Creación y desarrollo de nuevas empresas en Creación y desarrollo de nuevas empresas en Argentina: algunas claves para su promoción Argentina: algunas claves para su promoción

y fortalecimientoy fortalecimiento

Mg. Sergio DrucaroffDepto PyMI

Unión Industrial Argentina

Desarrollo emprendedor: Desarrollo emprendedor: objetivos potencialesobjetivos potenciales

Empleo, Innovación, Crecimiento,Desarrollo regional y localDistribución del ingreso, Igualdad de oportunidades, Desconcentración del poder económico, Creación de organizaciones- proyectos innovadores, sustentables y dinámicos

Fuente: Departamento PyMI - UIA en base a Obs. Empleo y Dinámica Empresarial - MTEySS y EPH – INDEC. NBI Estimación propia.

• La densidad empresarial muestra una relación inversa respecto a la cantidad de hogares con Necesidades Básicas Insatisfechas a la largo del país.

• Se manifiesta así la importancia de la estructura productiva en cada región.

Densidad empresarial y pobreza estructural

0

10

20

30

40

50

60

Cap

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Fuente: Departamento PyMI - UIA en base a Obs. Empleo y Dinámica Empresarial, MTEySS y EPH - INDEC

Empresas c / 1000 hab

NBI c / 1000 hab

Densidad empresarial y pobrezaDensidad empresarial y pobreza

Fuente: Observatorio PyME en base a INDEC

Las diferencias regionales en materia de fertilidad empresarial son un condicionante para el desarrollo de las economías regionales.El papel de las nuevas empresas es crítico para fortalecer las economías regionales.

Provincia Habitantes PyME Hab. / PyMEBuenos Aires y CABA 18.485.510 73.842 250 Santa Fe 3.200.736 11.767 272 Córdoba 3.304.825 7.281 454 San Juan 680.427 1.393 488 Jujuy 672.260 780 862 Subtotal 26.343.758 95.063 277 Demás provincias 13.747.601 16.078 855 Total 40.091.359 111.141 361

Cantidad de habitantes por PyME – Argentina - 2010

Densidad empresarial en la Argentina

5

Creación de empresas en ArgentinaCreación de empresas en Argentina

Empresas de agricultura y ganadería(1996-2009)

56

58

60

62

64

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70

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Can

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sas

(en

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s)

Empresas de agricultura y ganadería

Fuente: Elaboración propia en base a Observatorio del Empleo y Dinámica Empresarial - MTEySS

6Fuente: Elaboración propia en base a Observatorio de Empleo y Dinámica Empresarial, OEDE, 2012

• Creación neta de empresas

estancada (casi igual cantidad de nacimientos

que de mortalidad)

•Microempresas y PyMEs más

afectadas por la mortalidad

Creación de empresas en ArgentinaCreación de empresas en Argentina

La creación sobre la población La creación sobre la población

4,27

8,03

11,18

18,53

6,18

10,22

18,09

13,32

8,00

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2

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16

18

20

Argentina(2005)

Canada(2003)

Japón(2001-04)

España(2005)

ReinoUnido(2004)

EstadosUnidos(2004)

Noruega(2004)

Escocia(2003)

Brasil(2000)

Nu

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¿Qué sabemos del ¿Qué sabemos del Proceso Emprendedor?Proceso Emprendedor?

Recursos

Aspectos Personales

De qué depende que nazca y se De qué depende que nazca y se desarrolle una empresa? ...desarrolle una empresa? ...

Oportunidades

MotivaciónCompetencia

s

Nueva Firma

Sistema de Desarrollo Emprendedor

10Fuente: Kantis y otros, 2004

¿Qué factores inciden en la creación y nacimiento de las nuevas PyMEs?

Claves de la gestación, desarrollo y puesta en marcha de los emprendimientos

0

10

20

30

40

50

60

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90

Experiencialaboral

Redes Feriascomerciales

Artículos Revistas Internet Diarios Televisión/Radio

% d

e em

pre

sas

Fuente: Kantis y otros, 2002

¿Cómo detectan las oportunidades ¿Cómo detectan las oportunidades los emprendedores?los emprendedores?

ETAPA DE GESTACIÓN ETAPA DE GESTACIÓN . . . El rol de los equipos. . . El rol de los equipos

Antecedentes

Complementariedaes

Los ámbitos de encuentro

Motivaciones

... pero no se observa una lógica calculativa pura:

ni en los factores que definen (max. $) ni en la metodología de decisión (BP/CO/TIR)

La mayoría reúne la información técnico/comercial . . .

El uso de BP y otras herramientas no distingue a los más dinámicos

La decisión final y el rol de la informaciónLa decisión final y el rol de la información

ETAPA DE LANZAMIENTO Y DESARROLLO

ETAPA DE LANZAMIENTO Y DESARROLLO

El acceso y movilización de recursosEl acceso y movilización de recursos

Recursos no monetarios (información/tecnología/otros)

Las redes institucionales no juegan un papel relevante

Los emprendedores más dinámicos ven facilitado el acceso a los recursos por redes de mayor tamaño

Las redes sociales y transaccionales son claves especialmente entre los más dinámicos

ETAPA DE LANZAMIENTO Y DESARROLLOETAPA DE LANZAMIENTO Y DESARROLLO

Financiamiento

Implicancias del no acceso: condiciones iniciales

El capital de riesgo: - presencia marginal; predominio de angeles- focalizado sectorial y regionalmente

Financial gap: también existen factores de la demanda

Fuente principal: ahorros personales

Otras fuentes relevantes:-crédito de proveedores-equipamiento de 2a mano -redes sociales

Argentina: fuentes de financiamientoArgentina: fuentes de financiamiento

Fuentes Lanzamiento Primeros años

Ahorros personales 85,6 62,2

Amigos / parientes 20,6 17,1

Angeles de negocio 11,3 7,3

Inversores corporativos 8,2 1,2

Préstamos de Bancos privados 17,5 32,9

Sobregiro bancario 19,6 30,5

Préstamos de Bancos públicos 3,1 6,1

Subsidios públicos nacionales 1 1,2

Préstamos de Inst. Púb. Locales 1 3,7

Subsidios de Inst. Púb. Locales 3,1 4,9

Adelantos de clientes 20,6 18,3

Proveedores 49,5 63,4

Factoring 1 7,3

Postergación pago de impuestos 12,4 18,3

Postergación pago de servicios 8,2 8,5

Postergación pago de salarios 5,2 4,9

Compra de equipos de 2da mano 35,1 30,5

Argentina: principales problemas de las empresas en sus primeros 3 años de vida

Fuentes LanzamientoPrimeros

años

Conseguir nuevos clientes 75 61,8

Financiar y gerenciar el flujo de fondos 74 47,3

Contratar empleados calificados 59,4 45,5

Conseguir proveedores apropiados 50 41,8

Conseguir equipamiento apropiado 45,8 49,1

Gerenciar las operaciones de planta 42,7 27,3

Adaptar los productos 42,7 41,8

Gerenciar la empresa 39,6 45,5

Manejar las relaciones con los clientes 36,5 32,7

Obtener información del mercado 33,3 27,3

Certificar estándares de calidad 30,2 23,6

Contratar gerentes 20,8 1,8

¿Cómo gestionan sus emprendimientos los más dinámicos e innovadores?

Estudiantes avanzados o

graduados recientes

Los emprendedoresLos emprendedores

Emprendedores académicos

Investigadores que como resultado de sus actividades quieren comenzar una nueva empresa como forma de comercialización de las innovaciones (Biotecnología, Materiales, Software)

Personas que con poca o nula experiencia laboral previa, deciden crear una NEBT como un vehículo para poner en práctica sus conocimientos (TICs, Videojuegos)

Ejecutivos/Profesionales de

empresa

Personas que trabajan en empresas con estudios universitarios o terciarios (no necesariamente finalizados) (ppal. Grandes Empresas) y que crean una NEBT como vehículo de realización o independencia

¿Cómo construyen equipos efectivos?

• Generalmente, los socios se conocen: en la universidad, durante la trayectoria laboral o vía círculo social.

• Es muy importante el feeling con el otro, los valores, la visión, la complementación de perfiles y la armonía en la convivencia diaria.

• División de tareas según el expertise y la formación de cada uno de los socios.

• Ser flexibles y saber ponerse en el lugar del otro.

Fuente: Corriendo Fronteras para Crear y Potenciar Empresas

Algunas fuentes típicas de conflicto Algunas fuentes típicas de conflicto

• Visiones divergentes acerca del proyecto: inciden al tomar decisiones

• Falta de claridad en la división de roles entre socios, superposición• Cambio en los intereses personales de algunos socios en el tiempo• Compromisos no honrados por algunas de la partes• Percepción de esfuerzos y apuestas al proyecto dispares• Conductas incoherentes o que contradicen las expectativas previas• Desilusiones respecto de las capacidades y aportes del socio• Falta de capacidad de escucha y para procesar las diferenciasFuente: Corriendo Fronteras para Crear y Potenciar Empresas

5 pistas para el desarrollo del 5 pistas para el desarrollo del Proyecto InnovadorProyecto Innovador

• Ampliar el conocimiento técnico de los emprendedores con fuentes de conocimiento específicas

• Apoyarse en potenciales clientes, proveedores e Internet para obtener información

• Buscar analogías en otras industrias para resolver problemas. Desarrollar proveedores para tener flexibilidad productiva

• Interactuar tempranamente con clientes: ayuda a mejorar el producto y a un lanzamiento comercial más efectivo

• No esperar el perfeccionismo técnico para salir al mercado

¿Cómo se financian?

Al inicio: ahorros personales, familiares y amigos, bootstrapping (compra de equipos usados, adelantos de clientes, crédito de proveedores, tarjeta de crédito, ingresos de ¨empresas puente¨, etc.)

Con el tiempo suman: – Postergación del pago de sus propios salarios (o por

debajo del mercado)– Reinversión de utilidades– Ingresos por servicios / áreas no core– Sobregiro en cuenta corriente– Créditos Bancarios de corto plazo– Inversores Ángeles / Venture Capital

La gestión de Recursos HumanosLa gestión de Recursos Humanos

Abc: contar con RH calificados y comprometidos, pero...

… ¿dónde buscarlos?

red de contactos personales y comerciales, charlas o eventos einstituciones formativas específicas, etc.

… ¿cómo atraerlos y retenerlos?

liderazgo emprendedor, clima innovador, protagonismo, gestiónbasada en valores, flexibilidad y autonomía, contrato psicológico…

Las áreas de intervención y políticas de desarrollo emprendedor

Sostenibilidad: Distintos segmentos de emprendedores

Empresa dinámica:Aquellas que se transforman en PyMEs ≠Microempresa de subsistencia

En pocos años el 4-5% de las nuevas empresas (las + dinámicas) generan la mitad de los puestos de trabajo sostenibles (UK, USA, Argentina: empresas de al menos 10 ocupados; 25 promedio al 3er año).

Emprendimiento life-style: Genera empleo a los fundadores y su entorno social cercano

Microemprendimiento: Autoempleo, pequeña escala, subsistencia

¿Cómo detectamos a los emprendedores dinámicos?

La brújula es imperfecta (algunas pistas):

Los emprendedores y sus proyectos (Kantis y otros 2004):

- segmentos medios- universitarios/terciarios- equipos con perfiles complementarios y capacidades adecuadas- experiencia laboral previa en sectores/áreas relacionadas- orientación al desarrollo de redes- vocación empresarial vs necesidad vs life style- fuerte compromiso con el crecimiento - modelos de negocio basados en la diferenciación/innovación- escalables- estrategia clara de penetración y defensa de la ventaja competitiva

DESARROLLO

Capital humano emprendedor FinanciamientoRedes

Proceso emprendedor, fallas de mercado y áreas de intervención

VOCACIÓN

MOTIVACIÓN

IDENTIFICACIÓN DE LA IDEA

ELABORACIÓN DEL PROYECTO

NUEVA

EMPRESA

Información sobreopción emprendedora

Conocimiento tácito e Información

Asistencia técnica

Fallas de mercadoCultura

Capital social

Capital financiero

Capital institucional

Educación

PROCESO EMPRENDEDOR

DESARROLLO DE CAPACIDADES

Debilidades típicas de los programas

• Insuficientes recursos humanos capacitados• Diagnóstico débil sobre el segmento de

población a trabajar• Falta de flexibilidad en su oferta de servicios

frente a las necesidades del emprendedor• Falta de articulación con otras

instituciones/programas • Falta de recursos para promocionar el programa

y llegar a los beneficiarios• Falta de evaluación de impacto, monitoreo y

actividades de seguimiento de los emprendedores

Las mejores prácticas en el apoyo a emprendedores

• Parten de reconocer las condiciones del contexto• Se esfuerzan en lograr el compromiso de las

sociedades locales • Construyen alianzas con otras instituciones para

generar un sistema de desarrollo emprendedor que brinde apoyo integral a los emprendedores

• Alianzas con los medios• El modelo de intervención es de estilo

emprendedor• Incluyen mecanismos de seguimiento, evaluación

y aprendizaje correctivo• Capitalizan los aprendizajes tanto los RRHH como

la propia institución

Las mejores prácticas en el apoyo a emprendedores

¿HACIA UN LEAN START – UP INSTITUCIONAL?

Políticas1. Sistema Educativo2. Ambiente institucional3. Marco institucional sólido4. Abordaje sistémico

GOBIERNOS NACIONALES Y LOCALES

Redes y mentorías1. Acceso a información 2. Modelos de rol3. Contacto con quienes ya

atravesaron ese proceso

PROGRAMAS, INCUBADORAS INSTITUCIONES DE APOYO

Asistencia técnica y Capacitación

1. Trabajar sobre la motivación2. Brindar conocimiento técnico

y desarrollar capacidades emprendedoras

3. Tutorías

Financiamiento

Claves para una estrategia de promoción integral

A

SC

I

La agenda en la promoción del emprendimiento

• Estrategias de apoyo asociativas: especialización e integralidad se alcanzan mejor vía alianzas institucionales, especialmente a través de cooperación público-privada

• Las instituciones de apoyo a emprendedores deben ser también emprendedoras (flexibles, orientadas a necesidades)

• Trabajar sobre la reconversión de emprendedores por necesidad a emprendedores por vocación

• Las actividades de monitoreo y evaluación del impacto de los programas permitirán: – mostrar resultados que habiliten el involucramiento de otros actores

(gobiernos, instituciones de apoyo, responsabilidad social empresaria)– sistematizar y difundir experiencias y aprendizajes para la adopción de

buenas prácticas (la novedad de la temática aún impide accountability)

Muchas GraciasMuchas Gracias