al puesto de trabajo en la empresa puededepender del modo en el que responda a esapregunta. La pregunta de la ruleta rusa(véase la respuesta en el recuadro de la otrapágina) es típica de las entrevistas basadasen rompecabezas de alta presión que sehan extendido desde el sector informáticohasta las empresas del Fortune 500 y mu-chas otras: bufetes de abogados, bancos,empresas de asesoría, compañías de segu-ros, compañías aéreas, medios de comuni-cación, agencias publicitarias e, incluso,las fuerzas armadas.

Microsoft es famosa por la brutalidad conla que ha perfeccionado este formato, ya quesomete a los entrevistados a una implacablebatería de preguntas rompecabezas “incon-testables” para distinguir a los candidatos conmentalidad lógica, motivados, imperturbablese innovadores. “Si está usted en una embar-

cación y tira un maletín por la borda, ¿elnivel del agua subirá o bajará?”. “Si

pudiera eliminar alguno de los 50 esta-dos de Estados Unidos, ¿cuál elegi-ría?”. “¿Por qué los espejos inviertenderecha e izquierda en lugar dearriba y abajo?”. “¿Cómo diseñaríael baño de Bill Gates?”.

Para mejor o para peorLas empresas se han apresura-

do a adoptar este formato de entre-vistas inquisitivas, dando por su-

puesto que las personas que son capa-ces de resolver los rompecabezas bajo

presión serán mejores profesionales quelas personas que no consigan resolverlos.No obstante, no está en absoluto claro quesea así.

4 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

William Poundstone

Cuidado con lasentrevistasinquisitivas

STU

AR

T B

RIE

RS

Las entrevistas de trabajo basadas en rompecabezas con gran tensiónestán a la última. Sin embargo, ¿qué revelan en realidad?

“VAMOS A JUGAR A LA RULETA RUSA”. Asícomienza una de las últimas ocurrenciasempleadas en las entrevistas de trabajo

que está en boca de todo el mundo en losbancos de inversión de Wall Street. “Estáusted atado a una silla. Aquí tengo un revól-ver de seis balas, con el tambor vacío. Aho-

bor, en cámaras adyacentes. Cierro el tambory lo giro. Pongo el arma junto a su cabeza yaprieto el gatillo. Clic. Sigue usted vivo. ¡Esusted afortunado! Ahora, antes de comentarsu currículum, voy a apretar el gatillo otra vez.¿Qué prefiere: que gire primero el tambor oque simplemente apriete el gatillo?

Lo bueno es que el revólver es imagina-rio. Lo malo es que el futuro del candidato

ra fíjese mientras coloco dos balas en el tam-

SEPTIEMBRE 2003 5

Lo que hay detrás

De una entrevista se puede extraer algomás que una primera impresión o una pun-tuación en una prueba cronometrada derompecabezas. Sin embargo, con frecuenciaeso es todo lo que las empresas con-siguen, porque no saben cómoextraer información. Para empresasque estén dispuestas a pagar losservicios de una asesoría de recur-sos humanos, una entrevista “situa-cional” o “de inmersión” puederesultar reveladora. Estas pruebascolocan a los candidatos en mediode una situación laboral que res-ponde a un guión preparado, locual permite a las empresas com-probar cómo actuarían en el ver-dadero puesto de trabajo. Lasdemás empresas pueden examinarlas siguientes reglas prácticas, queharán que los entrevistadores pue-dan ver más allá de la superficie.

Prescinda de las preguntas inú-tiles. Debe usted examinar cadauna de las preguntas de la entre-vista y preguntarse lo siguiente:“¿Contrataría a una persona porresponder bien a esta pregunta?¿Rechazaría a un candidato poruna mala respuesta?”. Mediantepreguntas de ese estilo, tiene queexaminar si es productivo pregun-tar qué estado eliminaría el candidato o cuáles el último libro que ha leído –o si desea quegire el tambor o simplemente que apriete elgatillo–.

Formule preguntas cuyas respuestas po-drían poner en tela de juicio su primera

En general, las entrevistas basadas enrompecabezas suscitan escepticismo entrepsicólogos y científicos cognitivos. Planteanel mismo problema de ratificación de validezque los tests de inteligencia: ¿cómo podemosmedir su eficacia? Teniendo en cuenta que laempresa no contrata a los candidatos que nohan podido resolver los rompecabezas, resul-ta difícil saber si hubieran sido o no profe-sionales excelentes.

No obstante, es muy probable que losinterrogatorios despiadados, independien-temente de que sean o no la mejor manerade identificar el talento, no sean peoresque las entrevistas de trabajo de estilo con-versacional. Estas entrevistas, en las que loscandidatos cuentan sus logros y objetivos,resultan claramente inútiles para predecir elfuturo rendimiento de la persona. Antes, sise quería poner al candidato en un brete, serecurría a una de esas muestras del ingeniode los profesionales de recursos humanoscomo “Describa el peor error que ha come-tido”. En la actualidad, un entrevistadorque formula este tipo de preguntas estápidiendo a gritos que lo engañen. En elformato normal de entrevista, según reve-lan los estudios, lo más importante son lasprimeras impresiones. Transcurridos losprimeros minutos de reunión con un can-didato, el entrevistador se forma una impre-sión que se refuerza con facilidad y que espoco probable que cambie. Los candidatosinteligentes –y hoy día todos lo son– lo sa-ben y se aprovechan de ello.

William Poundstone es periodista y autor denumerosas obras. Este artículo es una adap-tación de su última obra, How Would You Mo-ve Mount Fuji?

Respuesta a la ruleta rusa:Hay dos balas en el tambor con seiscámaras, es decir, cuatro cámarasvacías de seis. Cada vez que elentrevistador gira el tambor y aprietael gatillo, tiene usted cuatroprobabilidades de cada seis o, lo quees lo mismo, dos de cada tres, desobrevivir. Las cuatro cámaras vacíasson contiguas. Por tanto, si elentrevistador aprieta el gatillo y ustedsigue vivo, una de las cámaras vacíasacaba de salvarle la vida. En el casode tres de esas cuatro cámaras, lacámara contigua siguiente estarátambién vacía. La cuarta cámara vacíaestará situada justo antes de una delas dos balas. Eso significa que tieneusted tres probabilidades de cadacuatro de sobrevivir si él no giranuevamente el tambor. Tres de cadacuatro es mejor que dos de cada tres,así que definitivamente usted noquiere que el entrevistador gire denuevo el tambor.

impresión. Usted ha decidido que un candi-dato posee el margen creativo necesario paralograr que el grupo de diseño avance hasta elsiguiente nivel. Por tanto, formúlele unapregunta que pueda poner en duda esa intui-ción. Por ejemplo, “¿Cómo abordaría el dise-ño de un especiero para ciegos?”. Su res-puesta debería ayudarle a determinar si enrealidad posee tanto talento como usted ha

decidido que posee. El reto consiste en for-mular una pregunta relevante para la cualalgunas respuestas sean claramente mejoresque otras. Las preguntas teóricas que no tie-nen unas respuestas mejores normalmentenos proporcionan respuestas que podemosutilizar para confirmar nuestras primerasimpresiones. (“Si una nave espacial aterrizaraaquí en este momento, ¿se subiría? ¿Adón-de pediría que le llevaran?”). Evítelas. Anotesiempre cuál ha sido su primera impresiónsobre un candidato. Al final de la entrevista,compare su opinión final con su primeraimpresión. Si coinciden, asegúrese de quepuede justificar el motivo.

No realice entrevistas estresantes. Basán-dose en la teoría de que el estrés forma par-te del trabajo, algunas empresas aumentan,de forma intencionada, el grado de estrés delos candidatos. Puede que el entrevistador fin-

ja que se queda dormido, que permanezca enabsoluto silencio durante cinco minutos oque obligue al candidato a sentarse en unaincómoda silla trucada. Estas técnicas puedenser una forma de emplear el tiempo de laentrevista de dudosa utilidad; no existenpruebas evidentes de que permitan obtenerinformación útil. La manera en la que un can-didato responda a una pregunta lógica con unarma apuntando a su cabeza nos dirá muypoco sobre el rendimiento que va a ofrecer enun banco de inversión.

Utilice los rompecabezas con precaución.Los rompecabezas pueden revelar una capa-cidad para resolver problemas en candidatosjóvenes cuya limitada experiencia nos pro-porciona poca información. Sin embargo,es probable que las preguntas de estilo rom-pecabezas contraríen a los candidatos exper-tos y posiblemente revelarán menos sobreellos que un sencillo análisis de su trayecto-ria profesional. Microsoft no usa los rompe-cabezas lógicos cuando entrevista a candi-datos para puestos de alta dirección, dato quecon frecuencia pasan por alto las empresas,que en cada vez mayor cantidad se suben alcarro de las entrevistas basadas en rompe-cabezas.

6 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Cuidado con las ent rev is tas inqu is i t i vas

En general,

las entrevistas basadas

en rompecabezas

suscitan escepticismo

entre psicólogos

y científicos cognitivos

«Cuidado con las entrevistas inquisitivas». © 2003 Har-vard Business School Publishing Corporation. All rightsreserved. Todos los derechos reservados. Este artículo hasido publicado anteriormente en Harvard Business Reviewcon el título “Beware the Interview Inquisition”. Referen-cia n.° 2142.

Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 4441

en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

Ediciones Deusto

Edición Digital

Este texto forma parte de la revista Nº 116 Business Review ISSN: 0210-900X-93

Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L. ISSN: 0210-900X