“ Cuida a tus empleados que ellos cuidaran a tus clientes” J.P.Morgan La inconsistencia entre la teoría expuesta ( lo que se dice) con la teoría en uso ( lo que se hace) tiene por consecuencia un menor rendimiento de los empleados. “Capacitaremos de modo continuo a nuestro personal” “Mantendremos el nivel de competencia necesario de cada uno de los integrantes de la empresa” “Los empleados son el activo mas importante de la empresa”. Esta y otras frases las hemos visto en numerosas empresas, incluso algunas con certificados de calidad. Ahora ¿ porque si las personas son importantes no figuran en los balances de la empresa? ¿Es lo mismo que haya personal con experiencia , que otros que recién se inician? ¿Porque si figuran máquinas poco importantes en la producción y sin embargo no figura el encargado de mantenimiento que hace a esas máquinas confiables y útiles? Como se evalúa y capacita al personal en las empresas? W.E.Deming en sus 14 puntos detecto las inconsistencias entre lo que se dice y lo que se hace con el personal. Propuso poner al empleado en su lugar. Erradicar el temor. Eliminar las barreras organizacionales. Fomentar el orgullo por el trabajo. Educar y recapacitar siempre. ¿ cuantos de estos aspectos se aplican en las empresas argentinas? Hay diferentes criterios a la hora de gerenciar a los empleados. Desde aquellos que los culpan por problemas que no son de su incumbencia - como productos con errores por materias primas de segunda que no fue comprada por los empleados de línea- hasta represalias por defectos en el sistema, como retos por estar fuera del lugar de trabajo. He visto buscar herramientas - de la cual solo había sola una de ese tipo , compartida entre varios sectores no contiguos, sin la cual no se podía hacer el trabajo -. “ Hay que preveer, che!!!” “No se puede estar en todo” dicho de un gerente. Esto no es nuevo, Deming observaba que debía ponerse cuidado con los criterios a emplear a la hora de supervisar . A los supervisores a menudo se les adjudica el rol de: promover la capacitación, mostrar a los trabajadores que papel les toca, hacer hincapié en la calidad, colaborar en el mejoramiento del trabajador. Lo real es que los supervisores capacitan poco o nada ( solo tienen tiempo para mostrar una sola vez lo que hay que hacer porque

trabajan a la par). Se suele presionar solo por la cantidad, a cualquier costo. Los supervisores ¿ son los culpables de estas conductas? La experiencia me indica que no. ing. daniel maestro sabino www.cig21.com mitre1020@gmail.com

El supervisor es a menudo el “ jamón del medio” que se ve presionado por el dueño o el gerente y por otro lado es presionado por sus dirigidos.

Un empleado que participa en una organización donde reina el temor, presenta desanimo, mala productividad, represión de la creatividad, renuencia a asumir riesgos, comunicación ineficaz y escasa. El temor del empleado es importante para el individuo y para la organización. El temor emana de una sensación de impotencia ante cosas sobre las cuales no se tiene control. Hay temor a perder el empleo, los premios, a ser cambiado de sector. Se precisa que los dueños o máximos gerentes participen y digan explicitamente que no se tolerará el temor como método de manejo diario de las relaciones con los empleados. No se agota en esto las relaciones con empleados. En las empresas, aún en las más cuidadosas, hay barreras organizacionales. “Los de la administración no se imaginan las cosas que tenemos que hacer aca en producción con los pocos recursos que tenemos”. “Los dueños nos piden que motivemos al personal. No entienden que con empleados no inscriptos y con sueldos bajos no se puede lograr nada”. Las barreras impiden la buena marcha de un proceso y todos se ven perjudicados, sobre todo el cliente. La competencia, los rencores personales, las diferentes maneras de enfocar un problema y las diferentes prioridades , constituyen barreras frecuentes que obstaculizan la comunicación entre las diferentes sectores de la empresa. Los diferentes aumentos de sueldo y los diferentes privilegios, traen más problemas que tener malos proveedores. Las personas de los niveles inferiores sienten que los “ de arriba” no los entienden y los gerentes piensan que los niveles inferiores no ven el panorama total. Los resentimientos basados en la naturaleza de estas relaciones se multiplican por la cantidad de veces en que se denigra o se rebaja al subalterno. Derribar las barreras es tarea de la dirección , pero es responsabilidad de todos aportar para que se logre. Podemos tomar como ejemplo a Honda que tiene como filosofía : “ respeto por el individuo” dando lugar a las “ iniciativas ”, en un marco de “ igualdad ”, y brindando “confianza ”. Estas creencias que Honda nutre y promueve , otorga características únicas por el respeto a las diferencias individuales y confíaa en la relación entre compañeros. " Nuestra meta es proporcionar alegría a través de nuestro negocio; para aquéllos que compran nuestros productos, para los que los venden y para los que los hacen”. “ Nuestra preocupación principal es para con las personas”. LO DICEN. Y LO HACEN!!! En estos últimos años los argentinos hemos empleado muchos recursos en adquirir equipamiento y remodelar oficinas y plantas. Ha llegado la hora de prestarle atención al desarrollo del personal y de brindarles los recursos necesarios. El primer paso puede ser capacitar en redacción de instrucciones, técnicas de mejora continua en calidad y motivación. Y darles a los empleados su lugar. Los clientes - desde ya - agradecidos. Debe hacerse. Ya . Es posible .