La estrategia empresarial proactiva: la clave de la capacidad de adaptacióny competitividad de las pymes.

Hoy día, la pyme tiene que competir en un entornoempresarial cada vez más dinámico y global. Por estemotivo, es fundamental desarrollar y poner en prácticauna estrategia proactiva que aporte identidad,diferenciación y competitividad a la empresa.

Gloria Abati MoreySocia directora de Marketing Alliance.

Jesús Imas LouSocio fundador de Marketing Alliance.

CREACIÓNDE VALORA TRAVÉS

DE ESTRATEGIASPROACTIVAS

Doscientas entrevistas en profun-didad a directores generales depymes han sido suficientes paradescubrir que, si bien en estasempresas se realizaban previsio-

nes de ventas anuales, algunas de ellas erancomo “una carta a los Reyes Magos”. Sólo cer-ca del 10% de las pymes estudiadas elaborauna estrategia empresarial proactiva.

Una estrategia empresarial calificada comoproactiva debe clarificar de forma realista dón-de está la empresa, razonar el porqué de dondeestá, argumentar adónde quiere ir, formularcómo y revisar posteriormente la estrategia re-sultante de manera sistemática y proactiva.Esta amplia batería de preguntas existencia-les constituye el corazón del proceso estratégi-co, que tendrá que ser capaz de visualizar laevolución futura del entorno competitivo, losmercados presentes y potenciales y, en definiti-va, cualquier factor (oportunidad u amenaza)que pueda incidir en el crecimiento potencialdel negocio, márgenes o necesidades de tesore-ría, es decir, el valor futuro de nuestro negocio.Paralelamente, este proceso de reflexión estra-tégica debe valorar las capacidades internas,es decir, procesos, personas y activos materia-les e inmateriales (principalmente, fondo decomercio), con el fin de ajustar la estrategia dela empresa (la visión, la misión y el modelo denegocio) a las realidades presentes y futuras.

Visualización estratégica del futuro

Esta visualización estratégica del fu-turo, que es lo opuesto a conducirmirando el retrovisor, no ha de serconsiderada un arte quimérico, sinoun proceso sistemático de revisión

realista de la esencia de la empresa (misión,visión y metas) y del modelo de negocio (or-questación de los recursos y capacidades). Eneste contexto, es necesario ejecutar, revisar,ajustar y volver a ejecutar a través de un en-foque proactivo, que ve el presente, mira alfuturo e intenta definir su destino gracias auna hoja de ruta que cuenta con indicadoresde dónde está y cuánto falta para llegar aldestino final.

En la formulación de la estrategia, la llavedel conocimiento sobre mercados y clientes lacustodia el área de márketing. En las pymesmás pequeñas, a pesar de que se dé el caso deque no dispongan de un departamento de már-

keting diferenciado, la dirección debe asumirla función de márketing.

Si la estrategia general que se ha formula-do es realmente proactiva e integral, el de-partamento comercial habrá aportado conoci-miento sobre los mercados, es decir, la estima-ción de crecimientos de la demanda, la seg-mentación del mercado, el índice de satisfac-ción de los clientes, los resultados de los pla-nes de fidelización, el análisis de la rentabili-dad del portafolio de clientes y el posiciona-miento de la empresa y de la competencia.Asimismo, el área de ventas, que es la queestá más cerca del cliente y la que lo conocemejor, habrá proporcionado un análisis exhaus-tivo sobre el principal activo inmaterial de laempresa, el fondo de comercio, en el que se in-formará sobre las previsiones de ingresos fu-turas, los factores de pérdida del cliente y lasituación del portafolio de clientes potencia-les y de futuras bajas.

Con esta integración de los departamentosde márketing y ventas con el resto de los de-partamentos de la empresa, participando enla formulación de la estrategia proactiva, esposible lograr que se defina posteriormenteun plan de márketing que sea coherente conla estrategia general, ya que éste habrá teni-do en cuenta las diferentes realidades exter-nas e internas según el prisma de las diferen-tes áreas de la empresa (administración, fi-nanzas, producción, recursos humanos, már-keting, ventas e innovación). De este modo, elconjunto de acciones programadas en las áreasde producto/servicio, precio, publicidad, distri-bución, personas, procesos, etc. no se habráformulado a espaldas del cliente, ni del restode la empresa, sino que habrá sido orquesta-do para servir a la estrategia general de lacompañía.

El cliente, la razón de ser de la empresa

Para que una empresa se merezca elcalificativo de proactiva, necesita queen todas áreas funcionales, no sola-mente en el departamento de márke-ting o comercial, se respire una cul-

tura en la que se defina al cliente como la ra-zón de ser de la empresa, el activo inmaterialmás valioso, que debe ser cultivado, preserva-do y protegido.

Además, todo el equipo humano, sobretodo las personas que están en contacto con el

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cliente, debe estar suficientemente motivadoy contar con las guías y recursos necesariospara poder dedicar tiempo a pensar en cómomejorar el valor aportado al cliente en cadatransacción presente y futura, partiendo de labase de que la relación comercial no es unmatrimonio de conveniencia, sino una rela-ción económica, en la que el valor que aportaa ambas partes aumenta conforme se profun-diza en el conocimiento de ambos y, también,con el paso del tiempo.

En este enfoque proactivo, el director ge-neral necesita un equipo de gestión que, ade-más de colaborar en la formulación de una es-trategia realista y en la comunicación cohe-rente al resto de la empresa, pueda ejecutardicha estrategia, liderando las distintas áreasfuncionales o procesos empresariales.

Una estrategia sin acción es papel mojado,pero, si lo dicho y hecho queda reflejado porescrito, ayuda. Con vistas a una ejecuciónproactiva de la estrategia, debe existir un sis-tema de gestión de implantación que enlacelos objetivos estratégicos con los operativosde cada área funcional y éstos, a su vez, conlas acciones planificadas para su consecución.Además, este sistema deberá ser capaz deconfrontar los resultados obtenidos en los pla-zos determinados con los objetivos prefijadosy de delimitar claramente las causas de lasdesviaciones y quién es responsable de la con-secución de cada objetivo y de la ejecución decada acción.

Una estrategia será proactiva si culminacon una implantación proactiva. Del mismomodo, su ejecución también lo será si en el sis-tema de gestión de la implantación están im-buidos los mecanismos de adaptación y res-puesta a la realidad cambiante, esto es, si dis-pone de procesos de revisión, previsión y refor-mulación de la ejecución, al tiempo que ayudaa la reformulación de la estrategia cuando seanecesario.

Sin embargo, la realidad empresarial esmuy diferente; es reactiva por excelencia. Sólocuando la dirección llega a la etapa del desen-canto, cuando los días pasan, los contactosque llegan no son los mejores, los vendedoresprefieren hacer cualquier otra tarea antesque ponerse a vender, las llamadas telefónicasson más bien de clientes que de interesados ylas llamadas entrantes y las solicitudes de in-formación no generan suficientes clientes po-

tenciales para garantizar un crecimiento sos-tenido de la empresa, se plantea la formula-ción de una estrategia de crecimiento, apoya-da por una serie de iniciativas que ayudarána la empresa a conseguir sus objetivos. Es enestos casos cuando, generalmente, el directorgeneral coge la bandera y corre hacia delante.Mira hacia atrás y no ve a nadie. Sus comer-ciales lo observan como si no lo reconocieran yen este momento se da cuenta de la soledaddel directivo y es posible que vea la luz.

Este despertar del letargo por parte de ladirección, el plan de acción reactivo y la aco-gida lógica de la plantilla al nuevo ordenpuesto sobre la mesa son una secuencia deacciones y reacciones bastante predecible y tí-pica que refleja el modus operandi de muchasempresas, que puede llegar a convertirse enun bucle cerrado o círculo vicioso si no se ata-ja a tiempo.

En las doscientas entrevistas realizadas adirectores generales, la queja más recurrenteha sido que la dinámica de las funciones labo-rales del día a día impedía poner en prácticala capacidad de reflexión sobre la dirección oel rumbo que debería tomar la pyme en cadacaso. Estos directivos se consideraban apaga-fuegos; tenían que resolver los problemas con-forme afloraban a la superficie y, por tanto, nodisponían de tiempo para priorizar y reflexio-nar sobre los problemas más relevantes, queexigían un diagnóstico certero que distinguie-ra los síntomas de las causas, o para realizaruna planificación estratégica seria.

Es, por tanto, necesario subrayar que elequipo directivo debe reservar un espacio enel tiempo para la formulación e implantaciónde la estrategia empresarial proactiva, sobretodo si se tiene en cuenta que la capacidad deadaptación continua a las cambiantes necesi-dades del entorno y de los clientes es el únicopasaporte de salida de la lista de especies enpeligro de extinción. �

«Creación de valor a través de estrategias proactivas». © EdicionesDeusto. Referencia n.º 3066.

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