Cultura y clima organizacional de la dirección de ...
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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY.
UNIVERSIDAD VIRTUAL
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN EDUCATIVA, DE LOS
SERVICIOS EDUCATIVOS INTEGRADOS AL ESTADO DE MÉXICO: SU RELACIÓN CON LA
COMUNICACIÓN Y MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES.
PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OBTENER EL TITULO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS
AUTOR: DA VID V ÁZQUEZ MUÑOZ
ASESORA: MTRA. ALMA ELENA GUTIÉRREZ LEYTON
TOLUCA, MÉXICO MAYODE2004
•
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY.
UNIVERSIDAD VIRTUAL
, TECNOLOGICO DE MONTERREY
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN EDUCATIVA, DE LOS
SERVICIOS EDUCATIVOS INTEGRADOS AL ESTADO DE MÉXICO: SU RELACIÓN CON LA
COMUNICACIÓN Y MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES.
PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OBTENER EL 1ÍTULO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS
AUTOR: DAVID V ÁZQUEZ MUÑOZ
ASESORA: MTRA. ALMA ELENA GUTIÉRREZ LEYTON
TOLUCA, MÉXICO MAYODE2004
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN EDUCATIVA, DE LOS
SERVICIOS EDUCATIVOS INTEGRADOS AL ESTADO DE MÉXICO: SU RELACIÓN CON LA
COMUNICACIÓN Y MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES.
Proyecto de implementación presentado por
DA VID V ÁZQUEZ MUÑOZ
Ante la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey, como requisito parcial para obtener el título de:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
Mayo de 2004
DEDICATORIA
IV
Dedico este trabajo a mi familia, que con
su comprensión y apoyo hicieron posible
la realización de mi sueño: Alcanzar una
maestría.
AGRADECIMIENTO
V
Agradezco infinitamente a todas las
personas que colaboraron conmigo en la
realización de este trabajo, no quisiera
menc10nar a cada una, por temor a omitir
alguna.
RESUMEN
El presente trabajo surgió con el propósito de elaborar un diagnóstico
organizacional de la Dirección de Planeación Educativa de los Servicios Educativos
Integrados al Estado de México, mediante el análisis de la cultura y el clima
organizacional, con el fin de encontrar la relación que guardan la comunicación y
motivación del personal, y así definir estrategias específicas para mejorar el nivel de
comunicación y motivación entre los diferentes actores del proceso administrativo y
educativo, y de este modo propiciar las condiciones para que la Dirección de
Planeación Educativa cumpla satisfactoriamente con su misión, objetivos y metas
establecidas.
VI
Para alcanzar el propósito de esta investigación, se tomó como base, el diseño
metodológico propuesto por Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio
(2003) en su libro de "Metodología de la Investigación". En cuanto al contenido de la
investigación, se tomó la propuesta teórica y metodológica expuesta por Darío
Rodríguez M (1999), en su libro Diagnóstico Organizacional. Para identificar y medir la
cultura y el clima organizacional, especialmente la comunicación y la motivación del
personal, se aplicaron instrumentos de recolección de datos, como cuestionarios y
entrevistas, con lo que se logró tener un diagnóstico de la organización, como punto de
partida para poder manipular la variable independiente de esta investigación: La
COMUNICACIÓN y ver de que manera afecta a la variable dependiente: La
MOTIVACIÓN y en su conjunto cómo se mueve el clima organizacional. Para manipular
Vil
la primera variable se promovió la creación de redes de comunicación formales e
informales al interior de la institución objeto de estudio, por un período de dos meses, y
se aplicaron por segunda ocasión los instrumentos de identificación y medición.
Como resultados importantes se encontró que, efectivamente los niveles de
motivación del personal son bajos en relación con las demás variables del clima
organizacional, y que al mejorar los niveles de comunicación entre los trabajadores, se
incrementaron los niveles de motivación del personal, y en un plazo corto mejoró
positivamente el clima organizacional en general.
La relación existente entre la comunicación dentro de la institución con el grado
de motivación del personal, es directamente proporcional. El grado de incremento de la
motivación es aproximadamente de un 50% más bajo que el de la comunicación. La
relación existente entre la motivación y el clima organizacional es directamente
proporcional y el grado de incremento de estas variables es aproximadamente en la
misma proporción.
ÍNDICE DE CONTENIDO
RESUMEN .......................................................................................................... vi
INTRODUCCIÓN................................................................................................ xii
CAPÍTULO l. DIAGNÓSTICO DE LA INSTITUCIÓN............................ 1
1.1. Contexto de la investigación .......................................................................... 1
1 .1 . 1. Servicios Educativos Integrados al Estado de México................... 4
1.1.1.1. Filosofía institucional ..................................................... 6
1 . 1.1.2. Misión............................................................................ 6
1.1.1.3. Visión............................................................................ 7
1. 1 .1.4. Principios....................................................................... 7
1.1.1.5. Valores.......................................................................... 9
1.1.2. Administración del sistema educativo.......................................... 1 O
1.1.3. Modernización de la administración.......................................... 11
1.1.4. Dirección de Planeación Educativa.............................................. 11
1.2. Diagnóstico preliminar.................................................................................. 18
1.3. Problemática................................................................................................. 20
1.4. Justificación del estudio . . .. .... ..... ......... ........... .. . .. .... .. ........... ....... ... . ....... ...... 20
1.5. Beneficios esperados .................................................................................... 21
1.6. Limitaciones de la investigación .................................................................... 21
CAPÍTULO 11. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.................................... 23
2.1. Cultura organizacional. .................................................................................. 23
2.1.1. Definición ......................................................................................... 24
2.1.2. Características................................................................................ 25
Vlll
2.1.3. Diagnóstico de la cultura organizacional.......... .. ... ...... .. ... . . . . .. . .. . . . .. 27
2.2. Clima organizacional...... ... . . . . . ... .. ... .......... .. . . . . . .. ... ... . . . .. ....... .. . .......... .. . ... . . ... . 28
2.2.1. Definición........................................................................................ 29
2.2.2. Características................................................................................ 29
2.2.3. Variables del clima organizacional.................................................. 31
2.2.3.1. Motivación......................................................................... 33
2.2.3.2. Comunicación................................................................... 34
2.2.4. Diagnóstico del clima organizacional. ........ .. . .. .......... .... ....... .. ... . . .... 36
CAPÍTULO 111. DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA.............................. 40
3.1. Formulación del problema de investigación................................................. 40
3.2. Objetivos....................................................................................................... 41
3.2.1. General............................................................................................ 41
3.2.2. Específicos ....................................................................................... 42
3.3. Enfoque y orientación de la investigación ...................................................... 42
3.4. Alcance de la investigación ............................................................................ 43
3.5. Preguntas de investigación ............................................................................. 43
3.5.1. Variables ........................................................................................... 44
3.5.1.1. Definición conceptual de variables ...................................... 45
3.5.1.2. Definición operacional de variables ..................................... 46
3.6. Modelo de investigación ................................................................................. 47
3.7. Instrumentos ................................................................................................... 51
3.8. Procedimiento ................................................................................................. 55
3.8.1. Selección de la muestra .................................................................... 57
3.8.2. Recolección de datos ....................................................................... 59
IX
3.8.3. Tabulación de datos .......................................................................... 61
CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ............................. 63
4.1. Construcción conceptual de la organización y su entorno ............................. 64
4.2. Resultados de la cultura organizacional. ........................................................ 66
4.3. Resultados del clima organizacional. ............................................................. 71
4.4. Relación de comunicación con la motivación y el clima organizacional. ........ 80
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................... 84
5.1. Conclusiones .................................................................................................. 84
5.2. Recomendaciones .......................................................................................... 85
5.3. Respuestas de las preguntas de investigación .............................................. 89
5.4. Implicaciones .................................................................................................. 92
REFERENCIAS.................................................................................................... 93
ANEXOS .............................................................................................................. 95
A.1. Perfil de características organizacionales.............................. .. . . . . . . . . . . . . . . . 95
A.2. Guión para entrevistas personales......................................................... 96
A.3. Cuestionario de clima organizacional...... ... . . . . . ..... .. . .. . . . . .. . ..... ... . . . . .......... 97
A.4. Tabulación del cuestionario de clima organizacional............................. 109
A.5. Cuestionario de comunicación y motivación.......................................... 112
X
ÍNDICE DE TABLAS Y GRAFICAS
T.1. Cuadro de valores promedio del clima organizacional. Auto evaluación
del trabajador .................................................................................................. 73
T.2. Cuadro de valores promedio del clima organizacional. Evaluación de
los trabajadores como grupo .......................................................................... 75
T.3. Cuadro de valores promedio del clima organizacional. Auto evaluación
del jefe de departamento........................................................................... 76
T.4. Resultados del cuestionario de motivación y comunicación........................ 82
G.1. Gráfica comparativa de variables................................................................ 82
XI
XII
INTRODUCCIÓN
La importancia de la investigación radica en su intención de satisfacer la
necesidad social que la promovió, surge de la realidad social, entabla un contacto
permanente y finaliza con ella. La institucionalización de la investigación en educación
se explica a partir de la importancia que se le da a la planeación, como elemento para
elevar la eficiencia, eficacia y relevancia del sector educativo; en consecuencia se
planean todas las áreas, niveles y modalidades a corto, mediano y largo plazo,
resultando que la investigación es uno de los apoyos más importantes para que el
sistema educativo mexicano cumpla con sus objetivos y satisfaga las necesidades de la
sociedad a la que sirve.
Congruente con lo indicado en el párrafo anterior, se realizó el presente proyecto
de implementación e investigación en la Dirección de Planeación Educativa de los
Servicios Educativos Integrados al Estado de México, para dilucidar cómo influye la
cultura y el clima laboral, en el compromiso de los trabajadores para alcanzar sus
objetivos de apoyar al Sistema Educativo Estatal en la planeación de los servicios
educativos, esto se logró analizando y manipulando, principalmente dos variables: La
comunicación y la motivación de los trabajadores como parte del clima organizacional.
La presente investigación está estructurada en cinco capítulos:
Xlll
El primer capítulo, el diagnóstico de la Dirección de Planeación Educativa de los
Servicios Educativos Integrados al Estado de México, formado por seis indicadores
donde se plantearon los antecedentes, el problema de la investigación, la justificación,
beneficio y contexto.
El siguiente capítulo es el marco teórico conformado por dos ejes rectores: El
clima y la cultura organizacional con sus variables de comunicación y motivación, sobre
estos cuatro conceptos se realizó una recopilación y selección de información, tomando
definiciones y métodos de medición y diagnóstico de diferentes corrientes, pero
finalmente se tomó como base del marco teórico de la investigación, la propuesta
teórica y metodológica expuesta por Daría Rodríguez M (1999), en su libro Diagnóstico
Organizacional complementada con otros autores.
En el capítulo tercero, descripción metodológica; se presenta un análisis de la
cultura y clima organizacional de las instituciones educativas que tomó como objeto de
estudio a la Dirección de Planeación Educativa de los Servicios Educativos Integrados
al Estado de México, en el período de octubre del 2003 a marzo del 2004. Como base
para el diseño metodológico se tomó la propuesta de Hernández Sampieri, Fernández
Collado y Baptista Lucio (2003) en su libro de "Metodología de la Investigación". Por
otro lado se dio especial importancia a la comunicación y motivación, por ser las
variables a investigar en este estudio. Los elementos rectores de este capítulo son: Los
objetivos de la investigación, el enfoque y la orientación, hipótesis y variables, así como
el modelo de investigación con sus instrumentos y procedimientos.
XIV
En el capítulo cuarto, análisis de la cultura y clima organizacional, se hace una
reseña de los resultados obtenidos en la investigación cuantitativa, además de una
interpretación de dicha información, construyendo el diagnóstico de la cultura y clima
organizacional de la institución educativa referida; asimismo, el establecimiento de la
relación entre el clima organizacional, comunicación y motivación, razón de ser de la
hipótesis.
En el capítulo quinto, conclusiones y recomendaciones, se pone de manifiesto la
posición del autor de esta investigación, sus apreciaciones y sugerencias personales
que constituyen una humilde aportación al área de Planeación Educativa y a la
institución que nos abrió sus puertas, al dar oportunidad de realizar esta investigación,
esto es, a Servicios Educativos Integrados al Estado de México.
Las dos últimas partes de esta investigación son las referencias bibliográficas,
que fueron consultadas y que aportaron elementos para la misma. En los anexos se
encuentran los guiones de las entrevistas, cuestionarios y tabulaciones de los mismos,
que constituyen los recursos propios de esta investigación, que permiten al lector
verificar la forma en que se construyó el estudio.
El campo del conocimiento sobre el cual se enfocó el proyecto es El Diagnóstico
Organizacional, ya que este tema es parte esencial del quehacer de toda organización
actual, como empresas, industrias, instituciones educativas, centros de investigación e
incluso de la metateoría sobre educación superior; por esta razón el estudio del
diagnóstico organizacional ha adquirido cada vez mayor importancia como una
disciplina profesional que interviene en las instituciones para crear condiciones
propicias que ofrezcan mejores posibilidades de desarrollo a su personal y por
consecuencia superiores niveles de productividad y calidad, en un ambiente más
humano.
XV
El análisis del trabajo es el resultado de una experiencia propia documentada,
que no pretende más que posibilitar una mejor planeación estratégica de los Servicios
Educativos Integrados al Estado de México, así como demostrar que la comunicación
al interior de la organización es un elemento del clima organizacional muy importante, y
que al mejorar los canales de comunicación, en corto plazo, reacciona positivamente la
motivación de los trabajadores y esto, redunda en el clima organizacional general de la
institución.
CAPÍTULO 1
DIAGNÓSTICO DE LA INSTITUCIÓN
El Diagnóstico Institucional es un área en constante evolución al ir incorporando
técnicas provenientes de otras disciplinas, como la sociología y la sicología. al análisis
de las instituciones, esto ocasiona que a la fecha esta área del conocimiento sea
amplia y compleja, pero con mucha potencialidad de investigación, por este motivo, se
tomaron dos dimensiones del diagnóstico organizacional para profundizar en su
estudio, éstas son: La cultura y el clima organizacional. Estos temas se han puesto
progresivamente en el centro de estudio de las organizaciones, pues el conocimiento
de las configuraciones organizacionales que caracterizan e identifican la cultura de un
organismo, es la base para entender cómo reacciona ante tal o cual circunstancia y
como consecuencia, obtener la clave para direccionar los acontecimientos hacia los
fines previamente trazados, como la misión, la visión, los objetivos y las metas de la
institución.
1.1. Contexto de la investigación
La investigación se realizó en la Dirección de Planeación Educativa del
Organismo Público descentralizado del Gobierno del Estado de México, denominado,
Servicios Educativos Integrados al Estado de México (SEIEM) que se encarga de
administrar los servicios públicos de educación de los niveles de preescolar, primaria,
secundaria y niveles afines a éstos, como es el caso de educación indígena, especial y
para adultos. También cuenta con escuelas formadoras de maestros como la Normal
1
Rural de Tenería, la Universidad Pedagógica Nacional y el Centro de Actualización
Magisterial; SEIEM también administra el sistema de Preparatoria Abierta.
La Dirección de Planeación Educativa, cuyo fin es definir estrategias, políticas,
objetivos y metas para la organización de planes y programas de trabajo de los
servicios educativos; así como evaluar permanentemente su aplicación y los efectos
derivados de los mismos, conforme a lo dispuesto por el Ejecutivo Federal, la Ley de
Educación del Estado de México y en congruencia con el Sistema Educativo Estatal.
Esta unidad administrativa cuenta con un director y cuatro jefes de departamento: De
Planeación y Programación, de Estadística, de Evaluación Institucional y de Registro y
Certificación. Esta Dirección tiene asignado un total de 74 personas.
Con base en un diagnóstico preliminar que realizaron los analistas, detectaron
que su personal está poco motivado para lograr los objetivos plasmados en la
planeación institucional pues, al entrevistar y observar al personal operativo y directivo,
se encontró con que el mismo, está poco motivado. Adicionalmente, existen problemas
de falta de incentivos por productividad; de capacitación y políticas laborales no muy
claras, a todo esto se agrega que no hay mecanismos de evaluación a los directivos ni
al personal operativo así como una comunicación inadecuada.
Para entender la problemática de la institución se requiere ampliar el contexto
de este organismo; con este fin, en los siguientes párrafos se analiza cómo SEIEM se
relacionan con la política gubernamental del Estado de México.
El Gobierno del Estado de México concibe planeación como el medio para la
conducción de la política, que permite promover el desarrollo integral y el equilibrio
2
3
regional de la Entidad en armonía con el medio ambiente, mediante el uso efectivo de
los recursos públicos y la participación de la sociedad; por ello en el Plan de Desarrollo
del Estado de México 1999-2005, se estableció el rumbo para la política económica y
social.
Para cumplir con los objetivos previstos en el Plan, la administración pública" ...
impulsará un gobierno democrático, cercano a la comunidad ... , que garantice el estado
de derecho, la integridad y el patrimonio de las personas, la paz social y la justicia a
través del desarrollo integral en la entidad" (Gobierno del Estado de México, 2000,
p.17). En este sentido, los ejes rectores para orientar la acción gubernamental son:
1.- Seguridad pública y procuración de justicia
2.- Desarrollo económico y empleo
3.- Desarrollo social y combate a la pobreza
4.- Desarrollo regional
5.- Modernización integral de la administración pública
6.- Desarrollo urbano sustentable
7.- Financiamiento para el desarrollo
8.- Desarrollo político
En función de su naturaleza, al Sistema Educativo Estatal le corresponde
básicamente el eje rector "Desarrollo social y combate a la pobreza", que plantea,
según el Plan de Desarrollo del Estado de México 1999-2005: "Un gobierno que abata
las causas y efectos de la pobreza mediante una política social integral, orientada a
promover el acceso de la población a una ingesta nutritiva; a una atención médica
suficiente y efectiva; a una vivienda digna y a una educación de calidad ... " (Gobierno
del Estado de México, 2000, p.18).
4
En materia educativa, el Estado de México se ha caracterizado por sostener el
sistema educativo más grande, heterogéneo y complejo del país; para el inicio del ciclo
escolar 2002-2003 atendió una matrícula de más de 3.5 millones de alumnos; por ello,
ofrecer educación suficiente, pertinente, de calidad, así como elevar el índice de
escolaridad de los habitantes del Estado de México, es la principal responsabilidad del
Sistema Educativo Estatal (SEE).
Para satisfacer la demanda educativa el Estado de México cuenta con dos
subsistemas educativos, el subsistema estatal y los servicios federalizados (SEIEM),
que aún cuando tienen el mismo fin, sus orígenes son diferentes, incluso las relaciones
laborales son regidas por convenios diferentes y dependen de sindicatos también
diferentes.
1.1.1. Servicios Educativos Integrados al Estado de México.
Servicios Educativos Integrados al Estado de México, (SEIEM) Organismo
Público Descentralizado del Gobierno del Estado de México, con personalidad jurídica
y patrimonio propio, se creó en junio de 1992 y tiene por objeto atender los servicios de
educación básica y normal que la federación transfirió a la entidad; con base en la
suscripción en mayo de 1992, del Acuerdo Nacional para la Modernización de la
Educación Básica (ANMEB), entre el Gobierno Federal a través de la Secretaría de
Educación Pública (SEP), los Gobiernos de cada una de las Entidades Federativas y
del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación (SNTE).
La poi ítica educativa del Estado de México en el marco del federalismo
educativo, se sustenta en lo dispuesto por el Art. 3º de la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos, la Ley General de Educación y la Ley de Educación del
Estado de México. SEIEM regula su organización y funcionamiento de acuerdo con la
legislación vigente para el Sistema Educativo Nacional (SEN), la aplicable a los
organismos auxiliares de la administración pública estatal, así como, por la
Normatividad propia del Organismo.
5
Al inicio del ciclo escolar 2002-2003 se atendió una matrícula de 1, 216,553
alumnos, a cargo de 46,827 maestros distribuidos en 6,055 centros de trabajo.
Adicionalmente en educación media superior, en la modalidad de preparatoria abierta,
en el mismo ciclo, se registró a 373,636 alumnos. La matricula total de SEIEM ascendió
a 1, 590,189 alumnos, lo que representó aproximadamente el 45% de la matrícula total
atendida en la entidad, al inicio del ciclo escolar 2002- 2003.
Servicios Educativos Integrados al Estado de México define su cultura
organizacional, en el marco filosófico establecido por una parte, por la política
gubernamental para el periodo 1999-2005; y por otra, por la Secretaría de Educación,
Cultura y Bienestar Social, a través del Programa Institucional de Mediano Plazo 2000-
2005.
En este contexto el Organismo se identifica con una cultura organizacional
caracterizada por un "conjunto de valores, hábitos, normas, actitudes y conductas que
le dan identidad, personalidad, sentido y destino como organización, para el logro de
sus objetivos sociales" (Silíceo, 1999, p. 130) por ello, promueve sistemáticamente en
todo el personal directivo, docente, de apoyo y asistencia a la educación, su
participación y la congruencia de sus conductas, con los objetivos institucionales.
1.1.1.1. Filosofía Institucional
La filosofía institucional con un enfoque holístico, relaciona la misión del
Organismo, la visión del futuro deseable, los principios que fundamentan la actividad
institucional y los valores que orientan la actitud de todas las personas al prestar el
servicio, a continuación se presentan estos elementos de la filosofía institucional para
conocer más a la institución, mismos que están contenidos en el Programa de
Desarrollo Institucional 2000-2005 de SEIEM:
1.1.1.2. Misión
6
La misión de Los Servicios Educativos Integrados al Estado de México (SEIEM),
se plasma en el Programa de Desarrollo Institucional 2000-2005 (PRODI); con el objeto
de institucionalizar la razón de ser del Organismo en función de su objeto, así como, de
sus objetivos establecidos por la Ley de Creación, y se expresa como:
"Ofrecer una educación básica y normal de calidad, que proporcione a los
educandos una amplia cultura, constituida por habilidades intelectuales,
conocimientos básicos en disciplinas científicas, humanísticas y tecnológicas, y
7
valores que incorporen los principios de libertad, justicia y democracia; que
propicie en ellos un desarrollo integral y una identidad estatal y nacional; que les
permita en el futuro con responsabilidad social participar en la conformación de
un país más competitivo en el concierto de las naciones". (SEIEM, 2000, p. 5)
1.1.1.3. Visión
En términos de planeación estratégica, la visión es una imagen a largo plazo de
lo que puede y debe lograrse en una institución, si se trabaja permanentemente en
cumplimiento de la misión y objetivos institucionales; además, si se explica
adecuadamente y hace del conocimiento de toda la organización, sirve para estimular
el compromiso de sus integrantes al proponer y desarrollar proyectos educativos.
La visión de SEIEM se enuncia como:
"Una organización abierta y cercana a la comunidad, que garantice: Educación
básica y normal de excelencia, orientada a la formación de ciudadanos con
valores cívicos y éticos; conocimientos básicos con una alta pertinencia y
capacidad creativa, desarrollo individual integral con responsabilidad social y,
solidaridad humana con identidad estatal y nacional". (SEIEM, 2000, p. 5)
1.1.1.4. Principios
Los principios constituyen el fundamento sobre el cual se apoya la actividad de
las personas, para realizar el trabajo cotidiano al interior de Los Servicios Educativos
Integrados al Estado de México, de conformidad con la normatividad vigente para el
Sistema Educativo Nacional y la legislación aplicable a los organismos auxiliares del
Gobierno del Estado de México.
Adicionalmente a los principios de libertad, justicia y democracia enunciados en
la misión del Organismo, en los siguientes párrafos se describen los principios básicos
de éste:
• Educación de calidad, laica y gratuita, de carácter universal, nacional y estatal.
• Desarrollo armónico de todas las facultades del ser humano y, fomento del respeto
a los símbolos patrios, a los profesores, condiscípulos y a la familia.
• Los alumnos adquirirán conocimientos, habilidades y actitudes, con una alta
pertinencia social.
• Atención por igual, independientemente de la condición social, cultura, religión o
género de alumnos y trabajadores de la educación.
• Promoción de la investigación educativa y la difusión de la cultura, como elementos
básicos para lograr una educación integral.
• Maestros con dominio de los contenidos básicos del aprendizaje, inmersos en
procesos de actualización permanente.
• Trabajadores de la educación con suficientes conocimientos, competencias,
actitudes y valores que les permitan ofrecer un servicio de calidad.
• Cultura de la excelencia en todas las actividades académicas y administrativas.
8
1.1.1.5. Valores
Los valores institucionales representan las normas ideales de comportamiento
sobre las que descansa la cultura organizacional; en consecuencia, determinan
explícitamente la forma en que deben actuar los trabajadores docentes y de apoyo y
asistencia a la educación.
9
En este sentido, los valores que rigen la actuación, deben poner de manifiesto lo
que el grupo es y lo que quiere y deben estar de acuerdo con lo establecido por la
misión y visión del Organismo. A continuación se indican aspectos básicos de estos
valores:
• El compromiso del trabajo educativo con la misión y visión del Organismo y con las
expectativas ciudadanas es indispensable para alcanzar una educación
fundamental.
• El respeto a los derechos humanos y la aceptación de las obligaciones cívicas,
garantiza la integridad y dignidad de alumnos, trabajadores de la educación y
padres de familia; independientemente de su raza, religión, género y origen étnico.
• La responsabilidad de alumnos, trabajadores docentes, de apoyo y asistencia a la
educación y personal directivo, permite avanzar hacia la excelencia académica.
• La tolerancia es el cimiento de la sociedad, permite las diferencias de opinión y la
diversidad de conductas en un marco de libertad, justicia y democracia de la
comunidad educativa.
• La honestidad en la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos y
financieros, es una exigencia permanente para funcionarios y trabajadores de la
educación.
• La ética como parte fundamental de la moral pública de los funcionarios y
trabajadores de la educación, anteponiendo los intereses institucionales a los
personales.
1.1.2. Administración del sistema educativo
10
La Ley de Educación Pública del Estado de México en vigor desde 1981,
respondía a condiciones diferentes a las actuales; la Ley de Educación del Estado de
México, publicada el 1 O de noviembre de 1997, no sólo observa con fidelidad la letra y
el espíritu de los preceptos educativos consignados en la Constitución y en la Ley
General de Educación, sino que destaca la filosofía y la poi ítica educativa de la entidad,
al reconocer a la educación como medio fundamental para la formación del individuo, la
transformación tanto del individuo, como de la sociedad y el desarrollo del Estado de
México y del país. Para cumplir con esta alta encomienda, SEIEM tienen dos vertientes
de acción, una se relaciona con las actividades sustantivas del organismo esto es el
área educativa, la otra se relaciona con la función adjetiva del organismo, misma que
propicia las condiciones y proporciona la infraestructura, los recursos materiales y
humanos para cumplir con sus objetivos.
Es precisamente en esta segunda vertiente donde hay mucho que hacer para
incrementar la calidad de la educación, y dentro de este esquema la planeación
11
institucional es de vital importancia, por lo tanto uno de los ejes fundamentales en los
que se basa el plan de desarrollo de SEIEM, es la modernización de la administración.
1.1.3 Modernización de la Administración
En un entorno cambiante y altamente competitivo, aprovechar las mejores
oportunidades, racionalizar las actividades e incrementar la productividad, de
conformidad con las exigencias que plantea la sociedad de la información y el
conocimiento en un mundo globalizado, son acciones que se derivan de la capacidad y
actuación de las organizaciones, por otro lado, la sociedad mexicana reclama una
educación para toda la vida, que sea integral y de calidad; una educación encaminada
a fomentar valores, actitudes y comportamientos que promuevan una mejor
convivencia humana y un auténtico desarrollo social. Para poder cumplir con tan altos
requerimientos el Sistema Educativo Estatal necesita personal altamente capacitado,
motivado y comprometido con la institución y sus objetivos.
Simultáneamente, los ciudadanos reclaman a las organizaciones servicios de
mayor calidad, que serán resultado de procesos de mejora continua en toda la
organización, implantados a partir de una evaluación integral centrada en procesos y
resultados.
1.1.4. Dirección de Planeación Educativa
SEIEM para el desarrollo de sus actividades, cuenta con una Dirección General,
dos Coordinaciones Operativas y siete Direcciones de Área. Una de las direcciones de
área es la Dirección de Planeación Educativa, cuyo fin es definir estrategias, políticas,
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objetivos y metas para la organización de planes y programas de trabajo de los
servicios educativos; así como evaluar permanentemente su aplicación y los efectos
derivados de los mismos, conforme a lo dispuesto por el Ejecutivo Federal, la Ley de
Educación del Estado de México y en congruencia con el Sistema Educativo Estatal.
Esta unidad administrativa cuenta con un director y cuatro jefes de departamento: De
Planeación y Programación, de Estadística, de Evaluación Institucional y de Registro y
Certificación. Esta Dirección tiene asignado un total de 74 personas.
La Dirección de Planeación Educativa, para ayudar a cumplir con los objetivos
del Sistema Educativo Estatal y de SEIEM, define políticas, programas y estrategias
para mejorar la operación y funcionamiento, basado en una planeación estratégica;
para mantener un marco integral de planeación se elaboró el Programa de Desarrollo
Institucional 2000-2005; así como el Modelo de Evaluación Institucional y el Sistema de
Calidad de SEIEM.
En Programa de Desarrollo Institucional 2000-2005 se establecen ocho poi íticas
generales para cumplir con los objetivos de SEIEM, éstas son:
Mejorar la calidad de la educación
- Atender la demanda
- Asegurar la igualdad de oportunidades
- Garantizar la equidad en el servicio
Promover la pertinencia del servicio
13
Consolidar la participación social
Propiciar la profesionalización del magisterio
Mejorar la administración
Para los fines de esta investigación, se analizó a profundidad la última poi ítica
general, porque impacta directamente en la función administrativa de SEIEM y a la letra
dice:
"Modernizar y simplificar la administración de los servicios educativos hasta
conseguir la transformación integral de la operación, de conformidad con las
políticas, lineamientos establecidos y la legislación vigente; logrando una mayor
eficiencia y eficacia en el uso y destino de los recursos humanos, materiales,
técnicos y financieros públicos destinados a la educación." (SEIEM, 2000, p. 29)
Con base en esta política se definen las cinco estrategias siguientes:
Planeación estratégica
Modernización de la administración
Disminución del rezago educativo
Factor humano
Desconcentración de la operación
La planeación estratégica, es la forma oficial de planificación del Gobierno del
Estado de México y su aplicación en SEIEM, recae directamente, como una
responsabilidad de la Dirección de Planeación Educativa. Guerra (1995) considera
que la planeación estratégica:
14
"Analiza información clave de los acontecimientos, la situación actual y futura del
entorno y la propia organización para aprovechar oportunidades, desarrollar
fuerzas, convertir debilidades en fortalezas y prevenir amenazas, ubicando en
todo momento a la organización en la posición más favorable para el logro de
sus objetivos." (Citado por SEIEM, 2000).
Para aplicar la planeación estratégica en el organismo, se seguirán los
mecanismos y metas que se enuncian a continuación:
Mecanismos:
• Promover el conocimiento generalizado, al interior de SEIEM de las técnicas y
procedimientos que utiliza la planeación estratégica, para estandarizar
procedimientos de trabajo.
• Diseñar escenarios posibles y factibles para orientar la actividad institucional y
cumplir con los objetivos de programas y proyectos.
• Revisar sistemáticamente la estructura de proyectos institucionales, para garantizar
que sus objetivos, desarrollo y metas correspondan con la dinámica del sistema
educativo y los objetivos de la propuesta de desarrollo.
• Establecer los instrumentos sobre el proceso administrativo, para producir un
cambio en la percepción general, entorno a estos procesos que soportan las
funciones sustantivas.
15
• Automatizar los procesos para realizar el seguimiento permanente de los programas
operativos y proyectos educativos.
• Impulsar la evaluación educativa como práctica permanente, para valorar la calidad
de los resultados y el impacto social de las acciones desarrolladas.
• Ampliar la cultura de la evaluación de todas las actividades sustantivas y adjetivas,
incorporando las evaluaciones externas y el rendimiento de cuentas.
• Revisar periódicamente los indicadores que se utilizan para evaluar el desempeño
institucional.
• Automatizar la elaboración de la estadística básica de inicio y fin de ciclo escolar e
incorporarla al sistema de información institucional.
• Procurar la compatibilidad del sistema institucional de información de SEIEM, con el
sistema estatal de planeación, evaluación e información.
Metas:
• Organizar anualmente un taller de planeación-programación.
• Revisar periódicamente la estructura programática del Organismo.
• Elaborar con oportunidad el programa operativo anual.
• Integrar mensualmente el seguimiento del programa operativo anual.
• Elaborar los instrumentos básicos para apoyar la evaluación institucional.
• Publicar los resultados de la evaluación institucional.
• Elaborar y publicar la estadística básica de inicio y fin de ciclo escolar.
El capital humano representa la clave para el buen desempeño de la
organización, de hecho son los trabajadores quienes con su talento, preparación y
dedicación, posibilitan el cumplimiento de los objetivos institucionales, por lo cual la
organización debe crear las condiciones para que sus trabajadores satisfagan las
necesidades y expectativas que la sociedad tiene del Sistema Educativo Estatal. Para
concretar esta estrategia se tienen los siguientes mecanismos y metas.
Mecanismos:
• Crear un clima organizacional adecuado para el desarrollo y consolidación de la
nueva cultura organizacional.
• Promover entre todo el personal su identificación con la filosofía institucional y
propiciar su desarrollo individual, a través de cursos y talleres de capacitación.
• Aplicar periódicamente encuestas dirigidas a identificar las necesidades de
capacitación del personal.
16
• Fomentar entre los trabajadores de la educación, el desarrollo de nuevas
habilidades y las destrezas básicas relacionadas con las tecnologías de la
información.
• Establecer cursos de capacitación dirigidos a la certificación de competencias
laborales.
17
• Ofrecer al personal de apoyo y asistencia a la educación, estudios a distancia para
cursar la educación básica y bachillerato.
• Propiciar la realización de trabajo en equipo en torno a objetivos comunes, para
aprovechar al máximo los beneficios del trabajo multidisciplinario.
• Involucrar a todos los trabajadores en los procesos de mejora continua, dirigidos a
incrementar la calidad de los servicios que ofrecen.
• Aprovechar la experiencia individual obtenida en el servicio, para inducir a los
trabajadores de nuevo ingreso en el desarrollo de sus funciones.
• Diseñar un sistema de evaluación del desempeño que reconozca y valore la
capacidad y actuación de los trabajadores de la educación.
• Inducir al personal para comprender la importancia de la calidad del servicio, para
preservar la ética del servidor público.
Metas
• Consolidar la nueva cultura organizacional.
• Integrar el Programa General de Capacitación para el personal de apoyo y
asistencia a la educación.
18
• Capacitar anualmente al 36% del personal en la utilización de las tecnologías de la
información, a través de cursos específicos.
• Actualizar el Sistema Integral de Evaluación del Desempeño de los trabajadores de
la educación.
1.2. Diagnóstico preliminar
SEIEM tienen bien definida su planeación normativa, sus directivos saben hacia
dónde se dirigen, pero, con base en un diagnóstico preliminar que realizaron los
analistas, detectaron que su personal está poco motivado para lograr los objetivos
plasmados en la planeación institucional pues, al entrevistar y observar al personal
operativo y directivo, se encontró con que el mismo, está poco motivado.
Adicionalmente, existen problemas de falta de incentivos por productividad; de
capacitación y poi íticas laborales no muy claras, a todo esto se agrega que no hay
mecanismos de evaluación a los directivos ni al personal operativo así como una
comunicación inadecuada.
El modelo que se usó para entender la problemática de la Dirección de
Planeación Educativa de SEIEM, en un primer acercamiento se representa en la figura
1, en la que aparece como punto central el problema informado por los funcionarios del
SEIEM, y rodeándolo están los elementos identificados por los analistas, como posibles
problemas que originan el problema central.
19
Figura 1. Representación gráfica del modelo del primer acercamiento.
En este primer acercamiento se detectó que era necesario hacer un diagnóstico
de la cultura y el clima organizacional, a fin de contar con un marco de referencia
amplio, que permitiera conocer las diferentes variables que definen la manera de actuar
del personal y tener elementos para proponer algunas alternativas de solución, en
particular las variables de motivación y comunicación del personal.
1.3. Problemática
El principal problema detectado en el área de estudio es la poca motivación del
personal hacia su trabajo, y se sostiene la hipótesis de que mejorando la comunicación
al interior de la institución mejorará la motivación del personal en corto plazo, y como
consecuencia el clima organizacional se hace más satisfactorio.
El presente trabajo de investigación se realizó en dos fases. La primera fase
consistió en elaborar un diagnóstico organizacional de la Dirección de Planeación
Educativa de SEIEM, mediante el análisis de la cultura y el clima organizacional, que
permitió definir estrategias específicas para mejorar el nivel de comunicación y
motivación entre los diferentes actores del proceso administrativo y educativo.
20
La segunda fase, consistió en encontrar la relación entre dos dimensiones del
clima organizacional, la comunicación y la motivación del personal, para que se
confirmara o desechara la hipótesis. Para concretar esta segunda fase, se tomaron los
resultados iniciales del clima laboral, la comunicación y la motivación del personal y se
confrontaron con los resultados de una segunda aplicación de los instrumentos de
medición de estas variables. Esta segunda aplicación se realizó dos meses más tarde,
después de implementar un programa de redes de comunicación que buscaba
manipular la variable independiente de comunicación, con el fin de verificar cómo
reaccionaban las variables dependientes de motivación y clima organizacional.
1.4. Justificación del estudio
La Dirección de Planeación Educativa con el propósito de cumplir con los
objetivos del Sistema Educativo Estatal y de SEIEM, decidió realizar un diagnóstico
sobre la cultura y clima organizacional que permitiera conocer el estado de la
motivación de su personal hacia el trabajo, pues se había observado que era baja,
afectando el rendimiento general de la Dirección. El diagnóstico es una herramienta de
gran utilidad que permite conocer la situación real de la institución y detectar puntos
álgidos para proponer soluciones eficientes.
21
Para conocer la situación de la Dirección de Planeación Educativa, se necesitó
la participación de los diferentes sectores que la conforman; este diagnóstico fue en
realidad un autodiagnóstico, por lo cual se solicitó el compromiso de toda la
organización para el trabajo, con el fin de que quedaran evidentes las fortalezas y
debilidades de la organización. Ciertamente uno de los recursos más importantes de la
institución es su personal, quien con su actitud crea el clima de la institución y con ello
la facilidad o dificultad para alcanzar sus objetivos.
1.5. Beneficios esperados
Presentar un informe a los directivos de SEIEM para que tengan un panorama
general, lo más apegado a lo real de la problemática que impera en la Dirección de
Planeación Educativa, para que se pueda diseñar un programa de acción a corto,
mediano y largo plazo, que ayude al organismo a cumplir con sus metas y objetivos.
Este estudio sostiene la hipótesis, que mejorando los canales de comunicación y
la calidad de la comunicación entre los diferentes sectores que conforman la Dirección
de Planeación Educativa de SEIEM a corto plazo mejorará la motivación del personal
hacia su trabajo, lo cual conformará una plataforma para lograr cambios en otros
elementos del clima organizacional que a mediano y a largo plazo consolide una cultura
organizacional sana y enfocada a satisfacer los requerimientos de la sociedad, que en
última instancia es el cliente de SEIEM.
1.6. Limitaciones de la investigación
Al realizar el presente proyecto se tuvieron las siguientes limitaciones:
n ,u, n ~ Q
22
1. Tiempo. Sólo se contó con quince semanas y se requería más para un estudio
de este tipo, pues es un tema muy amplio y el organismo es grande y complejo.
2. Recursos. No se contó con personal y los recursos materiales y financieros
fueron muy limitados para un estudio de esta naturaleza.
3. Total disposición del cliente. La disposición de la información que aportó el
cliente tuvo restricciones, porque no hubo tiempo suficiente para sentarse y
aportar toda la información requerida.
4. Manejo de información. Existe la posibilidad de que la información que aportaron
los trabajadores tenga cierta tendencia, y esto sesgue los resultados del
diagnóstico.
5. Rumores. El área estudiada tiene tendencia a generar rumores sobre el uso de
la información, por lo cual los trabajadores presentan reservas para colaborar.
CAPÍTULO 11
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
23
En el marco teórico se exponen y analizan de manera general, las teorías,
enfoques, investigaciones y antecedentes, que se consideraron válidos para sustentar
esta investigación, dicho marco tiene como ejes principales: La cultura organizacional y
el clima organizacional, con sus dos variables la comunicación y la motivación.
2.1. Cultura Organizacional
El estudio de la cultura organizacional es probablemente, uno de los temas más
apasionantes y difíciles de la investigación institucional, esto ocurre, por lo complejo
que es reconocer la cultura en sí, ya que sólo se puede tener acceso a ella por las
manifestaciones de los integrantes de una institución, y éstas se dan de manera
inconsciente, por lo que, cuando son estudiadas por agentes externos se tiende a
manipular las respuestas. Otro elemento que dificulta el estudio de la cultura es la poca
información que hay al respecto, pues la cultura es un producto que la administración
ha aceptado recientemente, en la década de los ochentas, Edgar Schein le dio amplia
difusión a este concepto.
La cultura de una organización, al igual que la de una sociedad, se puede ver
como el modo de vida de sus integrantes, que de alguna manera es diferente al de otra
organización o sociedad, esto es, las características que dan identidad a un grupo,
como son su ideología, sus valores, sus leyes y un ritual diario, etcétera. Por otro lado
la globalización ha traído una homogeneización de la cultura de las organizaciones, así
24
que como dice Margan (1991) 11 En cierto sentido podemos decir que la gente que
trabaja en fábricas y oficinas de Detroit, Liverpool, París, Tokio y Toronto pertenecen a
la misma cultura industrial y que todos son miembros de las sociedades de la
organización" (p. 101 ), pero también la cultura tradicional de la sociedad se refleja en
las organizaciones, tal es el caso, de los tradicionales valores culturales de los campos
de arroz y el espíritu de servicio de los samuráis en la cultura tradicional japonesa que
aún se manifiestan en las fábricas y organizaciones de ese país; así, por un lado está
la cultura globalizada de una sociedad industrializada, y por otro lado las
particularidades de la sociedad tradicional de cada lugar, esta amalgama es lo que se
refleja en la cultura organizacional de una región; a esta fusión le agregamos las
particularidades de un gremio y resulta la cultura organizacional que intentaremos
estudiar.
A pesar de tener reciente proyección, el concepto de la cultura organizacional
data de 1951, cuando Eliot Jacques publicó su libro The Changing Cultura of a Factory,
en el cual define todos los elementos que a la fecha se reconocen como parte de la
cultura organizacional. Según Duncan (2000), la definición dada por Jacques es vigente
en la actualidad, por lo cual se propone como definición en el siguiente apartado.
2.1.1. Definición
Jacques escribió que la cultura de una organización es:
11
••• La manera acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que se
comparte ... por todos los miembros de una organización y que los nuevos
integrantes tienen que aprender y aceptar, cuando menos parcialmente, para ser
aceptados como empleados de la compañía (p. 251 )" (citado por Duncan, 2000).
Otra definición interesante la aporta Rodríguez (1999), cuando cita a Edgar
Schein quien dice: "La cultura de una organización se refiere a las presunciones y
creencias básicas que comparten los miembros de una organización". (p. 136).
2.1.2. Características
Según Duncan (2000), todas las definiciones útiles de cultura organizacional
tienen tres características esenciales, que son:
25
a) La cultura organizacional se aprende. Mediante un proceso que los
antropólogos llaman asimilación y los administradores llaman socialización,
los miembros de una institución aprenden por experiencia "como se hacen
las cosas aquf' y el personal de nuevo ingreso tiene que pagar una cuota por
aprender y ser admitido en la organización.
b) La cultura se compone de los valores, significados, entendimientos y
supuestos compartidos. La cultura se transmite de la organización a sus
miembros y se modifica con la aportación paulatina de las personas, al final
la cultura abarca las creencias que los miembros de la organización
comparten.
c) La cultura es subjetiva y objetiva. El aspecto subjetivo de la cultura lo
componen los valores, creencias, supuestos y significados. Pero hay
elementos objetivos de la cultura como manifestaciones verbales y físicas,
tales como el diseño y distribución de las instalaciones, anécdotas y mitos
que se mezclan con la historia real de la institución, así como héroes cuyas
hazañas se preservan en la memoria de los integrantes de una institución.
26
Al analizar la cultura de diferentes organizaciones, los investigadores encuentran
similitudes y diferencias entre ellas, las cuales son clasificadas por Duncan (2000)
como:
a) Culturas débiles y fuertes. Las culturas fuertes se caracterizan porque sus
miembros comparten los mismos valores, expectativas y compromisos, esta
característica hace que los miembros de una organización fuerte, sientan la
satisfacción de pertenecer, cuidando que estas características se mantengan,
en el caso de una cultura débil es todo lo contrario.
b) Culturas que se adaptan. Existen organizaciones que por su grado de cultura
organizacional, coadyuvan a prever y adaptarse a los cambios del entorno,
dando como resultado, organizaciones cuyos integrantes tienen menos temor
al fracaso, de modo que alienta a los trabajadores y gerentes a emprender
cambios que convengan a los intereses de la organización.
c) Subcultura y contracultura. En una organización la cultura no es monolítica,
en la práctica, existen subculturas con una cultura predominante, cuando los
miembros de una subcultura, aceptan los valores de la cultura predominante,
pero poseen un conjunto propio de valores no contradictorios, se denominan
subcultura ortogonal. Por el contrario cuando esta subcultura se contrapone a
27
los valores de la cultura predominante se llama contracultura y normalmente
son disfuncionales y destructivas.
2.1.3. Diagnóstico de la cultura organizacional
Para llevar a cabo un diagnóstico de la cultura de una organización, se hace a
través de las manifestaciones que los integrantes realizan de sus artefactos y héroes
valiéndose de la historia de la organización, así como las manifestaciones actuales.
Adicionalmente a lo anterior, el estudio de los rituales y ceremonias también aporta
datos sobre la cultura organizacional.
Para realizar un diagnóstico de la cultura de una organización, Rodríguez (1999),
propone una metodología que se basa en crear las condiciones para hacer un co
diagnóstico, con la participación activa de los miembros de la organización, para lo cual
se aplican entrevistas clínicas interactivas con informantes internos, para conocer la
cultura desde adentro. Esta técnica permite conocer la cultura de lo general y
espontáneo a lo particular y dirigido, dando énfasis a los factores culturales. Este
método es por pasos escalonados, los cuales de manera muy general se presentan en
este apartado, y se desarrollan cuando se habla del modelo de la investigación.
1.- Contacto inicial
2.- Examen de artefactos culturales
3.- Entrevistas a informantes calificados
4.- Entrevistas grupales
28
5.- Reuniones del equipo consultor, con la participación de informantes internos
6.- Determinación de hipótesis y los principales ítemes culturales
7.- Análisis grupal de textos
8.- Presentación de resultados preliminares ante un comité interno
9.- Elaboración de cuestionarios
1 O.- Recopilación de antecedentes
11.- Seminario de diagnóstico
12.- Elaboración y presentación del informe final
Este método tiene el inconveniente de ser muy largo y complejo, pero puede
servir de base para adecuarlo a la organización, así como a los objetivos de la
investigación; en caso de requerirlo pueden obviarse pasos, en función del tiempo y los
recursos disponibles.
2.2. Clima organizacional
Desde que este tema despertara interés en los investigadores, se le ha llamado
de diferentes formas, ambiente, atmósfera, clima organizacional, pero desde la década
de los setentas ha tenido auge, y a partir de esa techa se han hecho intentos por
explicar su naturaleza y tratar de cuantificarlo, para lo cual se mide la percepción que
los trabajadores tienen de las diferentes dimensiones del clima organizacional, pero
29
estas dimensiones están relacionadas para darle una perspectiva holística. Sobre este
particular, Rodríguez (1999), dice:
" ... En síntesis, el tema del clima organizacional surge en un momento en que se
siente necesario dar cuenta de fenómenos globales que tienen lugar en las
organizaciones, desde una perspectiva hol ística, pero que al mismo tiempo sea
lo suficientemente simple como para poder servir de orientación a trabajos
prácticos de intervención en las organizaciones, como lo desea el desarrollo
organizacional." (p. 158)
2.2.1. Definición
Rodríguez (1999), define el clima organizacional, como "las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente
físico en el que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él
y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo." (p. 159)
Para Goncalves (1997), "El clima organizacional es un fenómeno interviniente
que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre
la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.)" (p.3)
2.2.2. Características
El clima organizacional es una autorreflexión de los miembros de una
organización acerca de los vínculos que tienen entre sí y con el sistema organizacional;
con base en esta premisa, Rodríguez (1999), nos dice que el clima organizacional se
caracteriza por:
a) El clima hace referencia a la situación que se tiene en el lugar de trabajo.
b) El clima organizacional, a pesar de sufrir cambios tiene una cierta
permanencia, esto es, el clima cambia gradualmente, dando una sensación
de estabilidad.
30
c) El clima tiene una fuerte influencia sobre el comportamiento de los miembros
de una organización.
d) El clima afecta el grado de compromiso e identificación que los miembros de
una organización tienen hacia ésta.
e) El clima organizacional es afectado por el comportamiento y las actitudes de
sus miembros.
f) El clima organizacional es afectado por diferentes variables estructurales
tales como el estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistema de
contratación y despidos; pero estas variables también son afectadas por el
clima organizacional.
g) Un mal clima organizacional se identifica con una insatisfacción de sus
miembros y puede ser detectado por una alta tasa de ausentismo y rotación.
31
h) El cambio de un clima organizacional es siempre posible, pero para que sea
duradero es necesario cambiar más de una variable, para que el nuevo clima
se estabilice en una nueva configuración.
Es importante tomar en cuenta todas estas características cuando se haga un
diagnóstico del clima organizacional, con fines de cambiar el clima organizacional de
una institución.
2.2.3. Variables del clima organizacional
El tema del clima organizacional se plantea desde la perspectiva de enfrentar los
problemas de la organización desde el punto de vista global; para lograr esto se
definieron un grupo de variables que en su conjunto dan una visión global de la
organización, según Rodríguez (1999), las variables que se consideran para tener un
diagnóstico global de una institución son:
a) Variables del ambiente físico. Como los espacios físicos, condiciones de
seguridad, operatividad y comodidad de las instalaciones.
b) Variables estructurales. Como el tamaño de la organización, estilos de
liderazgo y forma de organización.
c) Variables de ambiente social. Tales como comunicación, conflictos y relación
entre compañeros, etcétera.
d) Variables personales. Como aptitudes y actitudes, motivación y expectativas.
e) Variables propias del comportamiento organizacional. Como productividad,
ausentismo, satisfacción personal, rotación y tensiones.
Como puede verse el concepto de clima organizacional se asocia a la
percepción que sus miembros tienen sobre ciertas variables respecto al trabajo, el
ambiente físico, las relaciones interpersonales y las diversas regulaciones formales e
informales que se dan en una relación laboral.
Existe otra clasificación de las variables del clima organizacional, ésta se
relaciona con la causa efecto que las variables tienen en una organización, en este
sentido existen:
1. Variables causales. Definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de este tipo se encuentran la estructura de la organización y su
administración, las reglas y normas, la toma de decisión.
2. Variables intervinientes. Este tipo de variables están orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos como la motivación, rendimiento y
comunicación.
32
3. Variables finales. Estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intevinientes, están orientadas a establecer los resultados obtenidos
por la organización, tales como la productividad, ganancias y pérdidas.
33
2.2.3.1. Motivación
De acuerdo con Robbins (1999), motivación es "la voluntad de ejercer altos
niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad
del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual" (p. 168), y necesidad de
acuerdo al mismo Robbins (1999), es "algún estado interno que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos" (p.168).
Importancia y tipología de la motivación. La motivación está constituida por todos
los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy
en día es un elemento importante en la administración de personal, por lo que se
requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en
condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. Por ejemplo, del
hambre, evidentemente se tiene una motivación, puesto que ésta provoca la conducta
que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más
hambre se tenga, más directamente se encamina al satisfactor adecuado.
Moreno (2001 ), establece que es posible también distinguir distintos tipos de
motivación, teniendo en cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia
determinan preponderantemente la conducta del sujeto. Existen tres tipos de
motivación a saber:
a) La motivación intrínseca. Corresponde a la satisfacción que siente el
sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada.
b) La motivación extrínseca. En este caso, lo que mueve a la persona es el
beneficio obtenido como resultado de su desempeño.
34
c) La motivación trascendente. Dada nuestra condición de seres sociales,
muchos de nuestros comportamientos no se explican exclusivamente por
el beneficio extrínseco obtenido, o por la satisfacción intrínseca lograda,
sino por el beneficio o satisfacción que obtiene un tercero, o bien porque
éste evita algo negativo para él.
2.2.3.2. Comunicación
Maldonado (2000), define la comunicación como el proceso de transferencia de
mensajes (ideas o emociones) mediante signos comunes entre emisor y receptor, con
una reacción o efecto determinado. La comunicación abarca ideas, hechos,
sentimientos, pensamientos y valores, en resumen, es un puente entre las personas.
La comunicación tiene dos propósitos principales, como medio para proporcionar
datos y otro como medio para transmitir sentimientos y emociones, el primero es la
comunicación informativa y el segundo es la comunicación emocional. La comunicación
puede ser verbal, cuando usa la palabra para transmitir el mensaje ya sea escrita u
oral; otro tipo de comunicación puede ser la no verbal, que mediante expresiones
faciales, tonos de voz, patrones de contacto y movimientos se comunica el mensaje,
ésta en muchas ocasiones es involuntaria del emisor; finalmente otro tipo de
comunicación es la gráfica, que transmite el mensaje por medio de gráficas, iconos,
mapas, logotipos, fotografías y pinturas.
35
Se estima que una persona diariamente ocupa más del 68% de su actividad en
alguna forma de comunicación y de ésta, se calcula que aproximadamente un 6% se
dedica a escribir, 11 % a leer, el 21 % a hablar y el 30% restante a escuchar, pero en
este proceso de comunicación hay barreras, obstáculos que pueden anular o modificar
el mensaje, generando malentendidos y fallas en la comunicación.
Existen tres tipos de barreras, las personales, las físicas y las semánticas. Las
barreras personales son interferencias de la comunicación que provienen de las
emociones, los valores y los malos hábitos del individuo. Por ejemplo, cuando alguien
está deprimido, puede percibir el mensaje de manera negativa; o al contrario, cuando
se encuentra motivado, modifica la manera de captar el mensaje debido a lo que
siente.
Las barreras físicas, son interferencias de la comunicación que ocurren en el
ambiente donde ésta se realiza, por ejemplo un ruido repentino, un lugar bullicioso, un
teléfono con interferencia, etc.
Las barreras semánticas surgen de las limitaciones de los símbolos, a través de
los cuales nos comunicamos, cuando el significado no es el mismo para el emisor que
para el receptor. Por ejemplo, cuando alguien hace un pedido y dice que lo quiere "lo
más pronto posible", alguien lo puede entender como "inmediatamente" y otro como "no
urge".
En el terreno laboral la comunicación es fundamental para que exista armonía y
entendimiento entre cada persona de la organización, de tal manera que cada cual
sepa qué hacer y en qué momento sin generar rencores o malos entendidos que
bloqueen posteriores comunicaciones. La mayoría de los conflictos que surgen en las
organizaciones, se deben a la falta de comunicación entre los diferentes niveles
jerárquicos.
36
La comunicación dentro de una institución, busca hacer del conocimiento de los
empleados lo que piensan los directivos, y que los directivos también conozcan el
pensamiento de los empleados, así como, que los empleados se conozcan entre sí. En
las organizaciones actuales es muy importante hacer llegar suficiente información a los
trabajadores para que se sientan implicados en los distintos proyectos. Además hay
que contar con su opinión para incorporarla en el diseño y ejecución de los proyectos
institucionales y de esta manera los sientan como propios, apoyándolos más
entusiastamente.
Una manera de lograr una buena comunicación en la organización es el
establecimiento de redes de comunicación formal en la empresa, también impulsado la
creación de redes informales entre sus miembros. Estas redes de comunicación
permiten combinar las distintas direcciones que puede tornar la información,
ascendente, descendente y horizontal. Finalmente un comentario de Jan Carlzon,
presidente de Aerolíneas Escandinavas, "un buen líder dedica más tiempo a la
comunicación que a cualquier otra actividad."
2.2.4. Diagnóstico del clima organizacional
Según Rodríguez (1999), existen varios instrumentos destinados a medir el
clima organizacional. Una medida rápida del clima de una organización puede
hacerse al analizar los niveles de ausentismo y rotación; si éstos son elevados, con
seguridad son indicadores de un mal clima.
37
"El clima de una organización es un complejo en el que intervienen múltiples
variables, tales como el contexto social en que se ubica la organización, las
condiciones físicas en que se da el trabajo en la organización, la estructura formal
de la organización, los valores y normas vigentes en el sistema organizacional, la
estructura informal que ha emergido en la organización, los grupos formales e
informales que subsisten en la organización, sus valores y sus normas, las
percepciones que los miembros de los distintos grupos tienen entre sí y con
respecto a los miembros de otros sectores formales o grupos informales
existentes, las definiciones oficiales y las asumidas de las metas y de los
rendimientos, los estilos de autoridad y liderazgo, etc. Todas estas variables han
de ser consideradas desde una perspectiva globalizante que se traduce en las
percepciones que de la organización tienen los miembros, así como del
significado que para ellos tiene el trabajar en las condiciones que la organización
les ofrece." (Rodríguez, 1999, p. 167).
A pesar de la enorme complejidad del concepto, es posible elaborar un
diagnóstico a partir de cuestionarios estandarizados en que se pregunta a los
miembros de la organización por sus percepciones respecto a todas o algunas de las
variables señaladas.
Likert ofrece instrumentos de medición del clima organizacional que consideran
como dimensiones:
38
a) Estilo de autoridad
b) Esquemas motivacionales
c) Comunicaciones
d) Procesos de influencia
e) Proceso de toma de decisiones
f) Procesos de planificación
g) Procesos de control
h) Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento
Adicionalmente al cuestionario mencionado, hay otros que exploran diversas
dimensiones de la relación individuo-organización. Aparentemente, las dimensiones
más frecuentes son las que se refieren a:
a) Estructura de la organización
b) Relaciones humanas
c) Recompensas
d) Reconocimiento
e) Autonomía
39
"Muchas veces los cuestionarios de clima organizacional están construidos
sobre la base de preguntas cerradas en que se pide a los encuestados que
evalúen el clima de la organización en términos de la situación actual y de la
situación que considerarían ideal al respecto. Con esta doble evaluación se
consigue conocer tanto el estado actual, como la distancia que se estima
existe entre este estado actual y el que idealmente se deseaba." (Rodríguez,
1999, p. 168).
CAPÍTULO 111
DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA
3.1. Formulación del problema de investigación
40
El principal problema que los funcionarios de SEIEM reportan, es la poca
motivación de su personal hacia el trabajo, por lo cual se procedió a hacer una
investigación más amplia y con base en entrevistas previas, se detectaron posibles
dificultades en la comunicación, que originan el conflicto central ya mencionado; otros
posibles inconvenientes son la falta de capacitación del personal, el ambiente de
trabajo, falta de incentivos por productividad, no existe una evaluación real de los
trabajadores y las políticas laborales son poco claras; todos estos problemas e incluso
otros más, pueden estar originando que en general el personal del organismo tenga
poca motivación para el trabajo.
El objetivo de la investigación es comprobar o descartar estas suposiciones, así
como en su caso, agregar más elementos para tener un panorama amplio y certero del
problema, a fin de diseñar estrategias de solución que funcionen a corto, mediano y
largo plazo. Para lograr este objetivo, se procedió a levantar información en el área de
trabajo, utilizando principalmente cuestionarios, mismos que se procesaron utilizando
técnicas cuantitativas, pues estos instrumentos se refirieron a escalas de Likert que
están enfocadas a este tipo de técnicas; por lo tanto la investigación será
principalmente cuantitativa.
Así que, se identificaron varios problemas; sin embargo, para direccionar la
investigación se tomaron la comunicación y la motivación como elementos del clima
organizacional, sobre los cuales se trabajó como ejes rectores de esta investigación,
con el fin de encontrar una solución a corto plazo.
3.2. Objetivos
41
El establecimiento de los objetivos es parte fundamental en cualquier estudio, ya
que son los puntos de referencia o señalamientos que guían el desarrollo de una
investigación.
Según Hernández (2003), los objetivos de la investigación "tienen la finalidad de
señalar a lo que se aspira en la investigación y deben expresarse con claridad, pues
son las guías del estudio." (p. 44), por lo cual, los objetivos son parte importante de
toda investigación, ya que sin ellos no es posible decidir los medios de realización de la
investigación; para la presente se plantean los siguientes:
3.2.1. General
Elaborar un Diagnóstico Organizacional de la Dirección de Planeación Educativa
de SEIEM, mediante el análisis de la cultura y el clima organizacional, así como,
encontrar la relación entre comunicación y motivación del personal, para que esto
permita definir estrategias especificas para mejorar el nivel de comunicación y
motivación entre los diferentes actores del proceso administrativo y educativo, y con
ello propiciar las condiciones para que la Dirección de Planeación Educativa cumpla
satisfactoriamente con su misión, sus objetivos y sus metas establecidas.
3.2.2. Específicos
42
A partir del objetivo general se desprenden los siguientes objetivos particulares:
•!• Conocer de manera general la organización y su ambiente.
•!• Conocer la cultura organizacional.
•!• Evaluar el clima organizacional de la Dirección de Planeación Educativa de
SEIEM, en términos de las opiniones de sus trabajadores.
•!• Conocer las principales fortalezas y debilidades de la organización, con
referencia a la comunicación, relaciones laborales, ambiente de trabajo y
motivación del personal.
•!• Conocer la relación que existe entre la comunicación, la motivación del
personal y el clima organizacional.
•!• Con base en los resultados del Diagnóstico, diseñar estrategias que sirvan
para solucionar los problemas detectados.
3.3. Enfoque y orientación de la investigación
Esta investigación se enfocó a conocer la cultura y el clima organizacional de la
Dirección de Planeación Educativa de SEIEM, y la manera en que la motivación y la
comunicación están relacionadas, primero entre sí, y posteriormente entre las de más
variables del clima organizacional. Por lo tanto este trabajo tuvo dos momentos, uno
general donde se hizo un diagnóstico de la cultura y el clima organizacional; otro
momento fue en el que se realizó un diagnóstico particular del nivel de comunicación
entre los diferentes sectores de la institución y sus niveles de motivación hacia el
trabajo y después se obtuvo la relación entre estas dos variables y finalmente se
relacionó con el clima organizacional en su conjunto.
43
Para lograr lo anterior se aplicaron cuestionarios al personal de la Dirección de
Planeación Educativa en dos momentos, uno que da la referencia inicial de la cultura y
clima organizacional, y otro que indica cómo se mueve el clima organizacional después
de manipular las variables de comunicación y motivación. Los resultados se analizaron
por procedimientos cuantitativos, a fin de encontrar las relaciones mencionadas.
3.4. Alcance de la investigación
Partiendo de la planeación normativa que ya existe en la institución, se requiere
hacer un diagnóstico para apoyar la planeación operativa, esto es aportar elementos
para diseñar estrategias que ayuden a la Dirección de Planeación Educativa a cumplir
con su misión, visión, objetivos y metas.
La investigación, según la clasificación de Hemández (2003), es de tipo
descriptiva y correlacional, basada en un análisis predominantemente cuantitativo.
3.5. Preguntas de investigación
Hemández ( 2002), con relación a las preguntas de investigación dice:" Además
de definir los objetivos concretos de la investigación, es conveniente plantear, a través
de una o varias preguntas, el problema que se estudiará. Plantearlo en forma de
pregunta tien e la ventaja de presentarlo de manera directa ... " (p. 45)
También las preguntas de investigación orientan hacia la respuesta que se
busca con la investigación. Para guiar la presente, se formularon las siguientes
preguntas de investigación:
44
1. ¿ Cuáles son las características principales de la la cultura organizacional
de la institución?
2. ¿Cuál es el nivel de las variables que conforman el clima organizacional
del personal de la Dirección de Planeación Educativa de SEIEM?
3. ¿Cuál es el nivel de motivación laboral del personal de la Dirección de
Planeación Educativa de SEIEM?
4. ¿Qué estrategias de cambio se recomiendan para mejorar el nivel de
motivación del personal hacia la institución?
5. ¿Mejorando la comunicación en la institución se logran mejores índices
de motivación del personal en el corto plazo?
6. ¿Mejorando la motivación del personal se mejora el clima organizacional
en el corto plazo?
3.5.1. Variables
El clima organizacional es un conjunto de variables que interaccionan en un
ambiente laboral para crear las condiciones laborales que a la larga se convierten en la
45
cultura organizacional; estas variables pueden ser, por ejemplo, el ambiente físico, la
estructura, el ambiente social, las aptitudes y las actitudes del personal, su
comunicación, su motivación y su productividad entre otras, todas estas variables en su
conjunto ofrecen una visión global de la organización. Es sumamente complejo conocer
la relación de las diferentes variables al mismo tiempo, por lo cual en el presente
trabajo se analizaron una variable independiente y dos variables dependientes,
suponiendo que el resto se mantiene constante.
La variable independiente, es el nivel de comunicación entre el personal y las
variables dependientes, son el grado de motivación hacia su trabajo y el clima
organizacional.
3.5.1.1. Definición conceptual de variables
Con el fin de ser consistentes en el proceso de la investigación, se definen las
variables a utilizar.
Comunicación. Es el proceso de transferencia de mensajes (ideas o emociones)
mediante signos comunes entre emisor y receptor, con una reacción o
efecto determinado. La comunicación abarca ideas, hechos,
sentimientos, pensamientos y valores.
Motivación. Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas
organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad individual.
46
Clima organizacional. Es un fenómeno interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización.
3.5.1.2. Definición operacional de variables
La comunicación y la motivación son variables del clima organizacional por lo
cual, cuando se hace un diagnóstico del clima organizacional implícitamente se están
valorando la comunicación y la motivación.
Para medir el clima organizacional se hace indirectamente a través de
cuestionarios estandarizados, que miden la percepción que tiene el personal de las
variables que se quiera estudiar. Para este programa se usaron dos cuestionarios, uno
de Rensis Likert, que se aplica de manera general para medir el clima organizacional y
el cuestionario del clima organizacional del Dr. Ricardo Valenzuela, que se aplicó de
manera parcial para medir la motivación y la comunicación en la organización. Estos
instrumentos se aplicaron en dos momentos de la investigación, para valorar la manera
en que se modifican las variables dependientes, al modificar la variable independiente.
Para esta investigación se utilizó el intervalo de las dos mediciones de 60 días
naturales, durante los cuales se aplicó un programa de redes de información que
modifica la manera de comunicarse dentro de la institución, y de esta manera la
variable independiente se modifica, siendo el objeto de esta investigación medir de qué
manera esto repercute en las variables dependientes.
47
3.6. Modelo de investigación
La base del presente trabajo son el análisis de la cultura y el clima
organizacional; y del clima organizacional, los elementos que se toman de base para
su análisis son la motivación y la comunicación del personal. Todos estos elementos se
analizan en un primer momento para tener un marco de referencia, como diagnóstico
de la institución, que permita tener un punto de partida para tratar de modificar la
variable comunicación, que en este caso es la variable independiente, y verificar con
una segunda aplicación de los instrumentos de medición del clima laboral, cómo afectó
a las variables dependientes. Como se puede observar se requiere como base, un
modelo de investigación para analizar y medir la cultura y el clima organizacional. •
Para fundamentar teóricamente la investigación, se tomaron como base para el
diseño metodológico la propuesta de Hernández Sampieri, Fernández Collado y
Baptista Lucio (2003), en su libro de "Metodología de la Investigación". En cuanto al
contenido de la investigación, se tomó la propuesta teórica y metodológica expuesta
por Darío Rodríguez M (1999), en su libro Diagnóstico Organizacional.
Para iniciar el diagnóstico, fue necesario tener un panorama general de la
organización, por lo cual lo primero que se propuso fue la construcción conceptual de la
organización y su medio ambiente, para esto se uso la observación, el análisis
documental y la entrevista, a este respecto Rodríguez (1999), comenta:
"Una organización no puede ser entendida en forma abstracta, prescindiendo de
su entorno. Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la
constitución del sistema organizacional; en las formas que pueden adoptar sus
48
procesos de poder, comunicaciones, motivación; en la relación que la
organización establece con sus miembros; en sus posibilidades de desarrollo; en
sus posibilidades de reclutamiento; etc." (p. 61)
Para continuar el diagnóstico, se hizo un estudio de la cultura general y de la
cultura organizacional, que unido al estudio del entorno de la organización dio un
panorama amplio de la organización; este estudio se basó en la aplicación de
cuestionarios y entrevista, estos instrumentos se pueden consultar en los anexos A 1,
A2 y A3; para complementar esta idea se cita a Rodríguez (1999):
"Las configuraciones organizacionales se caracterizan por una identidad que no
puede quedar capturada en términos generalizadores. Las particularidades
propias de cada organización, las premisas del decidir organizacional, los modos
acostumbrados de conceptuar el trabajo, la verdad, lo bueno, etc., son
características centrales del quehacer organizacional y lo constituyen como un
quehacer con identidad propia. También la cultura de la sociedad en la que está
inserta la organización debe ser considerada, dado que ella permitirá, dificultará
o, incluso impedirá modos concretos de relación organizacional. En esta medida,
el estudio de la cultura y las relaciones organización - ambiente son muy
cercanos";( p. 62).
Para hacer un diagnóstico de la cultura organizacional de la Dirección de
Planeación Educativa de SEIEM, se aplicó parcialmente la metodología propuesta por
Rodríguez (1999), adecuada por el autor de esta propuesta en función del tiempo y
recursos disponibles, así como el grado de profundidad con el que requiere la
información. Bajo este modelo se dieron los pasos siguientes:
49
Primer paso: El contacto inicial con los funcionarios interesados, para redefinir la
demanda y obtener información preliminar, para lo cual se entrevistaron al
Director y Jefes de Departamento del área estudiada y se aplicó un ejercicio
propuesto por Morgan (1998), que consiste en definir el perfil de las
características organizacionales para detectar la alineación o desfasamiento de
las tendencias de la Institución, se analizaron el subsistema estratégico, el
tecnológico, el humano- cultural y el administrativo; además de lo anterior se
asistió como observador a reuniones de trabajo.
Segundo paso: Examen de los artefactos culturales para lo cual se solicitó autorización
para tener acceso a los archivos y conocer los niveles de comunicación y trato
que tienen entre los integrantes de la Dirección de Planeación Educativa de
SEIEM, así como, con las personas de otras direcciones y otros organismos. Así
mismo, se solicitaron ejemplares de los folletos, revistas, carteles y todos
aquellos instrumentos con los que la institución se comunica masivamente con
sus trabajadores o usuarios.
El tercer paso: Consistió en tener entrevistas con informantes calificados, para
reconstruir la historia de la organización, sus principales acontecimientos, sus
personajes notables y sus características más sobresalientes, también fue
necesario identificar los distintos ambientes que vivió la institución en las
diferentes coyunturas históricas que vivió el país.
50
Cuarto paso: Reuniones del equipo consultor, con la participación de informantes
internos, para intercambiar información, así como, validar esa información con la
que se tenía.
Quinto paso: Elaboración y aplicación de cuestionarios; con la información que se tenía
sobre los puntos confusos o que no habían salido a relucir,
Sexto paso: Seminario de Diagnóstico al cual se convocó a personas representativas
de los diferentes sectores de la organización, este seminario se programó para
todo un día y tiene por objetivo el análisis grupal de los problemas del
organismo, así como, generar propuestas para su solución.
Séptimo paso: Elaboración y presentación del informe final.
En otra parte del diagnóstico, también se realizó un estudio del clima
organizacional, que según Rodríguez (1999), es una dimensión del diagnóstico que se
encuentra en estrecha relación con la motivación, pero que abarca otros aspectos tales
como la atmósfera laboral, ambiente de trabajo, relaciones formales e informales,
conformismo, aceptación y apatía de los trabajadores. Con todos estos previos, se
propició entrar al elemento principal que fue un estudio sobre la motivación del personal
y que casualmente fue el tema central de este diagnóstico pero que según Rodríguez
(1999), es el tema central de todo diagnóstico, "La motivación laboral constituye un
tema central en el diagnóstico de cualquier organización. Las organizaciones sólo
pueden pretender lograr sus objetivos si consiguen el apoyo y compromiso efectivo de
sus miembros en la búsqueda de las metas organizacionales." (p. 66).
En la parte del diagnóstico de estudio de la motivación laboral, fue cuando se
analizaron los aspectos relacionados con la capacitación, las condiciones físicas y
económicas del trabajo, análisis de las relaciones sociales y psico-sociales de los
trabajadores, tipo de políticas de administración y otros temas relacionados con la
satisfacción del trabajador con su ambiente laboral.
51
El clima organizacional de una institución es un complejo en el que intervienen
múltiples variables, y por lo tanto, para conocerlo a fondo se requiere de técnicas muy
sofisticadas, el método que se utilizó en el presente trabajo para conocer el clima
organizacional es el propuesto por Likert, a partir de cuestionarios estandarizados en el
que se pregunta a los miembros de una institución sus percepciones respecto a todas o
algunas variables del clima organizacional de su institución. Este método se combina
con entrevistas individuales y entrevistas grupales y seminarios de diagnóstico; como la
metodología es similar en algunos pasos con la de cultura organizacional estas
técnicas se manejaron de manera simultánea en el campo y se analizaron de manera
independiente según la metodología particular.
3.7. Instrumentos
Para poder realizar el presente programa de diagnóstico, fue necesario usar tres
herramientas básicas del trabajo de campo: La observación, la entrevista y los
cuestionarios; estas herramientas se utilizaron de manera cruzada de tal manera que
los resultados obtenidos se pudieran validar por triangulación, esto es, una misma
variable se tiene que examinar a la luz de dos diferentes instrumentos y confrontar los
resultados para verificar que éstos se validen mutuamente, de no ser así, se tendría
que usar una tercera herramienta para verificar y validar los resultados. Con este
método de validación como premisa se contemplaron procedimientos distintos pero
complementarios de recolección y análisis de la información, como son:
52
a.- Observación directa en las áreas y juntas de trabajo. En la fase inicial del
diagnóstico se propuso que un grupo de observadores se ubicara directamente en las
áreas de trabajo y asistiera a las reuniones de trabajo sin intervenir de manera directa,
esta acción permitió obtener un marco de referencia e información general que de
manera inicial hizo posible ubicar a los analistas en el contexto de la organización.
b.- Entrevistas no estructuradas. Paralelamente a la observación directa se
realizaron entrevistas no estructuradas, más bien informales, con personas de la
organización que con base en la observación directa se consideró tenían información
que sirviera de base para elaborar formatos para las entrevistas estructuradas y
cuestionarios que se usarían en fases posteriores, así como ir definiendo el enfoque y
el universo del personal a entrevistar. Estas entrevistas se aplicaron a 62 personas
según los criterios del muestreo.
c.- Entrevistas semi-estructuradas. Con base en la información captada con la
observación directa y las entrevistas no estructuradas, se preparó un guión que sin ser
rígido permitió recabar la información que interesaba, esta entrevista se aplicó a 62
personas en total, seleccionando a 58 personas del nivel operativo y a cuatro
funcionarios, cada entrevista tuvo una duración aproximada de una hora.
d.- Cuestionarios estandarizados. Para medir el clima organizacional se empleó
el cuestionario estandarizado propuesto por Rensis Linkert (1965), que consta de 92
53
preguntas y para medir la comunicación y la motivación del personal se aplicó
parcialmente un cuestionario propuesto por el Dr. Valenzuela (2003), con 16 reactivos;
estos cuestionarios se aplicaron a 62 personas que están adscritas a la Dirección de
Planeación Educativa de SEIEM. Para facilitar la aplicación del cuestionario, así como,
no paralizar el funcionamiento de la Dirección, se aplicaron en tres bloques el mismo
día, en tres horarios diferentes.
e.- Seminario de diagnóstico. En la parte final de la recolección de datos para
elaborar el diagnóstico se programó un seminario, en el cual participarían 30 personas
representativas de los diferentes sectores de la institución; este seminario duraría todo
un día y se llevaría a cabo en un lugar diferente a las instalaciones de la Dirección.
Esta actividad tendría por objetivo el análisis grupal de los problemas del organismo,
así como, generar propuestas para su solución; para lograr esto, se intentaría crear un
ambiente grato que permitiera que la gente se relajara e interactuara con sus
compañeros, propiciando un rol protagónico que facilitara el análisis conjunto de la
organización, propiciando el ca-diagnóstico de ella.
A pesar de lo concreto del concepto de clima organizacional, es muy difícil
llevarlo a la práctica, por esto es posible elaborar un diagnóstico a partir de
cuestionarios estandarizados en los que se pregunta a los miembros del organismo de
sus percepciones respecto a las variables que influyen en las dimensiones más
frecuentes, mismas que se refieren a la estructura del organismo, relaciones humanas,
recompensas, reconocimiento y autonomía. Uno de estos cuestionarios
estandarizados, lo propone Rensis Likert (1965), y fue adaptado para este trabajo por
el autor; el cuestionario se responde en una escala continua de uno a cinco y de seis u
ocho, que corresponde a los conceptos "en muy pequeña medida" hasta "en gran
medida".
Likert (1965), definió teóricamente cuatro tipos de líderes de acuerdo con el
puntaje obtenido en las primeras catorce variables de la tabulación para evaluar el
cuestionario del clima organizacional. Si el puntaje obtenido es de 1 a 2.5, estamos
frente a un sistema organizacional del tipo autoritario explotador, si el puntaje está
entre 2.51 a 4.5, corresponde a un sistema organizacional autoritario benevolente, de
4.51 a 6.5, corresponde a un sistema organizacional consultivo y de 6.51 a 8.0, es un
sistema organizacional participativo; cada uno de estos sistemas organizacionales
representa un clima de organización característico.
54
Otro instrumento que se usó en esta investigación, fue el cuestionario propuesto
por el Dr. Ricardo Valenzuela (2003), en evaluación de instituciones educativas.
Manuscrito presentado para publicación, este instrumento se aplicó parcialmente
tomando la parte que mide la comunicación dentro del organismo y los reactivos que a
criterio del autor miden la motivación del personal, los instrumentos mencionados, el
lector los puede consultar en los anexos A 1, A2, A3 y AS al final de este trabajo.
Con la información recabada con los instrumentos anteriormente indicados se
pasó al procesamiento informático de los datos, para obtener resultados estadísticos
que fueron analizados por el autor y un representante de la Dirección, a fin de tener los
elementos para preparar el informe final, que se presentó a los directivos del organismo
junto con un resumen ejecutivo.
55
3.8. Procedimiento
La investigación se diseñó para realizarse en dos momentos, uno para hacer un
diagnóstico organizacional y analizar y medir la cultura y el clima organizacional y otro
para encontrar la relación entre dos variables del clima organizacional, la comunicación
y la motivación y éstas cómo repercuten en el clima organizacional en su conjunto, todo
esto a corto plazo, es decir, en dos meses.
Para realizar el diagnóstico de la organización, se emplearon entrevistas y
cuestionarios estandarizados, ya comentados en el apartado de instrumentos. Para
conocer la relación entre las variables, se tomó como referencia el propio diagnóstico,
ya que dentro de éste, se midieron las variables que se manipularon, esto es, dentro
del diagnóstico se incorporó la comunicación y la motivación como elementos del clima
organizacional. Después de aplicar el diagnóstico, en la institución se puso en marcha
un programa tendiente a mejorar la comunicación entre los directivos y el personal, así
como entre todos los trabajadores, de esta manera, se manipuló la variable
independiente y el objetivo fue aplicar de nuevo los cuestionarios y medir cómo se
afectaron las variables dependientes, a fin de encontrar la relación entre comunicación
y motivación así como con el clima organizacional en su conjunto.
El programa para mejorar la comunicación dentro de una institución busca hacer
del conocimiento de los empleados lo que piensan los directivos, y que los directivos
también conozcan el pensamiento de los empleados, así como, que los empleados se
conozcan entre sí. También pretende hacer llegar suficiente información a los
trabajadores para que se sientan involucrados en los distintos proyectos. Además, se
56
busca conocer la opinión de los trabajadores para incorporarla en el diseño y ejecución
de los proyectos institucionales y así los sientan como propios, buscando de esta forma
que los apoyen de manera más entusiasta.
Para lograr una mejor comunicación en el organismo se establecieron redes de
comunicación formal en la empresa, también se impulsó la creación de redes
informales entre sus miembros. Estas redes de comunicación permiten combinar las
distintas direcciones que puede tomar la información, ascendente, descendente y
horizontal. La creación de redes de comunicación tiene una teoría y metodología
propia, que escaparon del alcance de esta investigación, por lo cual sólo se usó el
término para que el lector comprendiera que se empleó como técnica para modificar la
variable independiente y conocer cómo afecta a las variables dependientes.
El clima laboral es el resultado de muchas variables, pero por cuestiones de
tiempo sólo se tomaron dos que son la comunicación y la motivación del personal; para
fines de investigación, la comunicación será la variable independiente y la motivación la
variable dependiente. Para conocer cómo se relacionan las variables independiente y
dependiente, se diseñó un programa de investigación que contempla levantar en un
primer momento un diagnóstico de cultura y clima laboral, usando cuestionarios
estandarizados y basado en el modelo descrito en el apartado correspondiente y medir
el nivel de comunicación y de motivación del personal; posteriormente se establecieron
redes formales de comunicación y se impulsó la creación de redes informales de
comunicación para manipular la variable comunicación y al cabo de 60 días naturales
se aplicaron nuevamente los cuestionarios de clima organizacional, comunicación y
57
motivación ya descritos y se compararon los resultados para determinar la relación de
las variables.
Para aplicar los instrumentos descritos anteriormente y recabar los datos
requeridos para la investigación, así como, la tabulación de estos datos, se procedió
según la descripción siguiente.
3.8.1. Selección de la muestra
En la Dirección de Planeación Educativa de SEIEM, trabajan 74 personas, de las
cuales 4 son jefes de departamento y un director de área, por lo cual son 69
trabajadores operativos y 5 mandos medios y superiores.
Para efectos de investigación, no es necesario tomar toda la población para
encuestarla o evaluarla, basta tomar una muestra debidamente integrada según los
métodos estadísticos. Evaluando o analizando esta muestra se tiene un cierto grado de
seguridad en los resultados obtenidos, para efectos de investigaciones de tipo social se
tiene la referencia de Hernández (2003), de que un estudio es válido con un grado de
error del 5%, es decir un 95% de seguridad.
Por lo anterior una muestra es un subgrupo de una población, que es
representativa de ésta para fines estadísticos. Muestra probabilística es un subgrupo
de una población en la que todos los elementos de ésta tienen la misma posibilidad de
ser elegidos. Muestra probabilística estratificada, es un subgrupo en el que la población
se divide en segmentos y se selecciona una muestra para cada segmento.
Fórmula para estimar el tamaño de una muestra requerido para hacer
inferencias acerca de una población según Isaac (1995), es:
S = x2NP(1-P)
d 2 (N-1)+ x2P(1-P)
Donde:
S = tamaño de la muestra requerido
N = tamaño de la población
P = proporción de la población que respondería de una forma designada (para
fines de maximizar el posible tamaño de la muestra, el valor P = 0.5, es el
recomendado si se desconoce el valor de esa proporción).
d = grado de precisión que es reflejado por el tamaño del error que puede ser
tolerado (normalmente se considera un valor de d = 0.05)
x2 =valor de la variable cuadrada, para un grado de libertad y a un nivel de
confianza de 0.95, su valor es de 3.841.
58
Para efectos de este programa se utilizó el muestreo probabilístico estratificado,
ya que garantiza un alto grado de representatividad, reduce el margen de error y ofrece
buen nivel de confianza. Específicamente se usó el muestreo estratificado porque se
dividió la población en grupos: Personal operativo y mandos medios y superiores, en el
caso de estas muestras, se calcula la sub muestra para cada estrato, multiplicando la
muestra total por un factor que resulta de la relación de la población del estrato
respectivo entre el total de la población.
59
Para una población de 74 personas, aplicando la fórmula da una muestra de 62
personas, que separada por estratos resulta:
Personal operativo 58 personas
Personal de mandos medios 4 personas.
Total 62 personas.
Por lo anterior, para efectos de muestra, se formaron dos tómbolas con los
nombres de mandos medios en una y los nombres de personal operativo en otra, y
respectivamente se tomaron al azar 4 personas de mandos medios y 58 personas del
personal operativo y ésa fue la muestra donde se aplicaron las entrevistas y los
cuestionarios.
3.8.2. Recolección de datos
Una vez seleccionada la muestra, diseñado y probado los instrumentos, se
procedió a aplicar los cuestionarios y las entrevistas al personal seleccionado; para el
caso de las entrevistas se tomaron las siguientes medidas:
1.- Seleccionar un ambiente adecuado, para lo cual se solicitó al responsable de las
instalaciones del área estudiada un salón con suficiente luz y ventilación pero que no
tuviera interacción con el exterior para que no hubiera distracciones, se procuró
hacer la entrevista en las primeras horas de la mañana, cuando el horario del
trabajador lo permitió.
60
2.- Capacitar a los entrevistadores con anticipación para que conocieran el ambiente y
los instrumentos a usar, invitándolos a comportarse con cordialidad y sin amenazas,
propiciando un clima de confianza, para que el personal pudiera externar su opinión
sin recelo; que el entrevistador estuviera convencido de la importancia de los datos
que arrojaría la entrevista, de tal manera que su actuación fuera de profesionalismo;
que se reflejara en el interés, uso apropiado del lenguaje y en general una
entrevista bien conducida.
3.- Durante la entrevista, el entrevistador informó primero al entrevistado los objetivos
de la entrevista y lo puso al tanto, de manera muy concisa, de los fines del estudio
diagnóstico. Después, se hizo la entrevista mostrando interés en lo que el trabajador
decía. Así pues se condujo la sesión con base en los objetivos previamente fijados,
no hubo posibilidad de que se desviara a comentarios peligrosos. Finalmente se
agradeció al trabajador y se le ratificó que su información sería confidencial.
Con relación a la aplicación de los cuestionarios también fue necesario tomar
algunas medidas, como son:
1.- Seleccionar un ambiente adecuado, para lo cual se solicitó al responsable de las
instalaciones del área estudiada un salón con suficiente luz y ventilación pero que no
tuviera interacción con el exterior para que no hubiera distracciones, se procuró
aplicar el cuestionario en las primeras horas de la mañana, cuando el horario del
trabajador lo permitió.
61
2.- Capacitar a los aplicadores con tiempo de anticipación para que conocieran el
ambiente y los instrumentos a usar, invitándolos a que se manejaran con cordialidad
y sin amenazas, propiciando un clima de confianza.
3.- Al inicio de la aplicación, se informó a los trabajadores el objetivo del cuestionario y
también los fines del diagnóstico, posteriormente se procedió a dar las instrucciones
de aplicación e indicó el tiempo que tenían disponible. Diez minutos antes de
finalizar el tiempo asignado, se recordó a los participantes esta situación, para que
prepararan la entrega de los cuestionarios.
3.8.3. Tabulación de datos
Una vez recolectados los datos, se procedió a prepararlos para su manejo
estadístico y posterior análisis, para ello primero se organizó el material recopilado de
acuerdo con un criterio preestablecido, específicamente el instrumento aplicado,
seguido de un análisis de cada uno para eliminar aquellos que no estuvieran
contestados o que definitivamente se consideraran manipulados. Antes de capturar los
datos fue necesario hacer una tabla de codificación para aquellos datos no numéricas
que requerían trabajarse estadísticamente.
Una vez que fueron seleccionados y organizados los cuestionarios, se procedió
a tabularlos, para lo cual se usó el programa Excel de Microsoft, se diseñó un formato
en donde las filas correspondían a las preguntas del cuestionario y las columnas a las
respuestas de cada participante, capturando cada cuestionario en la hoja de cálculo, se
empleó una hoja de cálculo por cada instrumento, y cada estrato de la población
aplicado. Una vez que fue capturado y revisado, los datos estuvieron listos para
procesarlos estadísticamente, con la ventaja de que el programa Excel tiene la mayor
parte de las funciones estadísticas integradas, además de la facilidad de formar
gráficas con estos datos.
62
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
La presentación de resultados, el análisis y su interpretación, permiten dar
respuestas a las preguntas de investigación presentadas en el CAPÍTULO 111, y a la
vez preparan la información para que sirva de base para elaborar conclusiones,
recomendaciones e implicaciones de la investigación que se presentarán en el
CAPÍTULO V. Los resultados por sí solos no proporcionan las respuestas, por
consiguiente, será la interpretación la que nos dará el significado mediante el análisis
de los mismos.
63
Analizar la información significa dividir los datos en sus partes constitutivas,
después, establecer categorías, ordenar y resumir los datos, para que al estar
presentados los datos en una forma inteligible e interpretable, sirva de base para la
interpretación, todo esto tomando como base las preguntas de investigación. En la
interpretación se toman resultados del análisis y se hacen inferencias en las relaciones
de las variables bajo estudio, esta interpretación de los resultados se hace en cuanto a
su significado y sus implicaciones, para lo cual se puede hacer en dos vertientes; la
primera interpretando las relaciones internas del estudio y sus datos, en la segunda se
busca el significado más amplio de los datos, para lo cual se compara las inferencias
extraídas de los datos con las exigencias y expectativas de la teoría y otros resultados
y conclusiones de investigaciones propias o de terceros. La interpretación de estos
resultados permitió hacer inferencias pertinentes con relación a la cultura
organizacional, al clima organizacional y a las variables de comunicación y motivación
que presenta el personal de la Dirección de Planeación Educativa de los Servicios
Educativos Integrados al Estado de México.
64
Para hacer más objetiva la presentación, el análisis y la interpretación de la
información, se separa en cuatro partes, según el modelo de trabajo, por lo cual
primero se procesa la información para la construcción conceptual del organismo y su
medio ambiente, posteriormente se presenta el análisis de los resultados del
diagnóstico de la cultura organizacional y en el siguiente apartado se muestran los
resultados del diagnóstico del clima organizacional y finalmente se analizan los
resultados de la relación entre las variables comunicación y motivación con relación al
clima organizacional. En cada uno de los apartados mencionados se trata de integrar el
análisis e interpretación de la información con la presentación de ésta, para mayor
comodidad del lector, los datos se recopilaron en las tablas T1, T2, T3 y T 4 así como
en la grafica G 1 que se pueden consultar en las paginas 73, 75, 76 y 82 de este
trabajo, respectivamente.
4.1. Construcción conceptual de la organización y su entorno
Para entender una institución primero hay que comprender la relación de ésta
con su entorno, y después conocer el interior de ésta, en este sentido la primera parte
del análisis de los resultados, consiste en construir conceptualmente al organismo a
partir del conocimiento de su entorno y la relación que existe entre ellos.
Un elemento importante del entorno de la institución es la descentralización del
sistema educativo federalizado a los estados, a pesar que sucedió en mayo de1992,
el personal no logra asimilarlo y por otro lado el estado no ha sido capaz de absorberlo
65
definitivamente, lo que trae un clima de indefinición que repercute en toda la vida
interna de SEIEM. Rodríguez (1999), dice a este respecto,"Una organización no puede
ser entendida en forma abstracta, prescindiendo de su entorno. Las variables
ambientales tienen una importancia crucial en la constitución del sistema
organizacional; en las formas que pueden adoptar sus procesos de poder,
comunicaciones, motivaciones; en las relaciones que la organización establece con sus
miembros; en las posibilidades de desarrollo; en sus posibilidades de reclutamiento;
etc." ( p. 61) por lo cual el ambiente de descentralización inconcluso, repercute
definitivamente en la cultura y clima de la institución.
En relación con la organización y su medio ambiente, la mayoría del personal
entrevistado recuerda el momento en que la federación traspasó los servicios
educativos federales al Estado de México, creando Servicios Educativos Integrados al
Estado de México; esto sucedió en 1992 y aún los trabajadores con una antigüedad
mayor lo recuerdan y los de reciente ingreso lo narran como si lo hubieran vivido,
puesto que las relaciones laborales que se mantenían con la Secretaria de Educación
Publica las asume el Gobierno del Estado de México, como patrón sustituto, y a través
de todos estos años se ha tenido un proceso de acoplamiento con la cultura del
gobierno estatal, que aunque tiene un sistema educativo similar, a la fecha hay
diferencias que no han permitido la creación de un solo sistema educativo estatal,
como lo han sugerido los legisladores federales. Esta situación de cambio latente
genera tensión en el personal.
SEIEM mantiene una estrecha relación con organizaciones sociales,
funcionarios municipales y en general con la sociedad, ya que el quehacer educativo,
66
que es la función sustantiva de este organismo, también es una prioridad social por lo
cual SEIEM guarda una relación íntima con los diferentes actores sociales; la mayoría
de las veces estas relaciones son cordiales y de respeto, pero hay algunos grupos
radicales con los que la relación es ríspida y tirante.
De los instrumentos aplicados para obtener los elementos que permitan construir
conceptualmente la organización, se desprenden datos adicionales, mismos que se
incluyen en los capítulos del contexto de la investigación y marco teórico, para mayores
datos sobre el organismo, dirigirse al capítulo mencionado.
4.2. Resultados de la cultura organizacional
Para conocer la cultura organizacional se usaron los instrumentos de
observación, cuestionarios y entrevista; el lector puede consultar éstos en los anexos
A 1 y A2. al final de este trabajo. Como resultado de la investigación de la la cultura de
SEIEM se encontraron elementos importantes, como que la institución está preparada
moderadamente para el cambio, que conviven procesos rutinarios y muy mecanizados
con otros que tienen una alto grado de discrecionalidad; que existen cotos de poder y
subculturas que se enfrentan en una guerrilla para imponer sus ideales, y en general
otros elementos que definen la personalidad de SEIEM. Rodríguez (1999), se refiere a
la cultura organizacional como, "Las configuraciones organizacionales se caracterizan
por una identidad que no puede quedar capturada en términos generalizadores. Las
particularidades propias de cada organización, las premisas del decidir organizacional,
los modos acostumbrados de conceptualizar el trabajo, la verdad, lo bueno, etc., son
características centrales del quehacer institucional y lo constituyen como un quehacer
67
con identidad propia."( p. 62). Por esta situación el conocer la cultura a través de
algunos elementos en sesgar la información, solo se conoce viviéndola, pero para que
el lector tenga una idea de la cultura de la institución se narran algunas situaciones
encontradas.
El resultado que se obtuvo al aplicar el instrumento para definir el perfil de las
características organizacionales, anexo A 1, sirve para detectar la alineación o
desfasamiento de las tendencias de la Institución, el instrumento se presenta en el
anexo A.1; como se observa, se analizaron el subsistema estratégico, el tecnológico,
el humano- cultural y el administrativo encontrándose que la Dirección de Planeación
Educativa tiene una posición intermedia, identificándose con el modelo" C" y según
Margan (1998), es una" ... organización cuyo entorno tiene un grado moderado de
cambio. El desarrollo tecnológico lleva un paso regular y el mercado está en constante
transición. La organización tiene que mantener el ritmo de desarrollo analizando las
tendencias que van apareciendo, poniendo al día sus métodos ... " (p.51), sin embargo,
dos subsistemas tienen desviación, el subsistema tecnológico que está
moderadamente más alto que la media y que significa que los procesos son complejos
y de alta discrecionalidad pero el más alarmante de éstos es el subsistema humano
cultural que tiene un valor muy por debajo de la media por la poca motivación hacia el
trabajo de su personal lo cual confirma la suposición inicial de los funcionarios.
Con relación al grado de integración y diferenciación que existe en la Dirección
de Planeación Educativa, se puede mencionar que en el Departamento de Registro y
Certificación hay un sistema muy rutinario y donde la discrecionalidad es nula, pero el
grado de rutina disminuye y la discrecionalidad aumenta en los otros, como el caso del
68
Departamento de Evaluación Institucional, donde los sistemas son complejos y con un
alto grado de discrecionalidad porque se manejan indicadores, que en un organismo
tan grande y complejo se tienen diferentes interpretaciones de un mismo fenómeno.
Otro elemento que se relaciona con el medio ambiente es el subsistema organizacional
estratégico, si bien está alineado con el tipo de organización en cuanto a calificación,
es por el tipo de función que realiza la Dirección de Planeación Educativa, ya que en la
práctica se inclina más hacia el modo de operación defensivo por lo que hay que mover
este factor hacia lo pro-activo para dar mejores resultados.
En las reuniones de trabajo se observó un comportamiento mixto, en la primera
reunión observada, donde estaba sólo el personal de la Dirección de Planeación
Educativa y su Director, se detectó efectividad porque fue ágil y de alguna manera se
llegaron a conclusiones, pero en la segunda reunión en donde participaron otras áreas,
faltó efectividad, ya que no se concretó nada, incluso no hubo disposición para
solucionar el problema, tal vez debido a que cada área se considera un coto de poder
y no están acostumbrados a compartirlo, por otro lado, la información que se tiene
sobre el tema no es uniforme, por lo cual se divaga mucho y las intervenciones no
tienen una dirección concreta.
Otro elemento importante detectado con la información disponible es que los
canales de comunicación entre el personal directivo y el personal operativo es
demasiado formal y frío, casi dando instrucciones exclusivamente, sin dar el
antecedente del por qué se deben tomar estas medidas y en plan de orden, lo que
conlleva a que el trabajador no esté comprometido con las medidas adoptadas y mucho
69
menos que éstas se lleven a acabo de manera cotidiana, por lo cual se tienen que estar
recordando continuamente.
En el análisis de los artefactos culturales de la organización, se encontró que la
comunicación es formal y más bien mecanizada, porque, ya se tienen formatos
preestablecidos para la mayoría de la correspondencia y muy pocos son los que se
separan de este cartabón. Al examinar los documentos que SEIEM distribuyen a sus
trabajadores, se encontraron principalmente convocatorias para cursos de capacitación
y para participar en sistemas de promoción, así como, comunicados internos para
informar o redefinir la normatividad con relación al uso de materiales, equipos y en
general recursos de la institución, teniendo especial importancia las normas para el uso
del teléfono; estos comunicados se sienten muy planos y fríos, no explica el origen,
solamente se dan indicaciones de manera directa.
En los escritos que el organismo dirige a la sociedad se hace mención casi
repetitiva de la labor educativa que SEIEM presta a la sociedad, principalmente en
cobertura, poniendo especial énfasis en la comunicación que debe existir entre los
actores del proceso educativo, así como, la calidad y pertinencia de los Servicios
Educativos.
El siguiente paso en la metodología propuesta son las entrevistas grupales,
para esto se uso el guión de entrevistas que el lector puede consultar en el anexo A2. al
final de este trabajo; después de realizar las entrevistas, en las que se detectó que en
la organización coexisten dos subculturas bien establecidas y maduras, una es la
subcultura de los jefes y otra es la de los subordinados; se dice que estas subculturas
70
están bien definidas y maduras porque los comentarios y las respuestas de los
entrevistados son muy homogéneas, independientemente del género, edad y años de
servicio de los entrevistados en cada uno de los grupos que forman las subculturas;
este fenómeno es común en el mundo occidental como lo comenta Morgan (1998), "En
muchos países occidentales la cultura individualista conduce a buscar y ganar la
propia dignidad compitiendo con los demás y en contra del "sistema" para resaltar
nuestra unicidad y distintividad" (pp. 104-105); en este caso el personal directivo
representa el "sistema" y el personal operativo es quien se siente con obligación de
luchar contra el sistema y de esta manera se crea una lucha de clases generando una
"cultura de guerrillas".
En la organización hay un sistema de recompensas que no funciona para
estimular la productividad, pues su otorgamiento se maneja en el terreno poi ítico más
que laboral, pues éstas son vistas por los trabajadores como "logros sindicales" y no
como estímulos para quien cumple con un determinado objetivo, tal es el caso del
"sistema de promoción del personal de apoyo y asistencia a la educación" en que para
evaluar el factor de eficiencia en el trabajo, se reúnen el jefe inmediato, el evaluado y el
representante sindical, para llegar a un acuerdo sobre la calificación; ésta, más que una
reunión para calificar parece una reunión para mostrar la fuerza de cada posición, y el
que la externe y demuestre en ese momento será quien defina la calificación a asignar
en la evaluación.
Una imagen que el personal tiene muy arraigado es que la plaza que ostenta en
el organismo es de su propiedad, y así se maneja: "la plaza que tengo es de mi
propiedad" para decir que esta plaza está basificada, y todas las consecuencias de
71
esta propiedad se dan por hecho, esto es, hagan lo que hagan no los pueden despedir;
producto de esta situación, los trabajadores que son de confianza o no tienen una plaza
en "propiedad", su máxima aspiración es lograrla, y cuando esto sucede caen en la
pasividad. En general se tiene la creencia que lo difícil es llegar a tener una plaza en
"propiedad" y una vez teniéndola nada ni nadie se las puede quitar; esta postura la
sostienen a como dé lugar los trabajadores.
4.3. Resultados del clima organizacional
El resultado inicial del clima organización de la institución estudiada, da como
resultado un promedio de 5.00 puntos en una escala de 8.00, lo que se puede calificar
de "suficiente" al estar ligeramente por arriba de la media. Es importante mencionar que
el clima tiene una relación inmediata con el desempeño de los trabajadores, a este
respecto Rodríguez (1999) dice," El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre
el comportamiento de los miembros de una empresa. Un buen clima va a traer como
consecuencia una mejor disposición de los individuos a participar activa y
eficientemente en el desempeño de sus tareas. Un clima malo, por otra parte, hará
extremadamente difícil la conducción de la organización y la coordinación de las
labores." (p. 160)
Es de recordar que según el modelo de la investigación, se aplica dos veces el
cuestionario de clima organizacional, la primera como parte del diagnóstico y como
valor base de comparación con la segunda aplicación; la segunda aplicación del
cuestionario se realiza dos meses después, y en ese intervalo se manipula la variable
comunicación, para encontrar la relación con la variable motivación y en su conjunto la
relación con el clima organizacional medido en esta segunda oportunidad. Estos
resultados se pueden consultar en las tablas T1, T2 y T3 en las paginas 73, 75 y 76
respectivamente, estos datos se analizan en el siguiente apartado, es importante
mencionar que los datos de las dos aplicaciones forman parte de las mismas tablas.
72
El cuestionario aplicado para medir el clima organizacional en la Dirección de
Planeación Educativa, se puede consultar en el anexo A.3. y la tabulación para calificar
el cuestionario, esta en el anexo A.4; el cuestionario consta de 3 secciones, pero se
aplicó como uno solo; para cuestiones de evaluación se retoman las tres partes. En las
tablas T1, T2 y T3 se muestran los resultados promedio de la calificación de cada una
de las tres secciones. En total el cuestionario consta de noventa y dos preguntas que
se agrupan en 42 indicadores que nos definen el clima organizacional, desde el punto
de vista de los propios miembros del organismo. El cuestionario tiene una escala de
medición de 1 a 8, en el cual el 1 es la calificación más baja, y el 8 la más alta para el
clima organizacional. Es de aclarar que para calificar los indicadores se tomaron cuatro
grados cualitativos, "pésimo" que equivale al 1 y 2 de la escala de Likert (1965), "malo"
que equivale a 3 y 4, "suficiente" que equivale a 5 y 6 y finalmente "excelente"que se
asocia con el 7 y 8.
Las secciones del cuestionario a evaluar del clima organizacional de esta
institución son la auto evaluación del trabajador, la evaluación de los trabajadores como
grupo y la auto evaluación los directivos.
En la auto evaluación del trabajador como primer sección del clima
organizacional, se consideraron 22 variables con igual números de indicadores. Los
73
indicadores se construyen a partir de una posición teórica sustentada básicamente en
Rensis Likert (1965), donde los cuestionarios midieron el estilo de autoridad, proceso
de la toma de decisiones, proceso de control, objetivos de rendimiento,
perfeccionamiento, así como, indicadores de motivación, estructura formal, valores y
normas de la institución, estilos de autoridad y liderazgo, entre otros. El promedio de
estas 22 variables es de 4.86, ligeramente por abajo del promedio general, que como
ya se dijo es de 5.00.
Es de mencionarse que según Likert (1965), el promedio de los primeros 14
indicadores define el tipo de organización que se esta analizando, para este caso es de
4. 60, que corresponde a una organización consultiva. Los resultados completos de
esta sección se presentan en la tabla T.1.
Tabla T.1
Resultados de la sección de auto evaluación del trabajador
No.de Puntaje 1ª. Puntaje 2ª. Variables Indicadores
pregunta aplicación aplicación ·-----------······---------------------·················-····-------····--------------------------------------------------------·····-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1 69,70,71,72 Compromiso con metas 4.70 4.82 2 54,58,63 Proceso de decisión 5.33 5.22 3 56,57 Cooperación grupal 4.45 5.23 4 65 Estilo administrativo 4.45 4.40
5 64 Liderazgo del jefe inmediato 4.55 4.51
6 22,23,41,61 Apoyo por parte del jefe
4.77 4.52 inmediato
7 28,29 Receptividad a las ideas de
4.55 5.32 los trabajadores
8 46,68 Énfasis en altos logros 4.64 4.58 9 42 Trabajo en equipo 6.09 6.39 10 43,44,45 Apoyo en el trabajo 4.09 4.35 11 60 Toma de decisiones 5.18 5.38
12 66,67 Competencia del jefe inmediato Aplicación de las ideas de los
13 39,40 trabajadores en las soluciones.
14 62 Apoyo de los organismos centrales
15 24,25,49,52 Apertura del trabajador hacia el jefe inmediato
Conocimiento por parte del 16 51 jefe inmediato de los
problemas de los trabajadores
Dirección de flujo de la 17 48,50,53 comunicación y medida de la
exactitud de la información
Apoyo que los trabajadores 18 26,27 dan al jefe inmediato y a otros
trabajadores
19 55 Énfasis que los trabajadores dan al cumplimiento de metas
20 10,21,30,35, M f ., d I t b . d 36 37 38
o 1vac1on e ra aJa or ' '
21 32,31,33,59 Influencia compartida. 22 47 Satisfacción
4.64
3.27
3.73
5.00
5.00
4.39
6.73
4.27
6.19
4.70 6.18
4.60
5.94
4.08
5.25
5.47
5.34
5.67
4.56
6.69
4.87 6.43
74
................ Promedio .de. los primeros .1.4. indicadores ................................. 4.60 ..................................... 4. 95 .......... .... .
Promedio de la sección. 4.86 5.16
La sección de evaluación de los trabajadores como grupo, se compone de 1 O
variables con igual número de indicadores, en donde se midieron las siguientes
dimensiones señaladas por Likert (1965), siendo éstas la comunicación, planeación,
variables de motivación; bajo esta misma posición teórica, pero considerando la
dimensión individuo -organización se tomaron indicadores de autonomía, estilos de
autoridad y liderazgo. En esta sección se tiene un promedio 4.5, más bajo que la
75
primera sección, esto es, el trabajador mide más alto el clima laboral en función de sí
mismo que en función de sus compañeros, por ejemplo, cuando se le pregunta cuánto
se siente motivado para el trabajo, asigna una calificación más alta, que cuando se le
pregunta como ve motivados a sus compañeros para el trabajo. Los resultados
completos de esta sección se presentan en la Tabla T2.
Tabla T2
8) Resultados de la sección de evaluación de los trabajadores como grupo
No. de Puntaje 1ª. Puntaje 2ª. Variables Indicadores
pregunta aplicación aplicación ······--------------------------------------------------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
23 1,2,4,8 Apoya a otros trabajadores 5.14 5.06
24 6,7 Receptividad a las ideas de
4.00 4.68 los otros trabajadores
Participación de los 25 11 trabajadores en decisiones 4.45 5.34
importantes
26 3,5,14,17 Apertura de los trabajadores
5.48 5.83 con su jefe inmediato
El trabajador conoce los 27 16 problemas de sus 5.00 6.09
compañeros
28 13, 15 Otros aspectos relativos a
4.09 6.42 información
29 18 Ayuda en el grupo de pares
4.45 5.23 (trabajadores)
30 19,20 Motivación de los
3.23 4.06 trabajadores
31 9,34 Influencia de los trabajadores 4.18 4.96
32 12 Resultados relativos a los
5.00 5.47 trabajadores
76
Promedio 4.50 5.31
Por último, la sección de auto evaluación de directivos, contiene 1 O variables con
sus respectivos indicadores, en donde sobresale la evaluación de los elementos, estilo
de autoridad, liderazgo, valores y normas. El promedio de esta sección es 5.82, por
arriba de la apreciación del personal operativo y del promedio general del clima
organizacional, por lo cual los directivos perciben un mejor clima organizacional, que el
que perciben los trabajadores operativos. Los resultados completos de esta sección
están en la Tabla T3.
Tabla T3
Resultados de la sección de Auto evaluación de directivos.
No. de Variables
pregunta Indicadores
Puntaje 1ª.
aplicación
Puntaje 2ª.
aplicación ----------------------------······································································-----------------------------------------------------------------·····------------······---- -----------··········--·--···································
33 73,75,81,90 Apoyo al trabajador 6.25 6.34
34 77,78 Receptividad a las ideas del
5.00 5.78 trabajador
35 91 Énfasis en el rendimiento 5.60 5.41
36 82,87 Trabajo en equipo 6.30 5.65 37 83,84 Toma de decisiones 5.90 5.98
38 89 Apoyo y facilitación del
5.40 5.85 trabajo
39 92 Competencia del jefe
5.80 5.61 inmediato
40 74, 76,85,88 Apertura del trabajador hacia
6.35 5.94 el jefe de departamento
Conocimiento por parte del 41 86 jefe de departamento de los 5.00 5.34
problemas del trabajador
42 79,80 Influencia compartida
Promedio de la sección.
Promedio general
6.60
5.82
5.00
5.84
5.77
5.35
77
Según Likert (1965), la organización se define a partir de la magnitud de los 14
primeros indicadores, y que en este caso obtuvo 4.60 de promedio, por lo cual estamos
frente a un sistema organizacional con liderazgo consultivo, que se caracteriza porque
existe bastante grado de descentralización y delegación de las decisiones, se mantiene
un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones
medios e inferiores; el clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay
niveles· altos de responsabilidad.
El valor más alto en la percepción de los trabajadores de su clima
organizacional, es el indicador del apoyo que los trabajadores dan al jefe inmediato y a
otros trabajadores, el cual obtuvo 6. 73 en una escala de 8, que lo ubica en una
calificación de bastante; la mínima calificación, la obtuvo el indicador de motivación de
los trabajadores que se ubica en 3.23, de la misma escala, obteniendo una calificación
de algo motivados.
Según los resultados del cuestionario en esta institución, se percibe un "malo"
compromiso con las metas, los conflictos ínter-departamentos e intra-departamentos se
resuelven de manera "suficiente", las decisiones se toman a un nivel adecuado y los
que deciden cuentan con la información debida de lo que sucede en los niveles
78
inferiores, existe una "mala" cooperación grupal entre departamentos, el estilo de la
autoridad es consultivo y los miembros del grupo perciben un "mal" apoyo por parte de
los directivos, en cuanto a amistad, sensibilidad, colaboración e interés en los
problemas de sus miembros y en su éxito, lo que otorga una "mala" seguridad y
confianza mutua, los trabajadores sienten que algunas veces son tomados en cuenta
personal y profesionalmente en la integración de los planes y programas de la
institución. Se ve que tanto la planificación como las metas, los medios disponibles y la
información que entrega el director ayudan de alguna manera a hacer bien el trabajo.
Entre las variables intervinientes del clima organizacional, como es la
comunicación en la auto evaluación del trabajador, se tiene un puntaje de 4.39 y en la
evaluación de los trabajadores como grupo alcanzó 4.09 de un total de 8, y esta
calificación está por debajo del promedio que es de 5, por lo cual se detectan
problemas en los mecanismos de comunicación de la organización, por otro lado se
percibe una "mala" apertura de los trabajadores hacia los directivos, por lo que existe
poca confianza y seguridad, existe algo de conocimiento por parte de los directivos de
los problemas de los trabajadores. La dirección del flujo de comunicación es mixta, la
información es "suficiente" verídica, abierta y sincera, los trabajadores casi siempre
dan apoyo a los directivos y a otros trabajadores. Se da bastante influencia compartida
en cuanto asumir a lo que sucede en la oficina y se considera que las instalaciones son
deficientes y se percibe una "suficiente" satisfacción en cuanto a los resultados.
La Dirección de Planeación Educativa presenta complejidad y una alta
discrecionalidad en los diferentes procesos administrativos, principalmente en los que
hay toma de decisión, por lo cual, se genera una heterogeneidad de resultados en un
79
mismo proceso y con insumos casi similares, lo que genera desconfianza de los jefes
hacia los subordinados y en general del público usuario hacia el resultado de sus
diferentes trámites. Otro elemento importante encontrado es la falta de motivación y la
apatía que el personal tiene hacia el cumplimento de los objetivos institucionales, lo
que genera poca productividad y muchos tiempos muertos en la jornada laboral; esto
es importante porque ninguna institución puede lograr sus objetivos institucionales sí
su personal no está motivado y comprometido con el trabajo.
Lo anterior está apoyado en el análisis del clima organizacional, en relación con
la percepción que tienen los trabajadores de la motivación; en este sentido se tienen
percepciones cruzadas, porque cuando se pregunta al personal directivo cuál
consideran que es el principal problema de la institución, indican que la baja motivación
del personal; cuando se pregunta al personal operativo en la auto evaluación del
trabajador, cómo se siente motivado hacia el trabajo indica que "bastante motivado",
por lo que, los resultados son aparentemente contradictorios, para aclarar esta
situación se recurrió a la triangulación, por lo mismo, se incorporó al cuestionario una
serie de preguntas en donde a los mismos trabajadores se les preguntaba de su
motivación y también cómo percibían la motivación de sus compañeros y se encontró
que al calificar su propia motivación, en promedio opinan que están "suficientemente
motivados" (6.19 en la escala de Likert), pero al referirse a la motivación de sus
compañeros la calificación cambio a "mal motivados" (3.23 en la escala de Likert), con
lo cual se concluye que la motivación propia hacia el trabajo no se refleja en la
motivación grupal de la institución, y dado que una tercera variable valida la primera, se
ratifica que el principal problema de la institución es la poca motivación del personal
hacia el trabajo.
80
Por último es conveniente comentar que el promedio general de la encuesta fue
5.00, lo que significa que el clima organizacional es "suficiente", pero hay muchas áreas
potenciales de mejora, para que el clima organizacional de la institución sea "excelente"
y esto contribuya a que los trabajadores den más de sí y la institución pueda cumplir
con las altas metas que la sociedad espera, porque como ya se dijo al principio de este
tema, apoyados en Rodríguez (1999), la actitud de los trabajadores hacia la institución
es reflejo del nivel de clima organizacional.
4.4. Relación de comunicación con la motivación y el clima
organizacional
La motivación y la comunicación están relacionadas entre sí y ambas con el
clima organizacional; esta relación es directamente proporcional, esto es, al
incrementar una se incrementas las otras y viceversa, esta afirmación se hace con
base en los resultados de la presente investigación. Como se puede observar en la
tabla T.3 y T.4 la variable independiente, la comunicación, pasó de 3.5 a 4.1. al aplicar
durante dos meses mecanismos para mejorar esta variable, en este caso se usaron
redes de comunicación. Bajo este estimulo, las variables dependientes también se
movieron positivamente, en el caso de la motivación paso de 3.5 a 3.8 y el promedio
general del clima organizacional se movió de 5.0 a 5.35, con lo cual se confirma lo
comentado al principio del párrafo.
81
La escala que se uso en los cuestionarios de la motivación y comunicación, es
de 1 a 5, por lo cual, como ejemplo la motivación y comunicación inicial que es de 3.5
equivale a 62.5 % de comunicación y motivación, que se puede decir que es suficiente
al estar ligeramente por arriba del valor medio. También con esto se confirma que uno
de los problemas de la institución analizada es la poca motivación del personal y esto
redunda en su desempeño, en relación con ello Rodríguez (1999), comenta," La
motivación laboral constituye un tema central en el diagnóstico de cualquier
organización. Las organizaciones sólo pueden pretender lograr sus objetivos si
consiguen el apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en la búsqueda de las
metas organizacionales." (p. 66)
La grafica G.1 muestra cómo se movieron las variables durante esta
investigación, en el caso de la comunicación pasó de 3.5 a 4.1, esto es, cambió un
17%; la motivación pasó de 3.5 a 3.8, se incrementó en un 8.57% y el clima laboral en
general pasó de 5.00 a 5.35, se incrementó en un 6.83%. Con estos resultados se
puede observar que la comunicación se incrementó en mayor proporción que la
motivación y el clima organizacional, y esto se debe, desde la perspectiva del autor, a
que la comunicación fue la variable independiente, esto es, recibió directamente el
estimulo, y las variables dependientes recibieron el estimulo de manera indirecta a
través de la comunicación; todo es cosa de tiempo para homologar los incrementos. Es
importante recordar al lector que por cuestiones de metodología en la construcción de
los instrumentos, hay una diferencia en las escalas, mientras que el clima
organizacional, tiene una escala de 1 a 8, la escala de la motivación y la comunicación
es de 1 a 5; se recomienda tener esto en mente a la hora de hacer sus conclusiones.
82
Tabla T4
Cuadro de valores promedio del clima organizacional
Resultados de Resultados de Variable Escala
primera aplicación segunda aplicación ····-········-------------------------------·--·------------------------------------------------------·--------
Motivación 1.- Trabajo personal
2.- Orgullo de pertenencia
Promedio de motivación
Comunicación 3.- Comunicación
Grafica G1
3.8
3.2
3.5
3.5
Comparativo de resultados de motivación y comunicación
6
5
4
3
2
1
o
Comparativo de variables.
1 --~- ----~~--
D Resultado 1
1111 Resultado 2
---------------------------------------
3.9
3.7
3.8
4.1
83
Otro efecto interesante, para analizar, es el hecho de que el clima organizacional
no se movió en la misma proporción para los diferentes sectores; las tablas T.1, T.2 y
T.3 al final tienen un promedio por cada sector en sus dos momentos, en ellos se
observa que en el sector de la auto evaluación del trabajador el clima laboral se movió
de 4.86 a 5.16, esto es, un 6.26%; en el caso del segundo sector, el de la evaluación
de los trabajadores como grupo, éste se movió de 4.50 a 5.31, esto es, un 18.03% y en
el tercer sector, la evaluación de los directivos, la variable analizada se movió de 5.82 a
5.77, lo cual habla de un decremento de 0.79%. Esta situación se interpreta como que
al incrementar los niveles de comunicación, los trabajadores detectan más la
motivación en sus compañeros que en ellos mismos, pues se dan cuenta por las redes
de comunicación informal de la motivación que surge en sus compañeros más que en
sí mismos. En relación con el decremento en los directivos, una posible interpretación,
muy aventurada pero interpretación al fin, es que ellos detectan menos comunicación
en el sentido que estaban acostumbrados por los cotos de poder que existen en la
organización.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
84
En este capítulo, adicionalmente a las conclusiones y recomendaciones, también
se responden a las preguntas de investigación con base en los resultados ya
comentados, por ultimo se indican las implicaciones que tiene este trabajo para la
institución. Este capítulo tiene que ser ampliamente discutido por los directivos, en un
primer momento, y después por todos los involucrados, para afinar la manera en la cual
se aplicarán.
5.1. Conclusiones
•:• Una parte importante que hay que trabajar en la cultura organizacional de la
institución, es el sentimiento que tienen los trabajadores que no son ni de
aquí ni de allá, esto es, ni son federales ni son estatales; esto se genera por
la forma en que se dio la descentralización y la situación de que a la fecha no
se ha podido integrar al sistema educativo estatal.
•:• Los resultados aportados por el diagnóstico de la cultura organizacional, hay
que tomarlos con las reservas del caso, pues sólo se mencionan los
elementos que el personal quiso externar y sobre éstos, sólo el enfoque que
los mismos quisieron darle, por lo cual hay que actuar con cautela a la hora
de utilizarlos como base para la toma de decisiones.
85
•!• El clima organizacional es un complejo de muchas variables que se puede
modificar temporalmente manipulando una de ellas, este cambio no es
duradero y en poco tiempo regresa a su estado inicial ó incluso peor; para
que el cambio sea duradero hay que modificar directa o indirectamente todas
las variables, trabajando con las herramientas adecuadas, todo dentro de un
plan institucional bien fundamentado y planificado.
•!• La relación existente entre la comunicación dentro de la institución con el
grado de motivación del personal, es directamente proporcional. El grado de
incremento de la motivación es aproximadamente de un 50% más bajo que el
de la comunicación.
•!• La relación existente entre la motivación y el clima organizacional es
directamente proporcional y el grado de incremento de estas variables es
aproximadamente en la misma proporción.
•!• Dentro del modelo con el que se realizó este trabajo se consideraba, en la
parte final, hacer un seminario de diagnóstico mismo que no fue posible
realizar por falta de recursos para organizar y también, por falta de tiempo.
5.2. Recomendaciones
Como producto del diagnóstico y la investigación se proponen como
recomendaciones: Revisar a fondo los diferentes procesos bajo la responsabilidad de la
Dirección de Planeación Educativa y de ser necesario aplicar reingeniería de procesos
para hacerlos menos complejos y reducir el índice de discrecionalidad en aquellos que
se consideren necesario; con esto se creará un clima de confianza, seguridad y
eficiencia entre el personal directivo y operativo, así como, del público usuario en
general.
86
También es necesario rediseñar los canales y las formas de comunicación entre
los trabajadores de SEIEM, para que dentro de la formalidad, la información se
presente menos fría y aporte elementos de convencimiento como el origen y la
necesidad de adoptar ciertas medidas como benéficas para la institución y como
consecuencia para los propios trabajadores, esto es, que aparezcan no tan verticales,
incorporando más elementos de convencimiento para que su adopción no sea forzada.
El aspecto más difícil de abordar es el que se requiere para motivar al personal
para que contribuya activa y decididamente a cumplir los objetivos institucionales que
SEIEM se ha trazado, para lo cual se requiere que se involucre a los trabajadores en la
elaboración de los objetivos para que estén comprometidos desde su origen con ellos,
así como instrumentar un programa de capacitación masiva que aborde temas de tipo
formativo que ayude a modificar y encausar la cultura y el clima organizacional, todo
esto apoyado en un sistema real, honesto y seguro de evaluación y recompensas.
Para mejorar la efectividad de estas reuniones se propuso implementar un
mecanismo de capacitación para que todos los involucrados conozcan sobre el tema y
la información que maneja cada una de ellas sea homogénea, que se nombre un
coordinador general para cada asunto especifico, con facultades para tomar decisiones
incluso por arriba de los directores de área, esto es, que tenga representatividad del
Director General para que actúe como área integradora para la solución de un asunto
87
especifico, finalmente en cada reunión levantar minutas de trabajo en donde se
registren las propuestas serias y fundamentadas de cada área, así como los
compromisos de trabajo y las fechas de conclusión, que sea la base de un sistema de
seguimiento de cada acción que sirva para resolver un problema, y lo más importante,
ser constante en el seguimiento hasta desahogar cada asunto y también las
situaciones colaterales.
Uno de los principales problemas detectados por el diagnóstico es que los
trabajadores están poco motivados, para revertir los efectos de este problema se
propusieron las siguientes estrategias, que hay que revisar en conjunto con los
directivos, para ver la conveniencia de aplicarlas o no, así como, en su caso ajustarlas
a la situación de la institución.
•:• Reconocer las diferencias individuales. Casi todas las teorías contemporáneas
de la motivación reconocen que los empleados no son homogéneos. Tienen
necesidades diferentes. También difieren en términos de actitudes, personalidad y
otras variables individuales importantes.
•:• Ajustar personas y puestos. Existe mucha evidencia que muestra los beneficios
motivacionales de ajustar con cuidado las personas a los puestos. Hay que tener
en mente que no todos son motivados por puestos que tienen gran autonomía,
variedad y responsabilidad. Tales puestos son más atractivos y motivacionales
para empleados con una alta necesidad de crecimiento.
•:• Emplear metas. La literatura sobre la teoría de establecimiento de metas sugiere
que los jefes deben asegurarse de que los empleados tengan metas específicas
88
bien definidas y retroalimentación sobre cómo se desempeñan en la consecución
de esas metas. Las metas se deben percibir como alcanzables; hay que tomar en
cuenta, que si los empleados las consideran inalcanzables reducirán su esfuerzo:
Asumirán la actividad como "para qué molestarse". Los jefes deben asegurarse,
por tanto de que los empleados estén confiados, de que sus esfuerzos adicionales
pueden llegar a alcanzar metas de desempeño.
•:• Individualice las recompensas. Ya que los empleados tienen distintas
necesidades, lo que actúa como un reforzador para uno puede no funcionar para
otro. Los administradores deben emplear su conocimiento sobre las diferencias
entre los empleados para individualizar las recompensas sobre los que tienen
control. Las recompensas más evidentes que los jefes asignan, comprenden el
pago, promociones, autonomía y la oportunidad de participar en el establecimiento
de metas y toma de decisiones.
•:• Vincule las recompensas al desempeño. Los administradores necesitan hacer
correspondientes las recompensas con el desempeño. Los factores de
recompensas distintos al desempeño sólo reforzarán otros factores negativos.
Recompensas claves como incrementos de sueldo y promociones deben
otorgarse por el logro de las metas específicas de empleado.
Es importante mencionar que un diagnóstico es sólo el inicio de una reforma
profunda en una institución, que se debe entender como un ente complejo, por lo cual
cualquier intervención se debe hacer con las herramientas correctas, como el caso del
análisis metafórico que propone Margan (1998), y del cual nos explica: "Para aplicar
este método de análisis en la práctica son necesarios dos pasos. El primero en
presentar un estudio de diagnóstico de la situación a ser investigada, utilizando
metáforas diferentes para identificar o subrayar los aspectos claves de la situación. El
segundo paso es tratar una evaluación critica del significado de las diferentes
interpretaciones así producidas. A través de estos dos pasos en posible explorar la
complejidad de las organizaciones de las dos formas: Una descriptiva y otra
prescriptiva". (p. 31 O).
5.3. Respuestas de las preguntas de investigación
Después de llevar a cabo el diagnóstico organizacional y la investigación, se
tienen elementos para contestar las preguntas que fueron la guía de este trabajo; a
continuación se reproducen las preguntas y se da respuesta a ellas.
1. ¿ Cuáles son las características principales de la cultura organizacional de la
institución?
89
R. Es una organización con un sistema consultivo en el cual conviven procesos
rutinarios y estandarizados con procesos que involucran alta discrecionalidad en
su solución. El personal tiene una moderada resistencia al cambio
identificándose como trabajadores federalizados aún cuando pertenecen al
sistema educativo estatal.
2. ¿Cuál es el nivel de las variables que conforman el clima organizacional del
personal de la Dirección de Planeación Educativa de SEIEM?
90
R. El clima organizacional es un complejo de variables, que se midieron por medio
de cuestionarios, en dos diferentes momentos, uno en el inicio como parte del
diagnóstico organizacional y otro al final para examinar cómo fue su reacción al
manipular la variable comunicación. El nivel del clima laboral, tomado como un
promedio de sus diferentes variables, alcanzó una cuantificación de 5.00 en una
escala de 1 a 8, esto es, el 1 significa un clima laboral 0% satisfactorio y el 8 un
clima organizacional 100% satisfactorio; lo que significa que está al 57.12 %
satisfactorio. En el segundo momento se obtuvo un resultado de 5.35 puntos en
la misma escala, lo que significa que subió ligeramente a 61.02% de
satisfactorio.
3. ¿Cuál es el nivel de motivación laboral del personal de la Dirección de
Planeación Educativa de SEIEM?
R. Se aplicó un cuestionario especifico para medir el nivel de motivación del
personal, encontrando que éste alcanza al inicio de la investigación un valor de
3.8 en la motivación, relacionada con la satisfacción de su trabajo personal y 3.2
con relación al orgullo de pertenencia a la institución. Promediando estos dos
valores se tiene un valor de 3.5. para la motivación en general, que equivale a
62.5% de motivación, esto se da, porque la escala para medir esta variable es
de 1 a 5.
4. ¿ Qué estrategias de cambio se recomiendan para mejorar el nivel de motivación
del personal hacia la institución?
R. A fin de mejorar el nivel de motivación del personal se proponen las siguientes
estrategias:
Reconocer las diferencias individuales
Ajustar personas y puestos
Emplear metas
Individualizar las recompensas
Vincular las recompensas al desempeño
5. ¿Mejorando la comunicación en la institución se logran mejores índices de
motivación del personal en el corto plazo?
R. Según los resultados de la presente investigación la comunicación es
directamente proporcional a la motivación del personal, efectivamente la
respuesta se nota en el corto plazo.
6. ¿ Mejorando la motivación del personal se mejora el clima organizacional en el
corto plazo?
91
R. Según los resultados de la presente investigación la motivación es directamente
proporcional al clima organizacional y también sus efectos se manifiestan en el
corto plazo.
92
5.4. Implicaciones
El informe que se presentó a los directivos de la organización sobre los
resultados del diagnóstico, sirvió para que tuvieran un panorama general y lo más
apegado a lo real, para que esto permitiera armar un programa de acción a corto,
mediano y largo plazo que ayude al organismo a cumplir con sus metas y objetivos. Se
consideró importante mencionar a los directivos qué hacer después del diagnóstico, ya
que este trabajo no es el final del proceso, más bien es el principio y los directivos
deben tener claro esta situación.
En relación con este último punto Rodríguez (1999) dice, " ... resulta
extremadamente equivocado - y disruptivo - realizar un diagnóstico y luego no
continuar prontamente con las etapas de implementación y evaluación siguientes. El
diagnóstico echa a andar una maquinaria que cuesta detener y puede ser
inconveniente tratar de impedir su curso".(P. 198)
El hecho de tener un cambio en el clima organizacional por efecto de manipular
una sola variable se da en el corto plazo, pero este cambio no es duradero si no se
implementa de inmediato un programa institucional que de manera integral modifique el
clima organizacional por efecto de interactuar con sus variables en conjunto, de no
llevarlo a cabo, ocasiona que el clima laboral paulatinamente regrese a su nivel de
origen o incluso peor. Por lo anterior es urgente se tomen las medidas necesarias a fin
de implementar un programa de cambio organizacional
REFERENCIAS
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(2ª. ed.). México: El manual moderno.
Andrade, J (1996). Guía para la Realización de Proyectos de Investigación. México:
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco.
Duncan, W. J. (2000). Las ideas y la práctica de la administración: Los principales
desafíos en la era moderna. México: Oxford, University Press.
93
Gobierno del Estado de México. (2000). Plan de Desarrollo del Estado de México 1999-
2005. México.
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Guerra, M. F. (1995). Planeación estratégica. México: Instituto Tecnológico Autónomo
de México.
Hernández, S. R. Fernández, C. C. Baptista, L. P. (2003). Metodología de la
Investigación. México: Me Graw Hill.
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Likert, R. (1965). Un nuevo método de gestión y dirección. Bilbao: Ed. Deusto.
Maldonado, W. H. (1998). Manual de comunicación oral. México: Ed. Pearson.
Moreno, M. (2001 ). Recursos humanos: La motivación y su influencia en el ámbito
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Morgan, G. (1998). Imágenes de la Organización. (RA-MA, Trad.). México D.F.:
Alfaomega.
Robbins S. (1999). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall.
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Siliceo, A. (1999). Liderazgo, valores y cultura organizacional, hacia una organización
competitiva. México. Ed. Me. Graw Hill.
Valenzuela, J. R. (2003). Evaluación de instituciones educativas. Manuscrito
presentado para publicación.
ANEXOS
A.1. Perfil de características organizacionales
1 Concepto !-Tendencia a 1 1 Calificación I Tendencia a 5 [
1-i--:-J-jn-~ f-I-:-i-in_a_l_,[ __ ª~~::rue; Y I,!; &W)~'I':Iíll:::~:_,I_ -:--,1--:--,1-~-il~!~i:: u: I estratégico ~:~:~:~~~!nte 11::
1
_
2~ •,',.•,',.•,i:i.•.•.·.·,:,•,•,.=-,---,1-__ , __ !~~_::_~_:_i:z:ªj~_d_e
Subsisten,~ Rutinario, baja 11 o U 4 5 Complejo, alta
~:~~~1i~;i~~nal discrecionalidad
1
1:::____ discrecionalidad
Subsistema Orientación aÍ-~=1=u •=+=n·,-2 __ ,·c.·~3 4 5 Orientación al
~~;~~~ 1 :~~~i°mica e 1 :~i~~da a la
Subsistema organizacional estructural Subsistema organizacional administrativo
;;;;;;:;~:¡ , 11,-2--1:·-3 __ , __ 4 __ ,_5 __ , __ ~-f¡-~-;-li~-:ción_ /
Autoritaria 1 4 5 Democrático
95
96
A.2. Guión para entrevista al personal de la institución para conocer la cultura organizacional ( Material para el entrevistador)
1. ¿Cuáles son las principales imágenes o metáforas que utilizan las personas para describir la organización?
2. ¿Qué impresión física da la organización y los artefactos que contiene? ¿Esta impresión varía de un lugar a otro?
3. ¿Qué tipos de creencias y valores predominan en la organización, oficial y extraoficialmente?
4. ¿Cuáles son las normas principales, que determinan lo que se puede y no se puede hacer?
5. ¿Cuáles son las ceremonias y rituales principales y qué propósito tienen?
6. ¿Cuál es el lenguaje que domina el discurso cotidiano (por ejemplo, tecnicismos, clichés, términos de moda, caló, etc.)?
7. ¿Cuáles son las historias y leyendas organizacionales que cuentan los integrantes de la institución? ¿Qué mensajes son los que tratan de transmitir?
8. ¿ Qué sistemas de recompensa operan en la organización? ¿ Qué mensajes transmiten sobre las actividades y logros que son valorados, y aquellas actividades y logros a los que no se les da valor?
9. ¿Cuáles son los temas favoritos de la conversación informal?
1 O. Piense en tres personas influyentes de la institución. ¿ De qué manera simbolizan el carácter de la organización?
11. ¿Hay subculturas identificables en la organización? ¿Cómo se diferencian? ¿Están en conflicto o en armonía?
12. ¿Qué impacto tienen estas subculturas en la organización? ¿Qué funciones llevan a cabo estas agrupaciones para sus integrantes? ¿Cómo es el impacto de estas subculturas en la organización? ¿Positivo? ¿Negativo?
A.3. Cuestionario sobre clima organizacional
Instrucciones
Este cuestionario tiene como objetivo realizar un diagnóstico del clima laboral que caracteriza a una unidad administrativa, basado en la percepción real que tienen sus propios miembros.
Este cuestionario recoge valiosa información de la realidad, por lo tanto se contesta en forma anónima para que se sienta en absoluta libertad de expresar sus percepciones personales.
Para responder cada pregunta:
Elija uno de los cuatro grupos que aparecen determinando la respuesta y seleccione entre los dos números de cada grupo, lo que refleje mejor la situación real de su oficina. Encierre ese número en un círculo
PERFIL DE UNA UNIDAD ADMINISTRATIVA
Trabajadores en general
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1 apoyo? ¡--~!=--~ --
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1 1 ~~ guridad en sus mpañeros?
1 3. ¿ Qué confianza y
1
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guridad tienen sus mpañeros en usted?
4. Sienten sus ¿ co le pe
mpañeros que usted s desea éxito como rsonas?
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1
funciones de su ___ I institución? 7. ¿Busca usted y utiliza las
ideas de sus compañeros en sus actividades personales fuera de la institución?
1
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1
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libres libres , , T 3 --1, 4 5 ' 6 - 7 1 8 l
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1
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8. ¿ Perciben los 1 2 compañeros que usted está tratando de ayudarles en sus
l__g~obl e mas? 9. 1 ¿ Tienen influencia los 1 2
I compañeros en lo que sucede en su oficina?
,--
Muy poco 1
!
10. ¿Cuánta influencia cree 1 2 usted que deberían tener los compañeros en las actividades de la oficina?
--- -- --
11. ¿En qué medida están 1 2 involucrados los compañeros en decisiones importantes que les afecta
1 laboralmente?
! 1 No les ___ .\ ___________ ~gusta 12. ¿Cuál es la actitud 1 2
general de los compañeros hacia la institución?
3 4 5 6 7 8
1
3 4 5 6 7 8
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3 4 5 6 7 8
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1 Bastante 1 Mucha
98
-- -1 verídica relativa a 1 eventos de la vida
institucional es proporcionada a usted
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17.
18.
19.
-
20.
21.
¿En qué medida conoce usted los problemas que enfrentan sus compañeros en su trabajo cotidiano?
¿Son las comunicaciones entre usted y los compañeros, abiertas y sinceras? ¿ Se ayudan los compañeros entre sí, cuando quieren que algo realmente se haga y resulte bien? ¿ Desean los compañeros que llegue la hora de ir al trabajo? ¿Se sienten los compañeros entusiasmados por trabajar? ¿Se prepara usted con entusiasmo para su actividad laboral?
---·----------
1 2 3 4 5 6 7 8
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24. ¿Cuánta confianza y 1 ¡ 213 4 s 1 6 17 1 s seguridad tiene usted en
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1
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¿Es usted amistoso y 1 2 1 3 1 4 · 5 6 17 8
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28. ¿ Le solicitan las 1 2 1 3 - 4 - 5 6 1 7 autoridades sus ideas 1 1
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1 usted que deberían tener
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las autoridades en lo que sucede en la oficina?
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36. ¿Cuánta influencia, cree usted que deberían tener las autoridades sobre los trabajadores en su oficina?
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usted que deberían tener las autoridades sobre los
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38. ¿Cuánta influencia, cree usted que deberían tener en las funciones de la oficina los compañeros?
39. ¿Cuán a menudo las ideas de los compañeros son solicitadas y usadas por las autoridades para mejorar las relaciones ¡:>ersonales en la oficina?
40. ¿Cuán a menudo las ideas de los compañeros
1
son solicitadas y usadas por las autoridades para mejorar los ¡:>rocesos
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1 prioridades? 1
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44. 1 ¿ Tratan las autoridades 1
1
de apoyarlo a usted con los materiales, medios y espacio que usted necesita para realizar bien su trabajo?
1
45. 1 ¿ Le proporcionan las
1
autoridades información 1 e ideas útiles?
2 3 4
1 2 3 4
:---: ---:----:---:---
46. ¿Se le motiva para ser 1 2 ' 3 4 innovador en el desarrollo de estrategias
efectivas? _
5
5
5
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1
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1
No es Algo 1 satisfactorio satisfactori actorio 1
1 0 1
Bastante Muy satisfactorio satisf
1-47-. ·1-¿_E_s sa-ti-sfacto-rio_s_u _____ ¡-_1 __ -_ -112:_-_,11,_-3_-_l~_l 5 16 I~- I ª -1 trabajo en su oficina? _ __ _ _
1
-
1
i I ___ _
De arriba a abajo
Casi siempre hacia arriba
Mixto
De abajo hacia arriba y lateralmente
102
----- -----------. ----
il 48. ¿Cuál es la dirección del 1 12 14 1
3 5 6 7 8 flujo de información e indicaciones sobre el 1
1 trabajo en su oficina? _, __ _!_ _________ ¡ _____ . ____ , _______ _
j Con Sentimient A menudo
-__ ¡'___ daesconfianz o mixto con
_ __ confianza --·- ---·· -------- ------- _____ , -- - ---
49. 1 ¿C 4 5 6 com
13 ómo ve las 1 2 unicaciones que
vienen de las aut oridades?
Casi siempre con ! confianza 1
17 : 8
1
lpro
;---
\
-------------· ---- ;-·-- _¡___ 1
! 50. 1
1
1 1
51.
1
52.
1
s verídica la ¿E info la b
rmación que va desde ase hasta las
1 aut oridades?
1
i ¿Conoce las autoridades lo qué afecta a los trabajadores?
¿Es abierta o sincera la comunicación entre las autoridades y los
1 ___ trat>_ajadores? 53. ¿Es abierta o sincera la
comunicación entre los mismos trabajadores?
54. ¿ Cómo se resuelven en su oficina los problemas entre departamentos (unidades académicas y administrativas)?
No verídica
1 2
Amen inexac
¡3 1
1
udo ta
4
Bastante verídica
5 6
Casi 1
siempre con confianza :
7 8
___ , ___ , ___ , __ _
1 Muy poco I algo 1
. rsastante ! M b' 1 b' J uy 1en ___ , __ 1en ______ _ ___________ _
1 2 13
1
Muy poco Algo
1 2 3 1
1
4 J5 -- 6 ~-!ª Bastante
Muy abierta y 1
sincera 4----.----'-----I-
5 6 7 1 8 1
1 ¡ 1
1 1
1 1
'
' ---
1 2
-----
Se ignoran
1 2
3 1 4
1
Seap elan o se
tve pero n resue
3 4
5 6 7 18
---·-----Los i
Los resuelve resuelven el jefe todos los
afectados 15 6 17 18 1 1
1
1
1
-------~1P~ ____ j-A_lg_o~_1~~~ 1
En gran medida ---·----
55. ¿Se estimulan a los trabajadores de su oficina para rendir al máximo?
---!. ___ ------
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Cada uno I_P_oc_a ___ .l __ M_od_e_ra_d_a _! Gran sentido
103
--- -------------- ----- -······- --1 __I_________ -- --- ___ _!_ por su _lado _cooperación _ _I coopBración ¡_ de equipo __ !
' 56. / ¿Cada uno_ anda por su 1 12 3 4 5 6 17 I ª , cuenta, o bien las !
1
57.
1 autoridades y los 1 , ¡
f ;~~~!~~scola~oran __ i .... _____ I_ .... i
1 ¿ Planifican en conjunto y
! coordinados los
1
1
· ~oc~ 1 Algo .1
1 Bastante 1-En gran-l 1
medida 1
1 12 3 :14rs-1sT, il ª !
i 1 1 1 1
'i diferentes _g~¡:>artam_e_n_!9s?
- - 1 A muy alto ] A veces a '¡, A niveles !- Al mejor 1 nivel I alto nivel satisfactorios ¡ nivel
: SR ~~c~:~in~=~i~:~:~ en ----1-12 3 ] 4 ¡ s 6 17 . I ª el mejor nivel jerárquico, :
1
1
1 para un resultado i 1 i efectivo? 1
¡ -- --1, ------ l 1nadec-ua_d_o--~-nli-~-~u-ad_o ___ ,_A_d_ec-ua-do-s-:I Muy -
¡ ___ 1
! s s ____ ! adecuados
59. ! ¿Son adecuados los 1 ¡ 2-13-- 4 5 6 17 1 8
~~Jt~fi~1~;~t~l~-~~o=~~---- i 1 1 1 i 1
1 ¡ 1 En gran I Poco [ Algo Bastante I medida
·------- ----- --------
4 5 6 7 is 60. 1 ¿Participa usted en la 1 2 3 toma de decisiones
1 importantes que afectan su trabajo? ---- ~-----¡~----
61. i ¿ Recibe ayuda de las 1 2 3 ' 4 5 6 7 8 [ autoridades en sus _ problemas laborales?
62. 1 ¿Cuánto apoyo recibe 1 1 2 '3 usted de los organismos 1
4 5
centrales del sistema 1 , escolar?
63 ¿ Conocen sus problemas 1 2 3 4 5 6 --.-7-¡-alos que toman l decisiones? --- ------------ ------ -------·-·· ----------- --:-------:-----1
1
Muy I Algo - 1 Consultivo j Participath,-1 autoritario autoritario I o _____ 1
64. _¿_C_u-ál_e_s_e_l _e-st-ilo ____ ,_1 ____ 2 __ 1_3 ____ 4 5 6 7 ! 8
administrativo de las 1 autoridades? , __ , ___ ! _____ , __ , ___ , ___ ,_
! f?5. !_¿Cuál es el_e_st_ilo ____ l_1 __ 1. __ 2_] 3 i 4 1 5 _I_E_ __ I 7 1 8
104
- ------ ---- 1-- ·
1
- 1 1 1 1
---
administrativo de la autoridad que está sobre su jefe'{ ____ _
----------
No -1 ; t- nt ! Muy - 1 ___ _____ ___ ____ com¡:>etente I as a e I competente 1
¡1- 2 ¡4 s 16 17 1ª : 66.
1
¿Cuán competentes son las autoridades como administradores? ---------
67. ¿Cuán competentes son las autoridades como mediadores en conflictos
1 laborales?
1 1 l_1 1
¡ 1 1 2 ¡ .f ___ 5 - 16 7 -8
! 1 1 1
1 1 1 ---¡--~ --1¡- Baj~s --- --- 1
1 Medianas 1 8ª stªr,te - 1
1
Muy ;~;~ -1 altas
¿Cuán exigentes son las 11 2 3 4 ' 5 1
1
6 17 '¡ 8 metas administrativas fijadas por las j 1
1 ¡
1
1
68.
autoridades? ------¡- --- --------~-- -¡ Muy poc~-¡-A~~-,~;s~~;e --t~x~~e~;:-
1 69. ¿ Se sienten responsables las autoridades porque la excelencia se logre en su
1 ¡ 2
i
oficina? 1
3
1 70. ¿Se siente responsable 1 i 2 j 3 ¡ su jefe inmediato de que I
4
14
5 6 [7 1
1
8
1
!
:-: -~,i-~'-5 6 7 8
1
1 la excelencia se logre en su oficina? 1 _, ___ , ___ , ___ , ___ ,_
! -Y1. ---¿Se sienten 1 2 3 14 1
5 -- 6 17 -8--
1 responsables los 1 trabajadores de que la
excelencia se logre en su l ___ ,__Qfi_cina?_. __ _ '72. ¿Aceptan los
compañeros metas de alto nivel de exigencia en el rendimiento?
~------ ----------
1
6 7 8
Sólo para trabajadores con cargos directivos
1
i 73. ¿Con qué frecuencia 1 12 3 ' actúa con su personal 1 1
1 en forma amistosa y_ - - ! ---
1 C~si nunca 1 A veces I A menudo 1 ~=~pre
4 5 6 !7 ª---~- -_! ______ ~
105
1 colaboradora? 1 1 ____ !_-_--¡-_~_-[_-_-¡-_---~-1=-=--=--i _____ -_-=-- [ - - - 1 Muy poca i_~~g-~--- _J_s_a~~~~~e_ l ~in~~!za __
: 7 4. ¿ Tiene usted 1 ---- 1 2 - 3 4 5 6 7 8
1 _l_~~n:~;~;s~~=0uridad 1 ,
1
1-fs. ~;~¡~~~:º~~~~~~~ad ¡ 1 - !
1
2 , 3 ,
1
4 s
1
16 1
1 7- - s-en usted? _____ 1
l~-1-_ - -- 1 tiª-~ª-- 1 AIQ_Q__ !-Basta~! Muy J_ibre _ I 76. ¿Se siente usted libre i 1 2 3 4 5 6 7 8
para hablar con su personal acerca de materias relacionadas con su trabajo? !
1
1
lcasi nunca 1
77. 1 ¿ Cuán a menudo le 1 2 3
1 A veces
4 1 1
Casi 1
A menudo -~emp!_~--5 6 7 8
solicita a su personal, y usa sus ideas sobre asuntos laborales?
78. 1 ¿Cuán a menudo le 1 12 3 solicita a su personal, y usa sus ideas sobre
4 5 6 7 8
relaciones personales en la oficina?
1 Muy poca 1 Ave~es 1 1 Casi 1 A menudo siempre -
79. ¿Cuánta influencia 1 2 3 4 5 6 7 8 tiene usted en la marcha de la oficina?
--
80. ¿Cuánta influencia 1 2 3 4 5 6 7 8 cree usted que debe tener en la marcha de los asuntos de la oficina?
------
j Muy poco 1 Aveces 1 A men~do 1 ~:~pre
81. ¿ En qué medida esta 1 2 3 4 5 6 7 8 usted interesado en el éxito de su personal?
82. ¿ Convoca a reunión
L_ -2 3
para resolver problemas del
1 Casi nunca 1 A veces I A menudo 1 ;;:pre --:---,
4 5 6 7 8
106
1 trabajo? 1
¡_-_ - __ -___ -_/__ - - - I_P_o_c_o
¡---¡-¡~¡ _¡ _____ ¡ ______ I ----¡_ Algo I Bastante \ En gran
medida -
83.
84.
' 85.
1
186.
1
187.
1
88.
89.
90.
¿Hace partícipe a su personal de los procesos de planificación y determinación de prioridades? ¿Le da usted información e ideas útiles a su Qersonal?
¿Cómo evalúa las comunicaciones que provienen de su Qersonal?
1
¿ Conoce su personal los problemas que usted enfrenta?
¿Cuánta interacción se da entre su personal y usted?
¿Es abierta y sincera la comunicación entre su ~ersonal y usted?
1 ¿ Le permite a su 1 personal participar en decisiones importantes relacionadas con su trabajo?
¿ Trata de ayudar a su personal en sus Qroblemas laborales?
-------------- ··----- ------ - -----------
1 2
1 2
Con desconfianza
1 2
No los conoce
l 2
1 Muy poca 1 2
1 Poco
1 2
1 2
1 Muy poco
1 2
4 6 1
3 1
5 1
1
7 8
1
3 4 ¡s 6 7 8
1
Mixto udo
nza
Amen con confia
Casi siempre con confianza
3 4 6 5 ¡-- 8
1 Algo ! Bastante I Mucha
3 4 5 6 7 8
1 Algo ;--·---;---'---;
1 Bastante I Mucha 3 4 5 6 7 8
1
Algo ¡ Bastante I En gran medida
,--:---,-
3
3
1
1 Algo
3
4 5 6 7 8
4 5 6 7 8
1
Bastante I En gran medida
·--;---,---
4 5 6 7 8
Bajas Medianas altas Muy altas 1 1
. ¡ Bastante 1
---·---~-----~
107
91. ¿Son exigentes (altas) las metas establecidas por usted en su oficina?
92. ¿Son competentes en su función el personal a su cargo?
1 2
1
Noes competente 1 2
l_4 __ ,_5 __ ,_6 __ ,_7 __ ~ª--: 1 Regular I Bastante 1 ~~~petente 1
3 4 w7 ª
108
A.4. Tabulación del cuestionario de clima organizacional.
Aspecto . Var__ i _ltems __ _______ J Indicadores. __ _ __ A) Auto evaluación del trabajador: Variable ID- ·169,70,7(72- ··rco-~promiso con metas: Orientación:g~neral · 1
1 ,------_i_ hacra e!_IQgJO de altas metas de rendrmrento. 1
i 2) 54,58,63 Proceso de decisión: Los conflictos i organiz
j acional 1 intradepartamentos e interdepartamentos se 1
1 resuelven, las decisiones se toman en el 1 nivel adecuado, los que deciden cuentan con
1
1 la información debida (lo que sucede en los
1 ___ niveles inf~riore_s)_. ______________ _
¡ 3-) ---56,57 j Cooperación grupal: Cooperación en el 1 1 trabajo y sentido de equipo en el grupo y 1 ____ entre departamentos.
1
4)--11
65 1 Estilo--a-d~m-in-i-st-ra-t-iv_o_d_e_la_a_u_t_o_r_id_a_d_q_u--e-es-tá-
sobre el jefe inmediato. ____ 1
Lideraz 15) ·164 --1 Liderazgo del jefe inmediato: Estilo : go del I_ administrativo daj jefe inmediato. _____ _ jefe 1~22~23,41,61- Apoyo por parte del jefe inmediato: Medida inmedia en que los miembros del grupo perciben al to jefe inmediato como sensible, amistoso,
colaborador e interesado en sus problemas y su éxito. Medida de la confianza y seguridad mutua.
7)
-
8)
9)
28,29
146,68
42
-¡- Rec-ep-tiv-id_a_d_a-la_s_i-de_a_s_d_e los trabajado-res:
1 Los trabajadores sienten que son tomados en 1 cuenta personalYJ)rofesionalmente.
1
Énfasis en altos logros: Se siente que se está en una comunidad que "tiende para_arribª~.__ Trabajo en equipo: Se percibe que el jefe inmediato le da importancia a la creación de
_grupos de trabajo, comision~s. et~---- ____ ; 10)-43,44,45 -----¡ Apoyo en el trabajo: Se ve que tanto la 1
planificación, como las metas, los medios 1
11) 60
disponibles, la información que entrega el jefe inmediato "ayudan" a hacer bien el trabajo.
1
Toma de decisiones: Se siente que el jefe inmediato toma decisiones con la
_1__pª-_rti~ipació_n _Qe Jos traºajad_Q_re_s_. ___ _
109
1 12) 66,67 -- - - 1 Competencia del jefe inmediato: Opinión / acerca de su competencia como ! , administrador y como mediador. ! 1-3-) -39,40 - - -- · • Aplicación de las ideas de los tra_b_a-ja-d-or_e_s
1 [ en la solución de los problemas que se , _ presentan en la oficina. __________ _ l 14) 1 62 - ___ I_Ap_QyQ _g~_los__9__rga_nismgs centrales. __ _
1 Peñil de 1
1
15} -24,25,49,52 f Apertura del trabajador hacia el jefe , una , inmediato: Características de la 1 oficina. ¡ j comunicación: confianza, seguridad, Varia- apertura. ___ ____ 1
bles i' 16) -¡51 ____ - n::;onocimiento por parte del jefe inmediato-de-¡ intervi- ______ IJ_Q_§__problemas de los trabaj~d_o_re_s_. ___ _ nientes. ¡ 17)148,50,53 1 Dirección del flujo de la comunicación y Comuni ,___ 1 medida de la exactitud de la información. cación .
1
1~_¡ 26,27 1
,-Apoyo que los trabajadores dan aljefe _ inmediato y a otros trabajadores.
119)
1
1 55 ----¡ Enfasis que los trabajadores dan al . ___ cumplimiento de metas. ~- ______ _ ¡ 20) 10,21,30,35,36 Motivación del trabajador: Animo y espíritu 1
1
,37,38 para dar lo mejor de sí y proyectarse hacia el ' ___ , _______ d_í_a_d_e_tr_a_b~ªJ~·o. ___ _ _ !
21) 32,31,33,59 Influencia compartida. Equipos e instalaciones: Qué parte tiene cada grupo en "lo que realmente sucede en la oficina".
1
Resulta- ¡ 22) 1 47 1 Sati_sfacci~n_: Actitud general de respuesta dos: __ i _______ ! hacia la oficina.
i B) Evaluación de los trabajadores como gru~_ 1 Casua.-1 -¡ 23) 1 1,2,4,8 1 Apoya a otros traba-ja_d_o-re_s_. ----
1
¡ 24) ¡ 6,7 1· Receptividad a las ideas de los otros 1 ____ trabaJadores.
1 ,-25)1· 11 1 Participación--de_l_o_s trabajadores en /
1 decisiones importantes. ____ _
·¡ 1nterv~-ll 26) [ 3,5, 14, 17 1
1
~pert~ra de los trabajadores con su jefe ni ente inmediato.
¡ 1
1
27} ¡ 16 - 1 · El trab~jador conoce los problemas de sus 1 companeros. l ____ l28fT13:15 1 Otros aspe-ct_o_s -re-la-ti-v-os_d_e_la-in_f_or_m_a_c-ió_n_. -
1 lntervi- 1 29) 1 18 __ ! Ayuda en el grupo d~_J>ares (trabajadores) 1 niente 1 30) 1 19,20 1 Motivación de los trabajadores. 1 otros 1 31) 1 9,34 ___ ¡--Influencia de los trabaJa,dores _____ _
1 ~~ssulta ¡--32) -! 12 1 Resultados relativos a los trabajadores.
/ C) Auto evaluación del jefe de Departame_n_to_--____ _ 1 Casual 1 33) 1 73,75,81,90_ 1 Apoyo al trabajador. __ _
110
111
- -134)1 77,78 1 '3_eceptividad a las ideas del trabajador_-----¡ 13-5) 1 91 __ 1 Enfasis en el rendimiento. 1 1 36)1-82,87 1 Trabajo en equipo. · · · 1
l_37L_I-ª~!ª~-- ___ [_Toma de d~cisio_11_~s. - --- -1 38) 1 89 1 Apoyo y facilitación del trabajo.
_ ____ J39) 1 92 _ _ _ --i _ QQ!!ipetencia del jBfe de d~p~art_a_m_e_n-to-. lntervi- 1 40) 174,76,85,88 i Apertura del trabajador hacia el jefe de niente 1 . 1 departamento.
1 41 )186 · Conocimiento-p-or_p_a_rt_e_d-el jefe de 1 , departamento de los problemas del 1 __ I ______ , trabajador. __________ -----: 1 42) I_ 79,80 ______ !_Influencia ~pAf!ida. ____ _
--- ----
112
A.5. Cuestionario de comunicación y motivación
© 2003 Derechos reservados: Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o transmitida, mediante ningún sistema o método, electrónico o mecánico, sin consentimiento por escrito del autor.
Encuesta de Clima Laboral © 2003
Por: Dr. Jaime Ricardo Valenzue/a González.
Instrucciones:
El propósito de este instrumento es proporcionar información acerca del clima laboral que priva en
una institución educativa, destacando fortalezas y debilidades que afectan la productividad del factor
humano y la efectividad y eficiencia de la institución. Este instrumento puede ser usado por los directores
de una institución para diagnosticar las causas posibles de una baja productividad y para definir planes
estratégicos que promuevan el óptimo desempeño del factor humano en la misma.
Este instrumento es una encuesta de opinión. Su propósito es recoger el pensar y sentir de los
trabajadores para hacerlo llegar al personal directivo con el poder y la voluntad de hacer cambios para el
beneficio de la institución y de sus colaboradores.
Esta encuesta pide al trabajador evaluar diversas características de la institución en una escala de
1 a 5, dependiendo si la situación que prevalece en ella corresponde más a una característica "negativa"
o a una "positiva", respectivamente. Los valores de en medio sirven para indicar varios grados de
presencia o ausencia de cada característica. Trate de responder cada reactivo rápidamente pero en
forma cuidadosa, poniendo una "X" en la posición en la que, según su opinión, la institución se encuentra
en el presente.
Conforme usted lea los enunciados, trate de responder de acuerdo a su opinión actual de la
institución y no en términos de lo que usted piensa que debería ser o en términos de lo que otros
contestarían. Para que este instrumento cumpla con su propósito, es importante que sus respuestas
sean totalmente honestas. Para promover que esto se cumpla, se le garantiza al trabajador que las
respuestas que proporcione en lo particular serán manejadas de manera estrictamente confidencial y
que sólo se reportarán los resultados globales de las diversas áreas. Si un entrevistado no desea
responder algo por el deseo de conservar su privacidad, es preferible que así lo indique, en lugar de
tratar de falsear la información.
La presentación y disposición de la ENCUESTA DE CLIMA LABORAL son propiedad del autor. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o transmitida, mediante ningún sistema o método, electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin consentimiento por escrito del autor. © Derechos reservados, 2003.
1
¡ Escala
! 1.-Trabajo personal
Caracter~st~ca negativa - . il ~ 1 2 3 1 4 5 Característica _ positiva _ _ _______ _
¡ 1.1 Los objeÜvos del --T- Los objetivos del trabajo que tengo I trabajo que tengo que que hacer son ambiguos. 1 : hacer están bien
! definidos. 11~2 El-trabajo esaburndo. -1 - i -- E-1 . -- trabajo - - - es 1
interesante. _____ I · 1.3 Me siento estresado y ansioso con las responsabilidades que teng~ a mi ca!go. _ ¡
1.4 No tengo libertad para hacer mi trabajo como yo lo deseo.
- Me siento tranquilo y a ' gusto con las
'¡ responsabilidades que , . _ tengo a mi cargo. 1 ¡--1--Sí tengo_ libertad para
hacer m,
1
Trabajo como yo lo deseo.
1.5-Creo que eltrabajo 1 -------1- Creo q_u_e_e_l t-ra_b_a-jo-qu_e_·
1 que estoy realizando es ! estoy realizando es 1 totalmente intrascendente.
1 _ ! _ muy trascendente_. __
·¡ 1.6 No me siento nada ¡ Me siento muy capaz capaz para realizar las j para realizar las
-~~~:.nes que tengo a mi I ¡_¡ ____ ~~~~~~~~ que tengo a
1 1 . 7 Creo que muchos il Creo que muchos factores externos factores externos provocan que mi trabajo 1
1 ayudan a que mi ,
sea deficiente. ____ , i trabajo sea ~fiq_i~nte_. _. 1.ffl~n generaC siento que --'¡- En general, siento que soy muy improductivo soy muy productivo
para-la institución. ____ __ _I_ J pa~~-la institución.
113
1-E~~al~---_-¡_caracterísUca negativa [ 11 i 2.- Orgullo 2.1 Me da pena decir que 1 de trabajo en esta institución pertenencia. por la imagen negativa
1
que ella tiene en la _ sociedad. 1 ------------
: 2.2 Me da pena trabajar en una institución que, en mi opinión, ofrece a la sociedad servicios educativos de pésima calidad. -- ------- ------
¡ 2.3 Creo que la misión que la institución tiene es totalmente intrascendente
5 ,1
· Car~~terística ,_po~~t1va
------
114
1
1 ! Me siento orgulloso al ·¡ decir que trabajo en
1 esta institución por la
1
1 imagen positiva que
1
¡ ella tiene en la 1 1 1 1 sociedad.
-1
1 Me g-u-st-a-tr_a_b_aJ-.a-r _e_n_l:
1 1
1 una institución que, en mi opinión, ofrece a la sociedad servicios educativos de excelente calidad. 1
- 1 Creo que la misión que
--º-ªra la socieda_ct_ _ ___ _
1
1
la institución tiene es muy trascendente para la sociedad.
- ~~uUos_i_i_~;_t_i_ab-a-ja~~~-:
1
2.4 Me siento muy apenado de trabajar en una institución que tiene
1
muchos conflictos internos.
1 2.5 Mi familia no se encuentra a gusto con que yo trabaje en esta
¡_institución. 2.6 No me siento identificado con los
! valores de la institución.
2.7 No me siento coparticipe en la tarea de lograr los objetivos de la institución.
2.8 En general, no me siento orgulloso de trabajar en esta institución.
--
una institución que prácticamente carece de conflictos internos.
_! ____ Mi familia se encuentra I'
a gusto con que yo trabaje en e~al
___ , ___ institución. 1
Me siento altamente \ identificado con los valores de la 1
institución. ---- ------------
Me siento altamente comprometido en la tarea de lograr los objetivos de la institución.
1
En general, me siento muy orgulloso de
~-------J :~~~~~~~ón. en esta !
1
1 -~;e-ala - . ! Carac!erística . . . --¡-~ -2 r-;-r-;
5 _______ -----·-- 1 Negativa _____ _i 1 -!--- i _
Característica Positiva
3.- 3.1 La comunicación La comunicación Comunicación empleada en el trabajo empleada en el trabajo 1
cotidiano, dentro de mi área, es clara y precisa.
-----
·¡ cotidiano, dentro de mi . área, es ambigua o 1
! inexistente. 1 ,
1 3.2 · La comunicación I i La comunicación oficial oficial de los directores I de los directores a los a los trabajadores es 1 1 I trab~jadores es clara y
1_ªmbig_ua o inexistente. __ _ __ precisa. _________ _
1
1 3.3 La información que 1 --,- 'i La información que , solicito me llega I solicito me llega de 1 tardíamente.
1 __ , __ manera oportuna.
3.4 La información que 1· · La información --qu_e_ solicito tiene el solicito tiene la virtud de problema de ser ser la apropiada, en excesiva o escasa, de cantidad y calidad, para tal forma que no puedo satisfacer mis usarla efectivamente. _______ necesidad_es. 1
3.5 Con frecuencia se Las órdenes e escuchan órdenes e información que se da a información los trabajadores son contradictoria · que congruentes y no tienen provocan duda en los contradicciones.
_tra_bajadores. ______ , ______ 1 ___ _
3.6 Los directores no favorecen que los subordinados expresen sus ideas en forma franca y honesta.
Los directores favorecen que los subordinados expresen sus ideas en forma franca y honesta.
3.7 En la comunicación ·-----·-¡-1
-~ la comunicación informal, hay muchos informal, se procura ser
chismes en la _____ l_. ___ d_is_ creto _y__ respetuoso institución. _____ , en la institución. ----·-·
3.8 En general, la I En general, la comunicación que se comunicación que se tiene en la institución tiene en la institución es es deficiente, lo cual eficiente, lo cual crea un crea un mal ambiente buen ambiente laboral y laboral y una falta de un aumento en la
_p_rod_uctividad. _ productividad. 1
115
• . .
Gobierno del Estado de México Secretaria de Educación, Cultura y Bienestar Social Servicios Educativos Integrados al Estado de México
AVANZA
"2003.Bicentenario del Natalicio de José María Heredia y Heredia"
Toluca, Méx., a 6 de Octubre del 2003.
LIC. DAVID VAZQUEZ MUÑOZ PRESENTE
205C1400/ /2003
Por este conducto informo a usted que con base a su petición verbal, a partir de esta fecha, ha sido autorizado ha realizar el diagnóstico sobre clima y cultura organizacional en la Dirección de Planeación Educativa, así como en sus Departamentos dependientes, por lo cual solicito a usted realizar los trabajos con el profesionalismo y la ética que corresponde a este tipo de proyecto, así como coordinarse con anticipación con los responsables de cada área a fin de afectar lo menos posible las actividades cotidianas de esta Dirección y sus Departamentos.
Asimismo, le solicito que en forma mensual haga llegar a esta Dirección un informe de los avances realizados y al finalizar este proyecto se dé ha conocer los resultados de dicho proyecto.
Sin otro particular de momento, reciba un cordial saludo.
ATENTA
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Calle Profesor Agnpin García Estrada No. 1306 Santa Cruz Aztcapotzahongo. Toluca México. Cod1go Postal 500,0 Teléfono (017) 1 79 77 00 ext. 7560 Red SEIEM 58,6~000. Correo Electrónico d¡,iisciem.J!Ob.mx Ho1a electrornca w,rn.se1cm.~ob.mx
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Gobierno del Estado de México Secretaria de Educación, Cultura y Bienestar Social Servicios Educativos Integrados al Estado de México
AVANZA
"2004. Año del General José Vicente Villada Perea"
205C1400/ /2004
Toluca, Méx., a 24 de Marzo del 2004.
A QUIEN CORRESPONDA
Por este conducto hago constar que el C. Lic. David Vázquez Muñoz, realizó un estudio sobre cultura y clima organizacional en la Dirección de Planeación Educativa y sus Departamentos, durante el periodo comprendido del mes de octubre del 2003 a la fecha, habiendo entregado reporte final a esta Dirección en donde informa los resultados del proyecto, así como recomendaciones y sugerencias para mejorar el clima organizacional de esta Institución.
De manera especial deseo mencionar el estudio que se realizó sobre la comunicación del personal de esta Dirección con la implementación de un programa de redes de comunicación, el cual redundo de manera inmediata en la motivación del personal de esta Dirección.
Lo anterior para los fines que al interesado convengan.
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Calle Profesor Agnpin Gama Estrada No 1306. Santa Cruz AZ1capotzal1011go. Toluca México Código Postal 50030 Teléfono· tOI 7) 1 79 77 00 e,1 7560. Red SEIEM 58364000 Correo Electronico <4,:a.seiem.j!ob.mx Hoia electró111ca W\\w.se1em.~ob.mx
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY.
UNIVERSIDAD VIRTUAL
CULTURA Y CUMA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN EDUCATIVA, DE LOS
SERVICIOS EDUCATIVOS INTEGRADOS AL ESTADO DE MÉXICO: SU RELACIÓN CON LA
COMUNICACIÓN Y MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES.
PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OBTENER EL TÍTULO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS
AUTOR: DAVID V ÁZQUEZ MUÑOZ
ASESORA: MTRA. ALMA ELENA GUTIÉRREZ LEYTON
TOLUCA, MÉXICO MAYODE2004
