CUADERNO DE TRABAJO

CURSO: GERENCIA SOCIAL III

Lic. Otto Arenales Callejas oearenales@yahoo.com

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INTRODUCCINEl presente cuaderno, ha sido preparado como soporte al curso de Gerencia Social III de la carrera de Trabajo Social con nfasis en Gerencia del Desarrollo, del departamento de Trabajo Social de la, Universidad Rafael Landivar, con el propsito de que los y las estudiantes cuenten con un instrumento que facilite el aprendizaje de los contenidos relacionados con el mismo. Se presenta una compilacin, articulada de lo mejor que existe en el mundo bibliogrfico, relacionado principalmente con la implementacin y gestin de los programas y proyectos sociales, a partir de la innovacin y gestin social. Esta ordenada por semana lo que facilita la comprensin a partir de la gestin del desarrollo, las tendencias actuales en las demandas y entrega de servicios sociales, para pasar luego a considerar los procesos de innovacin social, gestin, gestin social, la calidad en los procesos de gestin social. Se hace tambin una relacin del trabajo social y la gerencia social, el enfoque de gnero en los procesos de gestin. La gestin no debe verse como el acto de pedir o solicitar, sino como el proceso de gerenciar, utilizando las herramientas adecuadas que permitan tener organizaciones exitosas en la gestin del desarrollo. Cada semana cuenta con ejercicios de aplicacin, evaluacin del aprendizaje y casos para ser resueltos, con lo que se espera una aplicacin prctica de los contenidos. Debe considerarse el presente documento como un aporte de consulta y soporte, sujeto a ser enriquecido por las personas que tengan contacto con el, asumiendo que una dimensin de la gerencia social es generar nuevos conocimientos a partir de buenas prcticas. Guatemala, enero de 2012 Otto Edvin Arenales Callejas

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PRIMERA SEMANA LECTURA LA GESTION DEL DESARROLLOLa gestin del desarrollo local alude al proceso de toma de decisiones asociado a la bsqueda de soluciones a los problemas evidenciados y/o a la instalacin de procesos y programas que apunten al desarrollo sustentable aplicado al territorio. Esta toma de decisiones debe ser participativa entre los diferentes actores, compartiendo el poder, es decir, buscando soluciones mediante el dilogo que nos conduzcan a soluciones creativas e implementadas mejor, dada la comprensin previa existente. La gestin del desarrollo local puede ser promovida desde los distintos sectores que componen las localidades o comunidades. Sin embargo, cada sector privilegia sus propios intereses y preocupaciones, por lo cual es imprescindible la interaccin entre ellos para lograr el bienestar de todos.

Actores claves en la gestin del desarrollo localLos actores relevantes para la gestin local son todos aquellos que se involucran en una iniciativa que implique el desarrollo de acciones tendientes al mejoramiento de la calidad de vida de una localidad. La experiencia muestra que no hay ningn actor social que tenga control sobre todas las dimensiones de un territorio dado. Por lo tanto, el desarrollo local necesita de la participacin de todos los actores relevantes en las diferentes dimensiones. Algunos de estos son la municipalidad, las organizaciones sociales, las organizaciones privadas y los centros acadmicos. Para promover facilitar la gestin del desarrollo local, estos actores requieren transformarse en agentes conscientes y coordinados del desarrollo local. Vale decir, en un sujeto colectivo de su propio desarrollo.

El gobierno localEl municipio como una entidad pblica que representa la realidad local, es el organismo que impulsa el desarrollo local a travs de la implementacin de diversos programas sociales, culturales y ambientales. Estos programas son planificados y ejecutados a travs de las diversas instancias municipales, y priorizados de acuerdo a criterios constituidos en las Leyes de Descentralizacin del Pas, as como los emanados de la Secretara General de Planificacin, SEGEPLAN. En todo caso, los municipios no son todava gobiernos locales en plenitud. Hasta ahora han asumido la educacin y la salud, pero con muchas falencias, actuando, ms bien, slo como gerentes de territorios locales.

La sociedad civilEl sector social, las organizaciones comunitarias y grupos de inters organizados formal o informalmente, aportan a un programa de desarrollo local su visin sobre la problemtica, la bsqueda de soluciones y, en la medida que participan de los diseos, pueden apropiarse de los procesos, facilitando as su sostenibilidad en el tiempo. Poseen adems el dinamismo y flexibilidad que, a menudo, las estructuras estatales carecen, lo que les permite innovar, realizar experiencias, extraer aprendizajes y proponer al Estado modos y estrategias de desarrollo con una enorme rapidez.

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El sector privadoEl sector privado, al igual que los otros actores, tiene un rol relevante en la puesta en marcha de planes de desarrollo local, a los cuales puede aportar recursos, su experiencia y sistemas de gestin, inversin y empleo.

La construccin del nosotrosConstituir un sujeto colectivo, en donde todos los actores estn involucrados en planes de desarrollo local, representa un gran desafo. Requiere crear vnculos de negociacin y cooperacin, administrar las diferencias, buscar las coincidencias en medio de un proceso que no es lineal (con avances y retrocesos), pero que en definitiva camina hacia la construccin de una nueva lgica que tienda a establecer relaciones de confianza y colaboracin entre los diversos actores sociales. Esto se lleva a cabo a travs de tres modalidades que se dan por separado, pero que se potencian para constituir un proceso integral: Participacin ciudadana: involucramiento de las personas y las organizaciones en los procesos de toma de decisiones y en el diseo, la implementacin y la evaluacin de polticas o acciones pblicas. Generacin de acuerdos: proceso que se genera entre los distintos actores sociales, econmicos y polticos, que se realiza con el objetivo de concertar y viabilizar iniciativas de beneficio comn. Concertar implica negociar entre intereses y visiones diferentes, en pos de construir un acuerdo aceptable para todos. Alianzas intersectoriales: es la concrecin de la colaboracin intersectorial, con perspectiva de mediano y largo plazo, en la cual los individuos, grupos y organizaciones de distinta naturaleza acuerdan trabajar conjuntamente a fin de promover el desarrollo local, lo que implica compartir riesgos y beneficios, as como definir mecanismos que permitan que las partes involucradas examinen y actualicen regularmente su relacin.

No olvidar... El principal recurso de la gestin del desarrollo local son las propias personas y, por lo tanto, ms all de la cantidad de instituciones u organismos que se crean o se convocan para la generacin de una accin, interesa en especial la calidad de los recursos humanos que la ejecutan. La institucionalidad estatal actualmente destaca lo colectivo y grupal como el elemento principal de la transformacin. Sin antagonizar por cierto la dimensin individual con la colectiva, hoy en da se exige combinar la revalorizacin del papel de individuos con capacidades emprendedoras y de gestin para crear competitividad, con el respaldo que otorgan las acciones colectivas, todo ello basado en un sistema de valores y de afirmacin de la autoestima. La visin positiva, la concertacin y el liderazgo, son tres actitudes claves que favorecen el desarrollo de la gestin local. Estas se complementan entre s y en conjunto le dan impulso. As, las visiones se elaboran, se transmiten y plasman por una sociedad inspirada por lderes. El xito est condicionado a que existan dirigentes que muestran caminos, que comparten visiones y que tienen la capacidad de trabajar en conjunto. Dada la complejidad de la vida moderna, las decisiones deben conciliar criterios econmicos con criterios sociales y ambientales. No deben prevalecer unos sobre los otros.

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CASO PRACTICO No. 1El desarrollo municipal Santa Ana de Jess, es un municipio del departamento de Solol, ubicado en una zona de vocacin forestal, con una poblacin predominantemente joven, con un nivel educativo adecuado. En el ltimo ao este municipio fue declarado libre de analfabetismo, lo que le vali recibir el reconocimiento de organizaciones nacionales e internacionales. Santa Ana, es un municipio con una amplia riqueza natural, abundantes bosques, fauna extica, reas arqueolgicas sin ser descubiertas. Su gente es muy trabajadora, amable y cordial. A pesar de todas estas caractersticas, a nivel nacional, se encuentran dentro de los municipios ms pobres, posee el ndice de migracin laboral ms alto de toda Guatemala. El INTECAP esta interesado en apoyar el desarrollo local, para lo cual esta ofertando la prestacin de construccin de capacidades, principalmente en la poblacin joven. El gobierno ha priorizado a Santa Anda dentro de los programas que ejecuta PRORURAL, Salvemos la ecologa, es una organizacin no gubernamental interesada tambin en la preservacin de los recursos naturales por lo que ha ofrecido involucrarse en procesos coordinados de apoyo a esta comunidad. El alcalde municipal es un profesional joven, formado en gerencia del desarrollo, que esta muy preocupado por la situacin de su municipio, razn que lo ha motivado a buscar alternativas que permitan gestionar un proceso de desarrollo local en funcin de los recursos y oportunidades con que cuenta el municipio. Para ello ha conformado mesas de trabajo, que permitan hacer un anlisis de la situacin y por sobre todo plantear un modelo de gestin del desarrollo a seguir.

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Para trabajar lo anterior, el alcalde recurre a usted como consultora o consultor, con el propsito de que articule la agenda de trabajo en cada una de las mesas, as como en la determinacin de los actores que deben tomarse en cuenta. Reflexin individual Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas: Qu ha fallado en el proceso de gestin del desarrollo en el municipio de Santa Ana? A qu actores debe considerarse para integrar las mesas de trabajo? Cul es la propuesta de agenda que usted plantear? El modelo de desarrollo de Santa Ana, debe basarse en un enfoque de resolver problemas, de aprovechar oportunidades? Por qu? 5. Elabore el diagrama del modelo de desarrollo para Santa Ana, as como las acciones gerenciales que deben desarrollarse para cada etapa o fase. Reflexin grupal 1. Trabajando en grupo, identifiquen a los actores de un proceso de gestin del desarrollo local. 2. Desarrollen un breve informe ejecutivo por escrito para entregarlo a su docente. 1. 2. 3. 4.

Autoevaluacin 1. Cmo se ha sentido con la lectura realizada? 2. Qu sentimientos concretos han llegado a su mente? 3. Puede sealar al menos tres valores que estn implicados en el trabajo de esta primera semana? Enumrelos en orden de importancia y justifique su respuesta.

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SEGUNDA SEMANA LECTURA GESTIN LOCAL DEL DESARROLLO LOCALCarlos J. Acosta El intelectual orgnico

Hacia una definicin de la Gestin Social del desarrollo local Es la Gestin Social del desarrollo local una ciencia? Esta es la primera pregunta que nos ocupa a los trabajadores y gerentes sociales. Etimolgicamente, ciencia proviene del latn scienta, que significa conocimiento. Este trmino en su sentido ms amplio, se emplea para referirse al conocimiento sistematizado en cualquier campo. Es decir, tenemos un primer elemento para el estudio, el conocimiento sistematizado. Ahora bien, la Real Academia Espaola de la Lengua nos ofrece varias acepciones para este vocablo, vamos a observar las tres primeras: 1. Conjunto de conocimientos obtenidos mediante la observacin y el razonamiento, sistemticamente estructurados y de los que se deducen principios y leyes generales. 2. Saber o erudicin. 3. Habilidad, maestra, conjunto de conocimientos en cualquier cosa. Si tomsemos las dos ltimas acepciones, podramos concluir sobre el carcter cientfico de la Gestin Social del desarrollo local; sin embargo, la idea fundamental es profundizar sobre el tema, por lo que estudiaremos la primera definicin. El Gestor Social del desarrollo local obtiene sus conocimientos sobre una determinada problemtica social, partiendo de una metodologa sistemticamente estructurada, la cual comienza con una fase llamada Abordaje Comunitario, donde realiza un prediagnstico, contacta a las individualidades destacadas y a las organizaciones sociales existentes en el sector, informa los objetivos que persigue la investigacin e incentiva la participacin protagnica en la solucin de los problemas. Una vez motivada la comunidad, el Gestor Social del desarrollo local debe asumir la planificacin estratgica, donde el intelectual colectivo diagnostique y planifique, a travs de mesas de trabajo, haciendo seguimiento a todas las actividades; uniendo diseo y ejecucin. Hasta este momento, hemos observado que el Gestor Social del desarrollo local adquiere sus conocimientos mediante la observacin y el razonamiento, a travs de una metodologa; ahora bien, se deducen de estos conocimientos principios y leyes generales, veamos. La Real Academia Espaola de la Lengua seala que los principios son proposiciones o verdades fundamentales. Nosotros podemos sealar algunas verdades fundamentales que se deducen de la Gestin Social del desarrollo local: 1. La participacin de las comunidades en la solucin de su problemtica social es de gran utilidad y produce excelentes resultados,

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2. La planificacin estratgica permite visualizar los objetivos, priorizarlos y evaluar su cumplimiento, El intelectual colectivo realiza un mejor diagnstico de la problemtica social, que los planificadores tradicionales. Se confirma nuestro planteamiento del carcter cientfico de la Gestin Social del desarrollo local, ahora, Qu clase de ciencia es? Siguiendo la metodologa utilizada en este ensayo, volvemos a La Real Academia Espaola de la Lengua, la cual define como ciencias sociales o humanas, las que se ocupan de aspectos del hombre no estudiados en las ciencias naturales. Evidentemente, no existe ninguna ciencia natural que se dedique al estudio sistematizado de la problemtica social. Pero veamos otra definicin sobre ciencia social: toda disciplina que se ocupa de los aspectos del ser humano - cultura y sociedad-. Si aceptamos cualquiera de estas definiciones, podemos concluir que la Gestin Social del desarrollo local puede incluirse entre las ciencias sociales. Si esto es as, surge entonces la duda sobre el porqu de tanta resistencia a considerar el carcter cientfico de esta disciplina del conocimiento. Desde nuestro punto de vista, el problema radica en la tendencia a considerar el Trabajo Social como antecedente de la Gestin Social del desarrollo local; nada ms alejado de la realidad. El Trabajo Social es una actividad profesional, cuyo objetivo es mejorar las condiciones sociales y econmicas de los individuos en la sociedad, buscando resolver los problemas inmediatos de los ms necesitados, sin modificar las causas que originan dichos problemas; anteriormente toda forma de caridad o filantropa era vista como un trabajo social. Si realizamos un sencillo anlisis comparativo entre Trabajo Social y Sociologa, observaremos que el Trabajador Social realiza funciones prcticas dentro del estudio de la problemtica social; es l quien acude a las comunidades, realiza las entrevistas y encuestas, y llena los formatos. Por su parte, el Socilogo, analiza las formas como las instituciones, las estructuras sociales y los problemas influyen en la sociedad. En otras palabras, mientras el socilogo reflexiona, el trabajador social acta. Desde nuestra ptica el Gestor Social del desarrollo local debe ir ms all. Necesariamente debe ser un profesional comprometido con el proceso de transformaciones que la sociedad requiere, cumpliendo roles de planificador, coordinador, facilitador de herramientas tcnicas y metodolgicas, y, sobre todo, debe participar en el proceso de la educacin liberadora, tal como la plantea Paulo Freire en su Pedagoga del Oprimido. Un Gestor Social del desarrollo local, debe ser un intelectual orgnico Gramsciano, que consustanciado con la realidad del pas, entienda la importancia de la participacin protagnica del colectivo nacional y comprenda que slo con formacin intelectual y con conciencia poltica, las masas construirn la revolucin socialista. Un Gestor Social del desarrollo local debe asimilar que la reflexin sin accin es slo retrica y que la accin sin reflexin es activismo, por lo que es imprescindible unir reflexin y accin (praxis revolucionaria) para tener ese sistema de gobierno que ofrezca la mayor suma de felicidad posible. Lo anteriormente sealado, nos permite definir la Gestin Social del desarrollo local como: Ciencia Social que aborda la realidad comunitaria en forma sistemtica y metdica, uniendo reflexin y accin, y privilegiando la participacin protagnica de las comunidades en la solucin de sus problemas

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Quin es El Gestor Social del desarrollo local? Hemos distinguido al Gestor Social del desarrollo local como un profesional que realiza un trabajo comunitario ms all de la realizacin de entrevistas y encuestas, debiendo utilizar en todo momento el razonamiento crtico para el logro de los objetivos; es decir, debe unir los aprendizajes tericos con la prctica comunitaria. A partir de este planteamiento el Gestor Social del desarrollo local debe reunir las siguientes caractersticas: Estar comprometido con el proceso de transformaciones en la sociedad. Ser sensible ante los problemas locales, sin perder la perspectiva de la realidad mundial. (Actuar local, pensar global). Privilegiar la participacin protagnica de las comunidades en el diagnstico, ejecucin y evaluacin de sus proyectos. (Intelectual colectivo). Partir de la investigacin-accin participativa, investigar con el otro y desde el otro, para transformar. Valorizar lo diverso, disensos. para construir consensos basados en el reconocimiento de los

Luchar sin descanso contra toda forma de discriminacin y exclusin social. Participar activamente en el proceso de la construccin de una educacin liberadora y transformadora, bajo los principios de la relacin dialctica texto-contexto.

Ciertamente, podramos aadir muchas ms caractersticas sobre lo que consideramos debe ser un Gestor Social del desarrollo local, sin embargo, las englobaremos en la siguiente definicin: Es un militante formado comprometido con el proceso de cambios y transformaciones del pas, que privilegia la participacin protagnica de las comunidades en el diagnstico de su problemtica y en la ejecucin y evaluacin de sus proyectos, asumiendo en todo momento su autonoma poltica. Metodologas en la Gestin Social del desarrollo local El carcter cientfico de la Gestin Social del desarrollo local viene dado por la observacin y el razonamiento sistemticamente estructurado, donde el Gestor Social del desarrollo local hace uso de metodologas que le permitan facilitar a las comunidades, las herramientas necesarias para la visualizacin y priorizacin de sus problemas. Se abordan ac, algunas metodologas que permiten realizar el trabajo comunitario, siempre en el entendido de que no son las nicas y que su uso depender de los objetivos que pretendamos alcanzar. Investigacin-Accin: Este tipo de investigacin es propia de las Ciencias Naturales, donde el investigador (sujeto) aborda un determinado aspecto de la realidad (objeto), lo analiza e interpreta con el fin de

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explicarlo. Hemos definido al Gestor Social del desarrollo local como un profesional que privilegia la participacin protagnica de las comunidades, por lo tanto, no creemos que se deba utilizar este tipo de investigacin en el campo de las Ciencias Sociales. Roles del Gestor Social del desarrollo local El Gestor Social del desarrollo local est llamado a desempear diversas funciones dentro de la estructura de la sociedad, de acuerdo a la diversidad de ejes temticos que estudia durante su paso por la Universidad. As ser posible verlo diseando, planificando y ejecutando proyectos comunitarios o de investigacin; coadyuvando en la sistematizacin de los diagnsticos participativos de las comunidades; construyendo y coordinando el uso de metodologas de investigacin participativas; haciendo uso de la planificacin estratgica en el diseo de los planes de accin; o en muchas otras reas. Ac vamos a incluir, en forma resumida, dos roles que consideramos fundamentales, como aporte necesario del Gestor Social del desarrollo local al proceso de transformaciones que vive el pas; estos roles son el de facilitador y el de intelectual orgnico. Facilitador: Hemos sealado que el Gestor Social del desarrollo local debe facilitar herramientas tcnicas y metodolgicas a las comunidades, para viabilizar el logro de los objetivos planteados para la solucin de su problemtica. Ahora queremos referirnos al rol de facilitador tal como lo plantea Oscar Rodrguez Prez, en Quin le teme al Mtodo Proyecto?: Pareciera que todos los rasgos educativos habidos en la accin de aprendizaje en la historia del mundo pertenecen a una facilitadora o facilitador (...) maestro(a), profesor(a), educador(a), docente. Es maestra(o) porque su accin orientadora apunta al ejemplo, a la evidencia permanente de actitudes y valores, a la incidencia a travs de su experiencia de vida que genera afectos basados en el amor. Es profesor(a) en el sentido de manejar un conjunto de experiencias de conocimientos que apuntan a nutrir la sistematizacin de aprendizaje. Adems de ser una categora manejada desde las unidades de recursos humanos de las instituciones educativas, est presente en el imaginario de la gente como alguien que tiene y da conocimientos. Es educador(a) en el sentido de integrarse a una filosofa, a una concepcin de su prctica, a unos fundamentos que guan su prctica. Es docente en la medida que maneja alternativas instrumentales que hacen posible la administracin eficiente del Mtodo de Proyecto. Y aade Oscar Rodrguez Prez: ... debe ser pana, sabia, pueblo... Intelectual Orgnico: ste, tal vez sea el rol ms hermoso que le toca desempear al Gestor Social del desarrollo local, pues siguiendo el planteamiento de Antonio Gramsci, no debe limitarse a describir la vida social de acuerdo a reglas cientficas; sino ms bien expresar, mediante el lenguaje de la cultura, las experiencias y el sentir que las masas no pueden articular por s mismas. En esta funcin debe conocerse a si mismo, ser dueo de su propia realidad, mantener una disciplina por un ideal; para esto, ser necesario que conozca tambin a los dems, su historia, el camino que los ha llevado a ser lo que son, a crear la civilizacin que han creado y que queremos sustituir por la nuestra. Esto no ser posible sin que comparta la pasin de las masas y comprenda la necesidad de construir un sistema educativo dentro del mbito de la pedagoga crtica y la educacin transformadora, teorizado y practicado por el brasileo Paulo Freire; entendiendo que nadie

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ensea a nadie, y nadie aprende solo. En este camino, el Gestor Social del desarrollo local se convierte en factor fundamental para la cimentacin de una cultura poltica que permita afrontar los peligros, internos y externos, que acechan a nuestra revolucin. La estrategia en la Gestin Social del desarrollo local Hemos visto diferentes formas de planificacin, de acuerdo a los objetivos que se persigan y de las circunstancias existentes en un momento o lugar determinado. Ahora, quin planifica? Es en este punto donde planteamos la diferencia entre un planificador tradicional y un Gestor Social del desarrollo local. ste, debe entender su papel como facilitador para que las comunidades organizadas asuman todo el proceso. Indudablemente, ese protagonismo colectivo traer implcito algunas limitantes, a ser superadas en el camino de la construccin de un proyecto socialista. El Gestor Social del desarrollo local debe facilitar las herramientas que permitan el aprendizaje de la planificacin desde un punto de vista estratgico, partiendo de un diagnstico lo ms amplio y participativo posible que permita visualizar y priorizar los problemas y plantear las soluciones posibles. Para el cumplimiento de este objetivo se debern construir mtodos concretos, tcnicos pero muy simples, que permitan sistematizar los saberes presentes en la comunidad y sintetizarlos, buscando que la toma de decisiones parta realmente, de lo que se ha dado en llamar la razn de todos. En esta metodologa no slo se trata de dar la palabra al que la pida, sino tomar en cuenta dicha palabra, y establecer los consensos necesarios. El Gestor Social del desarrollo local no debe establecer una relacin maestro-alumno con las comunidades, sino un encuentro de saberes previos para la construccin de nuevos paradigmas del conocimiento. En este momento, acta el intelectual colectivo, diagnosticando y planificando, a travs de Mesas Situacionales, y hacindole seguimiento a todas las actividades proyectadas. Es de vital importancia identificar las responsabilidades en cada una de las tareas asignadas y evaluar en forma continua y permanente. La manera como el Gestor Social del desarrollo local asuma su mltiple rol de maestro, profesor, educador y docente, ser fundamental para que el colectivo lo sienta como uno de ellos y se produzca la necesaria sinergia entre l y la colectividad. No basta con presentarse ante una comunidad cargado de libros y teoras del pensamiento, ni con autoproclamarse socialista o revolucionario, si esto no va acompaado de la accin revolucionaria. Es con el comportamiento tico y con una conducta que valore los principios morales, como podremos incentivar la participacin protagnica del pueblo. El Gestor Social del desarrollo local debe estar inserto en un proyecto de pas y actuar en consecuencia, siempre con la mirada puesta en la realidad americana y mundial; o para decirlo con palabras de Edgar Morn: actuar local, pensar global. No somos un pueblo aislado, nos debemos a un proceso de transformaciones a nivel mundial y del cual somos parte fundamental; pues por efectos de la globalizacin, lo que hagamos en nuestro pas, indudablemente tendr repercusin fuera de nuestras fronteras. El Gestor Social del desarrollo local debe ser pedagogo y poltico, lo cual consideramos inmanente en la imprescindible reflexin-accin que debe acompaar a todo este proceso de cambios. Al respecto, Roland Denis nos aporta la siguiente reflexin: Politizar la pedagoga, pedagogizar la poltica: Caemos por tanto ante una deduccin obligante si estamos hablando de

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generar una nueva cultura poltica. Todo acto social y mucho ms si est lleno de componentes polticos y revolucionarios, es en definitiva un acto permanente de formacin colectiva y autoformacin que nos permite transmitir y recrear nuevos cdigos de la accin y el pensamiento, abordar nuevos conocimientos y experimentar nuevos caminos que faciliten la puesta en prctica de verdaderos caminos de liberacin. Esa pedagoga politizada y libertaria al contrario de lo que pretende la educacin disciplinaria, reproductiva y opresora, pone todo su acento en la construccin del conocimiento y los valores tiles a la liberacin de todos. Premisa que nos lleva inmediatamente a concluir que no es slo la pedagoga, lo que aprendemos y enseamos lo que hay que politizar, es fundamental pedagogizar, hacer mucho ms comunicable y aprehensible a todos, la poltica revolucionaria, tanto en la teora y en la prctica. Esa poltica entendida como creacin del sujeto social y la accin colectiva que nos permite enfrentar todo aquel estado actual de cosas que justifica, reproduce y amplia la miseria, la desigualdad, la humillacin y el genocidio a los pueblos, la explotacin del ser humano y la devastacin de nuestro contexto natural, no es asunto de expertos y de grandes iluminados, de revolucionarios profesionales que terminan haciendo de la prctica misma de la poltica, independientemente del contenido de sus discursos, una prctica reproductora y alienante ms; politiquera ms como se dice. Al revs, la poltica es un hecho comn que tiene que hacerse aun mucho ms comn y masivo. Un saber que nos pertenezca a todos y desde el cual todos nos podemos valer para enfrentar cotidianamente las grandes inequidades e injusticias a las que estamos sometidos desde nuestras casas hasta los laberintos de la vida social en que nos metemos. Por eso la poltica tiene que ser aprendizaje permanente, de creacin e inventiva colectiva y sin descanso, de herosmo y reflexin mutua, de relacin de afecto y de solidaridad, de alegras y acompaamientos reales, de hacer, compartir, decir y or a fondo y con pasin el derecho a soar un mundo distinto. El Gestor Social del desarrollo local como intelectual orgnico Sealbamos en prrafos anteriores que el rol de intelectual orgnico, tal vez sea el ms hermoso que debe desempear el Gestor Social del desarrollo local, al expresar mediante el lenguaje de la cultura, las experiencias y el sentir que las masas no pueden articular por s mismas. Gramsci introdujo este nuevo concepto, el intelectual orgnico. Para l, todos los hombres somos intelectuales, considerando que no hay actividad humana que se pueda excluir de la intervencin intelectual: no se puede separar al homo faber, del homo sapiens, cada quien es a su modo: un filsofo, un artista, un hombre de gusto, participa de una concepcin del mundo, tiene una consciente lnea moral. Sin embargo, no todos los hombres cumplen el rol de intelectuales en la sociedad. Gramsci plante que histricamente se forman categoras particulares de intelectuales: (...) especialmente en conexin con los grupos sociales ms importantes y sufren elaboraciones ms extensas y complejas en conexin con el grupo social dominante. Un grupo social que tiende a la hegemona, lucha: por la asimilacin y la conquista ideolgica de los intelectuales tradicionales... tanto ms rpida y eficaz cuanto ms el grupo dado, elabora simultneamente sus propios intelectuales orgnicos, Segn Gramsci, la organicidad del intelectual se mide con la mayor o menor conexin quemantiene con el grupo social al cual se refiere: (...) ellos operan, tanto en la sociedad civil el conjunto de los organismos privados en los cuales se debaten y se difunden las

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ideologas necesarias, para la adquisicin del consenso que aparentemente surge espontneamente de las grandes masas de la poblacin, como en la sociedad poltica o estado, donde se ejercita el dominio directo o de mando, que se expresa en el Estado y en el gobierno jurdico. Los intelectuales son algo as como los apostadores del grupo dominante, para el ejercicio de las funciones subalternas de la hegemona social y del gobierno poltico. Si esto es as, y hemos aceptado la premisa que el Gestor Social del desarrollo local se inserta en el proceso de cambios de la sociedad, ms all de la simple reflexin o de la accin voluntarista. Entonces, debe adquirir un compromiso de praxis revolucionaria que articule teora y prctica, inspirado en un espritu rebelde y crtico hacia la edificacin de una sociedad de iguales. Se trata, ni ms ni menos, de la construccin del nuevo sujeto social enmarcado dentro de un pensamiento creativo y revolucionario, que anteponga los principios y valores colectivos, al individualismo y la exclusin, que transforme el yo capitalista en el nosotros socialista . Un sujeto social que construya con el otro y desde el otro, que asuma que los cambios revolucionarios slo sern posibles a partir de la creacin de una conciencia poltica emancipadora, libertaria e integradora. Siguiendo a Gramsci podemos enfatizar que del contacto entre el Gestor Social del desarrollo local, en su funcin de intelectual orgnico, y las comunidades, se podr construir un bloque intelectual y moral, que haga polticamente posible un progreso intelectual de masa y no slo de escasos grupos intelectuales. Esta toma de conciencia poltica contribuir a la instauracin de una nueva cultura hegemnica, donde la explotacin del hombre por el hombre, la segregacin, la exclusin y cualquier otro tipo de opresin, se convierta en pasado indeseado. La Gestin Social del desarrollo local en el marco del Desarrollo Endgeno El desarrollo endgeno es un modelo econmico que parte de las necesidades y potencialidades de una nacin, buscando democratizar la economa y generar beneficios para todos los participantes por igual; l plantea no importar lo que se est en condiciones de producir, y producir slo lo que se requiere de acuerdo a las necesidades de cada pas.

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Trabajo individual

Reflexione con relacin a lo que plantea la lectura y desarrolle las actividades siguientes: 1. Construya una definicin propia de gestin social del desarrollo local 2. Elabore el perfil ideal de un gestor de desarrollo local, considerando roles, funciones y estrategias. 3. Por qu se considera al gestor social como un intelectual organico? Cite un ejemplo. Reflexin grupal 1. Trabajando en grupo, compartan la elaboracin individual del perfil de un gestor de desarrollo local, para luego hacer un presentacin a toda la clase.

Autoevaluacin 1. Cmo se ha sentido con la lectura realizada? 2. Qu conoca antes de la lectura acerca de la gestin social del desarrollo local? 3. Puede sealar al menos tres similitudes entre intelectual organico, trabajador social o gestor social? justifique su respuesta.

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TERCERA SEMANA LECTURA LA CAPACIDAD DE GOBERNAR EN ORGANIZACIONES COMPLEJASPor Jorge Etkin

Perspectivas en el anlisis de la complejidadLas organizaciones pueden analizarse considerando sus distintos niveles de complejidad, tanto para explicar su funcionamiento como para evaluar las formas de gestin adecuadas a una realidad donde se cruzan factores relacionados con lo econmico, poltico y social. En lo interno, la complejidad refiere a problemas derivados de la rigidez en las estructuras, las diferencias entre subculturas, la trama de poder y la diversidad de fines de los integrantes. En lo externo tiene que ver con la turbulencia y adversidad en los mercados, los cambiantes escenarios polticos, la renovacin en la tecnologa y las nuevas demandas de la poblacin. Factores que se expresan como contingencias o perturbaciones que llevan a la inestabilidad y el cambio no planeado en la organizacin. Son realidades donde el orden convive con el desorden, la credibilidad con la desconfianza, la disciplina con la creatividad, los rasgos culturales con las adaptaciones que exigen las estrategias competitivas, las lneas de autoridad con los procesos informales de liderazgo, las especificaciones de la tarea con los sentimientos personales. Un ejemplo es la creciente presin de las medidas de racionalizacin sobre la subjetividad o motivacin del personal. Tambin los procesos de delegacin sin la debida capacitacin. O la exigencia de mayores resultados con menores recursos. Lo complejo no solo es lo emergente sino la dualidad en los procesos, las presiones contradictorias. Efectos que no siempre son negativos, porque las tensiones son un factor que moviliza las decisiones de renovacin. Pero tambin traen divergencias no deseables y un clima de duda o ambigedad que la Direccin debe superar.

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Nos proponemos estudiar la realidad compleja y su impacto sobre la estabilidad y crecimiento de la organizacin. El tema no refiere a errores en la conduccin, problemas de diseo o insuficiencia de recursos. Refiere a la ambigedad derivada de las fuerzas duales que operan en la misma organizacin. La incertidumbre en el entorno y las dualidades en los procesos internos pueden ser oportunidades para innovar, como tambin problemas para la cohesin y calidad de vida en la organizacin. No todas las organizaciones viven la misma experiencia en cuanto la complejidad. Ello tiene que ver por caso, con la capacidad para establecer condiciones o influenciar las reglas de juego en su entorno (corporaciones). Pero an en un entorno previsible, la diversidad de fines en lo interno origina luchas por la apropiacin de recursos o por la ocupacin de espacios de poder en la organizacin. La complejidad tiene connotaciones positivas y negativas, segn los criterios o el marco de referencia del analista. Puede verse como un ambiente que permite el desarrollo de una capacidad flexible, adaptativa y favorable al cambio. Por otro lado la incertidumbre, las tensiones y oposiciones tambin llevan a un ambiente donde se instala lo ambiguo, inestable o poco previsible, y por lo tanto de difcil conduccin. En trminos de E. Morin (1994) la pregunta es: cmo integrar en las empresas las libertades y los desrdenes que pueden aportar adaptabilidad e inventiva, pero tambin llevar a la descomposicin y desaparicin de la organizacin?. La complejidad no es una problemtica que refiera al sistema tecnolgico o los propsitos de la organizacin, sino que destaca la cuestin de las estructuras y procesos que generan avances y retrocesos al mismo tiempo. La usina nuclear presta un servicio necesario pero que tambin contamina el medio y pone en peligro a la poblacin. En un laboratorio cierta complejidad se relaciona con la adiccin que deviene del consumo de los medicamentos (contraindicaciones). En una empresa familiar vemos la complejidad en el dilema de la sucesin del fundador, donde est en juego no solo el mapa de poder sino tambin la propia identidad de la organizacin. Avanzaremos en el tema no solo con fines de anlisis sino tambin para proponer medidas que permiten a la Direccin moverse en un ambiente complejo. Polticas y medidas que en este trabajo consideramos parte de la funcin de gobierno en las organizaciones. De todos modos, la complejidad tiene ciertos elementos que se reiteran (como la incertidumbre y las contradicciones) pero las fuentes de las perturbaciones son diversas. Al respecto, existe ms de una explicacin y diferentes propuestas, algunas orientadas hacia la tecnologa, otras hacia los factores de orden social y cultural. La idea de complejidad es susceptible de varios enfoques segn las variables de la organizacin (estructura, procesos, sistemas de gestin), como tambin los factores de contexto que se toman como referencia para el anlisis. A continuacin veremos algunas perspectivas importantes sobre el tema.

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Estructura dual, objetivos mltiples, posiciones diversasUn primer enfoque de la complejidad es de carcter formal y tcnico. Refiere a un tipo de estructura complicada, difcil de coordinar y controlar desde la Direccin. Desde esta perspectiva, R. Hall (1996) explica la complejidad de las instituciones que prestan mltiples servicios para diferentes espacios, poblaciones o mercados cambiantes, que utilizan distintos criterios para dividir el trabajo (producto, proceso, funcin), con diversidad de profesiones, en reas y oficinas con tareas propias, elevada cantidad de niveles jerrquicos, que incluyen funciones centralizadas y otras delegadas o dispersas, con complicados circuitos de comunicacin destinados a enlazar las unidades de la estructura formal. Si vemos la estructura como red de relaciones posibles (no solo como lazos fijos), en este enfoque la complejidad refiere a la extremada cantidad de interacciones e interferencias entre un nmero muy grande de funciones y tareas en la organizacin. El enfoque formal de la complejidad refiere a organizaciones tales como un ministerio, corporacin o universidad. Tanto por razones de tamao como por la diversidad de prestaciones y de criterios de especializacin utilizados en la estructuracin de actividades. Donde las estructuras son determinantes. Esta complicada trama de relaciones deriva en los problemas de gestin burocrtica, la superposicin de funciones y lentitud en los procesos. En estas formas de organizacin las demandas de adaptacin al medio, las necesidades y capacidades humanas llevan a las prcticas no oficiales, las normas de grupo y procesos de liderazgo que no estn previstos en el orden formal y difieren de lo planeado en la cspide. La brecha entre lo establecido y la organizacin informal puede ser funcional a ciertos objetivos, pero tambin lleva a la duplicacin en las tareas, ambigedad en las relaciones e indefinicin en las responsabilidades. Desde lo formal la complejidad se intenta resolver con nuevos modelos de estructuracin. Como la creacin de unidades para coordinar polticas, la gestin de proyectos, el diseo en forma de matriz, el trabajo en equipo, la mayor autonoma en las funciones a travs de unidades ejecutoras o de negocios. No hay la mejor forma, porque ella acompaa las condiciones en que opera la organizacin. En especial se destaca el peso de la inestabilidad ambiental sobre las formas internas. En este marco H. Mintzberg (1984) aporta la idea de configuraciones estructurales segn la cual formas efectivas son aquellas que reconocen las propias capacidades, la tecnologa, las fuerzas internas y otros factores de contingencia que actan en y sobre la organizacin. Un segundo enfoque sobre complejidad refiere a la cuestin de los mltiples y cambiantes objetivos de orden econmico, social y poltico, no siempre congruentes entre s. Se utiliza el concepto de decisin para destacar que los gerentes no aplican un plan o una funcin predefinida

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sino que resuelven situaciones no estructuradas. Ellos eligen entre cursos de accin que tienen efectos dispares sobre la organizacin. El enfoque de la diversidad de intereses destaca las consecuencias no buscadas, pero tambin inevitables de las decisiones directivas. Son dualidades derivadas de los mltiples criterios disponibles (con sentidos diversos) para resolver problemas, la informacin insuficiente, el peso de las valoraciones de orden personal (la subjetividad) y la bsqueda simultnea de metas que no siempre son complementarias. Respecto de la racionalidad y la ambigedad en los objetivos, en otra obra (J.Etkin, 2003), hemos destacado que los directivos tambin deben considerar las condiciones planteadas en los acuerdos constitutivos, los fines de distintos grupos de influencia al interior de la organizacin y las demandas ambientales. Por caso, los objetivos de calidad en el producto requieren ciertas materias primas y maquinarias, pero ello impacta sobre la inversin y los costos de fabricacin (que tambin se intentan reducir). El rating buscado en la televisin (objetivo comercial) suele atentar contra la calidad de la programacin (objetivo cultural). En una residencia, la idea de cuidar a los ancianos choca con su libertad de movimientos. Los objetivos de motivacin del personal no siempre son compatibles con las exigencias de una productividad creciente. En esta realidad, resolver problemas es hallar un punto de encuentro entre distintas metas, donde todas estn representadas pero ninguna optimizada. En su Teora de la Organizacin, March y Simon (1961) analizan las razones que impiden optimizar las conductas decisorias y que slo permiten satisfacer (no lograr) los objetivos mltiples e incongruentes del sistema. Plantean la compleja e inevitable incertidumbre y relacin entre la objetividad (normas) y la subjetividad (motivaciones) llevan a la racionalidad limitada de los gerentes. Es decir, los gerentes simplifican a sabiendas que no pueden resolver la complejidad que los supera y atendiendo a sus lmites de tiempo. Esta racionalidad simplificadora refleja la necesidad y capacidad de los directivos para decidir en un marco de insuficiencias e imprecisiones. En cuanto a las propuestas, el enfoque habla de mejorar la programacin, avanzar en la expresin operativa de los objetivos, la formacin gerencial y los mecanismos de influencia sobre las premisas que sustentan el comportamiento gerencial. Se distingue entre programas de accin (rutinas) y decisiones o estratgicas. La estrategia como decisin de conjunto permite avanzar sobre las diferencias de significacin y la racionalidad limitada. Se define como una capacidad de explorar futuros y oportunidades, reingresar informacin sobre resultados y cambios en el entorno, y de ese modo permitir la revisin de las decisiones y la activacin de rumbos alternativos ante escenarios diferentes. Destaca la bsqueda de racionalidad en un ambiente incierto. Un tercer enfoque explica la complejidad como efecto de la diversidad de valores, intereses e ideologas en la misma organizacin, que coexisten en una relacin complementaria pero tambin opuesta. Ello por la diversidad de actores internos y externos que participan e influyen en la organizacin, tratando de avanzar con sus propios proyectos, ampliar sus espacios de poder y llegar a posiciones de gobierno. La organizacin no es vista como una asociacin con objetivos comunes sino como un espacio donde la direccin intenta articular los proyectos sostenidos por distintos grupos de inters e influencia, internos y externos. Segn Ch. Perrow (1990), la organizacin necesita coordinar capacidades e intereses diversos y por lo tanto opera en un contexto negociado, un espacio sujeto a las presiones de la trama de poder vigente. El enfoque de la diversidad y divergencia destaca la influencia de las subculturas internas, con diferentes ideas sobre lo necesario y deseable en la organizacin. Realidad compleja que se manifiesta en procesos y relaciones opuestos como: racionalidad-subjetividad, individuo-

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organizacin, racionalidad-subjetividad, orden-creatividad, identidad-estrategia, colaboracincompetencia. Relaciones no complementarias que llevan hacia situaciones de inestabilidad y cambio no planeado de la organizacin. La complejidad vista desde este enfoque de carcter dialctico, destaca la existencia de crisis derivadas de excesos de racionalidad y tambin de represin de los factores que hacen a la subjetividad de los comportamientos (como la motivacin, identidad o compromiso). En el plano de la propuesta, el enfoque se orienta hacia la actitud de negociar, debatir y acordar, para evitar el pensamiento hegemnico o la fuerza excluyente de la racionalidad dominante. En su obra clsica sobre organizaciones modernas, A. Etzioni (1965) seala que en toda organizacin se llega a un punto donde bienestar y eficiencia dejan de sostenerse mutuamente y ello representa un dilema que debe afrontarse reduciendo los efectos indeseables y mejorando la satisfaccin de las necesidades. Esta ponderacin para lograr nuevos acuerdos, requiere amplitud de mirada y criterios propios de un gobernante. El enfoque poltico de la complejidad marca la necesidad de una conduccin inteligente y responsable que busca un marco de referencia compartido y puntos de encuentro frente a la diversidad interna, como tambin la adecuada sintona social con las demandas del medio ambiente. Plantea entonces la necesidad de un buen gobierno, no slo una direccin eficaz.

Las brechas entre el planeamiento y la autoorganizacin.Cada una de las versiones presentadas, aporta una mirada de los factores que confluyen en la compleja realidad de la organizacin con sus dilemas estructurales. Una realidad en la cual coexisten factores de orden econmico, poltico y social. Dichos enfoques tambin ofrecen propuestas sobre nuevos cursos de accin para superar los factores de inestabilidad o bien orientarlos en un sentido constructivo. En forma resumida, los factores que hacen a la complejidad en una organizacin son: a) el grado de incertidumbre en las variables ambientales que influyen sobre las polticas y estrategias de la organizacin, b) la falta de congruencia entre los objetivos mltiples, las dualidades y tensiones en la estructura y en los procesos internos, c) las oposiciones de intereses entre individuos y grupos en la misma organizacin, como tambin las relaciones de adversidad con otros actores en el entorno. La complejidad refiere a dilemas propios de la organizacin, factores de orden estructural que llevan a consecuencias indeseables, y dualidades en las polticas de empresa. Por caso, la creciente presin en el sentido de buscar mayores niveles de eficacia productiva tiene efectos negativos sobre el ambiente de trabajo y la calidad de vida en la organizacin. La incorporacin de nueva tecnologa que aumenta la eficiencia suele tambin traer desempleo y malestar social en la organizacin. La complejidad ensea que no alcanzan con los criterios racionales de eficiencia y eficacia para el desarrollo sustentable (autnomo) de la organizacin. En tanto existen fuerzas o procesos opuestos como parte de la misma organizacin, la tensin es inevitable. Por ejemplo entre los rasgos de identidad (como una construccin interna) y los contenidos de los planes estratgicos (la adaptacin al entorno). La complejidad refiere a la necesaria coexistencia del orden y el desorden, relacin que en trminos de Dee Hock (2003), conduce a la llamada organizacin cardica. Este concepto destaca la existencia de procesos de renovacin que se movilizan desde la tensin creativa. De modo que conducir una organizacin no es solo articular esfuerzos o definir un rumbo compartido sino enfrentar el dilema de las decisiones que tienen efectos a la vez positivos y negativos sobre la continuidad, estabilidad y crecimiento de la organizacin. Utilizando la

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metfora de la navegacin, es como el navo (organizacin) que intenta sostener un rumbo en un ambiente turbulento, con vientos cruzados y tambin con grupos internos que frente a la adversidad, adoptan posiciones diversas sobre la ruta a seguir. En este sentido, los textos de conduccin hablan de navegar la complejidad (A, Battram, 2004). Es una realidad diferente a una orquesta que responde a un director, donde los msicos siguen una partitura y el pblico asiste a la funcin esperando que se cumpla un programa por todos conocido. La relacin entre gobernabilidad y complejidad no slo implica adecuar la estructura y el sistema de gestin a los factores de contingencia, para mejorar rendimientos. Es ms que reconocer la influencia de las caractersticas del contexto y la tecnologa sobre el diseo de la organizacin y los modos de conduccin. En cuanto a las formas de organizacin, en el mencionado estudio de H. Mintzberg (1984), el autor sostiene que la estructuracin efectiva requiere una consistencia entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia. Se refiere a factores tales como la hostilidad y diversidad del entorno, el tamao y propiedad de la empresa. El anlisis de la complejidad advierte que una estructura efectiva (en resultados visibles) tambin puede afectar el ambiente de trabajo, y desde all poner en riesgo la continuidad y el crecimiento de la organizacin. La visin desde la realidad social de la organizacin, destaca los procesos de autonoma o de autoorganizacin. Estos procesos sociales refieren a la dinmica de grupos internos, con sus acuerdos, normas y relaciones, los cuales movilizan la propia estructura en la que ellos funcionan. De manera que la estructura real o emergente est en surgimiento continuo, en un sistema socio-tcnico. No un sistema determinado desde el planeamiento y la jerarqua. La realidad es compleja por la influencia de las necesidades, expectativas e imgenes socialmente construidas, y por lo tanto no es programable o manejable desde la direccin. Esta visin de la complejidad se relaciona con el concepto de organizacin como sistema viviente (De Geus, 1998), el cual destaca la capacidad del propio sistema para recrear las condiciones necesarias para lograr continuidad y adaptacin a los cambios ambientales. misma organizacin, la tensin es inevitable. Por ejemplo entre los rasgos de identidad (como una construccin interna) y los contenidos de los planes estratgicos (la adaptacin al entorno). La complejidad refiere a la necesaria coexistencia del orden y el desorden, relacin que en trminos de Dee Hock (2003), conduce a la llamada organizacin cardica. Este concepto destaca la existencia de procesos de renovacin que se movilizan desde la tensin creativa. De modo que conducir una organizacin no es solo articular esfuerzos o definir un rumbo compartido sino enfrentar el dilema de las decisiones que tienen efectos a la vez positivos y negativos sobre la continuidad, estabilidad y crecimiento de la organizacin. Utilizando la metfora de la navegacin, es como el navo (organizacin) que intenta sostener un rumbo en un ambiente turbulento, con vientos cruzados y tambin con grupos internos que frente a la adversidad, adoptan posiciones diversas sobre la ruta a seguir. En este sentido, los textos de conduccin hablan de navegar la complejidad (A, Battram, 2004). Es una realidad diferente a una orquesta que responde a un director, donde los msicos siguen una partitura y el pblico asiste a la funcin esperando que se cumpla un programa por todos conocido. La relacin entre gobernabilidad y complejidad no slo implica adecuar la estructura y el sistema de gestin a los factores de contingencia, para mejorar rendimientos. Es ms que reconocer la influencia de las caractersticas del contexto y la tecnologa sobre el diseo de la organizacin y los modos de conduccin. En cuanto a las formas de organizacin, en el mencionado estudio de H. Mintzberg (1984), el autor sostiene que la estructuracin efectiva requiere una consistencia

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entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia. Se refiere a factores tales como la hostilidad y diversidad del entorno, el tamao y propiedad de la empresa. El anlisis de la complejidad advierte que una estructura efectiva (en resultados visibles) tambin puede afectar el ambiente de trabajo, y desde all poner en riesgo la continuidad y el crecimiento de la organizacin. La visin desde la realidad social de la organizacin, destaca los procesos de autonoma o de autoorganizacin. Estos procesos sociales refieren a la dinmica de grupos internos, con sus acuerdos, normas y relaciones, los cuales movilizan la propia estructura en la que ellos funcionan. De manera que la estructura real o emergente est en surgimiento continuo, en un sistema socio-tcnico. No un sistema determinado desde el planeamiento y la jerarqua. La realidad es compleja por la influencia de las necesidades, expectativas e imgenes socialmente construidas, y por lo tanto no es programable o manejable desde la direccin. Esta visin de la complejidad se relaciona con el concepto de organizacin como sistema viviente (De Geus, 1998), el cual destaca la capacidad del propio sistema para recrear las condiciones necesarias para lograr continuidad y adaptacin a los cambios ambientales. Desde la mirada del sistema viviente, la organizacin es un tejido social con procesos articuladores, defensivos y de adaptacin que mantienen la cohesin y la continuidad de los grupos y el conjunto en un entorno cambiante. Es una visin de sistemas porque enfatiza en las relaciones e interaccin de las partes, orientadas por propsitos de conjunto. Relaciones que se construyen en el marco de la organizacin, sin someterse al orden establecido, porque surgen de la realidad construida en grupos. Lo viviente refiere a los procesos de adaptacin y aprendizaje derivados de la experiencia e interaccin social, no de planes de capacitacin formal. Hay un reconocimiento de la subjetividad de la organizacin, que se expresa en forma de sentimientos, imgenes, smbolos, valores y creencias compartidas. La subjetividad tambin se reconoce en el concepto de Gerencia Social (B. Kliksberg, 1996), como modo de gestin que enfrenta los dilemas humanos del determinismo y la burocracia. La gerencia social promueve el capital social de la organizacin, expresado en la capacidad de trabajo en equipo, sobre la base de principios de equidad, solidaridad y valores ticos.

Medidas de gobierno y decisiones gerencialesLa complejidad lleva a reconocer que, an cuando exista alguna congruencia entre las formas de organizacin y el contexto (adaptacin al mercado, incorporacin de nueva tecnologa), tambin hay dualidades y tensiones internas que resolver. Por ejemplo, la necesidad de actitudes creativas requiere incorporar y tolerar diversidad de posiciones y conocimientos, es decir, cierto desorden creativo. Por su parte, la gobernabilidad implica afrontar y resolver las posibles injusticias o exclusiones derivadas del orden establecido. De modo que los factores del entorno (como contingencias) pueden llevar la empresa al borde de su ruptura. Esto ocurre cuando la empresa se adapta pensando solamente en trminos de las relaciones de produccin y direccin por resultados. En ese borde o situacin lmite, la estructura se hace adaptativa. A esta forma de estructura se llega por efecto de la delegacin, la ampliacin de los roles laborales, la flexibilizacin de las relaciones mediante contratos transitorios, los enlaces laterales (redes). Como resultado, la organizacin pierde rigidez, incorpora la idea de transicin, las relaciones estn en proceso de cambio. Pero tambin el clima de trabajo suele incluir cierta dosis de temor, ansiedad e injusticia. Una empresa en el borde crea presiones muy fuertes sobre el personal, con pocas expectativas de futuro ya que la empresa no puede asegurar el empleo. Es importante entonces evaluar cunto hay de exigencia e imposicin en los sistemas de gestin, y cunto de mecanismos participativos que legitiman al gobierno a travs de alguna forma de acuerdo. La gestin de la complejidad tiene consecuencias sociales importantes. Algunos problemas en las organizaciones admiten soluciones satisfactorias que son definidas aplicando criterios objetivos de racionalidad instrumental o finalista. Como las cuestiones de nuevo equipamiento, o cambio en los mtodos y general por encima de los enfoques parciales de los

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diferentes grupos de inters que actan en la organizacin. Una funcin trascendente que tambin es parte de la complejidad, por cuanto debe superar las propias tendencias a tomar decisiones solo para mantenerse en el poder. El gobernante debe superar los problemas del aislamiento en la gestin y la indebida supremaca de sus proyectos de orden personal. El gobierno transita por un estrecho sendero, y para no salirse del camino correcto debe evitar la tanto la exagerada politizacin tanto como la sobredosis de eficiencia que proponen los modelos tecnocrticos. Esta necesidad es particularmente crtica en las organizaciones que prestan servicios esenciales a la sociedad, por ejemplo en el rea de la salud, la educacin, la justicia, la ecologa o el desarrollo de la comunidad. En su obra sobre la recreacin de corporaciones, R. Ackoff (1999) destaca la responsabilidad social de la organizacin y propone su funcionamiento como un sistema democrtico en donde todos los grupos de inters participen de manera directa o indirecta en la doma de decisiones que les afecten. La idea de la funcin de gobierno se caracteriza entonces por la posibilidad de representacin y participacin, reconociendo los derechos de los integrantes. No tomados como recurso humano, sino como una capacidad social comprometida con el desarrollo de la organizacin.

El buen gobierno y la unidad en la diversidad.Los conceptos de gobierno (como unidad de estructura), gobernante (la figura visionaria que conduce) y capacidad de gobernar (calidad de la decisin y aceptacin en el entorno) deben estar presentes tanto en el diseo de la organizacin como en el modelo de gestin. La idea es lograr un sistema sustentable, legitimado en la base y efectivo en las prestaciones. No es solo un avance en los mtodos, sino en los principios, un salto conceptual o cualitativo. La visin desde el gobierno implica dejar la explicacin convencional sobre objetivos y normas predefinidos, para pasar a una visin de la organizacin como un espacio donde hay acuerdos iniciales, pero tambin tensiones y divergencias. Ello deriva de las desigualdades y oposiciones que surgen en el funcionamiento de la organizacin, considerando la diversidad de fines o posiciones de los grupos constitutivos. Es buscar la unidad (de proyectos) en un ambiente de diversidad (tolerancia). Hablamos de un salto cualitativo porque se concibe la organizacin desde otro esquema conceptual. Significa pasar del anlisis basado en una racionalidad instrumental (buscando eficiencia en los medios), a una discusin que refiere a las bases constitutivas, la legitimidad de los objetivos, su adecuacin a las demandas del contexto. En este nuevo esquema, los propsitos no son "dados" ni "establecidos" en un sentido jerrquico, porque requieren sustento interno y externo, no la imposicin desde la conduccin. A travs de un dilogo abierto (transparencia) se requiere evaluar en qu medida los intereses o posiciones de los diferentes grupos que componen la organizacin estn adecuadamente representados a la hora de tomar las decisiones de poltica. La funcin de gobierno muestra diversos grados de efectividad, como tambin distinto sustento o reconocimiento en los grupos. Puede estar consolidada o cuestionada, ser creble o caer en el descrdito, estar capacitada o solamente voluntarista. Adems las unidades de gobierno, tambin tienen sus internas de poder, su debate ideolgico sobre las prioridades polticas. Esto lleva a una realidad que presenta avances y retrocesos simultneos por ejemplo, las polticas de ajuste llevan a racionalizar los recursos pero tambin traen desempleo. A partir de estas consideraciones es posible proponer ciertas formas de gestin de gobierno y criterios para evaluar sus resultados. A continuacin presentamos algunos criterios para la diferenciacin: a) la gestin efectiva y responsable, cuando los gobernantes cumplen tanto la misin social como los objetivos operativos de la organizacin. No es slo una cuestin de eficiencia y productividad. Es efectiva por cuanto no existen fisuras en el frente interno (cohesividad) y genera suficiente confianza en los actores externos (credibilidad). El gobierno a travs de sus polticas, con un criterio amplio, articula y monitorea las tareas de las unidades de operacin y atiende las legtimas demandas del contexto; b) la gestin reactiva o de corto plazo, que no fija una orientacin definida sino que va cambiando sus prioridades de acuerdo a las exigencias que plantean los distintos grupos de inters o de

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presin. En lugar de planear decisiones y fijar lneas de accin, el gobierno acta con respuestas frente al hecho consumado, reconociendo una realidad que no controla. Corresponde a ciertos entornos muy cambiantes, donde la prediccin o la anticipacin es complicada. El gobierno existe en el sentido que se reserva cierta funcin de arbitraje y fijacin lmites a los avances de los distintos grupos de inters. c) la gestin discursiva o declarativa, ms preocupada por hacer diagnsticos y por la continuidad de los propios directivos, que por fijar rumbos o resolver las demandas concretas que la organizacin debe enfrentar. Es una gestin meramente declarativa que no se concreta en decisiones. En los hechos ello representa un vaco de gobierno. Puede deberse a la falta de recursos, al peso de los grupos burocrticos o la insuficiente preparacin de los directivos para tomar decisiones de poltica; d) la gestin partidista, saturada por la excesiva politizacin de las decisiones, donde los gobernantes estn ms preocupados por las luchas internas y los equilibrios de poder entre diversidad de grupos influyentes, que por asegurar la prestacin de servicios en las condiciones requeridas por los clientes, usuarios o beneficiarios. Dado que las energas estn puestas en dirimir diferencias internas, no se tocan cuestiones de fondo, como los temas de equidad, desigualdad o exclusin social en la organizacin; internas y externas. Al respecto, Y. Dror (1996) dice: considerando las serias debilidades de las formas de gobierno, deben concentrarse los esfuerzos en desarrollar la capacidad de gobernar y no en inculpar a las organizaciones tachndolas de ingobernables. El enfoque de la complejidad indaga si la gestin es socialmente sustentable, analiza la equidad en las decisiones, el nivel de colaboracin y compromiso interno y la satisfaccin de las demandas de la comunidad. Un correcto desempeo de la funcin de gobierno considera la diversidad y las oposiciones en el marco de un proyecto acordado, ampliando la visin de la eficacia con polticas orientadas al desarrollo sustentable de la organizacin. El ejercicio de la capacidad de gobernar no significa promover un solo rumbo y un orden determinado. La organizacin como realidad compleja, es un sistema dinmico inestable y ello implica que siempre hay necesidades y fines postergados, los cuales presionan para ser reconocidos, crean tensiones y llevan hacia el cambio no planeado. Este es un proceso dialctico y continuo, que trae inestabilidad pero tambin moviliza la organizacin. Un proceso que impide tanto la disociacin como la instalacin de un poder hegemnico. En su estudio sobre las paradojas y tensiones en la organizacin, L. Schvarstein (1998) explica que mientras en un lugar de la organizacin se afirman las grandes metas universales, en otro se estn proponiendo objetivos sectoriales o intereses particulares que niegan dichas metas, y en un tercero se negocian acuerdos para acercar las diferencias. En esta realidad, la capacidad de gobernar refiere a buscar aspectos complementarios en estas situaciones y relaciones opuestas, para incorporarlos en un sistema de gestin de la complejidad. El anlisis de la organizacin muestra diversidad de diversas lgicas o criterios de decisin operando sobre la misma realidad compleja. Existe la racionalidad econmica en las decisiones gerenciales (eficiencia y eficacia) y en las relaciones de produccin. En las conductas tambin influye la cultura organizacional,una construccin interna expresada en valores y creencias compartidos. En los modelos de conduccin se ha incorporado el criterio de la inteligencia social en las decisiones de poltica, que refiere al respeto de los derechos humanos y la consideracin de las necesidades bsicas del personal. Junto con estos criterios y finalidades de orden econmico, tecnolgico y social, la gestin de la complejidad incorpora la dimensin poltica o de gobierno, tanto en las relaciones internas como respecto del contexto. La capacidad de gobernar refiere al ejercicio del poder en forma creativa y la aplicacin de la llamada inteligencia poltica en la conduccin. P. Duato (2003) afirma: cuanto ms inteligencia poltica tenga el director general, ms poder creador tendr su organizacin. Con su inteligencia disea la creacin y con su capacidad poltica consigue el poder necesario para hacerla realidad. La inteligencia refiere a las estrategias de crecimiento, la posicin de la organizacin en el largo plazo, la visin de futuro en un contexto incierto. La poltica tiene que ver con la bsqueda de acuerdos para un desarrollo socialmente sustentable, el armado de proyectos para integrar la diversidad de fines

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internos, la capacidad para negociar y establecer lazos de colaboracin con los grupos de inters e influencia en el contexto. El marco de una realidad compleja, el crecimiento sustentable de la organizacin requiere una funcin de gobierno que cumpla las siguientes tareas: a) adaptar los objetivos a las nuevas condiciones y realidades en el entorno, b) construir proyectos que permitan integrar la diversidad de fines que existen en la organizacin, en lo que tienen de necesarios para el crecimiento conjunto, c) orientar el cambio no planeado, considerando las nuevas pautas que surgen de los procesos de autoorganizacin, d) mediar en las situaciones de crisis y conflictos que son propios de una realidad compleja, e) definir indicadores que permitan evaluar resultados en trminos de cohesin y crecimiento de la organizacin, f) establecer polticas para esclarecer las prioridades de conjunto, para su utilizacin como criterios en las decisiones gerenciales, g) definir regulaciones que operen como gua y como lmites para las conductas consideradas aceptables desde la organizacin, buscando un adecuado grado de previsibilidad y congruencia en las relaciones, h) establecer mecanismos de delegacin como modo de dinamizar la estructura y promover actitudes creativas, y tambin para enfrentar las tendencias burocrticas, i) desarrollar dispositivos para darle transparencia a las comunicaciones, en particular en lo referido a las polticas y medidas de gobierno, buscando un ambiente de confiabilidad y conocimiento compartido acerca de los proyectos y prioridades de la organizacin en su conjunto. Se requiere una sntesis que relacione el escenario de la complejidad, con la capacidad de gobernar y la inteligencia poltica. Una sntesis entre las formas predefinidas y los espacios de libertad en las organizaciones. Hablamos de la integracin entre: a) las normas que enmarcan las conductas y resultan de los planes basados en la racionalidad finalista y, b) la visin de la autonoma o autoorganizacin, expresada en las imgenes y pautas socialmente construidas, que reflejan las necesidades humanas en el trabajo. La integracin efectiva requiere limitar las fuerzas de la centralizacin del poder. Se requieren mecanismos de consulta, redes de comunicacin extendidas mas all de los canales estructurados, espacios para expresar el pluralismo en las ideas y la posibilidad de participacin de los grupos sociales en las decisiones de poltica que afecten a toda la organizacin. La sntesis superadora es posible en la gestin de gobierno, porque los gobernantes en esa funcin disponen de una visin amplia de los propsitos, los escenarios en el largo plazo, las mltiples demandas de los actores sociales, los recursos disponibles y necesarios. Gobernar es decidir ponderando las dualidades en la relacin entre dichos actores y la organizacin que todos necesitan. Es acordar polticas por encima de los estrechos lmites de la competencia entre intereses individuales, superando las condiciones de eficiencia y racionalidad instrumental que plantean los sistemas tecnolgicos. La gestin de gobierno (sntesis) se propone una organizacin con desarrollo sustentable en un entorno incierto y cambiante, como resultado de una capacidad socio-tcnica que es creativa en dicha incertidumbre, construida en un ambiente de colaboracin y respeto de los valores sociales. Trabajo individual Reflexione con relacin a lo que plantea la lectura y desarrolle las actividades siguientes: 1. Para Usted, qu significa gobernar una institucin? 2. Defina las caractersticas de una organizacin compleja. 3. En la gestin, cul es la importancia de identificar las brechas entre planificacin y autoorganizacin? 4. En su organizacin o en otra de la sociedad civil, entreviste a tres integrantes de su junta directiva, pdales que indique que idea les sugieren las palabras gobierno y gestin, antelas y presente un informe escrito. 5. Construya un cuadro de dos columnas, en la primera columna registre las tareas que se llevan a cabo en su organizacin, y en la segunda columna a que corresponden, gobierno o gestin.

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Reflexin grupal 1. Trabajando en grupo, identifiquen la importancia que representa para un gerente social, el poder gestionar una organizacin compleja. 2. Construyan un concepto grupal de gobierno y uno de gestin. 3. Preparen un informe para su docente.

Autoevaluacin 1. Cmo nuevos aprendizajes le ha dejado la lectura anterior? 2. Qu aportes o recomendaciones hara Usted para la gestin en organizaciones complejas?

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CUARTA SEMANA LECTURA QU SIGNIFICA DIRIGIR UNA ORGANIZACIN?Una organizacin es un conjunto de recursos, medios y personas que interactan en torno a una misin comn. Dirigir una organizacin es el proceso de supervisar a una organizacin. Consiste en tener una responsabilidad global. Esto implica garantizar que el trabajo de una organizacin contribuya a su misin y propsito y que sus recursos se utilicen de manera sabia y efectiva. Gobernar tiene ms que ver con supervisar y garantizar que con hacer. Significa asegurarse de que la organizacin est bien gestionada sin tener que involucrarse directamente en la gestin. La tarea bsica de la administracin en las organizaciones es propiciar el cumplimiento del trabajo a travs del recurso humano con que cuentan. La eficacia con que as personas trabajan en conjunto para conseguir los objetivos depende de la capacidad de la funcin administrativa. En el mbito pblico las instituciones gubernamentales ejecutan funciones generales y especficas, de carcter tcnico y de carcter poltico. La funcin sustantiva del Estado es la toma de decisiones respecto a la formulacin y ejecucin de polticas pblicas como respuesta a demandas, problemas o necesidades socioeconmicas de diferentes grupos o sectores dentro de la sociedad. En esa permanente toma de decisiones prevalen valores respecto a lo que se debe hacer o no hacer en torno a las diversas situaciones o problemas existentes. El conjunto de organizaciones pblicas constituyen, la Administracin Pblica o Burocracia Estatal. Son ellas las responsables de interpretar y ejecutar las decisiones pblicas adoptadas por las autoridades polticas y administrativas del Gobierno de turno y. dirigidas a dar respuesta a diversos grupos o sectores dentro de la sociedad, que enfrentan carencias o limitaciones para la satisfaccin de sus necesidades bsicas y por ende, para el disfrute pleno de sus derechos humanos. Los servicios sociales se enmarcan dentro de las funciones productora y distributiva que el Estado cumple a travs de la Administracin Pblica y de organizaciones no gubernamentales. Es as como se producen servicios que, compitan o no con la gestin organizacional privada, se suman a muchas veces refuerzan o facilitan la propia produccin privada. Asimismo, la funcin distributiva subsidia y complementa el ingreso o nivel de vida familiar a travs de una serie de acciones no remunerativas o productivas (no generadoras de ingresos directos). Brinda servicios de salud, educacin, vivienda, seguridad social, asistencia social, entre otros. Lo anterior permite afirmar que la prestacin de servicios sociales, como accin pblica, se fundamenta en la capacidad coercitiva y reguladora de la Administracin Pblica, entendida como el principal mecanismo de conversin del Sistema Poltico. Por tanto, la formulacin, interpretacin y gestin de este tipo de servicios es altamente poltica por las negociaciones y decisiones presentes alrededor de todo tipo o clase de demanda o conflicto entre grupos comunidades y organizaciones y. entre stas y el Estado. Estudiar las formas de gestin que prevalecen en tales las instituciones es de gran importancia en la actualidad en virtud de la crisis econmica que afecta a nuestros pases y que obliga a utilizar de la mejor manera posible los escasos recursos que se asignan a las polticas de corte social. A ello se suma la existencia de una serie de debilidades que se han venido poniendo en evidencia en el proceso de formulacin, ejecucin y evaluacin de estas polticas. Poner en prctica una forma diferente de administrar los servicios sociales exige revolucionarias formas de produccin de tales servicios. Para tal efecto se requiere que el recurso humano, responsable de la gestin o administracin de instituciones, programas y proyectos de carcter social, decida poner en juego su inventiva y creatividad para modificar o crear alternativas tecnolgicas que permitan mejorar la prestacin de los servicios.

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Al hacer referencia a nuevas alternativas tecnolgicas se debe pensar en la urgencia de conocimientos acerca de las nuevas tcnicas, nuevos instrumentos y nuevos procedimientos, es decir, en transformar desde la concepcin hasta la implementacin de los servicios sociales. Ello supone una actitud abierta y de cambio que permita la iniciativa individual y colectiva, en la cual tanto gerentes, como ejecutores y beneficiarios, cumplan un rol activo y consciente en el planeamiento, gestin y ejecucin de los servicios sociales. Replantear la administracin de los servicios de bienestar social es un imperativo para aquellas profesiones que tienen una responsabilidad directa y permanente para con los sectores en mayores condiciones de riesgo social. Tal es el caso del Trabajo Social, cuya razn de ser, en primera instancia, es la de actuar en favor de la prestacin de servicios sociales para la poblacin con carencias en la satisfaccin de sus necesidades bsicas y en el pleno disfrute de sus derechos humanos. Determinar la manera efectiva de satisfacer las necesidades de los usuarios de los servicios sociales obliga a un anlisis riguroso de dos elementos importantsimos en todo servicio social. Por una parte la productividad social que se est obteniendo, y, por otra parte, la responsabilidad social u obligacin moral que adquieren las instituciones gubernamentales y no gubernamentales, de contribuir a satisfacer las expectativas creadas en los sectores con los cuales se trabaja. Los servicios sociales no necesariamente son tiles por s mismos, por tanto sus efectos en la solucin o satisfaccin de las demandas deben medirse. Todo servicio social se concreta en productos que deben reunir las caractersticas de calidad que las demandas exigen. En este sentido, la productividad tambin es clave en los servicios sociales y resulta de la relacin entre Ia eficacia en brindar el servicio, la calidad del mismo (eficiencia), el tiempo de respuesta y el costo que significa. Analizar la calidad de los servicios sociales obliga a contar con patrones aceptables, deseables, predefinidos por los usuarios potenciales y reales, los grupos gerentes y los funcionarios responsables de su intervencin -ejecucin. Las instituciones pblicas de carcter social tienen como tarea bsica la satisfaccin de necesidades sociales que afectan a la poblacin ms pobre del pas. El cumplir con esa tarea exige la presencia de una funcin gerencial que garantice la cooperacin de todos los funcionarios de la organizacin, as como de los usuarios del servicio en la generacin del mismo. Ello adems hace indispensable que la persona o el grupo administrador maneje y aplique principios administrativos que propicien el logro de los objetivos con eficiencia en el uso de los recursos disponibles. La tarea actual de quien o quines administran servicios sociales es la de interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional (productos o servicios) a travs del planeamiento, la organizacin, la direccin y el control de los esfuerzos realizados en todas sus reas y niveles. Cumplir con esa tarea exige tomar en cuenta las condiciones externas a la organizacin (contexto), las interacciones y acciones internas y. el impacto de los servicios que se suministran en la modificacin de las condiciones sociales que les dieron origen. El trabajo administrativo o gerencial, tal y como se est conceptualizando aqu, exige contar con conocimientos, modelos y estrategias que permitan poner en prctica alternativas metodolgicas efectivas para solucionar problemas organizativos en favor de una prestacin de servicios sociales ms acertada. El administrador no es ejecutor sino que debe coadyuvar a que el trabajo de prestacin directa del servicio se realice de la mejor manera. Dirige y orienta modificando comportamientos y actitudes. De aqu que la administracin o gestin no sea un fin en s mismo, sino un medio para que el trabajo que se necesita para dar respuesta a problemas sociales se realice de la mejor manera posible. En este sentido, es un arte que necesita de un cuerpo de conocimientos emanado de la experiencia y de la investigacin cientfica acerca de las organizaciones sociales y de su funcionamiento. Un buen o una buena gerente social debe estudiar, conocer y comprender el servicio social que tiene a su cargo, con el propsito de que est en capacidad de describirlo en su estructura y procesos

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internos, explicar su funcionamiento; identificar obstculos o limitaciones y, definir y aplicar medidas correctivas, es decir, formas alternativas de gestin o de intervencin. Concretamente la Gerencia Social, se concibe como un proceso que busca el logro de los objetivos de un servicio o programa social, (enmarcado en una institucin pblica o privada), mediante determinada tecnologa (conocimientos, tcnicas, instrumentos, procedimientos, materiales y equipos). En este sentido, investigar las necesidades sociales del contexto es un requisito para elaborar respuestas estratgicas que conduzcan a reformar o revolucionar las polticas sociales en las cuales se inscriben los servicios sociales. A la vez, es una condicin para explorar nuevas posibilidades metodolgicas que permitan la productividad social de los servicios. Investigar necesidades sociales (contexto). Reformar o revolucionar poltica social (apoyar la toma de decisiones). Explorar nuevas posibilidades (mejorar formas de intervencin). Producir nuevas alternativas de servicios.

Lo expuesto significa poner en prctica una gerencia estratgica del bienestar social, en la medida en que el proceso permite influir en el contexto en vez de quedarse nicamente en la reaccin ante l. Es decir que se debe trascender las respuestas inmediatistas y dar prioridad a la planeacin a mediano y largo plazo, en aras del crecimiento y desarrollo de servicios sociales efectivos. Este nuevo modelo de gestin de los servicios sociales en ltima instancia, integra elementos terico-metodolgicos de las diversas formas de administracin que se han venido desarrollando a travs de la historia. De aqu que retome aportes importantsimos respecto al ambiente interno de las organizaciones, tales como el trabajo, la estructura organizativa, la tecnologa, el recurso humano, y los procesos organizacionales (poder, comunicacin, conflicto, toma de decisiones) y, respecto al contexto, entre las que destacan las condiciones polticas, sociales, econmicas existentes, las demandas sociales, los insumos polticos (decisiones), los recursos, la competencia, la tecnologa y la aceptacin o el rechazo de los servicios producidos, entre otros. El modelo parte de que las personas que constituyen el recurso humano tienen objetivos propios que intentan alcanzar, independientemente de las coacciones a que sean sometidas. Su conducta no es totalmente previsible, adems de que cambia constantemente porque el individuo la ajusta a las nuevas situaciones que enfrenta. Esto significa que la forma de gestin estar siempre modificndose, no es nica, rgida y permanente. Sus caractersticas, contenido, estilo, tcnicas, instrumentos y procedimientos deben ser el resultado de un proceso de construccin en el cual participen todos los miembros responsables del servicio social, as como los sectores afectados e involucrados por las decisiones y acciones a realizar. El gerente, bajo este enfoque, debe ser capaz de formular estrategias para enfrentar la complejidad y encarar la incertidumbre. Debe para ello desarrollar vas de informacin que permitan captar las condiciones del entorno. Adems, debe ser capaz de realizar anlisis de informacin de alta calidad.

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La evidencia sugiere de un modo contundente que un enfoque multilateral da lugar a decisiones ms creativas y ms positivas que un enfoque unilateral. Otro elemento clave de esta nueva forma de gestin es la mentalidad de colectivismo, como un valor dentro de las entidades responsables de los servicios sociales. Esto significa que el trabajo sustantivo que se requiere para llevar a cabo el servicio se deriva de un esfuerzo colectivo, del trabajo en equipo. Todo servicio o programa social es importante en contenido, estilo y formas alternativas de gestin o de intervencin. Moverse en la inestabilidad de los contextos modernos, obteniendo informacin respecto a la realidad, es decir, acerca de problemas, demandas, grupos afectados, magnitud de los problemas, oportunidades para atender los problemas, amenazas ante eventuales respuestas. La concertacin y el consenso para la toma de decisiones respecto a los servicios sociales a brindar, las prioridades de atencin a la cobertura de los servicios; las formas de intervencin a utilizar, entre otros. Manejo de metodologas en gerencia social. Esto significa conocer formas alternativas de administracin de los servicios sociales, dependiendo de las caractersticas de la poblacin a la cual se dirigen los servicios, de los problemas a atender, de la cobertura del servicio, de los recursos disponibles, de los intereses de los actores individuales y colectivos, involucrados y afectados por la poltica social en la cual se inscribe el servicio. Compromiso y sensibilidad hacia los beneficiarios del servicio social a su cargo. Debe existir respeto por la poblacin a atender: sus demandas, problemas, necesidades, valores, intereses, aspiraciones, nivel educativo, creencias religiosas, raza, color, preferencia sexual, conviccin poltica, sexo, edad, entre otros. Concepcin de los funcionarios de la institucin, programa o provecto como seres humanos, capaces de hacer y de crear: en quienes se puede delegar y a los cuales se les puede controlar con base en los resultados de su trabajo. Suscitaren todos los niveles de la institucin, programa o proyecto social el compromiso y la participacin voluntaria y creativa de los funcionarios, propiciando que el trabajo en s sea importante, motivador y satisfactorio. Aceptar sugerencias y recomendaciones del personal responsable de la ejecucin del servicio social, para alimentar as la toma de decisiones orientadas a mejorar los estilos y formas de gestin y de intervencin existentes. Conjugar los objetivos del servicio social con los objetivos del personal y de los beneficiarios. Habilidad para negociar, regatear y construir alianzas que le permitan decidir qu hacer, cundo, cmo y con qu. Interpretar polticas y disear organizaciones y servicios de carcter social.

Los primeros das como gerenteA pesar de la formacin adquirida en la universidad, la experiencia generada con el trabajo, siempre el iniciar la gestin de una organizacin, en el rol de gerente social, plantea un campo de incertidumbre y complejidad, por lo cual a continuacin se describen ciertos criterios a tomar en cuenta y que puede ayudar a desarrollar una gerencia adaptativa al contexto organizacional.

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Dedquese a escuchar y a observar: Los primeros das dedquelos a escuchar y a observar. No opine nada ni se dedique a poner orden en la organizacin y a dar instrucciones que podran no ser oportunas o las ms adecuadas. Tenga un poco de paciencia y no se deje llevar por sus mpetus de corregir lo que a su juicio no se hace correctamente. Conozca la organizacin: En esos primeros das, conozca la organizacin, todas sus instalaciones, sus actividades, el sector en el que opera. Hgase una idea lo ms completa posible de ella y de su entorno, del campo en el que se mueve. Tome notas, vea planes, conozca las oficinas. No deje de entrar en todos los rincones de la organizacin. Puede tomar fotos con su cmara digital, para analizar detalles con calma. Analice la situacin financiera de la organizacin: Le guste o no, tendr que entrar en los nmeros y las cifras econmicas de la organizacin. Pida balances de situacin, cuentas de prdidas y ganancias, memorias anuales, balances de sumas y saldos, extractos de cuentas, informes de auditoria. Con sta informacin podr ver la situacin y marcha econmica de la organizacin, su historia reciente econmico-financiera. Y sabr, ms o menos, donde est y cual es su punto de partida. Al final, las cifras contables y econmicas son bsicas para el da a da de un gerente. Y, con frecuencia, son las que aprietan ms y ponen a prueba la resistencia personal. Hable con la gente: Para todo lo anterior, es fundamental que hable con la gente. Deber conocer desde el primer da al personal de la organizacin. Primero a quienes van a ser sus colaboradores directos, despus al resto del personal. Entre los primeros, tendr posiblemente y segn los casos a un Director, Jefe o Encargado (los nombres del cargo variarn en consonancia con la dimensin y estructura de la organizacin). Este ser su equipo. Debe tratarlos desde el principio y conocerlos. Prudencia, no se case con nadie: Una vez que sabe sus nombres, sus puestos de trabajo y, ms o menos, lo que hacen, tenga en cuenta que entra en una selva: la de las intricadas redes de relaciones humanas y profesionales en una organizacin. Y Ud. es nuevo en ella, desconoce no solamente las caractersticas y personalidades de cada cual, sino los lazos de unin y las luchas intestinas, ms o menos soterradas o a plena luz del sol, que en todas partes suelen existir. Por este motivo, le recomendamos inicialmente prudencia!. No se case con nadie. No se deje atrapar por las redes que le pretenda tender alguno de esos colaboradores, que trate de hacerse con Ud., ser su leal y firme colaborador y amigo y ganar desde el primer da su confianza y su favor. El empleado o subordinado pelota o trepador suele dar seales de vida en el primer momento, para ganar posiciones respecto a otros compaeros. Y esto es extensible hasta el ltimo empleado de la organizacin. Ya est Ud. en guardia y prevenido. Pero contine algunos das ms en esa actitud. Escuche, oiga, pregunte, comente...con todos y cada uno de esos colaboradores. Trate de conocer su manera de ser, al mismo tiempo que observa y aprende lo que hacen y cmo lo hacen. Es una primera idea, necesitar ms tiempo para llegar al fondo de todo esto. Pero no se deje llevar a juicios definitivos sobre las personas desde esa primera idea. Por lo general, la gente trabajadora, responsable, eficaz y leal no se muestra as, tan a la vista, desde el primer da. Deber Ud. de ir descubrindola poco a poco. Al resto de los empleados deber de ir conocindolos en el sentido de saber sus nombres, sus circunstancias laborales en la organizacin y el trabajo que desempean. Un caso aparte ser el de la secretaria o secretarias que estn ms directamente a su servicio y, en su defecto, de aquellas personas de Administracin que hagan ese papel.

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Est Ud. ante las personas que van a estar ms cerca de su mesa de trabajo. Aunque no lo crea, muchos asuntos de importancia van a pasar por sus manos y,