Creación de Flujo

5/13/2018 Creación de Flujo - slidepdf.com

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IIS José Aristeo Mendoza Medina MSc

Basado en: Creating continuous flow. Mike Rother & Rick Harris, The Lean Enterprise Institure 2001.



1. ¿Son los productos adecuados?

2. ¿Cuál es el TAKT time?

3. Identifica los elementos de trabajo

4. Tiempo para cada elemento de trabajo

5. ¿El equipo tiene la habilidad de cumplir el TAKT time?

6. ¿Qué tanto podemos automatizar?

7. Lay out para flujo pieza a pieza

8. ¿Cuántos operadores necesitamos?

9. ¿Cómo distribuirás el trabajo entre los operadores?10. Programación del PACEMAKER

11. ¿Cuál es la reacción del PACEMAKER frente a variaciones de lademanda?



Flujo es el movimiento continuo de material a través de losprocesos de manufactura y hasta el cliente.

Una operación con flujo continuo perfecto, todos losdesperdicios asociados a inventario, espacio utilizado,

transporte y espera podrán ser eliminados. El impacto de mejora de flujo será visible en,

o Menos inventario

o Mejor calidad

o Menor espacio requerido

o Mejor comunicación

o Respuesta rápida a problemas

o Salida de producción más rápida



Sistemas Pull

Flujo pieza a pieza

Operaciones celulares

Orientación a producto Balanceo de operaciones



Obstáculos

o Inventario

o Lotes y procesos en lote

o Distancia

o

Procesos que crean defectoso Variación

o Procesos con tiempos de ciclodistintos

o Tiempos de cambio

o Pasos de no valor agregado Estrategias básicas

o Balanceo

o Eliminar inventario

o Reducción de distancias entreestaciones

o JIDOKA (eliminación dedefectos)

o Eliminación de procesos de novalor agregado

Herramientas a usar

o Minimizar loteso Celdas

o SMED

o JIDOKA

o Solución de problemas

o Filosofía de mejora continua

o 5W

o Reducción de variación

o OEE

o Mejora en disponibilidad



A. Flexibilidad. Celdas dedicadas vs celdas multihabilidades

B. Variación del contenido total de trabajo no mayor al 30%

C. Similaridad de Procesos y equipo. Variantes de producto

provocan preparación de equipos. D. Ritmo de producción. Buscar takt time mayor a 10

segundos.

E. Localización del cliente



Ritmo al cual se cubre la demanda del cliente

Tiempo disponible (por día) dividido por la demandapromedio por día..

Si la demanda cambia, se puede mantener el mismo takttime cambiando el tiempo disponible. (Es posible enMéxico?)

Tienes tres productos con la siguiente demanda diaria, 120A, 80 B y 40 C con un tiempo disponible de 200 minutos

diarios. ¿Cuál es el TAKT time? PITCH Time: La multiplicación del TAKT time por el # de

productos en el contenedor estándar que se entrega alcliente. Típicamente 15-30 minutos del tiempo.



El TAKT time puede variar dependiendo el lugar en lacadena de VALOR pero siempre se debe tener en cuenta laentrega al cliente.

El TAKT time puede variar con el tiempo. ( a través del año )

El TAKT time puede mantenerse o variar al cambiar eltiempo disponible: turnos, horas extras, etc.

En algunas situaciones el TAKT time no tiene significancia orelevancia,

o Situaciones adminsitrativas

o Producción continua o largos lotes de producción

o Demanda errática



Un elemento de trabajo no puede ser dividido

Estudio de movimientos

o THERBLIGs

o Cortesía de piso: Preséntate, Explica lo que haces, No tomes notas si

no las vas a mostrar y siempre agradece. Paper KAIZEN

o En el momento de registrar los elementos de trabajo, busca eldesperdicio.

o Algunas recomendaciones,

Caminar no es elemento de trabajo No incluir trabajo fuera del ciclo como elemento de trabajo

No incluir la espera por equipo

No incluyas el tiempo para remover partes terminadas si esperasdesarrollar un sistema de auto-ejección.



Estudio de tiempos,

o Estudio tradicional

o Muestreo

o Tiempos predeterminados Recomendaciones

o Tiempos reales en piso

o Posición donde puedas ver las manos del operador

o Cálcula el tiempo de manera individual

o Haz el timing varias veces por cada elemento

o Observa un operador calificado

o Separa tiempo de operador y máquinao Selecciona el menor tiempo repetible

o Cortesía de piso.

o Los operadores como dueños del proceso

o Usa video



Pilar del Sistema de Producción Toyota

El trabajo estándar crea procesos y procedimientos que sonrepetibles, confiables y capaces.

El mejor estándar es aquel que es tan obvio que es fácilidentificar que se está haciendo mal las cosas.

Tres aspectos clave,

o El trabajo estándar no es estático y cuando se encuentra una mejor

manera, se hace una actualización

o Soporta estabilidad y reduce variación porque el trabajo estándar

se realiza en la misma manera y es fácil identificar cuando hay una

diferencia

o Esencial para la mejora continua



El entrenamiento de trabajo consiste de 4 pasosprincipales,

o Preparar al operador con información básica

o

Presenta el trabajo al operadoro Se requieren tres ejercicios, el primero es la tarea completa por el

operador y siendo corregido por el entrenador, la segunda vez

vuelve a hacer la tarea y el mismo explica los puntos importantes.

Tercera vez se repite con el mismo procedimiento. Repetir hasta

que el proceso sea conocido.

o Seguimiento, debe saber a quien acudir en caso de duda. Se

programan chequeos.



Grupo 1

Grupo 2 Practicado No practicado

Practicado A

No practicado B

D

Conocimiento

Conocimiento

Desconocido

Desconocido

C

C



Tiempo efectivo de ciclo de equipo: Tiempo de ciclo deequipo + Tiempo de carga y descarga + Tiempo de cambiodividido entre el número de piezas entre lote y lote.

El tiempo efectivo de ciclo de equipo es del 80% del takttime más bajo

Equipos nuevos

o Capacidad

o Flexibilidad por multi-función vs equipos simples

Maximizar Utilización de máquinas vs gente.



Equipos tan cercanos como sea posible para reducir distancia de caminado

Elimina obstáculos para el caminado del operador

Interior de la celda en no más de 5 pies

Elimina áreas o superficies donde se pueda acumular inventario

Mantén la altura consistente entre operaciones

Relocaliza inicio y final de procesos cerca uno de otro Evita transferencia arriba-abajo o frente-atrás

Utiliza la gravedad para el movimiento de materiales

Instalaciones flexibles aéreas para facilitar movimiento de layout

Mantén herramientas cercanas al punto de uso

Usa herramienta dedicada en lugar de aquellas que requieren grandes cambios,

combina donde sea posible. Aseguramiento de seguridad y ergonomía

Operaciones manuales tan cerca como sea posible para mantener flexibilidad

Separa equipos con nivel de automatización 5.



Equipo pequeño y dedicado en lugar de equipos grandes ymulti tareas

Introduce nivel 3 de automatización

Instalar automatización de un solo toque

Elimina loteo

Incorpora sensores para evitar situaciones anormales einclusive paros automáticos si es necesario, de tal maneraque el operador no tenga que estar revisando durante elciclo de la máquina

Diseñado para mantenimiento

EN el PACEMaker tiempos de cambio en menos de un ciclode TAKT time



Partes en el punto de uso

Partes de tal manera que el operador pueda usar las dos manosal mismo tiempo

Mantener todos los materiales necesarios para evitar tiempos de

cambio

Operadores no manejan material

No más de dos horas de material en punto de uso

No colocar componentes cercanos al punto de uso y evitar que el

operador pueda ir a tomarlos Utilizar Kanban para regular las entregas de material

Contenedores a la conveniencia de la operación

No interrumpir al operador durante el surtimiento de materiales



Separa el equipo del flujo continuo con un supermercado oinventario de tipo FIFO

Algunos procesos pueden hacerse de flujo continuo alutilizar procesos en bandas.

Se puede ignorar el lote y operador para una sola pieza

Con algo de creatividad es posible cambiar este tipo deequipos por equipos para una sola pieza.



Flujo en el sentido del reloj o en contra del sentido del reloj



Número de operadores = Contenido total de trabajo/ TAKTtime

Guía para determinar número de trabajadores,

o Menor que .3, Redondear hacia abajoo Entre .3 y .5. Trabajar con Kaizen y esperar 2 semanas para ver si

necesitas agregar otro operador

o Más de ,5, Agrega el operador pero trata de disminuir el trabajo

incidental y el desperdicio.

Balanceo de línea,o Todos iguales vs balanceo al takt time



CONWIP

DBR

Bucket Brigade

Programación lineal



Separa el trabajo

Circuito

Flujo en reversa

Combinación

Un operador por estación

The ratchet



Nivelación de la producción

Pitch

Nivelación de la mezcla

Caja de nivelación de carga

KAIZEN de la frecuencia de entrega



Supermercados

Incremento de personal/equipo



1. Creating continuous flow. Mike Rother / Chris Harris, 2001,The Lean Enterprise Institute.

2. Lean Manufacturing: A plant floor guide. John Allen,Charles Robinson, David Stewart, 2001, Society of

Manufacturing Engineers.

3. The Lean Toolbox: The essential guide to LeanTransformation, John Bicheno, Matthias Holweg, 2009PICCIE Books.

4. How to implement Lean Manufacturing, Lonnie Wilson,2010. McGrawHill

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