Cultura Organizacional. Es un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.Contenido [ocultar]

1 Conceptos sobre cultura organizacional 2 Historia 3 Elementos que componen la Cultura Organizacional 4 Características generales de la cultura organizacional 5 Niveles de la cultura organizacional 6 Importancia de la cultura organizacional 7 Fuentes

Conceptos sobre cultura organizacional “La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos

importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización”.

Podemos definir la cultura empresarial como el conjunto de formas de pensar, de sentir y de actuar que son compartidas por los miembros que componen la organización. La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos en el seno de una organización. El problema reside en que si la organización debe asumir cambios de una forma flexible, es decir, ha de adoptar una morfología viva que se adapte a los cambios del entorno, nos encontramos con que los valores culturales compartidos por los miembros de la organización se caracterizan por la estabilidad y arraigo en las mentes individuales de los trabajadores.

Cultura se refiere a los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización.

"La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras".

La cultura de una empresa se manifiesta por símbolos, lenguajes, ritos, mitos, que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa.

Se denomina cultura de un grupo al conjunto de normas y valores de un grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de comportamiento estratégico.

El conjunto de las formas de conducirse, es decir, de comportarse y de pensar, que son necesarias en un grupo dado.

Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal (...) así como refleja las presiones internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de

sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema.

HistoriaEl término cultura es relativamente joven en las Ciencias Sociales, su estudio comienza a partir de 1980, pero no llega a despertar el interés de nuestros investigadores y empresarios hasta a principio de 1990.En la actualidad se relaciona con la vinculación de la cultura y la gestión empresarial precisamente porque se ha demostrado la influencia de la cultura organizacional en el logro de laeficacia y la eficiencia empresarial. Como sucede con toda ciencia joven, esta aún tiene sus límites e imprecisiones. Los autores que más énfasis le han brindado a esta materia son Edgar Schein, Roger Harrison, M. Thevenet, Deal y Kennedy, entre otros.Los enfoques más contemporáneos que abordan la cultura organizacional tienen una concepción interdisciplinaria, siendo la CO definida desde diferentes ciencias: la antropología, lasociología, la psicología. Es precisamente Schein quien ofrece por primera vez una definición clara y práctica de cultura organizacional tomando en cuenta las distintas visiones de estas ciencias. Al proponernos el estudio de tan interesante temática se hace necesario definir primeramente lo que es cultura organizacional y que relación guarda este fenómeno con las organizaciones. Entre los nítidos que se le atribuyen destacan los relacionados con:

Comportamientos. Normas. Valores. Filosofía . Clima interno. Las reglas.

Elementos que componen la Cultura Organizacional Comportamientos: La CO agrupa la manera en que las personas se comportan en su

relación con los demás mediante el proceso de producción y servicios que conforman la vidade la organización. Incluye la manera de decir las cosas, las costumbres y modos de hablar, abarca además los modismos del lenguaje, las manifestaciones de respeto y cortesía.

Las normas: Conjunto de reglas formales o normas que constituyen hábitos y pueden formar parte de los Reglamentos de instituciones.

Valores: Dominantes aceptados por la organización como la calidad del producto o servicio profesionalidad y disciplina.

Filosofía: Como orientación de la política de la empresa respecto a sus empleados y clientes.

Las reglas del juego: Para progresar en la empresa, las pautas o hilos conductores que un recién llegado debe de aprender para poder ser aceptado como miembro.

El clima interno: Formas en que se relacionan y conviven los integrantes de la organización, dado por su distribución física y la forma en que se relacionan con los clientes u otros terceros.

Todos estos sentidos consiguen reflejar la cultura de la empresa, pero ninguno de ellos es la esencia de la CO. Todos estos sentidos articulan comunicación y CO, pero todos limitan la

cultura a un aspecto específico. La cultura organizacional recoge concepciones fundamentales de sus integrantes, sus presunciones creencias constituidas y aprendidas durante el proceso de desarrollo de la organización. Es decir, implica una visión compartida del mundo, un conjunto de significados compartidos.Características generales de la cultura organizacional

Es un producto aprendido de la experiencia grupal y por tanto un producto definido allí donde hay un grupo con una historia significativa.

En una organización pueden funcionar simultáneamente una cultura dominante, y subculturas que coexisten con la dominante.

Toda cultura se desarrolla dentro de una cultura general. La cultura es aprendida, se forma, evoluciona a partir de nuevas experiencias y puede

ser cambiada si llega a entenderse la dinámica el proceso de aprendizaje. La cultura organizacional es visible y tiene carácter tangible.

Niveles de la cultura organizacionalEl primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia.El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son.Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose “verdades”, volviéndose inconscientes.Este último nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones:Dimensión 1. Relación de la organización como el ambiente externo: refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación de dominio, sumisión, armonía. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad, su “razón de ser”, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades.Dimensión 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos básicos, las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la visión organizacional

existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestión de opinión personal, disposición o gusto. En esta dimensión, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”. Abajo algunos ejemplos: a Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”b. Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”. c. Revelación a través de una autoridad, sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera” “Nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera” d. Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos “ e. Resolución conflictiva a través de seguidos debates. “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones” f. Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”. g. Test Científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”.Dimensión 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuración, verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear, cíclico (cual es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes.Dimensión 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”, de poder, puede representar distancia o aproximación entre las personas. Puede aun representar privacidad. Implícitamente, dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables.Dimensión 3: La naturaleza de la naturaleza humana: Son los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visión de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso, antiorganización) básicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, esta en pro de la organización) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de trabajo y de descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun estar en armonía con la naturaleza, siendo perfecto en sí mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolunio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente.Dimensión 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas básicas de amor y

agresión deben ser manejadas. Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linealidad, priorizando la tradición, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperación, el consenso y el bienestar del grupo o todavía, en el individualismo y en la competencia.Verifica en qué patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios:

a. Autocracia basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueños, o todos aquellos que tienen “el poder, el derecho y el deber” de ejercerlos.

b. Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder.

c. Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños. * d. Participativa- basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.

e. Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad, mas la responsabilidad permanece en los niveles de administración.

f. Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total.

Importancia de la cultura organizacionalExisten tres razones básicas que expresan la importancia de la cultura organizacional.1. El fenómeno de la CO es perfectamente visible, tangible. Es además real e impactante tanto de si hablamos de una sociedad, de un centro, de una empresa, de un grupo dentro de una empresa. El rendimiento empresarial o individual, la imagen de una empresa, sólo puede ser comprendida si se conoce y se toma en cuenta la cultura de la empresa. “el grado de efectividad de una empresa está determinado por su CO”.2. La CO ha sido mal interpretada o confundida con otros elementos como clima, filosofía, ideología o maneras en las que redirige la gente. Se precisa establecer un marco referencial específico para poder utilizar adecuadamente estos conceptos.3. Debe de tenerse en cuenta que los efectos de la cultura son profundos y esquematizados. Hay que particularizar su estudio para comprender los patrones, desarrolla las organizaciones, las normas y al mismo tiempo diseñar estrategias para favorecer los cambiosLa cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. Otros autores añaden más características a la cultura cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.Fuentes

Alabart Yasmín y Portuondo Ángel. La cultura organizacional, una variable a considerar en la competitividad empresarial.

Schein, Edgar H: “La cultura empresarial y el liderazgo”. Fotocopia Trelles Rodríguez Irene, Comunicación Organizacional, selección de lecturas. Editorial Félix Varela. Ciudad de La Habana, 2001. Capítulo V.

De Souza: “Cultura organizacional” (on line) Memorias del encuentro “Cuba. Cultura e identidad nacional”. Ciudad de La Habana,

Cuba 23 y 24 de junio de 1995. Ediciones Unión. Limonta Borrero, Rider. Taller sobre sistema de atención a la población. 2010

Creación de una cultura organizacional éticaLa cultura organizacional que imprime normas éticas altas es aquella con una gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados. En esta cultura se apoya a los administradores para que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta atención a la forma de conseguir las metas, no sólo a cuáles metas se consigan. Para que los directores puedan crear una cultura ética (o más ética) existen prácticas cómo: Ser un ejemplo visible, comunicar expectativas éticas, impartir capacitación ética, premiar públicamente los actos éticos y castigar los antiéticos e instituir mecanismos de defensa.Creación de una cultura orientada al clienteActualmente la mayoría de las organizaciones se empeñan en tener una cultura sensible a los clientes porque reconocen que es el camino hacia su lealtad y su rentabilidad de largo plazo. Podemos apreciar que en la culturas orientadas al cliente afloran seis variables: Selección, capacitación y socialización, diseño estructural, facultamiento, liderazgo, evaluación del desempeño y sistema de recompensas.Selección: El lugar para comenzar a fincar una cultura orientada al cliente es contratar personal de servicio y contacto con personalidad y actitudes congruentes con una orientación firme al servicio.Capacitación y socialización: Lo más común es que la administración enfrente la dificultad de hacer que sus empleados actuales se enfoquen en los clientes. En estos casos el acento se pone en la capacitación más que en la contratación.Diseño estructural: Las estructuras de las organizaciones tienen que darle mayor control a los empleados, lo que se consigue suavizando reglas y normas.Facultamiento: En congruencia con aminorar la formalización, hay que facultar a los trabajadores con la discreción para tomar las decisiones cotidianas sobre las actividades laborales.Liderazgo: Los líderes transmiten la cultura de la organización a través de lo que hacen y lo que dicen.

Evaluación del desempeño: Hay numerosas pruebas de que las evaluaciones del desempeño basadas en el comportamiento son congruentes con una mejora en el servicio a los clientes.Sistemas de recompensas: Si la administración quiere empleados que presten un buen servicio, tiene que recompensar ese buen servicio.Espiritualidad y cultura organizacionalEspiritualidad en el trabajo: Reconocimiento de que las personas tienen una vida interna que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad.Las características de una organización espiritual son: Fuerte sentido de propósito, enfoque en el desarrollo individual, confianza y franqueza, facultamiento de los empleados y tolerancia a la expresión de los empleados.Fuerte sentido de propósito: Las organizaciones espirituales erigen su cultura alrededor de un fin significativo. Las utilidades son importantes, pero no son el valor principal de estas empresas.Enfoque en el desarrollo individual: Las organizaciones espirituales reconocen la valía de las personas. Tratan de crear culturas en las que las personas aprendan y crezcan continuamente.Confianza y franqueza: Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza mutua, la honestidad y la franqueza. Los administradores no tienen miedo de admitir sus errores y son extremadamente directos con sus empleados, clientes y proveedores.Facultamiento de los empleados: El ambiente de confianza en las organizaciones espirituales, cuando se combina con el deseo de fomentar el aprendizaje y el crecimiento de los empleados, conduce al facultamiento de éstos para que tomen la mayoría de las decisiones de trabajo.Tolerancia a la expresión de los empleados: Las organizaciones espirituales no sofocan las emociones de los empleados y les permiten ser ellos mismos.

Libro:(libro “comportamiento organizacional”, stephen p. robbins, décima edición) institucionalización: cuando una organización cobra vidapropia, aparte de sus miembros, y adquiere la inmortalidad. tiene el efecto de producir un conocimiento común entre los miembros sobre cuáles son los comportamientos apropiados, y fundamentalmente significativos. podríamos decir que es la precursora de la cultura.que es la cultura organizacionalcultura organizacional: sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras. existen siete características básicas que en conjunto captan la esencia de la cultura de una organización: innovación y correr riesgos, minuciosidad, orientación a los resultados, orientación a las personas, orientación a

los equipos, agresividad y estabilidad. la cultura organizacional atañe a cómo perciben los empleados sus características, no si les gusta o no.cultura dominante: cultura que expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización.subculturas: miniculturas en la organización, por lo regular definidas por la división de departamentos y la separación geográfica.valores centrales: valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización.si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas únicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como variable independiente sería notablemente menor porque no habría una interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado.cultura fuerte: cultura en la que los valores centrales son sostenidos con firmeza y son ampliamente compartidos. la cultura fuerte tiende a disminuir la rotación.cultura débil: los valores centrales son rechazados u obviados por una parte considerable de la masa laboral de la organización.en las investigaciones se indica que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura de su organización. esto significa que por mucho que la cultura organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional la moldea más.¿qué hace la cultura?¿qué funciones cumple una cultura? ¿puede ser esta un inconveniente para la organización?dentro de las funciones que cumple la cultura en las organizaciones están: establecer distinciones entre una organización y las otras, transmitir una sensación de identidad a los integrantes, facilitar la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales, aumenta la estabilidad del sistema social y sirve como mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.la cultura puede poseer aspectos potencialmente disfuncionales (sobre todo si es fuerte) en cuanto a la eficacia de la organización.barrera de cambio: la cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que acrecentarían la eficacia de una organización. una cultura fuerte puede ser una barrera en la búsqueda de encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.barrera a la diversidad: las organizaciones buscan y contratan empleados de orígenes diversos por el nuevo vigor que aportan. pero estas fuerzas y conductas diversificadas menguan en las culturas fuertes porque la gente trata de adaptarse. por lo tanto, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente cuando en la práctica se eliminan las ventajas únicas que traen a la organización personas de diversos orígenes.

barrera a adquisiciones y fusiones: en general una fusión entre dos empresas u organizaciones será exitosa si el grado en el que concuerdan sus culturas organizaciones es alto.crear y sostener una culturala cultura surge de tres maneras. en primer lugar, los fundadores contratan y retienen sólo a los empleados que piensan y sienten como ellos. segundo, los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar. tercero, el comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas. luego tendremos que mantener (defender) la cultura. para esto tenemos las prácticas de selección, los actos de los directivos y los métodos de socialización.selección: la finalidad de este proceso es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la organización.dirección: los actos de los directores tienen también un efecto importante en la cultura de la organización. a través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas sobre qué riesgos es deseable correr, cuánta libertad deben darle los jefes a sus subordinados, cómo hay que vestirse, ascensos y otras recompensas, etc.socialización: este proceso adapta a los empleados a la cultura de la organización. no importa cuán bien reclute y elija la organización a sus nuevos empleados, si estos no están imbuidos de la cultura de la organización. cabe pensar en la socialización como un proceso de tres etapas: antes de la llegada, encuentro y metamorfosis. la primera etapa abarca todo el aprendizaje que se da antes de que el nuevo miembro se una a la organización. en la segunda etapa, el nuevo empleado conoce la realidad de la organización y enfrenta la posibilidad de que difiera de sus expectativas. en la tercera etapa ocurren cambios relativamente permanentes. cómo los empleados asimilan la culturalas más poderosas maneras de transmitir la cultura a los empleados son las anécdotas, ritos, símbolos materiales y lenguaje.historias: básicamente se trata de transmitir anécdotas de retratan la historia y las prácticas de la compañía.ritos: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, qué metas son las más importantes, qué personas son importantes y cuáles están de más.símbolos materiales: estos comunican a los empleados quién es importante, el grado de igualdad que quiere ladirección, comportamientos apropiados, etc.

lenguaje: muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los miembros de una cultura o subcultura. al aprender este lenguaje, los integrantes dan prueba de que aceptan la cultura, y por lo tanto, la conservan.creación de una cultura organizacional éticala cultura organizacional que imprime normas éticas altas es aquella con una gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados. en esta cultura se apoya a los administradores para que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta atención a la forma de conseguir las metas, no sólo a cuáles metas se consigan. para que los directores puedan crear una cultura ética (o más ética) existen prácticas cómo: ser un ejemplo visible, comunicar expectativas éticas, impartir capacitación ética, premiar públicamente los actos éticos y castigar los antiéticos e instituir mecanismos de defensa.creación de una cultura orientada al clienteactualmente la mayoría de las organizaciones se empeñan en tener una cultura sensible a los clientes porque reconocen que es el camino hacia su lealtad y su rentabilidad de largo plazo. podemos apreciar que en la culturas orientadas al cliente afloran seis variables: selección, capacitación y socialización, diseño estructural, facultamiento, liderazgo, evaluación del desempeño y sistema de recompensas.selección: el lugar para comenzar a fincar una cultura orientada al cliente es contratar personal de servicio y contacto con personalidad y actitudes congruentes con una orientación firme al servicio.capacitación y socialización: lo más común es que la administración enfrente la dificultad de hacer que sus empleados actuales se enfoquen en los clientes. en estos casos el acento se pone en la capacitación más que en la contratación.diseño estructural: las estructuras de las organizaciones tienen que darle mayor control a los empleados, lo que se consigue suavizando reglas y normas.facultamiento: en congruencia con aminorar la formalización, hay que facultar a los trabajadores con la discreción para tomar las decisiones cotidianas sobre las actividades laborales.liderazgo: los líderes transmiten la cultura de la organización a través de lo que hacen y lo que dicen.evaluación del desempeño: hay numerosas pruebas de que las evaluaciones del desempeño basadas en el comportamiento son congruentes con una mejora en el servicio a los clientes.sistemas de recompensas: si la administración quiere empleados que presten un buen servicio, tiene que recompensar ese buen servicio.espiritualidad y cultura organizacionalespiritualidad en el trabajo: reconocimiento de que las personas tienen una vida interna que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad.

las características de una organización espiritual son: fuerte sentido de propósito, enfoque en el desarrollo individual, confianza y franqueza, facultamiento de los empleados y tolerancia a la expresión de los empleados.fuerte sentido de propósito: las organizaciones espirituales erigen su cultura alrededor de un fin significativo. las utilidades son importantes, pero no son el valor principal de estas empresas.enfoque en el desarrollo individual: las organizaciones espirituales reconocen la valía de las personas. tratan de crear culturas en las que las personas aprendan y crezcan continuamente.confianza y franqueza: las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza mutua, la honestidad y la franqueza. los administradores no tienen miedo de admitir sus errores y son extremadamente directos con sus empleados, clientes y proveedores.facultamiento de los empleados: el ambiente de confianza en las organizaciones espirituales, cuando se combina con el deseo de fomentar el aprendizaje y el crecimiento de los empleados, conduce al facultamiento de éstos para que tomen la mayoría de las decisiones de trabajo.tolerancia a la expresión de los empleados: las organizaciones espirituales no sofocan las emociones de los empleados y les permiten ser ellos mismos.

¿Por qué es importante la cultura organizacional para una empresa?

Mucho, dentro de una empresa es tremendamente útil para poder detectar problemas y encontrar una solución lo antes posible. Con ella se pueden formar grupos de trabajo con aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento mucho más productivo.

Además, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para que vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro

negocio. O si nos encontramos en fase de contratación, nos ayudará a encontrar el perfil que más se adapta a nuestros requisitos.

Clasificación de la cultura organizacionalExisten varios modelos, nosotros en este caso incluiremos una tabla en la que se recogerán

dos polos opuestos: la cultura organizacional débil, la cual debe mejorar en aquellos puntos

donde falla, y la fuerte, donde se considera el punto ideal para una organización:

CARACTERÍSTICAS C.O. DÉBIL C.O. FUERTE

AUTONOMIA

Supervisión estrecha. Los trabajadores tienen poca liberta en su puesto

Supervisión general. Todos tienen libertad para resolver los problemas de su puesto

ESTRUCTURA

Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos formalizados

Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados

APOYO

La dirección se centra en la producción y muestra escaso interés por su plantilla

La dirección muestra gran interés y apoyo a la plantilla.

PREMIO

Se aprecian y premia la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles productivos del personal

Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad.

CONFLICTOS La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos

La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga

siendo viable, autocrítico y creativo.

RIESGOSNo se estimula al trabajador a ser innovador y creativo

Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del trabajador

1.- ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Los elementos que forman la cultura organizacional son la suma imaginaria de valores compartidos por todos los miembros, el conjunto de maneras de pensar y los patrones conductuales. Toda cultura corporativa se manifiesta y se expresa de muchas formas según los elementos que la integran, los que pueden agruparse en cuatro tipos:

1.- Elementos simbólicos.2.- Elementos estructurales.3.- Elementos materiales.4.- Elementos conductuales.

1.-Los elementos simbólicos en las organizaciones, según Westbrook (1993), " indican su carácter más elocuentemente que las palabras. Algunos de los símbolos organizacionales son las cartas organizacionales, ritos, rituales, arquitectura corporativa (Eisenberg and Riley: 1988). Gioai (1986) lista como símbolos representativos de la organizaciones, los logotipos, imágenes visuales, historias, metáforas, lemas, acciones y no acciones. Algunos de los símbolos más obvios son: los relojes checadores, el uso de corbatas por parte del personal de oficina, los espacios reservados en el estacionamiento de coches, etc."

Los símbolos son imágenes o artefactos físicos que representan otras cosas. Los elementos simbólicos se manifiestan en las imágenes, historias, lemas, etc. Cohen (1985) argumenta que los símbolos "Hacen más que meramente representar algo más... también permiten a aquéllos que los emplean proveer parte de su significado". Los significados simbólicos organizacionales son construídos por sistemas de signos, los cuales a través de diferentes procesos de representación senso-perceptivos de la realidad en las personas, producen las "vivencias" y la "conciencia" en sus mentes, que luego se traduce en comportamientos y acciones.

De lo anterior, se deduce que las organizaciones tienen rasgos comunes en sus sistemas de signos y símbolos creados. Pero para Luhmann (1991), existen algunas diferencias entre los símbolos y los signos.

El símbolo designa el medio de la formación de la unidad de la conciencia de los miembros de la organización, a través de procesamientos autoreferenciales. De acuerdo con Palomares y Mertens (1995), los símbolos construyen objetos de naturaleza ideal como producto de la vida consciente, como resultado de la existencia de una idea previa. Para Deal y Kennedy (1982), los símbolos se viven por lo que significan para las personas, no se pueden vivir como tal, sino que tiene que hacerse conciencia a través de los ritos, creencias, héroes, que son portadores de los significados de los símbolos. La representación de los símbolos es doble, según Schutz (1967), citado por Palomares y Mertens (19959: por una parte se refiere a lo trascendente de la experiencia diaria de la organización, mientras que por otra parte, "es un objeto, un hecho o un suceso -algo real- de dicha experiencia diaria. Son los ritos, las ceremonias que van construyendo las relaciones inter-humanas en la

empresa, autoiluminándose como organización social, lo que hace que los individuos vivan el sentido de la organización."

El signo vive en contacto con la realidad. Para Palomares y Mertens (1995), "los signos son los significados realizados o vividos por la empresa como organización: las ventas, las ganancias, la productividad; es decir, realizaciones producto de la aplicación de normas y rutinas que obedecen a las relaciones "lógicas" de la empresa."

Los significados simbólicos en una cultura organizacional ayudan a coordinar las acciones a distancia, en procesos de centralización-descentralización, por ejemplo. La cultura se involucra en las organizaciones y su administración al implicar el manejo de los símbolos a los que las personas asocian significados. La comprensión de un signo, o sea, la posibilidad de su interpretación dentro de un sistema dado, según Schutz (1972), se remonta a una decisión previa de nuestra parte, por la cual aceptamos y utilizamos este signo como expresión de un cierto contenido de nuestra conciencia.

La eficacia de los significados simbólicos están estrechamente ligados al grado de en que son aceptados y compartidos por los miembros de la organización. Lo que Luhmann (1991) reconoce como un "sistema simbólico compartido", crea consenso de valores implícitos que luego se formalizan con un carácter más normativo, dando orígen a un código.

Según Palomares y Mertes (1995), todo sistema de signos es un esquema de la experiencia: usada como esquema expresivo para designar lo que éste designa, y como esquema interpretativo, al haber interpretado en el paso el signo como signo de lo que él designa. Los autores ejemplifican con varios casos, de los cuales mencionaremos los referidos a la cultura organizacional en México, como es el caso de la filial de la empresa Condumex que en torno a la calidad creó un "simbolismo fuerte", apoyándose en canciones sobre la calidad, premios y fiestas de la calidad. En el caso de "significados de competitividad", los autores referidos nos mencionan que cuando hay cambios en estos significados, surgen transtornos en las estructuras organizacionales, como sucedió con la industria metalmecánica que fueron altamente competitivas en la década de los setenta, tuvieron serios problemas en la década de los ochenta debido a que "habían sido sobredimensionadas en el contexto del tamaño del país, con un producto poco transable en el mercado internacional", mientras que el caso exitoso de internacionalización de Vitro, debido a que logró crear "un símbolo de la tecnología en su organización".

Desde el punto de vista del simbolismo (Dandridge, Mitroff, and Joyce: 1980) con que se manifiesta la cultura organizacional, Ornatowski (1995) la representa en tres formas:

A.-Verbal: mitos, historias, lenguajes, nombres y términos, leyendas, slogans, bromas, anécdotas, rumores.

-Los mitos son historias que no se apoyan en hechos pero que son consistentes con ciertos valores y creencias de la organización. Los mitos cumplen funciones fundamentales para la creación, asimilación, difusión y transmisión de valores y creencias comunes, y por lo tanto, fundamentan la historia de las organizaciones y le imprimen personalidad y carácter. Según Trice y Beyer (1984), en los mitos como en las leyendas, los eventos históricos se mezclan con la ficción, a tal grado que en el transcurso del tiempo, dejan de fundamentarse en los hechos reales.

Por otra parte, lo que el mito comunica, afirma Vázquez Martín (1996), es "una interpretación del orden moral, religioso, político o cósmico, y no la anécdota concreta (que es alterada en el proceso de reproducción) ni el estilo de un autor determinado", pero que tampoco lo conduce a estar en desacuerdo con lo afirmado con Lévi-Strauss, de que "la traducción del mito no llama a la traición", a fuerza de que se repita el mito y se interprete en las nuevas circunstancias , y se enriquece si se hacen regresiones a los "universos culturales" en que se manifestaron originalmente, como una manera también de "significar el mito con la lectura que el tiempo acumulado le ha otrogado a los personajes...Nuestra vanidad hace que veamos la mitología como "bagaje cultural" o balbuceo inconsciente de una humanidad en sombras que siempre necesita de la razón para explicar el funcionamiento del universo", estando de acuerdo con la afirmación de Campbell: "No, la mitología no es mentira. La mitología es poesía, es metáfora. Se ha dicho con razón que la mitología es la

penúltima verdad; la penúltima porque la última no puede traducirse en palabras. Está más allá de las palabras, más allá de las imágenes".

-Las historias son narrativas basadas en eventos verdaderos que son frecuentemente compartidos entre los empleados de la organización y que se dicen a los nuevos empleados para informarles acerca de la organización. Las historias son narraciones de sucesos y eventos verdaderos que ocurrieron en la organización.

Las historias son importantes porque registran, sumarizan y reconstruyen escenarios que se preservan a través del tiempo, mantienen vivos los valores primarios de la organización y proveen un entendimiento compartido entre todos los empleados. La importancia de las historias es que proveen un medio a través del cual los valores básicos y las imágenes son comunicadas entre los empleados, a quienes satisfacen sus necesidades de identificación y clarificación de las metas organizacionales. (Daft: 1986). De acuerdo con Weick and Browning (1986), las historias mantienen y coordinan el potencial para sostener la variedad de requisitos entre los diferentes actores humanos, aspecto que se relaciona con las posibles fallas a los sistemas de alta confiabilidad, cuando sólo se preocupan por la racionalidad tradicional y no reconocenel poder de la racionalidad que existe en la narrativa.

Por su parte, Daft y Wiginton (1979) argumentan que el lenguaje natural, las metáforas y los patrones que conectan tienen más variedad de requisitos que la notación, la racionalidad argumentativa o los modelos los cuales encuentran limitaciones para conectar hechos como historias, preservan pocas interacciones, las cuales difícilmente pueden ponerse en movimiento para anticipar resultados.

Las historias desarrollan funciones similares en las diferentes organizaciones en las cuales reducen incertidumbre y clarifican los valores (Martin, Feldman, Hatch and Sitkin: 1980). Las historias sirven como recordatorios de los valores importantes de una cultura organizacional que son compartidos por todos sus miembros, tanto a nivel central como en aquéllas organizaciones descentralizadas, en donde las premisas y supuestos comunes sirven como guías generales para el diagnóstico y solución de problemas locales.

Las historias organizacionales pueden tener como principales funciones, las de ser:

- interpretativas: que muestran como una conclusion emerge de una situación dada o de un conjunto de variables, así como para interpretar situaciones sociales.-legitimatorias del poder de la estructura, y-explicativas de los procedimientos establecidos y las maneras de hacer las cosas, al mismo tiempo que aterriza y refuerza estos procedimientos.-Lenguaje es el conjunto de dichos, metáforas, slogans y otras formas del habla que contienen significados especiales, según Trice y Beyer (1984). Es el lenguaje la fuerza que unifica, sustenta y tiende a perpetuar la cultura existente. Incluye todas las formas de comunicación como jergas, metáforas, mitos, la creación de héroes y el lenguaje usado en ceremonias y celebraciones (Westbrook: 1993). Las diferentes formas de expresión del lenguaje son los dichos, las metáforas, etc., que tienen significados especiales para los miembros de una organización.El lenguaje es importante porque no sólo se refiere al uso de las palabras, sino también al significado que expresan en el contexto de las situaciones específicas en que son empleadas, reflejando las percepciones subjetivas y las disposiciones motivacionales de las personas. El lenguaje es en sí un sistema se signos y significados que son interpretados y "vivenciados" por un grupo de personas que trabajan en una misma área organizacional, sirve para expresar y comunicar las diferentes situaciones y se materializa en acciones concretas que permiten las prácticas organizacionales.-Las leyendas son narrativas de algunos hechos históricos que se mezclan con otros eventos que pueden ser ficticios. Como en los mitos, con el transcurso del tiempo, las leyendas dejan de fundamentarse en los hechos reales.-Los lemas o slogans organizacionales constituyen la expresión suscinta, la versión resumida de una cultura organizacional.B.-Material: logos, productos, decoración de paredes, premios y reconocimientos, fistoles y gafetes, banderas, símbolos de estatus, y otros artículos visuales.- Los símbolos son las cosas que representan a otras, de entre los cuales, los artefactos materiales son los más poderosos porque centran la atención en aspectos específicos (Daft: 1986).

C.-Conductual: ceremonias, ritos y rituales, comidas, descansos, reuniones, maneras de vestir, uso del lenguaje, etc.

-Las ceremonias y ritos son las actividades elaboradas, planeadas, que hacen un evento especial en donde los administradores proveen ejemplos de lo que la organización valora. Para Trice y Beyer (1984) las ceremonias y ritos son entendidos como el conjuntode actividades elaboradas y planeadas que hacen un evento especial.

-Las ceremonias son ocasiones especiales en los que se refuerzan valores específicos, crean posibilidades entre las personas para compartir entendimientos importantes y pueden celebrar heroes y heroínas que simbolizan importantes creencias y actividades (sutton, 1983).

-Los rituales son, para Pettigrew (1979), "secuencias de actividades que se repiten, expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayor importancia, quienes son las personas importantes y cuales las prescindibles". Algunos ejemplos de ritos existentes bajo el enfoque de teorías de la calidad en México, son: el premio nacional de calidad, celebración de congresos, seminarios, conferencias, etc., con la asistencia de algún ghurú de la calidad, etc. Trice y Beyer (1984), establecen la tipología de los ritos organizacionales, ejemplifican y explican sus consecuencias sociales:

TOPOLOGÍA DE LOS RITOS ORGANIZACIONALES Y SUS CONSECUENCIAS SOCIALES DE TRICE Y BEYER.

2.- Elementos estructurales se relacionan con los aspectos formales de la organización, como por ejemplo: niveles de autoridad y decisión, establecimiento de normas y políticas, políticas, estrategias, procedimientos, tramos de control y jerarquías, etc.

-En el establecimiento de la misión organizacional se deben incorporar los valores fundamentales para que sean transmitidos e identificados por todos los miembros para que lo incorporen a sus actividades, así como a todos los interesados en tener algún tipo de trato con la organización.

-El establecimiento de normas, reglas o estándares debe hacerse siempre por escrito y darse a conocer a quienes obliga su obervancia, a fín de que sean aceptadas por todos los miembros de la organización, especificando los detalles de las conductas que deben ser observadas, así como las recompensas para las conductas apropiadas y los castigos para las conductas inapropiadas. Cuando las normas son flexibles, se les conoce como políticas, y pueden estar escritas o no.

Los significados de los elementos simbólicos de una cultura organizacional pueden ser manejados para la facilitación de cambios en eventos "disparadores", como por ejemplo, la fusión y adquisición , majores reorganizaciones, cambio de directivos, períodos de crisis no anticipadas, etc., cuando éstos llegan a convertirse en especialmente críticos, de acuerdo con la metodología que sugiere Isabella (1993), recurriendo al empleo de las siguientes estrategias y tácticas:

- Orquestar la transición cuidadosamente y con ceremonia.

- Comunicar la visión, la estrategia, y lo que la organización podrá ser como resultado de este cambio.

- Cambiar de las acciones ordinarias a las comunicaciones simbólicas.

- Hacer cambios desde el principio.

- Especificar cuidadosamente nuevas reglas de trabajo y procedimientos, consistamente, y con racionalidad.

3.- Los elementos materiales de la cultura organizacional se manifiestan en las instalaciones, mobiliario, equipo y otros recursos físicos.

4.- Los elementos conductuales que se manifiestan en la cultura organizacional, están relacionados con el comportamiento humano, como los sistemas de motivación, comunicación, liderazgo, procesos de toma de decisiones, etc.