Cuando El Liderazgo No Essuficientetrabajo

7/21/2019 Cuando El Liderazgo No Essuficientetrabajo

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Cuando el Liderazgo no es sufciente

Resumen

Se oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una de las llaves que abre la puerta hacia el m!imo beneficio de la empresa" sin embar#o va ms all de eso$

$Resulta indispensable la creaci%n de una &'(L)(RA E*+RESARIAL, en la que todos est-ninvolucrados" que comien.a con el compromiso sincero de un cambio de conducta de alta #erencia/

NO BASTA CON:

0 1acer dinmicas de traba2o en equipo

0 Entre#ar diplomas y premios anuales

0 'olocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y oficinas

El cambio de cultura va ms all del aspecto econ%mico" es ms profundo/

La creaci%n de una cultura empresarial e!i#e ser consecuente con nuestros actos" &hacer lo que sedice,

En primera instancia nos habla sobre los Niveles de la Cultura Empresarial:

3/ El artefacto4

)odo lo que podemos ver" o5r y sentir en un entorno cultural y con los que tenemos que tener mucho cuidado al interpretar/

a6 Arquitectura y Dise7o4

*uchos #erentes y empresarios no toman en cuenta que la arquitectura y dise7o de susoficinas transmiten una serie de supuestos/ Otro elemento es la asi#naci%n de

espacios de estacionamiento/ 'uando visite una oficina observe la arquitectura" eldise7o interior y pre#8ntese4 9:u- supuestos y creencias le transmite ese espacio;

b6 Estilo

El estilo de lidera.#o es un artefacto cultural/ El estilo puede #enerar creencias4&Aqu5 se valora la distancia de poder o las 2erarqu5as,/ &Sociali.ar no es lo msimportante ni ayuda en la empresa,/ &)odos valemos como personas,/ &Las 2erarqu5as no son importantes,/ Si usted es 2efe o #erente4 9:u- transmite su estilo;"9Son las creencias que usted necesita para hacer su empresa e!itosa;



c6 Len#ua2e4

El len#ua2e por el cual las personas de una or#ani.aci%n se comunican es un

artefacto cultural poderoso/ Son pocas las empresas que han modificado su len#ua2e para transmitir supuestos culturales/ +re#8ntese4 9'%mo puede modificar el len#ua2een su empresa para transmitir que su instituci%n necesita competir;

d6 S5mbolos4

Los s5mbolos son ob2etos que transmiten valores y creencias/ +ueden ser metaf%ricos como una placa en una pared que dice4 &El cliente siempre tiene lara.%n,/ +ueden ser metaf%ricos como #lobos de colores para representar la ale#r5a yla fiesta/ +uede ser un lo#otipo/ +ero hay que tener mucho cuidado con los s5mbolos/Son fciles de colocar pero no siempre coinciden con la cultura de la empresa/ <o se

puede cambiar la cultura con un s5mbolo

e6 Rituales4

Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente serepiten en el tiempo/ E!isten muchos tipos de rituales4 De iniciaci%n" Dereconocimiento" De premiaci%n" De comunicaci%n" De transici%n" De finali.aci%n/=>? de personas se sintieron reconocidas despu-s que sus empresas ofrecieran buenas ceremonias de reconocimiento y s%lo un @>? se sintieron reconocidasdespu-s de una ceremonia pobre de reconocimiento

f6 1istorias" *itos y leyendas4

)oda empresa tiene sus propias &leyendas urbanas, que se repiten y repiten en laor#ani.aci%n/ Se cuentan a las personas nuevas/ Son historias peculiares quetransmiten mensa2es de c%mo funcionan las cosas en la or#ani.aci%n/

#6 ormas de relacionarse con la autoridad4

El artefacto &estilo de relaci%n con la autoridad, puede transmitir diferentessupuestos/

h6 'omo se resuelven los conflictos4

1ay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan" pero OBO/ <unca enlas reuniones/ Siempre en los pasillos y a espaldas de los #erentes/ Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma p8blica/ Incentivan a que la#ente di#a lo que piensa sin importar 2erarqu5as o poder/ El artefacto &como seresuelven los conflictos, da indicios de al#unos supuestos compartidos de laempresa/

C/ Los alores4



Los artefactos transmiten creencias" los valores son una forma de a#rupar las creencias paracomunicarlas al personal/

¿Qué son los valores?

El t-rmino valor tiene diferentes si#nificados para diferentes personas4+ara al#unos son principios universales como honestidad" 2usticia" libertad" y similares/ +araotros son preferencia humana" incluyendo conceptos como la est-tica" la moda" el dinero/+ara Orte#a y Gasset son4 &*odelos en tanto pretendemos se#uirlos y alcan.arlos,/ +ara*ora#ues" los valores &re#ulan el comportamiento" por que actuamos a base de los quevaloramos,/ +ara ol5var 'arreras" los valores &estn asociados a ideales de vida" impulsanlas acciones hacia metas di#nas y elevadas,/ +ara David ischman los valores son ideales deconducta que aspiramos a tener como personas y que usualmente tienen un impacto ennuestros actos/

Los valores contienen supuestos

Es posible que una empresa valore realmente la transparencia" los supuestos que podr5acontener ese valor ser5an4 &Aqu5 se dice la verdad aunque duela,/ &La informaci%n secomunica a todos de manera oportuna,/ &Aqu5 no se oculta nada,/

(na empresa que valora el servicio al cliente podr5a tener los si#uientes supuestos4&El cliente es importante,/ &El cliente siempre tiene la ra.%n,/ &El buen trato empie.a conescuchar,/

El valor más común

(no de los valores ms comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy poco es4Orientaci%n a resultados/ La mayor5a de empresas orientan a su persona a resultados/ )ienenal#8n tipo de indicador de -!ito" ventas o mr#enes que miden de forma re#ular/ La mayor5ade las empresas comunica las metas a alcan.ar/ +ueden tener al#8n tipo de premiaci%n oreconocimiento/ 'asi todas tienen un sistema de &casti#os,/ )odo esto hace que las personasen la or#ani.aci%n aprendan el valor de orientaci%n a resultados y lo compartan/

Valores aprendidos y enunciados

recuentemente los valores los valores aprendidos y compartidos son4 Orientaci%n aresultados/ Orientaci%n al mercado/ 'alidad F +roductividad F )ransparencia/ De i#ual

manera" los valores que ms frecuentemente aparecen como enunciados pero no comoaprendidos son4 )raba2o en equipo/ Servicio al cliente/ Lidera.#o/ Entonces" los valoresverdaderamente aprendidos y vividos en la or#ani.aci%n son res8menes de un con2unto decreencias" haci-ndose ms fcil aprenderlas o transmitirlas



Supuestos de la cultura

Los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen -!itos y fracasos tanto alinterior como al e!terior de ella/

'omo se crean los supuestos en las empresas

(n #rupo de cient5ficos coloc% unos monos en una 2aula/// En el centro de la misma colocaron unaescalera y" sobre ella" un mont%n de pltanos/ 'uando un mono sub5a la escalera para a#arrar las bananas" Los cient5ficos lan.aban un chorro de a#ua fr5a sobre los que quedaban en el suelo/Despu-s de al#8n tiempo" cuando un mono iba a subir la escalera" los otros no paraban de #olpearle+asado al#8n tiempo ms" nin#8n mono sub5a la escalera" a pesar de la tentaci%n de los pltanos/ H<oson tontos////6

Entonces" los cient5ficos sustituyeron uno de los monos/ La primera cosa que hi.o fue subir laescalera" siendo rpidamente ba2ado por los otros monos" quienes le dieron una tremenda pali.a/Despu-s de al#unas pali.as" el nuevo inte#rante del #rupo ya no subi% ms la escalera/ Aunque nuncasupo porque le pe#aban$ (n se#undo mono fue sustituido" y ocurri% lo mismo/ El primer sustituto particip% con entusiasmo de la pali.a al novato/ (n tercero fue cambiado" y se repiti% el hecho" lovolvieron a #olpear/ El cuarto y" finalmente" el 8ltimo de los veteranos fueron sustituidos/

Los cient5ficos quedaron" entonces" con un #rupo de cinco monos que" a8n cuando nunca recibieronun ba7o de a#ua fr5a" continuaban #olpeando a aquel que intentase lle#ar a las bananas/Si fuese posible pre#untar a al#unos de ellos por qu- le pe#aban a quien intentase subir la escalera"con certe.a la respuesta ser5a4 &<o s-" aqu5 las cosas siempre se han hecho as5,

9Suena conocido;

Los supuestos son la base de la cultura empresarial" de manera anlo#a al mundo informtico4 Lossupuestos son como el softare mental que mane2a el hardare empresarial/ +ero hay que ver sinuestro softare tiene virus o tiene los pro#ramas que necesitamos para resolver los problemas

En segunda instancia nos habla sobre la Profundización en la cultura:

36 Los Supuestos Disfuncionales

<os dice que para medir el nivel de cultura de una empresa e!isten escalas que es elOr#ani.ational 'ulture Inventory HO'I6" que permite medir la cultura a base de cuestionarios/J de la cual sabiendo los resultados nos indican si es una cultura a#resiva" pasiva oconstructiva/Lue#o se hace un test de supuestos funcionales" y se eval8a si#uiendo las indicaciones/En el caso del )est uncional se califica del 3 al > empe.ando de i.quierda a derecha"normalmente tienen un total de CK pre#untas/Lue#o se pasa a la calificaci%n donde se suman el punta2e de al#unas pre#untas/Lue#o se pasa a la interpretaci%n donde e!isten cuatro formas de calificaci%n H*uy ba2o"a2o" *edioAlto" Alto6



C6 Diferencia entre clima laboral y cultural

1oy en d5a los empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral" se invierte muchodinero recursos y tiempo/ +ero para definir la diferencias entre clima laboral y cultural lo podemos plantear de la si#uiente manera/

El clima laboral es su estado de nimo" y la cultura empresarial es como la personalidad delindividuo/Es por eso que la pr%!ima ve. que escuchemos sobre clima laboral es realmente la medidaque la empresa ha implementado para competir me2or en su mercado/

@6 Supuestos que ayudan y supuestos que per2udican la competitividad

David ischman nos cuenta que una ve. fue contratado por una empresa para que analice sunivel de cultura" para la cual le planteo un cuadro donde hab5a aspectos que per2udicaban lacompetitividad de las empresas/ Lue#o de comunicarle al due7o de la empresa estosresultados ne#ativos le di2o que ya lo sab5a y que no los quer5a modificar porque a pesar de

esto su empresa produc5a bien/J fue en este momento en que le plante- y si a su empresa se le presenta una competencia" laempresa deber5a anticipar y crear una cultura que compita en el futuro no s%lo en el momentoy sobre todo no esperar que sea muy tarde para reaccionar/

M6 Las Subculturas

• <os habla de que en toda empresa se debe traba2ar de forma homo#-nea/• Si una empresa traba2ara de forma separada no tendr5a sentido/ Ser5a como un racimo

de uvas" unidas por un tallo" pero cada uva o rea totalmente independientes/

E2emplo4

Ima#ine un auto que tiene cuatro llantas y donde cada una marcha a un lu#ar diferente/ Ser5aimposible mane2ar el veh5culo para lle#ar a un destino/

N6 +oniendo en prctica lo aprendido4 dia#nosticando la cultura empresarial/



Alta Gerencia

Jefaturas

Asistentes y Obreros

Arquitectura y diseño

Estilo

Lenguaje

Símbolos

Rituales

Historias mitos y leyendas

!ormas de relacionarse con la autoridad

!ormas de tomar decisiones

!ormas de enfrentar y resol"er con#ictos

$%mo te enteras de las cosas

I/ Realice talleres de sensibili.aci%n y dia#n%stico de cultura a distintos niveles 2errquicos en laempresa/

II/ Identifique los valores practicados y los valores enunciados/

En una empresa" se pide que ha#an una lista de los valores que ms practican en la empresa y en otralista los valores que sienten que estn e!pl5citos y comunicados/



III/ 1a#a que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionalesF funcionales/

Se debe lle#ar a un consenso con el #rupo de cules son los supuestos funcionalesF disfuncionalesinstaladas en la cultura" en divide en C cate#or5as4

0 Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado/0 Supuestos en la forma de relacionarse e inte#rarse como or#ani.aci%n/

I/ Seleccione supuestos y creencias ms relevantes/

Al finali.ar debemos de tener una lar#a lista de supuestos y creencias compartidas/

Seleccionamos los ms importantes con el #rupo y si per2udican o benefician a la empresa/

En tercera instancia nos habla sobre Cambiando la Cultura Empresarial:

I. Entorno Empresarial

El modelo estrat-#ico de cultura se inicia por el entorno" lo primero es evaluar el entorno de laempresa" hay muchos tipos como4 el competitivo" evolutivo" combinatorio" re#ulado" emer#ente oactivo/ 'omo una buena analo#5a del entorno es el mar" antes de nave#ar con una embarcaci%nempresarial ten#o que saber c%mo est el clima" las corrientes" el olea2e" la marca" si hay pe7as" rocaso .onas de poca profundidad/ Solo hay que tener una buena idea del entorno marino al que seenfrenta" podr nave#ar y #anar la carrera con la embarcaci%n empresarial/



'uando se anali.a el entorno" lo t5pico es centrarse principalmente en la competencia y loscompetidores potenciales" pero en al#unos casos" ms importante que los competidores son loscompradores/

9'ontra qui-n compite su empresa; Ante tal pre#unta" uno tiene a pensar en su competencia directa/

+ero para un #rupo de profesores de estrate#ia de 1arvard" liderado por *ichael +orter" la respuestadeber5a ser diferente/ (sted compite" adems" contra sus clientes y proveedores" entre otros/

Si los proveedores son muy pocos y bien diferenciados Hes decir" cuentan con atributos 8nicos6" tienenms fuer.a en la industria/ +or otro lado si e!isten pocos compradores o clientes en una industria"estos tendrn ms poder para #anar mayores utilidades/

II. Estrategia: la diferencia entre ser mejor y ser nico

Se#8n *ichael +orter" la mayor5a de empresas define su estrate#ia como &ser la me2or empresa en laindustria," pero si todos quieren ser los me2ores" entonces copiaran lo que hace el resto y no habr

diferencias entre los competidores/Al#unos empresarios su#ieren que su estrate#ia es una forma de or#ani.arse" su e!celenciaoperacional o tener la mayor participaci%n de mercado sin mencionar porque la propuesta de valor dela empresa es 8nica" es decir" por qu- los clientes compraran a ellos y no a la competencia/

+or otro lado" muchos confunden la visi%n con la estrate#ia/ La visi%n es el sue7o al que aspira laempresa" la estrate#ia es ms el &como, lo#rar ese sue7o/

<o solo basta con definir las venta2as competitivas que se tendr para que los clientes seleccionen laempresa" se debe alinear cada aspecto de la empresa para lo#rar estas ventas/

(na pre#unta vital en estrate#ia seria4 9Estas venta2as son sostenibles con el tiempo; SI su venta2adiferencial consiste en tener un atributo especial para un producto" probablemente su competenciatratara de copiarlo" salvo que este patentado" las ms sostenibles son aquellas que requieren una seriede actividades interrelacionadas en la empresa/

III. Cultura:

(n e2emplo para definir la cultura seria la pel5cula )ora )ora )ora" cuando uno ve esta pel5cula yescucha los dilo#os en la *arina estadounidense que demuestra reactividad" pasividad" falta de

traba2o en equipo" desidia y falta de sentido de ur#encia" es fcil entender el resultado final" la pel5culatermina con el bombardeo 2apon-s a +earl 1arbor/ El caso de +earl 1arbor es el t5pico caso de unaor#ani.aci%n que ten5a una cultura que no estaba alineada con la estrate#ia y el entorno" y terminodestruida por &La 'ompetencia,/

A esta cultura la definiremos como un con2unto de creencia que son compartidas por las personas queinte#ran una or#ani.aci%n/ Las creencias son la base de una cultura" pero que se a#rupan en valores o pilares culturales para simplificar el mane2o/

I!. "enerando la nueva cultura empresarial:



Ima#inando que la cultura de la empresa es un #ran bloque de #ranito/ Si se quiere moverla ocambiarla de sitio solo" le ser muy dif5cil/ Si le atamos so#as a este bloque de #ranito y cada uno denosotros 2ala en una direcci%n diferente" el bloque no avan.ara" solo lo har cuando se unan fuer.as yse 2ale en la misma direcci%n/

Lo mismo pasa con la cultura empresarial" es t5pico ver en empresas que las estrate#ias de recursoshumanos Hlas so#as que 2alan la cultura6" en lu#ar de impulsar la cultura en una misma direcci%n"terminan contradici-ndose y confundiendo a las personas"

*uchas empresas hablan de formar equipos" fomentar su formaci%n" pero solo reconocen el traba2oindividual/ Otras empresas hacen un esfuer.o por introducir en la cultura la orientaci%n a las personas"or#ani.ando actividades de confraternidad" reconocimientos" preocupaci%n por su empleado" peroascienden a personas que maltratan a sus subordinados/ +ara que la nueva cultura entre en unaor#ani.aci%n" se requiere todas las prcticas de recursos humanos y conductas de lidera.#o de#erentes y 2efes/

En cuarta instancia nos habla sobre Pr#cticas de liderazgo $ue impactan la cultura:

(n #eneral chino lo di2o as54

+ara que el mundo re#rese al orden" mi naci%n primero debe cambiar/ +ara que mi naci%n cambie " mi pueblo deber5a volverse a hacer/ +ara que mi pueblo se reordene" mi familia deber5a re#enerarse/ +araque mi familia se re#enere" primero debo cambiar mis conductas/

(na ve. una foto llamo la atenci%n" fue la del presidente de una cadena de hoteles 1yatt en 'hica#ovestido de portero del hotel/

Resulta que el presidente hab5a decidido pasar un d5a como portero del hotel modelando las conductasque quer5a que ten#an los porteros

El #erente de la empresa debe ser el ms importante e2emplo del cambio que la empresa quiere#enerar

A/ %& $u' le presta atención el l(der)

'uando tomamos una lupa" la ponemos contra el sol y colocamos un papel aba2o" observamos comoen pocos se#undos el papel se empie.a a quemar/ Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del solen un solo punto y lo#ra que el calor sea tan intenso que se quema el papel/

Al#o similar ocurre con la atenci%n de los l5deres/ 'uando el l5der concentra su atenci%n en al#8ntema en la empresa" enciende el fue#o de la cultura #enerando creencias en las personas

La ma#ia de la atenci%n del l5der es tan importante como el moldeamiento de las conductas/

E2/4

Si un l5der concentra su atenci%n en resultados" pre#unta todo el tiempo como van" hace reuniones en

torno a resultados" #enera la creencia4 &Los resultados son importantes,



*uchas veces el #erente no modela ni presta atenci%n a las conductas que ellos mismos quierencambiar/

Bams internali.arn una creencia en su cultura/

/ El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura

(n #erente #eneral contrato un coach porque sent5a que su empresa necesitaba ser ms innovadora y pensaba que para eso -l deber5a de cambiar/ l era muy serio estructurado y formal" con el coachin#se fle!ibili.o/

El coach no impone cambio" el deseo de cambio debe venir de la persona/

'uando se inicia un proceso de cambio cultural" se debe tener el compromiso de la alta direcci%n" proponiendo que todos participen es muy provechoso/

<o solo ayudar a ser me2ores personas" puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren

tener/

En $uinta instancia nos habla sobre Pr#cticas de recursos humanos:

¨La práctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares culturales que se quieren

introducir en la cultura.¨

5.a) La práctica de la Comunicación:

¨Comunique que comunicar no es suficiente”

• En comunicación nunca es suficiente. Si sentimos que estamos sobre comunicando,

posiblemente nos falta comunicar aún más.

• o desapro!eche sus reuniones periódicas con su personal, que cuestan tiempo " dinero.

#ise$e sus reuniones para refor%ar todos sus pilares culturales.

5.b) Reconocimiento

&'odos estamos sedientos del a(ua del reconocimiento, pero en las empresas ha" sequ)a”.

• Cuando ha(a un reconocimiento, trate de darle toda la importancia " que sea un acto que

de*e huella en el empleado.• +ecuerde que el reconocimiento es uno de los principales moti!adores de a (ente, además de

ser uno de los más fuertes formadores de cultura. o lo desapro!eche.

5.c) La práctica de la inducción

&E!itar la indiferencia hace la diferencia”.

• n pro(rama de inducción muestra con hechos que las personas s) son importantes. -n!ertir

tiempo de traba*o para darle la bien!enida al nue!o empleado transmite un mensa*e

impl)cito de que las personas son respetadas " !aloradas.

• ero dentro del modelo de cultura el pro(rama de inducción deber)a formar a las personas

en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener.



5.d) Selección y de!inculación

oderosas estrate(ias de formación de cultura

• Cuando traemos a una persona a la or(ani%ación, debemos ase(urarnos que enca*a con el

motor de la cultura de la or(ani%ación, además de las competencias profesionales que debe

tener cada puesto.

• ero las entre!istas no bastan. Es recomendable que los candidatos rindan ciertas pruebas

psicoló(icas se(ún la cultura " el perfil del puesto

• En cuanto la des!inculación, la forma de hacerse debe estar se(ún el tipo de cultura que se

quiere crear.

5.e) "!aluación del deempe#o

&Si la tienes, no estás contento/ si no la tienes, no estás contento”.

• 0Cómo sabe qu1 tanto las personas se comportan se(ún las conductas que usted seleccionó

para su cultura2 3ustamente la e!aluación de desempe$o es el me*or indicador de qu1 tan

arrai(ada está su cultura.

5.$) Acti!idade de camarader%a y celebracione

• En la%a 4ea, una empresa de supermercados, celebran el #)a de la 5ondad, que cae la

se(unda semana de febrero.

• n d)a de la semana la (erencia de ++66 !a a las tiendas " re(ala (alletas de la fortuna

con un mensa*e de bondad adentro.

• Saben que mientras más bondad e7ista entre las personas, habrá más felicidad ", por ende,

me*or ser!icio al cliente, que es uno de sus pilares culturales.

5.&) Capacitación

&La ense$an%a no (aranti%a el aprendi%a*e”.

• Capacitar es una estrate(ia adecuada, pero cuando es la única que se usa para formar

cultura termina fracasando.

• &ntes de Capacitar. Si tenemos a un *efe ad!erso a la capacitación, es mu" poco probable

que el empleado tome seriamente su entrenamiento. El área de ++66 debe in!olucrar a los

*efes en todo el proceso, e7plicarles los beneficios



• *urante de Capacitación. Se ha demostrado que la retención aumenta sustancialmente

cuando las personas se sienten entretenidas " en un buen ambiente. 6a" muchas formas de

moti!ar a los participantes, qui%á contando historias, an1cdotas personales, etc.

• *espu's del taller . Es !ital que el entrenamiento ten(a tareas concretas de aplicación. En

esta etapa tambi1n es recomendable incorporar al *efe para que a"ude a hacer se(uimientode lo aprendido.

5.') C'e(ueo de la realidad

++66 8+ecursos 6umanos9debe estar a la búsqueda de e7periencias positi!as " ne(ati!as que

retroalimenten a la or(ani%ación con respecto a su cultura " ob*eti!os estrat1(icos.

• E*emplo:

• Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un

testimonio de cómo el banco lo ha a"udado a crecer como empresa, pues se destacan los

aspectos fa!orables de la cultura del banco.

5.i) Or&aniación

&Sacando el freno de mano de la empresa”.

• La super!aloración de las estructuras *erárquicas " territorios frena la comunicación, la

creati!idad " el lo(ro de siner(ias. Si uno debe esperar a que cada (erente solicite la

información al si(uiente, demoramos demasiado. Este tipo de or(ani%aciones son como autos

que andan con el freno de mano puesto.

5.*) Compenacione y aceno

&#ime lo que premias " te dir1 qu1 te importa”

n bono no solo es importante porque representa un incenti!o de dinero que a todos les !iene bien.;anar " obtener un bono anual representa tambi1n una sensación de lo(ro, de reali%ación " de

pertenencia al &(rupo de los (anadores



Cuando ascendemos a una persona en la ofcina p

Se manda un uerte mensaje en la organización

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