Cátedra Nissan

Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética -

Memoria

Rocío Alfaro Pozo, Lourdes Perpiñán Pérez

SW-09/2010

(CN 2010-AP)

Publica: Universitat Politècnica de Catalunya www.upc.edu

Edita:

Cátedra Nissan www.nissanchair.com

[email protected]

Departamento de Organización de Empresas

Universidad Politécnica de Cataluña

Cátedra Nissan -PROTHIUS-

Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 1

RESUMEN

Actualmente nos movemos en un mercado globalizado donde la logística de las

empresas se está convirtiendo en un pilar importante para la supervivencia y competitividad

de la misma.

Tener un sistema logístico bien dimensionado y estructurado no solo aporta beneficios

puramente económicos para la empresa sino que permite una diferenciación de la misma

respecto a sus competidores. Esta diferenciación se consigue, por ejemplo, al ofrecer un

mejor servicio al cliente reduciendo los tiempos de entrega de los productos.

Dentro de este ámbito es en el que se engloba nuestro proyecto. El caso sobre el que

trabajaremos es un almacén de equipos de medida energética, contadores de alta y baja

tensión, módems y transformadores, situado en Hospitalet de Llobregat. Este almacén

distribuye los equipos de medida, que recibe a partir de otro almacén general y de algunos

proveedores, a toda Cataluña. Además lleva a cabo otras tareas como son las listadas a

continuación:

• Verificación de equipos. Se realiza un control de calidad de una muestra escogida

aleatoriamente de los equipos de medida que llegan tanto al almacén general como

al almacén objeto de estudio.

• Programación de parte de los equipos que se distribuyen.

En este trabajo se pretende analizar los flujos de equipos de medida que se llevan a

cabo en este almacén a fin de modelarlo mediante una simulación y poder, así, definir

algunas propuesta de mejora. Para ello será necesario estudiar la situación actual de forma

que, posteriormente, se pueda realizar un modelo del sistema y simular los diferentes

escenarios que se pueden dar en función de los diferentes ítems que se pretenden alcanzar

(reducir el stock, aumentar el nivel de servicio a los clientes, disminuir el número de

transportes…).

Una vez analizados los diferentes escenarios se podrán detectar los puntos críticos del

sistema y orientar las propuestas de mejora hacia éstos con la finalidad de poder concluir

con un modelo final mejorado.

Pág. 2 Memoria

ABSTRACT

Nowadays we are operating in a globalised market where logistics areas are becoming

the most important department for the competitiveness of the companies.

Having a structured logistics department the enterprise can obtain a high profit and a

differentiation from their competitors. This differentiation can be, for example, in providing

better service to the customers by reducing product delivery times.

In the project we are going to study the logistics plan in storage of energy measure

products, counters of high and low voltage, modems and transformers, located in

L'Hospitalet de Llobregat. This storage distributed the energy measure products which

receive from another general storage and some suppliers to Cataluña and another tasks that

are listed below:

• The quality control of the measure products

• The programming of the measure products

The project aims to analyze the measure products flows produced in this storage using a

simulation model to define some improvement proposal. So it will be necessary to study the

current situation, simulate different scenarios performing the system model and get the ideal

scenario based on different items to achieve (reduce stock out, increase the service level,

reduce the number of transport...).

The goal of this project is to detect the critical points in the current model, guide the

proposed improvements to them in order to be able to conclude with an improved final

model.


ÍNDICE

RESUMEN _____________________________________________________ 1

ABSTRACT ____________________________________________________ 2

ÍNDICE _______________________________________________________ 3

GLOSARIO ____________________________________________________ 7

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN _____________________________________ 9

1. Motivación y alcance del proyecto _________________ ___________ 9

2. Objetivos del proyecto ____________________________ _________ 12

3. Programación del proyecto _________________________ ________ 14

4. Estructura ________________________________________ ________ 14

4.1. Estructura del documento ............................................................................ 14

4.2. Estructura del CD-ROM ............................................................................... 15

CAPÍTULO 2. MODELADO Y SIMULACIÓN ____________________________ 17

1. Introdución _______________________________________ ________ 17

2. Modelado y simulación. conceptos __________________ _________ 17

2.1. Proceso de construcción de modelos .......................................................... 18

2.2. Proceso de simulación ................................................................................. 18

3. Ventajas y beneficios del modelado y la simulación _____________ 19

4. Herramientas de simulación ________________________ _________ 20

4.1. Rockwell ARENA .......................................................................................... 21

5. Conclusiones ______________________________________ _______ 22

CAPÍTULO 3. A LMACÉN DISTRIBUIDOR DE EQUIPOS DE MEDIDA ENERGÉTICA __ 23

1. Introducción ______________________________________ ________ 23

2. Descripción general _______________________________ ________ 23

3. Suministro de contadores __________________________ ________ 25

3.1. Llegada de solicitudes .................................................................................. 26

3.1.1. Modelado del proceso de llegadas.................................................................. 27

Pág. 4 Memoria

3.2. Distribución de las solicitudes ...................................................................... 30

3.2.1. Modelado del proceso de distribución de solicitudes ....................................... 31

3.3. Programación de los contadores ................................................................. 32

3.3.1. Programación de contadores de Baja Tensión en el Laboratorio ..................... 33

3.3.2. Programación de contadores de Baja Tensión en Limet .................................. 34

3.3.3. Programación de contadores de Alta Tensión en el Laboratorio ...................... 35

3.3.4. Programación de contadores de Alta Tensión en Limet ................................... 36

3.3.5. Control de trabajos ........................................................................................... 37

3.3.6. Modelado de la programación de contadores .................................................. 38

3.4. Entrega de los contadores ........................................................................... 38

3.4.1. Modelado de la entrega de contadores ............................................................ 39

4. Control de calidad ________________________________ _________ 39

4.1. Modelado del Control de Calidad ................................................................. 41

5. Campaña de sustitución de módems __________________ _______ 44

5.1. Preparación de módems .............................................................................. 44

5.1.1. Modelado de la preparación de módems ......................................................... 45

5.2. Control de calidad de módems .................................................................... 45

5.2.1. Modelado del control de calidad de módems ................................................... 46

6. Gestión y control de stocks _______________________ __________ 47

6.1. Control de stocks alta tensión ...................................................................... 47

6.1.1. Modelado del control de stocks de alta tensión ................................................ 48

6.2. Control de stocks baja tensión ..................................................................... 49

6.2.1. Modelado del control de stocks de alta tensión ................................................ 51

7. Conclusiones ______________________________________ _______ 51

CAPÍTULO 4. VERIFICACIÓN DEL MODELO ___________________________ 53

1. Introducción ______________________________________ ________ 53

2. Verificación del modelo ___________________________ _________ 53

3. Validación del modelo _____________________________ _________ 57

4. Conclusiones ______________________________________ _______ 61

CAPÍTULO 5. D ISEÑO DE EXPERIMENTOS Y ANÁLISIS DE DATOS ___________ 63

1. Introducción ______________________________________ ________ 63

2. Experimento 1 _____________________________________ _______ 63


2.1. Escenario 0: sistema real ............................................................................. 64

2.1.1. Variables utilizadas ......................................................................................... 64

2.1.2. Resultados obtenidos...................................................................................... 64

2.1.3. Conclusiones .................................................................................................. 65

2.2. Escenario 4: sistema resultante ................................................................... 66

2.2.1. Variables utilizadas ......................................................................................... 66

2.2.2. Resultados obtenidos...................................................................................... 66

2.2.3. Conclusiones .................................................................................................. 68

3. Experimento 2 _____________________________________ _______ 69

3.1. Equilibrado de los recursos .......................................................................... 69

3.1.2. Situación de partida: Escenario 4 .................................................................... 69

3.1.2. Escenario 5 ..................................................................................................... 70

3.1.3. Escenario 6 ..................................................................................................... 73

3.1.4. Escenario 7 ..................................................................................................... 74

3.1.5. Escenario 8 ..................................................................................................... 75

3.1.6. Conclusiones .................................................................................................. 75

3.2. Absorción del trabajo de la contrata ............................................................. 76

3.2.1. Escenario 9 ..................................................................................................... 77

3.2.2. Escenario 10 ................................................................................................... 79

3.2.3. Escenario 10 ................................................................................................... 81

3.3. Conclusiones ................................................................................................ 83

4. Conclusiones ___________________________________ ___________ 84

CAPÍTULO 6. IMPACTO MEDIOAMBIENTAL ___________________________ 85

1. Impacto ambiental del proyecto ____________________ __________ 85

2. Medidas correctivas _______________________________ ________ 85

3.2. Energía ......................................................................................................... 85

3.3. Uso de recursos materiales .......................................................................... 87

3. Conclusiones ______________________________________ _______ 89

CAPÍTULO 7. ESTUDIO ECONÓMICO ________________________________ 91

1. Descripción de las partidas _______________________ __________ 91

3.4. Coste de personal ........................................................................................ 91

3.5. Coste de software ........................................................................................ 91

3.6. Coste de hardware ....................................................................................... 91

3.7. Coste de material fungible ............................................................................ 92

Pág. 6 Memoria

2. Presupuesto _______________________________________ _______ 92

CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES Y LINEAS DE TRABAJO FUTURAS ____________ 93

1. Conclusiones ______________________________________ _______ 93

2. Líneas de trabajo futuras _________________________ __________ 94

AGRADECIMIENTOS _____________________________________________ 95

BIBLIOGRAFÍA _________________________________________________ 97


GLOSARIO

Alta tensión (AT): superior a 1000 Voltios, en corriente alterna, y a 1500V en corriente

continua.

Baja tensión (BT): igual o inferior a 1000 Voltios, en corriente alterna, y a 1500V en

corriente continua.

Contador: también conocido como medidor de consumo eléctrico es un dispositivo que

mide el consumo de energía eléctrica de un circuito o un servicio eléctrico.

Transformador de intensidad: Equipo que sirve para transformar corrientes primarias

(máx. 2500A) en corrientes secundarias bajas (máx. 5A) para alimentar indirectamente

aparatos de medida de tipo analógico y digital.

Módem: Dispositivo electrónico que permite, mediante una tarjeta SIM, la lectura remota de

los datos de consumo que marque un contador.

GSM: El Sistema Global para las Comunicaciones Móviles (GSM, proviene de "Groupe

Special Mobile") es un sistema estándar, completamente definido, para la comunicación

mediante teléfonos móviles que incorporan tecnología digital.

GPRS: General Packet Radio Service (GPRS) o servicio general de paquetes vía radio es

una extensión del Sistema Global para Comunicaciones Móviles (Global System for Mobile

Communications o GSM)

Tarjeta SIM: (Acrónimo de Subscriber Identity Module, ‘Módulo de Identificación del

Suscriptor’ MIS) es una tarjeta inteligente, obligatoria en las redes GSM, desmontable que

almacena de forma segura la clave de servicio del suscriptor usada para identificarse ante la

red.

Orden de servicio: Solicitud de equipos de medida para un suministro.

Vale: Hoja de solicitud de equipos para un suministro.

Sol.: Solicitud de equipos.

CEM: Centro de Equipos de Medida.

Pág. 8 Memoria


CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN

1. Motivación y Alcance del proyecto

La electricidad (del griego elektron, cuyo significado es ámbar) es un fenómeno físico

cuyo origen son las cargas eléctricas y cuya energía se manifiesta en fenómenos

mecánicos, térmicos, luminosos y químicos, entre otros. [11]

Su importancia radica en que es una de las principales formas de energía usadas en el

mundo actual. Sin ella la iluminación, las comunicaciones, el abastecimiento de alimentos, y

la mayor parte de los agrados y servicios de los hogares, oficinas y fábricas de nuestros días

no existirían. De ahí que consumo de electricidad y vida moderna sean prácticamente

sinónimos en el mundo industrializado.

Es por este motivo que existen grandes empresas a nivel mundial dedicadas al sector

eléctrico. Un ejemplo de estas empresas es ENDESA que es la primera compañía eléctrica

de España y la principal empresa eléctrica en Chile, Argentina, Colombia y Perú y está

presente en Brasil.

A través de sus compañías participadas, controla 39.642 MW de potencia instalada, con

una generación en 2009 de 137.054 GWh. ENDESA produce fuera de España el 40% del

total de la electricidad que genera y cuenta con 24,6 millones de clientes. Las ventas de

electricidad en los mercados en los que opera ascendieron a 169.966 GWh.

La actividad de ENDESA se estructura por líneas de negocio, lo que le permite actuar

con agilidad en los mercados en los que opera y tener en cuenta las necesidades de sus

clientes en los territorios y negocios en los que se halla presente. Así, ENDESA se divide en

dos grandes direcciones generales: Dirección General de España y Portugal; y Dirección

General de Latinoamérica. De estas direcciones generales dependen diferentes sociedades

jurídicamente independientes que son las que atienden las necesidades de cada territorio.

Endesa España y Portugal está integrada por las siguientes sociedades [10].

• ENDESA GENERACIÓN

Fue creada el 22 de septiembre de 1999 para concentrar en ella los activos de

generación y minería de ENDESA en España. En junio de 2000, ENDESA Generación

procedió a la integración de sus filiales peninsulares de las que ya era propietaria al 100%:

Sevillana, Fecsa-Enher, Erz y Viesgo.

Pág. 10 Memoria

En esta operación no se procedió a la fusión en ENDESA Generación de las compañías

filiales al 100% Gesa II y Unelco II. La decisión al respecto se adoptará más adelante, si se

estima conveniente, teniendo en cuenta la situación de la actividad de generación en

sistemas aislados.

ENDESA Generación, en la reorganización de verano de 2004, asumió también a

Endesa Cogeneración y Renovables (ECYR), la parte del negocio dedicada a la explotación

de parques de generación eléctrica mediante energías renovables y cogeneración.

• ENDESA ENERGÍA

ENDESA Energía inició sus actividades el 3 de febrero de 1998. Fue creada para

realizar actividades de comercialización en el mercado liberalizado.

ENDESA Energía fue la primera empresa comercializadora de energía a clientes con

libertad de elección de suministrador que operó en el mercado eléctrico español.

La actividad fundamental de ENDESA Energía es el suministro de energías y servicios

de valor añadido a los clientes que deciden ejercer su derecho a elegir suministrador y

recibir el servicio en el mercado liberalizado.

• ENDESA SERVICIOS

ENDESA Servicios se constituyó el 18 de febrero de 1999 para integrar el conjunto de

los servicios de apoyo de cada una de las sociedades participadas por ENDESA en una sola

compañía.

Su misión principal es prestar asistencia a las sociedades de ENDESA y a clientes

externos en sistemas de información, telecomunicaciones y sistemas de control,

aprovisionamientos y servicios generales, gestión del patrimonio, y gestión medioambiental

y de desarrollo sostenible.

• ENDESA RED

Fue creada el 22 de septiembre de 1999 como culminación del proceso de integración

de las compañías de distribución de ámbito territorial de ENDESA en España, ENDESA Red

agrupa a dos sociedades: ENDESA Operaciones y Servicios Comerciales, S.L., y ENDESA

Distribución Eléctrica, S.L.

La primera desarrolla actividades de apoyo comercial a las compañías energéticas de

ENDESA. Mientras que la segunda asume las actividades reguladas de transporte y

distribución de electricidad, así como la comercialización a tarifa.


Para esta última actividad, existen almacenes encargados del suministro de los equipos

de medida energética necesarios para la distribución de la electricidad a los usuarios y para

la tarificación de su consumo. Principalmente estos equipos son contadores (Figura 1.1.a),

que según las características del suministro deben ir acompañados de un módem (Figura

1.1.b) y su correspondiente tarjeta SIM, o bien, de transformadores de intensidad (Figura

1.1.c) y/o tensión.

(a) Contador (b) Módem GPRS (c) Transformador

de intensidad

Figura 1.1. Equipos de medida energética que se sirven en el almacén CEM.

En el caso de Cataluña, este almacén es el Centro de Equipos de Medida (CEM) y

Laboratorio de Contadores. Dicho almacén actúa como receptor y suministrador de los

equipos necesarios para medir el consumo eléctrico. Además cuenta con una zona de

laboratorio donde se verifican y/o se programan dichos equipos para su posterior instalación

en los suministros.

Como se puede apreciar el trabajo de este almacén es importante de cara al cliente.

Esto se debe a que una buena o mala gestión de los equipos de medida, repercute

directamente en el servicio que se le ofrece al cliente, tanto en calidad, como en coste, como

en tiempo.

Por ello, a lo largo de este proyecto se estudiará el proceso que se lleva a cabo en el

sistema que conforma el Centro de Equipos de Medida de Cataluña con el fin de introducir

mejoras en el mismo para aumentar la satisfacción del cliente sin perjudicar los intereses de

la empresa.

En la actualidad existen diversos métodos para el estudio de sistemas, no obstante la

modelación y simulación presentan una serie de ventajas.

La modelación es un intento de describir de modo preciso la comprensión de los

elementos de un sistema de interés, sus estados y sus interacciones con otros elementos.

Pág. 12 Memoria

El arte de construir un buen modelo consiste en capturar las características esenciales

del sistema sin cargar el modelo con detalles no esenciales. Así que, cualquier modelo es

una simplificación del sistema que modela. Sin embargo, su validez se debe a que cogen

dichas simplificaciones y se hacen explícitas, de modo que puedan ser analizadas no sólo

cualitativamente sino también cuantitativamente.

Tener un modelo detallado de un sistema permite probar que las deducciones que se

extraen del mismo coinciden con los resultados obtenidos experimentalmente, lo que indica

si su comprensión y conocimiento son correctos.

La modelación también posibilita la realización de predicciones sobre el comportamiento

del sistema a través de experimentos virtuales, que de otra forma generalmente serían

difíciles, consumidores de tiempo, dinero y recursos, o imposibles de realizar en el

laboratorio. Tales experimentos pueden descubrir importantes relaciones indirectas entre los

componentes del modelo que de otra forma serían muy difíciles de predecir. Los modelos

pueden ser muy útiles para facilitar el diseño y análisis de sistemas, como el que nos ocupa

[1].

En estos momentos existen en el mercado un gran número de programas informáticos

que permiten realizar simulaciones de sistemas. Dentro de este grupo de herramientas se

encuentra la aplicación que se utilizará para desarrollar el presente proyecto. Esta aplicación

es ARENA de la casa ROCKWELL1, que en sus distintas versiones se orienta al modelado y

simulación de sistemas organizacionales, y que no está limitada a procesos de fabricación,

ya que existen configuraciones orientadas a logística, embalaje, etc. [2]

2. Objetivos del proyecto

En el punto anterior se ha visto la importancia de la gestión de un almacén distribuidor

de equipos de medida energética para una empresa distribuidora de electricidad. Se ha

podido observar también, cómo los contadores son la pieza fundamental para que la

empresa tenga beneficios, ya que es el medio a partir del cual puede facturar a sus clientes.

1 Rockwell Automation. Empresa dedicada al control de automatización industrial y a la creación de soluciones informáticas

diseñadas para dar una ventaja competitiva.


Por ello, el papel que ocupa el almacén que distribuye los equipos cobra especial

importancia, y no sólo desde el punto de vista económico sino también desde el punto de

vista de satisfacción del cliente, en cuanto a tiempos de espera y calidad del servicio.

También desde el punto de vista medioambiental, debido a la gestión de este tipo de

aparatos una vez desinstalados.

Debido al elevado tiempo de entrega de los equipos a nuestro cliente, uno de los

objetivos del presente proyecto es mejorar la actual gestión de stocks con el fin de aumentar

la satisfacción del cliente consecuencia de mejorar los tiempos de entrega de los equipos.

Del mismo modo, debido también a los elevados costes asumidos por la compañía, el otro

objetivo del presente proyecto es reducir costes diseñando una repartición equitativa de la

carga de trabajo de los empleados que permita absorber el trabajo realizado actualmente

por la empresa subcontratada Limet.

Así, los objetivos del presente proyecto son:

• Eliminar el 100% de los costes debidos a la contrata Limet.

• Reducir el tiempo de entrega en un 50%, mejorando así la satisfacción del cliente.

Para poder cumplir con los objetivos propuestos en primer lugar se especificará el

modelo del almacén a partir de las características de los elementos del sistema y sus

interacciones, siempre teniendo en cuenta el alcance y objetivos del proyecto. En este

punto se diferenciarán los diferentes procesos que se lleven a cabo dentro de nuestro

sistema, así como los recursos disponibles para cada uno de ellos y el grado de

dependencia entre los mismos. Par realizar este punto se recurrirá a diagramas de flujo a fin

de obtener una imagen de la situación de partida.

Una vez diseñado el modelo conceptual del sistema se identificarán, recogerán y

analizarán los datos necesarios. Estos datos se recopilarán en el propio almacén y se

analizarán a fin de simplificarlos para la posterior construcción del modelo de simulación.

A partir del modelo conceptual y los datos recogidos se construirá el modelo de

simulación. Para ello se utilizará la aplicación Arena 7.01 de Rockwell. Esta herramienta es

un paquete de simulación y animación donde SIMAN2 es la máquina del lenguaje y Cinema3

el sistema de animación sobre el cual se construye, y que incluye otros productos como son

un analizador de entradas y un analizador de resultados.

2 Simulation Modeling and Análisis. Lenguaje de simulación de alto nivel desarrollado por C. Dennos Pedgen, Systems Modeling Corp., Sewickley, PA. EUA. 3 Capacidad de animación integrada con los módulos del ARENA.

Pág. 14 Memoria

3. Programación del proyecto

En este punto se detalla (ver figura 1.2) la programación que se ha seguido a la hora de

realizar el proyecto. También se han realizado reuniones periódicas (cada dos/tres

semanas) con los tutores del proyecto para su correcto seguimiento.

Figura 1.2. Programa sobre la realización del proyecto.

4. Estructura

4.1. Estructura del documento

La memoria del presente proyecto se ha estructurado en ocho capítulos.

En el Capítulo 1 se describe la motivación y alcance del proyecto, así como los

objetivos, su programación y estructura.


En el Capítulo 2 se describen las fases generales de un proceso de modelado, las

posibles herramientas a utilizar y la herramienta elegida para nuestro proyecto (Rockwell

Arena).

En el Capítulo 3 se describe de forma detallada el proceso que se lleva a cabo en el

almacén de estudio y su posterior modelado.

En el Capítulo 4 se realiza la verificación y validación del modelo comprobando que los

resultados obtenidos de la simulación del modelo se asemejan a la realidad del almacén de

estudio.

En el Capítulo 5 se describen los diferentes escenarios simulados para conseguir los

objetivos fijados y el posterior análisis de los resultados obtenidos en cada escenario.

En el Capítulo 6 se realiza el estudio de impacto ambiental del proyecto, tanto en la fase

previa a su implantación como en la posterior.

En el Capítulo 7 se realiza el estudio económico del proyecto, incluyendo en el mismo

todos los elementos que han supuesto un coste tanto de la fase previa a su implantación

como en la posterior.

En el Capítulo 8 se explican las conclusiones del proyecto y se proponen líneas de

trabajo futuras.

4.2. Estructura del CD-ROM

En el CD-ROM se incluyen los siguientes documentos:

• Memoria.

• Anexo A.

• Anexo B.

• Anexo C.

• Proceso en Arena.

Pág. 16 Memoria


CAPÍTULO 2. MODELADO Y SIMULACIÓN

1. Introdución

En el capítulo anterior se definió como uno de los principales objetivos del proyecto, el

modelado y simulación del almacén objeto de estudio. Por este motivo, en este capítulo se

profundiza sobre el modelado y la simulación de sistemas.

En primer lugar se explican ambos conceptos, definiendo las fases a seguir para llevar

a cabo tanto el proceso de modelación como el de simulación. En segundo lugar se

comentan las ventajas y beneficios que presenta esta metodología de estudio. Y por último,

se citan los distintos tipos de herramientas de simulación, centrándonos en la utilizada en

este trabajo.

2. Modelado y simulación. Conceptos

Existen muchas definiciones del concepto de modelo . No obstante, a efectos del

ámbito de este trabajo, puede considerarse la más adecuada la siguiente:

“Representación simplificada de un sistema4, construida para mejorar tanto la

comprensión del mismo como nuestra capacidad para predecir y controlar su

comportamiento”

Del mismo modo, como ya se ha comentado en el capítulo anterior, el concepto de

simulación está claramente vinculado al de modelo, permitiendo la siguiente definición:

“Representación virtual por medio de un modelo de la evolución de un sistema

real o experimento5 efectuado sobre un modelo”

El tándem modelo/simulación constituye así un conjunto de aproximaciones, tanto

estructuradas como cualitativas, sobre la forma en que trabaja cualquier sistema, en

nuestro caso, el almacén distribuidor de equipos de medida energética. [3]

4 Conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre sí contribuyen a determinado objeto. 5 Proceso de extraer información de un sistema excitando sus entradas.

Pág. 18 Memoria

2.1. Proceso de construcción de modelos

El primer paso para construir un modelo es la construcción de un modelo conceptual

del sistema. Es decir, se debe comenzar con una con una abstracción simplificada del

sistema para que a continuación se traduzca en un modelo apto para su ejecución en un

ordenador [4]. El proceso de modelación implica:

• Identificación de las entidades6 principales del sistema y de sus atributos7

característicos.

• Identificación y representación de las reglas que gobiernan el sistema que se

quiere simular.

• Captación de las interacciones lógicas del sistema que se modela.

• Verificación de que el modelo es una representación válida del sistema real que

se modela.

Dichas etapas de construcción del modelo se sintetizan en la Figura 2.1.

Figura 2.1. Proceso de modelación.

2.2. Proceso de simulación

La práctica de la simulación es una técnica que desde un punto de vista global

intenta observar cómo cambian conjuntamente todas las variables del modelo con el

tiempo. Esto hace que la simulación sea una técnica experimental, y que por tanto, se

tengan que repetir múltiples simulaciones para poder entender las relaciones implicadas

en el sistema.

6 Objetos de interés que constituyen el sistema. 7 Proceso de construcción de modelos.


Como consecuencia de esta característica, el uso de la simulación en un estudio

debe planificarse como una serie de experimentos cuyos diseños conduzcan a unos

resultados que permitan realizar interpretaciones significativas de las relaciones de

interés.

La simulación con ordenador es por lo tanto una técnica que realiza experimentos en

un ordenador con un modelo de un sistema objeto de estudio (Figura 2.2.). El modelo es

el vehículo para la experimentación en sustitución del sistema real. En la mayor parte de

los casos los experimentos de simulación responden a preguntas del tipo ¿qué sucedería

sí…?, preguntas cuyo objetivo es evaluar el impacto de una posible alternativa que sirva

de soporte a la toma de decisiones sobre el sistema que se estudia [3].

Figura 2.2. Proceso de simulación experimental.

3. Ventajas y beneficios del modelado y la simulaci ón

En los últimos años, los avances en las metodologías de simulación, la gran

disponibilidad de software que existe en el mercado y características como salidas gráficas y

la animación, han convertido la simulación en una herramienta fundamental en el análisis de

sistemas. Además no sólo son estas las ventajas que tiene esta herramienta:

• A través de la simulación, se puede estudiar el efecto de cambios tanto internos

como externos al sistema. Se pueden llevar a cabo alteraciones del modelo del

sistema real y observar los efectos que conllevan dichas alteraciones en el

comportamiento del sistema.

• Permite una observación detallada del sistema, lo cual puede conducir a un mejor

entendimiento del mismo y, por consiguiente, a definir estrategias que mejoren la

eficiencia del sistema y con menor incertidumbre en los resultados.

• Permite representar sistemas complejos y ofrecer un mayor conocimiento acerca

de las variables más importantes.

Pág. 20 Memoria

• Ofrece la posibilidad de experimentar nuevas situaciones de las que apenas se

tiene información, anticipándose mejor a los posibles resultados no previstos.

• Se pueden diseñar herramientas a la medida del sistema y adaptables a los

cambios del mismo en el tiempo.

Está claro que la simulación aporta una serie de beneficios a la hora de estudiar y

analizar un sistema. Estos beneficios se deben principalmente a la reducción de costes al

realizar los experimentos sobre un modelo de simulación, al entendimiento de la dinámica

del sistema, al aumento de control sobre el mismo, a la evaluación del comportamiento

bajo múltiples escenarios y condiciones… No obstante, la simulación presenta un

problema en cuanto a la capacidad del equipo de cómputo y recursos humanos, en

ocasiones costosos. Además, generalmente, para que un modelo sea desarrollado y

perfeccionado, se requiere bastante tiempo y conocimiento del sistema real.

4. Herramientas de simulación

Como ya se ha comentado anteriormente, la evolución de los ordenadores en cuanto a

tamaño, costo, velocidad, software, etc. y el aumento de la presencia informática han

ayudado a que la simulación por ordenador sea la herramienta más utilizada para analizar

sistemas gracias a la simulación visual interactiva.

Actualmente, existen en el mercado multitud de herramientas de simulación visual

interactiva. Este tipo de herramientas posibilita la creación gráfica de modelos de simulación,

permite mostrar por pantalla dinámicamente el sistema simulado, así como la interacción

entre el usuario y el programa en ejecución. Esto ha provocado que el estudio de un sistema

mediante modelado y simulación haya pasado de ser una labor reservada a especialistas de

programación a ser un ejercicio estructurado más sencillo e intuitivo que pueden realizar

personas no-especialistas.

Algunos productos del mercado son: SIMFACTORY DE CACI Inc., PROMODEL de

ProModel Corporation, ARENA de Rockwell Software Inc., WITNESS de ATT & Istel, o

FACTOR/AIM de Pritsker Corporation, FIX DEMACS de Intellution (Fisher-Rosemount).

Todos ellos son productos orientados primordialmente a la utilización de la simulación

para la resolución de problemas en el ámbito de la producción. Utilizables desde entorno

Windows, y ejecutables sobre computadoras personales o sobre plataformas más potentes

como Estaciones de trabajo (Workstations).


4.1. Rockwell ARENA

El ARENA es un paquete de simulación y animación extensible, orientada a procesos y

cuyo lenguaje de programación es SIMAN. Este lenguaje facilita al usuario la realización del

modelo de simulación ya que intenta incrementar su funcionalidad, eliminando la necesidad

de escribir códigos similares en diferentes modelos.

El simulador cuenta con el Cinema V basado en vectores. Esta capacidad de animación

está integrada con los módulos del ARENA. Por ejemplo, cuando se añade un modulo para

representar un proceso de manufactura, un modelador puede obtener ambos la modelación

lógica para representar el proceso, así como los componentes del Cinema representando el

trabajo en proceso, y el estatus del recurso (ocupado, ocioso, en reparación, etc.)

Las características más relevantes de la aplicación ROCKWELL ARENA son:

• Utiliza el lenguaje de simulación SIMAN.

• Permite programar visualmente mediante asociación de bloques.

• Admite simulación continua y discreta.

• Tiene una gran flexibilidad de uso.

• Permite la programación a bajo nivel.

• Proporciona un entorno gráfico para visualizar la evolución de los sistemas

simulados.

La construcción del modelo se realiza empleando dos tipos de operadores:

• Los elementos componentes del modelo: entidades, atributos, recursos, colas, etc.

se definen utilizando los bloques existentes en la biblioteca del programa.

• La lógica del modelo: funciones, tablas, variables, parámetros, etc. se definen

utilizando los paneles para el diseño de lógica de la barra de proyecto.

El resultado final será un diagrama de bloques (Figura 2.3) en el cual se integrará toda

la información del modelo, y mediante el cual será posible realizar las simulaciones

necesarias, pudiendo ajustarse los valores de los parámetros y variables individualmente, y

obteniendo los informes de resultados deseados.

Figura 2.3. Modelo simple con Arena.

Pág. 22 Memoria

Gracias al modelo visual es posible observar el desarrollo de la simulación, el flujo de

materiales a través de los diferentes procesos, pudiendo incorporarse gráficos como

contadores, alarmas, etc. [4]

5. Conclusiones

Cómo hemos visto a lo largo de este capítulo el modelado y la simulación son

conceptos estrechamente relacionados. Ambas conceptos unidos conforman una de las

metodologías de análisis de sistemas más utilizadas y potentes en la actualidad.

Figura 2.4. Etapas del estudio de modelado-simulación [2].

Se ha observado también como el estudio de un sistema mediante simulación es un

trabajo que requiere la ejecución de una serie de fases de igual importancia (Figura 2.4.).

Por último, en este capítulo, se han comentado los distintos simuladores disponibles en

la actualidad, haciendo mayor hincapié en el simulador Arena, que es el que se ha utilizado

para la realización del proyecto y del que se verá algo más en próximos capítulos.


CAPÍTULO 3. ALMACÉN DISTRIBUIDOR DE EQUIPOS DE MEDIDA ENERGÉTICA

1. Introducción

En este capítulo se desarrollan las primeras fases del estudio de modelado y

simulación. Más concretamente las fases previas a la construcción del modelo en el

ordenador, es decir, el diseño del modelo conceptual y la recogida de datos.

En primer lugar se describirá las características de los elementos del sistema estudiar,

así como sus interacciones internas y externas. También se definirán los procesos que se

llevan a cabo dentro del almacén y se definirán los datos necesarios para el estudio.

2. Descripción general

Como se ha comentado en capítulos anteriores, el sistema objeto de este estudio, es un

almacén perteneciente a la empresa Endesa. Más concretamente, a la sociedad Endesa

Distribución eléctrica, perteneciente a la línea de negocio de Endesa Red.

El almacén estudiado es conocido con el nombre de Centro de Equipos de Medida

(CEM), Laboratorio de Contadores. Está situado en Hospitalet de Llobregat y su función

principal es la de suministrar contadores y demás equipos de medida a los clientes que

soliciten un suministro de energía en todo el territorio de Cataluña. Los equipos que se

distribuyen son:

• Contadores de baja tensión (BT).

• Contadores de alta tensión (AT).

• Transformadores de intensidad.

• Módems GPRS.

• Tarjetas GPRS.

De esta función como distribuidor se desprenden otras, debido a las características del

proceso. Estas otras funciones son las de control de calidad, programación de contadores,

gestión de stocks y suministro de módems GPRS para la campaña de sustitución de los

antiguos módems GPS. Todas ellas necesarias para poder llevar a cabo la misión principal

del almacén-laboratorio. Más adelante se detallarán cada uno de estos procesos.

Pág. 24 Memoria

Del mismo modo, para poder suministrar los equipos de medida a los clientes que lo

soliciten, es necesario que el almacén interactúe con otros agentes, externos a nuestro

sistema. Los principales agentes externos que intervienen en la labor del almacén son:

• Almacén central, SEIT: en él se almacenan todos los contadores de Baja tensión

que pide la compañía y de los cuales se realiza el control de calidad en nuestro

almacén. Además, es el encargado de suministrar al CEM los equipos necesarios

para poder hacer frente a todas las solicitudes de Baja tensión que lleguen.

• Fabricantes: en nuestro caso, únicamente se trata directamente con los fabricantes

para pedir contadores de Alta Tensión, módems y tarjetas gprs. Para el resto, es

decir, contadores de Baja Tensión y transformadores de intensidad, los pedidos se

realizan al Seit, que es quien realiza los pedidos de este tipo de productos.

• Puntos de servicio (PdS): Son el punto de contacto de los clientes con la empresa.

Es a ellos donde los clientes se dirigen para solicitar los equipos de medida

necesarios para el suministro de electricidad. A su vez, éstos remiten las solicitudes

a su jefe de zona y esperan a recibir el equipo programado y listo para su instalación.

• Jefes de zona: Son los encargados de cada una de las zonas en las que la

empresa divide el territorio de Cataluña. A ellos les llegan las solicitudes que los

clientes han realizado en cada uno de los puntos de servicio de su zona y ellos son

los encargados de hacer llegar dichas solicitudes al almacén.

• Otros: Tienen la misma función que los jefes de zona. Es decir, remitir solicitudes de

contadores, módems y transformadores al laboratorio pero en este caso para

suministros urgentes de Baja Tensión o suministros de Alta Tensión.

• Limet: es una empresa contratada por el Laboratorio para externalizar la

programación de los contadores. Esta contrata comparte con el CEM la tarea de

preparar los equipos para su posterior instalación.

• Spark y Activais: son empresas contratadas por Endesa para la instalación de los

contadores de Alta Tensión y para la campaña de sustitución de módems.

A continuación, en la siguiente figura, se puede apreciar de manera visual el sistema

objeto de estudio, los principales elementos que intervienen y las interacciones que se dan

en el proceso, así como los inputs (líneas en color rojo) y los outputs (líneas en color verde)

del mismo (Figura 3.1).


Figura 3.1. Sistema objeto de estudio. Centro de Equipos de Medida – Laboratorio de Contadores.

En la figura anterior, también se observa, a alto nivel, los procesos que se desarrollan

en el sistema. Se observa, cómo a partir de la llegada de solicitudes se desencadenan los

diferentes procesos.

En primer lugar, el de programar el equipo para que pueda ser servido. En segundo

lugar, el de gestionar los stocks del almacén para que haya equipos suficientes para dar

respuesta a las solicitudes. En tercer lugar el del control de calidad de los contadores que

posteriormente se programarán y serán servidos y en cuarto lugar el de proveer a las

empresas contratadas los equipos necesarios para que puedan desempeñar su trabajo.

A continuación, se explican cada uno de los procesos, que tienen lugar dentro de

nuestro sistema, por separado, ya que posteriormente, serán estos procesos los que serán

modelados.

3. Suministro de contadores

El suministro de contadores consiste, básicamente, en proporcionar a toda la zona de

Cataluña los equipos de medida que se soliciten para un determinado suministro de energía

eléctrica [7]. A nivel general el procedimiento que se lleva a cabo es el siguiente:

Pág. 26 Memoria

Figura 3.2. Mapa de proceso general del suministro de contadores.

3.1. Llegada de solicitudes

El cliente es quien inicia el proceso solicitando el servicio de la compañía, ya sea al

darse de alta como demandante de energía o al producirse algún cambio en su instalación

eléctrica. Para ello debe dirigirse a alguna de las oficinas, puntos de servicio de Endesa o

vía on-line y demandar allí el servicio.

Una vez que el cliente solicita el servicio, los puntos o agentes autorizados son quienes

tramitan la solicitud de los equipos de medida que requiera el suministro y se la remiten al

laboratorio de contadores.

Las solicitudes llegan al almacén a través de dos vías (ver tabla 3.1):


• Vía 1: Aquellas que llegan a través de los puntos de servicio . Este tipo de

solicitudes son únicamente de Baja Tensión y no requieren una mayor urgencia en el

proceso. A su vez este tipo de solicitudes pueden demandar 1 o más contadores, y

en caso de demandar 1, éste puede requerir, o no, 3 transformadores de intensidad.

Estas solicitudes llegan vía mail con la hoja de solicitud adjunta, debidamente

cumplimentada.

• Vía 2: Aquellas que llegan a través de otros demandantes . Este tipo de solicitudes

pueden ser tanto de Alta como de Baja Tensión, pudiendo ser las primeras urgentes

o no y las segundas siempre urgentes. Las solicitudes de alta tensión pueden

solicitar también un módem gprs con/sin tarjeta gprs. Además, del mismo modo que

con las anteriores, las solicitudes de BT pueden solicitar 1 o más contadores y llevar

o no transformadores si son de un único contador. Este tipo de solicitudes llega vía

mail o teléfono, en caso de ser urgentes, y es el laboratorio quien debe cumplimentar

la hoja de solitud.

Origen solicitud

Tensión del suministro

Urgencia en la entrega

Cantidad de contadores Trafos

Puntos de servicio

Baja Tensión NO 1

NO SI

Más de 1 NO

Otros demandantes

Baja Tensión SI 1

NO SI

Más de 1 NO

Alta Tensión NO 1 NO SI 1 NO

Tabla 3.1. Vías de llegada de solicitudes en función de sus características.

3.1.1. Modelado del proceso de llegadas

Las solicitudes llegan al almacén de forma aleatoria, de forma que un día pueden llegar

20 órdenes de servicio y otro día ninguna. Por este motivo, a la hora de modelar la llegada

de solicitudes al almacén se han analizado los datos históricos de las llegadas del último

año, diferenciado las dos posibles vías de llegada (ver Anexo A, Capítulo 1).

Al analizar los datos se ha comprobado que la cantidad de solicitudes que llegan al

laboratorio fluctúa de un día a otro. Por ello, tras ver que el conjunto de los datos no siguen

ninguna distribución de probabilidad se han agrupado por tipos de día de forma que la

cantidad de órdenes de servicio que lleguen en un determinado tipo de día puedan

aproximarse de la mejor manera a una distribución de probabilidad.

Pág. 28 Memoria

En la siguiente tabla se pueden observar las diferentes agrupaciones realizadas y la

distribución que siguen las solicitudes que se generan en cada una de ellas.

Origen de solicitudes

Tipo de día (grupo)

% sobre el total de días que son del tipo x

Cantidad de solicitudes que llegan Ley de distribución

Vía 1 0 21 0 No procede 1 42 1 – 15 Discreta 2 37 16 – 68 Discreta

Vía 2

0 25,5 0 No procede 1 57 1 – 11 Discreta 2 5 12 – 14 Uniforme (12, 14) 3 8 15 – 16 Discreta 4 5,5 17 – 21 Discreta

Tabla 3.2. Distribución de llegadas de solicitudes que se utilizarán en el modelo del sistema para su simulación

(ver justificación de los datos en Anexo A).

Por otro lado, no todas las órdenes de servicio que llegan al laboratorio de contadores

solicitan lo mismo. Como se ha explicado en el punto anterior, hay solicitudes urgentes, de

alta o de baja tensión, con o sin transformadores, con o sin módem, etc. Este aspecto es

otro punto a tener en cuenta a la hora de modelar el sistema.

Del mismo modo que se ha realizado con la cantidad de entradas que se generan en el

sistema, se ha analizado el histórico de las solicitudes que ha recibido el laboratorio durante

los dos últimos años (2008 y 2009) a fin de ver cuántas solicitudes del mismo tipo nos

llegan. Los resultados obtenidos y los que se utilizarán para la simulación son los siguientes:

Solicitudes de los puntos de servicio

Total: 3701

Baja Tensión � 100%

NO urgentes � 100%

1 contador Más de 1 contador

3552 (96%) 149 (4%)

Sin trafos Con trafos Sin trafos 100%

3126 (88%) 426 (12%)

Tabla 3.3. Tipos de solicitudes procedentes de los puntos de servicio.


Solicitudes de otros demandantes

Total: 1473

Baja Tensión � 324 (22%) Alta Tensión � 979 (78%)

Urgentes � 324 (100%) Urgentes � 655 (57%) No urgentes � 494 (43%)

1Cont. >1 Cont. 1 contador �� 100% 1 contador �� 100%

275 (85%) 49 (15%) Cont. Cont.+Mod.

Cont.+ Mod+Tarj Cont. Cont.+

Mod. Cont.+

Mod.+Tarj Sin

trafos Con

trafos Sin trafos 100%

66 (10%)

340 (52%) 249 (38%) 168

(34%) 203

(41%) 123 (25%) 264

(96%) 11

(12%)

Tabla 3.4. Tipos de solicitudes procedentes de otros demandantes.

Para modelar toda esta parte del proceso en Arena (modelo en CD-ROM y en Anexo

B) se genera una entidad diaria para cada vía de entrada. Posteriormente a cada una de las

entidades de ambas vías se le asignará un tipo de día (atributo TipoDia) en función de la

siguiente distribución de probabilidad (extraída de la tabla 3.2).

Entidad procedente de la vía 1 Entidad procedente de la vía 2

Tipo de día 0 1 2 0 1 2 3 4

Probabilidad acumulada 0,21 0,63 1,00 0,245 0,815 0,865 0,945 1,00

Tabla 3.5. Probabilidades para la asignación del tipo de día de llegadas de solicitudes.

A continuación, se generarán las solicitudes que correspondan en función del tipo de

día que ya se le ha asignado, según las distribuciones de probabilidad que aparecen en la

tabla 3.2. Esta operación se realizará mediante el módulo “separate”.

Finalmente, según las proporciones fijadas en las tablas 3.3 y 3.4 se le asignará los

atributos correspondientes a cada entidad que se genere. Los atributos utilizados son:

• Urgente: 1 � No ; 2 � Sí

• Tensión: BT; AT

• Cantidad: valor variable (mirar Anexo A, Capítulo 1).

• CantTrafos: 0 � No lleva trafos ; 3 � Lleva trafos

• ModemTarj: 1� solo contador ; 2 � contador y módem ; 3 � contador, módem y

tarjeta

Pág. 30 Memoria

3.2. Distribución de las solicitudes

Como se ha comentado el punto anterior, las solicitudes llegan normalmente vía mail,

exceptuando aquellas que son urgentes, que se reciben telefónicamente, con lo que el

proceso varía de unas a otras.

En el caso de las solicitudes que llegan vía mail, éstas se almacenan en el buzón de

correo electrónico del laboratorio, hasta que son distribuidas a uno u otro proceso en función

del tipo de solitud que sea.

En cambio, en el caso de peticiones de equipos urgentes, el primer paso a realizar es la

cumplimentación de la hoja de solicitud, también llamada vale, para posteriormente poder

reenviarla a quien corresponda.

Todas las solicitudes demandan uno a más contadores, sea del tipo que sea, y todos

los contadores deben ser programados. Además se deben introducir los datos tanto del

equipo como del suministro en el sistema informático del almacén y de la empresa. Éste

proceso de programación común para todas las peticiones de servicio será diferente en

función del tipo de solicitud que llegue (ver tabla 3.6). De ahí que antes de empezar con el

proceso de programación sea necesario comprobar las solicitudes y reenviarlas a uno u otro

proceso de programación en función de las características de las mismas.

Los diferentes procesos de programación varían únicamente en los recursos utilizados

para llevarlo a cabo. Podemos diferenciar 4 tipos:

• Programación de contador de baja tensión en laboratorio (Prog_BT_Lab).

• Programación de contador de baja tensión en contrata (Prog_BT_Limet).

• Programación de contador de alta tensión en laboratorio (Prog_AT_Lab).

• Programación de contador de alta tensión en contrata (Prog_AT_Limet).

La distribución de las solicitudes hacia uno u otro proceso se realiza en base a los

siguientes criterios:

• Si las solicitudes son de BT, urgentes y/o con más de un contador, se procesan en el

propio almacén.

• Si las solicitudes son de BT y sin urgencia, pueden darse dos casos:

o Sin son de un único contador se envían a la contrata y se programan allí.

o Sin son de más de un único contador se procesan en el almacén.

• Si se piden contadores de AT y urgentes, éstos se programan en el almacén.


• Si se solicita un contador de AT y no requiere una entrega urgente, éste se envía a

la contrata, quien es la encarga de programarlo e introducir todos los datos

necesarios en el sistema.

En la siguiente tabla se observa a modo de resumen la distribución que se lleva a cabo

cuando se reciben las solicitudes.

Programación Tensión del suministro



Prog_BT_Lab Baja Tensión NO Más de 1

NO SI 1 / Más de 1

Prog_BT_Limet Baja Tensión SI / NO 1 / Más de 1 SI

NO 1 NO/SI

Prog_AT_Lab Alta Tensión SI -- --

Prog_AT_Limet Alta Tensión NO -- --

Tabla 3.6. Proceso de programación en función de las características de la solicitud.

3.2.1. Modelado del proceso de distribución de soli citudes

Todas las solicitudes que se han generado en el proceso de llegada pasan por esta

parte del modelo (ver CD-ROM o Anexo B: submodelo distribución solicitudes) con el fin de

dirigirlas a uno u otro proceso de programación de acuerdo con las características de las

mismas. No obstante, no todas siguen los mismos pasos ni son tratadas por los mismos

recursos.

El Operario 1 (ver Anexo B) es quien distribuye las solicitudes. Por él pasan todas las

órdenes de servicio de alta tensión y las de baja tensión no urgentes. Si son de alta tensión

las reenvía directamente al Operario 2 (ver programación AT). Mientras que si son de baja

tensión debe comprobar si los datos son correctos o no y corregirlos si corresponde.

Además a la hora de decidir si reenviar la solicitud a uno u otro proceso de programación, no

solo debe basarse en los criterios anteriormente comentados, sino también en el stock

disponible en el laboratorio y en la contrata. Este operario diariamente prepara todas las

solicitudes que se envían, a través de un transportista externo, a la contrata Limet y le

reenvía los mails a la misma y al Becario Datos (ver control y gestión de stocks).

Pág. 32 Memoria

Las solicitudes de baja tensión urgentes las recibe telefónicamente el comercial. Éste

comprueba la existencia de stock en el almacén y da la orden al Becario Vales para redactar

el vale y reenviarlo al proceso de programación que corresponda en función del stock.

Cabe destacar que el tiempo que cada uno de los recursos dedica a estas operaciones

se ha fijado de forma aproximada mediante observación, debido a la falta de datos sobre

este aspecto.

3.3. Programación de los contadores

Ya se ha visto que el proceso de programación se puede llevar a cabo en el Laboratorio

o encargárselo a la contrata Limet en función del tipo de tensión, urgencia, cantidad de

contadores que se soliciten, etc.

A alto nivel, el proceso en sí es común a todos ellos y consiste principalmente en

programar mediante un software específico el contador con las tarifas, tensión y potencia

que correspondan. Una vez programado, se deben introducir los datos de dicha

programación en el sistema integrado de información de la empresa, “Diana”8, para que

posteriormente tanto el personal propio como los contratistas, mejoren la información y

gestión de los aparatos de medida y su correlación con procesos tales como la contratación,

facturación y lectura.

Al introducir los datos en el sistema no sólo deben introducirse los datos

correspondientes al contador, sino también los datos de los equipos auxiliares de medida

que se necesiten como transformadores, módems o tarjetas. Además todas las hojas de

solicitud generadas se envían al Becario Datos con el fin de realizar el control de los trabajos

pendientes y realizados.

A continuación se explican con mayor detalle las características de cada uno de los

posibles procesos de programación que se pueden dar y del subproceso de control de

trabajos.

8 Sistema informático integrado de Endesa que contiene todos los datos referentes a los equipos de medida energética de la

compañía.


3.3.1. Programación de contadores de Baja Tensión e n el Laboratorio

En el Laboratorio de contadores se llevan a cabo las programaciones de los contadores

que se solicitan de manera urgente o bien las solicitudes que solicitan más de un contador,

siempre y cuando no soliciten transformadores.

En la siguiente figura se puede apreciar el proceso que se lleva a cabo y la interacción

de éste con otros procesos (cuadrados coloreados).

Figura 3.3. Mapa de proceso de la Prog_BT_Lab.

Una vez que el jefe técnico (Operario 3) recibe la solicitud, lo primero que hace es

comprobar que en el almacén existe stock suficiente para responder a la demanda. En caso

afirmativo es necesario que el becario pruebas programe los equipos e introduzca los datos

en el sistema informático para que puedan ser servidos.

Al mismo tiempo la solicitud se reenvía a la persona encargada del control de las

solicitudes para que pueda gestionar los datos y los contadores, junto con la documentación

correspondiente, los contadores programados se dejan a la espera de ser recogidos por el

transportista, quien posteriormente entregará los equipos a la persona o zona que lo

solicitase y se actualizan los stocks.

Pág. 34 Memoria

En el caso en que no hubiera stock suficiente en el almacén, se comprobaría el stock de

la contrata (Limet) y si ésta tuviera se le reenviaría la solicitud para que la llevase a cabo. Si

ésta tampoco dispusiera de stock, la solicitud quedaría a la espera de recibir equipos.

3.3.2. Programación de contadores de Baja Tensión e n Limet

Todos los vales que soliciten un único contador y/o soliciten transformadores son

programados por la contrata Limet. Esta contrata también se encarga de realizar las órdenes

de servicio que solicitan más de un contador, siempre y cuando ésta disponga de stock y el

Almacén no.

Figura 3.4. Mapa de proceso de la Prog_BT_Limet.

A lo largo del día el Operario 1 va recibiendo las solicitudes y preparándolas para

entregárselas al transportista. Este transportista viene cada día a primera hora y es el

encargado de traer los equipos que Limet ha programado el día anterior y de llevarse las

solicitudes impresas para entregárselas a Limet.


Cuando llega el transportista, primero se dirige al Encargado del almacén (Operario 4)

para entregarle los equipos y, posteriormente, se dirige al jefe técnico que es quien entrega

todas las órdenes de servicio que correspondan.

Al mismo tiempo las solicitudes también se envían, vía mail, a la contrata y al Becario

Datos. De esta manera, Limet puede comprobar que lo recibido por el transportista es lo

correcto y el Becario puede actualizar el control de solicitudes añadiendo los últimos trabajos

solicitados y a quién han sido enviados.

Por último, una vez que se ha ido el transportista, el Jefe técnico se encarga del control

y gestión de stocks y el Encargado de almacén de Preparar los equipos para su entrega.

3.3.3. Programación de contadores de Alta Tensión en el Laboratorio

Los equipos de alta tensión que se soliciten de manera urgente son programados por el

Laboratorio.

Anteriormente se ha visto que en el proceso de distribución de solicitudes el Operario 1

reenviaba todas las de alta tensión al Operario 2. Éste es quien comprueba la urgencia del

servicio, en función de la cual tiene dos posibles opciones.

• Solicitud no urgente: Operario 2 comprueba que los datos del suministro sean

correctos. En caso de que no lo sean éste se pone en contacto con el remitente de la

solicitud para corregir los posibles errores. Tras la comprobación se inicia el proceso

de programación de contadores de Alta Tensión en Limet.

• Solicitud urgente: Operario 2 reenvía solicitud a programador AT (Figura 3.5).

Cuando el Programador AT recibe en su correo electrónico la solicitud, el primer paso

que lleva a cabo es la comprobación de los datos de la solicitud. Si es necesario se pone en

contacto con la persona que ha generado la orden a fin de corregir los datos.

A continuación prepara los equipos que se requieran (contador, módem, tarjeta), en

caso de que haya stock, sino la solicitud queda a la espera de recibir equipos. Con los

equipos en su mesa, está en disposición de la programación del contador. Posteriormente

introduce todos los parámetros de la programación y los datos de los equipos en el sistema

informático de la empresa e imprime las hojas de programación.

Finalmente realiza el albarán de los equipos y deja los papeles y los equipos a la espera

de ser recogidos por las contratas Spark o Activais.

Pág. 36 Memoria

Figura 3.5. Mapa de proceso de la Prog_AT_Lab.

3.3.4. Programación de contadores de Alta Tensión en Limet

Como se ha comentado en el apartado anterior a este proceso únicamente llegan las

solicitudes de alta tensión no urgentes. Todas estas solicitudes son reenviadas al Operario

2, quien a su vez reenvía las urgentes al Programador AT y comprueba todas las solicitudes

no urgentes. Después de verificar los datos del suministro, el Operario 2 da la orden al

Becario Vales para que redacte la hoja de solicitud, también llamada vale.

Una vez que tiene hecho el vale el Becario vales prepara los equipos que se requieran

e introduce los datos de los mismos en la base de datos del almacén. Posteriormente deja

los o el equipo, junto con el vale impreso, a la espera de ser enviado a la contrata Limet.

Además el becario envía mediante correo electrónico la hoja de solicitud para que después

el Becario Datos pueda tener un control de los trabajos que se externalizan y los que no.

Diariamente viene al laboratorio un transportista para recoger los trabajos que se le

envían a la contrata y entregárselos y también para traer al laboratorio los trabajos ya

realizados por la contrata. Es a este transportista a quien se le entrega el equipo de Alta

tensión preparado por el Becario Vales y quien lo lleva a la contrata Limet para que lo

programen.

Una vez que Limet ha programado el equipo, se lo entrega de nuevo al transportista,

quien lo devuelve al almacén.


Cuando se recibe el equipo programado se entregan las hojas de programación al

Becario Datos, quien se encarga de introducir los datos de los equipos en la base de datos

del almacén y hacer el albarán.

Finalmente, al igual que en el caso anterior, se deja el equipo junto con el albarán a la

espera de ser recogido por una de las contratas, Spark o Activais.

Figura 3.6. Mapa de proceso de la Prog_AT_Limet.

3.3.5. Control de trabajos

Esta es una parte del proceso importante ya que su objeto es controlar el estado de las

solicitudes desde que llegan al almacén hasta que se recogen los equipos. Por ello, todos

los movimientos que sufren las órdenes de servicio deben ser comunicados al Becario

Datos, que es el encargado de gestionar todo el control.

Pág. 38 Memoria

Cuando los vales son distribuidos se envía una copia de cada uno de ellos al buzón de

correo electrónico del Laboratorio o al de Limet, según corresponda. De esta manera el

becario tiene todas las solicitudes recibidas, enviadas a uno u otro proceso de

programación, y está en disposición de pasar los datos al sistema interno del almacén. Lo

mismo ocurre cuando las órdenes son realizadas y cuando son recogidas.

3.3.6. Modelado de la programación de contadores

Dada la complejidad de este proceso, el modelo se ha realizado por medio de distintos

submodelos, junto con otros módulos en el modelo principal (ver CD-ROM o Anexo B).

A la hora de modelar el proceso y con el objetivo de simplificarlo, se han tenido en

cuenta los siguientes aspectos:

• No se diferencia entre marcas y modelos de contadores, únicamente entre el tipo de

tensión. Se tendrán contadores de alta tensión o contadores de baja tensión. Esta

simplificación es posible puesto que, tanto la marca como el modelo de los equipos,

no influyen en el proceso.

• A la hora de programar el equipo el proceso a seguir no depende de a quién vaya a

ser entregado, por lo que no se tendrá en cuenta el destinatario, ni la zona, ni el

punto de servicio.

• Los tiempos de los procesos se fijan mediante la observación y aproximación. No

son tiempos reales puesto que no se dispone de los datos correspondientes.

• A la hora de modelar todo el proceso sólo se tienen en cuenta los procesos a alto

nivel. Es decir, no se desglosan por actividades, sino que se intentan unificar al

máximo con el fin de simplificar el proceso. Además solo se consideran aquellas

actividades que realmente influyen en el tiempo de proceso de las solicitudes.

3.4. Entrega de los contadores

Este es el último paso del proceso de suministro de contadores. Una vez programados

todos los equipos de medida que se han pedido se dejan a la espera de que los

transportistas vengan al almacén a por ellos.

Los equipos AT son recogidos por una de las dos contratas, Spark o Activais, que

vienen diariamente. Cuando recogen el equipo firman el albarán y se llevan una sola copia,

dejando la otra para que uno de los becarios de la zona de alta tensión la archive.


Por otro lado, el encargado del almacén deja los equipos de baja tensión en el almacén,

junto con los vales, a la espera de que venga un transportista externo. Este transportista,

que viene de forma aleatoria, es el encargado de recoger los equipos, firmar los vales y

entregarlos a las personas o puntos de servicio que correspondan para su instalación.

Una vez recogido el equipo se entrega el vale firmado al becario datos para que pueda

dejar constancia en la base de datos del almacén que la solicitud ha sido servida y archivar

la hoja de solicitud firmada.

3.4.1. Modelado de la entrega de contadores

El modelado de esta parte del proceso es sencillo. Una vez que los equipos se tienen

programados se dejan a la espera de los transportistas y cuando lo recogen se duplica la

entidad de forma que una corresponde al equipo que se lleva el transportista y otra al vale o

albarán firmado que posteriormente se archiva. Las simplificaciones realizadas en este

proceso son:

• Las dos contratas que recogen los equipos de alta tensión se consideran como una

sola, puesto que el proceso es el mismo recoja el equipo quien lo recoja.

• El tiempo de recogida de los equipos de alta tensión es de 1 día, ya que las

contratas vienen cada día a primera hora.

• El tiempo de recogida de los equipos de baja tensión varía según la siguiente

distribución de probabilidad.

Tiempo de recogida recogerlo (días) 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Probabilidad acumulada 0.14 0.34 0.46 0.58 0.69 0.78 0.87 0.96 1.00

Tabla 3.7. Distribución de probabilidad del tiempo que tardan los contadores en ser recogidos.

4. Control de Calidad

Este procedimiento tiene por objeto comprobar el correcto funcionamiento de los

equipos suministrados por el almacén central, SEIT, con el fin de asegurar la calidad en la

entrega al cliente final. [5]

Pág. 40 Memoria

Figura 3.7. Mapa de proceso del Control de Calidad.

El almacén central, SEIT, tras recibir los contadores entregados por el proveedor, remite

una copia del albarán al almacén, CEM (Centro de equipos de medida). El Becario

administrativo es el encargado de gestionar dichos mails. Su tarea consiste en introducir los

datos del albarán recibido en una base de datos Excel y determinar si se debe solicitar o no

una muestra del pedido para pasar el Control de Calidad y el tamaño de dicha muestra, en

función de los siguientes criterios:

• Si el modelo de los equipos recibidos es el mismo que otros que ya fueron

ensayados anteriormente en un plazo de de 1 mes no se realiza el control de

calidad. Este criterio se basa en que los pedidos próximos en el tiempo pertenecen a

la misma remesa del fabricante.

• Si los equipos recibidos no se han ensayado en los meses anteriores, se pasa el

CdC.

En caso de que no corresponda pasar el CdC el becario administrativo debe enviar un

email informando al almacén (SEIT) de que el nuevo pedido recibido se puede introducir en

su sistema como stock disponible. Por el contrario, debe calcular el tamaño de la muestra

del pedido que debe pasar el CdC y enviar un email informando al almacén (SEIT) de que el

pedido recibido debe pasar el CdC y del tamaño de la muestra que se requiere.


Mientras tanto, tanto el almacén CEM como el SEIT siguen con su operativa normal

siendo responsabilidad del SEIT el envío de las muestras seleccionadas para que sean

ensayadas por el CEM. La muestra será lo más aleatoria posible y, siempre que se pueda,

no deben extraerse todas las muestras del mismo palé por tratarse de un método

estadístico.

Una vez que la muestra llega al CEM, el Encargado del almacén recepciona y ubica en

el almacén del laboratorio las muestras de contadores recibidas para pasar el CdC, a la

espera de que el Becario pruebas quede libre. En ese momento, el encargado del almacén

le proporciona los contadores a ensayar y el becario procede a realizar las pruebas.

El Becario Pruebas realiza los ensayos de CdC a cada una de las muestras

seleccionadas aplicando, según los resultados obtenidos, los criterios de aceptación /

rechazo de contadores.

A continuación se encarga de registrar cada ensayo realizado en la correspondiente

hoja de control con los resultados de la muestra y datos del lote y de enviar una copia al jefe

de pruebas y avisar al encargado del almacén para que retire los equipos.

Una vez recibidos los resultados del CdC el Jefe de pruebas debe comprobar los

resultados obtenidos y enviar un email a la persona encargada en el almacén (SEIT)

informando sobre los mismos.

Tras efectuar los ensayos y aplicar los criterios de aceptación pueden darse distintas

situaciones:

• No existe incidencia: el CEM devuelve las muestras al almacén (SEIT).

• Se detecta incidencia: el CEM identifica y localiza las unidades defectuosas y

devuelve las muestras al almacén.

Finalmente, los contadores ensayados se devuelven al Seit por medio de un

transportista.

4.1. Modelado del Control de Calidad

Al igual que ocurría con las llegadas de solicitudes, las llegadas de mails para el CdC

son aleatorias. Por ello, para poder ajustar el modelo al sistema real, se ha estudiado el

histórico de llegadas de los últimos años (ver Anexo A, Capítulo 2).

Pág. 42

Al analizar los datos y ver que no seguían ninguna distribución de probabilidad definida,

éstos han sido agrupados por tipos de días. Así cada tipo de día tendrá una probabilidad de

generarse y en función del tipo de día se generarán las llegadas al proce

generarán los correos electrónicos con las copias de los albaranes que llegan desde el Seit

y que son recibidos por el Becario

valores que se utilizarán en la simulación:

Tipo de día 0 1

Probabilidad acumulada

0,723 0,786

Nº de albaranes recibidos

0 1

Tipo de día 8 9


0,973 0,977

Nº de albaranes recibidos

8 9

Tabla 3.8. Distribución de probabilidad del número de albaranes que llegan en un día.

Como se ha explicado, para decidir si un lote debe pasar o no el CdC se siguen unos

criterios en función del histórico de controles de calidad hechos hasta el momento. No

obstante, debido a la falta de datos y con el fin de simplificar el proceso, en el mo

se distinguirá por modelos, ya que todos siguen el mismo proceso. Esto provoca que la

determinación de si el pedido recibido por el almacén (SEIT) debe pasar el CdC

criterio porcentual, calculado en bas

Gráfico 3.1

9 Ley de distribución uniforme.



generarse y en función del tipo de día se generarán las llegadas al proceso. Es decir, se


Becario administrativo. En la siguiente tabla se muestran los

valores que se utilizarán en la simulación:

2 3 4 5 6

0,786 0,834 0,879 0,912 0,929 0,946

2 3 4 5 6

10 11 13 14 15

0,977 0,979 0,983 0,987 0,991 0,993

10 11 13 14 15

Distribución de probabilidad del número de albaranes que llegan en un día.



obstante, debido a la falta de datos y con el fin de simplificar el proceso, en el mo


si el pedido recibido por el almacén (SEIT) debe pasar el CdC

base al histórico de datos (Gráfico 3.1.).

. Porcentaje de lotes que pasan el CdC.

Memoria



so. Es decir, se


administrativo. En la siguiente tabla se muestran los

7

0,955

7

> 15

0,993 1

Unif9 (16,22)

Distribución de probabilidad del número de albaranes que llegan en un día.



obstante, debido a la falta de datos y con el fin de simplificar el proceso, en el modelado no


si el pedido recibido por el almacén (SEIT) debe pasar el CdC sea un


Observando los datos de años anteriores, se ve cómo los dos últimos años el

porcentaje se ha estabilizado. Por ello, para modelar el sistema se supone que

aproximadamente un 40% de los pedidos recibidos en el SEIT deben pasar el CdC.

De la misma forma, en base a los datos disponibles (ver Anexo A, Capítulo 2), la

asignación del tamaño de la muestra a ensayar se basa en la siguiente función de

distribución:

Tamaño muestra 10 20 40 60 80

Probabilidad acumulada 0,65 0,85 0,98 0,99 1

Tabla 3.9. Distribución de probabilidad del número de albaranes que llegan en un día.

De esta manera ya tenemos definidos los tipos de entradas a este proceso:

Solicitudes de Control de Calidad

Total: 290

No pasan el CdC � 174 (60%)

Pasan el CdC � 116 (40%)

Tamaño de muestra (contadores)

Lote 10 Lote 20 Lote 40 Lote 60 Lote 80 76

(65%) 23 (20%) 15 (13%) 1(1%) 1 (1%)

Tabla 3.10. Llegadas del control de calidad.

Hecho todo esto, solo falta esperar a que el Seit envíe la muestra a ensayar. El tiempo

transcurrido desde que se solicita la muestra al almacén (SEIT), vía email, hasta que la

muestra llega al almacén del laboratorio se basa en la siguiente función de distribución,

basada en el histórico de datos desde el 2005 hasta el 2009.

Tiempo (días) 1 2 3 4 5 6 7 8 9


0,11 0,2 0,27 0,37 0,46 0,56 0,67 0,76 0,8

Tiempo (días) 10 11 12 13 14 15 16 17

Probabilidad acumulada 0,83 0,85 0,89 0,92 0,94 0,98 0,99 1

Tabla 3.11. Tiempo transcurrido desde la solicitud hasta la llegada de la muestra al almacén.

Pág. 44 Memoria

Posteriormente, el Encargado del almacén, almacena los equipos hasta que el Becario

Pruebas queda libre. Es entonces cuando le proporciona los contadores para que pueda

realizar las pruebas. Para modelar esta parte, se agrupa todo el tiempo que pasa desde que

llegan los equipos y son almacenados hasta que se entregan al becario en un único tiempo

“espera verificación” (ver Anexo A, Capítulo 2).

Para realizar los ensayos es necesario que los bancos de pruebas estén disponibles. El

almacén dispone de dos bancos de pruebas que en el modelado serán recursos necesarios

para llevar a cabo este proceso.

Los tiempos de cada una de las actividades implicadas en este proceso se han

calculado en base a los datos de los tres últimos años (ver Anexo A, Capítulo 2).

5. Campaña de sustitución de Módems

La campaña de sustitución de módems es un trabajo temporal. No obstante, debido al

tiempo que lleva realizándose (desde 2008) y a que no hay previsiones de eliminarlo, se

tiene en cuenta a la hora de realizar el modelo de nuestro sistema.

El objetivo de este trabajo es suministrar a las contratas Spark o Activais módems gprs

para que puedan sustituir los módems gsm, ya instalados en los suministros, por los nuevos.

Debido a que el alcance de este trabajo es en todo el territorio catalán, diariamente se

entrega un lote de módems listos para su instalación, alternando día sí, día no, la contrata

que lo recibe. Por este motivo en el almacén hay tres becarios dedicados, no

exclusivamente, a este trabajo.

5.1. Preparación de módems

El proceso de preparación de módems consiste básicamente en insertar la tarjeta grps

dentro de un módem, poner un sello de calidad de la compañía y pegar en la carcasa

externa del módem el número de tarjeta asociado. Además, al realizar esto, se deben

introducir los datos en la base de datos interna del almacén y en el sistema de información

global para toda la compañía. Estos datos son el número de serie de módem, el número de

tarjeta que se le ha asociado, el número de envío y el nombre de la contrata a quien se

entrega.


Una vez que se tienen todos los módems del lote, uno de los becarios dedicados a este

trabajo, realiza el albarán, lo imprime y lo deja junto a los módems a la espera de que venga

la contrata a la que se le ha preparado el envío.

Cuando llega el operario de la contrata, éste recoge los módems y firma el albarán,

quedándose una copia él y otra el almacén, que archivará uno de los becarios.

Figura 3.9. Mapa de proceso de la preparación de módems.

5.1.1. Modelado de la preparación de módems

A la hora de modelar el proceso y con el objetivo de simplificarlo, se han tenido en

cuenta los siguientes aspectos:

• Tamaño del lote: 80 módems (valor actual real).

• Se considera que se entrega un lote cada día, sin tener en cuenta qué contrata es la

que lo recibe. Esta simplificación es posible porque el proceso es el mismo, sea

quien sea, el destinatario del envío.

• El proceso que consiste en insertar tarjeta, poner sello de calidad y pegar número de

la tarjeta en módem, se simplifica en un único proceso de preparación de módems,

cuyo tiempo incluye todas las operaciones que se deben realizar.

5.2. Control de calidad de módems

Cada vez que llega un pedido de módems al almacén, los becarios encargados de los

módems deben realizar el control de calidad de mismos (Figura 3.10.).

Pág. 46 Memoria

El control de calidad consiste en verificar el correcto funcionamiento y estado de una

muestra aleatoria de los módems que se reciben. Cada ensayo debe quedar registrado en

un fichero que posteriormente se envía al comercial para dar o no la conformidad al pedido,

en función del resultado de las pruebas.

La muestra la selecciona el becario intentando que ésta sea lo más aleatoria posible. Es

decir, cogerá módems de distintas cajas, intentando que los números de serie no sean

correlativos y abarque el tamaño del pedido.

Figura 3.10. Mapa de proceso del control de calidad de los módems.

5.2.1. Modelado del control de calidad de módems

El número de módems que se tienen que ensayar, P, depende del tamaño del lote, Q,

que se haya pedido, de acuerdo a los siguientes criterios:

• Si Q < 10 � P = Q

• Si Q ≤ 500 � P = 10

• Si Q ≤ 1200 � P = 20

• Si Q ≤ 3000 � P = 40 (Por normas internas de la empresa no se hacen pedidos

superiores a 3000 equipos).


En el modelado las actividades de comprobar el estado físico del módem, probar las

comunicaciones y apuntar en la hoja de pruebas el resultado del ensayo, se unifica en un

único proceso. Esto es posible debido a que todas estas tareas las realiza un único recurso,

en este caso uno de los becarios de alta tensión, y a que para cada módem ensayado se

deben realizar las mismas tareas.

6. Gestión y control de stocks

Esta última parte del proceso es muy importante para que el resto del trabajo que se

lleva a cabo en el almacén pueda desarrollarse sin problemas. Además una correcta gestión

y control de stocks provoca que las solicitudes se sirvan a tiempo.

El objeto de este proceso es actualizar los stocks y realizar los pedidos necesarios para

poder hacer frente a la demanda de contadores, módems, transformadores y tarjetas. Como

en cualquier almacén no es deseable que se produzcan roturas.

El control de los stocks y su gestión es diferente para los equipos de alta tensión,

módems y tarjetas y para los contadores de baja tensión. A continuación se explican cada

uno por separado. [12]

6.1. Control de stocks alta tensión

Este proceso se lleva a cabo cada final de mes y/o cuando se detecta que no hay stock.

Diariamente a medida que se van cogiendo contadores de alta tensión para servirlos. Si en

ese momento no hay disponible ningún equipo para hacer frente a la solitud se informa al

Operario 2 de la falta de existencias y éste realiza un pedio.

Si por el contrario en el momento de coger un equipo éste está disponible, tanto el

Programador AT como el becario vales cogen el equipo y registran el movimiento de salida

en la base de datos del almacén.

Este proceso normal, en el que se van cogiendo los equipos que se necesitan del

almacén, no modifica en ningún momento la hoja de control de stocks. Por este motivo a

final de mes el Operario 2 comprueba los niveles de los stocks, necesitando para ello que

alguno de los becarios de alta tensión cuente los equipos de que disponen.

Pág. 48 Memoria

Una vez que el becario cuenta la cantidad de módems, tarjetas y contadores de alta

tensión que hay en el almacén, informa al Operario 2 de las cantidades. Entonces, el

Operario 2 actualiza la hoja de cálculo de los stocks y comprueba si las cantidades están

por debajo de los niveles de seguridad, en cuyo caso se realiza un pedido.

Los pedidos de alta tensión (contadores, módems y tarjetas), se solicitan directamente

al fabricante en base a unas previsiones anuales presupuestarias. Además estos pedidos se

hacen de forma aleatoria, basándose en previsiones realizadas en base al año anterior.

Figura 3.11. Mapa de proceso del control de Stocks AT.

6.1.1. Modelado del control de stocks de alta tens ión

Para modelar esta parte del proceso es necesario crear un contador de días para que el

control de stocks únicamente se ejecute una vez al mes. No obstante, en el modelo cada

vez que se necesite un contador de alta, módem o tarjeta, éstos se descontarán del stock

con el fin de poder comprobar, a final de mes, los niveles de los mismos. En el caso de no

disponer de existencias en el almacén la solicitud se quedaría a la espera de recibir el

equipo que falte.


Cada vez que el contador de días marca el final de mes (20 días pues solo se tienen en

cuenta los días laborables) se ejecuta el submodelo “Gestión de pedidos y stock AT” (ver

Anexo B). Es en este submodelo donde se comprueban los niveles de stocks. Si al

comprobarlo se detecta que de algún equipo el número de existencias está por debajo del

nivel de seguridad fijado, pueden darse los siguientes casos:

• Que haya ya un pedido en curso, con lo que se espera a que llegue y no se pide de

nuevo.

• Que no se haya realizado ningún pedido. En este caso, se realiza un pedido.

Los valores de los niveles de seguridad para los módems, contadores de alta tensión y

tarjetas, se han calculado teniendo en cuenta los datos históricos de los pedidos realizados

durante 2008 y 2009, mediante la siguiente fórmula:

� = � ��í� ∙ � �� í� � ∙ ��. � !"�� (Ecuación 3.1)

Donde,

• S: nivel de seguridad (unidades equipos).

• D: Demanda diaria (unidades equipos / día).

• L: Plazo de entrega del proveedor (días).

• Coef. Seguridad: Coeficiente de seguridad (1,2).

Del mismo modo, las cantidades de los lotes que se piden se han fijado en base a los

mismos datos (ver Anexo A, Capítulo 1). Así, los valores del modelo para los pedidos de

equipos de alta tensión son:

L (días) D (diaria) s (un.) Q experto (un.)

Contadores AT 25 4 125 280

Módems 25 82 2460 1000

Tarjetas 3 81,3 300 1000

Tabla 3.12. Valores para el modelado de la gestión de stocks de alta tensión.

6.2. Control de stocks baja tensión

El control de stocks de baja tensión se realiza cada día después de que el transportista

de Limet haya dejado el material programado, se haya llevado los vales y/o los equipos

para que Limet disponga de stock (Figura 3.12.).

Pág. 50 Memoria

Figura 3.12. Mapa de proceso del control de Stocks BT.

En esta parte del proceso además de actualizar los equipos de baja tensión del

laboratorio y comprobar si se necesita realizar un pedido, también se actualizan y controlan

los stocks de Limet. Cada día, se actualizan las cantidades de equipos teniendo en cuenta

los siguientes:

• Contadores de baja tensión y transformadores que vienen de Limet, que ya están

programados y por tanto, listos para entregar.

• Contadores de baja tensión programados en el laboratorio y que ya pueden

servirse.

• Contadores de baja tensión y los transformadores que se envían a Limet para que

éste tenga stock.

Todos los equipos de baja tensión que se programan en el laboratorio se descuentan

del stock, así como los que se envíen a Limet. Por otro lado, en el caso del stock de Limet,

se descuentan los equipos que llegan programados y se suman los que se envían para

stocks.

Como ocurría con los equipos de alta tensión, si al actualizar los stocks se detecta que

algún equipo está por debajo del nivel de seguridad se genera un pedido o se prepara un

envío a Limet en caso de que sea su stock el que esté por debajo de dicho nivel.

En este caso los pedidos se realizan al almacén central, SEIT.


6.2.1. Modelado del control de stocks de alta tens ión

El modelo de esta parte se ejecuta justo después de la llegada del transportista de

Limet y, por tanto, de la recepción de los equipos programados y la entrega de los equipos

de stock.

Las simplificaciones realizadas para modelar este proceso son las siguientes:

• Si al comprobar el nivel de existencias, éstas están por debajo del nivel de seguridad

pueden darse dos casos:

o Que ya haya un pedido en curso, por lo que no se realiza ningún pedido.

o Que no haya ningún pedido en curso y por tanto se tenga que realizar uno.

• Si Limet necesita que se le mande stock, éste se prepara y se le entrega al día

siguiente al transportista de Limet.

Los valores de las cantidades de lote a pedir, los plazos de entrega, y los niveles de

seguridad se han calculado a partir de los datos de los pedidos realizados los años

anteriores (ver Anexo A, Capítulo 1). Al igual que con los equipos de alta tensión, aquí

también se ha calculado el nivel de seguridad a partir de la ecuación 3.1. Los valores

utilizados en el modelo serán:

L (días) D (diaria) s (un.) Q experto (un.)

Contadores BT 3 42 152 1600

Transformadores 23 9 168 432

Contadores BT Limet 1 16 20 45

Transformadores Limet 1 6 9 30

Tabla 3.13. Valores para el modelado de la gestión de stocks de baja tensión.

7. Conclusiones

A lo largo de este capítulo se ha explicado el proceso que se lleva a cabo en el

laboratorio de contadores, CEM, que nos ocupa en el presente proyecto. También se han

mostrado, los datos que se utilizarán para el modelado del mismo.

Cabe destacar que todos los datos que aparecen a lo largo del capítulo han sido

extraídos de un conjunto de datos facilitados por la empresa. Éstos junto con las

simplificaciones y ajustes realizados, hasta llegar a los aquí descritos, pueden encontrarse

en el Anexo A: Recogida y Análisis de Datos.

Pág. 52 Memoria

En cuanto a los tiempos de duración de los procesos, éstos han sido definidos mediante

observación, ya que no se disponía de información al respecto. Por este motivo, y

proponiendo un estudio de tiempos para un futuro, todos los tiempos han sido definidos en

Arena mediante expresiones, de tal forma que se puedan cambiar con facilidad cuando se

desee.

El modelo realizado bajo la aplicación Arena se encuentra en el Anexo B, así como

también, la explicación de todos los recursos, procesos, variables y demás parámetros del

sistema.


CAPÍTULO 4. VERIFICACIÓN DEL MODELO

1. Introducción

En este capítulo se verificará y validará el modelo, una de las tareas más importantes

en la simulación ya que las salidas del modelo serán utilizadas para obtener conclusiones

del sistema real.

En primer lugar se definirán los conceptos de verificación y validación. Seguidamente se

describirán los procesos llevados a cabo para asegurar la correcta transformación del

modelo conceptual en un modelo de simulación y que el modelo representa la realidad

estudiada.

2. Verificación del modelo

La verificación se refiere a la construcción correcta de un modelo. Se puede definir

verificación como el proceso de determinar si la lógica operacional del modelo (programa

de ordenador) se corresponde con la lógica del diseño. En términos más simples,

consiste en determinar si hay errores en el programa. [6]

2.1. Proceso

Para la correcta verificación del modelo se han seguido los pasos siguientes:

• Dos personas externas a la programación del modelo han chequeado su correcto

funcionamiento.

• La realización de un mapa de proceso general y diversos mapas de procesos

específicos para los diferentes subprocesos del modelo conceptual ha permitido

visualizar correctamente las acciones a seguir por el modelo de simulación

cuando ocurre un evento y como continua el modelo lógico para cada acción.

• Se ha comprobado la bondad del ajuste de los datos utilizados en funciones

estadísticas (Ver Anexo C, capítulos 1 y 2).

• Se ha comprobado como varían los resultados obtenidos en función de los

parámetros de entrada introducidos al modelo de simulación.

• Se ha comprobado la coherencia de los datos obtenidos tras la simulación del

modelo como se observa a continuación.

Pág. 54

2.2. Comprobación de los resultados

• El total de solicitudes recibidas debe ser igual a la suma de las sol

pasar el CdC más las solicitudes que no deben pasarlo (gráfico 4.1

Gráfico 4.1. Solicitudes recibidas de CdC (ver tabla C1.2, Anexo C)

��#��$!�� "��%��

• El total de solicitudes que deben pasar el CdC debe ser igual a la suma de las

solicitudes de tamaño de muestra de 10, 20, 40, 60 y

Gráfico 4.2. Tamaño de muestra de las solicitudes que

��#��$!�� &�& � ��#.

139

Total solicitudes

Solicitudes con Cdc

139

Tamaño muestra

Comprobación de los resultados

El total de solicitudes recibidas debe ser igual a la suma de las solicitudes que deben

pasar el CdC más las solicitudes que no deben pasarlo (gráfico 4.1.).

Solicitudes recibidas de CdC (ver tabla C1.2, Anexo C).

� ��#��$!�� &�& * ��#��$!�� sin &�&

332 � 193 * 139

El total de solicitudes que deben pasar el CdC debe ser igual a la suma de las

solicitudes de tamaño de muestra de 10, 20, 40, 60 y 80 contadores (gráfico 4.2

Tamaño de muestra de las solicitudes que pasan el CdC (ver tabla C1.3, Anexo

./012 * ��#./032 * ��#./042 * ��#./052* ��#

139 � 87 * 27 * 22 * 2 * 1

Total solicitudes

332Solicitudes con CdC

139

Solicitudes sin CdC 193

Solicitudes CdC

Tamaño muestra1 sol.

(M=80 cont)

2 sol. (M=60 cont)

22 sol. (M=40 cont)

27 sol. (M=20 cont)

87 sol. (M=10 cont)

Memoria

icitudes que deben

&�&

El total de solicitudes que deben pasar el CdC debe ser igual a la suma de las

80 contadores (gráfico 4.2.).

, Anexo B).

./082

Modelado y simulación de un almacén

• El total de solicitudes de Baja Tensión

de las solicitudes de Baja Tensión

Con las solicitudes de Baja Tensión urgentes, como

4.3.) sucede igual.

Gráfico 4.3.

��#��$!�� 9: ��";�#�

��#��$!�� 9: !" ��$�

• El total de solicitudes de Alta Tensión normales debe ser igual a la suma de las

solicitudes de Alta Tensión normales con contador más las de contador

las de contador, módem

se observa a continuación, (

Gráfico 4.4.

BT normales

4105

Solicitudes BT normales

AT normales

628

Solicitudes AT normales

y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética

El total de solicitudes de Baja Tensión no urgentes o normales debe ser igual a la suma

de las solicitudes de Baja Tensión no urgentes de un equipo más las de varios equipos.

Con las solicitudes de Baja Tensión urgentes, como se observa a continuación, (G

Gráfico 4.3. Tipos de solicitudes de Baja Tensión (ver tabla C1.4, Anexo C)

��";�#� � ��#. 9: ��";�#�1 �� * ��#. 9: ��";�#�

4105 � 3950 * 155

!" ��$� � ��#. 9: !" ��$�1 �� * ��#. 9: !" ��$�

402 � 339 * 63

El total de solicitudes de Alta Tensión normales debe ser igual a la suma de las

solicitudes de Alta Tensión normales con contador más las de contador

módem y tarjeta. Con las solicitudes de Alta Tensión urgentes, como

se observa a continuación, (Gráfico 4.4.), sucede igual.

Gráfico 4.4. Tipos de solicitudes de Alta Tensión (ver tabla C1.5, Anexo C)

Varios Equipo

155

1 Equipo3950

Solicitudes BT normales

BT urgentes

402

Solicitudes BT urgentes

Contador193

Contador+ módem

251

Contador+ módem+ tarjeta

184

Solicitudes AT normales

AT urgentes

794

Solicitudes AT urgentes

Pág. 55

debe ser igual a la suma

de un equipo más las de varios equipos.

se observa a continuación, (Gráfico

, Anexo C).

��";�#�@�A��

!" ��$�@�A��

El total de solicitudes de Alta Tensión normales debe ser igual a la suma de las

solicitudes de Alta Tensión normales con contador más las de contador y módem más

tarjeta. Con las solicitudes de Alta Tensión urgentes, como

, Anexo C).

Varios Equipo

63

1 Equipo339

Solicitudes BT urgentes

Contador58

Contador+ módem

428

Contador+ módem+ tarjeta

308

Solicitudes AT urgentes

Pág. 56

��#��$!�� B: ��";�#� � ��#. B:

628

��#��$!�� B: !" ��$� � ��#. B:

• El total de la cantidad de contadores

debe ser igual a la suma de los

(ver gráfico 4.5).

Gráfico 4.5. Contadores de Baja Tensión solicitados (

&��$��"� 9: � &��$��"�

• El total de solicitudes de Alta Tensión debe ser igual al total de

Alta Tensión (ver tabla 4.1).

Total Solicitudes hechas AT

1042

Tabla 4.1. Solicitudes hec

• La cantidad de equipos programados debe ser mayor

entregados como se verifica en el gráfico 4.6.

B:C�DE��A * ��#. B:C�DE.F/ó��H * ��#. B:C�DE.F

628 � 193 * 251 * 184

B:C�DE��A * ��#. B:C�DE.F/ó��H * ��#. B:C�DE.F

794 � 58 * 428 * 308

la cantidad de contadores de Baja Tensión que se pidan en las solicitudes

debe ser igual a la suma de los contadores de BT normales más los de BT urgentes

de Baja Tensión solicitados (ver tabla C1.6, Anexo C).

&��$��"� 9:I�AH�J�� * &��$��"� 9:KAL�DE��

11616 � 8058 * 3558

El total de solicitudes de Alta Tensión debe ser igual al total de equipos programados de

Total Solicitudes hechas AT Total equipos programados AT

1042

Solicitudes hechas y equipos programados de AT.

equipos programados debe ser mayor o igual a la cantidad de

entregados como se verifica en el gráfico 4.6.

Equipos BT

11616 BT normales

8058

BT urgentes

3558

Total contadores BT

Memoria

F/ó�.FM�AN�E�

F/ó�.FM�AN�E�

que se pidan en las solicitudes

de BT normales más los de BT urgentes

KAL�DE��

equipos programados de

la cantidad de equipos


Gráfico 4.6. Equipos programados y equipos entregados (

2.3. Conclusiones

Tras realizar la simulación del modelo implementado (ver Anexo B, Capítulo 1) se han

comprobado que los resultados sean coherentes en cuanto a los valores que toman las

variables y contadores definidos (ver Anexo B, Capítulo 2).

Así, se puede concluir que la lógica operacional del modelo coincide con la lógica del

diseño y por tanto, se puede afirmar qu

correctamente.

3. Validación del modelo

La validación se refiere a la construcción de un modelo correcto.

determinar si el modelo, como abstracción, es una buena representación del siste

Usualmente la validación se consigue a través de la calibración del modelo, en un

proceso iterativo de comparación del comportamiento del modelo con el del sistema y

usar las diferencias entre ambos para mejorar el modelo. Este proceso se repite h

que el modelo se considera aceptable.

Contador de Baja Tensión

11500 11274


Equipos programados y equipos entregados (ver tabla C1.7

Conclusiones


los resultados sean coherentes en cuanto a los valores que toman las

variables y contadores definidos (ver Anexo B, Capítulo 2).


diseño y por tanto, se puede afirmar que el modelo funciona de la forma esperada, es decir,

Validación del modelo

La validación se refiere a la construcción de un modelo correcto.

determinar si el modelo, como abstracción, es una buena representación del siste



usar las diferencias entre ambos para mejorar el modelo. Este proceso se repite h

que el modelo se considera aceptable. [6]

Contador de Alta Tensión

Módem Tarjeta

1043 854 352

11274

1026 842 348

Equipos programados y entregados

Equipos programados

Equipos entregados

Pág. 57

ver tabla C1.7, Anexo C).


los resultados sean coherentes en cuanto a los valores que toman las


e el modelo funciona de la forma esperada, es decir,

La validación se refiere a la construcción de un modelo correcto. Es el proceso de

determinar si el modelo, como abstracción, es una buena representación del sistema real.



usar las diferencias entre ambos para mejorar el modelo. Este proceso se repite hasta

Trafos

1323 1290

Equipos programados

Equipos entregados

Pág. 58

3.1. Proceso

Para la correcta validación del modelo se compararán los resultados obtenidos del

modelo de simulación con los del sistema real.

Para una mayor precisión se han analizado los resultados de 5 réplicas, de manera

que el valor comparado será la media de los resultados obtenidos. Se simularán 246 días

con 7 horas laborables por día y se asignan

iniciales que aparecen en la tabla

3.2. Comparación de resultados

A continuación se comparan los resultados obtenidos con los datos recopilados del

sistema original.

• En primer lugar se comprobará si el tipo de solicitud de equipos que llegan al sistema

simulado se asemeja con la realidad del sistema de estudio. Vemos la comparación con

los resultados obtenidos en las gráficas 4.7, 4.8 y 4.9.

Gráfico 4.7. Validación del tipo de solicitud de Baja Tensión normales (

El error medio producido entre los datos reales y los obtenidos tras la simulación de las

solicitudes de baja tensión no urgentes (normales) es del 10,47% (ver tabla C1.9., Anexo

Sol. contadores BT normales

Sol. contadores BT normales varios

Sol. contadores BT normales unitarios

Sol. Contadores BT normales unitarios con trafos

Sol. Contadores BT normales unitarios sin trafos

Solicitudes de BT normales


modelo de simulación con los del sistema real.



con 7 horas laborables por día y se asignan a las variables del sistema los

iciales que aparecen en la tabla C1.1. del Capítulo 1 del Anexo C.

Comparación de resultados

comparan los resultados obtenidos con los datos recopilados del

En primer lugar se comprobará si el tipo de solicitud de equipos que llegan al sistema


los resultados obtenidos en las gráficas 4.7, 4.8 y 4.9.

n del tipo de solicitud de Baja Tensión normales (ver tabla C1.9, Anexo C)


solicitudes de baja tensión no urgentes (normales) es del 10,47% (ver tabla C1.9., Anexo

Sol. contadores BT normales

Sol. contadores BT normales varios

Sol. contadores BT normales unitarios

Sol. Contadores BT normales unitarios con trafos

Sol. Contadores BT normales unitarios sin trafos

149

3552

426

3126

163

458

3509

Solicitudes de BT normales

Simulación Real

Memoria




a las variables del sistema los valores

comparan los resultados obtenidos con los datos recopilados del

En primer lugar se comprobará si el tipo de solicitud de equipos que llegan al sistema


, Anexo C).


solicitudes de baja tensión no urgentes (normales) es del 10,47% (ver tabla C1.9., Anexo C).

3701

3552

4128

3965

3509


Gráfico 4.8. Validación del tipo de solicitud de Baja Tensión urgentes (

En el caso de las solicitudes de baja tensión urgentes el error medio es del 17,95%.

Gráfico 4.9.

En este último caso de las solicitudes de AT, el error medio entre los valores reales y los

valores procedentes de la simulación es del 16,

Sol. contadores

Sol. contadores BT

Sol. contadores BT urgentes

Sol. Contadores BT urgentestrafos

Sol. Contadores BT urgentestrafos

Sol. Contadores AT normales total

Sol. Contadores AT normales

Sol. Contadores AT normales + Modem

Sol. Contadores AT normales + Modem + tarjeta

Sol. Contadores AT urgentes total

Sol. Contadores AT urgentes

Sol. Contadores AT urgentes + Modem

Sol. Contadores AT urgentes + Modem + tarjeta


Validación del tipo de solicitud de Baja Tensión urgentes (ver tabla C1.9


Gráfico 4.9. Validación del tipo de solicitud de AT (ver tabla C1.9, Anexo C)


valores procedentes de la simulación es del 16,79%.

contadores BT urgentes

BT urgentes varios

urgentes unitarias

urgentes unitarias con

urgentes unitarias sin

49

11

65

11

Solicitudes de BT urgentes

Simulación Real

Sol. Contadores AT normales total

Sol. Contadores AT normales

Sol. Contadores AT normales + Modem

Sol. Contadores AT normales + Modem + tarjeta

Sol. Contadores AT urgentes total

Sol. Contadores AT urgentes

Sol. Contadores AT urgentes + Modem

Sol. Contadores AT urgentes + Modem + tarjeta

168

203

123

66

340

249

189

244

150

73

394

296

Solicitudes de Alta Tensión

Simulación Real

Pág. 59



, Anexo C).


324

275

264

388

323

312

494

655

581

763

394

Pág. 60

• En segundo lugar se comprobará si el tipo de solicitud de CdC que llega al sistema

simulado se asemeja con la realidad del sistema de estudio. Vemos la comparación

con los resultados obtenidos en las gráficas 4.10 y 4.11.

Gráfico 4.10. Validación del tipo de solicitudes de CdC (

El error medio entre los datos reales y los simulados es de 5,24%.

Gráfico 4.11. Validación del tamaño de la muestra de solicitudes de CdC (

En cuanto a la asignación del tamaño de la muestra que se debe ensayar, en la

simulación se produce un error medio

• Para finalizar la validación del sistema, se comprobará si los equipos entregados en

el sistema simulado se acercan a los datos recogidos del sistema real

comparación con los resultados obtenidos en la gráfica 4.12.

Total solicitudes CdC

Solicitudes que pasan el CdC

Solicitudes que no pasan el CdC

Muestra 10 contadores





1

1

1

1

Tamaño de muestra solicitudes de CdC

En segundo lugar se comprobará si el tipo de solicitud de CdC que llega al sistema

se asemeja con la realidad del sistema de estudio. Vemos la comparación

con los resultados obtenidos en las gráficas 4.10 y 4.11.

Validación del tipo de solicitudes de CdC (ver tabla C1.10, Anexo C).

reales y los simulados es de 5,24%.

Validación del tamaño de la muestra de solicitudes de CdC (ver tabla C1.11, Anexo C)


simulación se produce un error medio del 6,06%.

Para finalizar la validación del sistema, se comprobará si los equipos entregados en

el sistema simulado se acercan a los datos recogidos del sistema real

comparación con los resultados obtenidos en la gráfica 4.12.

116

174

114

160

Solicitudes de CdC

Simulación Real

23

15

26

13

Tamaño de muestra solicitudes de CdC

Simulación Real

Memoria

En segundo lugar se comprobará si el tipo de solicitud de CdC que llega al sistema

se asemeja con la realidad del sistema de estudio. Vemos la comparación

, Anexo C).


Para finalizar la validación del sistema, se comprobará si los equipos entregados en

el sistema simulado se acercan a los datos recogidos del sistema real. Vemos la

290274

76

73


Gráfico 4.1

El error medio que se produce en la simulación respecto a la cantidad de equipos

entregados es del 7,06%.

3.3. Conclusiones

Como se comprueba en las tablas anteriores, el modelo implementado

ajusta al sistema real con una media general de error del 11,71%. Además, se ha

comprobado que los datos del sistema real se encuentran entre el máximo y el mínimo de

los resultados obtenidos en las 5 réplicas simuladas (ver tabla C1.8, Anexo C

Por esto, y teniendo en cuenta que los ajustes iniciales de los datos reales para el

modelado de los mismos dependen de un factor de aleatoriedad

del modelo como positiva.

4. Conclusiones

Una vez comprobados los valores de

comparados los resultados de la misma simulación con los datos reales del almacén, se

concluye con la aceptación del modelo.

El modelo implementado bajo la aplicación Arena, representa la realidad

sistema real objeto de estudio, tanto en resultados como en la lógica operacional.

Contadores BT

Contadores AT

Módems

Tarjetas

Trafos

373389


Gráfico 4.1 2. Validación de los equipos entregados (ver tabla C1.12


entregados es del 7,06%.

Conclusiones

Como se comprueba en las tablas anteriores, el modelo implementado



los resultados obtenidos en las 5 réplicas simuladas (ver tabla C1.8, Anexo C


modelado de los mismos dependen de un factor de aleatoriedad, se considera la validación

del modelo como positiva.

Conclusiones

Una vez comprobados los valores de las variables a lo largo de la simulación y


concluye con la aceptación del modelo.

El modelo implementado bajo la aplicación Arena, representa la realidad

tema real objeto de estudio, tanto en resultados como en la lógica operacional.

1118

919

373

1185

1175

945

389

1371

Equipos entregados

Simulación Real

Pág. 61



Como se comprueba en las tablas anteriores, el modelo implementado en Arena se



los resultados obtenidos en las 5 réplicas simuladas (ver tabla C1.8, Anexo C).


, se considera la validación

las variables a lo largo de la simulación y


El modelo implementado bajo la aplicación Arena, representa la realidad normal del

tema real objeto de estudio, tanto en resultados como en la lógica operacional.

10650

11408

Pág. 62 Memoria


CAPÍTULO 5. DISEÑO DE EXPERIMENTOS Y ANÁLISIS DE DATOS

1. Introducción

Los principales problemas del sistema objeto de estudio son la existencia de roturas de

stocks de los equipos que se sirven en el almacén y el desaprovechamiento de los recursos.

Estos dos aspectos suponen para el sistema un mayor tiempo de entrega de los equipos a

los clientes y un mayor coste al tener que subcontratar a una empresa externa para que

realice el trabajo.

Por este motivo, en el presente capítulo se realizan una serie de experimentos con el fin

de reducir el número de roturas de stocks y resignar las cargas de trabajo de forma que los

operarios tengan una ocupación equitativa y puedan absorber los trabajos que actualmente

se externalizan.

Se realizarán dos experimentos claramente diferenciados. En el experimento 1 se

pretende reducir el número de roturas. Mientras que en el experimento 2 se distribuirán las

cargas de trabajo para la posterior incorporación de todo el trabajo que se envía a la

contrata.

De esta manera se persigue alcanzar los objetivos fijados en el Capítulo 1. Es decir,

eliminar el 100% del coste de la subcontratación y reduciendo, con ambos experimentos, el

tiempo de servicio en un 50%, aumentando así la satisfacción del cliente.

2. Experimento 1

En el experimento 1, como se ha explicado previamente en la introducción del capítulo,

el objetivo principal es aumentar la satisfacción del cliente final reduciendo el número de

roturas producidas por los diferentes equipos (Contadores de Alta y Baja Tensión, Módems,

Tarjetas y Trafos en el laboratorio y Contadores de Baja Tensión y Trafos en Limet).

En primer lugar se simulará el sistema real con la finalidad de obtener el número de

roturas de los diferentes equipos que se producen en la actualidad. A continuación, y en

base a los resultados obtenidos, se establecerán los objetivos específicos a cumplir en el

desarrollo de los diferentes escenarios.

Pág. 64 Memoria

2.1. Escenario 0: sistema real

En el Escenario 0 se simulará el sistema original del almacén.

2.1.1. Variables utilizadas

En la tabla 5.1 aparecen los valores de las variables utilizados inicialmente. Estos

valores son las obtenidos del análisis de datos del sistema actual de estudio (ver Anexo A).

Descripción Cantidad Descripción Cantidad

Stock AT 310 sTrafosLimet 9 Stock BT 1220 sTrafos 168 Stock Módems 2780 QBT 1600 Stock tarjetas 400 QBTLimet 45 Stock Trafos 526 QTrafos 432 sBT 152 QtrafosLimet 30 sModems 2460 QAT 280 sTarjetas 300 Qmodems 1000 sAT 125 Qtarjetas 1000 Stock BT Limet 675 LBT 3 Stock Trafos Limet 75 Ltrafos 23 Ltarjetas 3 LAT 25 LoteModems 80 Lmodems 25

sBTLimet 20

Tabla 5.1. Valores de las variables utilizados en el escenario 0.

2.1.2. Resultados obtenidos

Los resultados de las roturas producidas por los diferentes equipos que se obtienen tras

la simulación se especifican en la siguiente tabla:

Equipo Resultado obtenido

Contadores AT laboratorio 9 roturas/año

Contadores BT laboratorio 2 roturas/año

Tarjetas laboratorio 0 roturas/año

Módems laboratorio 5 roturas/año

Trafos laboratorio 0 roturas/año

Contadores BT Limet 40 roturas/año

Trafos Limet 7 roturas/año

Tabla 5.2. Roturas producidas por los diferentes equipos en el escenario 0.


2.1.3. Conclusiones

Después de analizar los datos obtenidos de la simulación del sistema real se proponen

los siguientes objetivos específicos con la finalidad de mejorar la calidad de servicio y, de

esta manera, aumentar la satisfacción del cliente final. En base a estos objetivos se

modificarán los parámetros del modelo para los posteriores escenarios. Dichos objetivos

son:

1) Reducir las roturas de contadores de Alta Tensión en laboratorio a 6 roturas/año.

2) Mantener las roturas de contadores de Baja Tensión en laboratorio en 2 roturas/año.

3) Mantener las roturas de Tarjetas en laboratorio en 0 roturas/año.

4) Reducir las roturas de Módems en laboratorio a 0 roturas/año.

5) Mantener las roturas de Transformadores en laboratorio en 0 roturas/año.

6) Reducir las roturas de contadores de Baja Tensión en Limet a 10 roturas/año.

7) Reducir las roturas de Transformadores en Limet a 3 roturas/año.

Cumpliendo con los objetivos específicos definidos anteriormente, el número total de

roturas producidas en el sistema de estudio se reducirá en un 67%. Por consiguiente el

tiempo de entrega de los equipos se reducirá aumentando la satisfacción del cliente final.

Se debe tener en cuenta que en la actualidad se está realizando una campaña de

módems en la que la demanda diaria de módems y tarjetas es de 80 unidades. Para

asegurar la realización de la campaña y, por lo tanto, asegurar la satisfacción del cliente final

no se permitirán roturas de estos equipos aunque para ello se deban mantener niveles de

stock superiores a lo habitual.

Los objetivos específicos listados anteriormente se deben cumplir manteniendo en todo

momento los niveles de stock especificados en la siguiente tabla.

Stock máximo Stock medio

Contadores AT laboratorio 310 200

Contadores BT laboratorio 1660 853

Tarjetas laboratorio 1300 900

Módems laboratorio 4600 300

Trafos laboratorio 530 310

Contadores de BT Limet 675 170

Trafos Limet 110 80

Tabla 5.3. Stock máximo y mínimo permitido para los diferentes equipos.

Pág. 66 Memoria

Con el fin de alcanzar los objetivos específicos propuestos se simularán diversos

escenarios modificando con coherencia algunas variables del sistema. Éstas son las

correspondientes a los niveles de seguridad de los stocks y a los lotes demandados en cada

pedido que se realice.

A continuación se presenta el escenario final cuyos resultados cumplen con los

objetivos específicos definidos anteriormente. Cabe destacar que antes de conseguir dicho

escenario se han simulado tres escenarios más, cuyos parámetros y resultados pueden

consultarse en el Capítulo 2 del Anexo C.

2.2. Escenario 4: sistema resultante

Como ya se ha comentado, tras realizar diversas simulaciones con diferentes valores

(escenarios 1, 2 y 3), se simula de nuevo el sistema, modificando de nuevo las variables de

entrada del sistema original. Se consigue así reducir, el número global de roturas producidas

en el sistema y disminuir el tiempo de entrega de los equipos.

2.2.1. Variables utilizadas

En la tabla 5.4 se especifican las variables de partida utilizadas en la simulación del

escenario 4.

Descripción Cantidad Descripción Cantidad

sBT 160 QBT 1600 sModems 3400 QBTLimet 100 sTarjetas 780 QTrafos 432 sAT 220 QTrafosLimet 80 sBTLimet 100 QAT 250 sTrafosLimet 40 QModems 3500 sTrafos 200 QTarjetas 1000

Tabla 5.4. Variables del sistema utilizadas en el escenario 4.

2.2.2. Resultados obtenidos

Para empezar es necesario comprobar (ver gráfico 5.1) el cumplimiento de todos los

objetivos específicos definidos en el aparatado 2.1 de este capítulo.


Gráfico 5.1.

Como se observa en

los valores de los niveles de seguridad y de las cantidades a pedir según la tabla 5.4,

cumple los objetivos específicos definidos.

Ahora no se producen roturas en el stock de módems, tarj

intensidad. Además, se ha conseguido reducir más de lo esperado el número de roturas en

el stock de transformadores de la contrata y en el stock de contadores de BT del almacén.

A continuación (ver gráficos 5.2 y 5.3) se comprueb

stock máximo y medio de los diferentes equipos dentro de los límites especificados en la

tabla 5.3. del apartado 2.

Gráfico 5.

Contadores AT

laboratorio

Contadores BT

laboratorio

6

1

6

Contadores AT

laboratorio

Contadores BT

laboratorio

310

1352

310


Gráfico 5.1. Roturas producidas en el escenario 4 (Ver tabla C2.10, Anexo C)

Como se observa en el gráfico anterior, el número de roturas que se producen fijando


cumple los objetivos específicos definidos.

Ahora no se producen roturas en el stock de módems, tarjetas y transformadores de



A continuación (ver gráficos 5.2 y 5.3) se comprueba el mantenimiento de los niveles de


tabla 5.3. del apartado 2.1.3.

Gráfico 5. 2. Niveles de stock máximo (Ver tabla C2.11, Anexo C)

Contadores BT

laboratorio

Módems laboratorio

Tarjetas laboratorio

Trafos laboratorio

Contadores BT Limet

0 0 0

10

2

0 01

Roturas producidas

Roturas/año obtenido

Máximo roturas/año permitido

Contadores BT

laboratorio


Módems laboratorio

Trafos laboratorio

Contadores de BT Limet

1352 1296

4588

526 675

16601300

4600

530

Stock máximo

Stock máximo Real

Stock máximo Objetivo

Pág. 67

Roturas producidas en el escenario 4 (Ver tabla C2.10, Anexo C).

el gráfico anterior, el número de roturas que se producen fijando


etas y transformadores de



a el mantenimiento de los niveles de


Niveles de stock máximo (Ver tabla C2.11, Anexo C).

Contadores BT Limet

Trafos Limet

1

10

3


TrafosLimet

675

102

675

110

Stock máximo Real

Stock máximo Objetivo

Pág. 68

Gráfico 5.3. Niveles de stock

Con los gráficos anteriores se observa que, con las modificaciones realizadas, para

todos los equipos, tanto el stock máximo como el medio, están por debajo de los valores de

dichos stocks iniciales. De esta manera, se

respecto al coste que se tiene en el sistema original.

2.2.3. Conclusiones

Gracias a las distintas simulaciones realizadas se ha logrado alcanzar los objetivos

específicos definidos anteriormente. El hecho de reduc

se puedan servir los equipos a tiempo

En el sistema inicial las solicitudes se servían en un tiempo medio de 62 horas, mientras

que con las modificaciones del escenario 4

con la simulación de los diferentes escenarios se ha logrado disminuir el tiempo medio de

entrega en un 25,86%.

De esta manera, se ha conseguido parte del objetivo de aumentar la satisfacción del

cliente, sin aumentar los costes del sistema y alcanzando los objetivos específicos definidos.

Además se ha respetado la premisa de tener el stock suficiente para la campaña de

módems.

Contadores AT

laboratorio

Contadores BT

laboratorio


192

839 853

200

853

Niveles de stock máximo (Ver tabla C2.11, Anexo C).



dichos stocks iniciales. De esta manera, se asegura que el coste de los stocks no aumenta

respecto al coste que se tiene en el sistema original.


específicos definidos anteriormente. El hecho de reducir el número de roturas provoca que

se puedan servir los equipos a tiempo, reduciendo el tiempo de entrega de los equipos.


que con las modificaciones del escenario 4 se sirven en 46,02 horas de media. Por tanto,



aumentar los costes del sistema y alcanzando los objetivos específicos definidos.



Módems laboratorio

Trafos laboratorio


TrafosLimet

2837

298166 70

900

3000

310170

Stock medio

Stock medio Real

Stock medio Objetivo

Memoria



asegura que el coste de los stocks no aumenta


ir el número de roturas provoca que

, reduciendo el tiempo de entrega de los equipos.


se sirven en 46,02 horas de media. Por tanto,



aumentar los costes del sistema y alcanzando los objetivos específicos definidos.


TrafosLimet

70 80

Stock medio Objetivo


3. Experimento

A parte de las roturas de stocks, uno de los problemas

los datos de la simulación del modelo del sistema original, ha sido el desequilibrio en cuanto

a las cargas de trabajo de los recursos. Por esto motivo con el fin de alcanzar los objetivos

definidos en el capítulo 1, en est

forma que los recursos estén mejor aprovechados y así se pueda absorber el 100% del

trabajo de la contrata.

Con esto, además de eliminar los costes de la contrata, se pretende reducir el tiempo

de entrega de las solicitudes y, por tanto, aumentar la satisfacción del cliente.

Para conseguir lo dicho, primero se analizarán diferentes escenarios con el único fin de

redistribuir y equilibrar las cargas de trabajo de los recursos. Posteriormente, se elim

del modelo la contrata de Limet y se comprobará si con los recursos, ya equilibrados

anteriormente, el sistema funciona correctamente.

3.1. Equilibrado de los recursos

3.1.2. Situación de partida: Escenario 4

El sistema original del almacén presenta un

utilización de los recursos (

Gráfico 5.4. Factor de utilización de los recursos modelo real

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%86,58%

59,50%


Experimento 2

A parte de las roturas de stocks, uno de los problemas detectados a la hora de analizar



definidos en el capítulo 1, en este experimento se redistribuirán las cargas de trabajo de



ntrega de las solicitudes y, por tanto, aumentar la satisfacción del cliente.


redistribuir y equilibrar las cargas de trabajo de los recursos. Posteriormente, se elim


anteriormente, el sistema funciona correctamente.

Equilibrado de los recursos

Situación de partida: Escenario 4

El sistema original del almacén presenta un gran desequilibrio en cuanto a la

utilización de los recursos (Gráfico 5.4).

Factor de utilización de los recursos modelo real (ver datos en tabla C

59,50%56,00%

47,48% 47,13% 44,77%38,90% 37,82%

25,28% 24,56%

Factor de utilización

Pág. 69

detectados a la hora de analizar



e experimento se redistribuirán las cargas de trabajo de



ntrega de las solicitudes y, por tanto, aumentar la satisfacción del cliente.


redistribuir y equilibrar las cargas de trabajo de los recursos. Posteriormente, se eliminará


gran desequilibrio en cuanto a la

tabla C2.13 del Anexo C).

24,56%

4,19% 3,16%

Pág. 70

Como se puede apreciar en el gráfico anterior, l

infrautilizados, presentado además grandes desequilibrios entre ellos en cuanto a las cargas

de trabajo.

3.1.2. Escenario 5

Con el fin de equilibrar la carga de trabajo de los recursos del almacén, se realiza una

reasignación de tareas. Para ello se deb

• Para la reasignación de tareas no se consideran los recursos “Comercial” y

“Operario 5” puesto que realizan otras actividades no reflejadas en el modelo, como

reuniones, visitas a clientes, proveedores, otros

becario administrativo y el Operario 2

que también se dedican a otras tareas, no representadas en el modelo.

• No se tienen en cuenta los recursos correspondientes a los

contrata Limet, puesto que éstos quedan fuera de los límites del sistema y no

podemos actuar sobre ellos.

• Para la reasignación de tareas se tendrá en cuenta el tipo de tarea, las

características de la misma, los requisitos que debe reun

cabo y el tiempo de aprendizaje que conlleve cada una de ellas.

• El factor de utilización del banco prueba no podrá ser reducido ya que el trabajo

para el que se utiliza no puede realizarse de otro modo.

Considerando los puntos anteriores, el siguiente paso es conocer, a partir de los datos

de partida, qué actividades llevan a cabo los recursos y qué porcentaje de tiempo le dedican

a cada una de ellas (Gráfico 5.5). De esta manera podremos reasignar tareas a los recursos

de forma que entre ellos haya un cierto equilibrio de trabajo.

Gráfico 5.5. Porcentaje del tiempo en que los recursos están ocupados en las distintas tareas, con la asignación

de tareas del sistema real (ver

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%Porcentaje del tiempo dedicado a las diferentes tar eas

Como se puede apreciar en el gráfico anterior, la mayoría de los recurso



reasignación de tareas. Para ello se deben tener en cuenta una serie de puntos:

Para la reasignación de tareas no se consideran los recursos “Comercial” y


reuniones, visitas a clientes, proveedores, otros almacenes, etc. Del mismo modo el

y el Operario 2 no podrán tener una carga superior al 50% ya

a otras tareas, no representadas en el modelo.

No se tienen en cuenta los recursos correspondientes a los trabajadores de la


podemos actuar sobre ellos.

Para la reasignación de tareas se tendrá en cuenta el tipo de tarea, las

características de la misma, los requisitos que debe reunir la persona que la lleve a

cabo y el tiempo de aprendizaje que conlleve cada una de ellas.

El factor de utilización del banco prueba no podrá ser reducido ya que el trabajo

para el que se utiliza no puede realizarse de otro modo.

anteriores, el siguiente paso es conocer, a partir de los datos


). De esta manera podremos reasignar tareas a los recursos

ma que entre ellos haya un cierto equilibrio de trabajo.

Porcentaje del tiempo en que los recursos están ocupados en las distintas tareas, con la asignación

de tareas del sistema real (ver tabla C3.14. y gráfico C2.4 en Anexo C).

Porcentaje del tiempo dedicado a las diferentes tar eas

Memoria

recursos están



Para la reasignación de tareas no se consideran los recursos “Comercial” y


Del mismo modo el

tener una carga superior al 50% ya

trabajadores de la


Para la reasignación de tareas se tendrá en cuenta el tipo de tarea, las

ir la persona que la lleve a

El factor de utilización del banco prueba no podrá ser reducido ya que el trabajo

anteriores, el siguiente paso es conocer, a partir de los datos


). De esta manera podremos reasignar tareas a los recursos

Porcentaje del tiempo en que los recursos están ocupados en las distintas tareas, con la asignación


Teniendo en cuenta que la utilización media de los recursos:

&/ �∑ CP

QPRS

I (Ecuación 5.1.)

Donde:

CM � Carga de trabajo media (horas).

Ci � Carga de trabajo del recurso i (horas).

N � Número de recursos.

Obtenemos una utilización media ideal del 39,31%, lo que equivale a una media de

unas 677 horas anuales trabajadas, valor esperado para cada uno de los recursos después

de la reasignación de tareas.

Considerando el valor medio esperado, la reasignación de tareas queda de la siguiente

forma (ver gráfico C3.2. en Anexo C para mayor detalle):

• El operario 2, que hasta ahora se encargaba de redistribuir las solicitudes de alta

tensión al programador AT y/o al becario vales, asume el trabajo del becario vales,

en lo que respecta a este tipo de solicitudes. Además, también se le asigna la

comprobación de los datos de la solicitud sea cual sea su urgencia, con lo que la

carga del programador AT se ve reducida un 2,5%.

• El becario vales deja de rellenar los vales de las solicitudes de AT no urgentes

(trabajo que asume el operario 2) por lo que se dedica exclusivamente a la campaña

de módems y todas las actividades que la campaña implica, como son: hacer

albaranes de lotes entregados, hacer pruebas de los módems que llegan de fábrica,

atender a la contrata cuando viene a recoger el lote de módems, etc. Es decir, pasa

a realizar el mismo trabajo que los becarios 1 y 2.

• Al becario administrativo se le asigna las tareas correspondientes al control de las

solicitudes, que realizaba el becario datos, quien ahora ayuda en la programación de

contadores al becario pruebas. Ahora no solo realizará el control de los pedidos que

deben pasar el Control de Calidad, sino que también se encargará de actualizar el

estado de las solicitudes en la base de datos, archivar los vales una vez que han

sido firmadas por el transportista y, por tanto, se han recogido los equipos, así como

de realizar el gráfico de control de las solicitudes pendientes.

Pág. 72

• Se ha realizado una reasignación de las tareas compartidas entre el operario 3 y 4.

Al operario 4, el encargado del almacén, dadas sus capacidades, se le asignan

todas las tareas que implican transporte, recepción, almacenamiento y/o preparación

de equipos. Mientras que al operario 3, se le asignan las tareas más administrativas,

como son el control de los stocks o la comprobación de los trabajos realizados por la

contrata Limet. Además, dado que la carga de trabajo que suponen estas últimas

tareas no es demasiada, el operario 3 o Jefe técnico asumirá el 25% del trabajo del

operario 1, quien se encargaba de la distribución de las solic

Cabe destacar que todos los cambios realizados en la asignación de tareas no suponen

la necesidad de un periodo de formación, ya que a la gran mayoría se le han reasignado

trabajos que anteriormente ya realizaban en menor medida. El único caso en el que

formación es el del becario administrativo. No obstante, la formación requerida consiste

únicamente en la explicación de las tareas a realizar, lo cual supone un tiempo inferior a la

jornada laboral.

Así, realizando en el modelo los cambios comentados, la utilización de los recursos es

la siguiente:

Gráfico 5.6. Factor de utilización de los recursos tras la reasignación de tareas. Escenario 1. (

C2.16 y gráfico C2.5. en Anexo C

Como se puede observar en el gráfico, después de la reasignación de los trabajos, los

recursos se utilizan de forma más equitativa. No obstante es necesario comprobar que los

cambios realizados no suponen una disminu

Para ello tendremos en cuenta el tiempo que se tarda en servir una solicitud

en el laboratorio y el número medio de solicitudes que salen (tabla 5.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

39,73%36,79%36,39%45,82%

Se ha realizado una reasignación de las tareas compartidas entre el operario 3 y 4.

operario 4, el encargado del almacén, dadas sus capacidades, se le asignan



l control de los stocks o la comprobación de los trabajos realizados por la



n se encargaba de la distribución de las solicitudes.



realizaban en menor medida. El único caso en el que




Factor de utilización de los recursos tras la reasignación de tareas. Escenario 1. (Ver

en Anexo C).


se utilizan de forma más equitativa. No obstante es necesario comprobar que los

cambios realizados no suponen una disminución de la calidad de servicio de cara al cliente.

Para ello tendremos en cuenta el tiempo que se tarda en servir una solicitud que se realiza

y el número medio de solicitudes que salen (tabla 5.5.).

45,82%

33,79%37,12%37,22%36,37%41,43%

31,48%20,84%


Utilización media: 36,09

Memoria

Se ha realizado una reasignación de las tareas compartidas entre el operario 3 y 4.

operario 4, el encargado del almacén, dadas sus capacidades, se le asignan



l control de los stocks o la comprobación de los trabajos realizados por la





realizaban en menor medida. El único caso en el que requiere




tablas C2.15 y


se utilizan de forma más equitativa. No obstante es necesario comprobar que los

ción de la calidad de servicio de cara al cliente.

que se realiza

20,84%

36,09%


Escenario 4 Escenario 5 Diferencia

Tiempo medio Programación AT Lab (horas) 17,65 17,72 -0,40%

Tiempo medio Programación BT Lab (horas) 17,74 7,66 56,82%

Tiempo medio espera solicitud BT (horas) 11,83 0,70 94,08%

Tiempo medio espera solicitud AT (horas) 4,03 3,20 20,60%

Tabla 5.5. Comparación de indicadores de la calidad del servicio del escenario 4 y del escenario 5 (reasignación

de tareas).

Como vemos, con el equilibrio de la utilización de los recursos, el sistema mejora

notablemente. El tiempo de espera de las solicitudes de baja tensión programadas en el

laboratorio se reduce un 94% debido a la ayuda que proporciona el becario datos al becario

pruebas. Por este mismo motivo el tiempo que se tarda en programar un contador de baja

tensión disminuye a la mitad.

En cuanto a alta tensión, el tiempo de programación es el mismo puesto que este

proceso no ha sufrido ninguna variación. Mientras que el tiempo de espera se reduce un

20% debido a la ayuda del operario 2.

El resto de procesos, campaña de módems y control de calidad, no han sufrido

grandes variaciones tras la reasignación de actividad. Esto es debido a que los recursos que

intervienen en estos procesos no estaban a plena carga antes de los cambios y con la

nueva asignación de tareas, éstos no se ven afectados, ya que siguen realizando sus

tareas, e incluso, como es el caso del becario vales, reducen su actividad.

3.1.3. Escenario 6

En el punto anterior se ha conseguido equilibrar la carga de trabajo de los recursos del

sistema de forma que, aproximadamente, todos trabajan el mismo tiempo. No obstante, a

pesar de esta reasignación de tareas, los recursos siguen estando infrautilizados, estando

ocupados tan solo una media del 36% del tiempo total. Por esto a continuación se

reestructurará el sistema con el fin de que los recursos tengan un mayor factor de utilización.

El primer cambio que se realiza es suprimir la figura del recurso correspondiente al

becario administrativo. Esto provoca que las tareas reasignadas en el escenario anterior a

este recurso vuelvan al recurso que las realizaba inicialmente, es decir, el becario datos.

Al realizar estos cambios en el modelo de Arena, se obtienen los resultados reflejados

en el gráfico 5.7. Cabe destacar que los valores no son exactamente iguales en ambos

casos debido a la aleatoriedad de la simulación.

Pág. 74

Gráfico 5.7. Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo. Escenario

C2.17, C2.18 y gráfico C2.6 en Anexo C

Como se puede observar, el prescindir del becario administrativo no

la ocupación de los recursos, ya que todos mantienen, apro

ocupación, exceptuando dos recursos. E

tareas del becario suprimido correspondientes al control de vales, y el b

ahora lleva también el control de los lotes que deben pasar el control de calidad, aumentan

su carga en más de un 10% (16,75% y 10, 52% respectivamente)

aumentar la eficiencia del sistema se realiza de nuevo la su

3.1.4. Escenario 7

En este segundo caso, se prescindirá del Becario Vales, repartiendo ahora el trabajo

que antes realizaban los tres becarios (becario 1, becario 2 y becario vales) entre los dos

restantes. Así los resultados de la ocupación que obtenemos tras la nueva simulación son:

Gráfico 5.8. Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo y del becario vales.

Escenario 7. (Ver tablas C2.19

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

50,72%36,56%40,82%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

50,68%41,47%

50,91%

Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo. Escenario

en Anexo C).

Como se puede observar, el prescindir del becario administrativo no cambia demasiado

la ocupación de los recursos, ya que todos mantienen, aproximadamente, la misma

, exceptuando dos recursos. El becario datos, que es quien se encarga de las

correspondientes al control de vales, y el becario pruebas, que


10% (16,75% y 10, 52% respectivamente). Por este motivo,

se realiza de nuevo la supresión de otro de los recursos.



de la ocupación que obtenemos tras la nueva simulación son:

Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo y del becario vales.

19, C2.20 y gráfico C2.7 en Anexo C).

40,82%49,32%

35,54%36,92%36,77%38,66%

65,61%

30,62%


50,91%38,11%

55,56% 54,74%39,94%

63,20%

33,51%


Memoria

Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo. Escenario 6. (Ver tablas

cambia demasiado

ximadamente, la misma

que es quien se encarga de las

ecario pruebas, que


Por este motivo, para

presión de otro de los recursos.



de la ocupación que obtenemos tras la nueva simulación son:

Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo y del becario vales.

30,62%

33,51%


Hasta el momento se ha prescindido de aquellos becarios cuyo trabajo podían realizar

sus compañeros, estando ahora la carga

obstante, aún el resto de operarios siguen estando infrautilizados, con valores inf

de los becarios.

3.1.5. Escenario 8

Por ello, el siguiente paso en la reestructuración es prescindir del operario 2,

repartiendo su trabajo entre el

tareas en tabla C2.21 del

Gráfico 5.9. Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo

del operario 2. Escenario

3.1.6. Conclusiones

Tras las distintas modificaciones realizadas los resultados de la utilización de los

recursos han ido mejorando. Sin embargo para estar del todo seguros debemos comparar

también otros parámetros para medir la calidad de servicio del sistema.

gráfico aparecen los siguientes

• TDistribucionnATLab:

almacén y ésta es reenviada al proceso de programación que corresponda

(horas/año).

• TDistribucionBTLab:

• TProgramacionATLab

vez que llega al programador AT (horas/año).

• TProgramacion

(horas/año).

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

49,17%



sus compañeros, estando ahora la carga de los becarios restantes por encima del 50%.

obstante, aún el resto de operarios siguen estando infrautilizados, con valores inf


repartiendo su trabajo entre el programador AT y el operario 3 y el operario 1 (distribución de

del Anexo C).

Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo

del operario 2. Escenario 8.

Conclusiones


han ido mejorando. Sin embargo para estar del todo seguros debemos comparar

también otros parámetros para medir la calidad de servicio del sistema.

siguientes valores:

TDistribucionnATLab: tiempo que transcurre desde que llega la solicitud de AT al


TDistribucionBTLab: igual que el anterior pero con las solicitudes de BT

TProgramacionATLab: tiempo medio que tarda una solicitud

vez que llega al programador AT (horas/año).

TProgramacionBTLab: igual que el anterior pero con las solicitudes de BT

52,28% 48,33% 42,31%54,24% 55,74% 53,80%


Pág. 75


por encima del 50%. No

obstante, aún el resto de operarios siguen estando infrautilizados, con valores inferiores al


programador AT y el operario 3 y el operario 1 (distribución de

Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo, del becario vales y


han ido mejorando. Sin embargo para estar del todo seguros debemos comparar

también otros parámetros para medir la calidad de servicio del sistema. En el siguiente

e llega la solicitud de AT al


pero con las solicitudes de BT (horas/año).

: tiempo medio que tarda una solicitud en ser ejecutada una

: igual que el anterior pero con las solicitudes de BT

53,80%63,56%

Pág. 76

• TensistemaAT: tiempo medio que pasa desde que una solicitud AT llega al almacén

hasta que es servida (horas/año).

• TensistemaBT: igual que el anterior

Gráfico 5.10. Comparación de indicad

Como se puede observar, las modificaciones mejoran la calidad del sistema, ya que en

la mayoría de casos los tiempos disminuyen

y en todos ellos el tiempo en el sistema se reduce más de un 28%. Además en ninguno de

los casos el sistema se ha saturado. Por ello se considera que las modificaciones realizadas

son viables y aceptables en cuanto a parámetros de calidad.

Sin embargo, a pesar de que el sistema ahora presente un mayor equilibrio respecto al

uso de los recursos, éstos siguen estando infrautilizados. Por este motivo, y considerando

que uno de los objetivos del presente proyecto es reducir costes, a continuación se

realizarán diferentes simulaciones en las que se absorberá parte o todo el trabajo enviado a

la contrata Limet, intentando así aprovechar al máximo los recursos y minimizar o eliminar el

coste de externalizar trabajos.

3.2. Absorción del trabajo de la contrata

Partiendo del último escenario simulado, en

la contrata Limet. De esta manera todas las solicitudes deberán ser realizadas por el

almacén-Laboratorio.

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00Horas/año

tiempo medio que pasa desde que una solicitud AT llega al almacén

oras/año).

igual que el anterior pero con las solicitudes de BT (horas/año).

Comparación de indicadores de la calidad del servicio (tabla C2.23, Anexo C).

puede observar, las modificaciones mejoran la calidad del sistema, ya que en

la mayoría de casos los tiempos disminuyen una media del 45% respecto al escenario inicial


os casos el sistema se ha saturado. Por ello se considera que las modificaciones realizadas

son viables y aceptables en cuanto a parámetros de calidad.


os, éstos siguen estando infrautilizados. Por este motivo, y considerando



ntrata Limet, intentando así aprovechar al máximo los recursos y minimizar o eliminar el

Absorción del trabajo de la contrata

Partiendo del último escenario simulado, en esta parte de este experimento se eliminará

contrata Limet. De esta manera todas las solicitudes deberán ser realizadas por el

Esc 0

Esc2a

Esc2c

Esc.4

Esc.6

Esc.8

Memoria

tiempo medio que pasa desde que una solicitud AT llega al almacén

pero con las solicitudes de BT (horas/año).

ores de la calidad del servicio (tabla C2.23, Anexo C).

puede observar, las modificaciones mejoran la calidad del sistema, ya que en

respecto al escenario inicial


os casos el sistema se ha saturado. Por ello se considera que las modificaciones realizadas


os, éstos siguen estando infrautilizados. Por este motivo, y considerando



ntrata Limet, intentando así aprovechar al máximo los recursos y minimizar o eliminar el

este experimento se eliminará

contrata Limet. De esta manera todas las solicitudes deberán ser realizadas por el

Esc 0 Esc 1

Esc2a Esc2b

Esc2c

Esc.4 Esc.5

Esc.6 Esc.7

Esc.8


3.2.1. Escenario 9

�� Datos de partida

La distribución de las solicitudes solo puede hacerse hacia dos procesos de

programación:

• Programación de contador de baja tensión en laboratorio (Prog_BT_Lab).

• Programación de contador de alta tensión en laboratorio (Prog_AT_Lab).

Se eliminan por completo los procesos que lleva a cabo la contrata. Ahora los criterios

de distribución serán:

Programación Tensión del suministro



Prog_BT_Lab Baja Tensión NO / SI 1 / Más de 1 NO / SI

Prog_AT_Lab Alta Tensión SI / NO -- --

Tabla 5.6. Proceso de programación en función de las características de la solicitud eliminando la contrata (tabla

procedente de la tabla 3.6).

Los recursos disponibles son (ver factor de utilidad en gráfico 5.9. y asignación de

tareas en Anexo C):

• Becario Pruebas.

• Operario 1.

• Operario 4.

• Programador AT.

• Becario 2.

• Becario 1.

• Operario 3.

• Becario Datos.

Los datos referentes a las llegadas de solicitudes, los tipos de equipos que se solicitan y

los tiempos de los procesos son los mismos que en el modelo real. Y en cuanto a los

parámetros de los stocks, se utilizan los definidos en el experimento 1.

� Resultados obtenidos

Al simular el sistema con los parámetros del punto anterior, se obtienen los siguientes

resultados.

Pág. 78

Gráfico 5.11. Factor de utilización de los recursos asumiendo el 100% del trabajo de Limet.

En el gráfico anterior se puede apreciar cómo a pesar de aumentar la carga de trabajo

en 43,12% (ver tabla 5.3.), los recursos no están por encima del 100% de su capacidad

quedando más afectados los operarios encargados de las programaciones.

este no debe ser el único parámetro para comprobar la efectividad del sistema.

Para comprobar si el experimento es aceptable, a continuación de comparan algunos

parámetros del modelo del escenario

Contadores BT programados Laboratorio

Contadores AT programados Laboratorio

Modems Laboratorio

Tarjetas Laboratorio

Total

Tabla 5.7. Aumento de los equipos programados por el

Gráfico 5.12. Comparación de los tiempos de espera

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100% 90,94%

54,30%45,34%

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

Compactación equipo

Programar equipo

3,10

19,77

Tiempo medio de espera

Factor de utilización de los recursos asumiendo el 100% del trabajo de Limet.


43,12% (ver tabla 5.3.), los recursos no están por encima del 100% de su capacidad

quedando más afectados los operarios encargados de las programaciones. Sin embargo

este no debe ser el único parámetro para comprobar la efectividad del sistema.


delo del escenario 8 y del 9.

Escenario 8 Escenario 9 Aumento

BT programados Laboratorio 7413 10569 42,57%Contadores AT programados Laboratorio 806 1263 56,70%

719 1010 40,47%305 387 26,89%

9243 13229 43,12%

Aumento de los equipos programados por el laboratorio al absorber el trabajo de la contrata.

Comparación de los tiempos de espera en los procesos más significativos del escenario

45,34%

73,18%

54,72% 54,97% 52,20%

92,62% 89,34%Factor de utilización

Programar equipo Programar equipos BT

Programar AT Lab

1,34 1,104,80

10,87

24,55

6,82

E2c

E3a

Tiempo medio de espera en cola por entidad (Horas/año)

Memoria

Factor de utilización de los recursos asumiendo el 100% del trabajo de Limet.


43,12% (ver tabla 5.3.), los recursos no están por encima del 100% de su capacidad,

Sin embargo


Aumento

42,57% 56,70% 40,47% 26,89%

43,12%

laboratorio al absorber el trabajo de la contrata.

el escenario 8 y el 9.

89,34%

E2c

E3a

Esc. 8

Esc. 9


Como se observa los tiempos de espera de las solicitudes para los procesos más

importantes son mayores al asumir el trabajo de la contrata. Este aumento tan notable de los

tiempos en el sistema se debe a que, a pesar de que los recursos no están al 100%, éstos

acumulan trabajo. Los operarios van realizando trabajo, y las solicitudes van generando

colas a la entrada de los procesos. Además las solicitudes no llegan de forma continua, por

lo que en ocasiones un mismo operario puede tener 20 solicitudes en cola y en otro

momento no tener ninguna.

� Conclusiones

Los resultados han demostrado que este experimento disminuye los costes del

laboratorio, eliminando la subcontratación de trabajos a expensas de un enorme aumento en

el tiempo de servicio, más de un 40% en todos los casos.

Por esto teniendo en cuenta que el objetivo está en disminuir costes sin empeorar la

calidad del servicio, este experimento no se considera válido.

3.2.2. Escenario 10

En el escenario anterior se ha visto que al realizar en el almacén todos los trabajos, los

tiempos aumentaban considerablemente. Sin embargo, basándonos en la capacidad del

sistema, ésta es suficiente para absorber el 100% del trabajo subcontratado.

Por este motivo, con el fin mantener la calidad del servicio en cuanto a los tiempos de

entrega de los equipos y aprovechar los recursos actuales del almacén, se incluirá de nuevo

el operario 2.

• Datos de partida

Los datos de partida son los mismos que en el experimento anterior, salvo en los

recursos. Ahora son:


• Operario 1.

• Operario 4.

• Programador AT.

• Becario 2.

• Becario 1.

• Operario 3.

• Becario Datos.

• Operario 2 � añadido

Pág. 80

Las tareas se repartirán de la m

recursos de los que se prescindían eran el becario vales y el becario administrativo.

• Resultados obtenidos


resultados.

Gráfico 5.13. Utilización de los recursos (incluido Operario2) asumiendo el 100% del trabajo de Limet.

Como se puede apreciar en el gráfico 5.

carga de trabajo del programador AT y de los operarios 1 y 3 disminuye. Sin embargo estos

datos por sí solos no indican la bondad del experimento.

Al observar los tiempos de espera en cola de las solicitudes en l

importantes (gráfico 5.14) se aprecia cómo el tiempo medio de espera para la programación

AT se ha reducido un 55% respecto al experimento anterior y un 36% respecto a la situación

del escenario 8.

Gráfico 5.14. Tiempos de espera

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00% 90,43%

46,09%43,11%

90,94%

54,30%45,34%

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

Compactación

equipo

3,10

19,77 20,69


la misma forma que en el escenario 7, donde los únicos



de los recursos (incluido Operario2) asumiendo el 100% del trabajo de Limet.

Como se puede apreciar en el gráfico 5.13, al incorporar de nuevo al operario 2, la


bondad del experimento.

Al observar los tiempos de espera en cola de las solicitudes en los procesos más

) se aprecia cómo el tiempo medio de espera para la programación


de espera en los procesos más significativos de los escenarios 8, 9 y 10.

59,60%

53,10%55,60%

39,50%

86,24%

41,42%45,34%

73,18%

54,72%54,97% 52,20%

92,62%

Programar

equipo

Programar

equipos BT

Programar AT

Lab

1,34 1,10

4,80

10,87

24,55

6,82

20,69

13,40

22,87

3,04

E2c

E3a

E3b


Esc.8

Esc.9

Esc.10

Memoria

, donde los únicos



de los recursos (incluido Operario2) asumiendo el 100% del trabajo de Limet.

, al incorporar de nuevo al operario 2, la


os procesos más

) se aprecia cómo el tiempo medio de espera para la programación


9 y 10.

Exp2

Exp1

Esc.9

Esc.10

.10


• Conclusiones

Al absorber el trabajo de la contrata, los tiempos de espera de las solicitudes se

disparaban (gráfico 5.14), formando colas a la entrada de los procesos más significativos,

como son las programaciones de los equipos.

Con la reincorporación del operario 2 los tiempos de espera de las solicitudes de AT se

han reducido por debajo de la situación correspondiente al escenario 1 (ver tabla C2.24,

Anexo C), escenario más favorable en cuanto tiempo. Además la ocupación de los recursos

implicados ha aumentado respecto a la situación inicial (ocupación del programador AT:

33,79% con el sistema inicial equilibrado, frente al 73,18% de este experimento), por lo que

en este sentido el sistema es más eficiente.

Sin embargo, como se aprecia en el gráfico 5.14, los tiempos relativos a las solitudes de

BT siguen siendo muy elevados con este aumento de trabajo. Por ello, y siempre con el

mismo objetivo de reducir los costes de la externalización de trabajos sin afectar a la calidad

del servicio, este experimento se da como válido sin ser definitivo.

3.2.3. Escenario 10

En base a los resultados anteriores en este experimento se incorporan las figuras del

becario vales y el becario administrativo, eliminados en el escenario 2a y 2c.

• Datos de partida

Los datos de partida son los mismos que en el experimento anterior, salvo en los

recursos. Ahora son:


• Operario 1.

• Operario 4.

• Programador AT.

• Becario 2.

• Becario administrativo � añadido

Las tareas del becario administrativo serán las mismas que en el escenario 1, es decir,

aquellas que inicialmente realizaba el becario datos, todas las correspondientes al control de

las solicitudes.

Por otro lado el becario vales ahora ayudará al becario pruebas y al becario datos en la

programación de los contadores de baja tensión y en los controles de calidad de los

contadores.

• Becario 1.

• Operario 3.

• Becario Datos.

• Operario 2.

• Becario vales � añadido

Pág. 82

• Resultados obtenidos

Con las modificaciones descritas en el apartado anterior la ocupación de los recursos es

la siguiente:

Gráfico 5.15. Factor de utilización de los recursos (incluidos el Operario2, el becario administrativo y el becario

vales) asumiendo el 100% del trabajo de Limet.

Como se observa en el gráfico, ahora los recursos tienen una carga de trabajo

equilibrada entre ellos, con una media del 50% del tiempo

En cuanto a los tiempos de espera de las solicitudes para ser procesadas, en la

siguiente tabla se puede observar cómo la incorporación de lo

notablemente.

Gráfico 5.16. Tiempos de espera para los procesos más significativos

Como se puede apreciar en el gráfico anterior,

la contrata y la utilización de los recursos actuales del almacén, los tiempos de esperas se

reducen considerablemente (tabla 5.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

56,06% 61,56% 58,05% 55,98%

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

Compactación equipo

Programar



Factor de utilización de los recursos (incluidos el Operario2, el becario administrativo y el becario

vales) asumiendo el 100% del trabajo de Limet.


ntre ellos, con una media del 50% del tiempo, ocupados.


siguiente tabla se puede observar cómo la incorporación de los becarios, mejora los tiempos

de espera para los procesos más significativos de los escenarios 4, 5, 9,10 y 11.

Como se puede apreciar en el gráfico anterior, con la absorción del 100% del trabajo de


reducen considerablemente (tabla 5.8).

55,98% 53,20%43,93% 47,44%

40,25% 42,86% 37,20%50,02%


Programar equipo

Programar equipos BT

Programar AT Lab

E0

E1

E3a

E3b

E3c


Esc.

Esc.

Esc

Esc.

Esc.

Memoria


Factor de utilización de los recursos (incluidos el Operario2, el becario administrativo y el becario



s becarios, mejora los tiempos

5, 9,10 y 11.

con la absorción del 100% del trabajo de


50,02%

E0

E1

E3a

E3b

E3c

Esc.4

Esc.5

Esc.9

Esc.10

Esc.11


Ahora los tiempos de espera de las solicitudes son próximos a los obtenidos en el

escenario más favorable (escenario 5), e incluso se mejora la situación inicial, ya que el

tiempo de servicio se ve reducido en un 47,84% en el caso de alta tensión y en un 63,75%

en baja tensión (tabla 5.9.).

Tiempo medio de espera procesos (horas/año) Esc. 4 Esc. 5 Esc.9 Esc.10 Esc.11

Compactación 0,25 1,12 19,77 20,69 0,94

Programar equipo 16,37 0,27 10,87 13,40 2,49

Programar equipos BT 18,88 0,72 24,55 22,87 2,61

Programar equipos AT 4,04 3,20 6,82 3,04 3,03

Tabla 5.8. Tiempo medio de espera de las solicitudes en cola en los procesos más significativos.

Tiempo medio de servicio (horas/año) Esc. 4 Esc.5 Esc.6 Esc.7 Esc.8 Esc.9 Esc.10 Esc.11

AT 27,84 17,77 19,02 24,75 20,60 16,17 14,77 14,52

BT 84,20 45,89 57,68 57,03 62,89 58,72 62,64 30,52

Tabla 5.9. Tiempo medio de las solicitudes en el sistema en cada escenario.

• Conclusiones

Tras ver los resultados del experimento se comprueba que conservando a todos y cada

uno de los recursos, el trabajo que hasta el momento se subcontrataba, puede ser

absorbido por el almacén sin perjudicar la calidad del servicio al cliente.

Reasignando las cargas de trabajo de los operarios se consigue evitar el coste que

supone la subcontratación de trabajos, así como minimizar el tiempo de entrega de los

equipos. Además de aumentar la eficiencia actual del sistema.

Por todo esto, este experimento se considera válido y definitivo.

3.3. Conclusiones

Tras simular diferentes escenarios se ha alcanzado un escenario con el que se cumplen

los objetivos de este experimento. En el escenario 11, se ha conseguido que el almacén sea

capaz de asumir todas las solicitudes que hasta ahora realizaba la contrata, mejorando la

calidad del servicio y equilibrando la ocupación de los recursos.

Con el nuevo escenario, se ha reducido el tiempo medio de servicio un 15,90%

respecto al escenario final del experimento anterior (ver tabla C2.26, Anexo C). Además se

ha conseguido que los operarios tengan una ocupación de alrededor del 50%.

Pág. 84 Memoria

Cabe tener en cuenta que el sistema está modelado bajo circunstancias normales. Por

este motivo no conviene saturar a los operarios, ya que de esta forma podrán responder

ante situaciones de puntas de trabajo.

Vemos, por tanto, que se ha conseguido el objetivo de eliminar los costes de la

contrata, mejorando en el proceso los tiempos de entrega de las solicitudes.

4. Conclusiones

Con los diferentes escenarios simulados en los dos experimentos, los resultados finales

obtenidos son:

• Tiempo medio de servicio:

Tiempo medio de servicio (horas/año) Escenario 0 Escenario 11 Reducción

AT 50,41 14,52 71,20%

BT 73,74 30,52 58,61%

Media total 62,075 22,52 63,72%

Tabla 5.10. Tiempo medio de las solicitudes en el sistema original y en el último escenario.

• Trabajo de la contrata absorbido: 100%.

• Roturas que se producen en el sistema:

Equipo Roturas/año real Máximo roturas/año permitido

Contadores AT laboratorio 6 6 Contadores BT laboratorio 1 2 Módems laboratorio 0 0 Tarjetas laboratorio 0 0 Trafos laboratorio 0 1 Contadores BT Limet 10 10 Trafos Limet 1 3

Tabla 5.11. Roturas producidas tras el experimento 1.

Como se observa, con los experimentos realizados se han conseguido alcanzar los

objetivos definidos en el Capítulo1 de esta memoria. Por un lado se ha conseguido reducir el

tiempo medio de entrega de las solicitudes un 63,72%, valor superior al 50% esperado.

Mientras que por otro lado se han reducido los costes del sistema mediante dos vías. La

primera, al asumir el 100% de las solicitudes y no subcontratarlas y la segunda reduciendo

el número de roturas que se producen en los diferentes stocks.


CAPÍTULO 6. IMPACTO MEDIOAMBIENTAL

Todo proyecto debe contar con un estudio de impacto ambiental, incluyendo en el

mismo los posibles impactos ambientales tanto de la fase previa a su implantación como en

la posterior.

1. Impacto ambiental del proyecto

En nuestro caso, el impacto ambiental producido en la fase previa a la implantación es

mínimo, ya que la realización del proyecto se ha hecho bajo soportes informáticos y la

cantidad de papel generado es despreciable.

En la fase de implantación, el único impacto ambiental añadido al proceso es un mayor

consumo de energía en el almacén, provocado por el aumento de las solicitudes realizadas

en el mismo. Al disminuir el porcentaje de los trabajos enviados a la contrata de Limet, el

almacén-laboratorio aumenta su carga de trabajo. Esto provoca un aumento del consumo

eléctrico generado por la programación de los contadores. Además este cambio, supondrá

un mayor número de documentos impresos, por lo que el consumo de papel aumentará.

Cabe destacar que con las mejoras propuestas, a pesar de aumentar el consumo de

papel y energía en el laboratorio, los consumos de la contrata disminuirían. No obstante

como la contrata es un factor externo a nuestro sistema, este posible equilibrio no lo

consideramos.

2. Medidas correctivas

En nuestro sistema el mayor impacto ambiental viene provocado por el consumo

eléctrico y el consumo de papel. Por este motivo se proponen las siguientes prácticas que

conllevan a una reducción del impacto ambiental provocado por la actividad del almacén-

laboratorio y más concretamente, por cada uno de los trabajadores de manera individual.

3.2. Energía

El consumo de energía es la mayor partida controlable en cuanto al impacto

medioambiental y en cuanto al gasto del almacén. Estableciendo una serie de pautas para

cada uno de los factores que influyen en dicho consumo se puede producir hasta un 50% de

ahorro.

Pág. 86 Memoria

Algunas de estas prácticas que se pueden adoptar para reducir el consumo energético son:

• Equipos de ofimática:

o Apagar el ordenador, impresoras y demás aparatos eléctricos una vez finalice la

jornada de trabajo. Esta medida adquiere una mayor importancia en fines de

semana y periodos vacacionales.

o Los equipos consumen una energía mínima incluso apagados, por lo que es

deseable desconectar también el alimentador de corriente al final de la jornada.

o Apagar la pantalla del ordenador cuando no se esté utilizando (reuniones,

desayuno,…).

o Utilizar el protector de pantalla negro que es el que ahorra energía.

o Impresoras, fotocopiadoras, faxes, etc., por separado consumen menos que un

aparato multifuncional, pero si se ha de realizar más de una función son mucho más

eficientes los aparatos multifuncionales. En el almacén se dispone de 3 impresoras,

1 fax y una fotocopiadora multifuncional, que únicamente se utiliza para fotocopiar.

o Los monitores de pantalla plana (LCD) consumen un 50% menos de energía y

emiten menos radiaciones.

• Climatización:

o Siempre que sea posible, aprovechar la regulación natural de la temperatura, por

ejemplo, en verano las ventanas entornadas o las corrientes de aire pueden

refrescar algunas salas sin necesidad de encender el aire acondicionado.

o Apagar o minimizar los sistemas de calefacción o aire acondicionado en las salas no

ocupadas: sala de reuniones vacías, fuera de las horas de trabajo,…

o Mantener la temperatura aproximadamente en 20ºC en invierno, y aproximadamente

en 24ºC en verano, para disminuir el consumo energético.

o Programar los equipos de climatización para funcionar exclusivamente en el período

de trabajo.

o Cerrar puertas y ventanas mientras funcionan los equipos de climatización, para

impedir pérdidas y derroche, sobre todo en la zona de oficinas.

• Iluminación:

o Sustituir progresivamente los actuales tubos fluorescentes, que usan tecnología

ineficiente que desprende más calor que luz (contra lo cual, entre otras cosas, tiene

que luchar el aire acondicionado en verano).

o Aprovechar la iluminación natural, organizando los puestos de trabajo de manera

que reciban luz natural, manteniendo limpias las ventanas y abriendo las persianas,

cortinas u otros elementos similares, etc.


o Evitar el olvido y apagar las luces que no sean necesarias. Siempre resulta más

económico apagar las luces incluso para períodos cortos de tiempo.

o Asegurar una gestión apropiada de los tubos fluorescentes y bombillas, pues son

residuos especiales.

3.3. Uso de recursos materiales

• Papel

La producción de papel tiene consecuencias muy negativas para el medio ambiente,

debido al consumo de recursos naturales como árboles, agua y energía, y a la

contaminación causada por los blanqueadores del cloro o derivados, que generan residuos.

El consumo racional es la mejor opción para reducir las necesidades de papel y, por

tanto, para el ahorro de costes y espacio. Algunas de las recomendaciones que se han de

tener en cuenta son:

o Evitar su uso siempre que sea posible, por ejemplo, guardando los documentos en

formato digital, optimizando el número de copias necesarias, compartiendo

información en lugar de generar copias para cada persona, aprovechando las

posibilidades de Intranet, correos electrónicos, teléfono,…

o Utilizar de forma preferente y en la medida de lo posible papel reciclado. No se debe

olvidar que el papel reciclado es perfectamente válido y puede llegar a tener una

calidad similar a la del papel convencional.

o Evitar imprimir documentos innecesarios.

o Antes e imprimir, comprobar los posibles fallos y mejoras del documento, utilizando,

por ejemplo, la “vista previa”: ajuste de márgenes, división de párrafos eficiente,

paginación correcta, reducción del tamaño de las fuentes, etc.

o Utilizar papel reciclado para hacer fotocopias.

o Todos los documentos internos se imprimirán reutilizando papel o bien, usando

papel reciclado y a doble cara.

o Utilizar el papel por las dos caras en el fotocopiado e impresión de documentos,

siempre que sea posible. Igualmente, ajustar en la medida de lo posible, los textos

para que quepan dos páginas de un documento, libro o publicación en una hoja

estándar.

o Utilizar medios de comunicación electrónicos en la medida de lo posible, para reducir

el uso de impresoras y faxes.

o Reutilizar todo el papel que haya sido impreso sólo por una cara para imprimir

borradores, fabricar bloc de notas, etc.

Pág. 88 Memoria

o Imprimir en calidad de borrador para evitar el derroche de tinta y facilitar la

reutilización, especialmente en el caso de los documentos internos, y el reciclaje.

o Reciclar el papel inservible, haciendo uso de los contenedores puestos a disposición

a tal fin.

o Para los residuos, tener una pequeña papelera junto a cada mesa de trabajo

optimizará la reutilización y reciclaje.

• Material de oficina:

Este grupo de productos es muy heterogéneo y consiste básicamente en productos de

bajo coste, pero que, normalmente, se adquieren en grandes cantidades, como pueden ser

lápices, bolígrafos, marcadores, correctores líquidos, pegamentos, carpetas de plástico,

tintas, etc.

Este tipo de material puede generar impactos ambientales importantes relacionados

con el uso de sustancias químicas peligrosas que contienen los plásticos, el uso de

disolventes agresivos, compuestos orgánicos volátiles (COVs), metales pesados,etc.

A la hora de adquirir material de oficina, habrá que ajustarse a las necesidades reales y

no generar compras despilfarradoras.

Por otra parte, un buen uso y cuidado de este material puede evitar su despilfarro y

alargar su vida útil, al mismo tiempo que se generan ahorros económicos.

Algunos criterios ambientales a considerar para algunos de los principales materiales de

oficina son:

PRODUCTO NO RECOMENDABLE ALTERNATIVA

Archivadores y carpetas, fundas, dosieres, material de encuadernación,…

Materiales compuestos. Productos de PVC.

Productos de cartón reciclado, de polipropileno o de polietileno.

Rotuladores y bolígrafos, lápices, marcadores,…

Productos de un solo uso, de PVC, lacados, a base de disolventes orgánicos.

Otros plásticos, plástico reciclado, metal, madera, recargables, sin lacar, bases acuosas, portaminas, lápices fluorescentes secos,…

Barras adhesivas y colas universales.

Productos con disolventes orgánicos.

Productos de base acuosa. Recargables.

Cintas correctoras. Cintas no recargables. Productos recargables. Productos de papel reciclado.

Cintas adhesivas. Productos de PVC. Productos de polipropileno o de acetato de celulosa.

Tabla 6.1. Criterios ambientales a tener en cuenta a la hora de adquirir material de oficina [9].


3. Conclusiones

El proyecto realizado no tiene impactos ambientales notables. No obstante, su

implantación aumenta algunos de los impactos ambientales que se dan actualmente en el

almacén, como son el consumo de energía y de recursos materiales, sobre todo papel.

Se ha visto cómo la mayor parte de las mejoras propuestas para apaliar estos impactos

se basan en una buena gestión de los recursos y los residuos, que principalmente consiste

en reducir, reutilizar y reciclar (Figura 6.1.).

Figura 6.1. Criterios ambientales a tener en cuenta a la hora de adquirir material de oficina [8].

Aplicando los tres conceptos anteriores junto con los criterios de excelencia en la

gestión ambiental que aplica Endesa, el impacto ambiental del sistema estudiado se

reducirá.

Por último, cabe destacar que Endesa dispone de normas operativas, así como

procedimientos, orientados a la gestión medioambiental, estando todos estos

documentos basados en la actual legislación medioambiental. Entre ellos, encontramos la

Norma Operativa “Gestión de residuos metálicos” (Marzo, 2004).

Pág. 90 Memoria


CAPÍTULO 7. ESTUDIO ECONÓMICO

Todo proyecto debe contar con un estudio económico, incluyendo en el mismo todos los

elementos que han supuesto un coste tanto de la fase previa a su implantación como en la

posterior.

1. Descripción de las partidas

Para calcular el presupuesto del proyecto, se tendrán en cuenta las partidas descritas a

continuación:

3.4. Coste de personal

Los gastos de personal debidos a horas de estudio en:

• Recopilación, tratamiento y verificación de los datos obtenidos de la empresa de

estudio.

• Formación sobre la utilización del software Rockwell Arena.

• Modelado y simulación del sistema.

• Verificación y validación del modelo simulado.

• Análisis de resultados y propuestas de mejora.

3.5. Coste de software

La utilización del programa Rockwell Arena conlleva unos costes de amortización de la

licencia y del mantenimiento del programa.

3.6. Coste de hardware

Se contempla un coste fijo inicial que incluye el hardware, así como el desarrollo del

software necesario para el funcionamiento del Arena.

El hardware debe presentar las siguientes características técnicas:

Pág. 92 Memoria

• Procesador Intel Core2 Duo (2,66 GHz)

• Placa Base ASUS P5K

• Disco Duro SATA II SAMSUNG 500GB

• Tarjeta Gráfica ASUS NVIDIA 8600 GF 512MB

• Memoria RAM DDR2 2GB.

3.7. Coste de material fungible

Se contempla un coste por la luz y el material de oficina utilizados.

2. Presupuesto

En la siguiente tabla se detalla el importe de las partidas mencionadas en el apartado

anterior:

Coste de Personal

Dos ingenieras en Organización Industrial 2 * 480 horas * 30 €/h

28.800 €

Coste de Software

Rockwell Arena, amortización de la licencia 1.200 €

Rockwell Arena, amortización del programa 1.000 €

Coste de Hardware

Coste fijo inicial * 15% de uso 2 * 950 €/ordenador + 15% de uso

2.185 €

Coste de material fungible

Luz y material de oficina 260 €

SUBTOTAL 33.445 €

16% IVA 5.351 €

TOTAL 38.796 €

Tabla 7.1. Presupuesto del proyecto.

El coste total del proyecto es de 38.796 €.


CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES Y LINEAS DE TRABAJO FUTURAS

1. Conclusiones

La finalidad del presente proyecto era mejorar la gestión de un almacén distribuidor de

quipos de medida de la empresa Fecsa, Endesa. Para ello se definieron dos objetivos

generales:

• Eliminar el 100% de los costes debidos a la contrata Limet.

• Reducir el tiempo de entrega en un 50%, mejorando así la satisfacción del cliente.

Para poder alcanzarlos, ha sido necesario estudiar el sistema almacén-laboratorio. Se

ha realizado un completo análisis de los datos disponibles, facilitados por la empresa. Se

han analizado los diferentes procesos que se llevan a cabo dentro del sistema. Todo ello,

como pasos previos al modelado del sistema bajo la aplicación Arena.

El modelado del sistema y la simulación del mismo han permitido conocer la dinámica

operativa del almacén. Gracias a esto se ha podido determinar las variaciones realizadas

para llegar a alcanzar los objetivos definidos.

Para mejorar el tiempo de entrega se han tenido en cuenta dos aspectos. En primer

lugar se ha reducido el número de roturas en los stocks, modificando para ello los valores

actuales de los niveles de seguridad y las cantidades de equipos que se solicitan en cada

pedido. En segundo lugar, se ha reestructurado el sistema, de modo que los recursos

tengan una ocupación equilibrada entre ellos.

Cabe destacar que para realizar este último punto, se ha tenido en cuenta las

capacidades requeridas para cada una de las tareas y la exclusiva dedicación o no de los

recursos a los procesos que nos ocupan.

Realizando diferentes simulaciones, finalmente se ha conseguido mejorar la calidad del

sistema reduciendo el tiempo de entrega un 63,72%. Valor superior al 50% definido en los

objetivos.

Por otro lado, para eliminar los costes producidos por la contrata se ha estudiado si el

sistema era capaz de asumir la totalidad de las solicitudes que le llegan. Tras diversas

simulaciones, se ha comprobado que el sistema tiene capacidad para ello, por lo que

finalmente se ha eliminado la contrata del modelo, cumpliendo así el objetivo definido.

Pág. 94 Memoria

Con todo esto, se han conseguido los objetivos definidos, mejorando la calidad del

servicio, reduciendo los costes y manteniendo el sistema con los recursos de los que

disponía.

2. Líneas de trabajo futuras

A la hora de modelar el proceso, nos encontramos con la dificultad de fijar los tiempos

de los procesos. En el presente trabajo, todos ellos se han fijado mediante la observación de

los operarios en sus puestos de trabajo. No obstante, sería aconsejable realizar un estudio

de tiempos para tener los procesos mejor definidos, y por tanto, que el modelo fuera más

cercano a la realidad.

Con el mismo objetivo, se propone realizar un estudio de los datos de partida más

exhaustivo. Así el sistema, podrá reflejar la posible estacionalidad que se produce en la

cantidad de solicitudes que llegan al almacén durante el año.

Por último, cabe estudiar la posibilidad de incorporar un sistema informático integrado.

De esta manera el control de todos los movimientos de equipos que se realicen será mayor,

produciéndose así menos roturas de stocks y teniendo una base de datos única.


AGRADECIMIENTOS

Quisiéramos mostrar nuestro agradecimiento a nuestros directores de proyecto, Joaquín

Bautista y Rubén Rami, por la ayuda que nos han ofrecido en todo momento, orientándonos

reunión tras reunión, al resultado obtenido. Al almacén-laboratorio de contadores de

Endesa, CEM, por facilitarnos datos y por resolvernos todas nuestras dudas y preguntas,

dentro de sus posibilidades.

Y tampoco queremos olvidar a nuestras familias y amigos, que siempre han estado ahí

apoyándonos, aún en los momentos de mayor estrés. Todo lo que os pudiéramos decir en

estas líneas no sería suficiente.

Gracias.

Pág. 96 Memoria


BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía

[1] UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA. UNIDAD DE CALIDAD. Aplicaciones didácticas del

modelado y simulación de sistemas físico-tecnológicos. Córdoba, 2009.

[2] JOSÉ POSE, JORGE CERQUEIRO, LUÍS LÓPEZ, FAUSTINO PATIÑO. Simulación de

procesos de fabricación mediante herramientas informáticas. Vigo, 2003.

[3] UNIVERSIDAD NACIONAL DEL NORDESTE. FACULTAD DE CIENCIAS EXACTAS

NATURALES Y AGRIMENSURA. La simulación de sistemas. Argentina, 2004.

[4] INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TEPIC. DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL. Lenguajes de propósito General, lenguajes de Simulación y

Simuladores. México, 2008.

[5] FECSA ENDESA, RESPONSABLE DE CALIDAD. Procediment de qualitat. Petició de

Server/subministrament a una altra Unitat Organizativa. Barcelona, 2004.

[6] UNIVERSIDAD DE JAÉN. Computación y estadística. Tema 6: Verificación y

Validación. Jaén, 2007.

[7] MINISTERIO DE INDUSTRIA, TURISMO Y COMERCIO. Real Decreto 1110/2007, de

24 de agosto, por el que se aprueba el Reglamento unificado de puntos de medida del

sistema eléctrico. BOE núm. 224. 2007.

[8] AYUNTAMIENTO DE BARCELONA. Ajuntament + sostenible. Guies d’educació

ambiental. Barcelona, 2006.

[9] FUNDACIÓN EMPRESA UNIVERSIDAD DE GRANADA. Guía de buenas prácticas

ambientales de oficina. Granada, 2006.

Páginas web consultadas

[10] http://www.endesa.es/Portal/es/default.htm

[11] http://es.wikipedia.org/wiki/Electricidad

[12] http://www.mimesis-soluciones.com

Pág. 98 Memoria

Cátedra Nissan

Documents

Transcript of Cátedra Nissan