cuaderno para emprendedores y empresarios del area de RRHH

D I P U T A C I O ND I P U T A C I O N

D ED E

S E V I L L AS E V I L L A

FEDERACION

ANDALUZA

DE MUNICIPIOS

Y PROVINCIAS

FEDERACION

ANDALUZA

DE MUNICIPIOS

Y PROVINCIAS

CUADERNO PARA

EMPRENDEDORES Y EMPRESARIOS

Recursos Humanos

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Estimado/a lector/a:

La Diputación Provincial de Sevilla, su sociedad SevillaSiglo XXI S.A, y la Federación Andaluza de Municipios y Pro-vincias (FAMP), comparten un objetivo común, “Promoverel desarrollo socioeconómico, la formación y fomentar lacreación de empleo estable, en Sevilla y en Andalucíarespectivamente”.

Para ello disponen de toda una infraestructura al servi-cio de las instituciones y ciudadanos que trata de cubrir lasdistintas necesidades que se puedan plantear en torno a esteobjetivo.

Dentro de esa infraestructura tienen un papel destaca-do los instrumentos de información y asesoramiento a des-empleados, emprendedores y empresas. Es en este ámbito,y dada la escasez de material pedagógico que profundice enlos temas relacionados con aquellos objetivos, donde estasentidades se han propuesto editar una colección compuestapor once guías sobre la promoción económica y el empleodirigidas, además de a los responsables políticos y técnicoslocales, a otros colectivos (empresarios/as, emprendedores/as, universitarios/as y desempleados/as). La colección secompone de las siguientes guías:

1. Comercio exterior para las Mypes.2. Comercio electrónico para las Mypes.3. Gestión financiera para Mypes.4. Marketing para Mypes.5. Salidas laborales para universitarios.


6. Autoempleo para universitarios.7. Recursos para el empleo.8. Recursos para el emprender.9. Gestión de los recursos humanos en las Mypes.

10. Cooperación empresarial.11. Gestión de la Calidad Total.

Nuestra intención no es otra que proporcionar un mate-rial de referencia, de consulta ágil y rápida, que facilite el ac-ceso al mercado de trabajo, preferentemente por medio delautoempleo y la creación de empresas.

Queremos igualmente resaltar la contribución financie-ra del Fondo Social Europeo a través del “Programa Operati-vo para el Fomento de la Cultura Emprendedora, como Clavepara la Creación de Riqueza” de la Diputación de Sevilla, queha hecho posible estas publicaciones.

Nuestro deseo es que estas guías le sean de gran utili-dad, a la vez que reiteramos la completa disposición de nues-tras instituciones a trabajar para acercar todas las alternati-vas de empleo y riqueza a la población de Andalucía en gene-ral y de la provincia de Sevilla en particular.

Con ese deseo queremos enviarle nuestro estímulo yun cordial saludo.

D. Luis Navarrete MoraPresidente de la Excma.

Diputación de Sevilla

D. José E. Moratalla MolinaPresidente de la FAMP

Alcalde de Granada


S U M A R I O

CAPÍTULO IEL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN. .............. 9

1. Importancia del Factor Humano ................................ 102. Elementos negativos del trabajo industrial. ............. 16

CAPÍTULO IIEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

3. Estructura productiva. ................................................ 194. Estructura humana. .................................................... 205. Estructura funcional. .................................................. 21

CAPÍTULO IIIANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. ............... 25

6. Objetivos del análisis de puestos. ............................ 267. ¿Cuándo se debe aplicar? ......................................... 278. ¿Cuándo se puede aplicar? ....................................... 279. ¿Cómo se realiza un programa de Análisis de

Puestos? ...................................................................... 27

CAPÍTULO IVLA SELECCIÓN DE PERSONAL.

10. Fase 1. Definición del Perfil. ..................................... 3311. Fase 2. Reclutamiento. .............................................. 33


12. Fase 3. Pre-Selección. .............................................. 3413. Fase 4. Selección. ...................................................... 3514. Fase 5. Investigación de trayectoria. ........................ 3615. Fase 6. Incorporación y Plan de Acogida. ............... 37

CAPÍTULO VLA MOTIVACIÓN.

16. Frederik W. Taylor 1911. ............................................ 3917. Elton Mayo 1920. ........................................................ 4018. Maslow 1943. .............................................................. 4019. Frederik Herzberg 1959. ............................................ 4120. Douglas Mc Gregor 1960. .......................................... 4221. Mc Clelland 1963. ....................................................... 4422. Vrom 1964. ................................................................... 4523. Cris Argyris 1970. ....................................................... 4624. Porter y Lawler 1975. ................................................. 4725. Rensis Likert 1976. ..................................................... 4826. Ouchi 1981. ................................................................. 5027. Un ejemplo esclarecedor. .......................................... 5028. Luthans 1983............................................................... 5129. Un resumen práctico. ................................................. 52

CAPÍTULO VIEL LIDERAZGO.

30. Orígenes del liderazgo. .............................................. 5331. Tipos de líderes. ......................................................... 5432. Orientación del liderazgo. .......................................... 55


33. Cualidades del líder. ................................................... 56

CAPÍTULO VIILA COMUNICACIÓN. ........................................................ 59

34. Cómo hacer eficaz la comunicaciónpersonal verbal. .......................................................... 60

35. Cómo hacer eficaz la comunicación escrita. .......... 6036. La comunicación persuasiva. Método AIDA. ........... 6137. La comunicación en la empresa. .............................. 64

CAPÍTULO VIIITRABAJO EN EQUIPO. .................................................... 67

38. Características del Trabajo en Equipo. .................... 6839. Los miembros del Equipo. ......................................... 6840. La personalidad individual. ........................................ 6941. La personalidad del Equipo. ...................................... 7042. La Sinergia sólo se da en el Equipo. ........................ 7443. Reglas de oro en la relación con los demás. .......... 7644. Roles y perfiles profesionales. .................................. 7745. Como hacer que un grupo de trabajo se

transforme en un Equipo de Trabajo. ....................... 78

CAPÍTULO IXLA GESTIÓN DEL TIEMPO.

46. La Delegación. ............................................................ 8147. Las Prioridades. .......................................................... 82


48. Planificar y programar la agenda. ............................. 8449. Conviene evitar. .......................................................... 8650. Las leyes de los expertos. ......................................... 87

CAPÍTULO XLA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DERETRIBUCIÓN.

51. Objetivos de la Evaluación del Desempeño. ........... 8952. Procedimientos de evaluación. ................................. 9153. Factores de valoración. ............................................. 9154. Escalas de valoración. ............................................... 9355. Los Sistemas de Retribución. ................................... 94

CAPÍTULO XINUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓNDEL FACTOR HUMANO.

56. Asessment Center. ..................................................... 9757. Benchmarking. ............................................................ 9858. Calidad Total. ............................................................... 9859. Coaching (hacer aflorar el potencial). ...................... 9960. Dirección por procesos. ............................................ 9961. E-learning. ................................................................. 10062. Empowerment. .......................................................... 10063. Enriquecimiento de tareas

(job enrichment y job satisfaction). ........................ 10164. Evaluación a 360º. .................................................... 10265. Gestión por competencias. ...................................... 102


66. Gestión del conocimiento. ....................................... 10367. Grupos de Participación y Mejora. .......................... 10468. Inteligencia emocional. ............................................. 10569. Kaizen (el cambio gradual). .................................... 10570. Mentoring (amigo y protector). ................................ 10671. Outplacement. ........................................................... 10672. Plan de Carreras y sucesiones. ............................. 10773. Reingeniería (Workflow)

(BPR "Busines Process Reingineering"). .............. 10774. Stock options. ........................................................... 108

CAPÍTULO XII¿TIENEN HUECO EN EL MERCADO LABORAL LOSEXPERTOS EN FACTOR HUMANO?. .......................... 109

CAPÍTULO XIIIREFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DIRECCIONESWEB DE INTERNET. .......................................................113

CAPÍTULO XIVGLOSARIO DE TÉRMINOS. ...........................................119


NOTAS:

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CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

CAPÍTULO IEL FACTOR HUMANO EN LAORGANIZACIÓN

Hace 5.000 años la agricultura estaba ya establecida encasi todas las partes del mundo y se mantuvo estable deesa manera hasta que se inició la revolución industrial haciael año 1700. Los seres humanos pasaron de ser cazado-res nómadas a granjeros sedentarios que recogían suscosechas, domesticaban animales y disponían de muchasmás posesiones materiales, ya que una forma de vidasedentaria permite tener más posesiones que la vida nó-mada.

Desde entonces, la persona sedentaria ha incrementadosu relación e interdependencia social, llegando a crearestructuras sociales complejas que han exigido unos es-fuerzos organizativos importantes y la construcción demodelos sociales evolutivos y permanentemente cambian-tes.

Estos modelos, han estado sin duda influenciados por di-ferentes factores concurrentes. Desde el país pionero enla exportación de sus teorías y procedimientos prácticos,que normalmente han coincidido con países donde suseconomías han estado muy consolidadas y podía permi-tirse el lujo de aparecer ante el marco económico mundialcomo "modelo", pasando por las corrientes políticas delas diferentes épocas, por sus marcos legislativos y muy


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especialmente por sus movimientos sociales (especial-mente de los movimientos obreros) y como no, por suentorno cultural. En este sentido, el triángulo constituidopor Inglaterra, Estados Unidos y Japón, han marcado lapauta desde la revolución industrial y post-industrial hastanuestros días.

1. IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO.

Por razón de especie y por motivos obvios (desde losmotivos éticos y más sublimes hasta los motivos más pro-saicos), la persona, es el origen, el centro y el fin de todaactividad productiva. Por tal razón, la identificación de lohumano como recurso, está hoy en tela de juicio. Identifi-car a las personas como recursos humanos de la empre-sa, es devaluarla y situarla en un estatus similar al restode los recursos productivos necesarios en las activida-des de la empresa.

Sin embargo, y abstrayéndonos de toda consideraciónsublime, la persona, es sin ninguna duda el activo y el re-curso más importante de las empresas por los siguientesmotivos:

Por razón de costes:

El factor humano, es protagonista de los mayores costesde las empresas, tanto directos como indirectos:

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Costes Directos: En empresas de producción, los gas-tos de personal suelen representar entre el 33 y el 35% delos costes totales. En empresas de servicios, pueden lle-gar a alcanzar hasta el 90% de los costes.

Costes Indirectos: Además de los costes directos, fácil-mente cuantificables, la incorporación de una persona ala empresa, suele generar otros costes más difíciles decuantificar, pero no menos importantes. Por ejemplo, du-rante el primer año de trabajo, una persona puede inclusollegar a duplicar su coste, dependiendo, por supuesto, delnivel que ocupe en la organización. Dicho sobre coste,suele tener aproximadamente la siguiente distribución:

Proceso de reclutamiento y selección 25% Formación y adiestramiento (considerando los paros de actividad propios y de otras personas). Integración y deficiencias productivas 25%

Por limitación de su ciclo de maduración productivaen puestos ejecutivos:

La mayor productividad de las personas dentro de unamisma organización, la obtendremos durante cuatro añosaproximadamente (entre el segundo y el quinto), especial-mente si nos referimos a directivos y mandos intermedios.A partir de éste tiempo, a las personas que no se le plan-tean nuevos retos y nuevos horizontes profesionales, se

50%


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suelen "acomodar" y adoptar una actitud de "defensa" desu posición.

Años 1 2 3 4 5 6 7 8

Por su pérdida de productividad. (Menos actividad amayor coste):

Para el caso de los puestos de escasa cualificación pro-fesional, donde las tareas que realizan requieren esfuer-zo físico y/o rapidez, el problema es también muy serio,pudiendo adquirir tintes dramáticos para las personas in-teresadas.

Con la edad, las personas perdemos actividad física, mien-tras que por el contrario nuestros costes aumentan. Nues-

Aportaciónde Valor

100908070605040302010

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tro actual marco legislativo, admite un máximo de incre-mentos salariales por antigüedad, de hasta un 60% delsalario base. Quiere decir, que realizando la misma acti-vidad, una persona de 65 años tendrá una productividadmuy inferior a otra de 18 años. Veamos un ejemplo y con-sideremos una pérdida de actividad del 30%, en pesetasconstantes. Así:

Es decir, la persona joven de 18 años ingresa 10 pesetasen la empresa, por cada peseta que cobra, mientras quela persona de 65 años, ingresa solo 4,38 por cada pesetaque cobra. Esto puede plantear dos posibles situaciones:

1º. Que la empresa con esas diferencias negativas de pro-ductividad no puede competir en los mercados y aca-bará cerrando.

2º. Que si la reacción de la empresa es prescindir de lapersona mayor (casos conocidos y frecuentes), éstatiene un futuro muy difícil hasta su jubilación.

Por su imprevisibilidad:

Las personas funcionamos con dos componentes bási-cos en nuestros comportamientos, el componente racio-nal y el emocional. El racional es lógico y previsible, pero

1.000100

PRODUCCIÓNCOSTES

18 AÑOS 65 AÑOS700160

= 10 = 4,38


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el emocional, nadie lo puede prever.

Además, las personas nos movemos con estos dos com-ponentes en otros entornos sociales ajenos a la empresa,como el familiar, urbano, amistades, etc. Esto hace que laempresa, tenga fuera de control la mayor parte de la vidade una persona. Sin embargo, la afectación emocional deestos otros entornos sociales, van a ser determinantesen el trabajo (actitud, atención, etc.).

Todas estas circunstancias hacen, del factor humano,un recurso de difícil control.

Por razón de la inversión:

Las personas como "recursos", exigen de una compleja"conservación y mantenimiento", de altos costes econó-micos en:

· Formación: Para el progreso de la empresa y el suyopersonal, adaptándose permanentemente a las nuevastecnologías y procedimientos.

· Motivación: Para que siga manteniendo, al menos, elmismo interés por su trabajo que al principio.

· Integración: Para vincularlo emocionalmente con la em-presa y que no se marche cuando ya ha adquirido for-mación y destreza en su trabajo.

Estas inversiones son necesarias e incluso imprescindi-

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Las personas,somos el recursomás valioso y crí-

tico de lasempresas

bles, porque la empresa que no invierte en sus emplea-dos (en su "cantera"), o no tiene futuro, o su futuro lo ten-drá que soportar con costes muy elevados (incorporaciónde foráneos).

Con ésta Guía, pretendemos orientarle y aproximarles,sobre cuáles son los "productos", técnicas y procedimien-tos para realizar éstas inversiones en el factor humano yalcanzar con ellas la máxima eficiencia productiva de laspersonas y su integración con la empresa.

Por razón de su poder y capacidad de influencia:

· Su Poder: La mecanización, automatización e infor-matización, está concentrando más poder en menospersonas. "En el medio de la pirámide". Esto está alte-rando radicalmente, entre otras cosas, los planteamien-tos sindicales.

· Su Influencia: La influencia de la ACTITUD de las per-sonas sobre los resultados de la empresa es muy gran-de en las de producción y decisiva en las de servicios.

Los sistemas de CONTROL no solucionan los problemasde Actitud, y en muchos casos losagrava: Sabotajes a máqui-nas e instalaciones, nivel deactividad mínimo, "huida ha-cia la enfermedad", suelen sertres defensas básicas cuando la


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"agresión" de los sistemas de control están muy perfec-cionados.

2. ELEMENTOS NEGATIVOS DEL TRABAJOINDUSTRIAL.

La inmensa mayoría de la población mundial, desarrollasu trabajo con un procedimiento industrial. La necesariascaracterística del mismo, habiendo demostrado suficien-temente su eficiencia, provocan sin embargo una serie deefectos negativos en las personas:

La organización industrial.

La necesaria división taylorista del trabajo en tareas es-pecializadas, siendo de una eficiencia económica incon-testable, ha desarraigado a trabajadores y trabajadoras delproducto final. En palabras de Frederik Wester, les ha sus-traído la experiencia de éxito, la posibilidad de identificar-se con el producto final y no sólo obtener dinero por sutrabajo, sino también la satisfacción de identificarse consu obra.

La actividad.

Por razones de productividad y eficiencia, los trabajos arealizar en la mayoría de los procedimientos industrialessuelen ser:

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· Simples. La simplicidad aumenta el número de unida-des realizadas y "libera" a las personas de la necesi-dad de pensar cada vez como tiene que realizar el tra-bajo.

· Monótono. Suele ser siempre igual.· Pernicioso. Hacer siempre lo mismo, provoca enferme-

dades, sea lo que fuere (las enfermedades profesiona-les).

· Especializado. La especialización inhibe a las perso-nas de la polivalencia. Embrutece intelectualmente altrabajador y además, la empresa queda cautiva con sunecesidad de presencia.

· Ocasional o no vocacional. Trabajamos en lo que po-demos, en lo que nos ofrece el mercado, casi nunca enlo que nos gustaría trabajar.

La cultura judaica y Taylorista.

Nuestra cultura, posee una fuerte influencia de ambasdoctrinas. Por tal motivo:

· El trabajo es considerado como un castigo divino, alque estamos "condenados".

· La división del trabajo para Taylor es tan radical, queexige distinguir entre pensadores y ejecutores. Comomás adelante veremos, está consideración no solo esinconveniente desde el punto de vista productivo, sinotambién desde el punto de vista ético.

· El control de los trabajos, se plantea en el fondo como


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una actividad de desconfianza, toda vez que consideranatural, que en éstas circunstancias, las personas noquieran trabajar y se hagan renuentes a la actividad.

Disciplina y subordinación.

Por motivos antropológicos, culturales y psicológicos, elpoder de control y la subordinación de otras personas, seejerce más como un placer "neo-feudal" que como unaactividad lógica e ineludible. Tal vez por éstos motivos,sean por los Mc Clelland afirme, que el poder es el granmotivador en la relación laboral.

Por su parte, la autoridad se suele nominar más como unadelegación legal, que moral. De ésta forma, el que man-da, manda, aunque tenga menos conocimientos que elsubordinado/a

Conclusión. En éste marco, el trabajo no se desea comotal, ni se suele descubrir como un fin en sí mismo, sinocomo un medio -ineludible- para alcanzar la independen-cia económica y la satisfacción de nuestros deseos deconsumo. Por tanto, y siendo como es una necesidad,precisamos actuar sobre sus deficiencias, a lo cual dedi-camos ésta Guía, especialmente en su capítulo 5.

A pesar de ser el trabajo industrial un bieneconómico deseado, existen más motivospara su desprecio que para su aprecio.

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CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

CAPÍTULO IIEL DISEÑO EN LA ESTRUCTURAORGANIZATIVA.

Como señalamos anteriormente, la complejidad de los pro-cedimientos industriales y la concurrencia e interdepen-dencia de colectivos numerosos de personas, obligan aplanificar y prever un conjunto de necesidades, que debenestar al menos elementalmente satisfechas de manera pre-ventiva, antes de comenzar las actividades de la empre-sa.

La estructura que habrá que diseñar, estará en función de:la actividad a desarrollar, el volumen de negocio, lasinfraestructuras disponibles, los sistemas de comunica-ciones, la cantidad de personas necesarias, las previsio-nes de crecimiento, etc.. No obstante, generalmente sedeben planificar y diseñar lo siguiente:

3. ESTRUCTURA PRODUCTIVA.

Si la actividad es fabricación, por su complejidad, deberámerecer un capítulo especial dentro del diseño industrialde actividades. Deben preverse:

· Los procesos. O conjunto de actividades necesariaspara conseguir el producto.

· Las tareas. Actividades específicas para realizar el tra-bajo.


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· Puestos de trabajo. Conjunto de tareas que se realiza-rán para obtener los diferentes productos, normalmen-te a realizar por la misma persona, en el mismo espa-cio físico y con idéntico o alternativo utensilios y ma-quinarias.

· La distribución de la planta. Situación de la maquinaria,zonas de almacenamientos, zonas de tránsito y espe-ras. Especial consideración merecen las entradas dematerias primas y de productos elaborados.

· Las exigencias legales. En materia de seguridad e hi-giene y prevención de riesgos laborales.

· Disposición ergonómica de las herramientas, maquina-rias y lugares de trabajo

4. ESTRUCTURA HUMANA.

De manera paralela a la estructura productiva, e incluso aveces antes, hay que diseñar qué personas necesitamosy cuáles serán sus perfiles de competencias.

Razones de tipo objetivo y subjetivo, aconsejan dedicar aéste diseño una atención especial. Por motivos objetivos,a veces los procesos de producción son especialmentecomplejos y requieren contar con seguridad con las per-sonas adecuadas. Pero además, no podemos evitar la po-sible subjetividad a la hora de determinar los perfiles delas personas que necesitamos, de manera, que posible-mente algunos de los responsables querrán tener bajo suresponsabilidad a determinadas personas y no a otras, con

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independencia incluso de sus competencias profesiona-les.

Las técnicas de dirección actuales y los teóricos del com-portamiento, abogan por una adecuación del puesto a lapersona. Al revés de cómo se ha entendido tradicional-mente. Si bien, ésta última tendencia responde a unos loa-bles principios éticos y además de eficiencia, o si se quie-re, de "sentido común", no obstante, al comienzo de unaactividad, resulta muy difícil aplicarlo.

5. ESTRUCTURA FUNCIONAL.

Una vez analizada y diseñada la estructura productiva, yen función de nuestro lanzamiento de actividades y el PlanEstratégico de Empresa (estrategia a medio y largo pla-zo), diseñaremos el resto de la estructura, previendo lasdiferentes unidades o áreas necesarias para el funciona-miento de la empresa, las personas adscritas y susinterrelaciones, representadas en un organigrama.Un buen organigrama debe ser lo suficientemente descrip-tivo y al mismo tiempo simple, para facilitar su compren-sión y que contenga los siguientes elementos:

· División gráfica de las áreas de la empresa· Identificación de las personas adscritas como respon-

sables de áreas.· Identificación del restos de las personas dependientes

de los responsables.


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· Decodificación de los símbolos utilizados.· Identificación de las relaciones de dependencia.· Identificación de las posibles relaciones de polivalencia

entre los distintos puestos de trabajo, y si fuera posibleentre las distintas tareas de los puestos. Debe hacerposible la rápida identificación de personas con posibi-lidades de sustituir al titular del puesto o tarea. (ausen-te en la mayoría de los organigramas).

Al dorso, o en documento a parte debe figurar el nivel depolivalencia de cada persona. Este cuadro, será igualmen-te de una gran y polivalente utilidad (prever sustituciones,información para programar un Plan de Formación, infor-

FÁBRICA DE MUEBLES

.................................Polivalencia en

Puestos de Trabajo

RESP. FISCAL Y VARIOSSr. Medina

47 Tareas BA al dorso

ASIENTOSSr. Serrano

4 Tareas BBA al dorso

ARCHIVOSSr. Álvarez

16 Tareas BBB al dorso

RESP. CONTABILIDADSra. García

25 Tareas BB al dorso

RECEP. PEDIDOSSra. Mari Paz

5 Tareas BCA al dorso

RESP. FACTURACIÓNSra. Concepción

12 tareas BC al dorso

JEFE ADMINISTRACIÓNSr. CaparrósFunciones

(B1-B2-B3-B4-B5-B6-B7)

JEFE DE PRODUCCIÓNSr. PavónFunciones

(C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7)

GERENTED. Juan Carlos...

Funciones(A1-A2-A3-A4-A5-A6)

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mación para retr ibuir la pol ivalencia como un plusmotivador, etc.).

TAREASPERSONAS B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 BA1 BA2 BA3Sr. Caparrós 100 100 100 100 100 100 100 50 80Sr. Medina 100 50 80 80 100 100 100Sra. García 50 80 100 50Sra. Concep 50 50 100 80

Los números de las celdas, indican el nivel de destrezade cada persona en la tarea, en tanto por ciento.

Es recomendable, que las estructuras quese creen, sean flexibles, para adaptarlas

rápidamente al entorno cambiante.


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NOTAS:

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CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

CAPÍTULO IIIANÁLISIS DE LOS PUESTOS DETRABAJO.

El análisis de los puestos de trabajo es una herramientabásica y clásica en la Gestión del Factor Humano. En losEstados Unidos de América se comenzó a emplear en1909 en las Oficinas Municipales de Chicago y se aplicóposteriormente en 1912 en la Compañía Edison. Lo po-dríamos definir como el proceso de determinar medianteobservación y estudio, los elementos componentes de untrabajo concreto: la responsabilidad, capacidad y los re-quisitos físicos y mentales que el mismos requiere, losesfuerzos y los riesgos que comporta y las condicionesambientales en las que se desenvuelve.

En sus comienzos, surgieron confusiones sobre este tér-mino, a causa de un término análogo: "Análisis del Traba-jo", usado por los estudios de los Métodos y Tiempos paradeterminar los procedimientos de trabajo y los tiemposasignados para su ejecución.

El análisis de los puestos de trabajo pretende estudiar eltrabajo a fin de mejorarlo y por éste motivo, tiene necesa-riamente que derivar en un estudio analítico de las tareasque constituyen el puesto.


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6. OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS.

1. Proporcionar datos reales, definidos y sistemáticospara determinar el valor relativo de los puestos.

2. Proporcionar una base equitativa para la administra-ción de sueldos y salarios dentro de una compañía.

3. Proporcionar datos para establecer una estructura desalarios comparables a las de otras compañías, con-currentes al mismo mercado de mano de obra.

4. Permitir a la administración medir y controlar con ma-yor precisión sus costos de personal.

5. Servir de base para los convenios colectivos y nego-ciaciones con los sindicatos.

6. Proporcionar una estructura para la revisión periódicade sueldos y salarios.

7. Crear principios claros y técnicos imparciales que per-mitan al cuerpo de mando, un tratamiento más objeti-vo de los salarios.

8. Ayudar a la colocación, selección, ascenso, transfe-rencia y capacitación del personal.

9. Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo quea su vez ayuda en la simplificación del trabajo y elimi-nación de operaciones duplicadas.

10. Reducir quejas y rotación del personal, aumentandoasí la moral del mismo y mejorando las relaciones en-tre empresa y empleado/a.

11. Poder llegar a la valoración de los mismos.

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7. ¿CUÁNDO SE DEBE APLICAR?

1. Cuando no se tienen soportes para las gestión del fac-tor humano: Inventarios de puestos, Profesiogramas,Distribución por categorías, Poderes, Coherencias delos pluses, etc.

2. Cuando la organización ha dado pasos importantes:cambios de dimensión, fusiones, expedientes de regu-lación, etc.

3. Cuando existen conflictos de índole organizativa.4. Cuando se han hecho converger varias normas o man-

datos sin una oportuna integración.5. Cuando el nivel de insatisfacción está generalizado.

8. ¿CUÁNDO SE PUEDE APLICAR?

1. Cuando exista una aceptación casi general del resultado.2. Cuando se han tomado garantías sobre la validez y fia-

bilidad del los estudios.3. Cuando va a aportar orden, estructuración, concreción

y racionalidad.4. Cuando los resultados y sus repercusiones en los cos-

tes pueden ser soportables y se puedan rentabilizar.5. Cuando exista una expectativa razonable de mejora del

clima laboral.

9. ¿CÓMO SE REALIZA UN PROGRAMA DEANÁLISIS DE PUESTOS?


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Resumen del proceso:

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Desarrollo de las Fases:

1. Fase de Programación:

1. El Método más eficaz son los cuestionarios, comple-mentado con entrevistas personales.

2. El equipo de analistas debe recibir una formación pre-via especializada y poseer además un perfil de compe-tencias específico.

3. Se identificarán los puestos de mayor relevancia yrepresentatividad del colectivo, así como el total de lapoblación a estudiar.

4. Los factores más comunes que deben ser objeto de losanálisis serán los siguientes:

- Autonomía o supervisión operativa.- Responsabilidad financiera, sobre personas y/o ac-

tivos.- Esfuerzo físico y mental.- Formación. Conocimientos necesarios y capacidad

profesional.- Experiencia (en el puesto, en la profesión, en la em-

presa).- Complejidad y comportamiento (orden, objetividad,

iniciativas, etc.).- Riesgos (quemaduras, fracturas, estrés, etc.).


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2. Fase Analítica:

Haremos un minucioso tratamiento de los datos recogi-dos por los analistas y referente a su: Confrontación; De-puración; Ordenación; Simplificación; Racionalización yComprobación.

3. Fase Valorativa:

Elegiremos el Método de valoración, que normalmente seráel de Asignación de Puntos, aunque existen otros menosprecisos como son los de Jerarquización, Clasificación yComparación de Factores.

Procedimiento básico de la metodología:

1º) Determinar la ponderación de los Factores de Valora-ción. Ejemplo de Ponderación:

Autonomía o supervisión operativa. 15%

Responsabilidad financiera, sobre personas y/o activos. 20%

Esfuerzo físico y mental. 5%

Formación. Conocimientos necesarios y capacidad profesional. 20%

Experiencia (en el puesto, en la profesión, en la empresa). 10%

Complejidad y comportamiento (orden, objetividad, iniciativas, etc.). 20%

Riesgos (quemaduras, fracturas, estrés, etc.). 10%

Total 100%

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2º) Asignación de puntos a cada factor. Ejemplo: (Factor1, "Supervisión Operativa").

Grado Tipos de Supervisión Puntos

A No supervisión 10 B Hasta 3 personas 20 C De 4 a 15 personas. 40 D De 16 a 30 personas 60

4. Fase de Ordenación. Esta fase permite:

· La jerarquización de los puestos.· La asignación de un valor numérico.· La diferenciación.· Conocer el "valor añadido" de cualquier tarea.· Permite ordenar y conferir niveles.· Permite ajustar la estructura retributiva.· Permite equilibrar las dependencias jerárquicas (auto-

ridad/responsabilidad).


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NOTAS:

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CAPÍTULO I GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CAPÍTULO IVLA SELECCIÓN DE PERSONAL.

Es un procedimientos sistemático que procura reducir elriesgo que representa incorporar a nuevas personas en laempresa. Intenta, dentro de lo posible minorar la influen-cia de la subjetividad, y apoyar la decisión en factoresobjetivos, medibles y sobre todo comparables.

Este procedimiento, consta de 6 Fases diferenciadas, co-rrelativas y relacionadas, donde la precisión de la ante-rior, condiciona el éxito de la siguiente y donde cada unade las fases, representa un paso más hacia la reduccióndel riesgo de error y la aproximación al éxito.

10. FASE 1. DEFINICIÓN DE PERFIL.

En ésta primera fase debemos determinar qué tipo de per-sona necesitamos. A tal fin, nos será de máxima utilidad,el anteriormente descrito Análisis de Puestos de Trabajo,de donde obtendremos las cualidades físicas, intelectua-les, caracterológicas y de experiencia profesional nece-saria de los candidatos.

11. FASE 2. RECLUTAMIENTO.

El procedimiento empleado, nos garantizará la mayor omenor afluencia de posibles candidatos al puesto de tra-bajo. Los más utilizados son los siguientes:

CAPÍTULO IV LA SELECCIÓN DE PERSONAL

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· Contactos personales. Representa más del 80% de las con-trataciones para los puestos de cierta capacitación técnica ymandos intermedios.

· Publicación de la oferta en medios de comunicación: Pren-sa, Internet, Radio, Revistas especializadas, etc.

· Dropp-in (archivos) de empresas de Selección de Personal.· Ehardhunter (cazatalentos). Actuación individualizada de

empresa de Selección de Personal, especializada en la bús-queda de investigación de directivos y altos ejecutivos.

· Asociaciones Profesionales.· Entidades Formativas.· Empresas de Trabajo Temporal (ETT) y Agencias de Colo-

cación· INEM: Ofertas en el Instituto Nacional de Empleo· Otras entidades públicas (Ayuntamientos, Diputaciones, En-

tidades de Desarrollo Local, etc.)

Las posibilidades de discriminación aumentan con la afluen-cia de demandas.

12. FASE 3. PRE-SELECCIÓN.

En ésta fase procedemos a la reducción de candidaturas,en base al perfil de competencias previsto en la primera fase.

Lo habitual suele ser, preseleccionar a diez candidatos porpuesto a ocupar.

Para objetivar en lo posible, simplificar y sistematizar el

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proceso, se debe establecer una ponderación de los fac-tores básicos y excluyentes que serán objeto de análisis.

Por ejemplo:

Puntuación x Ponderación = PuntosEdad 1,2Formación 1,8Experiencia 2,0Motivación (primera apreciación) 1,4

______TOTAL para la comparación cuantitativa ......+

13. FASE 4. SELECCIÓN.

En ésta fase de análisis y valoración de la informaciónrecibida, va a resultar decisiva la experiencia del selec-cionador, porque un conjunto de pruebas y valoracionestanto objetivas como subjetivas, determinarán la presen-tación de candidaturas finales.

Los tipos de pruebas objetivas más usuales son:

· Pruebas Técnicas. Las profesionales que son especí-ficas del puesto de trabajo a ocupar.

· Pruebas Psicotécnicas. Muestran si se poseen deter-minadas aptitudes y habilidades básicas y genéricaspara el puesto de trabajo.

· Pruebas Psicológicas. Tratar de conocer la personali-


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dad del sujeto, con especial énfasis en sus actitudesvitales.

· La entrevista personal, es un compendio analítico yal mismo tiempo valorativo de las anteriores pruebas,basadas no sólo en unas técnicas específicas, sino tam-bién y sobre todo en la experiencia del seleccionador,que además y aunque tratará de evitarlo, es conscientede que como cualquier persona está sujeto a los prejui-cios, estereotipos y efecto "halo" (primera impresión).Por tal razón, es la prueba estrella de la selección, y elprofesional tratará en lo posible de objetivarla desligán-dose de afinidades y aversiones personales con los can-didatos.

14. FASE 5. INVESTIGACIÓN DE TRAYECTORIA.

Esta fase es un auténtico trabajo de investigación, no exen-to de dificultades y donde la destreza, pericia y experien-cia del investigador/a serán determinantes para obteneruna información veraz, del valor profesional y personal delos candidatos, realizados por personas que tuvieron conél una relación más o menos prolongada.

La información que se recibirá por regla general sobre loscandidatos/as, será casi siempre, neutra, buena, o extraor-dinariamente buena. El investigador deberá saber discri-minar la objetividad de la misma, dando por hecho, quenunca se suele informar mal de las personas, aunque hayarazones suficientes para ello.

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Es la fase estrella para puestos ejecutivos y de alta direc-ción. El procedimiento más recomendable para éstos ca-sos, es la información a 360º (descendente, horizontal yascendente), para llegar así a un juicio de alta fiabilidad.

15. FASE 6. INCORPORACIÓN Y PLAN DEACOGIDA.

Una vez incorporada a la persona seleccionada, aplicare-mos el Plan de Acogida, que es la fase estrella de la se-lección sobre todo para candidatos de nivel elemental ode escasa cualificación y donde difícilmente no detectare-mos a la persona incompetente o de difícil integración enel grupo.

El Plan de Acogida son las acciones s istemát icaspreestablecidas de investigación y observación de la per-sona incorporada, que debe tener dos partes diferencia-das. La primera está orientada a integrar lo más rápida-mente posible a la persona en la organización, para quese sienta cómoda y muestre así su auténtica dimensiónprofesional y humana. La segunda es valorativa. Diaria-mente y durante todo el periodo de prueba, el/la reciénincorporado/a debe ser evaluado/a por distintas personascon las que se relacione y que estarán debidamente adies-tradas, en los factores que nos interesen, tanto desde elpunto de vista técnico como humano. Esta fase impediráque se incorporen elementos indeseados.


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NOTAS:

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CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN

CAPÍTULO VLA MOTIVACIÓN

Las ciencias del comportamiento, han dedicado duranteel último siglo una atención preferente a las teorías y téc-nicas para la activación productiva de las personas. Estesiglo de profusa actividad literaria al respecto, no ha esta-do exento de polémica, toda vez, que en lo referente altratamiento de las personas, "cada maestrillo tiene su li-brillo" y los "maestrillos" se autoproclaman doctores, cuan-do su sistema funciona.

Sin embargo, la polémica general se ha centrado, en si eso no posible actuar sobre la motivación de las personas.De estos dos bloques doctrinales, el primero ha sosteni-do que si se puede actuar sobre la motivación de los/asdemás, considerando extrínseco el concepto, mientras lossegundos mantienen, que la motivación, los orígenes delos motivos que las personas tienen para actuar, solo pue-den ser intrínsecos y difícilmente se puede actuar sobreellos. Sea como fuere, parece que ambos sostienen sóli-dos fundamentos en la polémica en la que no vamos aentrar, y nos limitaremos a hacer una breve exposicióncronológica de las teorías más importantes al respecto,circunscritas al mundo del trabajo.

16. FREDERIK W. TAYLOR 1911.

Es el padre de la Organización Científica del trabajo. De-


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dicó mucho tiempo a estudiar cómo podía conseguirseaumentar la producción de las personas en el trabajo delas minas. Demostró que actuando sobre factores comopausas de trabajo, carga a llevar, e incentivos apropiados,los resultados del trabajo mejoraban. Su planteamientodoctrinal fue, que todos los empleados pueden ser moti-vados por el factor económico y que las otras causas sonde segundo orden.

Su aportación más destacada fue la división del trabajoen tareas especializadas.

17. ELTON MAYO 1920.

Tuvo una serie de experiencias prácticas, en las que mo-difico algunas condiciones de trabajo, experimentando lainfluencia que dicha modificación ejercía sobre la produc-ción obtenida por las personas. En este sentido, experi-mentó con las rotaciones de las personas en los puestos,con los cambios de los descansos, con la iluminación, tem-peratura, e incluso los colores y decoración del ambientede trabajo. Igualmente constató, que involucrando a laspersonas en las decisiones, mejoraban sus resultados.

18. MASLOW 1943.

Según su teor ía , las neces idades humanas estánjerarquizadas en el siguiente orden: Fisiológicas - Seguri-dad - Sociales - Ego - Autorrealización. La jerarquía impli-

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ca, que para que una actúe como factor de motivación,deben estar satisfechas previamente, las de nivel inferior.El desglose de las necesidades aplicadas al trabajo sería:FISIOLOGICAS (Salario adecuado - Ambiente físico). SE-GURIDAD (Seguridad de empleo - Entorno no agresivo -Trato del mando - Estabilidad en el puesto de trabajo).SOCIAL (Compañeros - Categoría - Relación con jefes -Relación con el grupo). EGO (Autoestima - Reputaciónlaboral - Competencia. Atractivo del trabajo - Responsabi-lidad - Progreso). AUTORREALIZACION (Desarrollar supropia capacidad - Satisfacción personal - Desarrollo -Creatividad y Autoconfianza).

19. FREDERIK HERZBERG. 1959.

Realizó con un grupo de psicólogos un estudio sobre dos-cientas personas, en once empresas, para averiguar cua-les eran realmente los factores que motivaban a las per-sonas en el trabajo y en que medida lo hacían cada uno.Los resultados y conclusiones del estudio fueron las si-guientes:

· Existen unos factores, que denominó higiénicos y queson necesarios para producir una motivación efectiva.Si no se superan, la actitud es negativa, pero una vezconseguidos no afectan prácticamente a la motivación

· El efecto de los factores motivadores es cualitativo másque cuantitativo. Esto significa que inciden sobre todoen la imaginación y creatividad durante el trabajo. No


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hay diferencia fundamental en la productividad, pero sien la calidad del trabajo. Cuando la actitud está situadaen un bajo nivel, hay una tendencia a cumplir lo mínimoindispensable.

20. DOUGLAS MC GREGOR 1960.

Su Teoría X e Y es posiblemente la más divulgada sobrelos estilos de dirección.. Para Mc Gregor, las organizacio-nes tradicionales basan su forma de actuar sobre el fac-tor humano en las siguientes suposiciones:

INFLUENCIA DE LOS FACTORES INSATISFACCIÓN SATISFACCIÓN

30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% Hacer lo que a uno le gusta. Sentirse

satisfecho con uno mismo y con los resultados del trabajo.

Reconocimiento. Agradecimiento del jefe y de la empresa por los

esfuerzos y contribuciones.

El contenido de la tarea La responsabilidad

que la empresa le confía.

El progreso. Profesional, económico y social.

La organización de la empresa y del trabajo. La supervisión del jefe. Su

forma de controlar (objetividad, procedimientos

El salario, la retribución económica por el trabajo. Demás condiciones de

trabajo

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Teoría X:

· Al ser humano no le gusta trabajar y siempre que pue-de lo evita.

· Para conseguir los objetivos de la organización, las per-sonas deben ser estrictamente controladas y adminis-trar adecuadamente las recompensar y los castigos.

· Las personas quieren, sobre todo, tener seguridad yevitar las responsabilidades. En general tienen pocaambición y prefieren ser dirigidas.

Teoría Y:

· Es natural en la persona aportar su esfuerzo físico ymental en el trabajo.

· El control y el castigo no son los medios idóneos paraque el individuo aporte su esfuerzo, con el fin de con-seguir los objetivos de la empresa. Estos objetivos seconsiguen mejor cuando la persona dispone de un ám-bito de libertad y autocontrol.

· El ser humano normal, cuando se dan condiciones apro-piadas, no sólo tiende a aceptar sino que busca el te-ner responsabilidades.

· La capacidad de ejercer un alto nivel de imaginación,ingenio y creatividad no es patrimonio de unos pocos,sino que la poseen la mayoría de las personas.

· En las condiciones de trabajo de la sociedad industrial,las potencialidades intelectuales de la mayoría de laspersonas están infrautilizadas.


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21. MC CLELLAND 1963.

Complementa la visión de Maslow y Herzberg al estable-cer nos los niveles motivacionales sino las categorías,basadas principalmente en las tres orientaciones de lanaturaleza humana, asociadas a los componentes del ca-rácter:

· Motivaciones de poder.· Motivaciones de afiliación.· Motivaciones de Logro.

La MOTIVACION DE PODER determina principalmente:

1. Búsqueda de la independencia.2. Instinto de posesión.3. Instinto de conquista.4. Mando y autoridad.5. Competitividad.6. Intransigencia.

Lleva a una exaltación de la personalidad y a una luchapor el poder que puede llegar a ser destructiva para laempresa. Está muy ligada a los niveles instintivos yvolitivos. El Poder, es para Mc Clelland, el gran motivadordentro del mundo de la empresa.

La MOTIVACION DE LA AFILIACION, se caracteriza por:

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1. Instintos gregarios.2. Sentimientos comunitarios.3. Altruismo.4. Amistad y estima.5. Colaboración y relajación.6. Tolerancia.

Lleva a una excesiva relajación de la organización y des-preocupación por la productividad e innovación. Está liga-da a los niveles afectivos y emotivos.

La MOTIVACION DEL LOGRO va dirigida especialmenteal desarrollo y expansión tanto del trabajo, del individuo ydel grupo. Pueden considerarse los siguientes niveles:

1. Realización.2. Motivación.3. Actualización.4. Autoafirmación.5. Perfeccionamiento.6. Socialización.

22. VROM 1964.

Como respuesta a los factores higiénicos de Herzberg,lanzó su teoría de las expectativas. Según Vrom la teoríade los factores higiénicos es solamente una de las variasque podían deducirse de las encuestas realizadas porHerberg. Vrom propuso un modelo matemático según el


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cual, la motivación, entendida como fuerza que impulsa auna persona a una determinada conducta, es función delos siguientes elementos:

· Valencia. Es el grado de importancia que da la personaal resultado que puede obtener de su conducta. Puedeser positiva, negativa o neutra.

· Expectativa. Es la probabilidad subjetiva de realizar bienel cometido.

· Instrumentalidad. Es la percepción individual de que alrealizar bien un determinado cometido se puede con-seguir una finalidad.

Esta teoría, pone sobre todo de manifiesto, la importanciade la percepción individual. Las personas actúan en fun-ción de cómo perciben la realidad. Muchos malentendidosprovienen de diferentes percepciones del entorno. Con-ductas que aparecen ilógicas para determinado observa-dor, es una respuesta congruente con la visión de la reali-dad de quien la ejecuta.

23. CHRIS ARGYRIS 1970.

Argyris clasifica a la gente en dos grupos:

· Individuos maduros, que aceptan el trabajo, aumentansu responsabilidad e independencia, tienen objetivos alargo plazo y van ocupando posiciones sucesivamentemás altas en la vida.

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· Individuos inmaduros, que son siempre pasivos, depen-den de los demás, ponen sus miras en el corto plazo ysiempre están subordinados a la voluntad de otros.

Argyris afirma, que la organización de la empresa no fa-vorece la solución de esta situación pues la propia organi-zación empresarial, el mando y la forma de establecer loscontroles apoyan que sean sólo unos pocos los que to-man las decisiones y una gran mayoría los que se sientansubordinados, de tal manera que la empresa frustra a in-dividuos maduros, capaces de grandes realizaciones, porno permitirles iniciativas y provoca que los inmaduros sesientan bien dentro de la masa anodina subordinada, sinintentar salir de ella.

Como posibles soluciones de este estado de cosas,Argyris propone:

· La diversificación de las tareas para evitar la monoto-nía.

· Libertad para escoger el método de trabajo.· Libertad para establecer la cadencia del propio trabajo.· Máxima responsabilidad en el logro de los objetivos.

24. PORTER Y LAWLER 1975.

Hacen más compleja la teoría de Vrom, recogiendo en sumodelo de las expectativas, el que la persona puede notener capacidad suficiente para realizar la función o perci-


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be de una forma equivocada lo que tiene que hacer, o surol a desempeñar. No basta con que una persona de unavalencia positiva al incentivo, asigne una alta probabilidada la consecución de un objetivo y tenga mucha confianzaen que si consigue el objetivo, obtendrá también el incen-tivo. Puede fracasar si no tiene capacidad suficiente, oaun teniéndola, percibe mal el papel que tiene que desem-peñar.

Normalmente, se considera que una persona con un altogrado de satisfacción, tiende a realizar bien su trabajo. Elmodelo de Porter y Lawler da la vuelta a esta afirmaciónmostrando, que una buena realización conduce a un in-centivo que, si es percibido positivamente por la persona,le produce satisfacción. Es decir, no es que la satisfac-ción lleve a hacer bien el trabajo, sino que el trabajo bienhecho, a través del incentivo, produce satisfacción.

25. RENSIS LIKERT 1976.

Le podemos considerar el padre de la dinámica de gru-pos. Este sociólogo norteamericano estudia las empre-sas y las clasifica en cuatro tipos. En el primer tipo elmando no tiene confianza en el subordinado y por lo tantola decisión debe tomarla el jefe y el subordinado sólo rea-lizar.

Otros tipos de empresas con características intermediasnos llevan al cuarto tipo en el que el mando tiene comple-

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ta confianza en los subordinados, por lo que las decisio-nes son tomadas en toda su amplitud de niveles jerárqui-cos pero siempre con una armonía integradora.

El primer tipo es el clásico de la Teoría X de Mc Gregor,orientado a la producción. El cuarto tipo es el sistemaparticipativo que mejorará la productividad por sí mismo,debido a que el origen de la productividad está en la moti-vación del individuo.

Los estudios de Likert sobre la dirección participativa hansido muy útiles en la elaboración de normas y principioshoy aceptados generalmente pero que en su momentoconstituían novedades. Algunas de las conclusiones de susestudios son las siguientes:

· No es lo mismo un grupo de personas trabajando entareas relacionadas, que un Equipo de Trabajo.

· Las reuniones por sí misma no hacen Equipo. Se pue-de vivir reunido permanentemente y no constituir Equi-po.

· Todo Equipo de Trabajo necesita un jefe.· Las decisiones deben ser tomadas por el jefe del Equi-

po, con el apoyo y la aquiescencia de todos. La respon-sabilidad ejecutiva no es delegable.

· La rotación en los puestos de trabajo en una compañíafacilita la mutua comprensión de los problemas y la in-tegración de las personas con la empresa.


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26. OUCHI 1981.

A partir de 1981 está muy de moda la Teoría Z de Ouchi,que se presenta como un compendio sintético de las deMc Gregor X e Y. En su libro, Ouchi describe los rasgosmás destacados de las compañías norteamericanas conmás éxito (las llamadas compañías Z). Compara estosrasgos con las características de las compañías japone-sas y propone un plan de actuaciones para convertir lasno Z en compañías Z.

La preocupación de la Teoría Z, es la empresa y la inte-gración de intereses de todos sus componentes. Para lle-gar a dicha integración, los factores determinantes son:

· Libertad de acción.· Comunicación.· Participación.· Información.· Fomento de la creatividad.· Autorrealización en el trabajo.

27. UN EJEMPLO ESCLARECEDOR.

Puede ilustrar la diferencias entre las Teorías X, Y de McGregor y Z de Ouchi, con el clásico ejemplo de los trespicapedreros, que estaban picando piedra para la cons-trucción de una catedral (hacían exactamente lo mismo).

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A cada uno de ellos se le preguntó: ¿Qué haces?

RESPUESTAS : Cada uno responde según el estilo direc-tivo con el que se les está dirigiendo.

Teoría X. Estoy picando piedra.Teoría Y. Estoy esculpiendo una cruz.Teoría Z. Estamos construyendo una catedral.

28. LUTHANS 1983.

En compañía de otros psicólogos, expone una alternativa que de-nomina "Modificación de la conducta en la organización". Segúnsu enfoque, y prescindiendo de lo que ocurre dentro de la perso-na, todo proceso de actuación tiene tres fases que denomina:

· Sugerencias. Son indicaciones del exterior que influyensobre la conducta.

· Conducta. Lo que se hace.· Consecuencias. Resultado que se obtiene por lo que

se hace.

Sus estrategias para la modificación de la conducta sebasan en: refuerzos positivos, refuerzos negativos, casti-go y extinción, o la combinación de los mismos.

No hay que confundir el refuerzo negativo con el castigo.Un ejemplo de refuerzo negativo sería un operario queconsigue más cal idad cuando pasa a t rabajar con


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autocontrol y se elimina la verificación que de su trabajohacía el inspector de control de calidad. La extinción con-siste simplemente en no hacer nada. El ejemplo elemen-tal del niño el cual al no prestarle atención omite determi-nada conducta.

29. UN RESUMEN PRÁCTICO.

Si tuviésemos que resumir las teorías de motivación y loque a éstas se refieren en cuanto a su carácter extrínse-co (posibilidad de crearles motivos a una tercera perso-na), diríamos, que los factores claves a tener en cuenta,se podrían representar en el siguiente "triángulo básicode motivación":

RECONOCIMIENTO

SALARIO PROGRESO

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CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO

CAPÍTULO VIEL LIDERAZGO.

Ser Líder, es ser conductor de personas, a las cuales leproporciona éste, sobre todo, seguridad: una referenciapara sus comportamientos y dirección.

30. ORÍGENES DEL LIDERAZGO.

La función de líder reviste a las personas de una "autori-dad" sobre las demás, que pueden tener dos tipos de orí-genes:

· Autoridad Legal. Si el liderazgo es una concesión omandato vertical descendente. Es decir, te nombrandesde "arriba". El jefe inmediato o la empresa, le enco-mienda la misión.

· Autoridad Moral. Si el liderazgo es una concesión verti-cal ascendente u horizontal. Es decir, le reconocen des-de "abajo" sus subordinados o sus propios compañe-ros/as, sus cualidades y deseos o admiten, que sea suconductor.

Las personas, tratamos instintivamente de mantener losestados cómodos de la infancia, perpetuando la depen-dencia de alguien. Resulta muy cómodo para la mayoríade las personas que nos digan lo que tenemos que hacer,qué tenemos que evitar e incluso qué tenemos que pen-sar. En la edad adulta, cuando ya nuestros padres dejan


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de ser nuestros protectores, a veces, tratamos de susti-tuir a estos por: el empresario, al que cambiamos nuestrotiempo y nuestras habilidades por dinero, o por un "con-ductor ideológico" con el que compartir sus horizontes,que den sentido a las inclemencias de nuestra existencia.El liderazgo, como reconoce Likert, es una necesidad vi-tal del grupo, y un referente necesario para la mayoría delas personas.

31. TIPOS DE LÍDERES.

Existen básicamente dos clases de líderes: El Natural y elArtificial, desde el punto de vista de que las cualidadesnecesarias sean innatas o adquiridas.

Tanto al líder Natural como al Artificial, lo mantienen en eltiempo su autoridad moral. Por lo tanto, los liderazgosvacíos de autoridad moral tienen "fecha de caducidad"como cualquier producto perecedero.

El liderazgo natural lo poseen las personas desde peque-ñitos. Suelen ser personas con mucho atractivo para losdemás, basado fundamentalmente en su arrojo, optimis-mo y ascendencia.

El Líder Artificial es aquel que se atribuye o le atribuyencircunstancial y temporalmente la dirección de un grupo.Si su función no la ejerce con la autoridad moral necesa-ria, la caducidad del liderazgo está asegurada. El nom-

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bramiento de un líder artificial es relativamente fácil en or-ganizaciones sin ánimo de lucro, ya que la mayoría de laspersonas estamos deseando que alguien hable en unareunión para nombrarle líder, encargado o nuestro repre-sentante, para que nos resuelva nuestros problemas. Enorganizaciones con ánimo de lucro o con posibilidades deobtenerlo por administración de poder, la aparición delideres artificiales es más compleja y sutil, no obstantesuele utilizarse como herramienta habitual el buscar apo-yos por coincidencia o tramas de intereses.

Ambos tipos de líderes pueden poseer otra serie de facto-res que potencian el liderazgo natural de las personas ta-les como la capacidad de comunicación y persuasión, sucoherencia (hacer lo que se dice y decir lo que se pien-sa), una cara atractiva de aspecto sincero y sonrisa fácily su afán de dominación o paternidad sobre los demás.

32. ORIENTACIÓN DEL LIDERAZGO.

La orientación del liderazgo, en el sentido de servir a losintereses de los demás o a los propios, son los que deter-minarán la distinción entre líderes para servir a los demás,o líderes para servirse de los demás. Estos últimos, origi-narán una "raza" de manipuladores o "encantadores deserpientes" que tan abundantemente aparecen en la vidapública y los centros de poder. Pero alguien dijo con mu-cha razón, que a una persona se le puede estar engañan-do toda la vida, a varias durante algún tiempo, pero no se


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puede engañar a todas durante toda la vida.

33. CUALIDADES DEL LÍDER.

Recientemente, los estudios de Daniel Coleman y otrosmuchos especialistas, confirman la importancia de lo quese ha venido en llamar "La inteligencia emocional".

El término de "inteligencia emocional" se refiere a la ca-pacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, lossentimientos de los demás, motivarnos y manejar ade-cuadamente las relaciones que sostenemos con los de-más y con nosotros mismos. Hoy, está formando partepreferente en el perfil de selección para cualquier puestoejecutivo o de mando intermedio.

Este tipo de inteligencia debe ser poseída por el líder parala correcta gestión del factor humano en el grupo, y mate-rializarse en dos tipos de competencias:

Competencias personales, o modo de relacionarnos connosotros mismos:

· Conciencia de uno mismo. De nuestros propios esta-dos internos, intuiciones y recursos.

· Conciencia emocional. Reconocer las propias emocio-nes y sus efectos.

· Autovaloración equilibrada. Conocer las propias forta-lezas y debilidades.

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· Seguridad en uno mismo. De la valoración de nuestrascapacidades.

· Autocontrol. Capacidad para manejar adecuadamentelas emociones y los impulsos.

· Confiabilidad. Lealtad y sinceridad, con nuestros pro-pios criterios.

· Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actua-ción personal.

· Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.· Innovación. Sentirse cómodo y abierto a las nuevas

ideas, enfoques e información.· Motivación. Las tendencias emocionales que guían o

facilitan el logro de objetivos· Compromiso. Secundar los objetivos de un grupo u or-

ganización.· Iniciativa. Ser impulsor de la acción.

Competencias sociales, o modo de relacionarnos con losdemás.

· Empatía. Comprender los puntos de vistas y emocio-nes de los demás.

· Orientación al servicio. Anticiparse, reconocer y satis-facer las necesidades de los clientes.

· Aprovechar la diversidad. Las oportunidades que nosbrindan los diferentes tipos de personas.

· Habilidades sociales. Capacidad para inducir respues-tas deseables en los demás.

· Influencia. Utilizar tácticas de persuasión eficaces.


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· Comunicación. Emitir mensajes claros y convincentes.· Catalizar el cambio. Iniciar o dirigir los cambios.· Resolver conflictos. Capacidad de negociar y pacificar

tensiones.· Trabajo en equipo. Capacidad para trabajar conjunta-

mente con los demás.· Establecer vínculos. Fomentar y forjar relaciones de in-

tegración.· Tener y transmitir entusiasmo. Para crear sinergia en

las relaciones de grupo.

Con independencia de su origen, el liderazgo puede po-tenciarse, adquiriendo cualidades en las que somos defi-cientes y dentro de nuestras posibilidades, dotándolo deautoridad moral y orientándolo hacia los intereses de losdemás, en éste caso de la empresa, que son necesaria-mente los de la mayoría.

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CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN

CAPÍTULO VIILA COMUNICACIÓN.

Parece existir bastante unanimidad en conceder a la co-municación humana, un protagonismo estelar en nuestroactual estado de bienestar y desarrollo. Por tanto, los pro-cesos de comunicación entre las personas, tienen una im-portancia relevante e incluso preferente en la vida de losgrupos.

La manera de relacionarnos con los demás, de sabertrasmitirle nuestros pensamientos e incluso nuestros sen-timientos, va ha resultar determinante para poder estable-cer una relación estable y eficaz dentro del grupo.

Todo lo que forma parte de nuestra persona es un elementode comunicación (voluntario o involuntario). Nos comuni-camos preferentemente con las palabras, pero tambiéncomunicamos a los demás y habla de nosotros, nuestroaspecto personal, nuestras posturas, nuestra escritura,nuestro coche, nuestra vivienda, nuestros hijos, nuestrasamistades, nuestros ojos, nuestra expresión, nuestrasactitudes, nuestras preferencias, etc. etc.

Si todos estos aspectos mantienen una congruencia en-tre sí tendremos una fácil credibilidad ante los demás.


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34. CÓMO HACER EFICAZ LA COMUNICACIÓNPERSONAL VERBAL.

La escucha activa y la empatía, imprescindibles para unacomunicación positiva y eficaz, implican:

· Dejar al otro expresarse.· Favorecer su expresión.· Escucharle atentamente.· Formularles preguntas abiertas.· Utilizar adecuadamente los silencios.· Verificar su comprensión.· Los argumentos deben ser claros, adaptados al interlo-

cutor, demostrativos e ilustrativos.· Las objeciones deben ser escuchadas, refutadas o ad-

mitidas, pero nunca ignoradas.· Reformular lo escuchado.· Complementar y dar congruencia al lenguaje verbal, con

el no verbal (gestos).

35. CÓMO HACER EFICAZ LA COMUNICACIÓNESCRITA.

Escribir tiene sus propias exigencias al no tener interlocu-tor directo y no poder gesticular ni recibir retroalimenta-ción:

· Centrar el tema. Ordenar las ideas difusas. Escribir esen principio frustrante y aparentemente inútil.

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· Recoger ideas. Que se relacionen con el tema.· Acopiar datos. Demostrativos e ilustrativos (citas, es-

tadísticas, comparaciones, etc.).· Ordenar las ideas y los datos. En un esquema lógico

que ayude al lector. Se buscan apartados y subaparta-dos.

· Hacer una primera redacción. Plasmar las ideas tenien-do en cuenta para quien se escribe.

· Tener legibilidad. Que sea leído rápidamente, fácilmen-te comprendido y bien memorizado.

· Empleo de palabras adecuadas: - Palabras breves, -Antiguas, - Simples, - Evitar adjetivos, etc...

· Construcción de las frases:- Reducir los mensajes com-plicados, - Evitar la monotonía,- Frecuentes puntos yaparte.

· Redacción definitiva del texto. Escribir, es una expre-sión de respeto y servicio a los destinatarios. Es un durotrabajo.

36. LA COMUNICACIÓN PERSUASIVA. MÉTODOAIDA.

Persuasión y manipulación son hoy dos conceptos quetienden a asimilarse profundamente. Si hasta hace pocose intentaba convencer al interlocutor/a, para que hicieralo que deseábamos, hoy la cosa ha cambiado en las so-ciedades avanzadas. Ello ha sido debido a múltiples cau-sas, entre las que podemos considerar el cambio de lasestructuras sociales y el de la mentalidad.


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El empleo de la comunicación para influir en la conductade los demás se ha realizado en la empresa, en el área dela venta a clientes y en la de la dirección del personal su-bordinado. Si ha tenido éxito, en gran parte ha sido debidoa la actitud sumisa de ellos, cosa normal en una época deexceso de demanda y falta de poder del consumidor. Sinembargo hoy, esto se considera manipulación, al intentarinfluir sobre los demás impidiendo una decisión adulta yreflexiva, y condicionándola al interés del que la dirige yque se denomina manipulación.

No obstante esta consideración, la persuasión en formamás o menos suave y sin excluir el que se provoque ladiscusión, reflexión y libre decisión de aquéllos sobre losque se actúa, sigue siendo en cierto modo un instrumentoque hay que conocer y utilizar. Las técnicas que han sidodesarrolladas giran en torno al Método AIDA, constituidopor las palabras: Atención - Interés - Deseo - Acción.

El Método AIDA propone una serie de pasos lógicos,secuenciados unos tras otros y en el orden que se indi-can. Es aplicable a todo tipo de comunicaciones y suconstrucción previa a la comunicación, exige un esfuerzoimportante de lógica en los planteamientos, que nuncasuele resultar estéril.

1º. ATENCIÓN. Vamos a hacer todo lo posible para que lapersona nos escuche, o lea nuestro escrito. Si no salva-mos ésta primera fase, sobran todas las demás.

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· Promesa. Indica directamente el "problema" a resolver.Ej.: ¿Quiere Vd. ahorrar mucho dinero?

· Continuidad. Reconocimiento y refuerzo. Ej.: Vd. es unapersona inteligente porque se prevén tiempos difíciles.

· Transferencia. Para pasar a la idea central que se quiere"vender". Ej.: Y por eso me entenderá fácilmente.

2º. INTERÉS. Si nuestro planteamiento no es manipulativo,vamos a sintonizar con algo que es de su interés. Si loque intentamos es servir nuestros propios intereses y paraeso le creamos una necesidad que no tiene, sería una prác-tica manipulativa por nuestra parte. Es decir, lo persuasi-vo, es satisfacer una necesidad que existe, no crearlaartificialmente.

· Argumento. Fase clave, comienzan los argumentos deventa y se procura que sean incontestables. Ej.: Vd. gas-ta mucho dinero en reparaciones en su hogar.

· Desarrollo. Aumento del interés con planteamientos ge-neralmente válidos e incontestables. Ej.: Y, ademássiempre tiene muchas cosas sin reparar.

· Solución. Conclusión del argumento y solución teóricaal problema planteado. Ej.: Sin embargo, podría aho-rrarse ese dinero y tener todo arreglado si tuviera he-rramientas adecuadas y supiera manejarlas.

3º. DESEO Que se trata de provocar...

· Argumento. Se empieza a hablar del producto, que debe


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ser objeto del deseo. Ej.: Acaba de salir un equipo com-pacto de Bricolage.

· Desarrollo. Aumento del deseo, porque todo son solu-ciones al problema planteado. Ej.: Muy barato y senci-llo de manejar, con un Manual completo para ello.

· Solución. Que vea el beneficio. Ej.: Con el cual Vd. ten-drá siempre todo reparado sin necesidad de gastos.

4º. ACCION. Buscaremos el compromiso inmediato, ennuestra presencia. La decisión que se pospone, no sesuele adoptar.

· Convencimiento. Intenta empujar hacia la decisión conun consejo impositivo. Ej.: Vd. debe comprar ese equi-po.

· Decisión. Presión por urgencia y necesidad. Ej.: Le con-viene hacerlo ahora porque va a subir de precio.

· Cierre. Buscar el compromiso firme, quitándose el ma-yor "hierro" posible a la situación. Ej.: Basta con quefirme este pedido... y no se preocupe de más... hastadentro de tres meses no le pasaremos el recibo...

El método AlDA siguesiendo tan viejocomo eficaz.

37. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.

En la empresa, la comunicación es un instrumento de im-

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portancia vital. La información, comunicaciones, instruc-ciones y órdenes están continuamente fluyendo en todasdirecciones y niveles. Los ámbitos y los procedimientosen que la comunicación se utiliza son múltiples y diver-sos, desde las habituales relaciones interpersonales, hastalos procedimientos escritos más estrictos, pasando porlas cada vez más frecuentes reuniones de trabajo.

Sin embargo, éste instrumento tan habitual y frecuente noestá exento de deficiencias que dan origen a problemasde gran importancia. Al respecto, un estudio realizado por(Blake y Mouton Corporate Excellence Through GridOrganiztión Development) pone de manifiesto que los pro-blemas de comunicación, junto con los de planificación,son los que dificultan más el logro de la excelenciaorganizativa.

Desde el punto de vista etimológico, comunicar es com-partir o participar en una información.

Dependiendo de la orientación que tenga la comunicación(ascendente, horizontal o descendente), la información quela soporta será más o menos restringida y parcial, casinunca total. Las razones de esta parcialidad y restriccióntiene su origen en la competitividad, que también por ra-zones culturales y estructurales se incorpora al seno dela empresa. Igualmente, la misma estructura organizativa,aconseja discriminar tanto los contenidos como los recep-tores de la información Pero además, en un mundo com-


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petitivo, a veces interesa y a veces no, compartir la infor-mación total.

Pero además de ésta parcialidad en los contenidos y dis-criminación de los receptores, un elemento más se incor-pora con demasiada frecuencia al proceso, para hacerlomás complejo y susceptible de generar problemas. Nosestamos refiriendo a la informalidad de los procedimien-tos de comunicación. A tal fin, las novedosas normas in-ternacionales de Calidad "ISO" le dedican una atenciónpreferente, exigiendo, que todas las comunicaciones dela empresa y en la empresa, estén formalizadas, escri-tas, bien documentadas y registradas, a fin de evitar equí-vocos y a la postre procedimientos de no calidad que ori-ginan costes innecesarios.

Si tuviésemos que emitir doctrina, a riesgo de crear dog-mas - siempre discutible - diríamos, que las comunicacio-nes en la empresa, deben ser veraces (sobre todo), com-pletas y objetivas. La razón, desde el punto de vista hu-mano es simple: Nadie se integra en aquello de lo que noparticipa (comunica), y la integración es un elemento im-prescindible para el Trabajo en Equipo.

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CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO

CAPÍTULO VIIITRABAJO EN EQUIPO.

El trabajo industrial, bien sea de producción o de servicio,exige unas interrelaciones e interdependencias, que noshacen imposible pensar en labores y tareas solitarias oautónomas. La dependencia funcional y operativa, asícomo las exigencias de productividad y competitividad, nosexigen a todos estar en perfecta armonía para poder lle-gar a un resultado de conjunto. El grupo de trabajo, es portanto, la única forma de llegar a metas colectivas.

No obstante, la dimensión del Trabajo en Equipo va másallá de trabajar en grupo y de la constitución simple de unGrupo de Trabajo. En palabras de Likert, podemos sermiembros de un Grupo de Trabajo y sin embargo no cons-tituir con éstos un Equipo de Trabajo. El hecho incluso deestar permanente reunidos, no implica el constituir unEquipo de Trabajo.

El Equipo de Trabajo tiene unas exigencias específicas,que lo distingue claramente de lo que es una simple aso-ciación de trabajadores para alcanzar unas metas colec-tivas.

El Trabajo en Equipo tiene unfuerte componente emocional.


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38. CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO.

Trabajar en Equipo significa:

1º. Dar preferencia a los intereses colectivos por encima de los individuales.

2º. Buscar el logro de los éxitos colectivos.3º. Desterrar los protagonismos individuales. La alegría

de sus miembros no consiste en que cada uno mar-que un "gol", sino que su equipo gane, aunque ellosno puedan "jugar".

4º. Llegar a una complementariedad equilibrada y eficaz.5º. Alcanzar la sinergia con las aportaciones individua-

les, que hagan posible mejorar e innovar.6º. Que la colaboración, ayuda y respeto sean los valo-

res centrales de los comportamientos.7º. Llegar a constituir una personalidad colectiva de ma-

yor protagonismo y fuerza que las individuales.8º. Alcanzar unos niveles de participación máximos.9º. Aceptar, que siendo los intereses individuales -pri-

mero- que los colectivos, tienen que ser subordina-dos a éstos.

10º. Dar preferencia al corto plazo para los intereses colectivos, y al largo plazo para los intereses individua-les.

39. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.

El equipo está obviamente constituido por personas, con

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sus propias características, motivaciones, intereses, etc.En definitiva, cada uno de los miembros del equipo estáninfluidos por unos factores que se ven, otros que no seven y también por los métodos de relación que usen entreellos.

Desde un punto de vista técnico, lo recomendable es queel Equipo esté constituido por personas complementarias.

Desde el punto de vista humano, lo recomendable es queel Equipo esté constituido por personas no antagónicas.

40. LA PERSONALIDAD INDIVIDUAL.

Existen multitud de modelos que tratan de analizar y ex-plicar las características personales de los individuos.Nosotros utilizaremos el Método Iceberg para hacer unadescripción elemental de la personalidad.

La característica del modelo es, que a semejanza de losIceberg (bloques de hielo flotantes), lo que emerge delagua, es solamente la parte visible y sin embargo la máspequeña; debajo, existe todo un mundo, que aunque ocul-to, es el que le da consistencia y explica la parte visible.


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El Iceberg de cada persona es distinto de los demás.

41. LA PERSONALIDAD DEL EQUIPO.

El Equipo va adquiriendo progresivamente una personali-dad propia, que estará en función de los siguientes facto-res dinámicos:

· Factores de integración. Son aquellos que tienden ala formación del grupo y a su cohesión. Principalmenteson originados por:

- Proximidad. Ello aumenta y facilita la integración,aunque puede también producir fuerzas repulsivas.

- Interés. Por la posibilidad de satisfacer sus necesi-dades o lograr sus fines dentro del grupo.

LOGRAR RESULTADOS

ConductasIMPULSO

NecesidadesMOTIVACION

CREENCIAS Intereses

SENTIMIENTOS YEMOCIONES

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- Afinidad. Analogía de caracteres, actividades, fina-lidades, etc.

- Interacción. Debidos a las relaciones mutuas quese originan, que determinan las actitudes y rolessociales.

- Sugestión. Determina una conciencia de grupo quetiende a modificar la percepción, juicio y conducta.

- Identificación con el grupo.

· Factores de motivación. Son los que determinan elespíritu de grupo, el interés, las actitudes y la energíasocial puesta en juego.

- Empatía, o sentimiento social.- Actitud social. Puede ser de: solidaridad, alivio, ti-

rantes o antagonismo, según varía de positiva a ne-gativa.

- Aprobación y afirmación social.- Dinamogénesis, o facilitación social, que aumenta

el interés, atención y competitividad social.- Rol social. Determina su función en el grupo. Pue-

de ser animador, armonizados, seguidor, etc.- Actitud ante el trabajo. Puede actuar como promo-

tor, iniciador, fiscalizador, etc.- Proyección en el grupo. Agresor, buscador de re-

conocimientos, etc.

· Factores de locomoción. Son los que determinan lamarcha del grupo y contribuyen a su fracaso o éxito.


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En general se refieren a:

- Alocentrismo, o desprendimiento de sus componen-tes como contraposición al egocentrismo de las con-ductas individualistas.

- Aprobación y afirmación social.- Seguridad y relación del autocontrol.- Sugestión. Imitación de los demás.- Conformidad. Derivada en parte de la sugestión de

prestigio del grupo, en parte por las costumbres yhábitos adquiridos. Ej. Temor al ridículo y a la re-presión social.. Hasta los grupos más revoluciona-rios, son conformistas en la mayoría de las cosas.

- Mecanismos de defensa adaptados por cada unofrente a los problemas y obstáculos sociales, comojustificación, proyección etc.

- Reacción frente a la frustración, como es la agre-sión, catarsis, dependencia, etc.

· Factores de liderazgo. Son los que determinan la es-tructura jerárquica y representatividad, así como la ca-pacidad de imponer decisiones. La aparición de líderesrequiere:

- Ascendencia. Con voluntad, energía, iniciativa, ins-pirando confianza y seguridad.

- Representatividad. Animado por intereses y moti-vaciones típicas del grupo, con capacidad para ex-presarse clara y concisamente, orientado hacia el

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grupo con el que es solidario.- Capacidad para evaluar, de forma constructiva las

situaciones y problemas y orientar sobre la formade resolverlos y actuar en consecuencia.

- Democrático, tolerante y liberal.- Aceptación por parte del grupo, que debe ser por

naturaleza sumiso, flexible y tolerante.

GRUPO EQUIPO

· Factores de decisión. Son los que permiten que seanposibles decisiones unánimemente aceptadas por elgrupo. A ello contribuye:

- Homogeneidad, pues reduce la disparidad de crite-rios.

- Identificación, pues se admite la decisión del grupoo mayoría.


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- Sugestión, pues cambia la percepción, juicio y con-ducta.

- Aceptación y conformidad ya sea por convencimien-to o para evitar conflictos.

- Liderazgo, determinante de iniciativas y capacidadde imponerse.

- Lealtad o subordinación a los intereses de la orga-nización.

· Factores de productividad. Son los que determinan unaumento de la eficacia y una menor resistencia al cam-bio para lograrla. Contribuyen a ello:

- Participación, determinando la involucración, la acep-tación y motivación.

- Interés, compaginando los sociales con los individua-les.

- Creatividad, aportando nuevas ideas y soluciones.- Dinamogénesis, con producción de energía social.- Colaboración, ayudando a los demás a lograr las mi-

siones que tengan asignadas y sus roles sociales.

42. LA SINERGIA SÓLO SE DA EN EL EQUIPO.

La Sinergia es la energía social que produce el enlaceentre los diferentes elementos de un grupo integrado (Equi-po), que se libera en los intercambios y relaciones quetienen lugar entre ellos. La fuerza productiva o creativaresultante en el Equipo, no es la suma de las energía indi-

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viduales de cada componente, sino es una resultanteexponencial, cuyos resultados son impensables por la sim-ple agregación de los esfuerzos individuales.

Si por ejemplo, la energía resultante del esfuerzo indivi-dual de 5 personas es 10 (2 por persona). Esas 5 perso-nas constituyendo un grupo integrado (Equipo) podrían darunos resultados diez veces superiores (100,200,300...).Esa energía exponencial, esa Sinergia, sólo es posible ob-tenerla en los Equipos.

Un experimento muy elocuente: Durante 1977, Likert y ungrupo de etólogos y biólogos, realizó un experimento muyesclarecedor sobre el concepto de Sinergia.

En una pecera de un litro de agua con un pez en su inte-rior, añadieron un gramo de cianuro. El pez murió a los 60segundos.

En otra pecera, de dos litros con dos peces en su interior,añadieron dos gramos de la misma sustancia venenosa.Los peces tardaron dos minutos en morir.

Repitieron el experimento, pero con una pecera de treslitros y tres peces. Los peces llegaron a resistir con vidadurante veinte minutos.

En la última y sorprendente fase del experimento, lo repi-tieron con cuatro litros y cuatro peces, a los que coloca-


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ron cuatro gramos de cianuro. A pesar, que de en los pa-sos anteriores, las reacciones de supervivencia no res-pondían a ninguna lógica, ya que la concentración de ladisolución era exactamente la misma en todas las pece-ras, no por eso dejaron de sorprenderse, cuando obser-varon que en la peceras de cuatro peces, estos se hicie-ron resistentes al veneno y sobrevivieron.

Esa dinamogenésis observada es la Sinergia. Parece serque de igual forma funciona para todos los seres vivos.Cuando las personas, animales o plantas se agrupan, de-sarrollan unos mecanismos tanto de defensa como deagresión, cuya razón y lógica, habría que buscarla, tal vez,en los conceptos metafísicos y paranormales.

43. REGLAS DE ORO EN LA RELACIÓN CON LOSDEMÁS.

1º. Aceptar con respeto la personalidad del otro.2º. Los cambios de conducta entre adultos, se consigue

cuando el interesado comprende el beneficio que tie-ne para él, el cambio de comportamiento y se esfuer-za mediante el premio o el reconocimiento.

3º. El cambio debe empezar por uno mismo:

- Conociéndose. Admitiendo puntos de mejora.- Elaborando el propio Plan de Perfeccionamiento.- Esforzándose en que dicho Plan se lleve a cabo para

llegar a las metas propuestas.

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44. ROLES Y PERFILES PROFESIONALES.

El rol es la función que hay que desempeñar, ya sea en elpuesto de trabajo habitual dentro de la empresa, ya seaen cualquier otra circunstancia profesional o social.

Una definición correcta de rol, supone dar una respuestaadecuada a cada una de las siguientes cuestiones:

· QUÉ se espera de uno: Misión, objetivos, tareas.· QUIÉNES están en relación con uno: Clientes, provee-

dores...· CÓMO debo realizar o desempeñar mi función: Medios,

procesos, tareas, políticas.· CUÁNDO debo cumplir mis objetivos: Plazos, frecuen-

cia de tareas.

Los roles asignados suponen desenvolverse en escena-rios distintos. Desde un punto de vista profesional, es con-veniente distinguir tres situaciones bien diferenciadas:

· Escenario "Individual". Cuando el desempeño no requie-re relacionarse con otras personas.

· Escenario "Dual". Cuando es necesario desempeñartareas junto a otra persona "cara a cara" mediante co-municación escrita, hablada personal, telefónica, etc.

· Escenario "Grupal". En el caso en que hay que relacio-narse con un grupo de personas para lograr el correctodesempeño de la función asignada.


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PERFILES PROFESIONALES. El correcto desempeño deun rol, requiere que la persona que lo asuma tenga lascaracterísticas siguientes:

1º. Personalidad adaptativa.2º. Actitud favorable.3º. Competencia suficiente.

Todos ellos adecuados a los requerimientos del rol. Exis-ten en el mercado, multitud de modelos para el análisis deperfiles profesionales.

45. CÓMO HACER QUE UN GRUPO DE TRABAJOSE TRANSFORME EN UN EQUIPO DETRABAJO.

La eficiencia en la construcción del Equipo la va a deter-minar, tanto el Método empleado como el Comportamien-to de sus miembros y la distribución de roles entre ellos.

Métodos de los procesos.

· Objetivos a corto y medio plazo.· Plan de trabajo.· Herramientas adecuadas.· Normas y reglas de trabajo.

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Comportamientos.

· Facilitar la participación de todos los miembros.· Fomentar la creatividad de todos los miembros.· Propiciar actitudes positivas.· Congruencia entre la comunicación verbal y no verbal.· Respeto por las personas y las ideas.· Escuchar con empatía.· Cada cual asume su Rol.

Distribución de tareas.

Distribuir los Roles entre las personas que tengan el Per-fil Profesional correspondiente.

La asignación de roles, es una excelente oportunidad parael desarrollo profesional, al que debemos asignar tiempo.


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CARACTERÍSTI-

CAS

Individualista, se-rio, heterodoxo.

Templado,Sin emociones,prudente.

Extrovertido, co-municativo, curio-so.

Tranquilo,autocontrolado,autoconfiado.

Dinámico yabierto

Extrovertido, entu-siasta, curioso,comunicativo.

Conservador,cumplidor,predecible

Cuidadoso, orde-nado, concienzu-do, ansioso.

Profesional coniniciativas.

ROL

CREATIVO

EVALUADOR

RESOLUTIVO

COORDINADOR

IMPULSADOR

COHESIONADOR

IMPLEMENTADOR

FINALIZADOR

ESPECIALISTA

PUNTOS +

Genialidad, Ima-ginación, Inteli-gencia.

Buen juicio, dis-creción, obstina-ción.

Habilidad paraactivar el espíritu.

Sentido objetivo.Aglutina perfilesdiferentes.

Combativo con lainerciay el confor-mismo.

Fácil contacto per-sonal. Buen impul-sor de equipos.

Capacidadorganizativa

Perfeccionismo.Cumplidor.

Altos conocimien-tos y habilidades.

PUNTOS -

"Sabio Distraído".

Falta de "chispa"para motivar aotros.

I n c o n s t a n c i a .Pierde el interéspor las cosas.

Sin creatividad nipotencia intelec-tual.

Provocativo yagresivo.

Indecisión en lacrisis.

Rigidez, resisten-cia al cambio

Se pierde en de-talles.

Muy polarizado enlo suyo.

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CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO

CAPÍTULO IXLA GESTIÓN DEL TIEMPO.

El tiempo, es la variable independiente de la vida. Todoestá en función de él.

Si una de las características esenciales de un bien eco-nómico es el de "ser susceptible de usos alternativos", y"ser escaso", es decir, o lo usamos para una cosa o paraotra (dinero), el tiempo, sería el bien económico por exce-lencia Saber gestionarlo es clave para cualquier persona,pero para el Gestor del Factor Humano es vital, toda vez,que no sólo debe saber gestionar su propio tiempo, sinoensañar a los demás a hacerlo y controlar su eficacia.

Una gestión correcta del tiempo, requiere:

· Delegar trabajos en otras personas.· Establecer prioridades.· Programar la agenda de actividades.· Planificar las acciones de la agenda.· Saber discriminar y equilibrar lo importante y lo urgen-

te.

46. LA DELEGACIÓN.

Exige que las personas cometan errores para aprender.Sin embargo, los costes de los errores suelen ser másbaratos que la actitud permanente de dependencia.


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Hacer que las personas sean menos dependientes y nohaya que decirles cada día lo que tienen que hacer y cómotienen que hacerlo, es facilitar el crecimiento de la empre-sa y el de todas las personas con ella.

Las personas nos acostumbramos a que nos resuelvenlos problemas y nos hacemos por éste motivo, cada vezmás vagas físicamente y más pobres intelectualmente. Enéste sentido, el Doctor Rodríguez de la Fuente decía, queuna de las actividades que más ennoblecen a la persona,es enseñar lo que sabe y aprender lo que no sabe.

Un procedimiento elemental de delegación es el siguien-te:

· Haga cualquier observación introductoria.· Describa la misión.· Establezca objetivos.· Indique los estándares de rendimiento.· Permita que hagan preguntas.· Asegúrese de que le hayan entendido.· Indique la autoridad / responsabilidad.· Use ejemplos o ilustraciones.· Indique los procedimientos de seguimiento y control.

47. LAS PRIORIDADES.

La lista de lo que tenemos que hacer contiene tareas pe-queñas o grandes, urgentes y no tan urgentes, aburridas

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y emocionantes, a corto y a largo plazo. Lo primero quedebemos hacer, es determinar cuáles de éstas son acti-vas y cuáles son reactivas.

Activas. Son las tareas que debemos llevar a cabo paraconseguir los objetivos del trabajo. Son las que respon-den a la preguntas: ¿Para que estoy aquí?

Reactivas. Son las tareas que componen la rutina cotidia-na y que deben ir completándose para que las cosas fun-cionen. Nunca le elogiarán ni le agradecerán que las llevea cabo, por tanto debe procurar sacárselas de encima loantes posible.

Cuando hayamos clasificado todas nuestras actividadessegún las dos categorías, recordando que sólo son acti-vas las que ayuden en nuestro objetivo y colaboren a con-seguir los de la organización, podremos empezar a pro-gramar nuestro trabajo según el tiempo disponible.

Es necesario saber dos cosas acerca de una tarea antesde concederle cierta prioridad:

1) ¿Cuánto tiempo tiene que emplear en la tarea? (deter-minado por lo importante que sea).

2) ¿Con qué rapidez debe terminar la tarea? (determina-da por lo urgente que sea).


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48. PLANIFICAR Y PROGRAMAR LA AGENDA.

A la programación de su tiempo, hay que dedicarle tiem-po. La programación de la agenda es el primer paso, paraque el resto de la jornada sea eficaz.

Planificar, es decidir qué y cómo realizar lo previsto. Laeficacia de nuestras acciones, no va a depender tanto deltiempo de dedicación, como de su planificación previa. Noseremos más eficaces, por ejemplo, si estamos más tiem-po en una reunión, sino, si en la reunión planteamos nues-tros puntos de vistas según el plan diseñado y prevemosincluso las posibles contra-propuestas a nuestras exposi-ciones. De igual forma, que no podemos presentar un in-forme, que previamente no hayamos leído y analizado.

Programar es prever el tiempo de dedicación a cada ta-rea, asignando a ésta una parte del tiempo disponible to-tal. Por tanto, lo más importante de la programación sonlos tiempos de asignación a cada una de las tareas, no ladescripción simple y ordenada de las mismas.

A la hora de hacer la programación, es recomendable te-ner presente los siguientes aspectos:

· Actividades seguras. Las que sin ninguna duda habráque realizar a la hora prevista.

· Actividades alternativas. Aquellas que habría que reali-zar en el supuesto de que otra actividad prevista, no

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pudiera realizarse por cualquier motivo.· Actividades importantes. Que pueden tener un plazo de

dedicación más flexible.· Actividades urgentes. Que posiblemente deben ser muy

estrictas los tiempos previstos para su ejecución.· El límite de tiempos. Además de que todas las tareas

deben tener unos tiempos preestablecidos; es de granimportancia, que el tiempo total de trabajo también estéprevisto, y no sólo la hora de entrada, sino también lade salida.

· Graduar las actividades. Según su prioridad, resultamuy útil graduar las actividades. A tal fin se puede apli-car el ABC de Pareto. (El 20% de las actividades gene-ra el 80% de los resultados).

· Tachar las actividades realizadas. De ésta forma, al díasiguiente, las no tachadas pasarán de nuevo a la agen-da.

· No escribir en todos los espacios. Porque con frecuen-cia se presentan acciones de una urgencia inaplaza-bles, que debemos registrar. Esto no sería posible sino dejamos espacio suficiente.

· No moverse sin su agenda. Muchos trabajos requierendesplazamientos en el interior y exterior de la empre-sa, y los "papelillos" con anotaciones se pierden.

· Registrar los resultados de las acciones. En muchasocasiones no es suficiente sólo con tacharlas como rea-lizadas, sino que conviene indicar sus resultados, porejemplo, "antes de firmar llamar al Sr. S".


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49. CONVIENE EVITAR.

· La acumulación de papeles, informes y expedientes enla mesa. Además de ser un síntoma de desorden y ofre-cer una imagen deficiente a terceros, nos provoca pér-dida de tiempo, y nos lleva con facilidad al estrés de lamano de la ansiedad por reducción del espacio dispo-nible. A éste respecto conviene recordar los factoreshigiénicos de Herberg.

· Las visitas imprevistas. Que son fruto en ocasiones denuestra política de transparencia mal entendida, de"puertas abiertas". Cuando queremos transmitir unaimagen de total apertura, no todos la asumen como unaactitud participativa con restricciones a la privacidad ne-cesaria, sino que algunos, convierten nuestros despa-chos en los suyos.

· Haga muy selectiva las llamadas telefónicas entrantes.Es una forma muy eficaz de "colarse" y romperle suagenda.

· Haga igualmente muy selectivas y muy breves sus lla-madas salientes. Además de ser un medio de comuni-cación descontextualizado (no tenemos Feed-back, novemos las reacciones de nuestro interlocutor), puededar la misma impresión, que a usted le dan esos es-pontáneos que le interrumpen con llamadas.

· Caer en la trampa de la actividad. La eficacia en la con-secución de los objetivos, no tiene por que guardar unarelación directa con el tiempo empleado. Debemos evi-tar el sentimiento de autojustificación que proporcionan

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largas jornadas de trabajo.· Comenzar con las tareas más suaves o más agrada-

bles es un error. Debe usted comenzar con lo más com-plejo y quitárselo de en medio lo antes posible, pero sinprisa.

· Dedicarle excesivo tiempo a tareas, personas o asun-tos de nuestro agrado, es una trampa parecida a la dela actividad. A cada asunto, tarea o persona, debemosdedicarle el tiempo imprescindible para resolver la cues-tión que nos ocupe.

50. LAS LEYES DE LOS EXPERTOS.

Parkinson. "Toda tarea se dilata indefinidamente hastaocupar todo el tiempo disponible".

Murphy. Sus tres afirmaciones:

· Nada es tan sencillo como parece.· Todo lleva más tiempo de lo que debería.· Si algo puede fallar, acabará por fallar.

Pareto. A efectos prácticos, resulta útil utilizar sus crite-rios ABC o curva 20/80 con relación a la dedicación deltiempo. Según su principio, un 20% de nuestro tiempo dalugar al 80% de nuestros resultados y viceversa, un 80%de nuestro tiempo, sólo produce el 20% de los resultados.

Peter Drucker. "Quien no administra bien su tiempo, no


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puede administrar ninguna otra cosa". Debemos reservartiempo para nuestras oportunidades, lo mismo que paranuestros problemas. O incluso plantearíamos que mástiempo, porque las oportunidades son escasas, mientrasque los problemas son abundantes y además, siempre lostendremos. Las oportunidades deben tener preferenciaante los problemas.

José María Acosta. Plantea tres leyes:

· Una tarea requiere un tiempo tanto mayor cuanta másveces la interrumpimos y reanudamos.

· Para una tarea corta siempre se encuentra un minuto.Para una larga, nunca hay tiempo.

· Lo perfecto, rara vez resulta rentable.

Ling Yutang. "Además del noble arte de hacer cosas, estáel noble arte de dejar cosas sin hacer. La sabiduría con-siste en la eliminación (o delegación) de lo superfluo"

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CAPÍTULO X LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

CAPÍTULO XLA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO YLOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN.

La Evaluación del Desempeño, es un método de valora-ción periódico y objetivo, que cada responsable hace desus subordinados, con objeto de reconocer sus avancese indicar aquellos aspectos de su actuación profesional,que aún deben mejorar.

Periódicamente (semestral o anualmente) el responsablese reúne con sus colaboradores para expresarle y justifi-carle su opinión y calificación, con respecto a ellos, sobrelos factores de valoración previstos. Este Sistema, pro-porciona una doble uti l idad desde el punto de vistarelacional:

1ª. El responsable se obliga a ejercer como tal, con rela-ción a las personas a su cargo.

2ª. Los subordinados despejan una incertidumbre que lessuele provocar ansiedad: ¿qué piensa realmente mijefe/a de mí?...

51. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DELDESEMPEÑO.

El objetivo del método, es identificar las posibles accio-nes de mejoras que el subordinado debe emprender para


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el próximo periodo de evaluación, procurando que ésteasuma las indicaciones con un talante positivo. Por tanto,se debe evitar la impresión de enjuiciamiento, que origi-naria en el subordinado una actitud negativa y de defensa.

La evaluación permite:

· Identificar tanto los resultados como las actuacionesprofesionales con los que contribuir a la eficacia de laempresa.

· Orientar a los/as colaboradores/as, de una manera claray precisa, sobre qué se espera de ellos/as en su pues-to de trabajo.

· Ayudar a sus colaboradores/as a identificar las actua-ciones poco eficaces.

· Potenciar el desarrollo de acciones eficaces, en rela-ción con los objetivos parciales y totales de cada pues-to de trabajo.

· Conocer y comunicar con claridad el Sistema con elque se valorarán resultados, esfuerzos y progresos pro-fesionales.

· Evitar la incidencia de otros aspectos o característicaspersonales no relacionados directamente con los obje-tivos del puesto de trabajo.

· Sentar las bases para un reconocimiento objetivo (sa-larios, incentivos, premios de gestión) de las aporta-ciones profesionales realizadas por los trabajadores ytrabajadoras.

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52. PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN.

El procedimiento se reflejará en un Manual de Valoraciónpara que exista unanimidad y objetividad en los criteriosde valoración. A tal fin, el Manual debe:

· Definir con claridad y concreción el objetivo de la Eva-luación, así como la metodología y pasos que debe se-guir el/la Valorador/a para su realización.

· Proporcionar los Factores de Valoración y Escalas Des-criptivas bien definidas, para facilitar la Gestión de Va-loración.

· Aportar orientaciones sobre cómo solucionar posiblesdudas o problemas surgidos durante el proceso de eva-luación, y acerca de cómo evitar algunos errores habi-tuales.

· Proporcionar y describir los formatos a utilizar comoimpresos, informando acerca del modo correcto de uti-lizarlos y cumplimentarlos.

· Informar y orientar acerca de cómo actuar en las dife-rentes fases del proceso de Gestión de la Evaluación,con especial incidencia en la entrevista, para fijaciónde compromisos de desarrollo y asegurando la actitudpositiva de las personas.

53. FACTORES DE VALORACIÓN.

Cada empresa deberá determinar que factores interesaevaluar, en función de los valores y cultura que se quiere


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instalar o desarrollar.

A modo de ejemplo, se pueden determinar los siguientes:

A) Factores permanentes.

A.1 Factores comunes:

Factor 1. Calidad de servicio y atención al cliente.Factor 2. Calidad del trabajo.Factor 3. Cantidad de trabajo con calidad (productividad).Factor 4. Responsabilidad. Colaboración y Cooperación.Trabajo en Equipo.Factor 5. Conocimientos del trabajo y actualización profe-sional.Factor 6. Iniciativa. Toma de decisiones.Factor 7. Planificación y organización.

A.2 Factores específicos. Para puestos que asumen fun-ciones de mando.

Factor 8. Liderazgo. Motivación. Desarrollo del Equipo.Factor 9. Supervisión del trabajo.

B) Factores contingentes.

Otros factores de periodicidad inferior (objetivos mensua-les).

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54. ESCALAS DE VALORACIÓN.

E/la Valorador/a debe materializar la valoración acerca deldesempeño del empleado/a en cada uno de los factores,con una puntuación concreta, dentro de una Escala deValoración que contempla los valores comprendidos entre1 (marginal) y 6 (excelente). La posible utilización de laescala decimal, resultaría sin duda más evidente paraambos/as (valorador/a y valorado/a), por constituir un sis-tema de valoración cultural que todos hemos sufrido o dis-frutado durante nuestra etapa de estudios. Sin embargo,ofrece un serio problema; la descripción minuciosa de losvalores.

Por ejemplo, consideremos los seis valores:

1 2 3 4 5 6 Marginal Insufic. Mediocre Satisfact. Notable Excelente

Y la definición de:

4 Satisfactorio en el Factor 1 (Calidad de servicio y aten-ción al cliente).

Asume todas las relaciones con los clientes que implicasu puesto, logrando satisfacer sus necesidades de infor-mación y servicio.


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El trato ofrecido al cliente refleja adecuadamente la volun-tad de servicio y la estrategia de personalización de la em-presa.

Adecua su respuesta profesional a las características decada demanda, resolviéndola en el tiempo estrictamentenecesario.

55. LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN.

Al igual que la Valoración de Puestos sirve para estable-cer unos puntos que pueden repercutirse en las percep-ciones periódicas fijas de las personas, las calificacionesde la Evaluación del Desempeño, sirven -entre otras co-sas- para establecer una retribución variable en funciónde la actuación y el progreso de las personas durante elperiodo considerado.

Así como los Sistemas de Incentivos tradicionales (Sala-rio por hora, Prima fija para nivel de producción, Primavariable con la productividad, Tarifas a destajo, SalarioTaylor, Salario York, Salario Halsey, Salario Gantt, SalarioRowan y Sistema Bedaux) se ocupan de la retribución deresultados inmediatos, sobre todo para personal operario/a, la Valoración del Desempeño los contempla a un plazomás amplio y a una conjunción de factores, no sólo losproductivos, enfocando principalmente su aplicación apuestos de servicio, administración y gestión.

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El Sistema de Valoración de Puesto con fines retributivos,ha tenido tradicionalmente una aplicación muy frecuenteen los llamados "premios de gestión" para los directivos.Estos "premios de gestión", cuando se hacían pensandoexclusivamente en el - corto plazo -, se utilizaba comomódulo exclusivo de valoración, los resultados obtenidosen función de las previsiones. Sin embargo, la visión delos resultados está adquiriendo hoy, afortunadamente, unavisión de más estabilidad y más largo plazo. A tal fin, re-sulta mucho más adecuado aplicar el Sistema de Evalua-ción del Desempeño, porque no sólo contempla los resul-tados obtenidos, sino también y sobre todo, la garantía deque estos resultados van a tener estabilidad y progresiónen el tiempo. Esta estabilidad y progresión la va a garanti-zar, la superación de las deficiencias y el progreso perso-nal en los factores de análisis; lo que en Calidad Total sedenomina "mejora contínua", más orientada a los proce-sos que a las personas.

Las retribuciones por desempeño, al igual que las actua-les "stock options", lo que pretenden como retribución va-riable, no es tan solo la compensación de los puestos detrabajo relevantes, sino también y sobre todo su estabili-dad en la empresa. Téngase en cuenta, lo referido al prin-cipio de ésta Guía en cuanto a la inversión necesaria delFactor Humano, que conviene rentabilizar en el tiempo.

La tendencia actual de las retribuciones del factor trabajo,apuntan hacia la proporcionalidad y equilibrio entre resul-


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tados y retribución, prescindiendo de factores tradiciona-les como la presencia y la actividad. Esto quiere decir,que la retribución variable, le irá ganando terreno a las fi-jas.

El empresario actual, no está tan interesado en cuantotiempo esta la persona en el trabajo y cual es su ritmo,sino de conocer y retribuir directamente los resultadosaportados por ésta. Esto precisará sin embargo de un granesfuerzo organizativo y de una adaptación legislativa, yaque nuestro ordenamiento jurídico indica con claridad, quelos trabajos por cuenta ajena se retribuirán por el tiempode presencia, y en función de la categoría profesional deltrabajador/a, durante el cual, las personas serán lo másproductivas y eficientes posible.

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CAPÍTULO XI NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL F. H.

CAPÍTULO XINUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS ENLA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO.

La imprevisibilidad del factor humano, unido a los vertigi-nosos cambios culturales, las tecnologías de la comuni-cación, la globalización de los mercados, las nuevas orien-taciones sindicales y a la aparición de nuevas necesida-des, hacen de las técnicas de management, la disciplinamás viva y cambiante en el mundo de la empresa.

La aparición de nuevas técnicas y conceptos, la mayoríade or igen ang losa jón, as í como las permanentesexperimentaciones de nuevos modelos, hacen, que la dis-ciplina que nos ocupa, precise de un permanente reciclajeprofesional. Describimos a continuación algunas de és-tas técnicas y conceptos más relevantes y significativospor su difusión y aplicación, si bien, no todas hacen apor-taciones diferenciadas. ¡También en ésta disciplina haymucho "humo" y "folclore innovista"!.

56. ASESSMENT CENTER.

Es un modelo de evaluación aptitudinal y actitudinal. A di-ferencia de los test psicotécnicos clásicos, simula situa-ciones de trabajo cotidianas que permiten a los valoradoresconocer el rendimiento potencial de los candidatos.


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Su principal ventaja sobre los test clásicos, es que lassituaciones que plantean están mucho más próximas a larealidad del trabajo, tanto desde el punto de vista técnicocomo del humano. Esto hace que las incertidumbres depredicción sobre el comportamiento de las personas sereduzca.

57. BENCHMARKING.

Es un procedimiento que involucra a dos organizacionesque previamente han acordado compartir información acer-ca de sus procesos u operaciones. Ambas anticipan al-gún beneficio al compartir información. Se aplica con mu-cha frecuencia para el adiestramiento de las personas entrabajos técnicos, como por ejemplo la operativa de unsistema informático. El/la trabajador/a adquiere los cono-cimientos necesarios en la empresa concertada.

58. CALIDAD TOTAL.

Es un Sistema orientado al Cliente (final, intermedio, ex-terno e interno), que pone un especial énfasis en el mode-lo participativo de dirección. El Sistema de Aseguramien-to de la Calidad, pieza principal del concepto de CalidadTotal, tiene ya una aceptación internacional. La CalidadTotal recomienda igualmente:

· Que la comunicación e información debe ser fluida ypermanente en la empresa.

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· El trabajo en Equipo, es un elemento imprescindiblepara la integración de las personas con los objetivosde la empresa.

· Eleva al trabajador/a a la condición de Cliente Internode la organización al que hay que satisfacer.

59. COACHING (HACER AFLORAR ELPOTENCIAL).

Es una técnica de entrenamiento personalizada, orienta-da hacia la formación de jóvenes valores, que presentanunas competencias (aptitudes y actitudes) potenciales derelevancia y que merecen especial atención de la empre-sa, para ocupar un puesto de mayor responsabilidad. Elobjetivo de la técnica consiste en hacer aflorar ese poten-cial.

El coach o entrenador, utiliza el método socrático de ha-cer preguntas, para que sea el propio pupilo el que descu-bra las respuestas adecuadas, en lugar de ser él comoentrenador, el que procure trasmitirle sus conocimientos.

60. DIRECCIÓN POR PROCESOS.

Las organizaciones verticales se estructuran de formafuncional: buscan mejoras concretas en las funciones,departamentos o tareas. Por el contrario, se puede orga-nizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abar-can a toda la empresa y que, en última instancia, ligan a


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ésta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerar-quía disminuimos el máximo número de áreas de activi-dad en las que se dividen los procesos clave.

Los procesos gestionan Equipos, no personas y por tan-to, fomentan el sentimiento gregario y los intereses colec-tivos en la empresa.

61. E-LEARNING.

La formación a través de medios electrónicos (Internet,Intranet, TV interactiva y CD Rom) está experimentandoun notable crecimiento y se prevé que esté implantado enlas empresas españolas en el 60% para el 2005.

La formación online se encuentra en nuestro país de modoincipiente, ya que en la actualidad, sólo el 5% de las em-presas utilizan este sistema de formación para sus em-pleados.

62. EMPOWERMENT.

La Gestión del Conocimiento pasa por compartir la infor-mación. Peter Ducker escribió a finales de los setenta "lo-grar que el trabajo del conocimiento sea productivo serála gran tarea de los directivos de este siglo, lo mismo quela labor del siglo pasado fue conseguir que el trabajo ma-nual fuese productivo".

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Compartir la información con las herramientas informá-ticas de las nuevas tecnologías, proporciona el máximoaprovechamiento de éstas, y es el objeto de las técnicasde Empowerment.

Los miembros, equipos de trabajo y la organización, pue-den tener un completo acceso al uso de la información(crítica o no), que se establezca, con autorización expre-sa para ello. Podrán poseer la tecnología, habilidades, res-ponsabilidad y autoridad para utilizar la información y lle-var a cabo el negocio de la organización.

63. ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS (JOBENRICHMENT Y JOB SATISFACTION).

Herzberg llega a la conclusión de que los/as obreros/asno son simplemente un par de manos puestas a apretartuercas en una cadena de montaje, sino una persona en-tera, con su propio ego, que si se motiva suficientemente,puede ponerse al servicio de la empresa con grandes fru-tos.

Se piensa entonces en un incremento de las tareas (jobloading), en una rotación de tareas dentro de la mismaárea (job rotation), en una extensión del trabajo (jobenlargement) y en un incremento en la responsabilidad (jobenrichment). En definitiva, se trata de un desarrollo tal deltrabajo (job development) que produzca al trabajador unasatisfacción en su realización (job satisfaction).


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64. EVALUACIÓN A 360º.

Es un método muy práctico y bastante objetivo de conse-guir información sobre las competencias y eficiencia delas personas. Mediante cuestionarios y/o entrevistas, setrata de obtener información sobre determinadas perso-nas desde todos los ángulos posibles. El fundamento essimple, si obtenemos la información desde un solo ángu-lo, por ejemplo, desde su jefe/a, la información recibida,además de ser parcial, difícilmente será objetiva, por éstemotivo, se procura obtener información de todas las per-sonas que se relacionan con el/la evaluado/a (clientes/as,proveedores/as, compañeros/as, jefes/as, subordinados/as, etc.), obteniendo con el cruce informativo una evalua-ción de alta fiabilidad.

65. GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

El concepto de competencias se ha impuesto en la déca-da de los 90, aunque su origen se remonta a los estudiosde Mc. Clelland en la década de los 70. Es un conceptoimpreciso, en constante evolución y no existe unanimidadentre los autores en su definición. Algunas de éstas sonlas siguientes:

· Aquellas características subyacentes de una personarelacionadas con una conducta exitosa en su trabajo.

· Los conocimientos y cualidades que una persona apor-ta en su trabajo y le permiten desempeñar esa tarea.

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· Características demostrables de la persona (conoci-mientos, habilidades y comportamientos) que le capa-citan para el éxito en el desempeño.

La característica diferenciadora de ésta nueva orientacióndirectiva, es buscar la polivalencia y multifunciona-lidadde las personas, en cont ra de la espec ia l izac iónmonovalente y clásica de la etapa industrial. La compe-tenc ia de una persona la de te rmina su ap t i tudmultifuncional (hablar idiomas, manejar ordenador, aten-der a clientes, manejar máquinas productivas, etc.) y suactitud positiva ante el trabajo y el Equipo.

66. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

Es una nueva corriente de pensamiento que da si cabe,mayor importancia a la dimensión cognitiva de las perso-nas en la empresa.

Su filosofía está plagada de definiciones y metodologías,todas ellas centradas en los procesos de aprendizaje delas personas, la valoración de sus aptitudes y sus actitu-des de polivalencia y mejora continua. Su objetivo princi-pal, no varía con relación a la preocupación tradicional porfidelizar con la empresa a sus activos más valiosos, laspersonas, e impedir la fuga de cerebros. Entre sus proce-dimientos habituales se encuentra en Coaching y elMentoring.


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67. GRUPOS DE PARTICIPACIÓN Y MEJORA.

En esta descripción genérica, se agrupan los Grupos deProgreso y los Círculos de Calidad.

Ambos grupos, están orientados a protagonizar la mejoracontinua de la organización. Los originarios son los Cír-culos de Calidad de Japón en los años 60. Consisten en lareunión voluntaria de trabajadores con el objeto de mejo-rar la calidad y la productividad de sus trabajos, que ac-túan bajo unas directrices metodológicas estrictas y biendefinidas.

Por su parte, los Grupos de Progreso los podríamos de-nominar como la versión europea de los Círculos de Cali-dad, pensados para la participación de los/as jefes/as ymandos intermedios.

Parten del principio, de "quien más sabe del puesto de tra-bajo es aquél que lo realiza cada día" y por tanto, es quienpuede aportar mejoras relevantes y continuas.

La gran ventaja de éstos sistemas de participación, ade-más de las mejoras que realizan, es que fomentan el es-píritu de equipo y la integración con los objetivos de laempresa.

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68. INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Es una nueva dimensión del concepto de inteligencia, quehoy se valora de forma preferente, incluso por encima dela inteligencia general y de la capacidad técnica de laspersonas.

Se ha descrito con detalle en el punto 6.4 de la Guía.

69. KAIZEN. (EL CAMBIO GRADUAL).

El Kaizen es una orientación filosófica de la "mejoracontínua". Para su ideólogo, Massaki Imai, existen dos ti-pos de cambios: el rápido y drástico (concepto extendidoen el mundo de la calidad como INNOVACION) y el cam-bio gradual (KAIZEN).. Todo comenzó en los sistemas deproducción de las empresas japonesas de automoción,para establecer una forma de trabajar que permitiera man-tener una producción flexible aumentando la calidad, conun enorme ahorro de costes.

Por adscripción jerárquica podría decirse, que la filosofíaKaizen es la que aplican los trabajadores en los Círculosde Calidad, mientras que la Innovación es la que aplicanlos jefes.


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70. MENTORING (AMIGO Y PROTECTOR).

Según el autor Chip R. Bell, el Mentoring se define como"el acto de ayudar a otro a aprender".

A diferencia del coach, al cual no le importa el individuo,es más pragmático, un mentor no entrena en una activi-dad, sino que potencia el desarrollo cultural desde un pris-ma humanístico; es un humanista integral.

El Mentoring trata del crecimiento de los mentores hacien-do crecer a sus protegidos y de los protegidos creciendocon sus mentores.

71. OUTPLACEMENT.

Es un proceso de recolocación de las personas, cuandose ven abocadas al desempleo por la aplicación de un pro-ceso de reestructuración de las plantillas. El proceso po-see una metodología y técnicas propias que tienen encuenta las características del individuo y el mercado labo-

MEJORA CONTINUA

· Cambio graduales· Esfuerzo personal· Orientada al proceso· Beneficios a largo plazo

INNOVACIÓN

· Grandes cambios· Tecnología punta· Orientada al resultado· Beneficios a corto plazo

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ral en el que se encuentra. Se trata por tanto, de convertirun proceso de reestructuración en una oportunidad decambio para las personas

72. PLAN DE CARRERAS Y SUCESIONES.

Cuando a la empresa se incorpora una persona con po-tencial de crecimiento, se le aplica un Plan de Carreras,con objeto de, prever la sucesión en los puestos de res-ponsabilidad y sobre todo, de ofrecerle la posibilidad decrecimiento como factor de motivación y poder asífidelizarlo con la empresa.

Un plan de carreras, prevé durante un periodo de tiempodeterminado, los distintos puestos que la persona debe irocupando y los medios para conseguirlo. De esta mane-ra, por ejemplo, una persona conoce con antelación quedentro de tres años, si cumple el Plan de Carreras previs-to, ocupará un puesto superior en la jerarquía y tendrá laretribución correspondiente a dicho puesto.

73. REINGENIERÍA (WORKFLOW) (BPR "BUSINESSPROCESS REINGINEERING")

Se define así, a los cambios drásticos que buscan la in-novación. El Factor Humano y el Trabajo en Equipo, sonlos protagonistas de estos procesos.

El procedimiento básico es el siguiente:


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1) Selección de los procesos claves.2) Constituir el Equipo Humano (Líder, Director del pro-

ceso, Equipo de Reingeniería, Comité de Dirección yResponsable de Reingeniería).

3) Conocer el proceso actual.4) Nuevo diseño.

74. STOCK OPTIONS.

Es un sistema de retribución variable, que aunque tieneya al menos 25 años de antigüedad en España, es ahoracuando se está popularizando y generalizando.

Son planes de opción sobre acciones, que ofrecen la po-sibilidad a los/as empleados/as de comprar en condicio-nes ventajosas, las acciones de la propia organización.

Conceden un derecho a comprar a un precio y plazo de-terminados y establecidos en la opción. Las opciones,como retribución variable, son personales y generalmen-te no transmisibles. Las opciones más habituales suelenconcederse a un plazo de 2 a 5 años, a un precio ligera-mente inferior al del mercado en el momento de la conce-sión, consistiendo la plusvalía en lo que pueda subir laacción en dicho periodo.

En España lo están utilizando actualmente el 30% de lasempresas que cotizan en Bolsa.

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CAPÍTULO XII ¿TIENEN HUECO EN EL MERC. LABORAL LOS EXPERTOS EN F.H.?

CAPÍTULO XII¿TIENEN HUECO EN EL MERCADOLABORAL LOS EXPERTOS EN ELFACTOR HUMANO?

La función de dirección, que evolutivamente podríamosdefinir como: de Personal, de Recursos Humanos y final-mente de Factor Humano, es hoy una parte esencial de lagestión estratégica de la empresa (el largo plazo).

Desde el punto de vista estratégico de la empresa, el re-conocimiento de interacción entre lo social y lo económi-co es una realidad constatable desde hacia más de veinteaños. Esto quiere decir, que en el futuro, el profesional delFactor Humano, no será un tecnócrata de la Teoría X, niun humanista de la Teoría Y, sino que deberá saber com-binar ambas orientaciones, haciéndolas confluir en laempresa, como entidad de intereses diferenciados y sinembargo integrados.

Tanto la complejidad y variabilidad de las técnicas aplica-bles, como la cambiante realidad del entorno jurídico ysocial, han aconsejado, que sea una especialidad, si cabe,más estratégica y tecnificada que nunca.

La gran empresa, lleva ya muchos años separando dichafunción de la dirección general. Sin embargo, la pequeñay mediana empresa, que no puede permitirse mantener


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un técnico de alta cualificación en el Factor Humano, estáoptando por la externalización de los servicios. De éstamanera, los empleos generados lo están ofertando princi-pa lmente las empresas consu l to ras y personasautoempleadas, como profesionales independientes.

La Gestión del Factor Humano, posee una doble perspec-tiva, o especialidad:

1) Administración2) Gestión.

La Administración, es la tradicional Dirección de Perso-nal, que agrupa:

- Negociaciones Colectivas.- Administración de Salarios- Control y administración de jornadas, descansos y

vacaciones.

La Gestión además conlleva:

- Análisis de puestos.- Selección.- Formación.- Comunicación.- Retribuciones.- Motivación.- Prevención de riesgos.

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Esto quiere decir, a grandes rasgos, que la función a pasa-do de tener 3 cometidos básicos, a tener 10, y en la mismaproporción ofrece puestos especializados y/o polivalentes.

Por tanto y desde el punto de vista académico, tienen ca-bida los estudios universitarios de un amplio espectro (De-recho, Psicología, Pedagogía, Económicas, Empresaria-les, Ingeniería, etc). Todos ellos complementados con eldominio de al menos una lengua extranjera, preferente-mente inglés.

No obstante, la formación complementaria resulta más queaconsejable. Tanto los de especialización en cualquierade las áreas expresadas, como los Master que ofrecenlas principales Escuelas de Negocios.

La gestión de personas, es un campo para el empleo deuna realidad excelente y de una proyección extraordina-ria. Desde hace aproximadamente siete años, las ofertasde empleo tanto de empresas industriales como de con-sultoras, se están situando permanente y alternativamen-te entre el tercero y el cuarto puesto. Detrás de las funcio-nes Comerciales, Nuevas Tecnologías de la Información ycompartiendo puestos con Técnicos en Calidad.

Entre las competencias más deseadas, destacaríamos dos:

· La inteligencia emocional.· La creatividad.


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NOTAS:

113

CAPÍTULO XIII REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DIRECCIONES WEB

CAPÍTULO XIIIREFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS YDIRECCIONES WEB DE INTERNET.

Bibliografía:

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· Alberto Fernández Caveda. LA GESTION INTEGRADADE RECURSOS HUMANOS. Ed. Deusto. 1990.

· C. H. Besseyre Des Horts. GESTIÓN ESTRATÉGICADE LOS RECURSOS HUMANOS. Ed. Deusto. 1989.

· D. Kravetz. LA REVOLUCION DE LOS RECURSOS HU-MANOS. Ed. Deusto. 1990.

· Domenec Biosca. CÓMO APLICAR CON ÉXITO ENLOS "90" LOS CÍRCULOS DE CALIDAD". Ed. Cienciade CDN la dirección. 1993.

· E. Martínez Grande. CÍRCULOS DE CALIDAD Y PRO-DUCTIVIDAD. Ed. Gestión y Planificación Integral. Bar-celona 1987.

· Felipe Bigeriego de Juan. SISTEMAS DE PRIMAS E IN-CENTIVOS. Ed. Deusto. 1979.


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· Gyu Le Boterf. INGENIERÍA Y EVALUACIÓN DE LOSPLANES DE FORMACIÓN. Ed. Deusto. 1991.

· H. W. Kressler. LA DIRECCION DE PERSONAL EN LANUEVA EUROPA. Ed. Deusto. 1995.

· Hugo Fair. PERSONAL Y BENEFICIOS. Ed. Deusto.1994.

· Jac Fitz-enz. EL VALOR AÑADIDO POR LA DIRECCIONDE RECURSOS HUMANOS. Ed. Deusto. 1992.

· Jean Fourastié. LA PRODUCTIVIDAD. Ed. FranciscoCasanovas. 1962.

· José María Acosta. USO EFICAZ DEL TIEMPO. Ed. Ges-tión 2000-2001.

· José María Acosta. GESTION EFICAZ DEL TIEMPO YCONTROL DEL ESTRÉS. Ed. ESIC. 1999.

· Manuel Bestratén Bellovi y otros. ERGONOMIA. Ed. Ins-tituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.1994.

· Marco Fertonnani y Carlo A. Grosso. ANALISIS Y VA-LORACION DE TAREAS. Ed. Deusto. 1978.

· Miguel Ordoñez Ordoñez. MODELOS Y EXPERIENCIAS

115


INNOVADORAS EN LA GESTION DE LOS RECURSOSHUMANOS. Ed. Getión 2000. 1996.

· Mirella Ducceschi. TECNICAS MODERNAS DE DIREC-CION DE PERSONAL. Ed. Iberico Europea de Edicio-nes. 1972.

· Pierre Louart. GESTION DE LOS RECURSOS HUMA-NOS. Ed. Gestión 2000. 1994.

· R. Denis. LA CARACTEROLOGIA AL SERVICIO DE LAEMPRESA. Ed. Ibérico Europea de Ediciones. 1973.

· Rafael Ruiz Recio. COMO CALCULAR LOS TIEMPOSDE TRABAJO. Ed. Deusto. 1970.

· Reinhard Mohn. EL TRIUNFO DEL FACTOR HUMANO.Ed. Galaxia Gutenberg-Círculo de Lectores. 2000.

· Robert E. Tannehill. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABA-JO. Ed. Deusto. 1977.

· Sally Garratt. ORGANICE SU TIEMPO. Ed. Gestión2000. 1998.

· Santiago Gacía Echevarría. LOS RECURSOS HUMA-NOS EN LA EMPRESA ESPAÑOLA. Ed. Diaz de San-tos. 1996.


116

· Tomás Rodríguez Sahagún. LA DIRECCION DE PER-SONAL. Ed. Deusto. 1968.

· Varios autores. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN.Ed. Harvar-Deusto. 1980.

· Varios autores. ESTILOS DE DIRECCION. Ed. Harvard-Deusto. 1980.

· Varios autores. MOTIVACION. Ed. Harvard-Deusto. 1980.

Revistas españolas de interés:

· Actualidad Económica.· AEDIPE (Asociación Española de Dirección de Perso-

nal).· Alta Dirección.· Capital Humano.· Cepade.· Emprendedores.· Estudios Empresariales.· Gerencia de Riesgos y Seguros.· Gestión de Negocios.· Nueva Empresa.com· OCOPEN.· Revista ICADE.· Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizacio-

nes.· Training & Development.

117


Web de interés en Internet.

· www.aedipe.es: Asociación Española de Dirección dePersonal.

· www.aprender.org.ar/aprender/: Foro sobre gestión delconocimientos y bibliografía.

· www.Brint.com: Recursos sobre e-busines, gestión delconocimiento, administración de empresas y artículosespecializados.

· www.gestiondelconocimiento.com: Sobre técnicas deRecursos Humanos.

· www.knowinc.com: Sobre capital intelectual y gestióndel conocimiento.

· www.knowledge.org.uk: Artículos, conferencias, asocia-ciones y gurus.

· www.rrhhmagazine.com: Sobre Recursos Humanos.


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NOTAS:

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CAPÍTULO XIV GLOSARIO DE TÉRMINOS

CAPÍTULO XIVGLOSARIO DE TÉRMINOS.

Absentismo. Tasa de ausencias constatadas con relaciónal tiempo de trabajo estipulado en el contrato. Se analizaen función de sus causas: enfermedad, accidente, ausen-cias injustificadas, etc. Se puede calcular por asalariados,por grupo operativo o por categoría profesional.

Acuerdo de empresa. Convenio colectivo cuyo terrenode aplicación se limita a una empresa o a una subdivisiónde ésta. Suele abordar los problemas de empleo, condi-ciones de trabajo o garantías sociales, a partir de una ne-gociación que se lleva a cabo entre la dirección de la em-presa y los sindicatos representativos.

Análisis de puesto de trabajo. Estudio de un puesto detrabajo en sus características propias y en sus relacionescon los demás puestos de la organización. Consiste enidentificar sus cometidos, sus actividades principales, suposición en la jerarquía y en la red de relaciones en la queestá integrado. También consiste en evaluar las compe-tencias que se precisan para su desempeño.

Antropológico. Relativo a la antropología. Ciencia que tra-ta de la persona y de las razas humanas a través del tiempoy del espacio en forma comparativa.

Ascendencia. Capacidad de mando que conlleva cuali-


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dades tales como: voluntad, energía, iniciativa, inspiraconfianza y seguridad.

Auditoría social. Análisis de las divergencias entre la si-tuación real y lo que se había previsto o se estima nece-sario desde un punto de vista social. Por ejemplo, se pue-de medir la pertinencia de la gestión del factor humanocon relación a los objetivos que se había propuesto. Sepuede controlar su eficacia frente a los logros consegui-dos. Se puede medir su conformidad frente a las obliga-ciones que imponen las instituciones, los convenios o lasnormas legales.

Calidad de vida en el trabajo. Expresión que reúne todotipo de experiencias, con la finalidad de construir ambien-tes de trabajo que sean satisfactorios y dinamizadores paralos asalariados.

Catarsis. Constitución y temperamento.

Círculo de Calidad. Grupo reducido de asalariados quese reúne de manera periódica para estudiar los proble-mas del trabajo y proponer innovaciones orientadas haciala calidad y productividad.

Cohesión. Acción y efecto de unirse las cosas y las ma-terias que están formadas, o las personas entre sí.

Competencias. Son las capacidades profesionales de las

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personas asalariadas, contempladas con relación al pues-to ocupado o al potencial del que se dispone para otrosempleos. Combinan saberes teóricos y prácticos con ras-gos de la personalidad. Comprenden aspectos técnicos,relacionales y conceptuales.

Cultura de empresa. Conjunto de valores y costumbresde una organización que conforma su personalidad y con-dicionan su eficacia y su futuro.

Definición del puesto de trabajo. Es la consecuenciade un análisis de puestos. Se trata de un documento quedescribe los objetivos, las tareas y las responsabilidadesasociadas al puesto.

Diagnóstico social. Inventario y evaluación del factor hu-mano en un momento determinado, a partir de datos esta-dísticos, de observaciones cuantitativas y de cálculo deprobabilidades. Se trata de un análisis de los puntos fuer-tes y débiles de una organización en su aspecto social;señalando los posibles conflictos o las potencialidades queconviene explotar.

Dinamogenésis. Desarrollo de la fuerza y la función deun órgano, mediante el estímulo

Ergonomía. Ciencia que estudia la adaptación de los em-pleos y las condiciones de trabajo a las característicasdel individuo (ya sea de una manera general, ya sea de-


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pendiendo de los tipos de personalidad). Puede ser pre-ventiva, cuando interviene antes de que se produzcan lasdecisiones técnicas, o correctiva, cuando se intenta reor-ganizar los funcionamientos existentes para mejorarlos.

Estrategia social. Parte de la estrategia general de laempresa, orientada hacia los aspectos humanos y socia-les de la gestión.

Etica del trabajo. Reglas de conducta asociadas a un siste-ma de valores, apreciando lo que está bien y lo que está mal,tanto en las relaciones verticales como horizontales de la em-presa y en el ámbito los aspectos de prestación.

Etólogo. Profesional de la etología, que estudia la vida y cos-tumbre de los animales y la ayuda mutua entre sus miembros.

Extrínseco. Externo; desde fuera, no esencial.

Feed-Back. Retroalimentación. Mensaje de vuelta, verbaly no verbal, consciente o inconsciente, que el receptorenvía al emisor, cuando recibe el mensaje de éste. Reac-ción del receptor del mensaje.

Fidelización. Política que tiene por objetivo mantener tantoa clientes/as, proveedores/as y trabajadores/as vincula-dos o dentro de la organización.

Formación contínua. Conjunto de acciones pedagógicas

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que permiten a las personas desarrollar sus competen-cias profesionales.

Gestión participativa. Conjunto de medidas tendentes aque las personas tomen iniciativas y responsabilidades enel marco de su trabajo. No tiene significado si la organiza-ción de las tareas y los recursos tecnológicos no permitenun mínimo de autonomía de las personas trabajadoras.

Gestión por objetivos. Sistema de gestión en la que laspersonas o procesos se guían en su trabajo por los obje-tivos que se les encomiendan y que se negocian con ellos.

Gestión previsional de puestos de trabajo. Conjuntode métodos y prácticas organizacionales que permiten:prever las necesidades de efectivos y calificaciones enun plazo determinado, para responder a las necesidadesde la empresa, teniendo en cuenta lo que existe y su pro-bable evolución.

Higiene y seguridad. Conjunto de leyes, reglamentos ymétodos operativos que tienen por objetivo prevenir losriesgos profesionales.

Obras sociales. Actividades voluntarias de la empresa.que tienen a mejorar el bienestar de las personas trabaja-doras y sus familias.

Plan de Carreras. Conjunto de acciones que permiten a


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las personas ocupar una serie de puestos que convienen parasu evolución, adquiriendo previamente las competencias nece-sarias.

Ratios sociales. Porcentajes significativos entre dos valores es-tadísticos o contables, que interesan para la gestión social de laempresa.

Recursos humanos. Expresión ambigua y en desuso que seutiliza para hablar de la gestión de las personas y de los siste-mas sociales en las organizaciones.

Reestructuración de empleo. Reorganización coordinada delsistema de trabajo de una organización, recortando los empleosindividuales.

Remuneraciones. Elementos monetarios o materiales que sir-ven para retribuir a las personas trabajadoras en contrapartidapor su actividad profesional.

Salario. Remuneración por cuenta ajena, sujeta a un contratode trabajo.

Selección de personal. Proceso metódico de evaluación parala elección de una persona candidata que la empresa desea con-tratar.

Test. Prueba que permite medir las capacidades, los conoci-mientos o el potencial de una persona en referencia a una pobla-ción estadística.

cuaderno para emprendedores y empresarios del area de RRHH

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