= 0.25
Parte Variable
11 9.300 2.725.-12 8.400 2.500.- PB
10 10.100 2.925.- PA12 - 8.400 - 2.500.- PB
1.700 425.-
Parte Fija
10.100 x 0.25 = 2.525.-
- 2.925.-
400.-
Solamente funciona con una alta correlación de variables 29
![Page 30: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/30.jpg)
Para identificar los de fijos y los costos variables de modo no arbitrario, se debe Segregar los costos fijos y variables
� Estimaciones directas
Ingeniería
� Clasificaciones de fijos y var. es arbitraria
� Ingeniería
� Información histórica
� Punto Alto - Punto Bajo
� Recta de Regresión y análisis de Correlación30
![Page 31: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/31.jpg)
Recta de Regresión y análisis de Correlación
y = a + b xMétodo de cálculo tradicional
(∑ x2 ∑ y) - (∑ x ∑ xy) N ∑ xy - (∑x ∑ y)
a = b = N ∑ x2 - (∑ x)2 N ∑ x2 - (∑ x)2
x = Nivel de Actividad
Método de cálculo por PC
Fórmulas de Excel de: “intersección.eje” = a“pendiente” = b
31
![Page 32: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/32.jpg)
Correlación
Cs. Total
y = a + b x
y = $
Cs. Variables
x = cantidad0
a b Cs. Fijos
32
2 ≡ 0.955 P
![Page 33: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/33.jpg)
Correlación
33
![Page 34: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/34.jpg)
Punto de Equilibrio
Volviendo a Punto de Equilibrio
¿Se pueden planificar resultados y
verificar de antemano si se cumplen?
34
![Page 35: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/35.jpg)
El Punto de Equilibrio y el Beneficio
� Sin Beneficio Planeado
� Con Beneficio Planeado� Con Beneficio Planeado
Un Monto determinado
Sobre el Precio o Monto de Ventas
Sobre el Costo Variable
35
![Page 36: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/36.jpg)
Punto de Equilibrio sin beneficio planeado
Las fórmulas que vimos antes eran:
� Ventas de equilibrioCostos FijosCostos Fijos
% de Contrib. Marginal
� Cantidad de equilibrioCostos Fijos Costos Fijos
Contribución Marginal Unitaria Precio - Cs. Var.=
36
![Page 37: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/37.jpg)
Punto de Equilibrio con beneficio
Costos Fijos + BeneficioPrecio - Costo Variable
Sobre Monto
Costos Fijos[Precio x (1-a)] - Costo Variable
Sobre Precio [Precio x (1-a)] - Costo Variable
donde a = % de beneficio esperado sobre el Monto de las Ventas
Precio
Costos FijosPrecio - [Costo Variable x (1+a)]
donde a = % de beneficio esperado sobre los Costos Variables
Sobre Costo
37
(10% → 0.9)
(20% → 1.2)
![Page 38: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/38.jpg)
Otros Puntos de Equilibrio
� Punto de Cierre o Punto de Equilibrio FinancieroPunto de Equilibrio Financiero
� Puntos de Equilibrio Sectoriales
38
![Page 39: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/39.jpg)
Punto de Cierre o Punto de Equilibrio Financiero
Ventas de CierreCostos Fijos Erogables
Precio - Costo Variable Erogables
Se restan de los Costos los NO EROGABLES
–Fijos (baja la recta)–Variables (cambia la pendiente)
39
![Page 40: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/40.jpg)
¿Cómo se relacionan el Punto de Equilibrio y el de Cierre?
Cs. Total
Cs. Total Erog.
y = $
PE
Ingresos
x = cantidad
PC
0
Fijos No erog.
40
![Page 41: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/41.jpg)
Puntos de Equilibrio Sectoriales
� Desde el punto de vista funcional
� Producción, Comercialización, Finanzas y
AdministraciónAdministración
� Desde el punto de vista de las actividades
dinámicas
� Producción y Comercialización
41
![Page 42: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/42.jpg)
Puntos de Equilibrio SectorialesEjemplo
Producción Comercial• Precios 40.- mayorista 50.- minorista• Costos Var. 25.- 5.- (distribuc.)• Costos Fijos 600.000.- 300.000.-
600.000 300.000Q P = = 40.000 U Q C = = 60.000 U
40 - 25 10 - 5
600.000 + 300.000 900.000Q General = = = 45.000 U
50 - (25+5) 50 - 3042
![Page 43: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/43.jpg)
Ventas de Equilibrio . - 1Ventas Actuales
¿Cómo lo calculo?
Es la diferencia porcentual entre dos puntos cualquiera de la recta de Ingresos.
¿Qué es un Margen de Seguridad?
Diferencia % entre 50.- y100.- Ventas Actuales
¿Cuáles son los más usuales?
Ventas Actuales � Ventas de Equilibrio
Ventas Actuales � Ventas de Cierre
Ventas de Equilibrio � Ventas de Cierre
43
El margen de seguridad SIEMPRE debe verificarse.
Se va a tomar la decisión económica en función de él.
Diferencia % entre 50.- y100.-
![Page 44: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/44.jpg)
¿Cómo analizo Pto. de Equilibrio y Margen de Seguridad?
Cs. Total
Cs. Total Erog.
y = $
PE
Ingresos
Vtas. Actuales
VE –> VC
x = cantidad
PC
0
VA –> VE
VA –> VC
44
![Page 45: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/45.jpg)
Punto de Equilibrio con Multiproductos
¿Qué es? Se trata de calcular un punto de equilibro con un mix (mezcla) de ventas (de productos).
¿Cuál es el Procedimiento para su Análisis Económico?
1. Calcular el punto de equilibrio individual de cada producto (con o sin beneficio) como si solamente se vendiera ese producto (Q). Utilizar la fórmula que corresponda en cada caso.
2. Relacionar ese equilibrio individual con la restricción (q) de cada producto = (q/Q)
3. Sumar todos los coeficientes. Eso da como resultado el Índice de Cobertura del Numerador (ICN). Este índice indica si se cubre el numerador (= 1), si se cubre menos (< 1) o si se cubre en exceso (>1).
4. Se verifica mediante cuadro de resultados utilizando las cantidades de restricción (q) para las ventas y costos variables.
5. Se calcula el punto de equilibrio y cierre.
6. Se calculan los márgenes de seguridad 45
![Page 46: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/46.jpg)
¿Qué es la toma de decisiones?
La selección de un curso de acción entre varias opciones.
(Estratégicas – Tácticas – Operativas)
Para ser eficaces deben:
46
Para ser eficaces deben:
• Maximizar resultado (Max Ingreso o Min Costo)
• Conocimientos técnicos
• Experiencia
• Método para la toma de decisiones
Aspecto fundamental: percepción de la situación + partes
![Page 47: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/47.jpg)
Información para Toma de Decisiones
�Económica
Punto de Equilibrio
Análisis de C. Mg. Análisis de C. Mg.
�Financiera
Modelos Contables
Modelos de Flujos de Fondos
47
![Page 48: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/48.jpg)
Modelos Financieros
� Contables
� Determinación de la Utilidad
� Control Operacional
(Pensados en términos de ejercicio económico)(Pensados en términos de ejercicio económico)
�De Flujos de Fondos
�Pueden Evaluar Proyectos Integralmente
(Pensados para toda la inversión / desinversión)
48
![Page 49: Costos - Toma de Decisiones](https://reader034.fdocuments.es/reader034/viewer/2022042500/559693ef1a28aba71e8b45f8/html5/thumbnails/49.jpg)
Modelo Financiero Contable
� Período de RepagoInversión Inicial
El más rescatable sería:
Inversión InicialPromedio de ingresos netos anuales
Ejemplo175.000 7 años
25.000=
49
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Modelos Financieros de Flujos de Fondos
Son:
� Valor Actual Neto (VAN / NPV)
� Tasa Interna de Retorno (TIR / IRR)
50
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Calor Actual Neto (VAN ó NPV)
CF1 CF2 CFj
VAN = CF0 + + + ... +(1+i)1 (1+i)2 (1+i)j
donde
CF = Cash Flow (Flujo de Fondos)
i = tasa de descuento
RESULTADOS POSIBLES:
• Cero
• Monto Positivo
• Monto Negativo51
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Tasa Interna de Retorno (TIR ó IRR)
CF1 CF2 CFj
0 = CF0 + + + ... +(1+i)1 (1+i)2 (1+i)j
donde
CF = Cash Flow (Flujo de Fondos)
i = tasa de descuento DESCONOCIDA
Se debe COMPARAR CON: � Tasa del Proyecto
(riesgo - costo de oportunidad - plazo)
� Tasa de Corte de la Empresa
(mercado - % util. Empresa / línea) 52
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Decisión financiera básica
TIR ≥≥≥≥ Tasa del Proyecto ≥≥≥≥ Tasa de Corte
53
TIR ≥≥≥≥ Tasa del Proyecto ≥≥≥≥ Tasa de Corte
VAN ≥≥≥≥ 0
AMBAS SE CORRESPONDEN
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Ejemplo de la parte financiera (calculo manual preparado)
Tasa del Proyecto = 9%
Período 0 1 2 3 Flujo Neto de fondos - 50.000,00 22.500,00 30.000,00 5.900,00 Denominador 1 1,09 1,1881 1,295029 Valores Actuales - 50.000,00 20.642,20 25.250,40 4.555,88 V.A.N. 448,48
Tasa del Proyecto = 10%(sólo para cálculo manual)
54
Por calculadora 9,58088288
Período 0 1 2 3 Flujo Neto de fondos - 50.000,00 22.500,00 30.000,00 5.900,00 Denominador 1 1,10 1,21 1,331 Valores Actuales - 50.000,00 20.454,55 24.793,39 4.432,76 V.A.N. - 319,31
767,79448,48 0,00 - 319,31
9% TIR 10%9.58% 9,58412123
+0.58 -0.42
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Toma de Decisiones
Resumiendo, las decisiones se toman basándose en los
aspectos:
• Económicos (márgenes de seguridad verificados)
• Financieros (V.A.N. y T.I.R.)• Financieros (V.A.N. y T.I.R.)
SIEMPRE debe informarse primero la situación actual.
Debe decidirse entre:
• Permanecer en la SITUACIÓN ACTUAL
• Optar por UNA SOLA de las alternativas justificando.55
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EjemploDatos:
Productos Precio Cd RestricciónMesadas Grandes 362,50 $ 250,00 $ 312,50 Distribuidor Económico 575,00 $ 500,00 $ 750,00 Distribuidor Top 1.150,00 $ 1.000,00 $ 250,00
Los costos fijos totales son de 125.000 $ de los cuales 12.500 $corresponden a depreciaciones.
56
corresponden a depreciaciones.
Beneficio deseado 5 % Sobre el Cs. Directo o Variable.
Las oscilaciones del marcado son de un 12%
Costos FijosPrecio - [Costo Variable x (1+a)]
donde a = 5 % de beneficio esperado sobre el Monto Total de los Costos Variables
Se debe utilizar la siguiente fórmula
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Ejemplo (cont.)
Q MG = 125000 = 125000 = 1.250 U 312,5 = 0,25 362,5 - 262,5 100 1250
Q DE = 125000 = 125000 = 2.500 U 750 = 0,30
Punto de equilibrio individual de cada producto qQ
57
Q DE = 125000 = 125000 = 2.500 U 750 = 0,30 575 - 525 50 2500
Q DT = 125000 = 125000 = 1.250 U 250 = 0,20 1150 - 1050 100 1250
0,75
Índice de Cobertura del Numerador (ICN)
Luego se calcula ICN – 1 = -0.25 → Falta cubrir un 25% del numerador
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Ejemplo (cont.)
% de Contribución Marginal
VENTAS Mesadas Grandes 312,5 362,5 113.281,25 Distribuidor Económico 750 575 431.250,00 Distribuidor Top 250 1150 287.500,00 832.031,25 100,00%
Cs DRECTO Mesadas Grandes 312,5 250 - 78.125,00
Verificación por cuadro de resultados
58
Resultado a VerificarI.C.N. = 0.75; lo que indica faltará un 25% de cobertura del numerador. El numerador, por la fórmula empleada, era de $ 125.000.- Esto implica que se dejan de cubrir $ 31.250.
El 5% del beneficio sobre los costos variables ($ 703.125) es de $ 35.156,25.
Cs DRECTO Mesadas Grandes 312,5 250 - 78.125,00 Distribuidor Económico 750 500 - 375.000,00 Distribuidor Top 250 1000 - 250.000,00 - 703.125,00 84,51%
CONTRIBUCION MARGINAL 128.906,25 15,49%COSTOS FIJOS - 125.000,00 UTILIDAD BRUTA 3.906,25
- 31.250,00 35.156,25 3.906,25
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Ejemplo (cont.)
Cálculo del Punto de Equilibrio y Punto de Cierre con los márgenes de seguridad
VENTAS DE EQUILIBRIO Margen de Seguridad VA -> VEVE = CF = 125.000 = 806.818,18 $ MS VA/VE = 806.818,18 = -3,03%
% C Mg 0,154929577 832.031,25
VENTAS DE CIERRE Margen de Seguridad VA -> VCVC = CF Erogables = 112.500 = 726.136,36 $ MS VA/VC = 726.136,36 = -12,73%
59
VC = CF Erogables = 112.500 = 726.136,36 $ MS VA/VC = 726.136,36 = -12,73%% C Mg Erog. 0,154929577 832.031,25
Verificación de los márgenes de seguridadVtas. Actuales $ 832.031,25 menos (porque es negativo) el 3,03 %, da $ 806.818,18 = Vtas. Equilibrio.Vtas. Actuales $ 832.031,25 menos (porque es negativo) el 12,73 %, da $ 726.136,36 = Vtas. De Cierre.
Decisión económica
• Se verifican los márgenes de seguridad contra la oscilación de mercado (12% ver datos). Si la oscilación es mayor al margen de cierre, la empresa no se puede quedar en la situación actual.• Si la oscilación es menor al margen de cierre y mayor al de equilibrio, me puedo quedar en el corto plazo.• Cuanto más lejos del cierre (margen lo más negativo posible), mejor.
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Ejemplo (cont.)
Oscilación 12%
Beneficio = 5 % sobre el Cs directo.
Sit. Actual 12,00% -3,03% VA->VE -12,73% VA->VC
60
VA->VC
Opción 1 Opción 2VA->VE -23,81% -20,40%VA->VC -35,24% -28,36%
Vtas. 1.712.500 $ 2.095.313 $ R.Neto 62.500 $ 64.063 $
Cuando se analizan opciones desde el punto de vista económico, puede incrementarse el análisis comparando montos de venta, resultados netos,
etc. Toda decisión debe ser justificada.
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Ejemplo de la parte financiera
Tasa Corte9%
Tasa Proy TIROpción 1 9,00% 9,58%
También es posible adicionar más elementos de juicio en caso de opciones
similares tales como:
61
Opción 1 9,00% 9,58%Opción 2 13,00% 13,49%
Op 1 Op 2Inversión 50.000 $ 100.000 $
VAN 448,48 $ 902,21 $ %VAN/Inv. 0,90% 0,90%
similares tales como:
• Monto de Ventas• Resultado Neto
• Contribución Marginal• …
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