Curso Auditoria de Gestion i - Copia

UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CURSO : AUDITORIA DE GESTIÓN I

ALUMNO : Lic. CARLOS NAJARRO MEJIA.

HUACHO - PERÚ

2013

Lic. Carlos Najarro Mejía

ÍNDICE

Pág.

I. ASPECTOS GENERALES DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

1.1 Definición 3

1.2 Tipos de Auditorias: Por su ámbito y por su origen 3

1.3 Clases de Auditoria 3

1.4 Definición de Auditoria de Gestión 4

1.5 Concepto de Evaluación 4

1.6 Esquema del Procedimiento de Evaluación 7

1.7 Procedimientos de Auditoria Administrativa 8

1.8 Técnicas de Análisis Estratégico 8

1.9 Finalidad de la Auditoria Administrativa 9

1.10 Objetivos de la Auditoria de Gestión 10

1.11 Sustento de la Auditoria Administrativa 11

1.12 Criterios que se aplican en la Auditoria 12

1.13 Actividades de la Auditoria de Gestión 14

1.14 Fundamentos para efectuar la auditoria de Gestión 15

1.15 Factores limitantes de la evaluación integral 15

1.16 Diferencias entre auditoria moderna y auditoria tradicional 16

1.17 Exámenes especiales 17

1.18 Elementos y principios fundamentales sobre los que descansa

Una adecuada organización estructural. 18

1.19 Control interno: Concepto, finalidad, estructura, objetivos y propósitos 18

1.20 El control interno y su relación con la auditoria. 20

1.21 Organización del órgano de Auditoria y el Sistema Nacional de Control 21

II. PROCESO DE AUDITORIA DE GESTIÓN

2.1 El proceso de la Auditoria de Gestión 36

2.2 Flujograma del proceso de Auditoria de Gestión 37

2.3 Fase I: Estudio Preliminar 38

2.4 Fase II: Revisión de Objetivos, Políticas y Normas 41

1


2.5 Fase III: Revisión y Evaluación del Proceso Administrativo 43

2.6 Fase IV: Examen profundo de áreas críticas 48

- Conclusión del Examen 51

- Hallazgos 52

2.7 Fase V: Comunicación de Resultados 54

CONCLUSIONES 56

BIBLIOGRAFIA 57

ANEXO 58

2


AUDITORIA DE GESTIÓN

I. ASPECTOS GENERALES DE AUDITORIA:

1.1 Definición del Auditoria: Es una actividad profesional efectuada

con posterioridad a la ejecución de las operaciones tendientes a

examinar y evaluar el estado situacional de la actividad sujeta a

examen.

1.2 Tipos de Auditoria: Existe consenso respecto a la tipificación de

la auditoria, estableciéndose que los tipos de auditoria se establecen:

Por su ámbito:

a. Auditoria Privada: Desarrollada en el sector privado, es decir en

organizaciones particulares.

b. Auditoria Gubernamental: Desarrollada en el sector publico, es

decir en organizaciones y entidades del gobierno.

Por su origen:

a. Auditoria Interna: Es desarrollada por Unidades Propias de la

Organización, bajo la denominación que esta tenga (OAI, OCI, Ofic.

de Inspectoría general, etc.)

b. Auditoria Externa: Es desarrollada por dos agentes que por sus

características tienen la potestad de hacerlo:

- Firmas de Auditoria.- (O sociedades de auditoria) independientes

debidamente designadas y contratadas.

- La Contraloría General de la Republica.- Como organización

superior y ente rector del Sistema Nacional de Control.

3


1.3 CLASES DE AUDITORIA:

Las principales clases de auditoria tenemos:

1. Auditoria Financiera .- Implica estudiar si los resultados financieros

representan o no la situación financiera y el resultado de las

operaciones de la empresa.

Su objetivo es lograr el incremento de la eficiencia operativa,

utilizando los Estados Financieros como herramienta.

2. Auditoria de Operaciones .-(u operacional) se, refiere a la auditoria

de determinada operación sin llegar a una revisión total de la

organización (enfoque horizontal).

3. Auditoria Administrativa .- Examen constructivo de la estructura

organizativa, objetivos, sistemas y procedimientos, así como los

métodos de control, medios de operación, y empleo de recursos

humanos y materiales. Tiene un enfoque vertical, analizando el

cumplimiento de sus objetivos y la utilización de recursos

descendiendo desde los niveles más altos.

4. Auditoria de Sistemas .- Evaluación del hardware y el software, con

los que cuenta la organización.

1.4 DEFINICIÓN DE AUDITORIA DE GESTIÓN:

La Auditoria de Gestión, es el examen y Evaluación Integral, Objetivo,

Sistemático, Analítico, constructivo e independiente de la performance

de una empresa, con el objetivo de emitir recomendaciones

Constructivas que, optimicen de la información financiero,

administrativo, promoviendo la economía, eficiencia y efectividad de las

operaciones que contribuyan al cumplimiento de sus metas y objetivos.

4


1.5 CONCEPTO DE EVALUACIÓN:

Comprende la observación, y el análisis, así como la identificación de

las causas, que ayudaran a ofrecer soluciones. En el terreno

Empresarial se puede establecer una equivalencia, especialmente

cuando una industria se encuentra en dificultades.

5

EVALUAR

IMPLICA

Procesamiento y análisis de la

información

Recolección de Información

Valoración de los Datos

Actuar Toma de

Decisiones


NOTA:

HACIENDO UNA RELACIÓN ENTRE:

Medico Enfermedad Paciente

Auditor Caos Administrativo Entidad (Empresa).

EVALUACIÓN

6

HOMBRES

Problemas de Salud

Enfermedades

MEDICOAnaliza los síntomas busca las causas y orígenes internos y externos.

IDENTIFICACIÓN

Programa de actuaciones.- Terapia- Cirugía

Tratamiento

Seguimiento Medico

CURACIÓN

EMPRESAS

Disfunciones

Dificultades

CONSULTOR/EXPERTO

Analiza indicadores busca las causas y responsabilidades internas y externas.

IDENTIFICACIÓN

Programa de actuaciones- Medidas de

recuperación.- Medidas estructurales.

Puestos en marcha

Control de Gestión

RECUPERACIÓN ECONÓMICA

DIAGNOSTICO

PROPUESTAS

APLICACIÓN

VERIFICACIÓN

OBJETIVOS


1.6 ESQUEMA DEL PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN

PROYECTOS Y TENDENCIAS PARA EL FUTURO

ACTIVIDADES FUTURAS- RESULTADOS POSIBLES

7

ANÁLISIS EXTERNOS

- Posición del mercado.- Actuación de la

competencia.- Evaluación tecnología.- Mercado de trabajo.- Actuación Política.- Factores Socio Culturales- Sistemas de Valores.

ANÁLISIS INTERNOS

- Medios Materiales.- Medios Humanos.- Medios Financieros.- Conocimientos

técnicos. - Estrategias- Políticas - Organización- Métodos de Gestión- Sistemas de Control.

ACTIVIDADES Y RESULTADOS ACTUALES


1.7 PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

INPUT

INSUMO

PROCESO

PROCESAMIENTO

OUPUT

RESULTADOS

Escritura Pública.

Libro de actas.

Planes.

Objetivos.

Metas.

Programas.

Presupuestos.

Reglamentos.

Manuales.

Informes.

- Memorias.

Tabulacion

Depuración.

Análisis.

Exámenes.

Comparaciones

Derivaciones

Comprensión.

Informes.

Dictámenes.

Conclusiones.

Recomendaciones.

1.8 TÉCNICAS DE ANÁLISIS: FODA, CIPPI

FODA: El análisis estratégico FODA (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas) tiene por objeto integrar el diagnóstico interno

con el externo para orientar a la empresa para la formación de la

estrategia más conveniente.

Los componentes básicos a considerar se sintetizan como:

FORTALEZA: Elemento interno que por sus condiciones puede resultar

favorable para los intereses de la empresa.

OPORTUNIDAD: Circunstancia o situación del entorno potencialmente

favorable para la empresa.

DEBILIDAD: Elemento interno que por sus condiciones puede resultar

desfavorable para los intereses de la empresa.

AMENAZA: Circunstancia o situación del entorno potencialmente

desfavorable para la empresa.

8


Asimismo, es importante indicar puntos comúnmente determinadas por

el análisis estrategico FODA:

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

- Red de ventas

optimas.

- Sólida posición

financiera.

- Liderazgo en

productos

claves.

- Investigación y

desarrollo

fuerte.

.

- Recuperación

económica.

- Posibilidades de

exportación.

- Expansión

geográfica.

- Diversificación

- Excesivo

inventario.

- Baja calidad del

producto.

- Servicio

deficiente.

- Mala publicidad.

- Excesiva

capacidad

productiva.

- Saturación de

Mercados.

- Entrada de

multinacionales.

- Inestabilidad

cambiaria.

- Incertidumbre

socio – política.

- Competencia

desleal.

CIPPI

Modelo Teórico

(Enfoque Sistémico)

1.9 FINALIDAD DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Es la comprobación o verificación, mediante un examen metodológico y

ordenado, del cumplimiento eficiente y eficaz de las políticas, objetivos y

metas empresariales o institucionales, mediante la aplicación de

directivas y normas que son aplicadas en la organización y teniendo en

cuenta el entorno organizacional.

9

1. Contexto: Entorno del Sistema2. Insumos: Ingresa la estructura

(M.P.).3. Procesos: Todo lo que hace la

estructura.4. Productos: Todo lo que genera

el sistema. 5. Impacto: En la realidad.


La Auditoria Administrativa facilitará, como resultado de su actuación,

las medidas correctivas que sean necesarias para fortalecer la gestión y

contribuir al desarrollo organizacional.

Como anteriormente se ha mencionado la Auditoria Administrativa

corresponde al control posterior o control de retroalimentación

1.10 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA:

10

OBJETIVOS

1. Detectar pérdidas y deficiencias.

2. Mejorar métodos y procedimientos.

3. Mejorar los controles internos

4. Implementar operaciones más

eficientes.

5. Mejor uso de los Medios Físicos y

Humanos.

6. Lograr mejor productividad de la

Empresa.

7. Agilizar el proceso de toma de

decisiones.

8. Determinar los desperdicios, demoras y

sobrecostos existentes en los

procesos.

9. Precisar los problemas de organización

y de funcionalidad que afectan a la

dinámica empresarial o institucional.

10. Detectar la gestión poco innovadora

con tecnología y conocimientos

atrasados que afectan a la toma de

decisiones

11. Proponer recomendaciones que

permitan a la gestión aplicar medidas

correctivas en base a la auditoria

practicada.


1.11 SUSTENTO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

La Auditoria Administrativa en su aplicación se sustenta en los

fundamentos siguientes:

1. UNIVERSALIDAD

Alcanza a todos los componentes y actividades de la organización,

es decir que es aplicable a estructuras orgánicas y funcionales,

procesos, sistemas y actividades administrativas.

2. CARÁCTER INTEGRAL

Conjunto de acciones destinadas a evaluar logros económicos y

sociales obtenidos en relación con los egresos que han originado.

3. ACCESO A LA INFORMACIÓN

Atributo que permite al Auditor examinar registros, documentación y

bases de datos vinculados al alcance de la Auditoria.

4. OBJETIVIDAD

Las acciones de control deben realizarse sobre la evaluación de los

hechos rodeados de imparcialidad, evitando todo acto de

subjetividad.

5. AUTONOMÍA FUNCIONAL

Facilidad para ejercer sus actividades en forma independiente,

supeditada a los lineamientos de los más altos niveles de decisión.

11

ELEMENTOS DE LA

EMPRESA

1. Compras.

2. Produccion.

3. Ventas.

4. Estados Financieros

5. Personal.

6. Contabilidad.

7. Servicios.


1.12 CRITERIOS QUE SE APLICAN EN LA AUDITORIA

El auditor para ejercer la Auditoria en forma efectiva debe considerar

los criterios siguientes:

1. Exactitud

El control que genera información inexacta puede dar como

resultado que la gerencia no tome la acción cuando deba hacerlo o

responda a un problema que en realidad no existe. Un sistema de

control exacto es confiable y produce datos válidos.

2. Oportunidad

El control debe llamar la atención de la Alta Dirección a tiempo

sobre los problemas detectados para impedir efectos serios en el

desempeño de una unidad. La mejor información tiene poco valor si

está fuera de tiempo. Por tanto, un sistema de control efectivo debe

proporcionar información oportuna.

3. Economía

Un sistema de control debe ser de operación económica. Cualquier

sistema de control debe justificar los beneficios que proporciona con

relación a los costos en los que incurre. Para reducir costos, la

gerencia debe tratar de imponer el menor número de controles que

sean necesarios para producir los resultados deseables

4. Flexibilidad

Los controles efectivos deben tener la flexibilidad suficiente para

ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades.

Pocas organizaciones enfrentan entornos que sean tan estables

que no necesiten la flexibilidad. Hasta estructuras altamente

mecánicas requieren de controles que puedan ajustarse conforme

los tiempos y las condiciones varíen.

5. Comprensión

Los controles que no pueden ser entendidos por los usuarios no

tienen valor alguno. Un sistema de control que sea difícil de

12


comprender puede provocar errores innecesarios, frustrar a los

empleados y eventualmente, ser ignorado.

6. Racionalidad

Las normas de control deben ser razonables y alcanzables. Si son

demasiado elevadas o irrazonables, ya no motivan. Ya que la

mayoría de los empleados no quieren ser etiquetados como

incompetente por superiores que hacen demasiadas preguntas, los

empleados pueden recurrir a tácticas ilegales o faltas de ética

simplemente por cumplir las normas. Los controles deben imponer

las normas que sean un reto y que “obliguen” a las personas a

llegar a niveles de desempeño más altos, pero sin que desmotiven

o fomenten engaños.

7. Excepcionalidad

Dado a que la Alta Dirección no puede controlar todas las

actividades, deben colocar sus dispositivos de control estrategico

donde esos dispositivos puedan hacer resaltar sólo las excepciones

en base a lo que se considera más importante para la organización.

Este tipo de “sistema de excepción” asegura que la Alta Dirección

no se vea abrumada por información sobre desviaciones de las

normas.

8. Acción Correctiva

Un sistema de control efectivo no solo indica cuando una desviación

significativa de una norma se presenta, sino también sugiere que

acción debe tomarse para corregir la desviación. Es decir, debe

señalar tanto el problema como especificar una solución.

13


1.13 ACTIVIDADES DE LA AUDITORIA DE GESTION

14

EXAMEN

ÁREAS A REVISAR DETALLES A ESTUDIAR

EVALUACIÓN

1. Una o mas funciones especificas.

2. Dpto o grupo de divisiones3. División o grupo de divisiones.4. Empresa como un todo.

1. Planes u objetivos.2. Estructura de la organización.3. Políticas, sistemas y

procedimientos. 4. Métodos de control.5. Recursos humanos y físicos.6. Normas de ejecución.7. Medición de resultados.

PROCESO DE EVALUACIÓN

FACTORES A EVALUAR

ANÁLISIS CIENTÍFICO INTERPRETACIÓN Y SÍNTESIS.

1. Panorama económico.2. Adecuación de la estructura

de la empresa.3. Cumplimiento de políticas y

procedimientos.4. Exactitud y confiabilidad de

los controles.5. Métodos adecuados de

protección.6. Utilización adecuada de mano

de obra y equipos.7. Métodos satisfactorios de

operación verbal.

1. Estudiar los elementos.2. Hacer un diagnostico detallado3. Determinar finalidades y relaciones.4. Buscar deficiencias.5. Balance analítico.6. Comprobar eficiencia.7. Indagar problemas.8. Precisar soluciones.9. Determinar alternativas.10. Elaborar métodos de mejoramiento.

PRESENTACIÓN

DiscusiónVerbal de aspectos

importantes.

Informe Escrito

Hallazgos y Recomendac

iones.

InformeFinal a laDireccion.


1.14 FUNDAMENTOS PARA EFECTUAR LA AUDITORIA DE GESTIÓN

Entre los fundamentos que justifiquen la ejecución de la A.G. tenemos lo

siguiente:

a) Toda empresa utiliza recursos financieros, materiales, humanos y

técnicos, que requieren evaluación respecto a su comportamiento.

b) El crecimiento y/o evolución de la empresa es continuo, esto

significa que, los parámetros de evaluación aplicados en el año

anterior, ya no se adecuan en la misma dimensión en el presente

año.

c) Toda empresa en marcha, participa en un proceso administrativo,

sistemático, continuo e integral, cuya operatividad en el tiempo,

varia constantemente.

d) Toda empresa, necesita hacer un corte evaluativo en sus labores,

con la finalidad de apreciar el cumplimiento de su metas y objetivos.

e) Toda empresa, mira hacia el futuro en consecuencia necesita

realimentar su accionar empresarial para lograr y mejorar en: Sus

utilidades anuales, su performance, etc.

1.15 FACTORES LIMITANTES DE LA EVALUACIÓN INTEGRAL DE

LAS EMPRESAS:

Factores

Limitantes

15

a) Costos muy elevadosb) Tiempo excesivo que

demanda su ejecución.c) Utilización de personal

técnico especializado.d) Crecimiento de las

empresas y su complejidad.

e) Criterios de evaluación.


1.16 DIFERENCIAS ENTRE AUDITORIA MODERNA Y

AUDITORIA TRADICIONAL

AUDITORIA MODERNA AUDITORIA TRADICIONAL

- Examina las condiciones generales

actuales con la finalidad de emitir

recomendaciones para el futuro que

fortalezcan la organización.

-Tiene por objetivo evaluar

integralmente la Organización en

relación al análisis de las esferas de

gestión, al cumplimiento de objetivos y

metas, la medición de la eficiencia,

eficacia, efectividad, economía y

transparencia en la Administración de

recursos y la determinación del FODA.

-Tiene un alcance multidisciplinario,

según las áreas a evaluar, con

importante participación de

profesionales en Administración

-Aplica principios, técnicas y

herramientas modernas de gestión, así

como criterios especializada.

-El resultado de la A.M. es el informe

de Auditoria de Gestión, que contiene

observaciones, conclusiones y

recomendaciones constructivas.

- Se orienta al pasado de las

situación es financieras, es decir

a las EE.FF. a determinada

fecha y tiene su énfasis en la

expresión de un dictamen.

- Tiene por objetivo formular y

expresar opinión sobre la

razonabilidad de la situación

financiera a una fecha señalada.

- Es realizada exclusivamente por

Contadores Públicos.

- Se basa en la aplicación de los

principios de Contabilidad.

- El resultado de la A.T. es el

dictamen del auditor, que incluye

su opinión, basándose en la

información financiera.

16


CAMPO DE ACCIÓN DE AUDITORIA DE GESTION Y FINANCIERA

1.17 EXAMENES ESPECIALES :

Se efectúan al existir indicios de haberse cometido irregularidades

como:

1. CONCUSIÓN: Acto doloso cometidos por un funcionario público

que abusando de su cargo consigue que se le entregue a el o un

tercero vinculado a este, dinero u otra utilidad material.

2. COLUSIÓN: Figura delictiva en la que a través de acuerdos

secretos se defrauda al estado favoreciendo a terceros con

contratos, suministros, licitaciones, concurso de precios, subastas o

cualquier otra operación.

17

PRESIDENCIA

GERENCIAGENERAL

GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN

GERENCIA DE PRODUCCIÓN

GERENCIA DE FINANZAS

CONTABILIDAD ECONOMÍA

DPTO.DE

PRODUCCION “A”

DPTO.DE

PRODUCCION “B”

DPTO.DE

PRODUCCION “C”


3. PECULADO: Apropiación o uso en cualquier forma de caudales

o efectos cuya percepción, administración o custodia están

confiados en razón del cargo.

4. PECULADO CULPOSO: Implica dar ocasión a que se efectué

sustracción de caudales a efectos de propiedad del estado.

5. MALVERSACIÓN DE FONDOS: Implica aplicar o utilizar de

manera distinta a la prevista el dinero o bienes dados en

Administración.

6. NEPOTISMO: Acto que implica, contratar o nombrar a familiares

hasta de 3er grado de consaguinidad, siendo funcionario u obtener

cargo directivo en una Institución del Estado.

1.18ELEMENTOS Y PRINCIPIOS FUNDAMENTALES SOBRE LOS

QUE DESCANSA UNA ADECUADA ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURAL

- Existencia de una dirección eficaz.

- Asignación o fijación de funciones a cada empleado.

- Segregación apropiada de funciones.

- Establecimiento y delimitación de líneas claras de autoridad y

responsabilidad.

- Revisión y control de la actuación de los datos y de las

transacciones.

- Coordinación entre departamento y funciones.

- Existencia de un programa permanente de entrenamiento de

personal.

- Existencia de instrumentos de organización adecuados.

18


1.19 EL CONTROL INTERNO :

1. Concepto:

2. Finalidad: Es asegurar que los resultados, de las estrategias,

políticas, directivas y de los planes operacionales se ajusten tanto

como sea posible a los objetivos estratégicos y operativos

previamente establecidos. Esto comprende corregir y/o prevenir las

fallas o errores en el sistema y en el proceso de actividades.

3. Estructura del Control Interno (Elementos):

1. Ambiente de Control Interno.- (Propicia para el Trabajo.)

2. Riesgos de Control.- Proceso mediante el cual se identifica,

analiza, y manejan los riesgos empresariales.

3. Sistemas de control.- Planeamiento y sistematización, uso de

equipo informático, informes, registros y formas (Act. y Pasivos

Prod. y Gastos).

4. Actividades Gerenciales de Control.-

5. Actividades de Monitoreo y Control de Gestión.-

6. Personal.- Entrenamiento, eficiencia, moralidad y retribución.

4. Objetivos de Control Interno: Básicamente son 3:

a) Información: Constante, completa y oportuna que es

fundamental para el desarrollo de la empresa (decisiones

gerenciales y formulación de planes futuros).

19

CONTROL INTERNO

MECANISMO DE GESTIÓN Y UN

PROCESO CONTINUO .continuo.

LA DIRECCION Y LA GERENCIA

Monitorear las operaciones con la finalidad, de aplicar los mecanismos correctivos.

Eliminar imperfecciones que se presentan en el transcurso de las operaciones de la empresa.

Es un

Realizado por

Que permite


b) Protección: Representan el mas claro objetivo, porque es la

protección de los intereses del negocio; contra las debilidades

humanas (desfalcos y otros); proteger el activo fijo de la entidad.

c) La Eficiencia de Operación.- Este objeto atrae la atención de

los hombres de negocios, preocupados en mejorar la

productividad de las empresas.

5. Propósito de la Revisión del Control Interno:

Consideramos lo siguiente:

a) Para determinar si el sistema es suficiente como una de las

bases para expresar el dictamen sobre los EE.FF.

b) Para servir como base de prueba de solidez o ineficiencia de las

operaciones internas.

c) Para servir como guía de la cantidad de trabajo de detalle

necesario en la práctica de una auditoria.

1.20 Control Interno y su Relación con la Auditoria.

20

El auditor deberá conocer, revisar y evaluar la extensión y efectividad del sistema de control interno en funcionamiento.

La naturaleza o solución de los procedimientos de auditoria a aplicar a cada examen.

El periodo mas apropiado para la aplicación de estos procedimientos (Es decir, se pueden aplicar en la fase interna o en la fase final. )

El alcance o extensión de los procedimientos (es decir, la cantidad de evidencias a obtener para poder expresar la opinión sobre los EE.FF.)

Para determinar“El grado de Confiabilidad”

Que podría tener en la

- Evidencia primaria (Registros contables, administrativo)- Evidencia soporte (Doc. Justificativos que los amparan )

Con el objeto de determinar.


1.21 ORGANIZACIÓN DEL ÓRGANO DE AUDITORÍA Y EL SISTEMA

NACIONAL DE CONTROL

EL ÓRGANO DE AUDITORÍA. SU ORGANIZACIÓN

1. UBICACIÓN DEL ÓRGANO DE AUDITORÍA

El Órgano de Auditoria Interna, denominado también como órgano

de Control Interno, se ubica según se trate del sector público o del

sector no público, del modo siguiente:

En el Sector Público:

a. Si es un Ministerio: depende directamente del Ministro

b. Si es una entidad pública: depende directamente del Jefe o titular

de la entidad.

c. Si es una Municipalidad: depende directamente del Alcalde

d. Si es un organismo autónomo (ver la Constitución Política): de-

pende del Titular del Organismo.

e. Si es una empresa pública: depende del Presidente del Directorio.

En el Sector no Público:

a. En una corporación empresarial: depende del Directorio o del

Gerente General, según lo determine el Directorio.

b. En las demás empresas (no sociedades anónimas): depende del

Gerente General.

c. En las entidades para estatales: depende del más alto nivel de la

entidad.

d. En las sociedades civiles: depende del más alto nivel de la socie-

dad.

21


Ver las siguientes estructuras:

a. En un Ministerio b. En un Municipio c. En una Empresa d. En una Empresa

Fig. Ubicación del Órgano de Auditoria

2. ORGANIZACIÓN DEL ÓRGANO DE AUDITORÍA

ESTRUCTURA INTERNA

Quien lidera al Órgano de Auditoria Interna es el Jefe de Auditoria

Interna de quien dependen dos áreas de Auditoria:

- Área de Auditoria Administrativa

- Área de Auditoria Financiera

Estas áreas, preferentemente deben funcionar cada una como Equipo

de Auditoria.

Fig. Estructura Interna

22

MINISTRO CONCEJO DIRECTORIO DIRECTORIO

AUDITORIA INTERNA

AUDITORIA INTERNA

ALCALDE

VICE MINISTRO

AUDITORIA INTERNA

GERENCIA GENERAL

GERENCIA GENERAL

AUDITORIA INTERNA

AUDITORÍA

INTERNA

ÁREA DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

ÁREA DE AUDITORÍA FINANCIERA


En el sector Público, aún se mantiene la departamentalización de la

Auditoria en los campos funcionales, como ejemplo, de: Auditoria

Interna, Exámenes Especiales e Investigaciones.

Fig. Órgano de Auditoria departamentalizado

3. EQUIPOS DE AUDITORIA: Enfoques funcionales

Tal como hemos precisado en la Estructura del Órgano de Auditoria

Interna la tendencia actual es la organización por Equipos de

Auditoria, cuyo contenido funcional se presentan en los enfoques de

LEONARD y BURTON.

ENFOQUE DE LEONARD

William LEONARD, a través de su obra «Management Audit» (1960),

manifiesta que la Auditoria Administrativa es un examen comprensivo

y constructivo de la estructura de una empresa, de una institución o

de cualquier parte de un organismo en cuanto a los planes y objetivos,

sus métodos y controles, su forma de operación y sus equipos

humanos y físicos. El propósito perseguido es revisar y evaluar

métodos y actuación en todas las áreas y su finalidad sacar a la luz

irregularidades o deficiencias e indicar posibles mejoras en las

operaciones, constituyéndose en un servicio especializado de

asesoramiento a la dirección superior.

23

CONTROL INTERNO

ADITORIA INTERNA

EXÁMENES ESPECIALES

INVESTIGACIONES


Emplea gráficas de organización, gráficas de procesos, gráficas de

distribución y rotación, entre otras herramientas y técnicas.

LEONARD vislumbra la auditoria como un servicio de asesoramiento

integral, estableciendo que los elementos a controlar son:

Planes y objetivos.

Estructura orgánica Políticas y prácticas.

Sistemas y procedimientos.

Métodos de control.

Medios de operación y recursos.

ENFOQUE DE BURTON

Jhon C. BURTON, en su artículo «Auditoria Administrativa» publicado

en The Journal of Accountancy (1968), manifiesta la importancia de

estudiar la índole de la auditoria administrativa y el grado de

calificación del auditor, exhortando a realizar un esfuerzo por construir

un marco total para la auditoria administrativa, teniendo en cuenta

para ello lo siguiente:

a) Analizar el criterio para una auditoria administrativa teniendo en

cuenta 3 premisas básicas:

La auditoria debe tratar con lo objetivo y apreciable (mensurable).

La auditoria debe tener relación con el presente y futuro.

La auditoria debe producir resultados fáciles de entender y usar.

b) Establecer normas de desempeño.

c) Elaborar informes de auditoría administrativa.

d) Crear procedimientos de auditoría administrativa.

24


4. LA AUDITORÍA INTEGRAL y LOS EQUIPOS

MULTIDISCIPLINARIOS

a. Objetivo

La Auditoría Integral, denominada también como Auditoría de Ges-

tión tiene por objetivo evaluar integralmente la organización en

relación al análisis de las esferas de gestión, cumplimiento de

objetivos y metas previstos, medición de la eficiencia, eficacia,

economía (denominadas las 3 E) y transparencia en la

administración de recursos, y determinación de fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas presentadas con la

finalidad de emitir recomendaciones positivas para la aplicación de

las medidas correctivas correspondientes.

El crecimiento de las organizaciones productivas provoca que se

implantaran mecanismos que permitieran una permanente

realimentación en cuanto a la información relacionada a la

producción y las condiciones de la misma, situación que les

permitió desarrollar en condiciones de mejoramiento continúo. Es

en este sentido que se desarrollan herramientas de gestión que

permitan optimizar el funcionamiento de las organizaciones.

b. Enfoque

La Auditoria de Gestión es producto del enfoque moderno de la

Auditoría, constituyéndose como un sólido apoyo gerencial

orientado a fortalecer la gestión, consolidar el desarrollo y

favorecer e! crecimiento de la organización explotando

oportunidades de mejora.

En épocas anteriores, una auditoría era sinónimo de problemas y

causaba temor por que generalmente era un examen para

determinar «el culpable de algo». Al auditor se le consideraba

como una persona de mirada amenazante a la que se debía

brindar toda la información solicitada bajo responsabilidad. Su

principal función era ejecutar revisiones destinadas a descubrir

25


«potenciales pérdidas de activos» y «malos elementos en la

organización».

El enfoque moderno de la Auditoria implica «evaluar al presente

para influir en el futuro» y supera el tradicional de «evaluar el

pasado para influir en el presente».

c. Alcance

La Auditoria de Gestión tiene un alcance multidisciplinario, anali-

zando la gestión general y la gestión específica considerando las

metas a alcanzar, siendo flexible en relación a los elementos y

factores a evaluar.

Debido a este alcance !a composición del Equipo de Auditoria

compromete la participación en calidad de Auditores a

Administradores. Economistas, Contadores, Abogados, según la

amplitud y naturaleza de la Auditoría de Gestión a realizar.

Tal como ya se ha mencionado, la imagen y el rol del auditor han

cambiado. Su misión en ¡a empresa se debe adecuar a los

cambios en su entorno y a las necesidades del mercado laboral.

Su trabajo debe estar centrado en convertirse en un asesor o

consultor. El actual auditor debe estar preparado para asumir

nuevos retos y poseer un enfoque interdisciplinario, no solo debe

actualizarse en sistemas de trabajo o especializarse en auditoria

financiera o en dispositivos tributarios, sino también debe adquirir

información y dominar el planeamiento estratégico, producción,

comercialización, etc.

5. PERFIL DEL AUDITOR ADMINISTRATIVO

a. Formación del Auditor

El perfil formativo del auditor de gestión implica una mayor inci-

dencia tanto en las Esferas de Gestión General (Factores

Estratégicos, Factores Ambientales, Cultura Organizacional,

Estructura Organizacional, Control Interno y Planificación y

Normalización), como en las esferas de Gestión Especifica

26


(Gestión Administrativa, Gestión Financiera, Gestión de

Producción, Gestión Comercial, Investigación y Desarrollo y

Sistemas de Información), lo cual le permite una mayor visión en

relación a la organización auditada.

Naturalmente, la preparación académica del Auditor debe ser de

nivel universitario en Ciencias Administrativas para el campo de la

Auditoría Administrativa

b. Personal Necesario

Cualquiera que sea la dimensión de la empresa, es importante que

todas las personas escogidas y destinadas al grupo de auditoria

posea una buena comprensión de la teoría correspondiente, un

perfecto conocimiento de los fundamentos de organización y

administración, los principios para métodos eficaces de control y

los requerimientos para llevar a cabo evaluaciones científicas.

Será conveniente que posean una amplia y sólida preparación

académica a nivel universitario. Esta preparación incluirá un

adiestramiento completo en administración de empresas,

contabilidad (teoría de la auditoria) y materias afines, como son:

economía, finanzas, compras, distribución, estadística, o ingeniería

industrial.

Quien se piense dedicar a la auditoria administrativa, habrá de

estar bien preparado en materias básicas que le capaciten a

reconocer problemas con los que e vea confrontado y los medios

que le ayuden a solucionarlos. A continuación se precisan algunas

materias a tener presente:

• Problemas administrativos.

• Toma de decisiones.

• Planeación de la administración.

• Contabilidad.

• Análisis de la organización.

• Sistemas y procedimientos.

27


• Administración financiera.

• Medición del desempeño.

• Redacción de informes.

• Planeación y control de presupuestos.

• Estadísticas administrativas.

• Métodos avanzados de auditoria.

• Psicología administrativa.

• Planeación y programación de la producción.

• Sistemas de contabilidad de costos.

• Investigación de operaciones.

• Automatización en las empresas.

c. Características Personales

En cuanto a sus características personales, la persona debe tener

una inclinación hacia el análisis, una gran dosis de imaginación, la

capacidad para redactar y expresarse clara y lógicamente.

Cualquier experiencia anterior, independientemente de cuan poca

sea, en el campo de la auditoria o en cualquier otro semejante

(contaduría publica, auditoria interna, análisis de operaciones,

estudios de métodos, sistemas y procedimientos, etcétera) será

sumamente beneficiosa.

A continuación se plantean las exigencias que se hacen en la

convocatoria en lo referente a características personales del

Auditor.

Aptitudes

- El Auditor debe tener capacidad de:

- Análisis y síntesis

- Integrarse o conducir equipos de auditoría

- Interactuar con los diferentes niveles que conforman la

organización

Conocimiento y manejo de hojas de cálculo, graficadores y bases

de datos:

28


- Facilidad en la redacción de Informes

- Facilidad en la expresión oral

Valores

El Auditor en sus actividades debe demostrar:

Discreción

Honestidad

Participación

Confiabilidad

Puntualidad

Superación

d. Programa de Adiestramiento del Personal Auditor

Para conseguir una buena calidad en el trabajo, se requiere seguir

un programa continuo de adiestramiento, ya que el auditor

administrativo debe de estar siempre al corriente de los nuevos

métodos, a efecto de mejorar las normas de auditoria, así como de

diversas y nuevas técnicas administrativas, inclusive nuevos

conceptos, herramientas y equipo.

El equipo de adiestramiento exigido al auditor experimentado, di-

fiere del correspondiente al auditor nuevo y sin experiencia. Al

primero, le interesarán los tópicos administrativos avanzados y las

nuevas y también avanzadas herramientas tecnológicas. Los

miembros menos experimentados del grupo pueden ensanchar

sus conocimientos de procedimientos de auditoria y de materias

administrativas generales, sobre todo en las áreas en que el

adiestramiento podría ser de más valor. Al recién ingresado debe

dársele tiempo para familiarizarse con las actividades generales de

la empresa, su estructura jerárquica y de organización, las

diversas funciones, su perspectiva general, etcétera. Habrá dé

estar perfectamente imbuido délos objetivos de la auditoria,

métodos de ejecutar los trabajos de la misma, llevar a cabo

evaluaciones y recomendar mejoramientos. Algo de su

29


adiestramiento será fruto del desempeño de su trabajo, pero una

gran parte lo conseguirá por medio del estudio y de las juntas y

discusiones de grupo conducidas por su jefatura.

El auditor experimentado suele perfeccionar sus conocimientos y

eficiencia tomando a su cargo tareas más complicadas y

manteniéndose al tanto de toda nueva técnica que haga su

aparición. Considerará necesario leer bastante sobre- nuevas

ideas y asistir y tomar parte en conferencias y discusiones

organizadas por diversas asociaciones de profesionales en

administración. Por ejemplo, para estar al corriente en lo relativo a

informática habrá de asistir a seminarios, exhibiciones,

conferencias, etc.

LA AUDITORIA EXTERNA

Cuando en una empresa no existe dentro de su estructura un

Órgano de Auditoria Interna y se requiere contar con servicios de

auditoría, el Directorio en el caso de las corporaciones o el

Gerente General en las que no son sociedades anónimas adoptan

la decisión de contratar Auditores o Auditoría Externa.

Otra alternativa de contratación es cuando la empresa o la entidad

del sector público, aún contando con un Órgano de Auditoría

Interna, determina fortalecer sus actividades contratando el

servicio externo para efectuar auditorias que en forma expresa

requiera.

EL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL

1. El Control Posterior en el Sector Público

El 23 de Julio de 2002 se público en el diario Oficial “El

Peruano” la “Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y

de la Contraloría General de la República – Ley Nº 27785”,

normas que regulan el control posterior en el sector Público.

(Trabajo investigatorio de la presente Ley).

30


LA VISIÓN ESTRATÉGICA

1. VISIÓN

La CGR es el organismo superior del Sistema Nacional de Control que cautela

la correcta administración del Patrimonio Público y contribuye al desarrollo de

Instituciones probas, eficientes y eficaces, mediante el ejercicio de un control

gubernamental oportuno y de calidad, al servicio de la sociedad peruana,

fortaleciendo el estado de derecho.

2. OBJETIVOS

a. Coadyuvar a la gestión para el logro de sus propios objetivos y metas.

b. Propender al mejoramiento de los sistemas administrativos

c. Desconcentrar y ampliar progresivamente la cobertura nacional de la

Contraloría General de la República (CGR).

d. Reforzar el marco normativo de la Auditoría Gubernamental.

e. Promover la participación ciudadana en la labor de control gubernamental

3. LINEAMIENTOS DE POLÍTICA

a. Reforzamiento del Sistema Nacional de Control multiplicando y

fortaleciendo los órganos de Auditoría Interna.

b. Permanente actualización de la normatividad de control.

c. Capacitación sostenida en Auditoria Gubernamental.

d. Desarrollo de una acción desconcentrada

e. Impulso a la Participación Ciudadana

(Información obtenida de http:// rep.net.pe/CONTRALORIA/ vision.htm)

NORMAS DE AUDITORÍA GUBERNAMENTAL (NAGU)

Las Normas de Auditoría Gubernamental (NAGU), son los criterios que

determinan los requisitos de orden personal y profesional del Auditor,

orientados a uniformar el trabajo de la auditoría gubernamental y obtener

resultados de calidad.

31


Constituyen un medio técnico para fortalecer y uniformar el ejercicio profesional

del Auditor gubernamental y permiten la evaluación de! desarrollo y resultados

de su trabajo, promoviendo el grado de economía, eficiencia y eficacia en la

gestión de la entidad auditada.

Se fundamentan en la Ley del Sistema Nacional de Control y se caracterizan

por ser flexibles, permitiendo su adaptabilidad y actualización, así como sirven

de estándares para ponderar la eficiencia y efectividad de la auditoría.

1. ESTRUCTURA NAGU

La estructura de las NAGU es la siguiente:

a. Código, son los numerales que referencian al grupo de normas y el

orden que tienen dentro de cada grupo.

b. Título, es la denominación de la norma

c. Enunciado, es la exposición breve de la norma

d. Detalle del enunciado, es la parte de la norma que facilita su

interpretación y correcta aplicación.

2. MARCO CONCEPTUAL

La Auditoría Gubernamental es el examen objetivo, sistemático y

profesional de las operaciones financieras y/o administrativas, efectuado

con posterioridad a su ejecución, en las entidades sujetas al Sistema

Nacional de Control, elaborando el correspondiente informe.

Se debe efectuar de acuerdo a las NAGU y disposiciones especializadas

emitidas por la Contraloría General, aplicando las técnicas, métodos y

procedimientos que así correspondan.

Tiene por objetivos:

a. Evaluar la correcta utilización de los recursos públicos, verificando el

cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias.

b. Determinar la razonabilidad de la información financiera

c. Determinar el grado en que se han alcanzado los objetivos previstos y

los resultados obtenidos en relación a los recursos asignados y al

32


cumplimiento de los planes y programas aprobados de la entidad

examinada.

d. Recomendar medidas para promover mejoras en la gestión pública

e. Fortalecer el sistema de control interno de la entidad auditada.

3. NORMAS DE AUDITORÍA GUBERNAMENTAL - NAGU

Las NAGU se presentan clasificadas en cuatro grupos:

1. Normas Generales :

1.10 Entrenamiento técnico y capacidad profesional

1.20 Independencia

1.30 Cuidado y esmero profesional

1.40 Confidencialidad

1.50 Participación de profesionales y/o especialistas

1.60 Control de calidad

2. Normas relativas a la Planificación de la Auditoría

2.10 Planificación general

2.20 Planificación específica

2.30 Programas de auditoría

2.40 Archivo permanente

3. Normas relativas a la ejecución de la Auditoría Gubernamental

3.10 Estudio y evaluación del control interno

3.20 Evaluación del cumplimiento de disposiciones legales y

reglamentarias

3.30 Supervisión del trabajo de auditoría

3.40 Evidencia suficiente, competente y relevante

3.50 Papeles de trabajo

3.60 Comunicaciones de observaciones

3.70 Carta de representación

4. Normas relativas al Informe de Auditoría Gubernamental

4.10 Forma escrita

4.20 Oportunidad del informe

33


4.30 Presentación del informe

4.40 Contenido del informe

4.50 Informe especial

LA DETERMINACIÓN DE RESPONSABILIDADES

En aplicación de la NOVENA DISPOSICIÓN FINAL de la ley del SISTEMA

NACIONAL DE CONTROL existen tres tipos de Responsabilidades que para

efectos de control en el Sector Público se deben determinar:

1. RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA

Es aquella en la que incurren servidores y funcionarios públicos que, en el

ejercicio de sus funciones, desarrollaron una gestión deficiente o negligente. La

calificación de gestión deficiente o negligente se adopta teniendo en cuenta lo

siguiente:

a. Que no se hayan logrado resultados razonables en términos de eficiencia,

eficacia o economía teniendo en cuenta los planes y programas aprobados

y su vinculación con las políticas del sector a que pertenecen.

CASO:

Si en una AUDITORÍA que se aplica a un ALMACÉN de una entidad pública se

encuentra que el saldo que figura en el KARDEX no es concordante con la

existencia física

En este caso hay ineficiencia por cuanto la actividad es de carácter operativo

La responsabilidad es de quien ejerce la función de KARDISTA.

CASO:

Si en el mismo ALMACÉN no se han hecho los requerimientos oportunos a

ADQUISICIONES para la reposición de existencias que están por debajo de

sus niveles de seguridad.

En este caso hay ineficacia por cuanto la actividad compromete la gestión del

Almacén. La responsabilidad es del Jefe de Almacén.

b. Que no realicen una gestión transparente y no hayan vigilado que los

sistemas operativos, administrativos y de control estén funcionando

adecuadamente.

34


CASO:

Si debido a la falta de un programa (software) adecuado, el sistema

automatizado de Control de Asistencia está originando problemas de

información a los usuarios en el procesamiento de planillas.

En este caso hay responsabilidad del Director de SISTEMAS INFORMÁTICOS.

Las sanciones que se aplican en la determinación de responsabilidades

administrativas, según su gravedad, son las siguientes: Amonestación escrita

Suspensión hasta por 30 días sin goce de remuneraciones Cese temporal de

más de 31 días hasta 360 días, sin goce de remuneraciones.

Destitución

2. RESPONSABILIDAD CIVIL

Es la que incurren los servidores y funcionarios públicos que en el ejercicio de

sus funciones hayan ocasionado un daño económico a su entidad o al Estado.

CASO:

Si en una Comisión de Servicios el funcionario no ha rendido cuenta en forma

oportuna de los viáticos que se le entregó, la Tesorería en coordinación con la

Administración de Planillas descontará de sus remuneraciones el monto

equivalente a los viáticos entregados.

3. RESPONSABILIDAD PENAL

Es la que incurren los servidores o funcionarios públicos que en ejercicio de

sus funciones han efectuado un acto u omisión tipificado como delito o falta.

CASO:

Si en la adquisición directa de útiles de oficina para una entidad pública, el Jefe

de Adquisiciones ha recibido comisiones por parte del proveedor para

favorecerse con la adquisición.

En este caso, el Auditor con los antecedentes probatorios elevará su Informe al

Titular de la Entidad para que mediante su Asesoría Legal prepare el

expediente respectivo y hacer la denuncia ante el Ministerio Público (Fiscalía

de la Nación) encargada de evaluarla y someterla al Poder Judicial.

35


II. PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTIÓN

"El proceso de la Auditoria Administrativa" tiene como finalidad, dar a

conocer al alumno el desarrollo del proceso de una Auditoria

Administrativa y los factores que se deben tener en cuenta para

establecer las conclusiones del mismo.

El proceso de la Auditoria Administrativa nos presenta los cinco pasos o

fases a seguir, estos son: El Estudio Preliminar, Revisión de Objetivos,

Políticas y normas, Revisión y Evaluación del Proceso Administrativo,

Examen profundo de áreas críticas y Comunicación de resultado. El

conocer estos pasos permitirá al alumno establecer programas de

Auditoria Administrativa en sus fases correspondientes.

La elaboración del presente ha estado precedido por una constante

preocupación, con el propósito de ofrecer un trabajo que pueda

complacer en lo posible las expectativas e inquietudes de los

interesados y en especial a nuestros alumnos de la Especialidad de

Administración.

36


FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

37

INICIO

Revisión previa de las operaciones Activad. Obj. Fic.

Fase IEstudio Preliminar

ProgramaFase I

FASE II Revisión de

Legislación, Obj. Políticas y Normas

Recopil.

Observac.

Desarrollo de Obj.Medio de resultados comparaciones

ProgramaFase II

ProgramaFase III

FASE III Revisión y

Evaluación del P.A.

Papeles de

Trabajo

Comunicación permanente con funciones responsables.

ProgramaFase IV

FASE IVExamen profundo

Áreas críticas

Desarrollo de los hallazgos de

auditoriaAplicación de los

papeles de trabajo

EfectosCriteriosCondiciones CausasAcciones

tomadas con

funciones responsables

Fase VComunicación de

Resultados

ProgramaFase V

Borrador delInforme

Conferencia final con funcionarios responsables

InformeIntroducciónComentariosHallazgosConclusionesRecomendaciones

Distribución del informe a las dependencias

Programación de la distribución del informe

Síntesis del Informe dictamen

E

S

T

U

D

I

O

E

X

A

M

E

N

I

N

F

O

R

M

E

Identifi. DeÁreas criticas

Correcciones y Descargos Hoja de

Apuntes


PROCESO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Como nos muestra el flujograma no existe una fase dedicada al

planeamiento y programación porque este es un proceso integral que se

desarrolló durante el transcurso de todo el examen y es necesario

programar y planear cada fase del mismo.

Normalmente se efectúa completamente en el campo o sea en las

oficinas de las dependencias auditadas y es necesario elaborar el

programa y efectuar los planes en cada fase del examen, luego de

haber terminado la fase anterior, por tal motivo el proceso de

planeamiento y programación de la Auditoria Administrativa será

discutido con respecto a cada una de las fases enumeradas.

No es posible en la Auditoria Administrativa planear con precisión la

cantidad de elementos de auditoria a ser empleados en los diversos

pasos que requiere el examen, por tal motivo se considera que el

número del personal, así como la selección de los procedimientos a

emplearse es una parte que debe realizarse sólo al principio de cada

fase, con los elementos de juicio producto del informe de resultados de

la fase anterior.

Es conveniente controlar y determinar hasta qué grado de profundidad

deber ser controladas y supervisadas las actividades y funciones de

área crítica identificada. De igual modo, la determinación de las áreas

críticas pueden depender de la cantidad de tiempo disponible para

examen: en otras palabras, si el examen tiene programado más tiempo,

se pueden cubrir más áreas críticas, si el examen tiene previsto menos

tiempo sería necesario limitarlo solamente a las áreas consideradas

críticas.

FASE I

ESTUDIO PRELIMINAR

A pesar de que existen diversas opiniones en la Auditoria Administrativa,

existe consenso con respecto a la necesidad de que en este tipo de

examen se efectúa un estudio preliminar que consiste en una revisión

38


previa de las operaciones, procedimientos, objetivos, políticas, etc., de

la empresa o entidad bajo examen.

Con respecto al número de fases que deben realizarse, algunos

profesionales han observado que la primera fase debe incluir las tres

primeras fases de la Auditoria Administrativa. Para aquellos autores, la

Auditoria Administrativa comprende sólo tres fases y son:

1.- Estudio preliminar

2.- Examen profundo

3.- Elaboración informe

Lo que sostienen dichos autores, no es contrapuesto en la práctica de

esta disciplina, pues se considera un aspecto de orden formal antes de

fondo, pues en ambos casos se llega al mismo objetivo. Más, la división

señalada (cinco fases) es más conveniente porque establece pasos más

definidos que permiten ubicar claramente las acciones del examen y los

resultados que deben obtenerse.

El propósito del estudio preliminar es obtener información general

documentada sobre todos los aspectos importantes de la entidad o área

examinada y en el menor tiempo posible.

Dicha información sirve como instrumento de trabajo en las futuras fases

del examen y para proporcionar información general al personal de

auditoria que está por incorporado al equipo de la fase siguiente.

Los resultados del estudio preliminar permiten luego al análisis de las

actividades o funciones principales de la empresa o entidad y la

determinación de los aspectos de control que deben ser revisados y

evaluados posteriormente.

Se debe acumular la información útil en el tiempo más corto posible que

permitirá al subsecuente desarrollo del examen en su fase.

El estudio preliminar no debe ser bajo ninguna circunstancia un proceso

largo y tedioso caracterizado por una laboriosa lectura de manuales y de

otros documentos. Debe ser un proceso rápido de recopilación de la

información escrita y de entrevista con funcionarios, cuyo resultado será

39


utilizado posteriormente en las distintas fases del examen, en otras

palabras, esta fase es principalmente de recopilación de información

tanto verbal como escrita, pero no incluye el análisis detallado de la

información recopilada.

Durante esta fase pueden surgir indicios de la existencia de áreas

críticas o deficiencia importantes, sin embargo, el propósito de esta fase

no es profundizar ni acumular evidencia con respecto al objetivo del

examen.

El auditor debe documentar en sus papeles de trabajo cualquier indicio

de las deficiencias encontradas en las operaciones durante el estudio

preliminar como información que será aprovechada posteriormente.

En términos generales el estudio preliminar consiste en la ejecución de

tres actividades:

1. Entrevista con el máximo ejecutivo y los funcionarios más importantes

con el fin de obtener información general sobre las actividades

llevadas a cabo.

2. Recopilación sin revisión detenida de los documentos básicos de la

entidad que pueden proporcionar información sobre sus actividades,

objetivos, políticas, Normas, procedimientos, etc. Estos documentos

serán revisados y empleados posteriormente en las demás fases.

3. Recorrido o vista de familiarización a las instalaciones y oficinas de la

entidad, para conocer su ubicación física, tamaño, relación con las

otras entidades y para conocer brevemente a los funcionarios

encargados.

Antes de iniciar la fase del estudio preliminar el auditor debe elaborar un

programa breve de auditoria señalando los procedimientos a llevarse a

cabo. Esta es la única parte del programa de la Auditoria Administrativa

que puede ser elaborado antes de visitar la empresa o entidad.

Aún puede efectuarse modificaciones al realizar normalmente las visitas;

el estudio preliminar no debe demorar más de unos dos días de labor

por parte del auditor, debiendo destacar los hechos más importantes; no

40


es necesaria la participación del equipo completo de auditoria, pues su

trabajo en el examen se realiza en fases subsiguientes.

El apoyo del auditor interno tiene mayor ventaja en obtener información,

por su vinculación directa con la organización por lo que el tiempo a

emplear para esta fase se reduce significativamente.

FASE II

REVISIÓN DE OBJETIVOS, POLÍTICAS Y NORMAS:

En esta fase también denominada revisión del marco institucional, el

auditor examina, evalúa y revisa la información recopilada en la etapa

anterior, con la finalidad de analizar los objetivos, políticas y normas de

la empresa o entidad a ser examinada. En este sentido se tiene interés

en el historial o antecedentes del sector examinando sus objetivos

principales, la autoridad delegada por el órgano competente (directorio,

junta directiva) a los funcionarios principales y la naturaleza de cualquier

restricción impuesta por la máxima autoridad sobre las operaciones, las

disposiciones o métodos sobre el

Financiamiento de los mismos y cualquier otro aspecto importante para

conocer las operaciones de la entidad.

Primero, el auditor debe examinar porque se creó la empresa o entidad,

cuál fue la necesidad de su origen y los propósitos y objetivos que

originó su creación como ente.

También tiene que averiguar si esos objetivos han cambiado con el paso

del tiempo, debiendo definir claramente cuáles son sus objetivos

principales. Cuando una empresa realiza varias funciones como

fabricación, distribución, venta directa al público, puede ser difícil su

misión principal, sin embargo, debe definirse cuál es la función principal,

dejando a las demás como objetivos de apoyo. Los demás pueden ser

clasificados como objetivos con fines lucrativos o como fines sociales

(apoyo a la comunidad) y otros.

41


El trabajo de auditor en esta fase, se simplifica cuando existe adecuada

documentación y la gerencia opera principalmente sobre objetivos,

políticas y normas verbales, el auditor tendrá que efectuar una serie de

entrevistas, tratando de determinar de los distintos funcionarios cuáles

son los aspectos que gobiernan las actividades de la empresa o entidad.

Esto puede ser más complicado cuando los diversos funcionarios no

están de acuerdo o no conocen la entidad, en cuyo caso, el auditor

deberá buscar por él mismo, uniformizar los diversos puntos de vista de

los funcionarios identificando un área crítica en el proceso gerencial

para realizar un examen más profundo y formular las recomendaciones

necesarias.

Durante todo el curso de la auditoria, deberá tenerse en cuenta no

solamente las disposiciones normativas establecidas por escrito, sino

las prácticas informales en vigencia.

En el caso de exámenes en entidades públicas, esta fase incluye

también la revisión de la legislación externa o general aplicable,

incluyendo la autoridad delegada por la ley y cualquier restricción sobre

la entidad impuesta por ella.

Las disposiciones legales son de importancia primordial y es imperativo

que el auditor las conozca.

Se debe hacer hincapié en esta fase, no se debe enlazar detenidamente

los manuales de procedimientos, directivas y otra documentación que ya

fue retenida en la primera fase, únicamente se debe revisar la

documentación que contiene disposiciones generales sobre las

operaciones de la entidad. Ejemplo: Sería una pérdida de tiempo que el

auditor revisara los procedimientos vigentes sobre administración de

personal, si posteriormente descubre que el área de personal no es

considerada como crítica y sin necesidad de un examen profundo.

La fase de revisión de objetivos, políticas y normas generalmente debe

ser muy breve, dura de dos a tres días y debe ser llevada a cabo por el

42


auditor Jefe de equipo y posiblemente por un auditor adicional con

experiencia.

FASE III

REVISIÓN Y EVALUACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

La tercera fase de la Auditoria Administrativa es una de las más

importantes. En esta fase el auditor no sólo evalúa el proceso

administrativo, sino, también al final de la fase identifica las posibles

áreas críticas que merece el examen más profundo en la siguiente fase

y consecuentemente desecha de su estudio las áreas no considerables

como críticas y que no serán sujetas al examen más profundo.

El propósito de esta fase es evaluar la efectividad del proceso

administrativo e identificar las posibles debilidades en el sistema de

gestión y que pueden requerir análisis más detallado.

Esta etapa es la más larga de las primeras tres fases, y el equipo de la

auditoria puede ser ampliado según considere necesario al elaborar el

programa de trabajo. Los miembros adicionales del equipo de auditoria

Incluidos para esta fase normalmente sería auditores de considerable

experiencia en la evaluación del Proceso Administrativo, el cual incluye

a los siguientes aspectos: el planeamiento, la organización, la toma de

decisiones, la dirección y el control.

El enfoque empleado en esta fase es revisar los procedimientos y

prácticas aplicadas al proceso de información para la toma de

decisiones. Se debe seleccionar transacciones típicas y representativas

en todas las actividades de operación de la dependencia o unidad en

base a la información acumulada en las dos fases anteriores,

examinando dichas transacciones en forma suficiente para obtener

información práctica acerca de lo siguiente:

1. Forma en que se efectúa las actividades en la entidad

2. Necesidad o utilidad de las distintas fases en el procedimiento.

43


3. Resultado de las transacciones según los objetivos, políticas y

prácticas del sentido común.

4. Efectividad del control gerencial

El método de seleccionar transacciones u operaciones específica y

rastrearlas a través de su procedimiento dentro de la empresa o entidad;

permite determinar los procedimientos realmente seguidos y determinan

si son realmente razonables y funcionan de acuerdo con los objetivos,

políticas y normas ya estudiadas en la fase anterior.

Este enfoque es mucho más satisfactorio para algunos tratadistas, que

una revista general de procedimientos y manuales de procedimientos de

la empresa o de una selección de un muestreo de transacciones para

examinarlas y de las que se pueden determinar su cumplimiento.

Se debe evaluar las operaciones como están siendo ejecutadas y no

como debe ser según los manuales, es suficiente en esta fase, escoger

una o dos transacciones típicas de cada actividad o área de operación y

rastrearlas a través de todo el proceso, evaluando durante el rastreo los

puntos importantes del control efectuado o la falta de los mismos.

Se debe hacer hincapié que no se debe estudiar los manuales que

proporcionan procedimientos detallados en esta fase, porque

posteriormente puede resultar que no sigan siendo el mismo obsoleto o

que el auditor determine que el asunto no es un área crítica y no será

seleccionada para un examen más profundo en la siguiente fase.

La experiencia ha demostrado que un enfoque directo de examen de

operaciones escogidas como típicas, de cómo resultados, una

identificación más rápida y eficiente de las debilidades, deficiencias y

áreas críticas.

La naturaleza del proceso administrativo al ser revisado, dependerá del

tipo de empresa o entidad y de los resultados de las dos primeras fases

del examen.

Puede consistir en el examen de actividades como: otorgamiento de

contratos, solicitud de préstamos, aprobados o rechazo de préstamos,

44


arrendamientos, fabricación de diversos productor, distribución, etc.,

representan actos o procesos aplicados en pasos específicos al efectuar

una operación.

Las operaciones a revisar deben ser las típicas; con este propósito el

número de ellas es de menor importancia que su carácter

representativo. Algunos factores que deben tomarse en cuenta en esta

fase son:

1. Si las políticas, normas, procedimientos y prácticas seguidas en la

realidad son consistentes con los objetivos y misión principal de la

dependencia o unidad.

2. Si el control gerencial está de conformidad con lo planeado por la

máxima autoridad y si funciona en forma eficiente, efectiva y

económica.

3. Si el sistema de control del ejecutivo proporciona un control

satisfactorio sobre costos, desembolsos, ingresos y recursos del

estado, o empresa tomando en cuenta todos los factores.

4. Si las prácticas de la dependencia dan como resultado la promoción y

protección de los intereses de los bienes y recursos del estado, o en

todo caso de la empresa auditada.

El proceso de revisión y evaluación del proceso administrativo llevado a

cabo por el auditor administrativo, es diferente al proceso de revisión del

control interno financiero llevado a cabo por un auditor contable.

Este puede llevarse en base a cuestionarios de control, de gestión o de

flujograma o una combinación de ambos.

La mayoría de autores recomiendan y presentan cuestionarios a ser

aplicados por los auditores en esta fase.

Sin embargo, se estima que se debe desarrollar el examen y evaluación

de la gestión en base a la experiencia del auditor, utilizando cualquiera

de estas, considerando que los cuestionarios de control podrían ser

demasiados flexibles, ya que se corre un grave riesgo de que los

auditores pueden limitar su examen y evaluación al contenido del

45


cuestionario sin ampliarlo a otras áreas no contempladas dentro del

mismo.

Al revisar y evaluar el proceso administrativo, el auditor debe considerar

con respecto a cada área de actividad, los elementos básicos del control

que incluyen:

a) Un plan de operaciones que prevea una separación apropiada de

responsabilidades funcionales.

b) Un sistema de autorización y procedimiento de registros adecuados

para prever un control adecuado sobre los recursos.

c) Prácticas sanas a seguirse en la ejecución de los deberes y

funciones de cada unidad y trabajador.

d) Un grado de idoneidad del personal proporcional a sus

responsabilidades.

Es muy importante que las medidas de control tomadas sean integradas

dentro de los procedimientos y procesos de la administración. Se debe

evitar hasta lo máximo, tener medidas de control establecidas como

actividades suplementarias separadas.

El proceso de control es de primordial responsabilidad del ejecutivo de

la entidad en sus distintos niveles. El proceso de una unidad operativa

se describe en la siguiente forma:

1.- Desarrollo de Objetivos.- El primer paso es determinar lo que se

quiere lograr, esto es, fijar los objetivos de la unidad dentro del

marco de objetivos institucionales. La efectividad del proceso de

control está relacionada directamente con la toma como se

establecen los objetivos.

2.- La medición de Resultado.- Una vez establecidos los objetivos, es

necesario prever la medición del rendimiento para determinar si la

unidad está progresando hacia el logro de dichos objetivos. Esta

información debe estar disponible oportunamente a las personas

claves.

46


3.- Comparación del Rendimiento Real con los Objetivos.- Esta

comparación hace posible la identificación de diferencias o

desviaciones que se pueden emplear para determinar los puntos

débiles del proceso en introducir las medidas necesarias.

4.- Análisis de las Causas de la Diferencias o Desviaciones.-

Determinar por qué resultaron las desviaciones significativas.

5.- Determinación de la Acción Gerencial.- Al analizar la situación es

necesario determinar la acción correctiva que debe tomar la gerencia

para corregir las desviaciones de los objetivos.

6.- La toma de acción.- La acción correctiva deber ser tomada lo más

rápido posible.

7.- Revisión Continua.- Después de haber efectuado la corrección es

necesario efectuar un seguimiento para asegurar si ha sido efectiva

la recomendación y si han surgido otras desviaciones.

Estos pasos en el proceso de control deber ser tomados por los mismos

funcionarios de la empresa. Al encontrar que no existe un proceso de

esta naturaleza, el auditor está determinado un área crítica que merece

más atención.

Al terminar la fase de revisión y evaluación del proceso administrativo, el

auditor debe estar en condiciones de determinar cuáles de las áreas

determinadas deben ser consideradas como posibles críticas, en las

cuales existe falta o es deficiente las acciones técnicas y rutinarias del

proceso administrativo y que por tal motivo será necesario un estudio o

examen más profundo por el equipo de auditores.

En este momento el auditor está en condiciones de determinar cuáles

de las áreas determinadas deben ser consideradas como posibles

críticas, en las cuales existe falta o es deficiente las acciones técnicas y

rutinarias del proceso

Administrativo y que por tal motivo será necesario un estudio o examen

más profundo por el equipo de auditores.

47


En este momento el auditor está en condiciones de preparar el

programa para la cuarta fase.

FASE IV

EXAMEN PROFUNDO DE ÁREAS CRÍTICAS:

El propósito en esta fase tiene que ser diseñado conforme a las

necesidades de las áreas críticas seleccionadas en la fase 3 y no puede

existir ningún tipo de modelo para este programa. El auditor jefe de

equipo tiene que usar su propia experiencia para preparar los

procedimientos de auditoria de acuerdo a los resultados de la fase

anterior.

En esta fase el auditor tiene que hacer uso de toda su imaginación para

determinar exactamente cómo hacer para aplicar pruebas más

detalladas a operaciones que no son necesariamente bien organizadas

y ordenadas y que presentan dificultades para su seguimiento.

Esta parte del examen consiste en la revisión de informes, registros,

archivos y la prueba, verificación y confirmación contenida en ellos,

tanto como la obtención de información por medio de entrevistas,

inspección física, observación de operación, etc; obviamente no es

posible examinar todas las operaciones efectuadas aún en la áreas

críticas seleccionadas para un examen más detallado.

El auditor puede cumplir con su responsabilidad por medio de una

revisión y prueba suficiente de tales sistemas a través de un examen

selectivo aplicando pruebas detalladas para obtener la evidencia

necesaria y establecer conclusiones y recomendaciones para mejorar

las actividades. Algunos de los objetivos específicos de esta fase,

incluye una determinación si la entidad dentro de sus acciones

examinadas está logrando:

1.-Adhesión a las políticas prescritas

2.-Logro de los objetivos establecidos por la unidad o función dentro de

los objetivos generales de la dependencia.

48


3.-Eficiencia operativa

4.-Efectividad y economía en la utilización de los recursos humanos,

materiales y financieros.

5.-Precisión, confiabilidad y utilidad de los informes gerenciales.

Esta fase es la más larga y detenida del examen y normalmente debe

comprender el 80% del trabajo de campo, de igual modo, en esta fase

es necesario incorporar al equipo de auditoria, los auditores y asistentes

adicionales considerados necesarios según el programa de auditoria

preparados para la fase.

Mientras se va desarrollando esta fase, es posible, que el auditor tenga

necesidad de obtener Asesoría de personas especializadas en aspectos

específicos de la Gestión Empresarial, tales como producción, logística,

etc.

En esta fase los auditores deben determinar si las prácticas gerenciales

empleadas en las áreas examinadas están dentro del marco general de

los principios y prácticas generales aceptadas aplicables a dichas áreas.

Para poder llevar a cabo esto, los auditores tienen que conocer los

principios generalmente aplicables, sino los conocen sería necesario un

asesor especial para ayudar con el examen en las áreas fuera del

conocimiento técnico del equipo de auditoria.

El método de obtención de evidencia y determinación de su pertenencia

y suficiencia es similar en la Auditoria Administrativa, la Auditoria

Financiera y la Auditoria Operativa.

El auditor empleando las técnicas de auditoria puede reunir las

evidencias que él considere necesario dentro de las circunstancias.

No hay manera de definir el grado necesario de evidencia para un caso

dado: excepto a base de la experiencia del auditor.

Hasta el máximo el auditor debe reunir evidencia física por medio de la

inscripción y observación directa de las actividades llevadas a cabo por

el personal de la empresa y por los hechos relacionados con ésta.

49


Dichas evidencias deben ser documentadas en los papeles de trabajo;

de igual modo debe obtenerse evidencia verbal a través de entrevistas

con funcionarios y empleados y la documentación a través de registros,

archivos e informes de la entidad.

Cuando sea posible, también debe acumular evidencia externa de

naturaleza documental que sustente los hallazgos de auditoria. Este tipo

de evidencia es la más confiable, sin embargo en muchas áreas de

auditoria no es posible obtenerla y el auditor debe estar satisfecho con

la información documentada producida de la propia entidad, y la

evidencia verbal que haya sido debidamente verificada.

Otro aspecto importante de esta fase es la comunicación del auditor a

los funcionarios correspondientes, sobre los hallazgos sustentativos de

auditoria.

Las áreas críticas y los resultados deben ser discutidos con ellos cuando

sea posible y se debe llegar a un acuerdo sobre la deficiencia o

desviación observada, su naturaleza o alcance, los hechos involucrados

y la acción correctiva que debe ser tomada.

Frecuentemente es posible que el auditor verbalmente durante esta fase

pueda convencerá los funcionarios el implantar de inmediato las

recomendaciones de auditoria, sin esperar la emisión del informe final.

Cuando el auditor puede lograr esto ha proporcionado una contribución

muy valiosa a la empresa a través del logro oportuno de las

recomendaciones.

Al terminar la cuarta fase.- el auditor debe haber determinado

claramente las desviaciones o situaciones críticas dentro de la empresa,

que merecen atención y acción correctiva por la gerencia y debe haber

tomado decisión sobre la clase de acción que va a recomendar su

informe final, y que ha venido desarrollando con todos los elementos

durante el proceso de la auditoria.

50


CONCLUSIÓN DEL EXAMEN:

Al concluir el examen, el jefe del equipo debe organizar el contenido y

estructura del informe, asegurándose que no se ha omitido algún

aspecto importante. Además debe tener una conferencia final con los

funcionarios y ex-funcionarios de la entidad, responsables de las áreas

examinadas.

La organización del informe puede ser efectuada a través del empleo de

las hojas de apuntes. Este documento consiste en una hoja en la cual el

auditor describe en forma resumida todos los atributos necesarios para

la formulación escrita del hallazgo de auditoria a ser comentado en su

informe.

Normalmente debe existir una hoja de apuntes para cada hallazgo

significativo, referenciandolos con los papeles de trabajo que lo

respaldan. El propósito de la conferencia final es de discutir el contenido

del informe con los funcionarios responsables de las áreas y obtener sus

puntos de vista con respecto al mismo.

Normalmente, estos puntos discutidos en la conferencia final, no son

sorpresa para los funcionarios, pues debieron ser discutidos con ellos en

el transcurso del examen de auditoria y especialmente durante la cuarta

fase.

El auditor verdaderamente efectivo es el que puede obtener la

aceptación y el inicio de la implantación de las recomendaciones de su

informe para documentarse y permitir el seguimiento de las

recomendaciones.

A veces, no se puede lograr entendimiento y aceptación de todas o casi

todas las recomendaciones, en situaciones de las que estos es posible,

el auditor debe obtener los puntos de vista que son diferentes de los

suyos para incluirlos dentro de los comentarios del informe para

asegurar la objetividad del mismo.

51


El documento final que es de responsabilidad del auditor general será

distribuido a las principales dependencias que tiene relación con las

áreas examinadas.

LOS HALLAZGOS:

Es oportuno señalar las características de los hallazgos, puesto que

será esta la modalidad de presentación de los documentos en el

informe.

Todo hallazgo tendrá un título que revele su contenido en forma

resumida y llame la atención al lector, este será corto e identificará la

idea del contenido, en todo lo posible deberá ser redactado en forma

constructiva.

Un hallazgo de auditoria es algo que el auditor ha observado o

encontrado irregular en su examen. La información en la cual se base

está disponible en la entidad y posiblemente es conocida por otros.

Es el resultado de la información desarrollada de la reunión lógica de

datos y una presentación objetiva de los hechos.

Un hallazgo es la base para una o más conclusiones y

recomendaciones, pero éstas no constituyen parte del mismo.

Un hallazgo normalmente no es favorable a la entidad editada a pesar

que existirán otros de naturaleza diferente que podrán destacarse en el

informe por su trascendental importancia.

La cantidad de labor necesaria para desarrollar y respaldar un hallazgo

depende de las circunstancias y del juicio del auditor, y es importante

que la presentación del hallazgo no conduzca a conclusiones erróneas y

que su contenido esté plenamente justificado por la labor efectuada, así

como por la evidencia obtenida.

Por tanto, el auditor debe considerar las circunstancias en las que

ocurrió el hecho, tomando en cuenta aquel momento y no el actual,

además considerará la complejidad y magnitud del problema y el grado

de generalización de este considerándolo en forma objetiva, honesta, y

52


justa; pero sobre todo conveniente, puesto que su labor no se reduce a

que lo acepten

Porque lo dice el auditor, sino porque la razón demuestra la necesidad

de un cambio.

Los criterios de los funcionarios cuya gestión se examina, ayudará a

equilibrar el informe.

Para determinar un hallazgo, es necesario se observe ciertos

mecanismos que permitirán su desarrollo:

1.- Identificación de la condición de asunto deficiente, defectuoso, etc,

según se los mida en comparación a los criterios aceptables que

generalmente son formas demostradas de hacer lo mejor: unos

criterios aceptables pueden ser aquellos establecidos por la ley o

directivas de la entidad, y si estos no han sido establecidos, el

auditor tiene que desarrollarlos y anunciarlos con sumo cuidado.

2.- Identificación de la línea de autoridad y responsabilidad de la entidad

con respecto a las operaciones implicadas.

3.- Verificación de las causas de las deficiencias.

4.- Determinación de que si la deficiencia es un caso aislado o una

condición muy difundida.

5.- Identificación y solución de asuntos legales.

6.- Determinación de los efectos o importancia de las deficiencias.

7.-Obtención de comentarios de personas u organismos directamente

interesados, que pueden esta afectados por el hallazgo.

8.- Determinación de las conclusiones de auditoria en base a la

evidencia reunida.

9.-Determinación de posibles acciones correctivas o recomendaciones

para mejoras.

Los puntos 8 y 9 si bien no forman parte del hallazgo es importante

relacionarlos con éste, debido a que complementan la acción de

auditoria, puesto que la sola identificación de una deficiencia sería una

53


labor estéril para la administración, no así el auditor emite conclusiones

y recomendaciones para aquellas deficiencias sean corregidas.

Será por tanto necesario que el auditor desarrolle los hallazgos bajo

esquema de todos sus atributos: teniendo en cuenta el factor causa-

efecto.

Cuando se haga referencia a disposiciones legales, comunicaciones,

actas, etc, debe considerarse necesario la trascripción de la parte

pertinente En los hallazgos no constarán los de los funcionarios,

solamente se indicará la función que desempeñan, pues estos datos ya

constan en la información introductoria.

Tampoco se especificará las responsabilidades que se desprenden del

examen porque los hallazgos que se presentan en el informe no tiene

por finalidad determinar tales situaciones.

Los hechos subsecuentes y los puntos de vista u opiniones de la entidad

tomarán parte de los hallazgos correspondientes.

FASE V

COMUNICACIÓN DE RESULTADOS

La comunicación se realiza por los medios orales y escritos a través del

primero se logra el mejor entendimiento y el intercambio de información

con los funcionarios, así como el logro de evidencia complementaria.

Existen varias disposiciones legales, normas técnicas circulares, etc.

que señalan las necesidades de mantener una adecuada comunicación

del resultado de auditores, condición que no debe dejarse de lado.

El informe se comunicará y será limitado a todos los asuntos

significativos. Se deben hacer conocer las revelaciones informáticas

como razonablemente adecuadas a menos que se indique de otra

manera. También se hará conocer a los jefes de las áreas críticas los

hallazgos y deficiencias detectadas a fin de que puedan efectuar sus

descargos y aclaraciones pertinentes. En este sentido se debe llegar a

acuerdos con los funcionarios correspondientes de la empresa o entidad

54


acerca de la corrección de los hechos, aunque pueda haber

desavenencias en cuanto a los motivos, importancia y necesidad de

medidas.

Correctivas. La incapacidad de llegar a acuerdos acerca de los hechos,

no excluye la necesidad de informar sobre un asunto, si el auditor está

razonablemente seguro de la corrección e la información que ha

desarrollado, así como también de la identificación de las líneas de

autoridad y responsabilidad en la empresa o en organismos con

respecto a las operaciones implicadas.

Se debe además identificar a las persona directamente responsables de

la operación y a los niveles más altos de responsabilidad para ver con

quien se debe diseñar el problema y a quien se debe dirigir las

comunicaciones permanentes. Tal identificación es especialmente

importante en las estaciones descentralizadas, que están sujetas a

control por parte de los niveles más altos de la empresa u organismo.

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CONCLUSIONES

• En la Auditoria Administrativa, al iniciar todo examen, el auditor debe reunir toda

la información disponible, antes de ir a las unidades o áreas pertinentes.

• El proceso de la Auditoria Administrativa, es un proceso integral que se

desarrolla durante el transcurso de todo el examen y es necesario programar y

planear cada fase del mismo.

• No es posible en la Auditoria Administrativa planear con precisión la cantidad de

elementos de Auditoria a ser empleados en los diversos pasos que requiere el

examen.

• Si el examen es programado más tiempo, se puede cubrir más áreas críticas, y

al contar con menos tiempo el examen se limitará solamente a las áreas

consideradas críticas.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1.- AUDITORIA INTEGRAL

AUTOR : Miguel Bravo Cervantes

EDITORIAL : Fecat 2002

2.- AUDITORIA ADMINISTRATIVA

AUTOR : José Linares Cazola

EDITORIAL : Fénix S.A. 2004

3.- AUDITORIA DE GESTIÓN: PRACTICA (SEPARATA)

AUTOR : Carlos Gonzáles Añorga

EDITORIAL : U.N.F.S.C. 2013

4.- FUNDAMENTOS DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

AUTOR : Julio Pardo Vega

EDITORIAL : San Marcos - 2002

5.- FUNDAMENTOS CON UN ENFOQUE MODERNO: FASES DEL

PROCESO DE AUDITORIA

AUTOR : Pedro A. Yarasca Ramos

EDITORIAL : San Marcos – 2004

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ANEXO:

58

LA AUDITORÍA

ADMINISTRATIVA

REVISA Y

EVALUA

FACTORES INTERNOS

PROCESAL

FUNCIONAL

ANALITICO

FACTORES EXTERNOS

MEDIO AMBIENTE

Planeación – Organización

Dirección – Control

Consejo De Administración Gerencia –Asesoría –Producción – Mercadotecnia –

Finanzas – Personal, etc.

Puestos – Tiempos – Movimientos – Formas – Equipo – Seguridad – Costos –

Materiales, etc.

Clima – Precios – Medios de Comunicación – Agua – Localización – Aspectos:

Sociológicos, Psicológicos, Jurídicas, etc.

A

LA

EMPRESA

DE

ACUERDO A LOS

INFORMANDO DE LOS RESULTADOS Y PROPONIENDO EN SU CASO SOLUCIONES CORRECTIVAS

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