Cultura Organizacional y LiderazgoIntegrantes:

• Yomayra Jácome

• Marlon Estrella

• Karen Ortiz

• Paul Velastegui

Definición:

Conocer la cultura de la organización es relevante en

el comportamiento del personal que labora en una entidad, ya que son el equipo de

trabajadores los responsables del éxito o fracaso de la corporación.

Según Robbins Stephen, la cultura organizacional "Es el conjunto de costumbres

que designa un sistema de significado común entre los miembros que distingue a

una organización de otra."

Se puede considerar la definición más aceptada de cultura organizacional a la de

Shein quien la define como "El patrón de premisas básicas que un determinado

grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a

resolver problemas de adaptación externa y de integración interna y que

funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende,

de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de

percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas.

Se propone siete características que deben ser consideradas dentro de

cualquier empresa, que al ser combinadas revelan la esencia de la cultura de la

entidad:

Autonomía Individual: Es el grado de responsabilidad, independencia y

oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tiene en la organización.

Estructura: Es el grado de normas y reglas, así como la cantidad

de supervisión directa que se utiliza para vigilar y controlar el comportamiento de

los empleados.

Identidad: Es el grado en que los miembros se identifican con la organización en su

conjunto y no con su grupo o campo de trabajo.

Tolerancia al conflicto: Es el grado de conflicto presente en las relaciones de

compañeros y grupos de trabajo, como el deseo de ser honestos y francos ante la

diferencia.

La cultura de una empresa puede ser débil o fuerte. Las culturas fuertes se

caracterizan porque los valores centrales de la organización se aceptan con

firmeza y se comparten ampliamente y cuanto más sean los miembros que acepten

los valores y mayor su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura, en cambio, con

una cultura débil nada de esto será posible.

Se distinguen ciertos aspectos que caracterizan a la cultura débil, los cuales son:

La supervisión es estrecha y el personal tiene poca libertad en su trabajo.

El puesto de trabajo es estandarizado y las reglas y procedimientos están

debidamente formalizados.

La gerencia centra más su atención en la producción y muestra escaso interés por

su personal.

Los miembros de la organización solo se identifican con su grupo de trabajo.

La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo, por la presencia

de conflictos disfuncionales o destructivos.

Bajo propensión al riesgo no se estimula al trabajador a ser innovador.

El liderazgo y la cultura organizacional son elementos en una empresa que

trabajan en conjunto con otro hacia el éxito organizacional. Estos elementos

influyen en cómo funcionará la empresa y lo que se logrará. Cualquier cultura

determinará qué funciones de liderazgo o tipo de liderazgo va a transformar la

cultura organizacional de modo que la cultura sea compatible con los valores

organizacionales.

La cuestión de cómo debe ser el líder del futuro no es nueva. Primero se definen las características que no se deben cambiar y luego cuales deben ser las características del líder del futuro.

Lo que no es nuevo.

En el terreno empírico una constante de la práctica en el liderazgo es que se debe depender de la situación en la cual debe actuar y las características de sus subordinados. Debe centrar su atención en sus diferentes elementos. Generalmente las teorías se centran en algunos de los elementos y no prestan atención a los demás. Tampoco se interesan por la dinámica organizacional. Pensando en las organizaciones como sistemas dinámicos con un ciclo vital propio, podemos determinar cuáles son los rasgos particulares y considerar sus consecuencias para el compromiso del liderazgo. Aunque la naturaleza de las organizaciones cambiara con el futuro, las dificultades seguirán siendo las mismas.

Crear: el líder como animador

Mucho se ha dicho sobre la visión de los empresarios, pero no se ha dicho lo suficiente acerca de la increíble energía que despliegan, haciendo frente a repetidos fracasos en sus esfuerzos para poner en marcha una empresa.

Es una energía que emana de las convicciones personales que motivan al empresario y despiertan el interés de los otros. El líder infunde vida, es un animador.

Construir: el líder como creador de cultura

La creación de cultura tiene lugar de tres modos:

1- contratar y conservar a los subordinados que piensan y sienten del mismo modo de los líderes.

2- adoctrinan a sus subordinados y los adaptan a su modo de pensar y sentir.3- su propio comportamiento es un modelo de misión que alienta a los

subordinados a identificarse.Es decisivo reconocer que si la organización tiene éxito y este se atribuye al líder, la entera personalidad de éste se incorpora a la cultura de la organización. Pero los líderes también pueden crear organizaciones “neuróticas”, que vivan con grados de conflicto y exhiban modelos desiguales de buenas y malas conductas.

Mantener: el líder como sustentador de la cultura

La historia demuestra que las organizaciones que tienen éxito atraen imitadores.

Los creadores y constructores de organizaciones suelen tropezarse con esta fase: Lo que fue bueno para la organización joven, se convierte en negativo cuando la organización descubre que necesita estabilizarse, ser más eficaz, ocuparse del hecho de que sus productos se han convertido en mercancía, y lo que es más importante, producir nuevos líderes para una clase distinta de futuro.

El problema puede presentar dos componentes:

1- el fundador creador no quiere abandonar el papel del líder o es incapaz de hacerlo así.

2- el fundador creador crea (a menudo inconscientemente), varios procesos organizacionales que impiden el crecimiento de la siguiente generación de líderes.

Los fundadores suelen realzar las funciones “técnicas” tales como las de investigación y desarrollo, pero desvalorizan las funciones “directivas” tales como finanzas, planificación, marketing, recursos humanos.

Los líderes que tienen éxito son los que crecen con la organización y cambian su propia actitud, o bien, reconocen su propia limitación y permiten que surjan otras formas de liderazgo.

Si esto no sucede internamente se crearan focos de poder que fuerzan al fundador a salir por completo de la misión de director general para pasar a salir de la organización.

El crecimiento requiere que el director comprenda la cultura organizacional, con todos sus puntos fuertes y débiles, y consolide los elementos que la se necesitan para mantener la aptitud de la organización para funcionar y crecer. Esta etapa la denomina institucionalización.

Cambiar: el líder como artífice del cambio

Cuando aumenta el ritmo del cambio las mismas fuerzas que fueron institucionalizadas pueden convertirse en un pasivo. Entonces los líderes deben considerarse como artífices del cambio. El desafío es lograr desprenderse de las cosas que ya no son útiles para la organización. Este es un proceso distinto que implica ansiedad, actitud defensiva y resistencia al cambio.

El líder necesitará en primer lugar fuerza emocional para apoyar la organización al mismo tiempo que se enfrentará a la ansiedad que acompañan a los procesos de desaprendizaje que previamente tuvieron éxito, debe crear “seguridad psicológica”.

En segundo lugar necesitaran una verdadera comprensión de la dinámica cultural y las características de la propia cultura organizacional.

El líder no puede cambiar de manera arbitraria los elemento disfuncionales de la cultura organizacional. Pero puede desarrollar la cultura edificando sobre los puntos fuertes y atrofiando los puntos débiles. Mientras se incorporan elementos nuevos a la cultura no solo se está cambiando sino ensanchando la misma. La transformación no se desarrolla mediante anuncios y programas formales; el líder

debe hacer lo que predica y también el sufrir una transformación personal. En el caso de que la cambio cultural ofrezca resistencias se tendrá que tomar medidas drásticas y el líder tendrá que destruir elementos fundamentales de la cultura antigua. En ocasiones implica sacar personas que representan esa cultura y que impiden el cambio. Quien ejecuta el cambio debe también hacer frente a las inquietudes y depresión de las personas que quedan y se consideran culpables por haber quedado en la organización. Los líderes no deben olvidar que la destrucción de la cultura es extremadamente costosa en el aspecto humano.

Las organizaciones que han sobrevivido generalmente han tenido un núcleo cultural fundamentalmente útil: compromiso de aprender y de cambiar, el compromiso con las personas y con todos los que tienen interés en la organización. Y desde su inicio fueron sanas y flexibles.

Una mirada hacia el futuro

Como características históricas el líder para crear debe tener visión y convicción para crear y animar. Para mantener, discernimiento, sabiduría y destreza para institucionalizar. Para modificar la actitud de aprender y ser flexible par desarrollar y modificar las organizaciones.

Por sobre todo el líder del futuro y a medida que aumente el ritmo de los cambios, la actitud no de aprendizaje eventual de nuevos sistemas, sino el aprendizaje en el cambio perpetuo.