CRITERIOS DEL MODELO · Gestiona el Auditorio de la Diputación, con una amplia programación...

Índice

Información clave

4-10

Agentes facilitadores 12-28

Resultados 30-43

Tabla de gráficos 45

1 . Información clave

Diputación de Tarragona Memoria EFQM 2018

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a) Hechos y datos

Organización: La Diputación de Tarragona, en adelante DipTa, orienta sus objetivos, principalmente, en la mejora de la calidad de vida de la ciudadanía de las comarcas de la provincia de Tarragona. Presta su actividad en el ‘Palau’ de la Diputación, en el paseo de San Antonio número 100 de Tarragona, donde se ubica su sede central; y en la calle de Pere Martell número 2 de Tarragona, donde se encuentra el edificio ‘Síntesi’, sede de servicios. Algunas de sus unidades operativas (BASE, Patronato de Turismo, brigadas de carreteras y centros educativos) se sitúan fuera del edificio central, estando distribuidos por el territorio provincial. La DipTa es una administración local, de nivel supramunicipal, que tiene como principal finalidad la de prestar servicios de asistencia a los ayuntamientos de la demarcación de Tarragona, especialmente a los de menor tamaño. El Pleno es el máximo órgano colegiado de gobierno, y está compuesto por los 27 diputados electos, encabezados por el presidente. Los diputados resultan escogidos por elecciones indirectas de entre los alcaldes y consejeros de los ayuntamientos de la provincia, una vez se han constituido los ayuntamientos tras las elecciones municipales. La misión se definió por primera vez el año 1997 y se ha revisado y ajustado al inicio de este nuevo mandato político (2015-2019). Organigrama: El número total de trabajadores de la DipTa actualmente es de 1200, los cuales forman parte de alguna de las siete áreas de apoyo o de las cinco áreas finalistas que se detallan a continuación: ▪ SAM: Apoya a los municipios y a las comarcas de la província de

Tarragona, ofreciendo servicios de asistencia y de colaboración en los

ámbitos jurídico, económico, técnico, de cooperación y de formación, a

los entes locales para facilitarles la gestión de sus competencias en

colaboración con los consejos comarcales y con la Generalitat de Catalunya.

▪ SAT: El área del servicio de asistencia al territorio es un actor relevante en las infraestructuras viarias y en la movilidad de las comarcas tarraconenses donde interviene:

• Gestionando, manteniendo y mejorando la red local de carreteras para incrementar su funcionalidad y la seguridad vial de todos los usuarios.

• Ofreciendo servicios de asistencia a los ayuntamientos en vialidad y movilidad urbanas.

• Buscando el desarrollo equilibrado y sostenible del territorio, igualándolo en oportunidades.

▪ SAC: El área del servicio de asistencia al ciudadano, en cuanto al ámbito de la cultura, tiene como objetivo prioritario fomentar y apoyar las actividades de las entidades y de los ayuntamientos, desarrollar programas y servicios de acuerdo con las necesidades de los ciudadanos, para contribuir de una manera directa en el progreso individual y colectivo de la demarcación. Gestiona el Auditorio de la Diputación, con una amplia programación anual. También gestiona el Museo de Arte Moderno de la Diputación (MAMT) que promueve y difunde el arte y los artistas de las comarcas de Tarragona a través de varios proyectos, destacando las exposiciones temporales y el servicio pedagógico del MAMT.

▪ Por lo que se refiere al ámbito de educación, tiene como objetivos, por un lado, de garantizar la enseñanza en sus centros de educación especial, en los centros de educación artística y en las escuelas y conservatorios de música que gestiona y que se distribuyen en puntos estratégicos del territorio provincial. Por otro lado, también dotar a estos centros de los medios necesarios para garantizar una educación de calidad y de referencia.

▪ BASE: BASE-Gestió d’Ingressos es un organismo autónomo de la DipTa que se rige bajo el principio de autofinanciación, cuya finalidad es el ejercicio de las facultades que los ayuntamientos, entes independientes y otras administraciones públicas le delegan o encomiendan en la gestión integral de sus ingresos, en función de las distintas formas de actuación, colaboración y relaciones interadministrativas. Los servicios básicos que ofrece son:

▪ Gestión, liquidación, inspección y comprobación de todo tipo de impuestos, precios públicos y otros ingresos de derecho público y privado.

▪ Información, asistencia, orientación, asesoramiento y financiación de las administraciones públicas gestionadas. ▪ Elaboración y mantenimiento de los sistemas de información que permiten la prestación de los servicios. ▪ Y la realización de las actividades conexas o complementarias que sean necesarias para mejorar la eficacia en su

actuación, así como facilitar a los ciudadanos el cumplimiento de sus obligaciones fiscales.

Gráfico 1. Misión de la DipTa


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▪ Patronato de Turismo: "Hagamos de la Costa Dorada y de las Tierras del Ebro dos destinos deseados". El Patronato de Turismo de la Diputación de Tarragona gestiona y proyecta la imagen de los destinos Costa Dorada y Tierras del Ebro de forma coordinada con el conjunto de actores públicos y privados del sector turístico del territorio para favorecer una mayor competitividad.

Centros de trabajo y ubicación: La DipTa tiene presencia en todo el territorio provincial, en dos sedes de servicios en la ciudad de Tarragona, tres escuelas y conservatorios de música, tres escuelas de arte y diseño, tres escuelas de educación especial, dos sedes del Patronato de Turismo y treinta nueve oficinas de BASE-Gestió de Ingressos, además de su sede central. ▪ Tarragona: Palacio de la Diputación y Edificio Síntesis, BASE, Patronato de Turismo Costa Dorada, Escuela y Conservatorio

de Música en Tarragona, Escuela de Arte y Diseño en Tarragona, Museo de Arte Moderno, Colegio Público de Educación Especial San Rafael.

▪ Reus: Escuela de Arte y Diseño en Reus, Escuela y Conservatorio de Música en Reus, Colegio Público de Educación Especial Alba.

▪ Tortosa: Patronato de Turismo Tierras del Ebro, Escuela de Arte y Diseño en Tortosa, Escuela y Conservatorio de Música en Tortosa, Colegio Público de Educación Especial Sant Jordi.

▪ Valls: Taller de Arte en Valls. Datos económicos clave: La actuación de la DipTa se planifica mediante la dotación económica del gasto previsto para alcanzar los objetivos estratégicos anuales, que a la vez tienen que coincidir con la previsión de ingresos por el mismo ejercicio, a fin de cumplir con el principio de equilibrio presupuestario. Estudio de los Gastos Liquidados 2011-2016

Importes en miles d'€ liquidados 2011 2012 2013 2014 2015 2016

1. Gastos de personal 28.693.550,73 € 36.965.382,79 € 38.810.462,63 € 39.644.295,28 € 40.240.238,18 € 41.632.519,83 €

2. Gastos en bienes corrientes y de servicios 10.921.529,82 € 13.301.052,57 € 11.242.309,48 € 11.112.718,07 € 12.568.499,38 € 11.477.956,85 €

3. Gastos financieros 1.470.440,30 € 1.270.960,47 € 869.573,61 € 785.573,11 € 530.693,26 € 359.086,70 €

4. Transferencias corrientes 33.203.706,17 € 23.795.191,94 € 26.441.462,22 € 31.842.976,52 € 33.534.703,93 € 30.958.323,28 €

Total gastos corrientes 74.289.227,02 € 75.332.587,77 € 77.363.807,94 € 83.385.562,98 € 86.874.134,75 € 84.427.886,66 €

6. Inversiones reales 8.597.173,22 € 9.463.629,56 € 16.236.959,99 € 9.653.866,28 € 8.993.115,15 € 8.168.784,22 €

7. Transferencias de capital 39.813.485,19 € 16.448.217,46 € 9.429.103,68 € 10.567.469,61 € 16.965.421,98 € 14.419.586,53 €

Total gastos de capital 48.410.658,41 € 25.911.847,02 € 25.666.063,67 € 20.221.335,89 € 25.958.537,13 € 22.588.370,75 €

Total gastos no financieros 122.699.885,43 € 101.244.434,79 € 103.029.871,61 € 103.606.898,87 € 112.832.671,88 € 107.016.257,41 €

8. Activos financieros - € 14.929.837,00 € - € - € 8.993.115,15 € 15.641.521,58 €

9. Pasivos financieros 9.038.712,09 € 11.731.527,69 € 9.730.928,33 € 10.406.550,88 € 16.965.421,98 € 11.204.448,21 €

Total gastos financieros 9.038.712,09 € 26.661.364,69 € 9.730.928,33 € 10.406.550,88 € 25.958.537,13 € 26.845.969,79 €

Total gastos 131.738.597,52 € 127.905.799,48 € 112.760.799,94 € 114.013.449,75 € 138.791.209,01 € 133.862.227,20 €

b) Hitos históricos clave y logros

El viaje hacia la calidad: En 1997 se inició un proyecto de reestructuración corporativa donde se determinó iniciar el camino de la gestión como un instrumento que nos ayudaría a obtener altos niveles de eficiencia. Se ordenaron los servicios que ya prestaba la DipTa en tres grandes áreas: SAM, SAT, SAC; dando mucha importancia al Servicio de Atención Municipal (SAM). En el año 2000 la DipTa ya disponía de los #PrincipiosEstratégicos (Misión, Visión y Valores). En 2002 ganó el Premio de Calidad de la Generalitat de Catalunya. En 2007 OASIS -organismo autónomo de la DipTa, que fue absorbido el 2011 por el área de Conocimiento y Calidad, en adelante CiQ, - obtuvo el reconocimiento EFQM 400+ y en 2009 el reconocimiento EFQM 500+. En el 2010 la DipTa realizó una autoevaluación EFQM y obtuvo los 300+. El año 2013 el área de CiQ obtuvo la renovación del EFQM 500+. En el año 2014 se renovó el sello EFQM 400+ de la DipTa y en el 2015 el EFQM 500+ de CiQ. El año 2017 la DipTa obtuvo el sello EFQM 500+ y en 2018 el área de CiQ obtiene por primera vez la puntuación EFQM 600+. Nuestro #SistemadeGestión toma como referencia diferentes normas y estándares: ISO 9001, ISO 14001, ISO 20000, PMI, ISO 30300, ISO 26000, etc. Algunos de estos referenciales se cerfican externamente y otros internamente. Fruto de las distintas evaluaciones se han introducido diferentes mejoras vía los planes anuales estratégicos (objetivos y proyectos anuales) o vía proyectos de mejora (continua). Los más relevantes son los siguientes:

Gráfico 2. Evolución gasto liquidado

Gráfico 3. Hitos históricos: el viaje a la calidad


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▪ Proyecto de Gestión del Conocimiento y Vigilancia Estratégica ▪ Proyecto del Sistema de Mejora Corporativo ▪ Proyecto de Costes por Servicio ▪ Proyecto de Gestión de la Experiencia de Cliente

c) Retos y estrategia de la organización

La DipTa define, para cada Mandato, un #PlanEstratégico siguiendo un proceso establecido en el sistema de procesos (ver proceso A13). Tomando como base el #InformedeAnálisisEstratégico Corporativo, se formula el #PlanEstratégico que tiene el horizonte estratégico de los cuatro años del Mandato (2015 a 2019). Este #PlanEstratégico (primer nivel de la estrategia) integra los #PrincipiosEstratégicos: Misión, Visión y Valores (ver 1a) que son desplegados en las 4 Áreas Estratégicas y las 10 Líneas Estratégicas (ver 2c). El #PlanEstratégico se desarrolla mediante los #PlanAnual (segundo nivel de la estrategia) que a la vez se concretan en los Objetivos Anuales, de los que se planifica el logro mediante la ejecución de los proyectos anuales o bien la prestación de servicios. Así, desde la Visión, como primer elemento de la estrategia, vamos desplegándola hasta llegar a nivel de proyecto anual o de servicio de la #CarteradeServicios incrementando el nivel de concreción. La estrategia es impulsada y desarrollada por los líderes que han diseñado un Sistema de Liderazgo formado por un Perfil de Liderazgo (#DiccionariodeCompetencias) que es evaluado periódicamente y del cual surgen los diferentes #PlandeMejoraPersonal (PMP). Medir la estrategia: la estrategia se sigue mediante la medición continua de indicadores, y también se dispone de los Informes Mensuales y Anuales diseñados para su revisión. En estos momentos disponemos de 3.590 indicadores de los cuales un 33% se recogen de forma automatizada. Los valores de los indicadores están en la base de datos corporativa y, en aquellos en que se necesita un nivel de análisis superior, se recogen en el Data Warehouse corporativo. Nuestro sistema de Business Intelligence permite la obtención de los distintos informes que componen el #CatálogodeInformes que permiten obtener la información necesaria para responder cualquier pregunta en el 95% de los casos en menos de 5 minutos. Los informes son accesibles de manera personalizada de acuerdo con el rol de cada persona que lo precisa en el Portal de Informes corporativo. Procesos clave: Una vez definida la estrategia, se identifican los Procesos Clave (ver A131-P03) que son aquellos procesos que están más claramente influenciados por la estrategia vigente. Los responsables de cada Proceso Clave, así como los indicadores asociados a cada uno de ellos, están identificados claramente. Durante las reuniones del Comité de Coordinación, se evalúan los resultados de la estrategia y, en su caso, se revisan los procesos correspondientes (Informe Mensual de Área #IMAb e Informe Mensual de Organización #IMOb). Ventaja competitiva: El marco legal otorga a la DipTa el fin de apoyar a los ayuntamientos de la provincia de Tarragona, especialmente a los de menor tamaño; es por ello por lo que en nuestra Misión se especifica esta orientación. Los servicios que reciben los ayuntamientos (21.537 en 2017) son prestados con un alto nivel de calidad y con notables ventajas económicas para los ayuntamientos. Esta situación permite disponer de una ventaja competitiva sólida que es muy apreciada por los ayuntamientos (ver 6a). d) Mercados, Servicios ofrecidos y cl ientes

Catálogo de Servicios: Para la definición de los servicios se sigue el proceso A32: diseñar los servicios. Periódicamente se obtiene información de los clientes de los servicios finalistas (SAM, SAC, SAT, BASE y PdT) para conocer qué necesidades y expectativas tienen, y los resultados de estas encuestas sirven para poder modificar los servicios prestados o definir nuevos servicios que satisfagan sus necesidades y expectativas.

Gráfico 4. Plan Estratégico 2015-2019

Gráfico 5. Sistema de procesos


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Recientemente se ha desarrollado una nueva aplicación de Servicios y Procesos, que integra toda la información necesaria para que el responsable del Servicio pueda gestionarlo y optimizar de forma continua. Tanto en las reuniones de las áreas como en las reuniones del Comité de Coordinación, se tienen en cuenta las necesidades y expectativas de los #GruposdeInterés para modificar el #CatálogodeServicios de la DipTa, se evalúan las metodologías de diseño y desarrollo de servicios y se proponen las acciones de mejora necesarias. Dada la situación económica del entorno, la situación financiera de las administraciones públicas ha tenido que adaptarse, lo que ha hecho que el número e intensidad de los servicios no haya tenido, en estos últimos ejercicios, variaciones sustanciales. El futuro de la DipTa, y del sector público en general, está en manos de los parlamentos democráticos. Así, las competencias que se prestan desde la DipTa están fijadas por el marco jurídico. En el sector público no se puede aplicar claramente el concepto de competencia pues cada administración tiene unas atribuciones y competencias propias, cada vez más definidas para evitar duplicidades. Clientes: ayuntamientos y ciudadanos: Para gestionar y mejorar las relaciones con los ayuntamientos, periódicamente, desde hace 8 años, se realiza una encuesta de satisfacción a los ayuntamientos donde se evalúa cada uno de los servicios que se prestan. De esta manera se conoce la percepción que tienen los ayuntamientos, como cliente principal, de los servicios que les prestamos, así como de sus expectativas. Existe una unidad especializada de secretarios-interventores que está continuamente desplazada a los diferentes ayuntamientos para prestar los servicios in situ, junto a los clientes. Cada secretario-interventor gestiona los ayuntamientos de cada una de las 10 comarcas. Se realizan jornadas de temas especializados y de actualidad donde, aparte de adquirir conocimientos nuevos, permiten la interrelación y el intercambio de experiencias entre los ayuntamientos. Los clientes ciudadanos son básicamente los usuarios de los centros de educación y del MAMT, los cuales también responden una encuesta anual para conocer su satisfacción y sus necesidades.

e) Cadena de valor (procesos operativos, partners y proveedores)

Hemos diseñado nuestra propuesta de valor basándonos en el Canvas de Osterwalder. Se inicia con los recursos clave y con los proveedores clave, pasa por las relaciones con los Clientes y los canales, para llegar a los segmentos de clientes.

Gráfico 6.Nueva aplicación de Servicios-Procesos de la DipTa, desarrollada por CiQ


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Alianzas: Entendemos por alianzas 'las relaciones temporales que se establecen con otras organizaciones para llevar a cabo alguna actividad que beneficie a ambas organizaciones'. Se gestionan las alianzas externas, teniendo en cuenta sus capacidades (tecnológicas, organizativas y estratégicas), para obtener complementariedad en el logro de la estrategia corporativa. Hay dos tipos de alianzas básicas: la de la contratación clásica que toma como referencia la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas y la de los convenios de colaboración. Asimismo, también buscamos alianzas con otras administraciones con el fin de obtener financiación (en forma de ayudas y subvenciones) para nuestros proyectos. Los aliados más importantes de la DipTa están relacionados con cada una de las Líneas Estratégicas (ver 4a). Los detalles de cada alianza están especificados en los contratos o convenios correspondientes y en el #PlandeAlianzas. Contratación: El e-contratación es un ámbito estratégico en la aplicación de medios electrónicos, informáticos y telemáticos en la actuación pública, ya que permite obtener rendimientos a corto plazo, medibles en términos económicos y de gestión, debido a la reducción de costes asociados a la gestión de la contratación pública que conlleva tanto para la administración como para las empresas licitantes. Finanzas: Durante la definición del #PlanAnual, se definen los proyectos anuales y los servicios, asociados a cada objetivo anual, donde una de las ocho áreas descriptivas del proyecto o servicio es el presupuesto, tanto de ingresos como de gastos. De este modo, todo el presupuesto de la DipTa se obtiene de la suma de los importes necesarios para cada proyecto o servicio. Durante el ejercicio económico se gestionan los gastos y los ingresos de todas las áreas y unidades que integran la Corporación de acuerdo con la normativa legal vigente y los procedimientos establecidos de forma específica en las Bases de Ejecución del Presupuesto para el ejercicio correspondiente. El registro de toda la actividad económica-financiera queda en la contabilidad. Infraestructuras: Una de las líneas estratégicas, la línea 02, es "Mejorar las infraestructuras", constituidas fundamentalmente por la red de carreteras de la DipTa, red de más de 1.200 kilómetros de carreteras que utilizan los ciudadanos Se mantienen las infraestructuras de toda la DipTa siguiendo el Plan de Mantenimiento anual establecido. Una parte del mantenimiento la realiza personal propio y otra parte se lleva a cabo con servicios subcontratados. Está implantado un sistema de ayuda al cumplimiento de la Ley de Riesgos Laborales e ISO 45001, que se realiza desde la Unidad de Seguridad y Salud. Asimismo, se ha iniciado el proceso de implantación de un Sistema de Gestión Ambiental (según la ISO 14001). Existe, desde hace cuatro años, un sistema de recogida de papel que permite su reciclaje. Se recogen datos de los suministros de electricidad y agua y se toman acciones para su control y ahorro. TIC y Gestión del conocimiento: El año 2017 el área de CiQ logró el reconocimiento EFQM 600+ de su sistema de gestión. Para gestionar la tecnología se usan un conjunto de metodologías de IT Governance. El marco principal es ITIL, todas las personas del área han recibido formación de dicha metodología. Además, el año 2012 se implantó la ISO 20000 de Gestión de Servicios de Tecnología de la Información, que en este 2018 se ha renovado. Sociedad: La DipTa tiene una importancia social basada en dos ámbitos: el económico, donde los recursos económicos de la DipTa inciden directamente sobre el territorio, y la social, que son el conjunto de acciones que se realizan sobre organizaciones,

Gráfico 7. Propuesta de Valor, Canvas DipTa

Gráfico 8. Perfil del contratante: e-contractación

Gráfico 9. Procesos: Administrar los recursos materiales


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entidades... también hay que decir que la DipTa tiene un fuerte impacto sobre la sociedad canalizado por los centros de educación especial, las escuelas de música y las de arte. f) Estructura de gestión y actividades directivas

El elemento que combina todas las iniciativas gestoras es nuestro #SistemadeGestión que está conformado por seis áreas de conocimiento principales: ▪ Liderazgo: Donde se define el perfil de liderazgo y la

formación que deben recibir nuestros mandos. Asimismo, se revisa periódicamente el grado de ajuste entre el perfil y cada uno de los líderes generando como resultado un #PlandeMejoraPersonal.

▪ Estrategia: Donde se definen los #PrincipiosEstratégicos (Misión, Visión y Valores), y las diferentes políticas. Todo ello se desarrolla mediante las Líneas Estratégicas y los objetivos anuales, así como los proyectos y servicios.

▪ Procesos/Servicios: Donde se identifican los procesos relevantes y diseñan mediante, principalmente, los procedimientos y servicios asociados, documentos e indicadores.

▪ Estructura: Donde se identifican los lugares de trabajo -haciendo especial énfasis en la visión gestora- y se agrupan formando la superestructura. Asimismo, se diseñan los dispositivos de enlace necesarios para obtener una coordinación adecuada.

▪ Revisión: Donde se definen las medidas a formalizar para que se puedan analizar y obtener los informes del #CatálogodeInformes corporativo.

▪ Mejora: Donde se gestionan los distintos proyectos de mejora, tanto continua

como estratégica.

El #SistemadeGestión se apoya en tecnología avanzada y toma forma con las diferentes aplicaciones desarrolladas internamente en el ecosistema 'Bonsai'. El #SistemadeGestión se ha ido implantando paulatinamente. ▪ En 1997 se hace la primera autoevaluación EFQM y se toma como primera área de conocimiento gestora la Estrategia de la

que se deriva el primer #PlanEstratégico (de reestructuración). ▪ En 1999 se implanta como #EstructuraOrganizativa del Área. ▪ En el año 2000 se inicia el ámbito de Procesos que identifica un primer #MapadeProcesos y, posteriormente, el Sistema

#IDEF0. ▪ En 2008 se implanta el ámbito de Liderazgo, con un primer #DiccionariodeCompetencias que ha ido evolucionando hasta el

actual que tiene cinco competencias. Asimismo, en 2009 se hace la primera #Evaluación360º del Liderazgo. ▪ En el año 2008 se implantó la Revisión, comenzando el proyecto de Business Intelligence con la creación del primer Data mart

económico. ▪ En el año 2012 se mejoraron los Procesos de tecnología, implantando ITIL e ISO 20000. ▪ En 2015 se implanta el #SistemadeMejora. ▪ En el año 2017 se mejora el ecosistema de

aplicaciones 'Bonsai': Procesos, Estrategia, Servicios, Indicadores e Informes.

▪ El año 2018 se integran la aplicación de Procesos con la #CarteradeServicios.

¿Por qué estos valores? Desde el año 2000 disponemos de Misión, Visión y Valores que sirven de guía para el desarrollo de la Estrategia. Los Valores orientan la cultura corporativa y, por tanto, la forma en que queremos que actúe y cuál es el comportamiento que esperamos de las personas que la integran. Se han revisado y mejorado cada Mandato. Los Valores se despliegan por medio de las Competencias asociadas a los puestos de trabajo que se han ido reduciendo en número con el fin de

Gráfico 10. Sistema de gestión de la DipTa

Gráfico 11. Los Principios Estratégicos de la DipTa


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facilitar su comprensión y aplicación; el #DiccionariodeCompetencias actual tiene cinco (que se desarrollan en veinte comportamientos) y que se corresponden con los mismos Valores corporativos. Dado que cada puesto de trabajo tiene asociadas competencias y se evalúa formalmente su desempeño cada año, podemos disponer de una #EstructuraOrganizativa sólidamente coordinada y alineada con los Valores. Sistema de Reuniones: El #SistemadeGestión de la DipTa se fundamenta, entre otros aspectos, en un #SistemadeReuniones basado, por una parte, en reuniones de gestión del negocio y, por la otra, en los dispositivos de enlace de Mintzberg o equipos de trabajo que permiten la coordinación óptima entre las personas que componen la #EstructuraOrganizativa. Aquí encontramos las reuniones periódicas dentro de cada unidad de segundo y tercer nivel y las reuniones del Comité de Coordinación (mandos de primer nivel de la DipTa) donde se hace el seguimiento del #PlanEstratégico.

2 . Agentes facilitadores


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Criterio 1: Liderazgo

El Comité de Coordinación desarrolla la máxima expresión del Liderazgo. Los mandos desarrollan el nivel intermedio y el resto de las personas desarrollan lo que llamamos 'liderazgo sin cargo' como expresión del liderazgo en cada puesto de trabajo. El liderazgo se concreta por medio del Modelo de Liderazgo que define, en primer término, un perfil de liderazgo utilizando como elemento central el #DiccionariodeCompetencias, donde se identifican qué competencias y qué comportamientos son de aplicación a los líderes y se asocian a puestos de trabajo correspondientes.

Periódicamente evaluamos la eficacia del liderazgo mediante el Sistema de Evaluación del liderazgo que contempla una #Evaluación360º como elemento básico, de la que los líderes extraen sus planes de mejora personal particulares que inciden, principalmente, en acciones de capacitación. También evaluamos la eficacia del liderazgo mediante una dimensión de #EncuestadeClimaLaboral. La mejora la entendemos como un subsistema corporativo que toma la base de la Gestión del Conocimiento para analizar las fuentes de conocimiento que nos permiten identificar oportunidades de mejora. Las oportunidades de mejora se gestionan de manera precisa y se priorizan las más relevantes. Una vez seleccionadas, se inician proyectos de mejora que son gestionados con las metodologías corporativas. Consideramos la mejora en un sentido amplio: cualquier acción que mejore la actividad de la organización se tratará como un proyecto de mejora y, si es relevante, este proyecto se incluirá en el Plan Anual y se hará el seguimiento más preciso.

1a. Los líderes desarrollan la Misión, la Visión, los Valores y la ética y actúan como modelo de referencia

1a1: Orientación estratégica

E: Grid gerencial de Blake i Mouton D: Una acción fundamental es la formulación/revisión, al comienzo de cada Mandato, de la Misión y Visión llevada a cabo con la participación de todo el Comité de Coordinación -como máximo nivel del liderazgo- y su comunicación a los #GruposdeInterés relacionados (ver anexo #GruposdeInterés). Posteriormente, los miembros del Comité de Coordinación comunican personalmente el #PlanEstratégico (ver 2c) a su personal (ver 1d y 2d). Es el Comité de Coordinación el que se encarga de su desarrollo continuo mediante los Planes Anuales (ver 2d), el diseño de la Arquitectura de Procesos y Servicios (ver 5a) y el diseño de la #EstructuraOrganizativa (ver 3a). ER: Para el ejercicio 2017, hemos ampliado el número de personas que tienen asignados directamente Objetivos Anuales y Proyectos Anuales incrementando, de este modo, el empoderamiento del personal más allá del Comité de Coordinación. Hemos ampliado las funcionalidades de la aplicación de Bonsai-Proyectos y los líderes, y sus equipos, pueden hacer un seguimiento muy cuidadoso de los proyectos que tienen asignados. Durante este 2018 se ha implantado el Cuadro de Mando de la Visión de las áreas, que ha supuesto que cada área de la DipTa disponga de una visión específica totalmente alineada con la de la Corporación.

1a2: Modelo e interrelaciones

E: Grid gerencial de Blake i Mouton; Equipos de Alto Rendimiento de Marcial Losada; Sistema conversacional de Echeverria.

Gráfico 13. Modelo de mejora Dipta

Gráfico 12. Modelo de Liderazgo de la Dipta


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D: Desde el año 2003, disponemos de los Valores debidamente comunicados a todos los empleados y los miembros del Comité de Coordinación actúan como impulsores y como modelos de referencia al desplegarlos hacia el resto de los trabajadores. Con el fin de disponer de un marco estable y comprensible del modelo de liderazgo, los Valores se despliegan por medio de las competencias fijadas en el #DiccionariodeCompetencias (ver 3b). Las competencias son las mismas para todos, tanto si tienen cargo como si no lo tienen. Desde el año 2009, hemos formado a todos los mandos en las competencias del #DiccionariodeCompetencias corporativo, y desde el 2011 hemos desarrollado la formación en el resto personal. Los líderes, mediante prácticas de coaching, ponen en pràctica un comportamiento responsable y una cultura de confianza y de transparencia. ER: Como resultado del proceso de revisión estratégica, al principio del pasado Mandato (2011-2015) los Valores corporativos se reajustaron. Desde el año 2009 la mayoría de los directivos han realizado diferentes cuestionarios de autoevaluación (MBTI, Hay, Belvin y especialmente Insights Discovery) como elementos que permiten mejorar el autoconocimiento. Desde el 2010 hemos ampliado progresivamente la formación del curso MBTI al resto de trabajadores. El Comité de Coordinación y los jefes de primer nivel realizan la #Evaluación360º. Como consecuencia de esta #Evaluación360º, se ofreció a los mandos la posibilidad de realizar sesiones de coaching para analizar los resultados de la evaluación y así confeccionar el #PlandeMejoraPersonal. También hemos revisado y rediseñado el #DiccionariodeCompetencias corporativo. A consecuencia de la revisión en liderazgo hemos ofrecido formación en "competencias conversacionales". Durante este 2018, tanto el personal con mando como el personal sin mando tienen la opción de hacer el curso Insights Discovery. Hasta fecha de hoy se han formado 71 jefes y 286 trabajadores.

Resultados: Subcriterio 7a, Subcriterio 7b

1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan la mejora del S. de Gestión de la organización y su rendimiento

1b1: #SistemadeGestión

E: EFQM, ITIL, ISO20000 de gestión de servicios de TI D: El #SistemadeGestión se apoya en las siguientes áreas de conocimiento (ver Introducción): Liderazgo (ver 1a), Estrategia (ver 2), Estructura (ver 3), Ejecución (ver 5d), Procesos/Servicios (ver 5a), Ejecución (ver 5d), Revisión y Mejora. El #SistemadeGestión está liderado por los miembros del Comité de Coordinación y está totalmente desplegado. Todos tienen acceso a la información que está directamente relacionada con su actividad (ver #CatálogodeInformes). Los grupos de interés clientes, sociedad y alianzas, tienen el Portal de Transparencia (www.dipta.cat/transparencia) para dar cuenta de la gestión. El conjunto de medidas y resultados disponibles en el Data Warehouse es equilibrado e incluye medidas de todos los aspectos clave (estrategia, servicios/clientes, personas, proveedores, económico, infraestructuras y tecnología) (ver 2b y 4e). ER: En el año 2016 se implantó el #SistemadeMejora corporativo, realizando una prueba piloto en las áreas de CIQ y de RH.

1b2: Gestión de los resultados

E: Business Intelligence D: Los líderes utilizan un conjunto de resultados clave relacionados con el #PlanEstratégico (ver 2c) y con los Planes Anuales (ver 2d), que se encuentran en el Portal de Informes. También disponen de resultados asociados a las peticiones de servicios (ver 5a). La totalidad de los indicadores y sus valores se gestionan con la aplicación Bonsai-Indicadores. En estos momentos la gran mayoría de medidas se alimentan de forma automática por parte del sistema de BI. Un subconjunto de los indicadores tiene metas asociadas que permiten hacer el seguimiento de los objetivos/proyectos que están relacionados. ER: Durante el año 2015 se creó un conjunto de informes dinámicos (cuadros de mando) para hacer el seguimiento de la disponibilidad de los servicios. Destacamos uno de los informes de servicios que permite seleccionar un conjunto de variables diferentes para cada servicio. El año 2017 hemos intensificado el esfuerzo para la obtención de indicadores de benchmarking de resultados que han fundamentado la aplicación Bonsai-Indicadores. Este 2018 se han revisado cuáles son los indicadores clave para cada área obteniendo así el cuadro de mando de la Visión del área.

Resultados: Subcriterio 9a i 9b

1c. Los Líderes se implican con los grupos de interés externos

1c1: Grupos de interés externos

E: Freeman, ISO 21500 de gestión de proyectos, PMI; Issues Management D: Fruto del análisis de la estrategia por parte de los líderes, se han definido nuestros #GruposdeInterés y las alianzas estratégicas (ver 2a, 4a). Según la estrategia formulada (ver 2c), los líderes establecen la relación que existe entre cada Línea Estratégica y los #GruposdeInterés (ver el documento #PlandeAlianzas). A raíz de esta priorización se han seleccionado (ver 4a) aquellas alianzas más relevantes que pueden tener más impacto en el logro de la estrategia. El grupo de interés 'propiedad' es la Dirección Política que tiene la característica de ser el fruto del proceso de representación democrática y esto hace que atendamos las demandas de los clientes de manera directa pero también, indirectamente, a través de la dirección política. El grupo de interés 'propiedad' es a la vez cliente y Dirección Política y tiene la característica de ser fruto del proceso de representación democrática. Por tanto, las demandas de los clientes son atendidas directamente mediante la respuesta a las peticiones de servicios, pero también de manera indirecta, mediante el establecimiento de los objetivos estratégicos que definen las políticas públicas en el territorio. ER: Los directivos atienden especial y continuamente al grupo de interés partners como uno de los elementos más relevantes a la hora de determinar las mejoras de los procesos de gestión interna. También, anual y previamente a la formulación del #PlanAnual, se evalúa la contribución de los partners y se derivan los proyectos de mejora necesarios. En la nueva aplicación Bonsai-Estrategia y Bonsai-Proyectos, se asocian los #GruposdeInterés tanto a los objetivos anuales como a los proyectos anuales más relevantes (ver 2c).

1c2: Transparencia y confianza

E: ISO 26000 guía de responsabilidad social, Ley de Transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno.


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DE: La DipTa fue evaluada en 2015 por la entidad no gubernamental de Transparencia Internacional España, que evalúa los niveles de transparencia de las diputaciones españolas. En los resultados de esta evaluación obtuvo 100 puntos sobre 100, y pudo superar así la puntuación de 97.5 puntos sobre 100 conseguida en la evaluación de 2013. Así, se alcanza la primera posición en el ranking estatal de transparencia, posición compartida con otras cuatro diputaciones. El año 2016, la DipTa actualizó la información disponible, en la plataforma colaborativa Dyntra, los indicadores de transparencia del índice de transparencia dinámico, y obtuvo una puntuación de 139 sobre 185 (75%). Esta puntuación posicionó a la DipTa en la quinta posición de este ranking estatal de transparencia de las diputaciones. R: A finales de 2015 se implantó el Portal de Transparencia para dar cumplimiento a la nueva Ley 19/2014, del 29 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno, con entrada en vigor el 1 de enero de 2016. La DipTa redactó su primera ‘Memoria de Responsabilidad Social Corporativa’ #RSC para rendir cuentas. Mediante esta guía voluntaria, que detalla las acciones que ejecuta para garantizar el cumplimiento de los compromisos de desarrollo sostenible en el ámbito económico, ambiental y social del territorio. Para el desarrollo de la memoria se estableció la norma ISO 26000 como marco de referencia. La DipTa también asiste (a través del SAM) a los ayuntamientos en temas de transparencia.

Resultados: Subcriterio 8a

1d. Los líderes refuerzan una cultura de la excelencia con las personas de la organización

1d1: Cultura de la excelencia

E: Edgar H. Schein y Ansoff D: El Comité de Coordinación refuerza la excelencia mediante tres elementos: 1) comunicando la Estrategia a todos los implicados, con el fin de facilitar la completa comprensión de lo que es importante alcanzar durante el Mandato; 2) dando empoderamiento (empowerment), con el fin de que todo el personal se sienta partícipe de la consecución de la Estrategia corporativa y 3) fomentando la creatividad y la innovación para que resulten proyectos de mejora para la adaptabilidad de la organización al entorno. El año 2011 se inicia el Proyecto de Mejora Corporativo (#SistemadeMejora) que incluye tanto la difusión como la concienciación de actitudes creativas (flexibles) que lleven a identificar las oportunidades y la gestión de los proyectos de mejora resultantes. La actitud creativa se fomenta mediante prácticas basadas en diferentes técnicas de creatividad (Michalko, 2001; De Bono, 1985). El grupo de interés 'Personas' tiene a disposición los #PrincipiosEstratégicos (en la Intranet en: Información General> Organización>PlanEstratégico), así como el discurso de investidura del presidente (en la web corporativa La Diputación>El Presidente>Toma de posesión). ER: Como ejemplo de mejora podemos destacar la elaboración del #DiccionariodeCompetencias, sobre el cual los trabajadores han recibido formación y han participado en talleres para la correcta elaboración del documento. Cada año se lleva a cabo una #EncuestadeClimaLaboral (ver 3c y 7a) donde se evalúa la efectividad del liderazgo mediante las preguntas relacionadas con la alta dirección y con los mandos intermedios. Para conseguir estos resultados hemos desarrollado acciones para aumentar la transparencia y la comunicación de los líderes hacia los trabajadores.

1d2: Sistema de reconeixement personal

E: Axel Honneth D: Anualmente se realiza la entrevista de #EvaluacióndelDesarrolloProfesional (ADP) (ver 3b), donde se mide el grado de ajuste persona/lugar de trabajo (principalmente las funciones y las competencias de cada persona). En esta entrevista se comparte, tanto por parte del superior como por parte de la persona evaluada, el grado de participación de la persona en la estrategia. E: Desde el año 2011 los líderes reconocen a aquellas personas que demuestran una efectividad superior a las expectativas mediante el #SistemadeReconocimiento (ver 3e), ya sea dinerario/no dinerario, individual/grupal, escrito/verbal y público/privado. R: En la #EncuestadeClimaLaboral se valora indirectamente si los trabajadores se sienten reconocidos dentro de la organización por sus superiores directos, mediante las preguntas asociadas a la dimensión reconocimiento. La encuesta de mayo de 2018 dió un incremento en esta dimensión de un 3,32%.

Resultados: Subcriterio7b, Subcriterio7a

1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio con eficacia

1e1: Gestionar el cambio. Sistema de Mejora Corporativo

E: Kaizen, Dave Brailsford (teoría de las mejoras marginales); UNE 66178 Guia para la gestión del proceso de mejora continua; PMI; ISO 21500 Directrices para la dirección y gestión de proyectos D: Para identificar oportunidades de mejora se toman cuatro fuentes: Incidencias, Informes, Exterior (benchmarking) y Personal. Una vez identificadas las oportunidades, se priorizan y asignan los responsables de proyectos de mejora. Para identificar con más precisión las oportunidades de mejora, se pueden enlazar con la gestión de 'retos'. Existe la opción de asignar los proyectos relevantes al Plan Anual donde serán objeto de seguimiento más formalizado; en el caso de necesitar recursos económicos, se espera al siguiente periodo de modificación del Plan Anual (modificación de crédito) corporativo para incorporarlos o bien al siguiente ciclo de planificación del Plan Anual. Los proyectos son liderados por los responsables de proyecto (ver 1b). La mejora de procesos se lleva a cabo mediante el #SistemadeMejora (ver 1b) y, de manera integrada, con la mejora de la estrategia (ver 2c y 2d). La innovación va más allá de los cambios tecnológicos, y se orienta a aportar valor a los clientes y los demás #GruposdeInterés a través de los recursos, del conocimiento y de las nuevas formas de gestión y de trabajo (ver 4e). A mediados de 2012 se inició el proyecto para diseñar el #SistemadeMejora y actualmente está implantado de forma piloto en el área de CIQ. Se dispone de una aplicación donde se gestionan todas las mejoras corporativas y se hace el seguimiento. Se han gestionado 23 retos, 152 ideas y 53 comentarios de los que han resultado 7 anteproyectos y 16 proyectos.


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E: Durante la actividad sistemática de Mejora, se toma como instrumento básico la Gestión del Conocimiento (las incidencias, el Sistema de Informes, las autoevaluaciones EFQM y las diversas auditorías de las normas que están implantadas, etc.). Las oportunidades de Mejora las priorizan los líderes en función de su alineamiento con la estrategia y de las dificultades de implantación, y se incorporan como Proyectos Anuales. Tal como se puede ver en el subcriterio 1a, uno de los valores de nuestra organización es la mejora continua que se desarrolla mediante una competencia del Catálogo de Competencias. R: Como ejemplo de gestión de los cambios se puede ver que existen unos periodos (marzo, julio, octubre) donde se hacen cambios en el #PlanAnual para ajustarlo continuamente a los cambios detectados. Desde el año 2016 se dispone de un grupo de trabajo, Equipo de Desarrollo del Sistema de Gestión (Edsger) compuesto por todas las áreas de la DipTa, cuya misión es desarrollar mejoras relacionadas con el #SistemadeGestión (ver 2D5).

1e2: Creatividad e innovación

E: Eduardo Yentzen, Jorge Wagensberg DE: Tanto los retos como los proyectos se gestionan en base a actitudes abiertas y, cuando precisa, se aplican técnicas de creatividad. Los líderes facilitan la innovación, el talento y las nuevas ideas entre el personal (ver 4d y 4e). La DipTa es pionera en la implantación de metodologías de gestión y un referente en el ámbito de la tecnología y el control financiero. Los líderes buscan el talento en los distintos partners para incorporarlo al #SistemadeGestión. Este hecho convierte a la DipTa en un referente en el sector (ver 3b). R: Como ejemplo de implantación de metodologías, durante el 2014 se implantó la ISO 20000, así como la nueva plataforma #Actio (ver 4d) y el ecosistema ‘Bonsai’. El año 2015 se desarrolló el proyecto Explicit BPM que permite enlazar la plataforma de BPM #Actio con las aplicaciones de la DipTa. También se inició el proyecto Process Mining, en el que se obtiene información para mejorar los procesos automatizados. El año 2017 se puso en funcionamiento la nueva versión de la aplicación Procesos/servicios y del Portal de Indicadores.

Resultados: Subcriterio 7ª, Subcriterio 7b, Subcriterio 9b

Criterio 2: Estrategia

La Estrategia es el elemento gestor central de nuestro #SistemadeGestión, de la que se desarrolla toda la actividad. A partir de la información del #SistemadeInformes y de las directrices de la Propiedad (fundamentalmente del discurso de investidura del presidente) al inicio de cada Mandato, la Dirección Política formula el #PlanEstratégico que incluye los #PrincipiosEstratègicos: Misión, Visión y Valores (ver Introducción) y las Áreas y Líneas Estratégicas que tienen el horizonte estratégico del Mandato institucional de 4 años. Asimismo, también se dispone de los documentos que complementan la estrategia: el #ModelodeNegocio donde se formula, principalmente, la Propuesta de Valor y los Segmentos de Clientes, las políticas, que definen cada una de las especialidades y los #GruposdeInterés. El proceso que describe la gestión de la estrategia es la A13: Planificar la estrategia. El #PlanEstratégico se continúa desplegando en un segundo nivel mediante los cuatro #PlanAnual que se estructuran en objetivos anuales y proyectos anuales. Los Proyectos están en el 5º nivel de la Estrategia y son su elemento básico. La formulación de los planes anuales se hace con la amplia participación de todo el personal. La Estrategia se comunica mediante el #PlandeComunicación (ver 2d4) para que todos los grupos de interés la conozcan. Continuamente se compara lo que se ha alcanzado en relación con lo que se planificó y lo logrado pero que no estaba en la planificación. El #SistemadeInformes permite disponer de información relacionada con los #GruposdeInterés (ver 2a) y con las medidas internas de rendimiento (ver 2b). En el #SistemadeReuniones, hay planificadas una serie de reuniones donde se revisa el nivel de logro de la Estrategia. Asimismo, de las sesiones de revisión desarrolladas por las diferentes Unidades se derivan acciones de mejora.

2a. La Estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo

2a1: Informe de Análisis Estratégico (IAE)

E: Análisis DAFO, realizado a partir del análisis externo (DESPLAT) y del interno. Para los riesgos, ISO 31000 y Issues Management. D: Se dispone del #InformedeAnálisisEstratégico donde se recoge información de análisis externa (Oportunidades y Amenazas) y interna (Fortalezas y Debilidades), donde se incluye la relacionada con los #GruposdeInterés. De este informe se obtienen los elementos DAFO clasificados como positivos (Oportunidades y Fortalezas) y negativos (Amenazas y Debilidades). Posteriormente,

Gráfico 14. Sistema de gestión: Estratégia


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se realiza la valoración de sus riesgos, que son valorados por el Comité de Coordinación, de lo que resulta una Matriz de Riesgos (ver 2c3). La matriz es utilizada por la Dirección Política como uno de los elementos de entrada para definir la Estrategia. Este IAE es tomado como base por los responsables de área para formular el #PlanEstratégico (ver 2c) y los cuatro planes anuales (ver 2d) asociados al mandato. ER: El nuevo IAE amplía la información obtenida de los #GruposdeInterés y, especialmente, la información de la #VigilanciaEstratégica. Se está incorporando el diseño de escenarios, para que se pueda formular y revisar la estrategia de forma más precisa. En 2015 y 2016, se revisó el proyecto de recogida de información de benchmarking. El año 2017, el informe se realizó mediante una encuesta online donde los mandos hicieron la valoración de cada uno de los elementos DAFO y el informe resultante se ha confeccionado automáticamente. Este 2018 han participado todos los integrantes del grupo Edsger (ver 2d5) en la identificación de los elementos DAFO.

2a2: Satisfacer las necesidades de los clientes

ED: Al finalizar la prestación de un servicio se solicita al peticionario una valoración de su satisfacción. Dado que todas las peticiones de servicio son gestionadas por la plataforma #Actio, se dispone de un conjunto de #InformedeServicio (cuadro de mando de ventas) que permiten saber con precisión el grado de satisfacción segmentado por distintas variables. ER: Del análisis de los informes de ventas se derivan una serie de proyectos de mejora o, cuando es el caso, del planteamiento de retos (#SistemadeMejora, ver 1e). Se están introduciendo herramientas de Data Mining y de análisis prospectivo (Inteligencia Artificial) para poder hacer un seguimiento más preciso de nuestra actividad.

2a3: Macroentorno (Sociedad)

E: DESPLAT (macroentorno demográfico, económico, social, político, legal, ambiental y tecnológico); ISO 19600:2015 de Gestión de Compliance. D: Se dispone de un #PlandeEncuestas a clientes y ciudadanos (mediante las áreas del SAM, SAT, SAC, BASE y PdT) para recoger la opinión del elemento social. Para otros elementos se analizan los datos de la base de datos Mercurio de macroentorno. ER: Del análisis de las encuestas, que constituyen una fuente de conocimiento del #SistemadeConocimiento, se derivan proyectos de mejora y retos.

Resultados: Subcriterio 9a y Subcriterio 6a

2b. La Estrategia se basa en comprender el rendimiento y las capacidades de la organización

2b1: Sistema de Informes Corporativo

E: Data Warehouse y Data Marts: Sistema de datos estructurado en diferentes conjuntos de datos especializados; Business Intelligence (BI) Pentaho y Tableau; ISO 15939: 2007 de procesos de medida. D: La mayoría de los servicios de la DipTa están automatizados con #Actio por tanto se recopilan los datos internos de rendimiento operativo con frecuencia diaria. Los Data Marts principales son el de Ventas de Servicios (incluidos en el #CatálogodeServicios) (ver 5c) y el de Estrategia/Proyectos (ver 2c y 2d). Todas las Áreas disponen de diferentes tipos de informes, tanto estáticos como dinámicos, para poder hacer el seguimiento de las diferentes medidas. Para la confección de informes se están utilizando herramientas de Business Intelligence, especialmente de Reporting, OLAP y Dashboard. El informe principal es el Informe Mensual de Área básico (#IMAb), que es utilizado por los jefes de área para dar cuenta tanto a la Dirección Política como a los diferentes espacios de coordinación del #SistemadeReuniones. El despliegue del BI es total, pues forma parte del #SistemadeConocimiento y los informes se utilizan para dar cuenta de nuestra Estrategia y para revisarla (ver 4e). Como consecuencia de las últimas mejoras incorporadas, la mayoría de los indicadores de los que se dispone están automatizados y se cargan de forma periódica. ER: En 2008 se iniciaron los trabajos de BI con la creación del Data Mart económico. Posteriormente, se diseñó el sistema de BI identificando tres niveles conceptuales: el Data Warehouse, el análisis/informes y la publicación. Seguidamente se añadieron los Data Marts de Estrategia, de Ventas, de Personas y de Contratación (ver 4e). En cuanto al formato de los informes, se dispone de informes estáticos, tipo report, e informes de tipo dinámico e interactivo, tipo salpicadero o tipo tabla dinámica (Olap). Actualmente se encuentra en desarrollo e implantación un informe básico de la Organización (#IMOb). En junio de 2017, se implantó la nueva aplicación del Portal de Indicadores donde se gestionan con precisión el conjunto de medidas base y medidas derivadas del área. Durante este 2018 se ha implantado el cuadro de mando de visión del área y corporativo, y también se está revisando el #IMAb para que se ajuste a las necesidades de los diferentes jefes de Área.

2b2: Alianzas

ED: Se identifican las alianzas estratégicas de todas las áreas de la DipTa y se define el #PlandeAlianzas. En el #InformedeAnálisisEstratégico, se analizan estas alianzas clave. En el caso de proveedores, todos los procesos de contratación están concentrados en la Unidad de Contratación, Aprovisionamientos y Expropiaciones que está especializada en la compleja normativa de contratación pública y apoya todas las áreas. ER: Se revisan anualmente las alianzas clave con proveedores y se relacionan con los diferentes objetivos estratégicos. Se ha definido un informe dinámico e interactivo para el análisis en tiempo real de los contratos, tanto por parte de las áreas como por parte de la Unidad de Contratación, Aprovisionamientos y Expropiaciones, con el fin de tener una información precisa del estado de cada uno de los contratos.

Resultados: Subcriterio 6b, Subcriterio 9a y subcriterio 9b

2c. La Estrategia y las políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan

2c1: Plan Estratégico

E: Hoshin Kanri y Canvas-Osterwalder.


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D: Se define, al inicio de cada Mandato, un #PlanEstratégico siguiendo un proceso establecido desde 2004. Para este nuevo Mandato 2015-2019 se dispone de los #PrincipiosEstratégicos que se desarrollan de la siguiente forma: Visión → Objetivos estratégicos/anuales y Proyectos; Misión → Procesos/Servicios y Procedimientos; Valores → Competencias de personas. La Visión se despliega en 4 Áreas Estratégicas y 11 Líneas Estratégicas. Los riesgos estratégicos son consecuencia de los riesgos de los proyectos asociados (ver 2c3). Igualmente se define el Modelo de Propuesta de Valor y las Políticas de Gestión de cada área y de cada ámbito. ER: Cada Área hace reuniones (#PlandeReunionesCorporativo) para revisar y hacer el seguimiento de su estrategia. Las mejoras resultantes de estas reuniones se incorporan como proyectos alimentando el #PlanAnual. Los resultados clave se pueden seguir mediante el #CatálogodeInformes, #IMAb y #IMOb. Desde 2016 se utiliza la herramienta informática 'Bonsai' que se desarrolla con medios propios desde 2015 debido a su importancia estratégica. Este 2018 todas las Áreas de la DipTa han definido su Visión y por tanto disponen de un Cuadro de Mando de Visión para cada Área, además del Corporativo.

2c2: Sostenibilidad

E: ISO 26000 de Responsabilidad Social Corporativa, el GRI de sostenibilidad y la ISO 14001 de gestión ambiental. D: El proyecto de Responsabilidad Social Corporativa (#RSC) contempla tres ámbitos: económico, social y ambiental, y la relación de estos tres ámbitos con los diferentes #GruposdeInterés: clientes, sociedad, propiedad, personal y proveedores. A nivel de la DipTa está implantada la ISO 14001 de la que, anualmente, se hace una auditoría interna. ER: Desde este año, se ha iniciado el proyecto para la alineación con el referencial ISO 26000 donde se integra la Transparencia, el #CodigoÉtico y el Rendir Cuentas. Se ha desarrollado la Memoria de RSC y se han establecido los proyectos en el #PlanAnual 2018. A finales de 2015, la organización internacional Transparencia Internacional evaluó la DipTa con un 100% en el Índice de Transparencia, sobre el 97,5% que había evaluado en el período anterior (ver 1b2). Asimismo, se obtuvo el reconocimiento Infoparticipa de Calidad y Transparencia en la comunicación pública, creado por la Universidad Autónoma de Barcelona (tanto en 2016 como en 2018). Dentro del #PlanAnual de la DipTa se pueden identificar claramente cuáles son los proyectos que afectan a la sostenibilidad, los cuales están marcados con las etiquetas ISO14001 y #RSC. Además, se dispone de un cuadro de mando de cada uno de estos referenciales.

2c3: Riesgos estratégicos

E: ISO 31000 de riesgos. Se considera el riesgo como la consecuencia del impacto y la probabilidad de ocurrencia. D: Una vez identificados los elementos DAFO (ver 2a1), de cada uno de ellos se hace la valoración de sus riesgos (entre 1 y 100), que son valorados por el Comité de Coordinación, y se expresan en una Matriz de Riesgos (ver #InformedeAnálisisEstratégico). Se consideran tanto riesgos positivos (Oportunidades y Fortalezas) como riesgos negativos (Amenazas y Debilidades). ER: Se han añadido a la aplicación de Estrategia y de Proyectos (‘Bonsai’), funcionalidades que mejoran la introducción de la información que conduce a obtener el valor del riesgo. Se definen los riesgos en todos aquellos proyectos considerados clave.

Resultados: Subcriterio 6b, Subcriterio 9a y subcriterio 9b

2d. La estrategia y las políticas de apoyo se comunican, implementan y supervisan.

2d1: Pla Anual

E: Hoshin Kanri; PMI (Project Management Institut, PMBOK 2013, 5a. edición); ISO 21500 de directrices para la dirección y gestión de proyectos; Issues Management D: El #PlanEstratégico (ver 2c) -más concretamente, las Líneas Estratégicas- lo desplegamos mediante cuatro Planes Anuales, que a la vez se despliegan en Objetivos Anuales (2018: 366) y Proyectos Anuales (2018: 704). Los proyectos se gestionan basándose ampliamente en la metodología del PMI y, más concretamente, en la ISO 21500. Cada proyecto se puede caracterizar con las 9 áreas de conocimiento: alcance, tiempo, equipo humano, compras, importes, calidad, comunicaciones, riesgos y #GruposdeInterés. La implementación es total. Junto con los proyectos, también se incorporan a la estrategia algunos servicios relevantes. También se identifican los procesos clave y servicios clave (ver criterios 6 y 9), que son aquellos procesos o servicios que están más influenciados por la Estrategia, pues forman parte de la visión de cada una de las áreas. Los responsables de cada proceso clave, así como de los indicadores asociados a cada proceso clave, están identificados claramente en ‘Bonsai’ (ver 5a). Para facilitar el logro de la Estrategia también se dispone de una #EstructuraOrganizativa que está totalmente alineada con el #PlanEstratégico (ver 3a), y se modifica regularmente para ir buscando el mayor ajuste a los proyectos estratégicos. ER: Se ha mejorado continuamente, tanto el enfoque como la tecnología de apoyo (Bonsai), desde que se inició esta metodología hace cerca de 20 años. Desde 2016, el ecosistema 'Bonsai' incorpora una nueva aplicación de Gestión de Proyectos desarrollada con medios propios y basada cuidadosamente en el PMI. Actualmente, se está incorporando tecnología para la utilización de metodologías ágiles de gestión de proyectos, fundamentalmente Kanban y Scrum. Se evalúa la eficacia de este enfoque mediante unas preguntas dentro de la #EncuestadeClimaLaboral donde se evidencia el grado de conocimiento de la Estrategia por parte de los trabajadores. El feedback por parte de los otros #GruposdeInterés se obtiene del Comité de Coordinación mediante la participación en reuniones del #PlandeReunionesCorporativo. Durante este 2018 se ha ido evolucionando la aplicación de Proyectos incorporando la imputación de horas, seguimiento más preciso de proyectos mediante el desarrollo de tareas e integración total con el resto de las aplicaciones del ecosistema Bonsai (Estrategia, Indicadores, Servicios).

2d2: Plan de Recursos

E: Hosin Kanri; Presupuesto DE: Los proyectos se caracterizan con la metodología PMI, donde una de las áreas es el Importe (ingresos y gastos). La totalidad del presupuesto anual de la DipTa se conforma mediante la agregación de las aplicaciones presupuestarias de cada uno de los proyectos y servicios del #PlanAnual (ver 4b). Otras áreas de PMI son el equipo humano y las compras que nos permiten identificar y alinear los recursos necesarios para el logro del #PlanAnual.


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R: En la elaboración del #PlanAnual 2017 se han desarrollado nuevos informes para mejorar el proceso de planificación y de síntesis económica. El 2018 se ha desarrollado el trabajo para escenarios con las diferentes situaciones del #PlanAnual económico, que permiten una mejor toma de decisiones por parte de la dirección política y una mejor información a las áreas gestoras.

2d3: Innovación: ver 1e

2d4: Comunicar la Estrategia

E: Comunicación de la Estrategia a los Grupos de Interés D: La comunicación formal de la estrategia a #GruposdeInterés se hace, por un lado, con la publicación del #PlanEstratégico en la web de la corporación y en la intranet y, por otra parte, mensualmente cada Área de la DipTa participa en la Comisiones Informativas de CIQ donde se informa de los proyectos estratégicos alcanzados y los planificados, además de los resultados de las evaluaciones realizadas por Excelencia y los proyectos de mejora identificados. Los proyectos de alcance general se comunican vía la Unidad de Comunicación Corporativa, que gestiona el #PlandeComunicación. ER: La aplicación de Proyectos tiene una pestaña de 'Comunicación' donde el responsable del proyecto propone las acciones de comunicación que considera adecuadas. Posteriormente, la Unidad de Comunicación Corporativa elige aquellas comunicaciones que están alineadas con los criterios de comunicación corporativa.

2d5: EDSG

E: Comunicación transversal: Equipo de Desarrollo del Sistema de Gestión (EDSG) D: En 2016 se creó el EDSG, grupo de trabajo transversal donde participan todas las áreas de la DipTa. Los integrantes del grupo son prioritariamente los segundos niveles de la dirección del área. El objetivo principal del grupo es desarrollar y mejorar el #SistemadeGestión corporativo, así como hacer partícipes a todas las áreas de la DipTa de las mejoras que se van implementando, con el fin de dar impulso y alinear la implantación del #SistemadeGestión en todas las áreas por igual. La metodología de trabajo consiste en una reunión mensual, donde de cada reunión se dispone de un orden del día y el acta correspondiente. ER: Este 2018 se han trabajado temas muy importantes para nuestro #SistemadeGestión como son: el #InformedeAnálisisEstratègico, los cuadros de mando de Visión del área, el #PlandeReunionesCorporativo y el #PlandeAlianzas, entre otros.

Resultados: Subcriterio 6a , Subcriterio 6b, Subcriterio 9a y subcriterio 9b

Criterio 3: Personas

Tenemos sólidamente implantado un Sistema de Gestión de Personas (ver Gráfico 1. Misión de la DipTa) alineado con la Estrategia corporativa y actualmente implementado a través del #PlanEstratégico 2015-2019 y del #PlanAnual 2017 (ver 3a1). En base a la Estrategia corporativa y los procesos y servicios de Área, se adecua la #EstructuraOrganizativa (organigrama administrativo) que se desarrolla en detalle en la Relación de Puestos de Trabajo (#RLT) y se diseña para cada puesto en las descripciones de puestos de trabajo tipo, con una valoración de puestos a partir de la cual se configura la estructura retributiva. Identificadas así las necesidades, que se reflejan en la plantilla de personal, se inicia la vinculación (selección, contratación, acogida, gestión) de las personas necesarias para realizar la Estrategia. El Área de RH ha implementado un nuevo Plan de Acogida y diseñado un nuevo #ManualdeAcogida y un procedimiento de desvinculación. Durante 2016 se estableció la figura del responsable de acogida del Área de RH junto con la del tutor del Área o Unidad de destino. Todos los procesos de gestión y desarrollo de personas pivotan alrededor de la evaluación de las personas mediante la #EvaluacióndelDesarrolloProfessional (ADP) (ver: 3b2) y la #EncuestadeClimaLaboral (ver 3a2) como mecanismos principales, y distinguiendo 5 grandes bloques de acciones: carrera (Plan de Carrera, potencialidad de las personas...), reconocimiento (#SistemadeReconocimiento, Fondo de Productividad), capacitación (ver: 3b1, 3c1, 3d2), motivación (ver: 3c2, 3d1, 3e1, 3e3 ) y disciplina. Se ha aprobado un nuevo Plan de Carrera que permite a las personas desarrollar su trayectoria profesional mejorando su retribución y posición en la estructura, reafirmando la voluntad de la organización para reconocer y recompensar el trabajo y la implicación de los trabajadores. Su implementación está pendiente de la negociación final con los representantes del personal. Disponemos de un #SistemadeReconocimiento fundamentado e implantado para todos los trabajadores, actualmente en fase de revisión. Los tipos de reconocimiento se basan en una matriz de tres ejes: verbal/escrito; público/ privado; dinerario/no dinerario. En cuanto al reconocimiento dinerario, tenemos vigente el Fondo de Productividad, con el que se retribuye y reconoce de forma individual a las personas de acuerdo con el resultado de la #EvaluacióndelDesarrolloProfessional (ADP).

3a. Los planes de gestión de las personas dan apoyo a la Estrategia de la organización

3a1: Gestión de las personas alineada con la Estrategia ED: El Plan Estratégico del área de RH desarrolla los objetivos estratégicos de la DipTa relacionados con la gestión de personas. A partir de la Estrategia corporativa 2015-2019 y de sus objetivos anuales, el área de RH elabora el #PlanEstratégico de Gestión de

Gráfico 15. Sistema de gestión: Personas


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Personas de la Corporación que se despliega con los correspondientes planes anuales, a través de la aplicación de Estrategia; trazando así una correspondencia con la Estrategia corporativa. Asimismo, se lleva a cabo, con cada director de Área, la planificación de las personas durante la elaboración de los correspondientes planes anuales; se desarrolla y concreta individualmente en la asignación de dedicación de personas en proyectos y servicios (DPS). E: El área de RH, mediante las correspondientes modificaciones de la #RLT y de la Plantilla, adapta la #EstructuraOrganizativa para dar cumplimiento al #PlanEstratégico. El #PlanAnual del área de RH se revisa desde la aplicación vigente de Estrategia, donde cada responsable de proyecto u objetivo actualiza el estado y los indicadores relacionados y hace un seguimiento mensual de las acciones realizadas. El #CatálogodeInformes permite hacer el seguimiento de forma ágil tanto a nivel de responsables de las unidades como a nivel global del director de área; permitiendo cambios y ajustes necesarios durante la ejecución. Mensualmente se extrae un informe del área (#IMAb), que aporta una visión completa. R: 2016: #PlanEstratégico y #PlanAnual propio del área de RH y Cuadros de Mando BI; 2015: Sustitución de la aplicación Boonsai para la nueva aplicación de Estrategia (incrementa la agilidad en el seguimiento e integración de los elementos de gestión). Aplicación Dedicación de personas en proyectos y servicios DPS y posibilidad de consulta intranet de las Descripciones puestos de trabajo; 2012: Reestructuración Organizativa.

3a2: Satisfacción de las personas ED: En base al #PlanEstratégico corporativo vigente y a la estrategia del área de RH, se despliega un sistema de medición de la satisfacción de las personas, donde el instrumento principal es la #EncuestadeClimaLaboral (EC), con frecuencia anual. Este sistema está regulado en base a un proceso (A21513 - Evaluar la organización). La EC se despliega al 100% a todo el personal. Las acciones, en caso de ser transversales, se acuerdan con las diversas unidades o áreas implicadas. E: Los Planes de Acción que se elaboran se alimentan tanto de la información de la EC como de otros instrumentos de captación de información como son el buzón de sugerencias de la intranet, y las reuniones y negociaciones con los representantes los trabajadores. Los resultados de la EC se difunden a todos mediante su publicación en la intranet, y el Plan de Acción corporativo se comunica al Comité de Coordinación y se hace el seguimiento, creando en su caso proyectos de mejora o estratégicos. R: 2017: Infografía informativa de confidencialidad de la encuesta; 2016: Segmentación de los resultados por Unidad; 2015: Mejora del cuestionario, ampliando la pregunta 21 a todas las personas y aclarando los textos y el género en todas las preguntas, y cuestionario online; 2014: Incremento frecuencia (de bianual a anual); 2016: Se añade como mejora el campo observaciones.

Resultados: Subcriterio 7a y subcriterio 7b

3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas 3b1: Capacitación y desarrollo de las personas ED: Se dispone de un #PlandeFormaciónCorporativa (PFC) alineado con el #PlanEstratégico para que los empleados puedan actualizar conocimientos y mejorar habilidades y así ofrecer un mejor servicio a clientes internos y externos. Se distinguen dos tipos de formación: la interna o corporativa (acciones formativas incluidas en el PFC) y la externa (acciones formativas no incluidas en el PFC, a petición de los interesados). El sistema (A21441_p02) para la elaboración del PFC se estructura en base a las siguientes etapas: 1. Identificar necesidades de formación (extraen: #PlanEstratégico Corporativo, planes estratégicos de las áreas y los correspondientes planes anuales, y los planes de mejora individuales de la #EvaluacióndelDesarrolloProfessional (ADP); 2. Diseño del #PlandeFormación (negociación y acuerdo); 3. Ejecución acciones formativas. El PFC se publica anualmente en la intranet donde se detalla el contenido y los datos relevantes de cada curso. La formación externa está relacionada con la especialización de los puestos de trabajo y la innovación y actualización permanente de todo el personal. Cualquier persona puede solicitar acciones formativas, tanto del PFC como externas, previa supervisión del superior inmediato. E: Se revisa el PFC en base a las siguientes etapas: 4. Seguimiento y encuestas; 5. Tratamiento datos; 6. Valoración final. R: Nueva aplicación de flujograma, que integra el sistema de encuestas para evaluar la satisfacción, aprendizaje y transferencia del conocimiento. La formación se gestiona mediante una aplicación que permite mayor agilidad e interrelación con otras plataformas. 2018: Se está configurando un nuevo cuadro de mando de formación; 2017: Evaluación de la transferencia; detección necesidades formativas online; 2016: Tramitación online de solicitudes de formación, aplicación web de formación y consolidación de la evaluación de nivel 3 (impacto de la formación en el lugar de trabajo); 2015: Plataforma Moodle para cursos online y publicación formato fichas de cursos en la intranet; 2013: Ampliación oferta formación especializada; 2009: Cursos online y Cursos semi presenciales.

3b2: Gestión por competencias y Evaluación del desarrollo ED: Se dispone de un #DiccionariodeCompetencias alineado con el camino hacia la excelencia aplicable al 100% de las personas. Agrupadas en 3 dimensiones (personal, social y organizativa), el Diccionario consta de 5 competencias corporativas, con 4 descriptores de comportamientos cada una, ofreciendo a las personas guías y recursos para realizar las tareas de su lugar de trabajo en las mejores condiciones y maximizar su rendimiento. Este se mantiene actualizado y todo el mundo lo puede consultar en la intranet; asimismo, desde el año 2012 se ha formado a todas las personas en las competencias corporativas. Con el objetivo de conocer el grado de ajuste entre las competencias requeridas por el puesto de trabajo y la persona que lo ocupa, así como las funciones del puesto de trabajo, anualmente, desde 2009, todos los trabajadores realizan la #EvaluacióndelDesarrolloProfesional (ADP) (A21511 - Evaluar las personas). E: Revisión previa de los instrumentos asociados a la Evaluación (Diccionario, cuestionario, manual evaluador y evaluado, aplicación informática). Desde 2010 los mandos realizan también la #Evaluación360º. Es en el #PlandeMejoraPersonal donde se establece un plan de desarrollo para el siguiente año. R: 2018: Nueva aplicación ADP; 2017: figura del coach interno; 2015: Incorporación de la evaluación de los objetivos anuales, revisión redactado de preguntas para hacerlas más comprensibles y nueva aplicación web; 2010: #Evaluación360º obligatoria para


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los responsables de área y voluntaria para el resto de los mandos.

Resultados: Subcriterio 7a y subcriterios 7b

3c. Las personas están alineadas e involucradas con las necesidades de la organización y asumen su responsabilidad 3c1: Cultura creativa y de innovación ED: Con el fin de incluir la creatividad y la innovación como factor de progreso, desde todas las áreas se impulsa la contribución a la mejora continua con la participación en grupos de mejora y la incorporación de propuestas de mejora e innovación. Desde la estrategia general de la DipTa se fomentan cada vez con mayor intensidad las actitudes de innovación ante los nuevos retos que actualmente plantean los clientes. El principal instrumento que se utiliza es el sistema de mejora e innovación. Este sistema tiene una sistemática que sigue las siguientes fases: 1. Disposición de Fuentes de Oportunidades de Mejora (OM); 2. Identificación de OM; 3. Priorización de OM; 4. Creación de Proyectos de Mejora (PM); 5. Implementar PM. Una de las medidas adoptadas ha sido el lanzamiento de acciones formativas que impulsan la creatividad y el cambio de paradigmas, y la adopción de nuevas metodologías. Actualmente, se lleva a cabo una prueba piloto (Área de Recursos Humanos) con nuevas herramientas que nos permitan adaptarnos a los requerimientos del cambio constante, impulsando el potencial individual y de equipo hacia la capacidad de adaptación y reinvención. E: Seguimiento y balance del sistema de mejora e innovación Kaizen. R: 2018: Workshop innovación para mandos; Geniali; Pensamiento creativo para innovar; 2017: Diseño para no diseñadores, Infografía; 2016: Formación Lego Serious Play y Manual Thinking; 2015: Incorporación de los retos como embrión de ideas innovadoras; 2014: Aplicación Kaizen; (Ver 2d4).

3c2: Contribución al beneficio social ED: De acuerdo con la línea estratégica LE07 de la DipTa, se impulsa la participación e implicación de las personas en actividades de beneficio social en el territorio. Actualmente algunas de las campañas ya están instauradas en el tiempo (puntos libro solidarios, conciertos solidarios, recogida de juguetes y alimentos, carrera por La Marató de TV3...). Desde los centros educativos de la DipTa se organizan actividades para recaudar fondos para diversas causas solidarias, con las aportaciones de los empleados. ER: Las unidades gestoras hacen el seguimiento posterior de las campañas para poder valorar su impacto y decidir, si se da el caso, la realización de una nueva edición. 2018: Maratón de donación de sangre.

Resultados: Subcriterio 7a, subcriterios 7b y subcriterios 8b

3d. Las personas se comuncan eficazmente en toda la organización 3d1: Comunicación interna ED: Fomentar la comunicación eficiente entre las personas de la organización es uno de los objetivos anuales de la estrategia vigente del área de RH. El portal IntraDT se configura como la herramienta vertebradora de la comunicación interna y es el portal de acceso para todas las personas de la DipTa. Se hace uso del Tablón de anuncios físico y electrónico; este último fomenta la comunicación personal entre trabajadores. La comunicación se canaliza también a través del correo electrónico y del calendario, facilitando la coordinación entre unidades dentro y fuera del área. Actualmente se dispone de un sistema de telefonía IP que amplía las posibilidades de comunicación. E: Con la implantación de los sistemas de flujograma, integran los mecanismos de comunicación en las aplicaciones, y obtienen así indicadores que permiten el análisis y revisión. R: Progresivamente, y de acuerdo con las necesidades, se han incorporado nuevas herramientas como las wikis, blogs, RSS, así como nuevos formatos de comunicación con herramientas audiovisuales. 2018: Publicación Manual de Bienvenida; 2017: Portal del empleado; 2016: Actualización versión Zimbra (correo y calendario) y herramientas audiovisuales de comunicación (video tutoriales, story telling, etc.); 2015: Formación Sistemas conversacionales y Telefonía IP; 2014: Gestión de Peticiones (flujograma); 2012: Acceso a las aplicaciones vía web (IntraDT) e implantación nueva IntraDT.

3d2: Conocimiento compartido ED: Dos de los actuales valores corporativos son el "Trabajo en equipo" y la "Mejora continua", que se han incorporado al #DiccionariodeCompetencias corporativo (ver 3b2) definiendo en ella los comportamientos básicos. Los líderes y personas con mando fomentan el trabajo en equipo, facilitando la creación de equipos de trabajo multidisciplinares para el desarrollo de proyectos transversales dentro de la misma área o con la participación de áreas diferentes. Estos equipos cuentan con varios soportes tecnológicos (espacio colaborativo IntraDT, wikis...) para agilizar su coordinación al tiempo que se han habilitado los espacios necesarios. También se está trabajando en herramientas del sistema conversacional como elemento de comunicación interpersonal para impulsar los sistemas informales y espontáneos de compartición de conocimientos. La plataforma eSAM se configura como herramienta para compartir conocimientos a nivel administrativo y normativo, para todas las personas de la DipTa. E: El #PlandeFormación (ver 3b1), elaborado a partir de las necesidades identificadas, contempla anualmente formación vinculada al trabajo en equipo y en metodologías específicas, según los ámbitos de los puestos de trabajo, que faciliten la mejora continua. R: 2018: Aplicación #VigilanciaEstratégica; 2017: Formación "Neuromarketing y neurocomunicación"; 2016: Formación "Insights discovery: Gestión de equipos" y Formación "El trabajo en colaboración: cómo hacerlo de manera efectiva"; 2015: Ampliación espacios de trabajo y reunión; 2012: Espacio compartido IntraDT y formación en metodología ITIL; 2011: Metodología SCRUM.


3e. Se recompensa, se reconoce y se atiende a las personas de la organización 3e1: Gestión de los beneficios sociales


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ED: De acuerdo con la política de atención a las personas, la DipTa ofrece a todo el personal y beneficiarios, fijo o temporal, numerosos beneficios sociales y otras ayudas. El Fondo Social, regulado por una normativa interna específica, es el mecanismo que recoge la mayoría de las prestaciones y tiene como finalidad cubrir determinadas necesidades de las personas mediante la retribución en especie que compensa el gasto por los conceptos regulados. La tramitación se realiza a través de la aplicación web Fondo Social, de acceso a través de la intranet. También se dispone de un contrato con seguro privado colectivo de asistencia sanitaria, al que se pueden acoger todas las personas y sus beneficiarios. El personal fijo e interino puede solicitar la concesión de anticipos a cuenta de las nóminas. También se dispone de un beneficio para todas las personas que cumplan 25 y 35 años de servicios efectivos. La DipTa tiene suscrito un Plan de pensiones de empleo, que de acuerdo con las Leyes de Presupuestos del Estado, desde el año 2013, tiene suspendidas las aportaciones de la corporación, pero el personal adherido puede realizar aportaciones voluntarias. E: Adaptación e incorporación continuada de los beneficios que establece la normativa. R: 2018: Nuevos conceptos Fondo Social (fisioterapia, celiaquía, vacuna bexsero, etc.); 2015: Cambio mutua y condiciones, introducción de ayudas por alergias alimentarias, así como ayudas para ciclos formativos en estudios reglados. También se unifica la ayuda por hijos; 2012: Aplicación web Peticiones Fondo Social.

3e2: Equilibrio saludable entre vida laboral y familiar ED: La DipTa favorece la conciliación de la vida laboral y familiar de su personal; por este motivo, todos los trabajadores pueden acogerse a diferentes permisos y licencias para determinadas situaciones preestablecidas (permiso de maternidad, paternidad, nacimiento, muerte o intervención quirúrgica de un familiar, exámenes oficiales, licencias por estudios, atender hijos, etc.) que favorecen la conciliación, previa solicitud y autorización. Con este objetivo, se dispone también de un sistema de distribución de jornada laboral flexible, con una presencia mínima de 5.30 horas y horario flexible para las personas con hijos menores de 12 años. Se han iniciado acciones vinculadas a la reforma horaria, dirigidas a favorecer mejores horarios para el desayuno y el almuerzo en la jornada. De acuerdo con el calendario laboral, todas las personas pueden disfrutar de los asuntos y vacaciones por horas a lo largo de la jornada laboral, al tiempo que se dispone de las horas de saldo como elemento de flexibilidad de entrada y salida para todo el personal. La nueva aplicación de ‘Gestión del Tiempo’ permite la autogestión del horario, asuntos, vacaciones y permisos y ag iliza toda la tramitación por el usuario y la unidad gestora. Se ha aprobado y comunicado el Plan de Igualdad, previo diagnóstico, con la conciliación de la vida laboral y familiar como uno de los aspectos tratados, junto con el Protocolo de prevención y abordaje del acoso laboral. La DipTa cuenta con un porcentaje de la plantilla reservado a personas con discapacidad. E: A partir de la negociación colectiva, se implementan aquellas medidas que resultan. En la #EncuestadeClimaLaboral se mide la satisfacción con este aspecto. R: 2017: Reducción de la jornada en los períodos de vacaciones escolares; 2016: Ampliación horario y fraccionamiento del descanso diario; 2015: Asuntos cubriendo sólo la presencia mínima y Plan de Igualdad; 2014: Ampliación horario de entrada personas con hijos a cargo; 2013: Nueva aplicación de Gestión del Tiempo, permiso para conciliación familiar y reconocimiento horas de formación como horas efectivas de trabajo; 2012: Asuntos por horas.


Criterio 4: Alianzas y Recursos

Para alcanzar la estrategia (ver criterio 2) se diseñan y se dispone de un conjunto de recursos: 1. Alianzas: Los servicios que la DipTa puede ofrecer a sus clientes son

aquellos que se pueden ofrecer con recursos propios de la organización, pero también aquellos que se pueden obtener fuera por medio de alianzas más o menos importantes.

2. Económico-financiero: Uno de los despliegues de la estrategia definida (ver subcriterios 2c y 2d) es el presupuesto anual que resulta de la visión económico-financiera de la estrategia.

3. Edificios, equipos y materiales: Las infraestructuras permiten que las personas de la organización desarrollen sus servicios.

4. Tecnología: Una buena parte de procesos mejoran su eficiencia si se automatizan. La tecnología, en nuestro caso las TIC, incrementan la productividad de las actividades de la organización.

5. Información: El desarrollo de las actividades genera rastros en forma de registros de datos. También la gestión eficiente de los datos permite gestionar el conocimiento de la organización y detectar los puntos fuertes y, sobre todo, las áreas de mejora.

4a. Gestión de alianzas y proveedores para obtener un beneficio sostenible

4a1: Alianzas Clave

ED: La DipTa tiene identificadas y definidas en el #PlandeAlianzas cuáles son las alianzas clave para cada una de las áreas. Periódicamente los directores de área identifican por cada Línea Estratégica sus alianzas clave para alcanzar la Estrategia, entendiendo que las alianzas se basan tanto en los proveedores como en los actores sociales clave. El #PlandeAlianzas permite al Comité de Coordinación y a la Dirección Política disponer de información de las alianzas segmentadas por Línea Estratégica, priorizadas, identificando los beneficios mutuos que se obtienen y la aportación de cada una de ellas a la Estrategia. La Dirección

Gráfico 16.Sistema de gestión: Alianzas y recursos


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Política actúa como referente en la implicación social estableciendo alianzas sociales con múltiples agentes en todo el territorio. Las relaciones en las alianzas se establecen desde la perspectiva de la transparencia. La actividad de gestión y las alianzas formales de la DipTa se muestran en el Portal de Transparencia corporativo donde se publican todos los contratos, convenios, subvenciones y acuerdos marco. La transparencia Interna: estratégica, operativa o informativa

Externa Pública: http://www.dipta.cat/transparencia Privada: eGov, perfil del contratante, sede electrónica, eSam, .... ER: Actualmente se ha revisado el #PlandeAlianzas, y se ha incluido el modo de relacionarse, el apoyo mutuo existente y se han identificado las oportunidades de nuevas alianzas clave. Un ejemplo de estos acuerdos marco estratégicos, alineado con la LE10: Liderar la aplicación de las tecnologías de la información y el conocimiento, es el convenio firmado con la URV para poner en marcha un sistema territorial de innovación, que tiene como objetivo general el desarrollo económico y social de las comarcas de Tarragona. En mayo de 2015, se firmó una alianza con la AOC, la Generalitat, las entidades municipalistas (ACM y FEMP) y todas las diputaciones de Cataluña, para llevar a cabo la implantación de la ley catalana de transparencia y dar el soporte tecnológico adecuado. CIQ ha participado en diferentes grupos de trabajo tecnológicos que han desarrollado sobre todo el ámbito de la transparencia. Este 2018 la DipTa forma parte del proyecto Delphi, que es un proyecto que tiene por objetivo desarrollar un modelo que permita incluir aspectos sociales en las decisiones de la compra pública.

4a2: Gestión de proveedores

ED: La DipTa tiene identificados y gestiona los proveedores destacando proveedores de servicios y de tecnología. Todos estos proveedores están alineados con las necesidades corporativas y contribuyen a alcanzar la Estrategia. Dado el carácter de administración pública de la DipTa, la selección y gestión de estos proveedores se rige por la Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contratos del Sector Público, y la normativa interna de la unidad de Contratación, Aprovisionamientos y Expropiaciones. El año 2013 se puso en funcionamiento el Perfil del Contratante, donde se muestra de manera abierta a la sociedad toda la información relativa a las contrataciones de obras, suministros o servicios, y donde los proveedores pueden interactuar con la DipTa. ER: Este último 2018 se ha implantado el nuevo sistema de informes interactivos de contratación tanto por la unidad de Contratación, Aprovisionamientos y Expropiaciones como para el resto de las áreas, el cual muestra una importante batería de indicadores que hacen referencia a nuestros contratos y aprovisionamientos, y que pueden ser segmentados por diferentes parámetros. En los últimos meses, fruto de la nueva ley, se han realizado muchos cambios en la tramitación y notificación a los proveedores, que a partir de ahora debe ser completamente electrónica.

Resultados: Subcriterio 9b

4b. Gestión de los recursos económico-financieros per asegurar un éxito sostenido

4b1: Planificación y gestión presupuestario (REF: Recursos Económico-financieros)

E: La metodología que se utiliza para gestionar los REF viene determinada principalmente por la Ley de Haciendas Locales y Hosin Kanryo. D: Se elabora el presupuesto de ingresos y gastos totalmente alineado con la Estrategia mediante el proceso específico de elaboración del #PlanAnual. Desde el año 2007 se trabaja con Proyectos Presupuestarios y su planificación y seguimiento se hace a través de la aplicación de Estrategia. Durante la elaboración del #PlanAnual, se definen los Proyectos Anuales, asociados a cada objetivo anual, donde una de las áreas descriptivas del proyecto (PMI) es el presupuesto (pestaña Importes), tanto de ingresos como de gastos. Durante el ejercicio económico se gestionan los gastos y los ingresos de acuerdo con la normativa legal vigente y en las Bases de Ejecución del Presupuesto. El registro de toda la actividad económica queda en la aplicación de contabilidad. En las reuniones de área, se hace el seguimiento de la gestión de los REF, con el apoyo de múltiples informes de seguimiento de la ejecución de los proyectos presupuestarios y de sus aplicaciones presupuestarias, y se da la realimentación conveniente para mejorarlos. Trimestralmente se realiza un seguimiento del estado del presupuesto, dando cuenta al Pleno (grupo de interés propiedad), al tiempo que se fiscalizan constantemente todas las transacciones, garantizando los principios de transparencia y legalidad. ER: Anualmente se realiza el control financiero de todos los Entes que integran la Corporación, del que se derivan los Informes de Control Financiero que los jefes de las áreas utilizan para su gestión y mejora. Desde 2009 se trabaja con herramientas de BI (ver 4e) que permiten agilizar la planificación y el seguimiento económico. En fecha de noviembre de 2016, la DipTa fue premiada por la FIASEP (Fundación para la Formación e Investigación en Auditoría del Sector Público) con el Premio Nacional a las Buenas Prácticas en Auditoría y Transparencia en el Sector Público-2016, por su buena práctica: Implantación de un sistema automatizado para el Servicio de emisión de informes de fiscalización de la Intervención de la Diputación de Tarragona.

4b2: Inversiones y sus efectos

ED: Los criterios de inversión y desinversión no son únicamente económicos, sino que son criterios de consecución de la Estrategia y sociales, vinculados a la Misión corporativa. La Ley de contratos del sector público regula los criterios de las inversiones, marcando los criterios de adquisición. Dado que las inversiones tienen efectos medioambientales a largo plazo, se priorizan las inversiones respetuosas con el medio ambiente y la sostenibilidad económica y social de la provincia de Tarragona. Se promueven las inversiones en el territorio mediante diversas acciones. La principal es el Plan de Acción Municipal (PAM) destinado a la ejecución de obras y la adquisición de bienes para servicios de competencia municipal. Se ha podido consolidar el PAM con una aportación plurianual para el periodo 2017-2020 de 80 millones de euros (M €), aumentando en 30 M € la dotación del cuatrienio anterior. ER: Complementariamente al PAM, en 2018, del total de las subvenciones de concurrencia competitiva presupuestadas en 4,9 M € y de las aportaciones directas presupuestadas en 2,4 M € correspondientes a inversiones, destaca el Plan Específico de redes básicas e informática (PEXI) dotado con 3 M €. El detalle de las inversiones lo podemos ver en el criterio 9b.

http://www.dipta.cat/transparencia


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Resultados: Subcriterio 9a y Subcriterio 9b

4c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales

4c1: Gestión de activos y recursos

ED: La DipTa dispone de un conjunto de edificios que tienen la finalidad de contribuir al logro de la Estrategia. Dispone de objetivos, procesos y procedimientos para la correcta gestión de la seguridad y la salud y del medio ambiente. El ciclo de vida de los activos se gestiona a través del Inventario, apoyado desde el año 2012 en una nueva aplicación informática, que en 2014 se mejoró con herramientas que facilitan la identificación de los bienes muebles. Los equipamientos obsoletos se reutilizan en nuevas ubicaciones o se ceden a otras entidades. Los edificios y las instalaciones se gestionan realizando tareas de mantenimiento legal, preventivo y reactivo, así como la gestión de los espacios, los traslados, montajes y desmontajes, la limpieza y los almacenes. También se gestionan los recursos básicos (atención a visitantes, equipo político y trabajadores, gestión de eventos y reuniones, reprografía, correo) y los recursos compartidos de los diferentes centros (parque móvil) y teléfonos móviles. ER: Estas actividades se miden y analizan de acuerdo con un conjunto de indicadores que se encuentran en el informe interactivo de Servicios Generales. A través de un dispositivo de enlace multidisciplinar llamado Equipo Técnico, que valora, analiza y prioriza las necesidades de los edificios e instalaciones, se ha impulsado realizar, para este 2018, 15 acciones de mejora en los diferentes centros de la DipTa. Cada una de estas acciones tiene un proyecto relacionado que permite hacer el seguimiento. Actualmente hay ya tres proyectos alcanzados.

4c2: Gestión Ambiental: ISO 14001

E: ISO 14001, de gestión ambiental D: La DipTa integra en su política que los recursos de la organización se utilicen de forma sostenible, reduciendo cualquier impacto que puedan generar (ver 8a), concienciando a los trabajadores en reciclar y reducir los consumos. Se fomenta el reciclaje de los tóners, papel y plástico, y se realizan acciones para minimizar los consumos de agua y luz, adquiriendo así dispositivos que reduzcan los consumos. ER: En 2014 se implantaron algunos de los procesos para dar cumplimiento a la ISO 14001 de Gestión Medioambiental. Desde la Unidad de Medioambiente se hacen múltiples campañas de concienciación y actuaciones hacia la sociedad, como la recogida y reciclaje de aceite doméstico o la gestión de la factura de la luz, a la vez que se da apoyo técnico a los ayuntamientos de la provincia. Anualmente, y desde 2016, la DipTa realiza una auditoría externa para ver el grado de cumplimiento de la organización con los requisitos de la ISO 14001. En el Plan Anual de 2018 hay un conjunto de proyectos que hacen referencia a esta normativa, con un seguimiento diferenciado, tanto de estos proyectos, como de sus indicadores identificados por el grupo de trabajo de la ISO 14001 integrado por personas de: SAM-Medioambiente, SAT, Excelencia y Servicios Generales.

4c3: Seguridad y Salud

E: ISO 41500, de gestión de la seguridad y salud en el trabajo D: Con el objetivo de gestionar la seguridad y salud de los trabajadores se dispone de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud basado en la norma ISO 41500, que se gestiona cualquier impacto negativo que pueda tener un activo sobre los trabajadores. Se dispone del #CatálogodePuestosdeTrabajo (ver 3b) donde se especifican las responsabilidades, habilidades y condiciones de trabajo de cada uno de los puestos de trabajo. En 2005 se hizo la primera Evaluación de Riesgos y se ha continuado realizando desde entonces con una periodicidad anual, implementando las mejoras detectadas. Se cuenta con un #PlandeEmergencias, que se puede consultar en la intranet, conocido por todos los trabajadores. Anualmente se llevan a cabo acciones formativas en relación con la seguridad y salud en el trabajo. También se gestiona la vigilancia de la salud de todos los trabajadores y se entregan los EPIs necesarios a los puestos de trabajo que lo requieren. ER: En 2014 se realizó una auditoría interna según el referencial OHSAS 18001. En 2015 se pusieron en marcha las medidas de emergencia del nuevo edificio Síntesis y, en este ámbito, siguiendo el objetivo marcado, se realizaron 12 simulacros de evacuación en diferentes centros de la DipTa. Además, se siguió con la política de sensibilización respecto a las revisiones médicas de vigilancia de la salud, las cuales se realizan de forma voluntaria. Una mejora recientemente implementada es la realización de evaluaciones psicosociales que selectivamente se han ido realizando en diferentes centros de trabajo y colectivos del plan de ocupación. Durante 2018 se han realizado jornadas de conocimiento y formación de la ISO 41500 recientemente publicada y será durante este año que comenzará la implantación de esta normativa y la incorporación de todo nuestro sistema actual de PRL a este referencial. Recientemente se ha automatizado el procedimiento para solicitar la vigilancia de la salud.

Resultados: Subcriterio 7b y Subcriterio 8b

4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la Estrategia

La tecnología existe para incorporarla en aquellos procesos que son susceptibles de mejorar su eficiencia mediante la automatización. Las aplicaciones tecnológicas pueden estar en distintos momentos de su ciclo de vida (fases) y se ha adoptado la aportación ITIL: concepto, diseño, transición, operación o retirada.

4d1: Vigilancia Tecnológica

La Vigilancia Tecnológica es un proceso clave en el área de CiQ. La finalidad de este proceso es anticiparse a los cambios. En 2013 se hizo la primera Encuesta de #VigilanciaEstratégica, cuyo resultado permitió clasificar los productos tecnológicos (cartera tecnológica) actuales y emergentes según tres parámetros: coste, valor y riesgo. E: ISO 20000, ITIL y COBIT. D: La DipTa dispone de un #MapadeAplicacionesInformáticas, elaborado y actualizado que permite identificar el posicionamiento de las tecnologías. Cada tecnología/producto tiene responsables asociados que hacen el seguimiento y gestión de su evolución mediante la aplicación de Vigilancia Tecnológica. Los responsables de producto lo caracterizan continuamente con un valor actual y futuro, y riesgos actuales y futuros. La DipTa tiene alianzas estratégicas (ver 4a) con los principales proveedores de tecnología. Es


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en las reuniones del área de CiQ, donde los responsables dan cuenta de las tecnologías emergentes, y en base a su nivel de ajuste con la Estrategia y la sostenibilidad, se decide su adopción. Las tecnologías físicas que quedan obsoletas también son evaluadas y se decide si es posible su reutilización en una nueva ubicación, si el mismo proveedor de la nueva tecnología se encarga de su reciclaje o si la unidad de Patrimonio será la encargada de gestionarlo. El #MapadeTecnología es un elemento básico para la formulación de la Estrategia. ER: Con la nueva aplicación de Vigilancia Tecnológica, la revisión del #MapadeTecnología es sistemática (ver 9b1); así, en 2011 se inició el proyecto de sustituir las aplicaciones en Lotus Notes para aplicaciones Java, en 2013 entró en funcionamiento la nueva Intranet con Liferay y en 2014 se inició el proyecto de BI con Pentaho. Este año, se ha alineado el resultado de la vigilancia tecnológica con la Estrategia. Los últimos cambios tecnológicos han sido: el nuevo Tecnosistema de aplicaciones de gestión Bonsai, desarrollado íntegramente por CIQ y la sustitución de diferentes aplicaciones hechas con Lotus Notes para servicios dentro de la plataforma #Actio. La Plataforma #Actio es nuestro proyecto más emblemático hecho con tecnología BPM y está especialmente diseñada para automatizar, eficientemente, los servicios del #CatálogodeServicios de las administraciones públicas. Los destinatarios de #Actio, además de la propia DipTa, son los ayuntamientos y consejos comarcales de la demarcación de Tarragona. La DipTa tiene una alianza estratégica tecnológica con el BPM Conference donde participa con la ponencia "Plataforma #Actio de automatización de servicios en el sector público".

4d2: CPD (Centro de procesamiento de datos)

ED: La DipTa dispone de dos salas de servidores (CPD, Centro de Proceso de Datos): una ubicada en el tercer piso del Palacio de la Diputación y otra en el edificio Síntesis, compartido con BASE-Gestión de Ingresos. Estos CPDs alojan la tecnología (hardware y software) necesaria para las aplicaciones que están en operación. Los servidores están en constante monitoreo para asegurar su correcto funcionamiento; los CPDs tienen control de acceso y sólo pueden acceder aquellas personas que dispongan de autorización. En los CPDs hay 50 servidores físicos y 144 de virtuales. Para garantizar la disponibilidad de los datos y servicios que se gestionan, se realizan copias de seguridad remotas entre los dos CPDs, además de extraer periódicamente copias de estos datos a un bunker a más de 100 km de distancia. En 2016 se puso en marcha un nuevo sistema de disco centralizado que mejora el rendimiento de acceso a los datos, la capacidad y su disponibilidad. ER: Periódicamente se renueva la plataforma tecnológica para equipamiento más eficiente, de forma que se reduce el consumo energético, los requerimientos de refrigeración, así como el espacio necesario para su alojamiento, al tiempo que se gana en capacidad de procesamiento. Se ha virtualizado una buena parte de la plataforma de servidores, pasando de 30 servidores virtuales a finales de 2011 a 144 virtuales en 2017. Recientemente, en 2018, se ha puesto en funcionamiento el nuevo CPD en el edificio Síntesis, eliminando el existente en la calle Asalto.


4e. Gestión de la información y del conocimiento para dar apoyo a la toma de decisiones eficaz y construir las capacidades de la organización

4e1: Business Intelligence

Durante 2008 se inició un proceso innovador de Business Intelligence (BI), que permite gestionar el conocimiento generado y tomar decisiones fundamentadas en base a información fiable y estructurada. El Sistema de BI está implantado en tres niveles: 1. Data Warehouse: capturados los datos de los diferentes orígenes, se estandarizan, ordenan y se unifican en una única base de datos para poder explotar los datos fácilmente; 2. Análisis e Informes: análisis donde se utilizan herramientas univariables, bivariables y multivariables que permiten extraer conocimiento y representarlo mediante informes normalizados dinámicos o estáticos (Reports, Dashboards, Olap’s, etc.). 3. Portal: un tercer nivel es la publicación, visualización e interacción con los informes que son accesibles en función de los permisos del lugar de trabajo. E: El Data Warehouse de la DipTa está compuesto por Data Marts (en estrella). D: Los datos se recopilan con frecuencia variable en función de las necesidades (cada hora, cada día, etc.). Los Data mart principales son el de Servicios (incluidos en el #CatálogodeServicios) (ver 5c) y el de Proyectos (ver 2c), aunque existen Data Marts específicos para cada ámbito de gestión (estrategia, personas, contratación, económico, etc.). La implantación de las herramientas de BI ha permitido mejorar significativamente el tiempo de respuesta a la hora de tomar decisiones. ER: En los últimos años se ha incorporado una nueva herramienta (Pentaho), que permite disponer de informes dinámicos e interactivos. En 2015 se puso en funcionamiento el nuevo Portal de informes corporativo. El año 2017 se puso en funcionamiento la aplicación de Indicadores (otro de los módulos del tecnosistema 'Bonsai'). Actualmente se está avanzando en la automatización de la carga de los valores de los indicadores.

4e2: Sistema de informes

E: El Sistema de informes se basa en el Business Intelligence (BI). D: El Sistema está dividido en informes de nivel 'corporativo', 'de área' y 'de unidad'; y cada nivel puede disponer de informes 'básicos' y 'complementarios' para gestión interna. Los informes se encuentran online en el Portal de Informes corporativo y se visualizan tanto en el PC como, progresivamente, en dispositivos de movilidad (tabletas, smartphones...). Hoy en el Portal de Informes hay más de 224 informes que se estan divididos en distintos ámbitos (estrategia, procesos/servicios, estructura...) y la mayoría son informes interactivos que permiten obtener gran cantidad de diferentes vistas de datos desde un mismo informe. Desde 2012, los permisos de visualización vienen determinados según el perfil y rol de cada trabajador, según las necesidades. ER: En 2018 se está traspasando todos los informes a la nueva plataforma de Pentaho.

4e3: Seguridad de la Información

EDER: Se garantiza el cumplimiento de la Ley orgánica de protección de datos (LOPD) y del nuevo Reglamento general de


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protección de datos europeo. Se gestiona desde el área de Secretaría General, con personal especializado que garantiza la protección de los datos en todos los ámbitos y actividades de la organización. Desde CiQ se asegura la integridad y seguridad de la información dando cumplimiento al apartado 6.6 de la norma ISO 20000, capítulo referente a la Seguridad de la información.

4e4: Identificar oportunidades. Redes de aprendizaje

ED: En el ámbito de la innovación, se firmó un convenio con la Universidad Rovira i Virgili que, junto con otros proyectos, permitió la participación en el Innovation Hub así como en el Forum CEICS, ambos proyectos de intercambio de experiencias y desarrollo de la creatividad con diferentes agentes del territorio. En el proceso de vigilancia tecnológica, se establecieron diferentes alianzas con proveedores, consultores y universidad. ER: Recientemente, las cuatro diputaciones catalanas han establecido una alianza de cooperación, intercambio de información y mejora conjunta, que se concreta en la celebración periódica de reuniones y acuerdos específicos. Se ha firmado juntamente con las otras tres diputaciones y el gobierno de la Generalitat, así como con las entidades municipalistas (ACM y FEMP) y la AOC, el pacto Nacional por una sociedad digital, donde uno de los ámbitos destacados es el impulso a una nueva administración digital.


Criterio 5: Procesos, Productos y Servicios

Las actividades de la organización se llevan a cabo mediante la ejecución de los procesos. Disponer de procesos eficientes contribuye a facilitar la consecución de la Estrategia. Nuestro #SistemadeGestión de Procesos se desarrolla en las siguientes fases:

▪ Identificar los procesos: se inicia con la Identificación de las rutinas organizativas que son relevantes y, en consecuencia, se les da la categoría de proceso. Los procesos se identifican mediante un Modelo #IDEF0, en sus formas de #Diagramas (hasta procesos de 2 dígitos) e #ÍndicedeNodos (todos los procesos jerarquizados). El primer proceso es el A-0 que indica la relación con los #GruposdeInterés. El segundo proceso es el A0, que tiene 5 hijos, y se visualizan las 4 actividades básicas de la gestión: Planificar, Hacer (Recursos y Operaciones), Revisar y Mejorar.

▪ Diseñar los procesos: una vez identificados los procesos, se diseña, principalmente, su <Misión>, sus <Procedimientos>, sus <Indicadores> y sus <Documentos>. El resultado de nuestro Sistema de Procesos se publica mediante la aplicación informática 'Bonsai'.

▪ Progresivamente los procesos se automatizan mediante aplicaciones informáticas (ver #MapadeAplicacionesInformáticas y 4d), principalmente con la Plataforma #Actio creada por CiQ.

▪ Periódicamente, los procesos se revisan para evaluar su eficiencia. Se evalúan las incidencias que se han producido y se analizan los valores de los indicadores diseñados. Se practica el concepto de Gestión del Conocimiento que permite obtener información sobre el comportamiento de la organización.

▪ Fruto de los análisis realizados, derivan <Proyectos de Mejora>. Se está migrando de un enfoque de procesos hacia un enfoque de servicios y cada servicio tiene un responsable de servicio que lo gestiona en toda su amplitud. El Ciclo de Vida de los Servicios. El proceso A3 despliega los procesos de los servicios finalistas y el A2 desarrolla los procesos de los servicios internos. El conjunto de todos los servicios que se prestan está integrado en el #CatálogodeServicios (ver 5b). Se define y comunica el valor de cada uno de ellos (ver 5c) y se prestan a los clientes (ver 5d).

5a. Los procesos se diseñan y gestionan para optimizar el valor para los grupos de interés

5a1: Sistema de Gestión de Procesos

E: Metodología IDEF0 para la identificación de los procesos y la BPMN para la diagramación de procedimientos. También ITIL e ISO 20000:2011 para procesos especializados de TI e ISO 15504 de madurez de procesos; para otros procesos la ISO 9001:2015 de Gestión de la Calidad, ISO 14001:2015 de Gestión Ambiental, la ISO 45001 de Seguridad y Salud e ISO 26000:2012 de responsabilitat social. D: La DipTa tiene implantado un #SistemadeGestión de procesos/servicios donde los procesos identificados mediante diagramas #IDEF0 muestran las interrelaciones entre los procesos de hasta 2 dígitos. El diagrama A-0 representa las interrelaciones de la DipTa con el exterior y, en consecuencia, se pueden observar todos sus #GruposdeInterés (ver 4a). El siguiente diagrama, el A0, representa la voluntad gestora de la dirección, que fija los procesos de planificar, prestar servicios/dar recursos, revisar y mejorar, que son las cuatro fases del conocido y básico ciclo PDCA. Para el diseño y gestión de los procesos se consideran distintos

Gráfico 17. Sistema de gestión: Procesos


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referenciales fundamentados que están integrados en el #SistemadeGestión. También se dispone de los procesos identificados mediante los #ÍndicedeNodos con procesos de hasta un máximo de 9 dígitos. Cada proceso identificado, y que no tiene hijos, está diseñado mediante procedimientos, documentos e indicadores. La responsabilidad se asigna a nivel de cada procedimiento y, también, a nivel de cada trámite/tarea. Todos los procesos/procedimientos/servicios tienen un responsable asignado que los impulsan, revisan y mejoran. Cada proceso tiene asociados uno o varios indicadores, que permiten evaluarlos. El sistema de procesos está desplegado para la totalidad de la organización. E: Mensualmente se hace seguimiento de las medidas (ver #SistemadeReuniones, 1e) con el apoyo de los Informes que muestran las tendencias y las metas establecidas (ver sistema de BI 2b). Se comentan aquellos que presentan algún resultado a destacar y, en su caso, se deciden proyectos de mejora. Anualmente, la unidad de Excelencia realiza una evaluación del Sistema de Gestión en cada una de las áreas y organismos autónomos de los procesos/servicios. El resultado de esta evaluación es un conjunto de puntos fuertes y áreas de mejora que servirán al área para desarrollar proyectos de mejora que presentará a la Comisión de CiQ (ver 2d4) para el siguiente ciclo gestor. R: Desde 2015 se están incrementando el número de procesos automatizados mediante la plataforma #Actio (ver 4d) consiguiendo disponer de ejecuciones más eficientes y optimizadas, además de obtener una amplia variedad de medidas que permiten hacer un seguimiento de los procesos y de su trazabilidad. Actualmente los resultados de todos estos indicadores automatizados los puede consultar cada área en el Cuadro de Mando de Ventas. En 2018 se ha desarrollado un cuadro de mando con consulta de variables, que permite la personalización de los datos que precisa el responsable del servicio.

5a2: Revisar la eficiencia y eficacia de los procesos/servicios clave

E: ISO 15939:2007 de procesos de medición; VIM (Vocabulario Internacional de Metrología); UNE 15431, de Indicadores de Rendimiento de Mantenimiento. D: Siguiendo la ISO 15939, la DipTa tiene medidas base o medidas derivadas. Los procesos padres tienen las medidas de los procesos hijo, directos o calculados. Las medidas base o derivados estándar pertenecen a las categorías de cantidad, calidad, entrega e importe. Las medidas base o derivadas que tienen metas asociados se califican como indicadores. Los informes de ventas, por ejemplo, muestran las medidas de las cuatro categorías y, también, de vistas segmentadas por las variables de cliente y servicio. E: La evaluación básica se hace mediante los informes del Portal de Informes que contienen informes con los indicadores más relevantes, así como los cuadros de mando de cada área. R: En 2018 se ha implantado el cuadro de mando de visión, tanto de las áreas como el general de toda la DipTa. Los indicadores asociados a este cuadro provienen de indicadores de servicios/procesos o proyectos clave. Todas las áreas tienen a su disposición dentro de la aplicación de Informes diferentes elementos que permiten revisar la eficiencia y eficacia de todos sus procesos. Esta información se analiza en las diferentes reuniones planificadas en el #PlandeReunionesCorporativo y si hay cualquier desviación en los indicadores se documenta en las aplicaciones correspondientes (indicadores, servicios, proyectos). Se ha desarrollado una metodología para medir el "Nivel de Madurez" de los procesos/servicios clave y, durante 2018, una vez definidas las visiones de las áreas, se ha empezado a medir el nivel de madurez de los procesos/servicios de todas las áreas. Se ha desarrollado una nueva aplicación que integra la #CarteradeServicios con los procesos.

5a3: Mejora

E: UNE 66178, Open Innovation de Chesbrough (2003); Pensamiento Lateral de Eduard De Bono; Thinkertoys de Michalko; PMI; Kanban; Scrum. Gamificación. D: El #SistemadeMejora tiene dos fases: la primera es la Identificación de Oportunidades de Mejora consecuencia de la gestión del conocimiento y del sistema de informes (BI). De la gestión del conocimiento se derivan dos líneas principales: el Rendimiento de Cuentas a todos los agentes que pueden pedirles y la identificación de Oportunitas de Mejora. La segunda fase es la creación de Proyectos -que despliegan las oportunidades de mejora- y se basa en la metodología PMI y, en ocasiones, en las metodologías ágiles como Kanban o Scrum. Opcionalmente, en las dos fases mencionadas, se pueden generar Retos para gestionar aquellas oportunidades de mejora que se han detectado, pero para las que no está claro el proyecto a realizar. E: De todos los proyectos se evalúa, primordialmente, alcance, el tiempo y el importe y las diferencias con lo que se planificó. Se han detectado más desajustes con el tiempo y los importes (costes). R: Se han ampliado las funcionalidades de la aplicación de proyectos, en las áreas de conocimiento (PMI): alcance donde se ha añadido la EDT (estructura de desglose del trabajo); tiempo donde hemos incorporado el componente Gantt y, opcionalmente, la gestión con Kanban.


5b. Los servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes

5b1: Participación de clientes y grupos de interés

E: Percepción de los clientes D: Anualmente, se obtiene información de percepción de los clientes mediante encuestas que nos permiten conocer qué necesidades y expectativas tienen los distintos segmentos de clientes (ver #PlandeEncuestas); los resultados de las encuestas sirven para ajustar los servicios ya prestados y en caso necesario diseñar otros nuevos, con las restricciones competenciales que sean de aplicación. Las áreas finalistas de la DipTa están en contacto con sus clientes, por lo tanto, captan de primera mano qué necesidades y expectativas tienen los servicios que les presta la DipTa. Dado que el grupo de interés Propiedad es también parte del grupo de interés Clientes, se obtiene información directa y continua sobre las necesidades y expectativas reales de nuestros clientes externos. ER: Durante las reuniones de las diferentes áreas se valoran las necesidades y expectativas de los clientes y el Comité de


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Coordinación evalúa las metodologías de diseño y desarrollo de servicios y se derivan los proyectos de mejora.

5b2: Cartera de servicios

E: Los servicios que las diputaciones pueden prestar están definidos y acotados en la Ley 27/2013, de 27 de diciembre, de racionalización y sostenibilidad de la administración local. D: Todas las áreas de la DipTa disponen de una #CarteradeServicios donde se identifican todos los servicios y en qué fase de su ciclo de vida se encuentran: diseño; transición; operación y retirados. Los servicios que están en la fase de operación conforman el #CatálogodeServicios, y están en su totalidad en funcionamiento (ver 5d). Los servicios del #CatálogodeServicios tienen dos segmentos de clientes principales: los clientes internos (áreas y unidades de la DipTa) y los clientes externos (ayuntamientos, consejos comarcales y ciudadanos). E: La revisión de #CarteradeServicios se hace periódicamente tomando como base los informes de operaciones, principalmente el #IMAb (Informe Mensual de Área Básico) y los informes complementarios de servicios. También la referencia del #PlanEstratégico o Planes Anuales (ver 2a, 2b y 2c) que concentran las indicaciones de la propiedad y las encuestas a clientes (ver 5b1). R: Se ha desarrollado un nuevo informe interactivo y en tiempo real (dashboard) donde se obtiene toda la información de los servicios prestados (cuadro de mando de ventas diario y mensual). También se han automatizado 143 servicios mediante la nueva Plataforma #Actio. Existe un informe de cliente y uno de servicio, de tipo report, que permiten un análisis cuidadoso. Durante 2018 se ha puesto en funcionamiento la versión 3.0 de la aplicación de #CarteradeServicios, que fusiona la aplicación de Procesos y la aplicación de Cartera de Servicios, por lo que se relaciona el procedimiento con el servicio, así como el flujograma y las peticiones de este servicio.

Resultados: Subcriterio 6b, Subcriterio 9a y Subcriterio 9b

5c. Los servicios se promocionan y comercializan con eficacia

5c1: Segmentación de clientes

E: Ley de Bases de Régimen Local; leyes 39/2016 i 40/2016... D: El marco normativo especifica qué servicios y en qué segmento de clientes se debe dirigir la #CarteradeServicios de la DipTa. Los principales clientes externos de la DipTa son: ciudadanos, ayuntamientos y consejos comarcales. Son las áreas finalistas (SAM, SAT, SAC, BASE y PdT) las que tienen contacto directo con los clientes; el resto de las áreas de la DipTa apoyan las finalistas para poder prestar sus servicios con la máxima calidad y eficiencia. E: Se evalúan continuamente las peticiones de los servicios que componen el catálogo. R: Se ha implantado una nueva aplicación de Indicadores que permite un amplio conocimiento de los servicios segmentados por diferentes criterios.

5c2: Modelo de Negocio y propuesta de valor

E: Canvas de Osterwalder D: Se dispone del #ModelodeNegocio de la DipTa completo considerado como un segundo nivel de la Estrategia, después de los #PrincipiosEstratégicos (Missión, Visión y Valores), que facilitan la comprensión y el diseño de la Estrategia por parte de todos los #GruposdeInterés. En el #ModelodeNegocio se describe brevemente -pero claramente- la estrategia de cada criterio: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales de distribución y comunicaciones, relaciones con los clientes, recursos clave, actividades clave, partners, estructura de ingresos y estructura de costes. ER: Cada año, en el momento de formular el #PlanAnual siguiente, se revisan tanto los #PrincipiosEstratégicos como el #ModelodeNegocio (ver 2c). Recientemente, en 2018 se ha confeccionado el cuadro de mando de Visión Corporativo y el de las distintas áreas. También se ha confeccionado el Cuadro de Mando Corporativo.

5c2: Promoción de los servicios

ED: Los servicios que ofrece la DipTa externamente se publican en la Sede Electrónica, y los que se ofrecen internamente están publicados en la nueva aplicación de #CarteradeServicios. De todos los servicios, tanto externos como internos, se facilita la descripción, el ámbito, el medio por el cual se puede solicitar el servicio, los datos del contacto, los destinatarios, las formas de participación, la normativa reguladora, los compromisos de calidad, las condiciones de acceso, así como toda la información relativa a su tramitación. En la #CarteradeServicios, los servicios se encuentran clasificados según el área o unidad que presta el servicio, pero en la sede electrónica se muestran clasificados según el cliente que puede solicitarlos. ER: Últimamente, se ha desarrollado la tecnología necesaria para automatizar los servicios (#Actio), que son accesibles tanto desde la sede electrónica por los clientes externos, como desde la aplicación del Escritorio y el Portatareas por servicios internos, mediante la plataforma #Actio a la que tienen acceso todas las personas de la DipTa.

Resultados: Subcriterio 6b, Subcriterio 9a y Subcriterio 9b

5d. Los servicios se producen, distribuyen y gestionan

5d1: Prestación de los servicios

E: Gestionar el Catálogo de Servicios: ISO 9001 de gestión de la calidad; PMI de gestión de proyectos. D: El #CatálogodeServicios es el subconjunto de los servicios de la #CarteradeServicios que están en la fase de operación. Se ha definido estratégicamente que la plataforma #Actio que, ofrecida desde la DipTa para automatizar los servicios a los ayuntamientos, sea la misma que automatiza los servicios a la DipTa, tanto externos como internos. ER: Fruto de las diferentes reuniones del Comité de Coordinación se ha elaborado un informe, #InformedeServicio, que tiene como objetivo dar cuenta de las medidas del servicio. Por tanto, de cada servicio en operación se mide: cantidad, entrega, calidad e importe. Todos estos indicadores, que son automáticos, tienen una frecuencia mensual o trimestral, en función de la naturaleza del


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servicio analizado. Están recogidos en la información de cada servicio.


5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran

5e1: Determinar los requisitos de los clientes: internos y externos

E: Servqual D: La DipTa dispone de herramientas de BI (ver 4e) para conocer las necesidades y expectativas de los clientes. La DipTa tiene un #PlandeEncuestas para poder analizar la satisfacción de los clientes. Cada área (SAM, SAC, SAT, BASE y PdT) tiene definida su periodicidad, que en la mayoría de los casos es anual, así como el contenido de cada una de las encuestas. Sin embargo, para cada petición de servicio de un cliente, se pide que comunique su satisfacción con aquella petición de servicio en concreto; de manera que se pueden agrupar de diferentes formas hasta obtener la satisfacción de cada área o bien la media general. Desde 2013 se lleva a cabo la encuesta de satisfacción de los servicios prestados por las áreas de apoyo (Gabinete de Presidencia y Planificación, Recursos Humanos Empleo y Emprendeduría, Conocimiento y Calidad, Secretaría, Intervención, Tesorería y Servicios Internos) entre sus trabajadores. ER: En las reuniones de área se revisan los datos obtenidos en las encuestas de satisfacción sobre las necesidades y expectativas de los diferentes segmentos de clientes. De los resultados se detectan oportunidades que podrán evolucionar en proyectos de mejora. Desde 2015 de todos los servicios que se ofrecen se puede hacer el seguimiento mediante los #InformedeServicio (ver 2b y 5d) de tipo interactivo y dinámico para que tanto el responsable del servicio como la dirección tengan, de forma online y actualizada al minuto, la información relativa a los servicios que se prestan.


3 . Resultados


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Criterio 6: Resultados en los clientes

6a: Percepciones Nivel de satisfacción general con los servicios que presta la DipTa Satisfacción media de todos los servicios que presta la DipTa. Datos obtenidos de forma automática por todos aquellos servicios que están incluidos en la plataforma #Actio. Cada vez que se presta un servicio, el cliente recibe una encuesta para valorar su grado de satisfacción con el servicio prestado.

Disponemos de datos históricos de más de tres años y en la gráfica podemos ver la comparativa con los años anteriores; esto nos permite no sólo analizar el presente sino también prever el posible comportamiento del indicador según la tendencia de los años anteriores y su estacionalidad. Disponemos de datos segmentados para todas las unidades, y para cada servicio. Los datos también se pueden segmentar por área finalista, a continuación, como ejemplo podemos ver el detalle del SAM y el SAT. Nivel de satisfacción de los servicios que presta el SAM a sus clientes (ACTIO)

Nivel de satisfacción de los servicios que presta el SAT a sus clientes (ACTIO)

Como puede verse, la tendencia es positiva y la satisfacción de los clientes de los servicios que prestan las distintas áreas de la DipTa va en aumento.

Encuestas de satisfacción De forma periòdica, la DipTa lleva a cabo encuestas a una muestra de sus clientes con el fin de conocer el grado de satisfacción con los servicios que presta. Estas encuestas están todas incluidas dentro del #PlandeEncuestas corporativo.

Satisfacción con los servicios que presta BASE-Gestión de Ingresos Nivel de satisfacción de los ayuntamientos

Nivel de satisfacción de los ciudadanos

Nivel de satisfacción con la resolución de trámites en la red de oficinas

Satisfacción con los servicios que presta el SAT El área del SAT encarga cada dos años una encuesta a la empresa especializada CERES para valorar el grado de satisfacción de los ayuntamientos con sus servicios. Para el año 2019 la encuesta se revisará y, muy probablemente, se reformularán las preguntas para que se ajusten a los cambios que ha sufrido tanto la estructura del área, como su Catálogo de Servicios.

Satisfacción con los servicios que presta el Patronato de Turismo (PdT) Cada dos años, el área de CIQ de la DipTa elabora una encuesta para que los clientes del Patronato de Turismo valoren los servicios que les presta. Los resultados de esta encuesta están segmentados por las dos marcas: tanto para Costa Dorada como para Tierras del Ebro. La dirección del PdT dispone de un informe muy detallado del análisis de la encuesta que servirá para planificar la estrategia.


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Satisfacción con los servicios que presta el SAC Anualmente el SAC realiza una encuesta a todos sus clientes: escuelas y conservatorios de música (ECM), escuelas de arte (EAD) y centros de educación especial (CEE). La encuesta está incluida dentro del #PlandeEncuestas corporativo, y se realiza con medios propios desde el área de CIQ y, una vez finalizada la encuesta, se entrega a la dirección del área un detallado informe para poder analizar los resultados, ver segmentaciones y poder extraer información para elaborar su estrategia.

Satisfacción con los procesos clave Las áreas de la DipTa disponen de procesos clave. Estos procesos, por tanto, tienen un seguimiento más preciso, y disponen de indicadores para poder ver su evolución y poder prever su comportamiento futuro. A continuación, se muestran algunos de los indicadores de los procesos clave de las áreas finalistas de la DipTa. Porcentaje de satisfacción de los ayuntamientos en cuanto a obras finalizadas (SAT)

Nivel de satisfacción asistencias EXT escritas (SAM)

Nivel de satisfacción asistencias INT escritas (SAM)

Distribución de productos y servicios La dirección de cada una de las áreas dispone de diferentes informes dentro de la aplicación de Informes que permiten hacer el seguimiento de todos los servicios que prestan. Además, la dirección política dispone de informes a nivel agregado. En el siguiente gráfico se muestran los servicios que presta la DipTa en una fecha determinada distribuidos en el territorio.

6b. Indicadores de rendimiento Indicadores de rendimiento de servicios finalistas (DipTa) A continuación, se muestran de forma agrupada datos de rendimiento de los servicios entregados por la DipTa. Además de datos de forma agrupada, al igual que se muestran en el criterio 6a, se dispone de datos segmentados por cada una de las áreas y también para cada servicio. Los indicadores de rendimiento que se recogen de cada servicio son: Número de servicios entregados DipTa

Tiempo de entrega medio de los servicios de la DipTa


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De cada servicio se calcula el tiempo que se tarda desde que se recibe la petición hasta que este servicio es entregado efectivamente al cliente. Este indicador nos permite estudiar las posibles cargas de trabajo, así como analizar, gracias a las segmentaciones disponibles (cliente, área, comarca...), cuáles son los servicios que se tarda más en producir. También permite analizar el detalle de aquellas actuaciones que han tardado más tiempo en servirse. Coste medio de los servicios de la DipTa

Se dispone de los datos del tiempo dedicado por cada persona a cada servicio que se presta (#Actio), lo que permite calcular los costes de los servicios que presta la DipTa. Igualmente, se puede calcular el coste medio de cada servicio y se puede analizar la información y ver así cuáles son los servicios que implican más coste de producción. También se dispone de segmentaciones como las antes mencionadas: clientes, unidad organizativa, tipo de servicio, agente que efectúa el servicio, etc. También se puede ver el coste, no sólo en importe económico sino también se puede ver la dedicación en horas/persona. Este otro indicador dará una perspectiva más amplia del dato analizado.

Evolución del stock de peticiones Además de estos indicadores, también se dispone de diferentes elementos para analizar la evolución del stock de las peticiones. Estos informes permiten ver el número peticiones que están en cola, así como la distribución tanto por horas como por días de la semana. El análisis de estos datos permite ajustar la carga de trabajo de las personas de las áreas. El siguiente gráfico muestra los datos de forma agrupada por los procesos clave.

Muestra la evolución de las peticiones recibidas respecto a las entregadas de todos los servicios finalistas. Se dispone de varias segmentaciones para analizar con más detalle los datos: por unidad, por servicio, por categoría, por municipio, por comarca, etc. y permite llegar al detalle de una petición en concreto.

Indicadores de rendimiento de los servicios finalistas (Áreas Finalistas) De todos estos indicadores de rendimiento se dispone de datos para cada área de la DipTa. A modo de ejemplo, se pueden ver algunos indicadores de rendimiento de algunas de las áreas finalistas.

Número de servicios entregados por el SAM

Número de servicios entregados por el SAC

Número de servicios entregados por el SAT

Además de indicadores de calidad, como se muestra en el punto anterior, existen indicadores de tiempo de entrega, coste del servicio y evolución del stock.

Servicio y atención al cliente En el área del SAM se dispone de un servicio de atención al cliente de forma directa mediante respuestas verbales. Todas estas consultas o respuestas verbales se registran para poder gestionar su evolución y hacer previsiones.

De todas estas respuestas verbales se dispone de segmentaciones por tipo de servicio, por cliente, etc.

Quejas, reclamaciones y felicitaciones El área del SAM, que es quien tiene más contacto directo con los ayuntamientos de la demarcación, registra todas las quejas, reclamaciones y felicitaciones. Además, como el SAM dispone de la ISO 9001, también registra todas aquellas no conformidades y acciones correctivas. Felicitaciones recibidas

Número de No conformidades


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Número de acciones correctivas

Servicios más solicitados y clientes top El siguiente gráfico muestra el ranking de los servicios más solicitados por los clientes. Esto permite priorizar recursos a los servicios más solicitados y promocionar aquellos que, a pesar de ser muy interesantes, aun no tienen suficiente demanda. También se puede ver cuáles son los clientes que más piden del SAM. Se dispone de información segmentada de los resultados por varios campos, como por ejemplo para servicio o por unidad prestadora. Se dispone de la misma información para cada una de las áreas finalistas.

Criterio 7: Resultados en las personas

7a. Percepciones

Encuesta de clima Nivel de satisfacción de la encuesta de clima

La encuesta de clima está organizada en seis dimensiones, para poder analizar mejor los datos y a pesar de ser una encuesta anónima, disponemos de varias segmentaciones: edad, área, sexo, por nivel de estudios, por mando... Nivel de satisfacción con las dimensiones analizadas en la encuesta de clima

2014 2015 2016 2017

Organitzación 7,41 7,61 7,55 7,63

Supervisión 7,55 7,73 8,02 8,22

Relaciones 7,63 7,82 7,79 7,88

Contenido 7,66 7,75 8 8,35

Condiciones 7,13 7,29 7,31 7,63

Reconocimiento 6,99 7,24 7,51 7,76

A partir de 2012 se dispone de datos anuales, con una tendencia ligeramente incremental en la satisfacción, a pesar del leve descenso de la participación. Esta estabilidad en la satisfacción, sobre todo en un momento de coyuntura económica complicada, se debe a las acciones orientadas a mejorar ámbitos y aspectos como las relaciones interpersonales, de organización y de condiciones de trabajo. La participación en la encuesta de clima es representativa y garantiza la fiabilidad de los datos mostrados. A partir de 2012 se observa una disminución de esta participación, coincidiendo con la disminución salarial y la pérdida de otras ventajas laborales, establecidas por ley y aplicadas a todo el personal. En 2016 hubo un aumento destacable de la participación debido a la campaña previa de comunicación realizada de forma individual a todos los centros de educación, poniendo de manifiesto la utilidad y confidencialidad de esta herramienta. Disponemos de datos segmentados por áreas.

Evaluación 360º

2013 2014 2016

Evaluación compañeros 8,25 8,18 8,21

Evaluación colaboradores 8,02 8,19 8,72

Evaluación jefe 8,14 8,08 7,88

Autoevaluación 7,72 7,94 7,96 L'avaluació 360 del 2017 es realitzarà a meitat del novembre i com a millora inclourà la utilització d'un fluxograma d'Actio (BPMN - Business Process Managment Notification-) per a realitzar i declinar invitacions.


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Encuesta de servicios de RH

Anualmente, desde el año 2013, se realiza una encuesta para que todas las áreas valoren los servicios que les presta el Área de Recursos Humanos, Ocupación y Emprenedoria. A partir de 2015 se invierte el descenso del 2014 atribuida a la aplicación de recortes de salario y otros beneficios por ley con la implantación de algunas nuevas medidas en los servicios prestados, destacando las relaciones interpersonales y conciliación de la vida laboral y familiar; así como la automatización de algunos de los servicios clave. La segmentación de los datos por dimensiones nos orienta las acciones a medidas de comunicación y entrega.

ADP (Evaluación del Desempeño Profesional) Resultados de la ADP por dimensiones

2014 2015 2016 2017

Conseguir Resultatados 7,88 7,88 8,11 7,97

Integridad 8,12 8,04 8,22 8,11

Mejora Contínua 7,86 7,74 8,03 7,98

Relaciones Interpersonales 8,04 7,81 8,01 8,06

Trabajo en Equipo 8,1 7,86 8,09 8,04

Media General 8 7,86 8,09 8,03 En la ADP se observan los comportamientos que están directamente relacionados con las cinco competencias básicas corporativas. Disponemos de datos desde el año 2010, que podemos segmentar y establecer comparaciones entre Áreas y con la Corporación. De aquí se desprenden las posibles mejoras orientadas a cada una de las competencias corporativas.

Condiciones de trabajo Número de revisiones de vigilancia de la salud

Para dar cumplimiento a la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, la DipTa ofrece a sus trabajadores/as el servicio anual de Vigilancia de la Salud. Siguiendo la tendencia de los últimos años, seguimos creciendo en el número total de empleados que la realizan cada año y como novedad, este año se ha automatizado la petición de este servicio, que incluye la firma digital del trabajador. Cabe destacar que el año 2017 se cambio de empresa prestadora, lo que provocó unos meses sin la realización de los exámenes de salud y un posterior pico en junio para regularizar el servicio. La previsión actual es que volveremos a crecer este 2018. Accidentes de trabajo

En 2017 se redujo el número de accidentes laborales respecto al 2016 y la previsión para este 2018 es la de mantener los valores del año anterior. Sin embargo, el trabajo realizado por el Servicio de Prevención con la colaboración de la toda la Corporación no hace más que constatar la reducción en el número de los accidentes y de rebote una mejora en las condiciones de seguridad de los puestos de trabajo y una mayor conciencia por parte de los trabajadores / as de la actividad preventiva.

7b. Indicadores de rendimiento

Absentismo

El porcentaje de absentismo determina la no presencia del empleado o la empleada, con o sin justificación, durante su jornada de trabajo. Este porcentaje registra tres tipos de ausencias del puesto de trabajo: - Ausencia justificada y remunerada: incluye permisos retribuidos (salvo el permiso por asuntos personales), baja por IT, accidente laboral, etc. - Ausencia no justificada: incluye cualquier tipo de absentismo no justificado dentro de la franja de presencia obligada (retrasos, exceso del tiempo de descanso diario...). - Ausencia justificada y no remunerada: incluye situaciones específicas no retribuidas como es el caso de la huelga o las licencias. La dirección de Recursos Humanos dispone de un informe dinámico que distribuye al resto de direcciones de Área y que recoge datos desde el año 2014 sobre el análisis de la presencia del personal. Se analiza el % de presencia sobre la jornada, el % de saldo horario y el % de absentismo; datos todos ellos con posibilidad de segmentación. El análisis mensual del absentismo permite detectar posibles situaciones de conflicto o complejidad en una determinada unidad o área, y así poder emprender medidas y planes de mejora con mayor inmediatez. La tendencia al alza coincide con el incremento del uso de los permisos orientados a la conciliación de la vida laboral y familiar. Cuando segmentamos los datos podemos observar como las ausencias no justificadas representan un porcentaje menor. Hecho que podemos atribuir tanto a las medidas de gestión del tiempo de trabajo como al nivel de satisfacción e implicación de las personas con la organización y su trabajo.

7b1. Formación


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El número de horas de formación contempla la formación interna, así como la externa, y tanto la que se realiza en horario laboral como fuera del horario laboral.

El coste de formación contempla la formación interna y externa. Disponemos de datos de la formación realizada por todas las personas de la organización, con un informe dinámico propio que nos ofrece datos agrupados y datos individuales. Los datos que disponemos desde el año 2014 son: número de personas asistentes a cursos (asistencia); número de horas de formación totales (pudiéndose mostrar por mes y con detalle de unidades o personas); la inversión (costo) de las actividades formativas (individuales y totales). Toda esta información está disponible de forma dinámica y se pone a disposición de las direcciones del resto de Áreas. El brusco aumento del año 2015 está relacionado con el tratamiento de las horas de formación dentro del saldo horario de las personas, y el cambio de esta política se refleja en la ligero descenso de 2016, pero que no es acusada debido a la implantación de la cultura de la formación, ya sea dentro o fuera del horario laboral. El contexto de crisis supuso reducir el coste de formación, buscando fórmulas que no implicaran ni una reducción de horas ni de la calidad de los cursos. Este objetivo se logró de forma satisfactoria como se puede observar en las horas de formación por persona. Este sistema se ha mantenido hasta el día de hoy con estabilidad presupuestaria. Un hecho que correlaciona también con el número de cursos por trabajador, donde observamos un claro aumento desde el año 2014 y que se ha acelerado en el 2016. Así pues, a pesar de reducir costes las personas realizan más cursos de menos horas, que podemos atribuir a la disponibilidad horaria y conciliación con la vida familiar.

2015 2016 2017

Programa de los cursos 8,28 8,18

Metodología de los cursos 8,48 8,42

Organitzación de los cursos 7,97 7,99

Con el profesor 8,7 8,58 8,62

Satisfacción Global 8,04 8,2 8,33

De cada formación realizada, el trabajador realiza una encuesta de satisfacción donde se evalúan los ámbitos: Metodología, Organización del curso, Formador, el Programa del curso y la valoración general. Toda esta información la tenemos por cada curso y sirve para poder planificar las actividades formativas de los periodos siguientes.

7b2. Conciliación

El número de personas con reducción de jornada mantiene una tendencia al alza, de acuerdo también con las tendencias sociales, que han visto en esta herramienta la mejor forma para conciliar la vida laboral y familiar. Coincide con un descenso en 2014 del permiso de paternidad, que se debe también al hecho demográfico de la reducción de la natalidad no a modificaciones en las condiciones, igualando el uso del permiso de paternidad al de maternidad. El uso generalizado de estos dos mecanismos de conciliación, son el reflejo de una cultura organizativa orientada a las personas y a las políticas de igualdad y gestión del tiempo normalizadas.

Criterio 8: Resultados en la sociedad

8a. Percepciones

Imagen y reputación de la DipTa Imagen: Atributos que más se asocian a la DipTa

Desde el año 2013 se dispone de una encuesta para conocer la percepción de la sociedad de la DipTa. Se valoran diferentes atributos, y se pueden mostrar los datos segmentados según diferentes criterios. Se puede ver que en la mayoría de los ítems la DipTa ha mejorado respecto a años anteriores.

Funciones conocidas por la sociedad de la DipTa

El apoyo a las administraciones locales sigue siendo la función más conocida.

Premios y reconocimientos Diputación de Tarragona: La Diputación recibe el reconocimiento de la Universidad Rovira y Virgili por su colaboración durante los 25 años de historia de la universidad. CiQ: En 2018 el área de CIQ de la DipTa obtuvo el reconocimiento 500+ del modelo EFQM, con una puntuación por encima de los 600 puntos. Patronato de Turismo: La Global Green Destinations, asociación global para el turismo responsable, ha escogido a las Tierras del Ebro, por segundo año consecutivo, como uno de


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los 100 mejores destinos turísticos sostenibles del mundo, en reconocimiento a sus valores medioambientales. Intervención: La Diputación de Tarragona fue la ganadora del Premio a la Buenas Prácticas en Auditoría y Transparencia en el Sector Público por la implantación del sistema automatizado (tecnología #Actio) por el servicio de emisión de informes de la Intervención. SAM:

• En 2018 obtiene la renovación de la norma ISO 9001

• Reconocimiento del Ayuntamiento de Cambrils, a propuesta de la

Comisión Informativa de Protección Ciudadana y Movilidad, en la unidad

de Formación por la organización de proyectos formativos dirigidos a la

policía local (año 2015)

• Premio Proyecto Actio Ayuntamiento de Cunit (asistentes: E. Brull, F.

Cid, D. Segalà y D. Roo) (mayo 2018).

Cobertura en medios de comunicación Número mensual de noticias donde se menciona a la DipTa, medio digital

Número mensual de noticias donde se menciona a la DipTa, medio digital

Número mensual de noticias donde se menciona a la DipTa, medio TV/Ràdio

Número mensual de noticias donde se menciona a la DipTa, medio Redes Sociales

Transparencia El Gabinete de Presidencia y Planificación, desde su unidad de Gestión Estratégica y Transparencia es el encargado de gestionar, mantener y mejorar todos los elementos a publicar para dar cumplimiento a la Ley de Transparencia y en las diferentes evaluaciones del nivel de transparencia. En 2017 se ha desarrollado un flujo con la tecnología #Actio para gestionar todas las peticiones de publicación en materia de transparencia. INDIP Transparencia Internacional (TI) es una organización no gubernamental sin ánimo de lucro, dedicada a promover la transparencia y combatir la corrupción

en el mundo. TI realiza la evaluación del nivel de transparencia de administraciones públicas y privadas como las diputaciones provinciales con el INDIP (Índice de transparencia de las diputaciones), el de las comunidades autónomas con el INCAU, los ayuntamientos con el ITA, etc.

Este Índice no se publica desde 2015, pero se espera que en breve se inicie una nueva evaluación. En la última edición, la DipTa cumplió con el 100% de los indicadores solicitados por TI, que en muchos sentidos van más allá de lo que la ley exige.

Mapa InfoParticipa MapaInfoparticipa es un producto de la Universidad Autónoma de Barcelona en colaboración con investigadores y colaboradores de todo el Estado que genera un Mapa de las Buenas Prácticas de la Comunicación Pública Local. Desde el año 2015, estas evaluaciones están adaptadas a las leyes de transparencia.

En marzo de 2017 se evaluó por primera vez a las diputaciones catalanas. La DipTa consiguió una puntuación de 87,76%, y obtuvo así el Sello Infoparticipa a la calidad y transparencia de la comunicación pública local 2016. Lo obtuvieron también las diputaciones de Gerona (85,71%) y de Barcelona (91, 84%). En la evaluación de abril de 2018, la DipTa obtuvo de nuevo el Sello Infoparticipa, con una puntuación de 91,49%. También lo obtuvieron las diputaciones de Barcelona con un 95,74% y de Gerona con un 87,23%. Cuadro resumen de los ítems validados respecto al total para cada ámbito:

Tarragona Barcelona Girona

Quienes son los representantes

políticos?11-nov 11-nov 11-nov

Cómo se gestionan los recursos

colectivos09-sep 09-sep 08-sep

Cómo se gestionan los recursos

económicos: presupuestos,

salarios, contrataciones,

subvenciones?

16/18 17/18 16/18

¿Qué información proporcionan

sobre la provincia y la gestión de

los recursos colectivos?

05-jun 06-jun 05-jun

¿Qué herramientas ofrecen para

la participación ciudadana?02-may 02-may 02-may

http://mapainfoparticipa.com/index/home/


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Dyntra Dyntra es la primera plataforma colaborativa del mundo que trabaja en la medición y gestión del gobierno abierto de las organizaciones y para la sociedad.

Su índice es dinámico tanto por la publicación de nuevos indicadores como por la actualización que las organizaciones pueden hacer de la información.

8b. Indicadores de rendimiento Indicadores de calidad de vida Medioambientales

2015 2016 2017

Educación ambiental: Número de

asistentes a talleres infantiles en

materia de energía

989 860 1068

Educación ambiental: Número de

asistentes a talleres adultos en

materia de energía

472 635 404

Número municipios adheridos

Pacto de Alcaldes103 121 143

PAES redactados 0 52 105

Naturaleza: € aportados en los

parques naturales y parajes

naturales de interés nacional

120.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 €

Prevención de incendios forestales:

Importe total concedido en

prevención de incendios forestales

para ayuntamientos

255.040,00 € 249.995,00 € 275.457,00 €

Prevención de incendios forestales:

Importe total concedido en

prevención de incendios forestales

para ADF

42.646,00 € 50.000,00 € 28.329,00 €

La DipTa se adhirió en 2013 al Pacto de Alcaldes como coordinadora territorial, con el fin de apoyar el esfuerzo de las autoridades locales en la aplicación de políticas de energía sostenible. Los entes locales firmantes adheridos al nuevo Pacto de los alcaldes por el Clima y la Energía asumen el compromiso de reducir las emisiones de carbono en su territorio como mínimo en un 40% y aumentar la resiliencia a los impactos del cambio climático en 2030. La DipTa forma parte de la Junta Rectora de los Parques Naturales del Delta del Ebro, del Parque Natural de la Sierra de Montsant, del Parque Natural de los Puertos y del Paraje Natural de Interés Nacional de Poblet. Cada año se aprueba una aportación para cada uno de los parques naturales y para el PNIN de Poblet como consecuencia de la participación de la DipTa en los órganos gestores de estos. En cuanto a la prevención de incendios forestales, el objetivo de estas subvenciones es dar apoyo económico a los ayuntamientos, EMD y agrupaciones de defensa forestal para la financiación de actuaciones de prevención de incendios forestales en las comarcas de Tarragona para contribuir a la preservación de la naturaleza y mitigar el cambio climático. Las actuaciones subvencionables son:

1. Trabajos forestales de creación, mantenimiento o mejora de franjas perimetrales asociadas a urbanizaciones y núcleos urbanos situados en las zonas interfase urbano-forestal

2. Mantenimiento o mejora de balsas o depósitos de agua existentes, correspondientes a la red básica de puntos de reserva de agua para la lucha contra incendios forestales.


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Salud Pública

2015 2016 2017

Número de asistentes a la

dinamización de parques de salud356 458 al 2018

Número de subvenciones

concedidas de la línea de

funcionamiento, conservación y

mantenimiento de consultorios

médicos

115 124 128

Importe total concedido en la linea

de funcionamiento, conservación y

mantenimiento de consultorios

médicos

399,92 K€ 299,95 K€ 299,97 K€


concedidas de la línea de zonas de

baño

161 163 162

Importe total concedido de la linea

de zonas de baño1.299,99 K€ 1.299,97 K€ 1.300,00 K€


concedidas de la línea de

peridomésticos y control de plagas

140 201 207


de zonas de peridomésticos y

control de plagas

449,92 K€ 449,95 K€ 449,98 K€


concedidas de la línea de agua

(mantenimiento e inversiones)

228 245 222


de agua499,71 K€ 599,96 K€ 599,98 K€

Los parques urbanos de salud son un espacio de encuentro, equipados con diferentes aparatos adaptados a las personas mayores y diseñados para mejorar y mantener su estado físico, con el fin último de fomentar el envejecimiento activo. Los parques de salud tienen el propósito de contribuir a la mejora de la calidad de vida y bienestar de los ciudadanos. Además, son la oportunidad de dar un uso más intensivo a estas instalaciones municipales. Planes de ocupación

2015 2016 2017

Importe inversión 450,00 K€ 450,00 K€ 450,00 K€

Número de personas en riesgo de

exclusión contratadas49 50 56

Número de proyectos ambientales

implantados12 17 11

Por otra parte, la DipTa y la Obra Social "la Caixa" firman desde el año 2006 un acuerdo de colaboración que vela por la preservación de los espacios naturales de la demarcación y para la inserción laboral de personas en riesgo de exclusión social. Posteriormente, se firman los correspondientes convenios con las entidades de inserción social y con riesgo de exclusión para desarrollar proyectos de mejora de los entornos naturales y de fomento de la salud pública. Plan de Acción Municipal (PAM), consultorios médicos municipales

2015 2016 2017

Número de solicitudes concedidas 186 166 464

Importe concedido 9.764,02 K€ 8.213,24 K€ 31.858,08 K€ Las subvenciones destinadas a la mejora de las instalaciones y equipamiento de los consultorios médicos locales de titularidad municipal van destinadas concretamente a: 1. Obras menores de reforma y acondicionamiento de los consultorios médicos 2. Mobiliarios y equipamiento general de los consultores médicos 3. Equipamiento clínico

Cultura 2013 2014 2015 2016 2017

Importe media anual euros por

persona invertido por la díptero en

cultura y acción ciudadana en las

comarcas de TGN y TE

6,60 € 9,54 € 6,57 € 8,77 € 8,86 €

Número de visitantes menuals el

museo incluido el servicio

pedagógico

29263 30869 31423 38316 36984

Número asistentes a las

actividades de difusión3539 8680 9663

Número de asistentes a actos del

auditorio29982 30380 32063

Inversión en enseñanza importe

anual por número de habitantes21,40 € 29,37 € 29,48 €

Número total de alumnos en los

centros de enseñanza2087 2292 2232 2246 2058

Número de asistentes a actos

culturales de los centros47657 45251 42801 49146

Número de reconeixments y

premios obtenidos por los alumnos

de los centros de arte y música

- 14 154 20 72

Número total de impactos en los medios de comunicación del àrea del SAC

El indicador muestra un crecimiento anual debido a que se ha incorporado el concepto de comunicación desde el momento en que se inicia la actividad. Este indicador corresponde a los impactos totales que ha habido en los medios de comunicación del área de Cultura. El ámbito de cultura incluye: subvenciones, programas culturales, publicaciones, Auditorio de la Diputación y el Museo de Arte Moderno (MAMT). El ámbito de educación incluye: centros de educación especial, escuelas y conservatorios de música y escuelas de arte y diseño. Importe medio anual de euros por persona invertidos por la Diputación en cultura y en acción ciudadana en las comarcas de la provincia de Tarragona

El indicador tiene una tendencia creciente. Contabiliza la inversión directa, es decir, el importe de las subvenciones otorgadas, sin gastos de gestión ni los gastos indirectos, que se destina a las entidades y ayuntamientos para cultura y acción ciudadana.


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Número de visitantes mensuales del MAMT incluido el servicio pedagógico

El indicador muestra las fluctuaciones propias de las estaciones del año. En el análisis de benchmarking se constata que es un museo muy bien posicionado. A partir de la encuesta de satisfacción de clientes se han dotado nuevos programas para atender más visitantes, se han mejorado las propuestas expositivas, lo que ha producido que se mantenga el interés en el MAMT. Número asistentes a las actividades de difusión

Aunque la tendencia es creciente, se observa como en los meses de enero y febrero de cada año es donde se registran las afluencias más bajas, lo que se ha mejorado mediante la programación de actividades específicas en estos periodos. Número asistentes a los actos del Auditorio

El indicador tiene una tendencia creciente, y mide el número de asistentes a los actos del Auditorio, así como los diversos programas estables, como el ciclo de conferencias de montaña.

Inversión en Educación importe anual por número de habitantes

Esta medición comprende los presupuestos de la DipTa asignados a los centros de música, arte y educación especial de titularidad de la DipTa en toda la demarcación. Es una cifra elevada si se compara con otras diputaciones, tal como demuestra el análisis del benchmarking, y que semestralmente analiza, en las reuniones de coordinación interna con cada centro, la inversión para ver las fluctuaciones y las necesidades que puedan sobrevenir. Número total de alumnos a los centros de educación

Los datos son los correspondientes a cada mes de octubre. La capacidad es entre 2000 y 2200 alumnos. La oscilación depende de los cursos monográficos y cursos de verano que se programan. Se analiza sistemáticamente con cada director de centro la matrícula y la tendencia, detectando zonas de riesgo en la matrícula y a partir de ello se trabajan los puntos débiles y efectúan acciones globales (campañas de comunicación en las escuelas de arte) o de mejora (como por ejemplo acciones para mejorar en el Ciclo de Grado Superior de Joyería). Número de asistentes a los actos culturales de los centros

El indicador recoge el impacto de la acción cultural de los centros educativos, ya que de esta manera se visualiza como la inversión en educación revierte en la sociedad. Como se puede ver, el indicador tiene una oscilación que depende de las programaciones de los actos de los centros. Se valora muy


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positivamente que el indicador se mantenga por encima de los 40.000 asistentes durante el curso escolar. El indicador se analiza en las reuniones de coordinación y para mejorarlo se ha apostado por la calidad de las programaciones y el incremento de las acciones de comunicación. Número de premios, reconocimientos obtenidos por los alumnos de los centros de música y arte

Análisis del indicador: mide la excelencia reconocida y expresada por terceros. AltanetBA

2013 2014 2015 2016 2017

Número de peticiones de servicio 39 13 8 9 82

Número d'Ens Locals 154 163 170 170 168

% d'Ens Locals 76,62% 80,60% 84,58% 84,04% 84,58% AltanetBA es una red virtual privada entre la DipTa y los ayuntamientos y consejos comarcales de las comarcas de Tarragona, para construir una intranet de Banda ancha fiable y segura. Esta red virtual se implementó sobre la infraestructura tecnológica ya existente de algún operador de telecomunicaciones, que fuera capaz de ofrecer el servicio a la totalidad del territorio de las comarcas de Tarragona. Por cada ayuntamiento, se proporciona acceso a la red privada virtual con tecnología de banda ancha, preferentemente ADSL, WIMAX o Satélite, en función de la cobertura de esta tecnología en cada demarcación y las posibilidades que ofrezca. El diseño, estructura e implantación de esta red prioriza la eficiencia y la seguridad de la red. Las necesidades principales de la intranet se centran en proporcionar a cada uno de los nodos de la red (ayuntamientos y entes locales) acceso en banda ancha a los servicios e infraestructuras de la DipTa, como son los proyectos relacionados con la Administración Electrónica. Por otra parte, la red debe proporcionar a cada nodo acceso a internet de forma individualizada. Actualmente AltanetBA alcanza el 84,58% de los entes locales, haciéndose cargo del coste total la DipTa.

Gestión de compras y proveedores El área de compras de la DipTa dispone de un cuadro de mando de contratación donde pueden hacer el seguimiento de todas las compras y de los proveedores.

De todas las compras realizadas por la DipTa se puede hacer el seguimiento mediante el proceso automatizado, y con el cuadro de mando de contratación se dispone de diferentes segmentaciones, por tipo de contrato, área, por proveedor.

Criterio 9: Resultados clave

9a. Resultados de la actividad

Logro Estratégico

Se dispone de datos segmentados por cada una de las áreas de la DipTa, unidades, por Línea Estratégica, por Área Estratégica, etc. Existen informes de seguimiento por objetivos y, principalmente, para proyectos estratégicos, y la nueva aplicación de Estrategia permite la gestión con más agilidad y de forma integrada con el resto de apliaciones de gestión. El seguimiento de los objetivos y proyectos se hace con la aplicación de Proyectos y Estrategia. Estas aplicaciones son muy importantes tanto para la elaboración del #PlanEstratégico y el presupuesto anual, como para el seguimiento del mismo.


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Indicadores económicos Presupuesto de la DipTa

El gráfico muestra: La evolución del presupuesto total de la Diputación tiene una tendencia al alza desde el 2015. La evolución de los ingresos de año quitando el efecto de financiaón via remanentes de crédito. La evolución de la ejecución de los gastos se mantiene constante al largo de los años.

El gráfico muestra el grado de ejecución de ingresos y el de su cobro, el grado de ejecución de gastos, el grado de compromisos realizados, y el peso de las modificaciones presupuestarias sobre el presupuesto definitivo. La tendencia de estos indicadores es bastante constante a lo largo de los

años.

Gasto por habitante

El gasto por habitante ha estado muy vinculado a las transferencias del Estado, pero se mantiente en valores muy cercanos en los últimos años. Autofinanciación

2015 2016 2017

Resultado presupuestario

ajustado46,50 M€ 55,81 M€ 63,10 M€

Remanente de tesorería para

gastos generales121,95 M€ 138,87 M€ 156,00 M€

La tabla muestra las principales ratios que demuestran que la DipTa es solvente economicamente, ya que sus valores son positivos: el resultado presupuestario, como diferencia de los Derechos Reconocidos Netos y las

Obligaciones Reconocidas Netas anuales; el remanente de tesorería para gastos generales como resultado de la operación de sumar los fondos líquidos de tesorería y los deudores pendientes de cobro y restar los acreedores pendientes de pago. Estabilidad

2015 2016 2017

Capacidad / Necesidad de

financiación13,06 M€ 31,71 M€ 25,63 M€

Cumplimiento Regla de

gasto-14,73 M€ 10,31 M€ 11,32 M€

La tabla muestra que la DipTa por un lado tiene capacidad de financiación calculada de acuerdo a la Ley Orgánica 2/2012 de estabilidad presupuestaria y sostenibilidad financiera (LOEPSF). Por otro lado, que incumplió la regla de gasto en 2015, lo que implicó la realización de un Plan Económico y Financiero (PEF). En 2017 finalizó el seguimiento del PEF, cumpliendo con los parámetros que se habían establecido. El 2016 y 2017 sí se cumplió con la regla de gasto.

Sostenibilidad

2015 2016 2017

Importe Deuda viva 52,21 M€ 41,05 M€ 33,98 M€

% De deuda viva 37,42% 25,17% 23,10%

Periodo medio de pago 7,95 0,84 3,02 La tabla muestra las ratios de la evolución de la deuda en términos absolutos y del % de deuda viva que compara el volumen de deuda total con los ingresos corrientes (capítulos 1 a 5). La ratio de deuda viva es inferior al 110%, límite establecido de acuerdo la legislación vigente. Desde 2010, la DipTa reduce su deuda de acuerdo con los cuadros de amortización y no concierta nuevas operaciones de crédito. La evolución del periodo medio de pago se sitúa dentro de los parámetros establecidos en el Real Decreto 635/2014 por el cual se desarrolla la metodología del cálculo del periodo medio de pago a proveedores de las Administraciones Públicas. Con la modificación realizada por el Real Decreto 1040/2017, las ratios se calculan a partir de la fecha de aprobación de las facturas.

Puntos Evaluación EFQM

Se muestra la tendencia positiva tanto en las diferentes evaluaciones, tanto autoevaluaciones como evaluaciones externas.

Proyecto Actio El proyecto #Actio ha desarrollado la Plataforma de Administración Electrónica para dar cobertura a los requerimientos legales en este ámbito. Está especialmente diseñado para automatizar, de manera eficiente, los servicios del Catálogo de Servicios de las administraciones públicas. Los destinatarios de #Actio, además de la propia DipTa, son los ayuntamientos y consejos comarcales de la demarcación de Tarragona. Durante el año 2017 se implantó la plataforma #Actio en 83 municipios de la provincia. Desde su puesta en marcha en los ayuntamientos, se han generado un total de 3266


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peticiones y se han producido 4306 notificaciones, 2628 de las cuales han sido electrónicas.

Hasta la fecha de hoy, se han recibido 144 solicitudes de entidades locales para incorporarse a la plataforma #Actio que se muestran en este mapa.

9b. Indicadores de rendimiento de la actividad

Cuadros de mando de Visión Se dispone de una visión corporativa y, además, cada área de la DipTa dispone de una visión de área. Para este 2018 se han implantado los Cuadros de Mando de la Visión, donde encontramos todos aquellos indicadores que nos sirven para ver el grado de consecución de las diferentes visiones. Vinculado al Cuadro de Mando de la Visión disponemos también de los proyectos y servicios clave, que se pueden consultar en la aplicación de proyectos y en la de servicios. Mostramos a título de ejemplo el Quadro de Mando de las siguientes unidades finalistas: SAM, BASE, PdT. Los Quadros de mando de todas las áreas de la DipTa están disponibles en el portal de informes.

Gestión económico-financera Memoria de costos y rendimientos

2015 2016 2017

Grado de cobertura del

coste total (Cap. 1, Cap. 2,

Amortizaciones)

27,48% 32,18% 29,99%

Indicadores de eficiencia:

por cost totalA A A

Indicadores de eficacia:

por rendimientos A A A La tabla muestra el grado de cobertura de los servicios de la DipTa en términos de cociente entre los rendimientos o ingresos imputados a todos los servicios respecto del total de los costes de los servicios. Indicadores de eficiencia: los costes por servicio finalista en relación con el indicador de actividad del servicio. Indicadores de eficacia: los rendimientos de reserva finalista en relación con el indicador de actividad del servicio.

Inversiones


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Inversions reals

La DipTa dispone del detalle de cada una de las inversiones que incluyen la inversión en nuevas carreteras (SAT), en equipos informáticos (CIQ)... La inversión presenta un crecimiento estable a lo largo de los últimos años. Transferencias de capital

La DipTa concede una serie de transferencias según distintos programas de subvenciones PAM, PEXI, Convenios, a los ayuntamientos para que realicen inversiones que tengan un impacto importante en el territorio y en la ciudadanía. Se dispone también del detalle de todas estas transferencias, segmentado por comarca, tipo de subvención, ámbito, etc.

Diputació de Tarragona Memòria EFQM 2018

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4 . Tablas de gráficos


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Tabla de gráficos

Gráfico 1. Misión de la DipTa .............................................................................................................................................. 4 Gráfico 2. Evolución gasto liquidado ................................................................................................................................... 5 Gráfico 3. Hitos históricos: el viaje a la calidad ................................................................................................................... 5 Gráfico 4. Plan Estratégico 2015-2019 ............................................................................................................................... 6 Gráfico 5. Sistema de procesos .......................................................................................................................................... 6 Gráfico 6.Nueva aplicación de Servicios-Procesos de la DipTa, desarrollada por CiQ ...................................................... 7 Gráfico 7. Propuesta de Valor, Canvas DipTa .................................................................................................................... 8 Gráfico 8. Perfil del contratante: e-contractación ................................................................................................................ 8 Gráfico 9. Procesos: Administrar los recursos materiales ................................................................................................... 8 Gráfico 10. Sistema de gestión de la DipTa ........................................................................................................................ 9 Gráfico 11. Los Principios Estratégicos de la DipTa ........................................................................................................... 9 Gráfico 12. Modelo de Liderazgo de la Dipta .................................................................................................................... 12 Gráfico 13. Modelo de mejora Dipta .................................................................................................................................. 12 Gráfico 14. Sistema de gestión: Estratégia ....................................................................................................................... 15 Gráfico 15. Sistema de gestión: Personas ........................................................................................................................ 18 Gráfico 16.Sistema de gestión: Alianzas y recursos ......................................................................................................... 21 Gráfico 17. Sistema de gestión: Procesos ........................................................................................................................ 25


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CRITERIOS DEL MODELO · Gestiona el Auditorio de la Diputación, con una amplia programación...

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