Crm Trabajo Monografico

FACULTAD: Ingeniería Industrial, Sistemas e Informática

E.A.P: Ingeniería de Sistemas

TEMA: CRM y SRM

PROFESOR: Edgardo Carreño

Cisneros

INTEGRANTES:

Castillo Morris, Ana

Delgado Ricci, Susan

Matos Lorenzo, Allison

Santos Curioso, Lucero

2012

Customizer Relationship Management y Supplier Relationship Management

CRM y SRM Página 2

I. TITULO: “Customizer Relationship Management y Supplier Relationship Management”

TABLA DE CONTENIDO

I. Titulo 3

II. Introducción 4

III. Desarrollo del Tema 5

UNIDAD 1: CUSTOMIZER RELATIONSHIP MANAGEMENT 5

1.1 Historia

1.2 Definición

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1.3 ¿Qué no es un CMR?

1.4 Objetivos

1.5 CRM, una estrategia centrada en el cliente

1.5.1 ¿Qué es un cliente?

1.5.2 Objetivo del CRM respecto hacia el cliente 1.5.3 Gracias al CRM como estrategia centrada al

cliente

1.5.4 Tipos de clientes

1.5.5 ¿Cómo se logra una buena relación con el

cliente?

1.6 Proceso Evolutivo en CRM

1.7 Estrategia del CRM

1.8 Metodología de estudio del CRM

1.9 Elementos básicos del CRM

1.10 Ejemplo del CRM 1.11 Ventajas y desventajas del CRM

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UNIDAD 2 : SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT 21

2.1 Definición 21

2.2 Gestión de la Relación con los proveedores (SRM) e

innovación

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2.3 Evolución de los modelos de negocios 23

2.4 La innovación

2.5 Ventajas de la SRM

2.6 Proceso de la SRM

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UNIDAD 4 : LAS AGUAS DE ESCORENTIA Y SATURACIÓN................ 37

4.1 Escorrentía y geomorfología 38

4.1.1 Variedad en agua de arroyada 38

4.2 El cauce de las corrientes superficiales 39

4.3 Morfología fluvial 40

4.4 El dinamismo de corrientes fluviales 42


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TABLA DE FIGURAS

Figura 1.1: "Triángulo del CRM" 6

Figura 1.2: Los objetivos del CRM 8

Figura 1.3: Módulos del CRM 9

Figura 1.4 Circulo sobre el cliente”.

Figura 1.5: CRM Colaborativo

Figura 1.6: CRM Analítico

Figura 1.7: CRM Cooperativo

Figura 1.8: Metodología de estudio del CRM

Figura 1.9: Explotación

Figura 1.10: Elementos básicos del CRM

Figura 1.11 Ejemplo del CRM

Figura 1.12: Relación del SRM

Figura 1.13: Componentes del SRM

Figura 1.14: ¿Con quién se relaciona?

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INDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Ventajas y desventajas 20

Tabla 1.2: Evolución de las reglas de los mercados

Tabla 1.2: Factores del SRM

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II. INTRODUCCIÓN

Este trabajo desarrolla el tema de CRM(en español Gestión de la relación de los Clientes)

y SRM(en español Gestión de la relación con los proveedores) el cual es de suma

importancia por estar notablemente presente en el competitivo mundo empresarial del día

de hoy, el cual es un foco de empleo para nosotros como profesionales.

CRM y SRM es un tema tan diversificado a nivel mundial por ser parte de un tema tan

amplio como lo son los Sistemas de Información, hoy en día ambos temas son cruciales

para minimizar costos y ampliar ventas. Pensamos que el desarrollo de estos temas

quienes se centran en la dos caras de la moneda de la gestión empresarial (proveedores-

clientes) permitirían el desarrollo de la empresa nacional.


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III. DESARROLLO DEL TEMA

UNIDAD 1: Customer Relationship Management (CRM)

1.1 Historia:

Inicios del CRM, en 1998 Peppers y Rogers crea la teoría 1to1 de Marketing. Los profesores y empresarios Martha Rogers y Don Peppers revolucionaron el mundo de las Estrategias de Clientes, Marketing y Ventas con la invención del término “One-To-One”, que venía a advertir a las empresas sobre la necesidad de establecer relaciones diferentes con clientes diferentes. En la actualidad, casi todas las compañías han comprendido la necesidad de tratar a cada cliente de forma distinta, aunque no todas están logrando hacerlo de forma efectiva, para el cliente, y rentable, para ellas mismas.

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Nos dice que con la industrialización se modifican las relaciones con los clientes: Despersonalización del cliente: pasa a ser un “usuario” Las organizaciones pasaron a estructurarse en torno a productos Dan inicio las campañas masivas en medio de comunicación Inician las guerras de precios y rebajas – esto les lleva a preocuparse por obtener mayor participación de mercado Los productos y servicios se conviertes más rápidamente en commodities.

Dentro del contexto histórico es necesario entender los procesos como tales:

Creciente industrialización y las economías de escala.

Arribo de Medios Masivos de comunicación.

Tendencias culturales a la masificación (desde la música hasta la moda).

Fuertes posicionamientos de marcas y productos (Coca Cola, McDonalds, Mercedes).

Los sistemas de CRM comenzaron a ser introducidos hace aproximadamente 25 años. Históricamente se ha pensado que CRM era fundamentalmente un asunto de elegir la mejor tecnología e implantarla en una organización.

En los años 80, se relaciona con la frase “Preocupación por el cliente y sus necesidades”, tuvo su aparición la comercialización de las bases de datos, en la práctica consistía simplemente en organizar la actividad de los grupos del servicio de atención al cliente, para hablar individualmente a todos los clientes de una compañía. (Papel, hojas de cálculo o archivos planos).

Avances en los años 90, se le conoce como el “Fortalecimiento del Servicio como estrategia”. En esos tiempos, las compañías comenzaron a mejorar en la gerencia de la relación del cliente haciéndola más que un canal de dos vías. En vez simplemente de recopilar los datos para su propio uso, comenzaron a “seguir” a sus clientes no sólo en términos de meta del servicio de atención al cliente, sino para lograr la lealtad del cliente, mejorado en incentivos, regalos y otras gratificaciones.

La gerencia verdadera de la relación del cliente, comenzó realmente en los años 2000. Mientras que las empresas de informática comenzaron la liberación de soluciones más avanzadas que eran adaptables a las organizaciones, llegó a ser factible utilizar realmente la información en una manera dinámica. “De las bases de datos al Datamart, Datawarehouse y datamining” El Internet proporcionó un favor enorme al desarrollo de las bases de datos, permitiendo almacenaje externo de información. (Hosting), Donde antes las compañías tenían dificultades, el Internet proporcionó nuevas posibilidades y el CRM sacado hacia los abastecedores, comenzó a moverse hacia soluciones de Internet. El alojamiento web (web hosting) es el servicio que provee a los usuarios de Internet un sistema para poder almacenar información, imágenes, vídeo, o cualquier contenido accesible vía Web. Los Web Host son compañías que proporcionan espacio de un servidor a sus clientes. El CRM Verdadero, Años 2000 “Satisfacer necesidades de los clientes y agregar valor”.


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En la actualidad, con una visión estratégica de la información. Teniendo en cuenta, “Administración de la relación con el cliente – enfoque total sobre el usuario, han aparecido nuevos sistemas informáticos, mejorando las capacidades de CRM y la promesa del CRM se está convirtiendo en una realidad; la competición ha conducido a precios bajos, de modo que incluso las empresas relativamente pequeñas están cosechando las ventajas de algunos programas de CRM.

1.2 Definición:

Según en el libro, CRM: Gestión de la Relación con Los Clientes, escrito por Ignacio García Valcárcel, definen que el CRM no es un producto, ni una suite de productos. CRM es una estrategia de negocio porque engloba a toda la organización de la empresa, ya que, al tratarse de la aplicación de nuevos modelos de negocio, requiere, en gran parte de los casos, un rediseño del negocio donde el cliente participa de forma directa en el modelado de la empresa, y teniendo en cuenta sus necesidades, focalizar los recursos en actividades que permitan construir relaciones a largo plazo y generen valor económico.

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También, definen que CRM es el concepto de moda en el mundo de la empresa y, como tal, ha sido objeto de numerosos artículos, libros y seminarios por parte de los gurús de la industria, fabricantes y consultores dando lugar a distintas definiciones dependiendo de las intenciones y creencias de cada uno de ellos.

Según Don Alfredo De Goyeneche, en su publicación en la revista Economía y Administración de la Universidad de Chile, se refiere a que en "CRM estamos frente a un modelo de negocios cuya estrategia esta destinada a lograr identificar y administrar las relaciones en aquellas cuentas más valiosas para una empresa, trabajando diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la efectividad sobre los clientes". En resumen ser más efectivos al momento de interactuar con los clientes.

Se define que CRM es una estrategia de negocio que se utiliza como una herramienta orientada a que la empresa tenga como eje central al cliente y sus necesidades.

Barton Goldenberg es uno de los pioneros en el desarrollo moderno del concepto de CRM. Graduado del Wharton School of Business y del London School of Economics, ha escrito un libro llamado CRM Automation, en el cual hace la siguiente definición de CRM: “CRM integra personas, procesos y tecnología para maximizar las relaciones con todos los clientes. CRM es una estrategia que provee una correcta coordinación entre todas las funciones de cara al cliente. CRM incrementa fuertemente el uso de Internet.”

Figura 1.1:

"Triángulo del CRM"


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Ronald S.Swift, quien es un consultor de renombre internacional, autor, y estratega en las áreas de Marketing y Customer Relationship Management, Gestión del desempeño empresarial, Enterprise Business Intelligence, Data Warehousing, así como de Comercio Electrónico, define que CRM es un enfoque empresarial que permite conocer la conducta de los clientes e influir en ésta a través de una comunicaion congruente, para aumentar su nivel de captación, retención, lealtad y rentabilidad.

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1.3 ¿Qué no es un CRM?

De acuerdo a las definiciones anteriores mencionadas no podemos pensar que el CRM consiste en un solo concepto o herramienta tecnológica, sino que consiste en toda una estrategia de negocio para la empresa. A continuación mencionaremos algunos conceptos de lo que no es CRM:

No es una moda.

No es una solución tecnológica.

No es solo marketing.

No es una Call Center (Centro de llamadas).

No es un producto.

No es un proceso.

No es un Data Warehouse.

No es un Help Desk (Mesa de Ayuda).

No es una tarjeta de crédito (CRM).

No es un paquete de software.

No es una tendencia que resulto de las empresas de la llamada “Nueva Economia”.

Como dice, E.Piphany México: “CRM es más que un software o que una solución tecnológica, el CRM involucra un cambio en las prácticas de negocio enfocadas al éxito”.

1.4 Objetivos:

Información de la página cdigital.dgb.uanl.mx/te/1020148824/1020148824_03.pdf, Formato de archivo: PDF/Adobe Acrobat Customer Relationship Management (CRM), a continuación se muestra en forma general los objetivos que persigue CRM (ver figura 1.2), así como los diversos problemas que puede tratar y las posibles soluciones que brinda esta importante estrategia de negocios a las empresas.


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EL OBJETIVO estratégico de CRM es incrementar las oportunidades y mejorando la comunicación con el cliente adecuado, proponiéndole la oferta adecuada (de producto y precio), a través del canal adecuado y en el momento oportuno.

Los objetivos son:

Conocer y analizar a los clientes de su empresa, enfocándose en lo que compran y lo que no compran, además de familiarizarse con sus preferencias y propiciar su lealtad.

Identificar las acciones que le permitan clasificar y dirigirse a sus clientes con más eficiencia usando la información y la tecnología.

Encontrar las formas de usar la información para incrementar el volumen de ventas e ingresos de su empresa, así como la satisfacción y la rentabilidad para conservar a sus mejores clientes durante muchos años.

Según en el libro, CRM: Gestión de la Relación con Los Clientes, escrito por Ignacio García Valcárcel, el objetivo estratégico de CRM es incrementar las oportunidades mejorando la comunicación con el cliente adecuado, proponiéndole la oferta adecuada (de producto y precio), a través del canal adecuado y en el momento oportuno.

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Y el de consolidar las distintas islas de información y crear un repositorio común sobre el cual cualquier usuario de la empresa pueda compartir esa información centralizada, de manera que la empresa pueda presentar una única cara a sus clientes.

1.5 CRM, una estrategia centrada en el cliente:

La forma tradicional de hacer negocios con base en el producto, ya no es una ventaja competitiva. Con una nueva orientación hacia el cliente se buscara generar propuestas de valor que acompañen al producto y puedan generar una fórmula ganadora.

Teniendo en cuenta:

1.5.1. ¿Qué es un cliente?

Es una persona que nos interroga, analiza y compara con otros proveedores en la etapa de preventa, pasa por una cantidad de transacciones de compra y servicio mientras es cliente.

Figura 1.2: Los objetivos del CRM


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1.5.2. Objetivo del CRM respecto hacia el cliente

CRM como estrategia centrada en el cliente, el objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a través de los distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a los clientes.

1.5.3 Gracias al CRM como estrategia centrada al cliente…

La empresa sitúa al cliente como el corazón de su compañía.

Ayuda a incrementar la satisfacción de los clientes y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios.

Genera una relación satisfactoria y duradera para ambas partes y fomenta fidelidad hacia la empresa.

Involucra a todos los empleados para que esta estrategia tenga éxito.

1.5.4. Tipos de clientes:

Se dividen en cuatro tipos de clientes, según su vigencia, frecuencia, volumen de compra, nivel de

satisfacción y grado de influencia.

1. Clientes Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos que en la actualidad están realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que realizaron su última compra hace bastante tiempo

Figura 1.3: Módulos del CRM


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atrás, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto.

Esta clasificación es muy útil por dos razones:

A) Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad están realizando compras y que requieren una atención especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos económicos a la empresa.

B) Identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos.

2. Clientes de compra frecuente, promedio y ocasional: Una vez que se han identificado a los clientes activos, se los puede clasificar según su frecuencia de compra, en:

o Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo. Este tipo de clientes, por lo general, está complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa.

o Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atención esmerada para incrementar su nivel de satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra.

o Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por única vez. Para determinar el porqué de esa situación es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podrá investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqué de su alejamiento y el cómo se puede remediar o cambiar ésa situación.

3. Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras: Luego de identificar a los clientes activos y su frecuencia de compra, se puede realizar la siguiente clasificación (según el volumen de compras):

A) Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por lo general, "unos cuantos clientes") que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su participación en las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el 80%. Por lo general, estos clientes están complacidos con la empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un alto grado de personalización, de tal manera, que se haga sentir a cada cliente como muy importante y valioso para la empresa.

B) Clientes con Promedio Volumen de Compras: Son aquellos que realizan compras en un volumen que está dentro del promedio general. Por lo general, son clientes que están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago.



C) Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de compras está por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de compra ocasional.

4. Clientes Complacidos, Satisfechos e Insatisfechos: Después de identificar a los

clientes activos e inactivos, y de realizar una investigación de mercado que haya permitido determinar sus niveles de satisfacción, se los puede clasificar en:

A) Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeño de la empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Según Philip Kotler (en su libro "Dirección de Mercadotecnia"), el estar complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores. Por tanto, para mantener a éstos clientes en ese nivel de satisfacción, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisición. B) Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfacción de éstos clientes se debe planificar e implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban recibir. C) Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y/o el servicio por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si se quiere recuperar la confianza de éstos clientes, se necesita hacer una investigación profunda de las causas que generaron su insatisfacción para luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una percepción que ya se encuentra arraigada en el consciente y subconsciente de este tipo de clientes.

5. Clientes Influyentes: Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a

los clientes activos, independientemente de su volumen y frecuencia de compras, es su grado de —influencia— en la sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en:

A) Clientes Altamente Influyentes: Este tipo de clientes se caracteriza por

producir una percepción positiva o negativa en un grupo grande de personas hacia un producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos, empresarios de renombre y personalidades que han logrado algún tipo de reconocimiento especial. Lograr que estas personas sean clientes de la empresa es muy conveniente por la cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia de su recomendación o por usar el producto en público. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe conseguir un alto nivel de satisfacción (complacencia) en ellos o pagarles por usar el producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado).

B) Clientes de Regular Influencia: Son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos más reducidos, por ejemplo, médicos que son



considerados líderes de opinión en su sociedad científica o de especialistas. Por lo general, lograr que éstos clientes recomienden el producto o servicio es menos complicado y costoso que los Clientes Altamente Influyentes.

Por ello, basta con preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es influir en su entorno social.

C) Clientes de Influencia a Nivel Familiar: Son aquellos que tienen un grado de influencia en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa que es considerada como una excelente cocinera por sus familiares y amistades, por lo que sus recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atención. Para lograr su recomendación, basta con tenerlos satisfechos con el producto o servicio que se les brinda.

6. Clasificación de los Clientes Potenciales: Se dividen en tres tipos de clientes, de acuerdo a:

1) su posible frecuencia de compras 2) su posible volumen de compras 3) el grado de influencia que tienen en la sociedad o en su grupo social:

A) Clientes Potenciales Según su Posible Frecuencia de Compras: Este

tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación de mercados que permite determinar su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:

Clientes Potenciales de Compra Frecuente Clientes Potenciales de Compra Habitual Clientes Potenciales de Compra Ocasional

B) Clientes Potenciales Según su Posible Volumen de Compras: Esta es otra clasificación que se realiza mediante una previa investigación de mercados que permite identificar sus posibles volúmenes de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:

Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras

C) Clientes Potenciales Según su Grado de Influencia: Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación en el mercado meta que permite identificar a las personas que ejercen influencia en el público objetivo y a sus líderes de opinión, a los cuales, convendría convertirlos en clientes actuales para que se constituyan en Clientes Influyentes en un futuro cercano. Por ello, se dividen se forma similar en:

Clientes Potenciales Altamente Influyentes Clientes Potenciales de Influencia Regular Clientes Potenciales de Influencia Familiar



1.5.5. ¿Cómo se logra una buena relación con el cliente?

A través de un profundo conocimiento del cliente para entender sus necesidades, preferencias,

que le molesta, etc. Se trata siempre de relaciones humanas y como todos somos distintos el CRM

trata a cada individuo como si fuera el total de la audiencia.

1.6 Proceso Evolutivo en CRM:

Etapa 1: ADQUISICIÓN DE CLIENTES

Consideran importantes a todos sus clientes y su meta es la adquisición de clientes. Empiezan a conocer al cliente (el cortejo). Se concede a los nuevos clientes la mayor prioridad.

Etapa 2: RETENCIÓN DE CLIENTES

El interés primordial es la retención y lealtad de los clientes. Se empieza la relación con el cliente. La compañía se interesa en las actitudes del cliente antes y después de la compra. Se escucha al cliente y se van conociendo gradualmente.

Etapa 3: ADMINISTRACION ESTRATEGICA DEL CLIENTE

Lo relevante es la diferenciación del servicio a clientes selectos y recibir beneficios mutuos de asociarse con estos clientes claves. Mayor interés en los clientes estratégicos buscando una relación duradera, alto grado de satisfacción y que el cliente se involucre con la empresa.

Figura 1.4 Circulo sobre el cliente”.



TIPOS DE CRM

CRM OPERACIONAL: front office- contacto con el cliente Conjunto de información sobre el

cliente recolectada desde cualquier tipo de interacción entre el cliente y la empresa Integra todos

los canales de comunicación con el cliente con los sistemas de información interna de la

organización.

Figura 1.5: CRM Colaborativo

CRM ANALÍTICO: mecanización de procesos inteligentes Trata la información captada por el

CRM operacional y la transforma en acciones generadoras de rentabilidad, motivadoras de

satisfacción e indicadoras de oportunidades futuras. En él reside la principal promesa del CRM.

Figura 1.6 CRM Analítico



CRM COOPERATIVO: difusión del conocimiento Es el encargado de ayudar en la toma de

decisiones y de distribuir la información partiendo de entornos colaborativos entre clientes y la

organización.

Figura 1.7: CRM Cooperativo

1.7 Estrategia del CRM

Las estrategias de CRM se unifican y son llevadas a cabo cuando se cumplen con los

objetivos de CRM. Es crítico que los objetivos de negocios sean tangibles, medibles y

soporten de forma directa la estrategia. Varios objetivos comunes del CRM incluyen:

Una vista consolidada de los clientes. El poder entregar una vista única e inteligente de la

relación con los clientes, que abarque toda la compañía entrega una versión en tiempo real

de la verdad, elimina la duplicidad a la hora de la entrada de datos, reduciendo la complejidad

a la hora de integrar sistemas, y dándole poder al equipo de trabajo para tomar decisiones

con un conocimiento y introspección actualizado sobre los clientes.

Información compartida de los clientes. Los clientes llaman a múltiples recursos de la

empresa a través de múltiples canales. Es crítico que cualquiera y todos los recursos que son

contactados compartan la misma información para poder hablar con consistencia y una voz

común. El tener datos sobre el cliente de forma compartida asegura que cada interacción con

el cliente sea manejada con el mismo grado de cuidado mientras se referencia la misma

información a través de todos los departamentos, geografías y canales.

Procesos sistémicos y probados. La adopción de software CRM facilita procesos

consistentes, mejoras en los procesos y mejores prácticas entre todo el equipo de trabajo que

balancea el software CRM para que sea más eficiente.

1.8 Metodología de estudio del CRM

OBJETIVOS:

Maximización de la rentabilidad de la relación:

Disponer y distribuir datos históricos de Clientes

Analizar datos con herramientas específicas



Aumentar eficacia de acciones comerciales

Coordinar acciones en distintos niveles de la Compañía

Seguir y retroalimentar las acciones comerciales

ESTRATEGIA:

La estrategia de un modelo CRM es el factor crítico para el éxito de su implantación y

explotación.

Es necesario un pensamiento a largo plazo, pero exigiendo resultados en el corto

plazo:

Mentalidad abierta en la definición de la estrategia futura

El corto plazo puede llevar a una pérdida de flexibilidad y limitaciones futuras,

hipotecando el futuro de la empresa.

Figura 1.8: Estrategia

IMPLANTACIÓN:

La implantación de un CRM afecta a muchos aspectos de la Compañía:

Organizaciones

Cultura

Procesos

Personas

Sistema de Información

Aspectos diferenciales

Segmentación de

clientes

Diseño del proceso de

compra

¿Qué variables son las mejores?

¿A qué clientes orientarnos?

¿Qué clientes son más rentables?

Imagen de Marca

Calidad de producto

Precio Competitivo

Servicio al cliente

¿Por que compran nuestros productos?

¿Tenemos la imagen deseada?

¿Qué aspectos nos distinguen de la

competencia?

¿Cuál es el proceso de compra de los clientes?

¿Cuáles son los momentos de verdad?



EXPLOTACION:

Figura 1.9: Explotación

PROBLEMÁTICA:

Falta de compromiso de la alta dirección

Visión de corto plazo aún cuando no sea el objetivo

Considerar CRM como algo del Departamento de Sistemas

Creer que la tecnología CRM mejorará per se los procesos

No asignar los recursos necesarios

Falta de habilidades de gestión por parte del equipo

Selección inadecuada del partner.

1.9 Elementos básicos del CRM

CRM tiene como propósito principal contribuir relaciones duraderas mediante la comprensión de

las necesidades y preferencias individuales y de este modo añadir valor a la empresa y al cliente.

Es conseguir que los clientes sean fieles.

Eso supones conocerlos, saber quiénes son, cuáles son sus gustos, sus preferencias para asi ,

poder ofrecerles lo que quieran , cuando lo quieran y como lo quieran.

Por tanto, el CRM supones una orientación estratégica de la empresa hacia la cliente. No se trata

solo de implantar una determinada tecnología, ni de crear un departamento para ello, va más allá

de contar con estos elementos. Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el

desarrollo de este concepto, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy

CONOCER

RETENER

RELACIONAR Y

RENTABILIZAR

Comprender quién es el Cliente, sus hábitos y preferencias.

Definir la forma más óptima de satisfacer sus expectativas.

Crear valor y mantener un sistema constante de escucha.

Diseñar acciones de atención y servicios a medida, aumentando:

Satisfacción del Cliente, Fidelidad a la marca, Rentabilidad de la

Empresa

Obtener el máximo rendimiento de la relación con el Cliente.

Permanente retroalimentación para segmentar los Clientes:

Perfiles, Valor actual, Valor potencial, Afinidad con otros

productos y servicios.



importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se ha de tener en cuenta

los cinco elementos básicos para la eficaz implementación en una empresa: estrategia,

segmentación, procesos, tecnología y organización.

Figura 1.10: Elementos básicos del CRM

ESTRATEGIA:

Para el éxito estable, la estrategia de administración de las relaciones con los clientes debe

alinearse con la misión, el propósito, y las estrategias empresariales de la organización. Si

desarrollar estrategias y objetivos exitosos de CRM fuera ya sea fácil o una rutina, el índice de

fracasos de la implementación no sería lamentablemente alto Este canal de CRMsearch.com

agrega investigaciones, contenido sindicado, contenido revisado, y contenido original que se

enfoca en el diseño, la implementación, y la sustentación de estrategias de CRM exitosas.

SEGMENTACION:

Antes la segmentación se aplicaba sólo a un producto o mercado en particular, pero

recientemente las organizaciones la han empleado a fin de considerar el valor del cliente para

sus negocios. Hoy además de algunas organizaciones han adoptado una perspectiva de

"tercera generación" de la segmentación: la clasificación de los clientes de acuerdo a sus

necesidades para la determinación de actividades de mercadotecnia.

La idea es muy sencilla, pero producir una descripción precisa de esas necesidades puede ser

difícil. Para garantizar el eficaz uso de la segmentación, las organizaciones deben desarrollar

el conjunto correcto de fórmulas (algoritmos) para la modelación del comportamiento de los

clientes.

PROCESOS:

Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con los clientes,

consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Esto implica, en la mayoría de las

ocasiones, cambiar la forma de hacer las cosas con el fin de mejorar el servicio a los clientes.



En si misma, la identificación de los procesos que se van a incluir en la ejecución de CRM no

es fácil. La dificultad estriba en obtener la aceptación de la organización, desarrollar medidas

para evaluar la eficacia de los nuevos procesos e implantar la tecnología necesaria y hacer

efectivo su cumplimiento. Los procesos tienen que estar orientados a satisfacer con la máxima

rapidez las necesidades de los clientes.

TECNOLOGIA:

El proceso de CRM depende de datos. La creación de una única base de datos

lógica, integrada y orientada a las operaciones es la consideración técnica

fundamental. Otros elementos esenciales por tomar en cuenta son el software de

la base de datos; herramientas de extracción de datos, soporte a decisiones y

administración de campañas, y el software y hardware del centro de atención

telefónica.

ORGANIZACIÓN:

La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas clave. Es fundamental que la organización conozcan el proyecto, resolver sus miedos, sus temores, sus dudas ante su implantación.

1.10 Ejemplo del CRM:

Imagínate que recibes un pedido de mesas y sillas que excede tu stock y no puedes satisfacer las

necesidades de tu Cliente. ¿Cómo actuarías?

Figura 1.11 Ejemplo del CRM

a) Contactas personalmente con el Cliente y le haces saber que has enviado todo lo que tenías,

pero que sientes no poder servirle todo el pedido ya que agotaste existencias.

b) O bien, contactas con el Cliente y le prometes que harás todos los esfuerzos que estén en tu

mano para conseguir el resto del pedido y se lo enviarás sin cobrarle más gastos. Además, le

ofreces un descuento en su próximo pedido.

Cliente



1.11 Ventajas y Desventajas del CRM

VENTAJAS DESVENTAJAS

Aumento de información que esta posee

de sus actuales y potenciales clientes.

Elevados costos que tiene la aplicación

del CRM, tanto en términos de recursos

económicos como así también humanos.

Aumento de ventas y la reducción de ciclo

de venta.

Falta de formalización de los procedimientos.

Microempresas: menos clientes y menos

personal lo que le facilita el manejo de

información.

Falta de interés de los empleados por

interiorizarse en la importancia que tienen

estos y en la filosofía de trabajo de la

empresa.

Tabla 1.1 Ventajas y desventajas



UNIDAD 2: Supplier Relationship Management (SRM)

2.1 Definición

SRM es el acrónimo del termino inglés Supplier Relationship Management que significa la administración de la relación con los proveedores con el fin de obtener un beneficio mutuo y duradero.

Es un sistema integral para gestionar las relaciones con sus proveedores actuales y potenciales.

Más concretamente, las soluciones modernas de SRM le permite capturar la información que conllevan las interacciones con los proveedores e integrarlas con todas las funciones, dando visibilidad y transparencia a todo el proceso.

La visibilidad del proceso y la accesibilidad a la información son las condiciones necesarias e indispensables para poder gestionar todos los aspectos de la relación con su comunidad de proveedores.

La automatización de los procesos y obtención de información valiosa para ayudar a la toma de decisiones son los beneficios básicos que se obtienen del Supplier Relationship Management.

Las soluciones modernas de SMR les permiten a los usuarios internos y proveedores estar conectados, consultar “online” el estado de sus transacciones (pedidos, entregas, cuentas corrientes, pagos, conciliaciones de cuentas, etc.) y colaborar eficazmente. Asimismo conlleva a alinear la organización, los procesos y sistemas, liberando tiempo para que en la empresa puedan analizar alternativas de suministro, contratos (y su cumplimiento), comprar, pagar, administrar y mejorar continuamente en línea con los objetivos estratégicos del negocio. En la coyuntura económica actual, controlar eficazmente los gastos “online” no es un lujo, es un

requisito indispensable para la supervivencia.1

La gestión de compras, suministros y contratos están en el centro de la revolución mundial, por que las fuerzas de la globalización están cambiando cotidianamente la forma en que operan, compiten y sobreviven las empresas La inestabilidad económica global, la restricción o sobreoferta de suministro, la reducción de precios de venta por el aumento de competencia, el aumento del poder de compra de grandes cadenas comerciales y la creciente complejidad de los mercados requieren que su empresa gestione mejor el gasto y asegure el real cumplimiento de los contratos negociados.

Esta gestión ofrece información precisa para administrar de manera correcta la oferta y la demanda de una organización, lo cual influye directamente en los diversos sectores de la empresa, permitiendo un mayor control de inventarios de almacenes, un aumento de la productividad en las plantas de fabricación y una mayor coordinación interna.

2.2 Gestión de la Relación con los proveedores (SRM) e innovación

¿Pueden las empresas adquirir innovación? ¿Es posible desarrollar y adquirir

innovación de los proveedores mediante la Gestión de la Relación con los

Proveedores (SRM)?2

Para poder avanzar en el análisis, conviene primeramente repasar los cambios que en los últimos

tiempos se han verificado en los modelos de negocios, para seguidamente tratar sus impactos

principales en la innovación, en la SRM (Supply Relationship Management), en el desarrollo y en



el pilotaje de la innovación de los proveedores, para finalmente estudiar las tendencias actuales en

la materia.

2.3 Evolución de los modelos de negocios

Estamos acostumbrándonos en la última década a hablar de CRM (gestión de la relación con los

clientes), y está bien que así sea. Pero es muy poco lo que se habla de SRM, sobre todo si se

tiene en cuenta que más del 50% del valor que entrega una empresa a sus clientes es generado

por sus proveedores. Una rápida evolución en las reglas de los mercados, en los modelos de

empresas, en los modelos de cadenas de abastecimiento y en los modelos de creación de valor y

de desarrollo obligan actual- mente a las empresas a redefinir sus relaciones con los proveedores.

Primeramente, asistimos a un cambio en las reglas de los mercados. De modelos unipolares hemos pasado a modelos multipolares donde las presiones crecientes de los accionistas para que las empresas les aseguren niveles precisos de rentabilidad (mientras los precios de los productos finales caen efecto de la competencia internacional) llevan a deber prestar una atención creciente

a los costos de producción, y en consecuencia, a un aumento de la presión sobre los

Departamentos de Compras.

Tabla 1.2: Evolución de las reglas de los mercados

Figura 1.12: Relación del SRM



En lo que se refiere al modelo de empresa, tanto por cuestiones relacionadas a eficacia y

eficiencia económica como por temas vinculados a la Responsabilidad Social Empresaria, las

empresas están avanzando a una visión de los diversos agentes vinculados a su actividad, no ya

como sujetos enteramente externos, sino como parte de un concepto extendido de empresa y su

ámbito de actuación. En lo relativo a la Supply Chain, se aprecia un cambio en la estructura de las

relaciones con los proveedores: de una relación de uno (la empresa) frente a muchos (los

proveedores) se pasa a una relación de uno a un grupo restringido: los proveedores de primer

rango (First Tier) a los que se integra en la estrategia de la empresa y en sus operaciones. Resulta

así necesario identificar con precisión los proveedores clave y generar un modelo relacional

adecuado en el que los departamentos de I&D se comuniquen directamente haciendo que el

Departamento de Compras oficie simplemente como un soporte para esta relación. Este es el tipo

de relaciones que une a integradores y subcontratistas en las industrias que involucran alta

tecnología, como la de telefonía móvil, la industria aeroespacial o la automotriz.

Tabla 1.2: Factores del SRM




2.4 La Innovación

La innovación es uno de los principales medios para adquirir una ventaja competitiva que

responda a las necesidades y expectativas del mercado. La innovación puede ser puntual

(creación de un producto, aplicación de una nueva tecnología, mejora- miento de un producto

existente) o puede tratarse de una innovación permanente (llamada también management de la

innovación)3

La innovación permanente:

- No consiste en adquirir una ventaja competitiva, sino en perennizar esta competitividad

- Se transforma en un pilar estratégico de la empresa, estrategia puesta en marcha por:

1. Un sistema de vigilancia y comunicación de la información,

2. Una sinergia con los proveedores

3. Un lugar importante del cliente en el centro de este proceso

Es conveniente recordar que cuando se analizan las erogaciones en I&D, si bien éstas constituyen

una medida de la innovación tecnológica y de su performance, no toman en cuenta los aspectos

no tecno- lógicos vinculados a la innovación. Los presupuestos en I&D representan, como media,

un 40% del total de presupuestos de innovación. Más allá de las consideraciones precedentes, la

tasa de intensidad de I&D (erogaciones en I&D / ventas) es un buen instrumento de benchmarking

entre empresas, más pertinente cuanto más alta es la tasa.

2.5 Ventajas de la SRM




La implementación de un sistema SRM permite reducir los cargos de transportes y los

costos administrativos en juego en operaciones de estas características.

La incorporación de un sistema SRM permite aumentar la productividad global de una compañía, llevando la eficiencia individual y grupal de los empleados a nuevos niveles de calidad.

La programación de tareas de forma coordinada lleva implícita una mejora de las entregas de proveedor en términos de tiempo, es decir, hasta el 50% de reducción en los inventarios de materia prima.

Automatizar las actividades que no dan valor añadido pueden liberar el tiempo de los empleados hasta 2-digitos en porcentaje.

Compartir objetivos con proveedores estratégicos produce una reducción de los costes y una mayor complicidad que mejora la relación entre ambos.

2.6 Proceso de la SRM

1. Diseño cooperativo: consiste en la integración de los problemas relativos al suministro desde el momento en que se diseña el producto al involucrar a los proveedores a través de una herramienta de diseño cooperativo mientras se asegura costos mínimos en todos

los niveles.4

2. Identificación de los proveedores: su objetivo es identificar proveedores potenciales y calificarlos de acuerdo a sus costos, capacidad de producción, plazos de entrega y garantías de calidad. Al finalizar esta etapa se invita a los mejores proveedores a presentar ofertas.

3. Selección de proveedores: se realiza por medio de un mecanismo de subasta inversa donde se invierten las funciones de comprar y vendedor. Las herramientas SRM poseen, por lo general, una interfaz de ofertas que permite realizas tres tipos de solicitudes (llamadas comúnmente “solicitud de x” y que se estribe SDx”):

SDC: Solicitud de presupuesto, es decir, una simple solicitud de presupuesto del precio con respecto a productos relativamente comunes. El proveedor que presenta el precio mas bajo es casi siempre seleccionado.

SDP: Solicitud de propuesta, es decir, una solicitud para que los proveedores presente una propuesta comercial especificando no solo un precio sino también información sobre la compañía, su solvencia, capacidad de producción, existencias y plazos de entrega, etc. Se elije al proveedor de acuerdo con un sistema de selección que permite evaluar las propuestas según distintos criterios.

SDI: Solicitud de información se trata de emitir una simple solicitud de información acerca de los productos y servicios que ofrecen los proveedores; no implica necesariamente que se haga ninguna oferta.

Figura 1.14: ¿Con quién se relaciona?



IV. CONCLUSIONES:

Se puede entender entonces que para la implementación de un CRM es más que hacer una solicitud a un proveedor de software con las cotizaciones y una presentación de los beneficios que se obtendrán, hay que analizar si la organización está preparada y quiere un cambio de estrategia orientado hacia el cliente para poder así garantizar el éxito, o por lo menos minimizar el riesgo de fracaso de dicha implementación.

Con la implementación y el uso de CRM las organizaciones pueden conservar y conseguir más clientes, y de esa manera permanecer en el mercado competitivo que estamos viviendo.

Una implementación de CRM se hace y se planea de forma pausada, así tendremos la posibilidad de que los riesgos sean menores y evidenciaremos los resultados poco a poco; de esta forma se podrán incrementar los casos de éxito.

Debemos recordar que el CRM debemos verlo también, como una estrategia de negocio, es por eso que debemos aprender continuamente del comportamiento de nuestra herramienta, debemos observar los movimientos que la competencia esté realizando, así como tener siempre presente que el cliente y su satisfacción son primero.

Un SRM capaz de pilotear la innovación en los proveedores se asienta sobre valores comunes (principalmente transparencia, respeto y responsabilidad) y prácticas comunes entre los integradores y sus proveedores. La globalización de los negocios ha llevado a una también globalización de la innovación, en la cual el talento y los bajos costos juegan un rol fundamental. Esta situación lleva a una redefinición de la función SRM y a una Externalización creciente de la innovación, proceso que permite a Pymes de distintas regiones del mundo incorporarse al proceso de I&D de las grandes corporaciones globales. Un SRM eficaz en la era de la globalización necesita ser capaz de pasar el secreto de la innovación a los proveedores, potenciando la competitividad de la empresa sin al mismo tiempo generar, en sus proveedores, competidores potenciales.

http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml



V. BIBLIOGRAFÍA

Páginas Web consultadas

1 Párrafo extraído del enlace: http://www.slideshare.net/josefontao/administracion-

de-la-relacion-con-el-cliente-crm-crm-a-medida consultado el 04/07/12 a las 5:06

pm.

2 Según en la pagina http://www.slideshare.net/BelenCambefort/seminario-crm-las-

meninas consultada el 04/0712 a las 5:16 pm.

3 En la página httpcdigital.dgb.uanl.mxte10201488241020148824_03.pdf, se hace

referencia a Ronal S. Swift un experto en temas relacionados a la gestión

empresarial relacionada con la aplicación de la tecnología de la información.

Referencias Bibliográficas:

1 European Cooperation for Space Standardization (2003): Space Project

Management. Poordwijk, Países Bajos. 2 Iansiti, M. (2003): “Technology Integration: Making Critical Choices in a Dynamic

World”. Harvard Business School Press. Boston. 3 Kerzner, Harold (1997): Project Management. A Systems Approach to Planning,

Scheduling and Controlling. Sexta Edición. Van Postrand Reinhold. Pueva York. 4 Project Management Institute (2004): Guía de los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos (Guía del PMBOK®), Tercera Edición. 5 Vroom Victor H. y Jago Arthur (1989): “The Pew Leadership: Management

Participation in Organizations”. Tomado de Robbins, S. Coulter, M. (1996):

Administración. 5ª Edición- Prentice Hall. México. 6 Senge Peter (1996): “La Quinta Disciplina”. Tomado de SEPGE Peter (2004): “La

quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje”.

Granica, Buenos Aires.

http://www.slideshare.net/josefontao/administracion-de-la-relacion-con-el-cliente-crm-crm-a-medida%20consultado%20el%2004/07/12%20a%20las%205:06

http://www.slideshare.net/josefontao/administracion-de-la-relacion-con-el-cliente-crm-crm-a-medida%20consultado%20el%2004/07/12%20a%20las%205:06

http://www.slideshare.net/BelenCambefort/seminario-crm-las-meninas

http://www.slideshare.net/BelenCambefort/seminario-crm-las-meninas

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