CUANDO LO MALO LE PASA A LOS BUENOS:

Cómo manejar productivamente esas “pequeñas-grandes” crisis en el trabajo Por : Lila Isabel Franco

Ph.D en Psicología Especialista en Manejo Productivo de las Crisis

15 de mayo de 2012

Carlos tenía cinco años trabajando en una gran empresa, con buenas evaluaciones; pero a la hora de una promoción, lo obviaban. Algunos colegas se lo señalaban, pero él no sabía por qué ni preguntaba. Así pasó ese tiempo, hasta que un día denunció un hecho que él consideraba antiético dentro de su departamento y... lo botaron. Crisis laboral y personal: ¿Cómo llegarle a su familia y decirle que perdió el medio de sustento de todos, por hacer lo correcto? Cosas así pasan, no hay duda. Lo malo sucediéndole a los buenos. Buenas personas, gente responsable que parece siempre estar en desventaja, que actúa de acuerdo a sus principios y pierden. ¿Qué dinámica se plantea en estos casos? Primero, debemos aclarar que todo es sistémico, o sea, todos somos parte de un sistema integrado, dinámico de personas, estructuras, procesos, procedimientos y políticas que, como en la empresa de Carlos, se afectan mutuamente. Y “el bueno” a quien le pasa “lo malo” tiene mucho que hacer y aprender.

Algunas organizaciones son más complicadas que otra. O más o menos claras en sus normas no escritas. Pero Carlos ya tenía cinco años en su empresa viendo cosas malas pasar; o sea que tenía cinco años con la oportunidad de aprender y cambiar él y ayudar a cambiar la organización. No es cuestión de culpa ni de complicidad, es un sistema, su mera presencia aporta a la naturaleza de “lo malo”. Con esto en mente, cabe analizar el caso de Carlos en sus dos situaciones, la crónica (el “bypaseo” frecuente en las promociones, vivido por todos esos años) y la crítica (la denuncia y el despido). Así, Carlos podrá hacer de esta crisis una crisis productiva; es decir, una crisis de la que saldrá fortalecido como persona y profesional, porque aprenderá y asimilará cosas importantes sobre su manera de ver y actuar hasta ahora, qué debe cambiar y qué potenciar para el futuro inmediato.

En el caso crónico, le toca a Carlos analizar, primero, si en las primeras ocasiones en que sintió injusticia en la promoción, lo habló asertivamente (clara, respetuosa y firmemente) con su jefe, aclarando causas las organizacionales y personales para no tomarlo en cuenta y luego acordar pautas de cambio que hicieran más probable un ascenso en el futuro. Por ejemplo, quizás Carlos es un excelente técnico, pero con escasas habilidades gerenciales, y las promociones disponibles eran precisamente para cargos de gerencia. Naturalmente, no lo iban a considerar. Pero, como Carlos no preguntó, no adquirió esas herramientas y terminó aislado frente a la opción de un cargo gerencial. Dentro de los modelos de competencias, que se han venido usando por ya casi tres décadas en las organizaciones, se plantea la diferencia y la necesaria convivencia entre las competencias técnicas (saber hacer lo que se tiene que hacer) y las centrales o genéricas (cómo se hacen las cosas, cómo encajamos nuestro trabajo dentro del flujo y la cultura de la organización). Generalmente, los buenos técnicos manejan inadecuadamente su relación con el gran sistema. Las promociones son para cargos gerenciales (de manejo del gran sistema), la consecuencia es obvia. Estos buenos técnicos no analizan sistémicamente lo que pasa, no desarrollan sus competencias centrales (esas asociadas a la inteligencia emocional), el resultado es que terminan relativamente aislados frente a la opción de un cargo gerencial. Como le pasó a Carlos. Claro, influye el hecho de que en la mayoría de las empresas, el crecimiento de un profesional es definido necesariamente como promoción hacia cargos gerenciales, cuando hoy ya no tiene que ser así. Un buen técnico puede crecer y ascender en su responsabilidad y autoridad sin llegar nunca a un cargo gerencial. También influye la costumbre de manejar las promociones de forma casi clandestina, sin dar explicaciones a quienes pudieron haber optado, lo cual genera un ambiente de incertidumbre para todos y que puede llevarlos a pensar que son más bien manipuladas. Esta percepción lleva a pensar que no vale la pena indagar, lo cual refuerza el círculo vicioso. Así, la próxima vez tampoco es considerado para la promoción, aumentando su el resentimiento y el aislamiento. La situación crítica es más compleja. Aquí entran los juegos de poder tan conocidos, vividos y sufridos por todos los que trabajan en grandes empresas o instituciones. Dicen Bolman y Deal (Culturas Corporativas, 1988) que las organizaciones son tanto arenas políticas como instrumentos políticos. Como arenas, fomentan el juego de intereses entre individuos y grupos. Como instrumentos, muy poderosos a veces, ayudan a quien sea capaz de dominarlos a lograr sus propósitos, a veces muy loables, a veces no. No podemos negarlo, no podemos ser tan ingenuos, aunque trabajemos día a día para que las agendas sean abiertas y cónsonas con la misión organizacional. Agendas políticas u ocultas son lo más común. En el caso de Carlos, el error fue suponer que una visión ética, tal como él la percibía y la autoridad legítima (el jefe al que le reportó el acto) eran más que suficiente para que el bien preponderara. Este supuesto ignora la gran realidad de las agendas ocultas y el poder político dentro de las distintas jerarquías en la organización. ¿Carlos tenía que callarse? Si lo hacía, rompía consigo mismo, con sus valores, se hacía cómplice. Si hablaba, perdía. Y perdío. Es lo que los psicólogos sociales llaman un “catch –22”, que en criollo se traduce como “si no lo agarra el narizón, lo agarra el sin nariz”. Situación común en gente como Carlos, excelentes personas y técnico, pero tendientes a inocularse un poco dentro de la organización, enfatizando su peso como técnico (válido), pero ignorando su peso relativo dentro de un sistema socio-político, desconociendo las

vías sinuosas y a veces escondidas para poder lograr lo que se quiere. Si Carlos no estaba interesado en lidiar (ni siquiera jugar) con los juegos políticos de su organización, debía saber que al actuar de frente en su denuncia, iba a sufrir. Algo malo pasándole a alguien bueno, no es justo, pero es la realidad. La mayoría de nosotros no está conciente de la diferencia entre lo que queremos que sea la organización en la que trabajamos y lo que realmente es. Nuestra conducta tiende a crearnos una burbuja que nos lleva a sobre-justificar nuestras acciones y a no aprender de las obvias discrepancias. El resultado es que tendemos a arraigarnos obcecadamente en nuestra posición sin darnos cuenta de que estamos cavando nuestra propia tumba. ¿La solución es callar? No. Por encima de todo debe estar nuestra integridad, más no ingenuidad. Saber hablar: a quién, cuándo, cómo, dónde. No asumir posturas de victoria-derrota. No podemos pretender cambiar el mundo con un acto y pensar que no hay un costo personal en ello. ¿Estamos dispuestos a asumirlo? Primero hay que evaluarlo. ¿Está la relación costo-beneficio a nuestro favor? Lo hacemos convencidos de que más vale una noche de sueño tranquilo que unos cuantos ceros en la cuenta bancaria, por ejemplo, en el caso de Carlos. Eso sí, no esperemos romper esquemas, ganar mucho dinero, dormir bien y quedarnos con la muchacha (o el chico) de la película al mismo tiempo... ACCIÓN: Para que lo malo no le pase a usted, que es bueno, en su empresa:

1) Por encima de todo, actúa con integridad, pero no ingenuamente. Ten en cuenta: a quién le vas a hablar, cuándo, cómo, dónde, porqué y, siempre, propón un “para qué”, o sea una solución positiva para la organización, para todos.

2) Entiende clara (y fríamente) dónde están los límites de tu poder para cambiar las cosas. O como dicen: escoge qué batallas vale la pena pelear.

3) No asumas posturas de victoria-derrota, sobre todo si implican sacrificios personales y familiares que no puede prever. Siempre habrá “cosas” de la organización que no conoces. No juegue al héroe.

4) Lo mismo de otra manera: No esperes cambiar el mundo sin pagar precios personales. ¿Los conoces? ¿Estás dispuesto a pagarlos?

5) ¿Es ese costo menor que los beneficios que obtendrás? No será necesariamente en la misma área, pero ¿va hacia lo que quieres?