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Curso de enfoque al Marco Lógico en la Cooperación Internacional

Han elaborado este módulo: Beatriz Garlaschi Rodríguez Rubén Cano Revillas Nieves Morales Prieto Pablo Navajo Gómez Carlos Lobo González © Cruz Roja Española

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Índice Introducción Elementos y características generales del EML Fase de identificación de un proyecto según el EML

Pasos a seguir Identificación de beneficiarios y afectados Análisis de problemas Análisis de objetivos Análisis de alternativas Fase de formulación de un proyecto

La matriz de planificación Objetivo general Objetivo específico Resultados Actividades Factores externos Condiciones previas Indicadores objetivamente verificables Fuentes de verificación El Cronograma Recursos Presupuesto Resumen MPP Comprobación lógica de la intervención Factores de viabilidad

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Introducción

En este curso trabajaremos sobre como identificar y formular un proyecto de Cooperación al Desarrollo empleando el Enfoque del Marco Lógico. Queremos que descubras, en definitiva, todo lo que conforma la gestación de un proyecto antes de su ejecución.

Los puntos en torno a los cuales se estructura este material nos van guiando en la dinámica de la Gestión del Ciclo del Proyecto, profundizando desde el primer momento de la etapa de identificación, con la recogida de información, hasta el punto final de la etapa de formulación, con la cristalización del documento del proyecto, pasando por los diferentes aspectos fundamentales de ambas etapas.

Por tanto, lo que sigue a continuación busca que conozcas y aprendas la forma y el método que utilizan la mayoría de entidades que se dedican a la cooperación internacional, para de una manera técnica concebir un proyecto de desarrollo.

Para que este objetivo se cumpla, hemos querido que este módulo no se estructure exclusivamente de modo teórico. Por este motivo, tendremos, en este material, como referencia constante, la aplicación de un ejemplo práctico para que puedas asumir y visualizar mejor la información de este Módulo a partir de un estudio de caso.

Por último, señalar que la identificación y la formulación, así como el resto de las fases del ciclo de proyecto, no se entiende sin la participación de las personas beneficiadas. Es una premisa constante del Enfoque del Marco Lógico y paradigma que debería establecerse en toda intervención en Cooperación Internacional

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Elementos y características generales del EML Características del Enfoque del Marco Lógico (EML)

Introducción

El Enfoque del Marco Lógico es un método analítico para la planificación y la gestión de proyectos de cooperación para el desarrollo orientada por objetivos. Es una técnica de planificación de proyectos, una herramienta analítica que facilita la Identificación y Formulación, y que da pautas para la Ejecución y su posterior Evaluación. Podemos definirlo como "un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a objetivos". (GTZ, 1987)[1].

Gestión del Ciclo del Proyecto Enfoque del Marco Lógico

Define las distintas fases de la vida de un proyecto con procedimientos de toma de decisión y actividades de gestión bien definidas.

Metodología para la planificación de proyectos o programas que permite mejorar la gestión de todo el ciclo del proyecto.

Otras definiciones de proyecto "Herramienta de gestión que facilita la planificación, ejecución y evaluación de un proyecto" (NORAD, 1993)[2].

"Herramienta analítica para la planificación y gestión de proyectos orientada por objetivos. Constituye un método con distintos pasos que van desde la identificación hasta la formulación y su resultado final debe ser la elaboración de una matriz de planificación del proyecto." (AECI, 1999)[3].

“Un intento de pensar de una manera integrada, sistemática y precisa, sobre:

A) los objetivos del proyectos, distinguiendo entre niveles, B) los nexos causales de estos diferentes niveles, C) los supuestos acerca de los otros factores que son necesarios para que la conexión entre los diferentes niveles sea validas y D) como evaluar el grado de cumplimiento de los varios niveles de metas y objetivos. (Gasper, 1997)

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Características principales

� Es un método de planificación por objetivos. � Es un método participativo y orientado a los grupos beneficiarios: Los

proyectos no se formulan de forma individual en un despacho. Si se olvida esta perspectiva el método pierde su sentido.

� Aunque el EML es un método destinado a la gestión de todo el ciclo del proyecto, las etapas más sistematizadas son las de identificación y formulación o diseño.

� Es un método basado en el consenso, no en las mayorías: busca acuerdos entre los participantes para tomar decisiones y resolver los conflictos a través del diálogo y la negociación.

� Es un método secuencial en el que las discusiones del grupo siguen un orden determinado. Ello no debe entenderse como una imposibilidad de retorno hacia temas tratados anteriormente.

� Utiliza términos sencillos dado que pretende ser un método participativo. � Es transparente en el análisis y en la decisiones, propone procedimientos

para las discusiones y una manera de visualizar los acuerdos alcanzados (árbol de problemas, matriz, etc.).

El uso del EML ayuda a:

� Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto. � Identificar las necesidades de información. � Definir claramente los elementos clave de un proyecto. � Analizar el entorno del proyecto desde su inicio. � Facilitar la comunicación entre las partes implicadas. � Identificar cómo habría que medir el éxito o el fracaso de proyecto.

Evolución histórica

El marco lógico fue desarrollado inicialmente por la consultora Fry Consultants Inc. y posteriormente por la consultora Practical Concepts Inc. Contando con el mismo equipo, específicamente con Leon Rossenberg y Lawrence Posner, bajo contrato con la United States Agency for International Development (USAID) a finales de los sesenta. En 1969 Rosenberg crea la matriz 4x4 respondiendo a la necesidad de USAID de seguimiento, evaluación y rendimiento de cuentas al congreso de los Estados Unidos.

� La matriz trataba se superar los tres problemas que en opinión de sus creadores eran los principales defectos de los proyectos de desarrollo:

� Planificación imprecisa. Proyectos de objetivos múltiples y cuyos componentes no se relacionaban claramente con las actividades. Ausencia de una imagen clara de los objetivos que el proyecto debía lograr si es ejecutado con éxito, lo cual planteaba a los evaluadores muchas dificultades para comparar de manera objetiva lo planificado con los resultados reales.

� Difusión de responsabilidades. Aunque los gestores de proyectos aceptaban la premisa de que éstos se justifican en función de los beneficios producidos en la población, sin embargo se resistían a ser considerados responsables del impacto del proyecto. Encontraban muy difícil especificar

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aquello de lo cual eran directamente responsables y aquello que, correspondiendo al entorno socioeconómico, político y natural, tiene repercusiones notables sobre el desarrollo del proyecto.

� Dificultades para desarrollar la evaluación. Ante la ausencia de objetivos claros y frecuentes desacuerdos acerca de lo que busca un proyecto, los evaluadores terminaban usando su propio criterio para determinar los aspectos positivos y negativos. Los resultados subsecuentes del seguimiento y evaluación, por lo tanto, frecuentemente se convertían en causa de mayores desacuerdos acerca del éxito o fracaso, en lugar de contribuir al mejoramiento del proyecto.

Este primitivo marco lógico, se limitaba a la matriz de planificación. En 1981, sobre la base del éxito de las primeras experiencias y bajo la dirección de Moses Thompsom, líder de la consultora Team Technologies, la Agencia de Cooperación Alemana (GTZ), tomando como base la matriz del marco lógico, desarrolla el método ZOPP, que en español significa planificación de proyectos orientada a objetivos. El ZOPP incorporo nuevos elementos, como el análisis de la participación, análisis de problemas, análisis de objetivos y el análisis de alternativas. El trabajo en equipos multidisciplinarios mediante talleres participativos en los que tomaban parte la GTZ, las organizaciones contrapartes y los grupos beneficiarios también, fue incorporada una metodología participativa en la formulación de los proyectos.

Después de la adopción del enfoque del marco lógico por parte de la GTZ, bajo su forma mejorada, llamada ZOPP, este enfoque se difundió por todo el mundo. Lo adoptaron prácticamente todas las agencias del sistema de las Naciones Unidas (OIT, PNUD, OPS, OMS, FAO, etc.). La incorporación del enfoque del marco lógico a la Unión Europea se produce 1992, cuando la Comisión Europea edita el "Manual de Gestión del Ciclo del proyecto. Enfoque Integrado y Marco Lógico". El enfoque integrado introduce algunas modificaciones en el método, básicamente centradas en la introducción de elementos de gestión institucional, y es ampliado a todo el ciclo del proyecto.

Sin embargo, hacia la segunda mitad de los años 90 aún existían importantes instituciones internacionales de promoción del desarrollo que no utilizaban el enfoque del marco lógico, entre las cuales destacaba el Banco Inter-Americano de Desarrollo. En el año 1996, ante una evaluación institucional a raíz de una reposición de su capital social, debió admitir la necesidad de incorporar el enfoque del marco lógico dentro de los instrumentos de gestión del ciclo de los proyectos. Desde entonces, todos los proyectos financiados por el BID son formulados y evaluados sobre la base del enfoque del marco lógico. Desde agosto de 1977, el Banco Mundial, el más grande financiador de proyectos sociales del mundo, incorporó el enfoque del marco lógico en los procesos de preparación, monitoreo y evaluación de los proyectos, a cuyo efecto contó con la asistencia técnica de la consultora de Moses Thompson.

En España, el Enfoque del Marco Lógico es un método relativamente novedoso. En 1994 la Secretaría de Estado para la Cooperación Internacional y para Iberoamérica (SECIPI), siguiendo el modelo de la Unión Europea, elabora unas bases y un formulario para la cofinanciación de proyectos basado en el Enfoque del Marco Lógico y de la "Gestión del ciclo del proyecto".

En los últimos años han aparecido programas informáticos para la gestión de proyectos que incluyen entre sus herramientas el enfoque del marco lógico. En

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1989 se desarrolla la primera versión del LogFRAME de TEAM Technologies inc., para posteriormente desarrollar el TeamUp-PCM en 1999 que integra toda la gestión del ciclo del proyecto (http://www.teamusa.com). Este programa, facilita el diseño de los proyectos de desarrollo y permite una rápida transmisión de la información garantizándose el rigor y el mantenimiento de la uniformidad. Además podemos encontrar el MER, desarrollado por I2K-CARE de Canadá y el PROMES, desarrollado por NEDWORK en Holanda.

Viendo el desarrollo histórico podemos hablar de tres etapas en la evolución de esta herramienta:

� Primera Generación (1970.-1980). Donde se utiliza únicamente la matriz de planificación, siendo una herramienta para la formulación de proyectos

� Segunda Generación (1980-1990). Donde se desarrolla de forma sistemática toda una serie de instrumentos para la identificación de proyectos que además se desarrolla de forma participativa.

� Tercera Generación (1990-…). Se integra en la gestión del ciclo del proyecto, ampliándose a todas sus fases y se desarrollan elemento de apoyo informático.

Los pasos del método

Los pasos clásicos del EML son cinco y se corresponden con las dos primeras fases del ciclo del proyecto:

Pasos del EML Fases del Proyecto

Análisis de la participación: Se utiliza para que todos los implicados en la gestión del futuro proyecto de desarrollo consensúen quienes serán los destinatarios de la intervención. También proporciona información sobre las relaciones que mantienen los beneficiarios directos con los otros grupos y entidades activos en el área de intervención del proyecto.

Análisis de problemas: Establecer la relación causa-efecto existente, desde el punto de vista de los beneficiarios, directos entre los problemas que estos mismos estiman que les afectan.

Análisis de objetivos: Analizar las posibles actuaciones que se pueden llevar a cabo para resolver los problemas que afectan a los beneficiarios directos. Además, al ordenarlos de acuerdo con una relación medios-fines, da una pauta causal para llevar a cabo las diversas actuaciones que son posibles.

Análisis de alternativas: Establecer y aplicar los criterios que se consideren convenientes para elegir la mejor intervención posible de todas las que el análisis de los objetivos nos muestran como posibles.

Identificación

Matriz de planificación: Es el "esqueleto" del proyecto y permite mostrar sintéticamente los principales contenidos del documento de diseño del proyecto de desarrollo.

Formulación

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[1] GTZ (1987): “ZOPP; Una introducción al método”. GTZ, Frankfurt. [2] NORAD (1993): “El enfoque del marco lógico. Manual para la planificación de proyectos orientada mediante objetivos”. Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación. Universidad Complutense de Madrid; Fundación Centro Español de estudios de América Latina -CEDEAL. Madrid.. [3] AECI (1999): “Metodología de proyectos de cooperación para el desarrollo”. AECI, Madrid. [4] CAMACHO, H., CÁMARA, L., CASCANTE, R. & SAINZ H. (2001) “El enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos”. CIDEAL-ADC, Madrid

[5] NORAD (1997): “El enfoque del marco lógico: Manual para la planificación de proyectos orientada mediante objetivos”. Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación. Universidad Complutense. Fundación Centro Español de Estudios de América Latina. Madrid.

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Fase de identificación de un proyecto según el EML Introducción

La identificación es la primera etapa del ciclo del proyecto. Se comienza a dar forma al proyecto y se determina cuál es el problema que hay que resolver, a quiénes afecta y cuál es el estado que queremos alcanzar. En esta fase se recopila toda la información acerca de la realidad en la que consideramos se podría llevar a cabo un proyecto. Se analizan e identifican de forma participativa, sería siempre lo ideal, los problemas de los beneficiarios con la que vamos a trabajar, cual seria la situación optima y cual es el mejor modo de lograrla. Podemos señalar como principales pasos de la identificación: "En primer lugar, consiste en reunir todos los datos. Luego, consiste en tratar estos datos y analizarlos, resumiéndolos para interpretarlos y "hacerlos hablar... Finalmente, consiste en restituir a la población los resultados de la recolección e interpretación de los datos. El objetivo final es escoger con la población las acciones a emprender". (Beaudoux, 1992)[1].

Toda la información obtenida en la identificación del proyecto se vuelca en un documento denominado perfil del proyecto o ficha de identificación.

La identificación, aunque representa un momento esencial de la vida de un proyecto, aparece como la etapa menos formalizada de la vida de una intervención. El enfoque del marco lógico trata, entre otras cosas, de superar esa falta de formalización. La etapa de identificación es de suma importancia, si ésta no se realiza con rigor aparecerán vacíos importantes en el documento de formulación, la matriz de planificación y posteriormente en la propia ejecución del proyecto. Una vez se han identificado los beneficiarios/as, los problemas, los objetivos y las alternativas tenemos ya una parte muy sustancial del contenido del proyecto. El Enfoque del Marco Lógico y las técnicas de recopilación de información de la investigación social, ayudan a ordenar la información y las ideas que genera la fase de identificación del proyecto.

[1] BEAUDOUX, E. y otros (1992): “Guía metodológica de apoyo a proyectos y acciones para el desarrollo”. IEPALA. Madrid.

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Pasos a seguir en la identificación de un proyecto Identificación de beneficiarios y afectados por el proyecto

Este análisis se utiliza para tener una visión comprensiva de la realidad y ver claramente a quien queremos mejorar. Su objetivo es identificar quienes serán las personas beneficiarias del proyecto y las afectadas, de forma positiva o negativa, es decir a todas las partes involucradas de alguna manera en la acción que se va a realizar: personas, organizaciones, grupos e instituciones. Tendremos que saber quiénes son, quién participa en los grupos, si son mujeres u hombres, qué problemas, roles, conflictos, vulnerabilidades y capacidades tienen, para de este modo poder identificar finalmente a los que serán beneficiarios del proyecto. Debemos tratar de huir de generalizaciones a la hora de definir los grupos y de las matizaciones poco precisas: los mayores, las mujeres, los escolares...

Entendemos por beneficiarios aquellas personas cuya calidad de vida se pretende mejorar como consecuencia de las acciones del proyecto. Se distingue entre beneficiarios directos, aquellos cuyas necesidades y problemas dan lugar al proyecto para tratar de resolverlas, y los indirectos cuya situación mejora y reciben efectos positivos del proyecto, pero sin ser el objetivo directo de este.

La selección de beneficiarios debería responder a las siguientes cuestiones:

� ¿Qué grupos necesitan la acción externa? � ¿A qué grupos de interés habría que apoyar para asegurar un desarrollo

positivo? (en este punto pueden surgir contradicciones porque los grupos con más capacidad serán los menos vulnerables)

� ¿Cuáles son los conflictos que, previsiblemente, se producirán al favorecer a un grupo determinado y qué medidas pueden tomarse para evitar estos conflictos?

Habitualmente no existen proyectos de desarrollo que beneficien por igual a toda la comunidad. Es muy difícil beneficiar a todos y todas los implicados e implicadas y siempre hay personas perjudicadas, por ejemplo, podríamos mencionar aquí a las comunidades vulnerables que además reciben población desplazada o refugiada: quién es más vulnerable en este caso los originarios de esa comunidad con todas sus vulnerabilidades o los nuevos pobladores.

Una cuestión importante, y que casi siempre se plantea, es si es posible empezar el análisis de los beneficiarios y afectados por el proyecto, cuando todavía no sabemos el problema que queremos resolver, y por lo tanto, se argumenta que es más conveniente comenzar por el análisis de problemas. Se indica la dificultad de señalar los beneficiarios directos sin saber todavía qué es lo que se propone realizar el proyecto, o cual es el problema que se quiere solucionar. Sin embargo, esta cuestión puede ser planteada justamente al revés frente a la pregunta ¿Cómo vamos a determinar quiénes son los beneficiarios y quiénes forman las restantes

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categorías si todavía no sabemos lo que vamos a hacer?, podemos responder con otra pregunta ¿Cómo vamos a saber lo que queremos hacer si no sabemos a quien queremos mejorar? Los problemas no existen al margen de las personas que los padecen, existen problemas por que hay personas y no al revés, por eso si no se logra establecer una vinculación clara y directa entre esas personas y los problemas, la posibilidad de plantear proyectos absurdos e irrelevantes aumenta de manera notable. Acabaríamos haciendo proyectos para "hacer cosas" y no para mejorar a las personas.

Esta primera clasificación es necesariamente provisional, si bien es el punto de partida básico a la hora de diseñar un proyecto. La identificación de beneficiarios y afectados por el proyecto es la parte más dinámica y deberemos ir revisándola a lo largo de todo el proceso. Los involucrados pueden aparecer y desaparecer en el diseño del proyecto (además en una primera fase no será posible identificar a todos los involucrados) y cambiar la forma en que este les afecta, por ejemplo al seleccionar la alternativa o al trabajar los factores externos al proyecto.

También debemos tener en cuenta que la selección de beneficiarios no es un proceso "neutral", es decir, por más argumentos técnicos que se den para elegirlos, siempre existirán criterios más o menos ligados a la voluntad política y a la propia óptica de la organización que trata de llevar a cabo el proyecto.

Para hacer el análisis de todos los implicados en el proyecto se pueden utilizar diferentes herramientas que han de ponerse en práctica en talleres participativos con la comunidad. Nos centraremos en el Análisis de participación que trata de efectuar un diagnóstico acerca de los diferentes agentes implicados en la realidad en la que vamos a intervenir y de definir de definir la población beneficiaria y el resto de los afectados, positiva o negativamente por ese proyecto.

Análisis de la participación

Consiste en identificar a los grupos, personas e instituciones participantes y no participantes en el proyecto, y analizar sus intereses, problemas, necesidades, debilidades y fortalezas, interrelaciones, etc. Es quizás el modelo más clásico, propuesto por la GTZ. Los pasos que debemos de dar son:

� Identificar los grupos que se encuentren en al área de intervención. � Identificar si estos grupos forman unidades coherentes o debemos trabajar

con grupos menores. � Analizar la situación de cada uno los grupos identificados. � Optar por uno o varios grupos específicos que van a ser objeto de nuestra

intervención. � Situar en la tabla a los diferentes grupos en base a las siguientes categorías:

� Beneficiarios directos: Aquellos cuyas necesidades y problemas dan lugar al proyecto.

� Beneficiarios indirectos: Aquellos cuya situación mejorará y recibirán efectos positivos del proyecto, pero sin ser el objetivo directo de este.

� Neutrales/excluidos: Aquellos que en principio no serán afectados ni positiva ni negativamente por el proyecto.

� Oponentes/perjudicados: Aquellos que pueden recibir efectos negativos de nuestro proyecto y en algunos casos pueden oponerse al desarrollo del proyecto.

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Esta información se vuelca en una matriz como ésta:

Participantes No participantes

Beneficiarios directos

Beneficiarios indirectos

Neutrales Excluidos

Oponentes Perjudicados

Solución al caso práctico

Análisis de participación

Participantes No participantes

Beneficiarios directos

Beneficiarios indirectos

Neutrales / Excluidos

Oponentes /Perjudicados

Población infantil del Valle de Fonseca (menores de 3 años).

Familias del Valle de Fonseca que no dependen directamente de la agricultura para la subsistencia.

Mujeres en edad fértil y madres de la comunidad del Valle de Fonseca.

Familias agrícolas de la Comunidad del Valle de Fonseca.

Grandes propietarios de tierras de la zona.

Análisis de problemas

Una vez conocidos los diferentes grupos que forman la comunidad, definidos los posibles beneficiarios y analizados los efectos que una intervención tendría sobre el resto, la identificación de un proyecto continúa con el análisis de problemas. El análisis de problemas establece cuáles son las causas de la vulnerabilidad de una comunidad. Tiene una gran importancia ya que condiciona de manera directa los restantes pasos del enfoque del marco lógico.

Los problemas no existen independientemente de las personas que los padecen. Es un error la identificación de los problemas sin tener en cuenta a las personas que se sienten afectados por ellos, no es posible plantear problemas genéricos que no

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tengan una vinculación determinada con algunas personas concretas. Hablar de “problemas generales” como los problemas “de todos” es una manera de enmascarar que cada grupo social padece unos problemas específicos o, cuando menos, padece esos problemas con una intensidad particular.

Problema es una situación negativa existente, que afecta a la vida de las personas e incide en sus condiciones de vulnerabilidad. Además este problema es percibido por alguien. Un problema no es la ausencia de solución, sino un estado negativo existente.

Es un error común expresar un problema como la falta de determinados medios que podrían utilizarse para resolverlo. Muy a menudo estas "soluciones" no ayudan a resolver el problema. Tenemos que evitar confundir un problema con la falta de solución, ya que esto nos llevaría a abordar prematuramente una determinada opción sin examinar adecuadamente otras alternativas, limitando la búsqueda creativa de otras soluciones. En principio los problemas no deben definirse como falta de soluciones, por lo tanto problemas definidos como "falta de...", "no hay..." no serian aceptables, ya que en realidad no se esta describiendo un problema, sino el proyecto que quiere desarrollarse.

Incorrecto Correcto

No existe centro de salud Las tasas de mortalidad infantil son elevadas

Faltan profesores y escuelas Existe un índice de analfabetismo muy elevado entre la población infantil

No hay plantas depuradoras en las localidades ribereñas

El río esta contaminado por residuos urbanos

No tenemos pozo de agua Las tasas de diarrea entre la población infantil son elevadas.

No tenemos pesticidas La cosecha es destruida por plagas

Si en el paso anterior, analizábamos la realidad en función de los colectivos e instituciones que la componen, de sus relaciones e intereses, ahora nos centraremos en los problemas que afectan a determinados grupos o entidades definidos como beneficiarios directos del proyecto. Para ello, partiendo de la información disponible, se analizará la situación existente; es decir, se identificarán los problemas más importantes y se visualizarán las principales relaciones causa-efecto que existen, a través de un árbol de problemas.

En una situación ideal la propia comunidad debe elaborar una lista de sus problemas. De esta lista, se debe seleccionar un problema focal, aquel que las personas implicadas consideran como punto central del problema global. Para esta tarea es de gran utilidad la lista elaborada en el Análisis de Participación.

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Para la elaboración del árbol de problemas podemos dar los siguientes pasos:

• El análisis de problemas debe realizarse, como norma general, con los beneficiarios. No se trata que unos expertos señalen los problemas de la gente, sino de que ellos mismos señalen los problemas que les afectan y establezcan las relaciones que se dan entre ellos.

• Existen dos posibilidades a la hora de comenzar la elaboración del árbol de problemas. En una de ellas ya tenemos determinado cual es el llamado problema focal o central. En este caso, los presuntos beneficiarios se encuentran ya predefinidos y a partir de ahí comienza a realizarse el análisis de la participación y de problemas. En otras ocasiones se preciso comenzar la identificación de una forma mas abierta. Lo normal de todas maneras, es que el análisis se centre en una determinada área o sector, con el objeto de realizar una identificación "manejable".

• Se trata de identificar los problemas existentes, de la manera mas concreta posible, huyendo de enunciados generalitas y confusos.

• Cada problema se escribe en una tarjeta y es colocado en un panel que pueda ser visto por todos los participantes del taller.

• Si el problema focal no viene ya definido, de entre los problemas identificados es necesario definir cuál es el que el grupo considera que puede ser el más importante y significativo. Este pasaría a ser el problema focal o central. Debe tratarse de un problema que se vincule directamente con los beneficiarios directos del futuro proyecto y, debe ocupar un lugar central, es decir debe ser posible ordenar en torno a él la mayor parte de la información recopilada. El problema central o focal se sitúa en una tarjeta en el centro del panel.

• Determinado el problema central se trata de analizar las causas que provocan ese problema, preguntándose "¿por qué?" se produce esa situación. Las tarjetas que sean respuestas a esa pregunta se sitúan en el nivel inmediatamente inferior al del problema central.

• A continuación nos preguntamos por las causas de las causas, y así sucesivamente, por lo que se irán situando tarjetas en niveles cada vez más inferiores.

• Concluido el análisis de las causas, se trata de establecer los efectos provocados por el problema central. Estas tarjetas se sitúan en la parte superior del árbol.

• Una vez reunida esta información se revisan las relaciones causales, comprobando que el árbol es valido y completo y si fuera necesario se realizan nuevos ajustes.

• Cuando todos los participantes están de acuerdo con el esquema planteado, se une cada tarjeta con sus causas y con los efectos que provoca.

El árbol de problemas, normalmente, tiende a abrirse en los niveles inferiores, lo que viene a expresar que cualquier problema es provocado por mas de una causa. Además, debemos rechazar la existencia de problemas madre cuya supuesta resolución determinaría la solución de un montón de efectos situados en los niveles superiores. Este tipo de problemas "el subdesarrollo", el "intercambio desigual", la "marginación", tienden a ser un enunciado resumen de problemas más concretos que son en principio con los que debemos trabajar.

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Recuerda:

� No utilizar expresiones de ausencia (Falta de..., inexistencia de..., no hay...)

� Garantizar que se expresa un sólo problema por tarjeta � Focalizar en nuestra área de trabajo. � Definir el problema focal a partir de sus efectos visibles. � Definir el problema claramente sin dejar lugar a dudas e

interpretaciones. � Ser muy rigurosos con las relaciones causa efecto, tienen que ser

claras.

El proyecto debe responder a una necesidad sentida y expresada por la comunidad.

Solución al caso práctico

Árbol de problemas

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Análisis de objetivos

En el análisis de objetivos, también llamado de soluciones, los participantes en el taller transforman el árbol de problemas en un árbol de objetivos (futuras soluciones de los problemas). Para ello, los problemas encontrados son transformados en objetivos, es decir, en situaciones alcanzadas positivas. La finalidad esencial del análisis de objetivos es la de proporcionar un panorama general de las "cosas que hay que conseguir hacer" para mejorar la situación problemática que se había diagnosticado previamente.

Un objetivo es una condición deseable positiva que se construye sobre la resolución de un problema previamente existente

En el árbol de problemas, las relaciones causales son las que determinan el orden y la relación entre los problemas. En el caso de los objetivos, esas relaciones se establecen entre medios-fines. De esta forma, las tarjetas inferiores son los medios necesarios para el logro de los superiores. La pregunta que es necesario hacerse para comprobar estas relaciones es "¿cómo?", y su repuesta nos llevará hacia los niveles inferiores del árbol.

Los pasos a seguir son los siguientes:

� El análisis de objetivos se construye sobre los resultados del árbol de problemas. La tarea básica es definir las situaciones positivas que se alcanzarían una vez superados los problemas detectados. Es deseable nuevamente realizar el análisis de objetivos de forma participativa.

� Cada tarjeta-problema se convierte en tarjeta objetivo. Esta conversión

debe realizarse con cierto cuidado para que la redacción sea razonable y enuncie situaciones alcanzables. No siempre el objetivo es el opuesto al problema, sino que puede ser un estado que pueda mitigarlo y sea realmente alcanzable. Los objetivos se suelen redactar como situaciones alcanzadas, utilizando normalmente participios. Estamos más acostumbrados a formular los objetivos en infinitivo, pero si seguimos este método al hablar de superación de una situación negativa existente parece más lógico utilizar participios.

� Se utilizan tarjetas de colores diferentes para escribir los problemas y los

objetivos, de esa manera se elaboran dos árboles que pueden situarse en paralelo o podemos colocar cada objetivo encima de la tarjeta problema con la que está directamente relacionado. .

� Podemos encontrar problemas considerados como irresolubles, bien porque

escapan a nuestra capacidad de actuación, bien porque son cuestiones de orden natural, y por lo tanto, que no puedan ser convertidos en objetivos. Si se identifican problemas que no pueden ser convertidos en objetivos

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deben pasar sin modificación al árbol de objetivos. Es lo que se conoce como “desgracias”.

� Se comprueban las relaciones medios-fines del nuevo árbol, con el fin de

garantizar que el árbol es válido y completo. La pregunta clave que debemos hacernos es ¿cómo? Las tarjetas inferiores serán los medios para lograr la situación descrita en las tarjetas superiores. No podemos olvidar que cada tarjeta del árbol de objetivos es "medio" con respecto a las que tienen por encima de ella y "fin" con relación a las que se sitúan por debajo. Si no se da una relación medios-fines, debemos volver al árbol de problemas para analizar de nuevo si las relaciones causa efecto eran correctas o es necesario modificarlas.

� Se completan las relaciones medios-fines en los niveles inferiores del árbol

de objetivos. Si es necesario se añaden nuevas tarjetas que muestren los medios necesarios para el logro de los fines. El nivel de detalle variara en cada caso, se trata de obtener una información suficiente para comprender qué se pretende hacer en cada una de las ramas del árbol de objetivos.

� Trazar líneas de conexión para indicar las relaciones medios-fines.

Recuerda:

� Los objetivos no son exactamente la inversión de los problemas. Es preciso enunciarlos de forma realista y alcanzable.

� Algunos problemas no son convertibles en objetivos y pasan sin modificación al árbol de objetivos.

� Las relaciones de causas y efectos que son características del árbol de problemas se transforman en relaciones de medios y fines en el de objetivos. La pregunta que se utiliza para establecer esas relaciones es "¿Cómo?" y sus respuestas serán las tarjetas colocadas en los niveles inferiores.

� El árbol de objetivos incluye información adicional con respecto al de problemas en los niveles inferiores, precisando los medios necesarios para el logro de los fines definidos.

� El árbol de objetivos proporciona un panorama de las diferentes intervenciones que sería necesario acometer para solucionar las situaciones problemáticas detectadas en el paso anterior.

El árbol de objetivos es un auténtica cartera de posibles proyectos de desarrollo

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Solución al caso práctico

Árbol de objetivos

Análisis de las alternativas

Es el último paso de la fase de identificación. El objetivo del análisis de alternativas es valorar las posibilidades de llevar adecuadamente a la práctica cada una de las soluciones que aparecen en el árbol de objetivos, identificar posibles oposiciones a cada una de ellas, y acordar una estrategia de proyecto

Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un problema; o distintos medios para alcanzar un objetivo.

Para realizar el análisis de alternativas se identifican las posibles ramas medios-fines (alternativas o estrategias) en el árbol de objetivos que podrían convertirse en posibles proyectos, y se traza un círculo agrupándolas. Estas ramas medios-fines constituyen las opciones o alternativas

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Un buen proyecto es aquél cuya alternativa satisface tres requisitos fundamentales:

� Es la alternativa óptima desde el punto de vista técnico. � Es la alternativa de mínimo costo desde el punto de vista económico. � Es una alternativa pertinente desde el punto de vista institucional, a la luz

de los planes y programas de la organización ejecutora.

El análisis de alternativas es un mecanismo para la toma de decisiones, de forma racional, disponiendo de los datos precisos, estableciendo una negociación entre los diferentes intereses y alcanzando un cierto grado de consenso que vincule a todas las partes implicadas en la preparación del futuro proyecto.

Esta decisión no es estrictamente técnica y en ella se manejan también criterios de naturaleza "política", la decisión no puede ser neutra ni absolutamente objetiva. Se trata de adoptar una decisión aplicando criterios de transparencia y racionalidad, que todo el mundo sepa porque se elige una alternativa frente a otra y poder justificar los motivos por los cuales se tomo esa decisión. El propósito esencial del análisis de alternativas es tomar una decisión consensuada acerca de cual de las distintas estrategias que se identifican en el árbol de objetivos es la que efectivamente será llevada a la práctica. Existen diferentes formas de seleccionar la alternativa, pero las mas habituales son las que se conocen como sistemas de decisión multicriterio. Estas técnicas comparan las diferentes alternativas en función del cumplimiento de unos criterios comunes. De esta forma puede construirse una matriz de doble entrada, en las columnas se sitúan las diferentes alternativas, mientras que en las filas se colocan los criterios que se consideran significativos para efectuar la valoración.

Algunos criterios habituales pueden pueden ser:

� Técnicos: idoneidad, usos de recursos locales, adecuación al mercado, etc. � Financieros: costes, viabilidad financiera, necesidades de divisas, etc. � Económicos: rendimiento económico, coste/eficacia, etc. � Institucionales: capacidad, asistencia técnica, insumos, etc. � Sociales y de distribución: distribución de costes y beneficios, diferencias

en razón de sexo. Limitaciones socio-culturales, participación local y motivación, etc.

� Ambientales: efectos ambientales, costes ambientales, costes y beneficios. � Impacto social, económico, de género y ambiental del proyecto. � Viabilidad o capacidad de perdurar en el tiempo. � Factibilidad política o pertinencia, en función de prioridades de los

beneficiarios y los planes de Desarrollo de la contraparte local si los tuvieran.

Para realizar el análisis de alternativas:

� Identificar diferentes escalones "medios-fines" como posibles alternativas o componentes del proyecto. Lo normal es que no se seleccione nada por encima del objetivo establecido sobre la resolución del problema focal, ya que su amplitud obligaría a diseñar una intervención muy ambiciosa, más bien del tipo programa. De todas formas, esa no es una regla general.

� Las opciones identificadas se marcan en el árbol de objetivos. Deben ser

conjuntos de tarjetas-objetivos que tienen una cierta coherencia interna, un “aire de familia” que las vincula. En ocasiones, se adopta otro punto de

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vista y se prefiere localizar las tarjetas que puedan agruparse en torno a un enfoque concreto (“educación”; “producción”, etc.), aunque esa opción resulta más compleja.

� Una vez seleccionadas las alternativas que, en principio, resultan

interesantes para todas las partes implicadas, se trata de efectuar la valoración propiamente dicha. Para ello:

� Normalizar las valoraciones. Establecer una base numérica que permita realizar comparaciones. Un esquema básico puede ser 3 para la mejor opción, 1 para la peor y 2 para la intermedia. En la mayoría de los casos se suelen utilizar escalas más amplias. Como norma general las puntuaciones mas altas se asignan a las valoraciones mas positivas y las mas bajas a las menos positivas.

� Todos los criterios no tienen la misma importancia, o no tienen el mismo peso, a la hora de tomar la decisión. Por ello, es preciso ordenar los criterios en función de su importancia relativa y después acordar una ponderación. La ponderación puede realizarse otorgando un valor absoluto a cada criterio, o mediante porcentajes, en este caso la suma de los porcentajes debe suponer el 100%.

� Valorar cada alternativa en función de cada criterio ponderado. Se obtendrá así una serie de puntuaciones ponderadas en una base común que permitirá comparar las diferentes alternativas.

� Seleccionar la alternativa considerada como más interesante, que será aquella que logre una mayor puntuación.

� Discutir las implicaciones para los grupos afectados.

� Una vez seleccionada la alternativa se decide que tarjeta se convertirá en el objetivo específico de proyecto y concluirá la fase de identificación.

Recuerda:

� En el análisis de alternativas se decide cuál de entre todas las opciones posibles identificadas en el árbol de objetivos va a ser realmente desarrollada para su posterior ejecución.

� Se trata de superar la fases de análisis de la realidad para decidir que es lo que vamos a hacer para solucionar la situación.

� Para ello se identifican las diferentes estrategias y se comparan entre si utilizando sistemas multicriterio.

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Solución al caso práctico

Alternativas

Solución al caso práctico

Análisis de alternativas

Criterio Alternativa: "Higiene, agua y saneamiento"

Alternativa: "Mejora producción agrícola"

Coste

Disponer de una fuente de agua en la comunidad supone construir un acueducto rural de unos dos kilómetros por lo que seguramente tendrá un coste bastante elevado.

2 La diversificación de cultivos es, a priori, menos costosa ya que para los regadíos podemos usar agua del río que esta más cerca.

3

Duración

Aproximadamente un año 4 Al menos 2 años ya que, además de la infraestructura y formación, hay que ir introduciendo

3

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los nuevos cultivos paulatinamente.

Impacto (Logro del OG)

Ambas alternativas parece que pueden contribuir igualmente a reducir la tasa de mortalidad.

4 Ambas alternativas parece que pueden contribuir igualmente a reducir la tasa de mortalidad.

4

Capacidad institucional

Nuestra contraparte tiene gran experiencia en la ejecución de proyectos de agua y saneamiento.

4 La contraparte tiene menor experiencia en este tipo de intervenciones.

3

Pertinencia

Aunque el acceso al agua potable es un problema generalizado en el país, no existen programas gubernamentales que apoyen estas iniciativas.

2 El Gobierno nacional esta implantando un nuevo programa de desarrollo agrario que podría dar apoyo técnico a este proyecto

5

VALORACIÓN TOTAL 16 18

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Fase de formulación de un proyecto Introducción

Una vez identificado el proyecto, deberemos ordenar la información obtenida de nuestros análisis y planificar la intervención. Para ello, determinaremos los objetivos del proyecto, los resultados que esperamos obtener tras la intervención y plantearemos las necesidades en cuanto a recursos materiales, humanos y financieros. Tendremos que conocer los pasos que vamos a dar, el tiempo que necesitaremos y los recursos necesarios para el éxito de la intervención, así como los factores que no dependen de los responsables del proyecto pero que pueden afectar al desarrollo del mismo. En definitiva, iniciaremos el diseño del proyecto, cuyo resultado final será la realización de un documento de formulación.

Nos basaremos en los análisis realizados durante la fase de identificación, la llamada reordenación de los productos obtenidos en el proceso de identificación (análisis de la participación, árbol de problemas, árbol de objetivos y análisis de alternativas), consiste en la estructuración y clara definición de nuestra intervención. En este proceso se valorarán las posibilidades de éxito de la intervención y su viabilidad, por tanto en esta fase se realizará un análisis de la calidad del diseño especialmente en lo que respecta a la lógica de intervención, la factibilidad y la sostenibilidad.

Teniendo en cuenta que durante la identificación se ha establecido la existencia de un problema y, como consecuencia del análisis de alternativas, se ha decidido ya el tipo de intervención, tendremos elegida la relación medios-fines con la que trabajaremos: Es decir, tendremos definido un objetivo general, un objetivo específico, los resultados y las actividades; y ahora, en nuestra estrategia de intervención, definiremos los recursos necesarios, los factores externos, condiciones previas, así como los indicadores y sus fuentes de verificación. De esta forma dispondremos de los elementos básicos para estructurar nuestro proyecto de acuerdo a una lógica de intervención que representaremos mediante una matriz de planificación del proyecto.

La matriz de planificación del proyecto

Con la realización de la matriz de planificación del proyecto (MPP) se inicia la fase de diseño o formulación propiamente dicha, esta herramienta nos permite establecer una secuencia sistematizada de lo que vamos a realizar.

La matriz de planificación nos aporta un panorama general del proyecto, sus objetivos y su entorno. Es el "esqueleto" del diseño del proyecto, recoge las informaciones básicas de un proyecto de desarrollo y muestra un conjunto de conceptos interdependientes que describen de modo operativo los aspectos más importantes de una intervención. La matriz de planificación permite que una persona conozca el proyecto sin tener que leer todo el documento: toda la información del proyecto está sistematizada y ordenada en la matriz.

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Además, permite comprobar si el proyecto está bien diseñado: es fácil estudiar la lógica entre sus elementos (objetivo general, objetivo específico, resultados, actividades, recursos, presupuesto) y si se corresponde con los factores externos. Es decir, nos permite comprobar si se mantiene la relación causa-efecto entre los diferentes componentes del proyecto.

Existen muchos tipos de matrices, incluso hay instituciones que utilizan su propio modelo, aunque en su mayoría todas recogen básicamente la misma información. La diferencia sustancial entre tipos de matrices se basa en la terminología empleada y en la inclusión o no de condiciones previas o de los factores externos a nivel del objetivo general. Lo importante en la matriz es la relación que entre los distintos elementos de la misma se establece, en definitiva comprobar la lógica que los une causalmente.

LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO

Las columnas de la matriz son :

• Lógica de la intervención, resumen descriptivo, resumen narrativo, jerarquía de elementos del proyecto

• Indicadores Objetivamente Verificables, Indicadores Verificables Objetivamente, Criterios de Éxito o indicadores

• Fuentes de Verificación o Medios de Verificación

• Supuestos, Hipótesis, Factores Externos o Supuestos de Importancia

El Marco Lógico usa una matriz de 4x4 para mostrar el diseño de un proyecto. Esta matriz se expresa en una red de 16 espacios que contienen información específica acerca del proyecto.

Las filas son:

• Objetivo General, Fin, Objetivo Global, Objetivo Superior, Finalidad

• Objetivo Especifico, Propósito, Objetivo del Proyecto o Objetivo Inmediato

• Resultados, Productos, Componentes, Metas

• Actividades

Lógica de la intervención

Indicadores Objetivamente

Verificables

Fuentes deVerificación

Hipótesis

Objetivo General

Objetivo Especifico

Resultados

Actividades

Recursos Presupuesto

Tenemos dos casillas que son :

• Recursos, medios o insumos

• Presupuesto o medios económicos

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A continuación se muestra un tipo de matriz de cuatro columnas y cuatro filas:

Matriz de planificación

Se cuenta, que durante el acto de presentación de lo que entonces era una propuesta metodológica, León Rossemberg fue preguntado acerca de la razón por la cual llamaba marro lógico a una tabla que parecía un tablero de ajedrez Su respuesta fue contundente. En primer lugar, independientemente de su sofisticación matemática, un proyecto debe tenar una lógica perfecta. En segundo lugar, la matriz de marco lógico contiene en si misma un depurado análisis lógico, ya que establece con rigor relaciones de causa/efecto entre sus principales elementos.

En la matriz tenemos dos tipos de lógica que una vez hayamos cumplimentado deberemos comprobar (ver comprobación de la lógica de intervención):

� La lógica vertical determina lo que el proyecto pretende realizar, aclara las relaciones de causalidad y especifica las hipótesis e incertidumbres importantes que escapan a la gestión del proyecto. Tenemos dos tipos de lógicas verticales.

o Con la lógica vertical simple comprobamos que toda una serie de actividades producen un resultado concreto y que los resultados constituyen los medios necesarios y suficientes para el logro del objetivo específico, mientras que éste, contribuye al objetivo general.

o Con lógica vertical completa, relacionamos la primera de las columnas de la izquierda, con la columna de la derecha en la que se colocan los supuestos o hipótesis (conjunto de situaciones, acontecimientos o decisiones que son necesarios para que la lógica vertical se mantenga, pero que se encuentran fuera del proyecto).

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� La lógica horizontal que se refiere a la medición de los efectos del

proyecto, y de los recursos movilizados mediante la especificación de los indicadores claves, y de las fuentes donde se pueden encontrar los indicadores.

En la matriz reflejaremos de un modo resumido:

� Para qué se lleva a cabo el proyecto (Objetivo general) � Qué se desea lograr con el proyecto (Objetivo específico o del proyecto) � Cómo se alcanzará el objetivo del proyecto (Resultados - actividades) � Con qué se realizarán las actividades (Recursos-presupuesto) � Cuándo se realizarán las actividades (Calendario) � Qué factores externos son importantes para el éxito del proyecto

(Supuestos/Hipótesis) � Cuáles son los niveles esperados de "éxito" del proyecto (Indicadores

verificables objetivamente) � Donde o cómo se mide ese "éxito" (Fuentes de verificación)

Matriz de planificación del proyecto

Por que se ejecuta el proyecto Lógica de la intervención

Que intenta realizar el proyecto Lógica de la intervención e indicadores

Cómo se realizará el proyecto Actividades y recursos

Cuáles son los factores externos que pueden influir en el éxito del proyecto

Hipótesis y factores externos

Donde se encuentra la información necesaria para evaluar el éxito del proyecto

Fuentes de verificación

Cuáles son los medios necesarios Recursos

Cuánto costara Costes

Qué debe hacerse antes de iniciar el proyecto

Condiciones previas

Adaptado de (Camacho, Cámara, Cascante y Sainz 2001)[1]

Las críticas más habituales que pueden encontrarse sobre las matrices de planificación hacen referencia a su rigidez, su esquematismo y a su incapacidad para reflejar todas las complejidades de un proyecto. Evidentemente la matriz resulta un documento esquemático, pero ese defecto queda compensado con su claridad y sencillez. Una Matriz de Planificación puede elaborarse contando con los beneficiarios y ser analizada por personas no expertas en planificación, nos ofrece la panorámica de la intervención que pensamos llevar a cabo y promueve la participación y el compromiso.

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El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos elementos de un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, los recursos -tanto humanos como materiales- constituyen los elementos básicos para realizar las actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos resultados. Estos tres elementos constituyen un proyecto propiamente dicho, y están bajo el control del equipo ejecutor y son su responsabilidad directa. Los resultados obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos, que se describe en el objetivo del proyecto. Los logros obtenidos a este nivel contribuyen, a su vez, a obtener logros a largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general o fin del proyecto

Área del proyecto

Área Sectorial /Nacional

Área del proyecto

Área Sectorial /NacionalOBJETIVO GLOBAL

OBJETIVO ESPECÍFICO

ACTIVIDADES

Insumos Resultados

SITUACION ACTUAL

SITUACION FUTURA

DEFINICIÓN DE LOS CONCEPTOS EN EL EML

Tomado de (NORAD; 1997)[2]

La cumplimentación de la matriz se hace siguiendo un orden preestablecido, este es el siguiente:

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Comenzaremos trabajando, por lo tanto, por la columna de la lógica de la intervención (también denominada en algunas matrices resumen descriptivo, resumen narrativo o jerarquía de elementos del proyecto).

Niveles de intervención del

proyecto Definición (lo que es...) Significado (explica...)

Objetivo General Son las mejoras sociales y/o económicas a largo plazo que supondrá el proyecto

La razón por la que el proyecto es importante para los beneficiarios y la sociedad

Objetivo Específico

Mejoras que suponen los servicios facilitados por el proyecto para los beneficiarios

Motivo por el que los beneficiarios necesitan el proyecto

Resultados Servicios que los beneficiarios reciben del proyecto

Resultados que deberá garantizar el proyecto

Actividades Lo que se hará durante el proyecto para suministrar los servicios

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Resumen Narrativo del Proyecto

Objetivo General

Objetivo Especifico

Resultados

Actividades

Conceptos importantes :- Separar la causa del efecto- Usar frases sencillas y breves- Eliminar múltiples objetivos

¿Cuál es la finalidad del proyecto?(los beneficios, el impacto a nivel

sectorial)

¿Por qué se lleva a cabo el proyecto?(impacto directo, resultado de lograr los

resultados)

¿Qué debe ser producido por el proyecto?

¿Cómo se producirán los resultados ?

Recuerda

La matriz de planificación del proyecto es un documento de 4 x 4 columnas en el que se sistematizan los principales contenidos del diseño, estableciendo las relaciones que se producen entre las actividades, los resultados, los objetivos, por un lado, y las condiciones previas y los factores externos que afectan a la intervención.

Determina los niveles de éxito esperado a través de los indicadores objetivamente verificables y de las fuentes de verificación.

[1] CAMACHO, H., CÁMARA, L., CASCANTE, R. & SAINZ H. (2001) “El enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos”. CIDEAL-ADC, Madrid

[2] NORAD (1997): “Evaluación de proyectos de ayuda al desarrollo: Manual para evaluadores y gestores”, Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación-Fundación Centro Español de Estudios de América Latina, Madrid,

Objetivo general

El Objetivo General (también denominado de desarrollo, global, superior o fin) es la justificación última del proyecto. Es la razón por la cual es necesario actuar en un lugar determinado, con un colectivo especifico. Explica la importancia del proyecto para la sociedad, en términos de beneficios a más largo plazo para los beneficiarios.

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Es necesario definirlo de forma concreta y realista, sin ser demasiado ambicioso. Se formula en participio o futuro perfecto. El Objetivo General ayuda a tomar las decisiones necesarias y a orientar y verificar el proyecto

El objetivo general de nuestro proyecto será la tarjeta vinculada con la elegida como objetivo específico, que se encuentra en el nivel inmediatamente superior, redactada posiblemente de un modo más adecuado. En muchas ocasiones es la solución del problema focal.

Ejemplo

Disminuidas las tasas de mortalidad en niños/as menores de tres años en el Valle de Fonseca.

JERARQUÍA DE OBJETIVOS

Objetivo General

Objetivo Especifico

Resultado

Actividades Actividades

Resultado

Actividades Actividades

Objetivo específico

En el análisis de alternativas, se seleccionaba una alternativa o estrategia, y dentro de la estrategia una tarjeta objetivo (normalmente la superior de la alternativa elegida). Ése es el objetivo específico de nuestro proyecto (también denominado objetivo del proyecto, propósito o inmediato). Es lo que se logrará durante la ejecución del proyecto, lo que nos proponemos conseguir, la modificación de la realidad que esperamos alcanzar a la finalización del período de ejecución. El objetivo específico tendrá que contribuir a lograr el objetivo general y definirse en términos de beneficios sostenibles para los beneficiarios directos. Los efectos del proyecto deben mantenerse una vez terminada la intervención. Determina la magnitud del proyecto, los recursos necesarios y la estrategia a seguir. Deberá ser tan concreto como sea posible: en su enunciado se especificará el grupo beneficiario, su localización y los beneficios que se esperan para él.

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Debemos tender a trabajar con un único objetivo específico, ya que un proyecto puede resultar muy complejo y plantear problemas de gestión, si trata de lograr más de un objetivo especifico. Cada rama del árbol de objetivos puede ser o constituirse en una intervención, por lo que si manejamos dos objetivos específicos, deberemos plantearnos la posibilidad de estar ante dos proyectos y revisar el análisis de alternativas.

Lo normal es que ese objetivo se redacte de una manera más descriptiva que los enunciados que aparecen en el árbol de objetivos evitando redacciones demasiado generales o complejas y poco realistas. Se formula en participio o futuro perfecto. Normalmente el título de nuestro proyecto se corresponde con el objetivo específico.

El objetivo de un proyecto de desarrollo debe tener un cierto grado de ambición, pero al mismo tiempo ser alcanzable. Esperamos que el logro de ese objetivo suponga una mejora sustancial de la situación del colectivo de beneficiarios, modificando la situación previa. No es conveniente que los objetivos de los proyectos de desarrollo se limiten a la construcción de edificios o infraestructuras, a la puesta en marcha de determinados servicios o a la impartición de cursos de formación. Todo ese tipo de acciones son medios para conseguir fines ("objetivos") que supongan cambios significativos en la situación de algunas personas concretas. Los objetivos de los proyectos de desarrollo pretenden incrementar los ingresos, mejorar la capacitación, reducir la incidencia de determinadas enfermedades y, con esos propósitos, se construye, se imparten cursos, se organizan servicios, etc. Este nivel de ambición de los objetivos tiene como consecuencia, que el propio objetivo específico esté siempre "más allá" del propio control del proyecto, ya que la transformación de la realidad que propone no puede estar plenamente garantizada.

Recuerda:

Del análisis de las alternativas se deriva el objetivo específico y, como consecuencia, el objetivo general y los resultados (tarjetas superior e inferiores vinculadas con la primera).

Ejemplo

� Mejorada la nutrición materno infantil en la Comunidad del Valle de Fonseca � Disminuidas las tasas de enfermedades gastrointestinales de los habitantes

del Valle de Fonseca.

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Resultados

Los resultados (también denominados productos, componentes o metas), son los productos de las actividades ejecutadas; es decir, son las situaciones que hipotéticamente nos hemos planteado alcanzar ejecutando una serie de actividades. Los resultados deben ser garantizados por la intervención, si se realizan correctamente las actividades, y los recursos y el presupuesto son suficientes, y si los Factores Externos evolucionan correctamente. Hay que prever todos los resultados necesarios para alcanzar el Objetivo Específico.

Los resultados serán los enunciados que tienen relación con el objetivo específico en un nivel inferior del árbol de objetivos de la alternativa seleccionada. Una vez pasado los resultados del árbol, es conveniente volver a analizar si esos resultados constituyen los medios suficientes y necesarios para el logro del objetivo y, en caso de ser preciso, se deben incluir nuevos resultados que refuercen esa relación medios-fines. Los resultados no son los efectos esperados del proyecto, como a veces parece entenderse, sino los medios para el logro del objetivo específico.

Los resultados se redactan igualmente como situaciones ya alcanzadas, formulados en participio o futuro perfecto. Los resultados deben estar además numerados: 1, 2, 3,... N

Recuerda

Debemos comprobar si los resultados incluidos son suficientes y necesarios para el logro del objetivo. En caso de no ser así, debemos incluir nuevos resultados.

Ejemplo

� Mejorada la dieta de las familias de la Comunidad del Valle de Fonseca con la introducción de proteínas y vitaminas en su dieta tradicional.

� Incrementada la producción agrícola de la Comunidad del Valle de Fonseca.

Actividades

Las actividades son el conjunto de medios necesarios para el logro de cada uno de los resultados anteriormente definidos. Se trata de las acciones que habrá que llevar a cabo con el fin de lograr los resultados. Hay que prever, paso a paso, todas las actividades necesarias para conseguir todos los resultados, incluyendo las preparatorias, como firmar acuerdos con instituciones, comprar terrenos, hacer las inscripciones y los documentos legales correspondientes...

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Las actividades también las tenemos definidas en el árbol de objetivos, corresponden a los enunciados del nivel más inferior de la alternativa seleccionada, debajo de los resultados. Si éstas no son suficientes deberá completarse la matriz con nuevas actividades que contribuyan a lograr los resultados. Deben numerarse y vincularse a los resultados correspondientes. Así tendremos la actividad 1.1, 1.2, 1.3, que contribuyen a lograr el resultado 1, las actividades 2.1, 2.2, 2.3, que contribuyen a lograr el resultado 2, y así sucesivamente. Hay que ser realistas, tanto en términos de tiempo como de la situación del país (cultura, tecnología, medio ambiente...).

Nivel Proyecto Agricola

Proyecto Salud Proyecto Comercio

Objetivo General

Aumentados los ingresos de las familias de los agricultores.

Incrementadas las importaciones de maíz de la región X

Reducida la mortalidad infantil.

Mejora de la salud maternal.

Aumentado del crecimiento económico en la región X.

Incrementados los ingresos de los productores en B

Objetivo Específico

Mejorada la productividad del cultivo de maíz.

Reducidos de los riesgos para la salud de la madre y del niño

Aumentado el comercio entre A y B

Resultados

Agricultores capaces de aplicar técnicas más eficientes para la producción de maíz

Existencia de una protección maternal e infantil más eficaz en la región X

Mejorado el acceso entre A y la región B

Actividades

Crear mensajes de divulgación adecuados.

Enseñar a los divulgadores nuevas técnicas

Rehabilitar los puestos de salud.

Formar al personal sanitario rural

Construir una carretera entre A y B.

Organizar el mantenimiento de la carretera

Recuerda

Se completan las actividades necesarias para la consecución de cada uno de los resultados antes enunciados. Las actividades se numeran (al igual que los resultados) para que su vinculación resulte lo más clara posible.

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Lógica Vertical Simple

Una vez enunciado el objetivo general y específico, los resultados y las actividades se comprueba lo que llamamos lógica vertical simple. La relación entre las casillas de la primera columna de la izquierda de la matriz es lo que se denomina lógica de la intervención o resumen descriptivo estableciendo una jerarquía entre los diferentes componentes de la primera de las columnas:

Debemos comprobar que las actividades conducen a la consecución de unos resultados que, a su vez, son los medios necesarios para el logro de un objetivo específico. Éste, por su parte, contribuye a un fin general de desarrollo que denominamos objetivo general.

Logica de la intervencion: Preguntas

Objetivo General

IMPORTANTE: EL proyecto se realiza para contribuir al objetivo general.

(Condición necesaria para hacer una contribución al desarrollo)

Objetivo Especifico

¿Si logramos el objetivo específico del proyecto, realmente estamos contribuyendo al objetivo general?

(Condición necesaria para lograr Objetivo General)

Resultados

¿Si logramos estos resultados, serán suficientes para lograr el objetivo específico

(Condiciones necesarias para lograr el Objetivo Específico)

Actividades ¿Con estas actividades descritas puedo lograr los resultados esperados?

(Condiciones necesarias para generar los resultados)

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Objetivo General

Reducidas de enfermedades causadas por impurezas en el agua.

Objetivo Especifico

La población rural sigue prácticas higiénicas.

Resultados

1. Las Comunidades de la región occidental abastecidas de agua potable. 2. Personal de servicios de salud pública capacitados.

Actividades

1.1 Seleccionar sitios para pozos. 1.2 Organizar a los trabajadores de campo. 1.3 Excavar pozos. 2.1 Desarrollar el curriculum. 2.2 Reclutar al personal de servicios de salud. 2.3 Realizar los cursos de capacitación.

Factores externos

Un proyecto no se ejecuta en el vacío social, ni es un experimento de laboratorio en el cual se puedan determinar las variables que intervienen en el proceso. Por el contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carácter natural, político social, cultural o de otra índole, que pueden ocasionar el fracaso del proyecto.

Conceptos importantes:

� Aclarar o refinar aquellos supuestos y riesgos que son demasiado generales.

� Analizar la importancia y probabilidad de los mismos.

� Hacer seguimiento y administrar los supuestos durante la ejecución.

Objetivo General

Objetivo Especifico

Resultados

Actividades

Factores externos

(Viabilidad).

Factores externos

Factores externos

Factores externos

FACTORES EXTERNOS

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El marco lógico incorpora estas condiciones del entorno en la primera columna de la derecha de la matriz. Es lo que se denomina Factores Externos (también llamados Hipótesis, Supuestos o Supuestos de Importancia). Los factores externos son condiciones, acontecimientos o decisiones que tienen que cumplirse para que la intervención tenga éxito, pero que están fuera del control de la gestión del proyecto. Básicamente están centrados en el contexto en el que va a desarrollarse la intervención y nos hacen reflexionar en como ese contexto condiciona en sentido positivo y/o negativo a la lógica interna del proyecto. Dan respuesta a la pregunta siguiente ¿Cuáles son los factores externos que el proyecto no controla y que son susceptibles de obstaculizar su ejecución y sostenibilidad a largo plazo si éstos no se cumplen?

Normalmente, las hipótesis o supuestos se redactan en positivo como condiciones deseables, indicando la situación que debe darse para que la lógica interna incluida en la columna izquierda se mantenga. Se comienzan a elaborar de abajo-arriba y se colocan en el nivel inferior en el que resultan significativas, de actividades a resultados, de los resultados al objetivo superior y de éste al objetivo general. Si encontramos factores que podrían repetirse en varios niveles, siempre se deberán colocar en el nivel inferior. Algunos de los Factores Externos pueden derivarse del Árbol de Problemas: serán objetivos que no estaban incorporados en el proyecto y que deben de cumplirse para el adecuado desarrollo del proyecto.

La Comisión Europea no incluye factores externos a nivel de objetivo general, mientras que en las restantes matrices se colocan suponiendo que son las condiciones que deberán producirse para que ese objetivo tenga posibilidades de permanencia en el tiempo.

Algunos ejemplos de factores externos pueden ser:

� Los precios agrícolas se mantendrán estables. � Las familias no se opondrán a la introducción de cambios

en el programa curricular. � No habrá rotación del personal capacitado. � Las vías de transporte (necesarias para el acceso de las

poblaciones escolares dispersas) serán construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes.

� El Congreso de la República aprobará la Ley de Educación.

� El Ministerio de Educación abonará los sueldos atrasados a los maestros para recuperar su confianza

No todas las condiciones necesarias para el éxito del proyecto estarán incluidas en la matriz de planificación. Para tomar la decisión sobre que factores externos incluiremos actuaremos de la forma siguiente:

� Observar que factores pueden influir en la lógica de la matriz de planificación.

� Si no son importantes, no se incluyen.

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� Si son importantes, y de cumplimiento casi seguro, no se incluyen. � Si son importantes y de cumplimiento probable, se incluyen. � Si son importantes y de cumplimiento muy improbable, hay que

replantearse el proyecto. Son los llamados factores letales, matadores o killer.

En el caso de que aparezca claramente un factor letal habrá que rediseñar el proyecto de forma que ese factor no le afecte. Bien introduciendo un componente que reduzcan la influencia de ese factor externo, bien modificando la lógica de la intervención. Si no podemos eliminar el factor letal, habrá que abandonar el proyecto puesto que el cumplimiento del factor externo es indispensable para su éxito.

“Así, si descubrimos que la probabilidad de que llueva por encima del mínimo imprescindible para que pueda darse adecuadamente un determinado cultivo, podemos siempre incluir en nuestro proyecto un sistema de regadío que minimice la importancia relativa de esa hipótesis. La solución puede ser sumamente adecuada para minimizar riesgos, pero es muy posible que su coste resulte disuasorio”. Otra posibilidad puede ser la de “introducir un nuevo tipo de cultivo que no necesite unos altos niveles de pluviosidad. Si ninguna de las dos opciones es válida (“integrar” la hipótesis en el proyecto o, bien, “regatear” a la hipótesis, desactivando su importancia), la prudencia recomendaría, en tal caso, abandonar el proyecto, pues no parece adecuado llevar adelante una intervención esperando, poco más o menos, que se produzca un milagro” (Gómez Galán & Sainz Ollero 1999:143-144).

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Lógica de la intervención

Factores externos

Objetivo General Generalmente indican los acontecimientos necesarios para la continuidad en el tiempo de los beneficios generados por el proyecto

Objetivo Específico

Indican acontecimientos que tienen que ocurrir para que los resultados del proyecto contribuyan significativamente al logro del objetivo general

Resultados Indican acontecimientos que tienen que ocurrir para que los resultados del proyecto contribuyan significativamente al logro del objetivo específico

Actividades Los acontecimientos fuera del control del proyecto que tienen que suceder para lograr los resultados del proyecto

Recuerda:

Los factores externos comienzan a definirse de abajo a arriba. Se enuncian preferentemente en positivo, como las condiciones que deben darse para que las relaciones actividades-resultados-objetivo específico-objetivo general se mantengan. Cuando un factor externo resultan significativo en varios niveles se coloca en el inferior.

Ejemplo

� Tras las elecciones presidenciales los nuevos representantes mantienen las condiciones de los acuerdos firmados en el proyecto.

� Las mujeres destinan al consumo familiar los nuevos productos hortícolas y no a la venta.

� No se produce brotes epidemiológicos que afecten a la población infantil del Valle de Fonseca

Condiciones previas

Tenemos en algunas matrices un tipo especial de factor externo que son las condiciones previas (aparecen en la parte inferior de la columna de los supuestos o hipótesis, en una casilla por debajo del nivel de las actividades). Las condiciones previas son unos supuestos cuya importancia es tan importante para el éxito del proyecto y para la continuidad de sus efectos que deben encontrarse garantizadas antes del inicio de la fase de ejecución. Condiciones previas típicas son la firma de acuerdos, la cesión de terrenos, locales o infraestructuras, compromisos para asumir determinados pagos o gastos de funcionamiento, etc.

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Indicadores objetivamente verificables

No es suficiente con fijar el objetivo general, específico, y resultados, ya que su formulación está sujeta a interpretaciones, e incluso malentendidos. Por ello, tendremos que dar un paso más, el de establecer qué condiciones serían las que señalarían el logro de los objetivos y resultados del proyecto. Esto lo logramos a través de los indicadores. Los indicadores tratan de expresar de manera inequívoca y no sujeta a interpretaciones, el nivel de logro esperado para cada uno de los objetivos y de los resultados incluidos en la matriz.

Los indicadores objetivamente verificables (también denominados indicadores verificables objetivamente, indicadores, o criterios de éxito) son las descripciones operativas (cantidad, calidad, grupo(s) meta(s), tiempo y localización) de los objetivos y resultados de un proyecto, es su expresión cuantitativa.

Conceptos importantes:

�Si lo podemos medir, lo podemos administrar.

�Los indicadores deben expresarse en términos de cantidad, calidad y tiempo o plazo.

�Los indicadores a nivel de Propósito miden el impacto al terminar la ejecución del proyecto.

Objetivo General

Objetivo Especifico

Resultados

Actividades

Indicadores

Indicadores

Resumen del Presupuesto

Indicadores

INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES

aaaa

bbbb

cccc

Los indicadores presentan dos características esenciales:

� Son características observables de los objetivos. � Son objetivamente verificables por medios externos.

Deben ser objetivos, es decir, que den el mismo resultado independientemente de quién realice la medición. Puede haber indicadores cuantitativos (por ejemplo, número de kilómetros de carreteras construidos), cualitativos (por ejemplo, satisfacción de los usuarios con el servicio proporcionado) o de comportamiento (por ejemplo, x granjeros emplean al menos una técnica recomendada).

Se pueden emplear dos clases de indicadores:

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� Indicadores directos, que comprenden variables directamente relacionadas con el objetivo a medir.

� Indicadores indirectos. En ocasiones es muy difícil elaborar indicadores que reflejen de una manera directa los objetivos o los resultados. En esos casos deberemos utilizar indicadores indirectos, no medimos directamente el objetivo o el resultado, si no algo que razonablemente pensamos que se encuentra relacionado con ellos. Por ejemplo, suele ser muy difícil medir el incremento de ingresos de un colectivo, por lo que podemos utilizar como un indicador indirecto el incremento de consumo de algún producto especialmente atractivo para ellos.

Cada objetivo y resultado deben tener, cuando menos, un indicador, pero si utilizamos indicadores indirectos se deberá proponer más de uno para estar razonablemente seguros de que todos los indicadores expresan una tendencia en el mismo sentido. Los indicadores a nivel de resultados no deberán resumir lo que se indica a nivel de las actividades, sino que deberá de describir sus consecuencias.

Para seleccionar un buen indicador debemos aplicar estos tres principios:

� Deben ser significativos y relevantes. � Los datos requeridos no deben ser excesivamente caros. � Los indicadores y su cálculo deben adecuarse a la capacidad institucional de

la entidad ejecutora.

Indicadores Objetivamente Verificables

Resumen Narrativo Indicadores

Nivel Objetivo General

Objetivos del programa o del sector dentro del cuál se inscribe el proyecto

Nivel Objetivo Especifico

Estado del proyecto en el momento de su finalización. Lo que esperamos haber logrado al finalizar el proyecto

Nivel de Resultados

Téminos de referencia para el proyecto. Lo que se comprometen a cumplir los coordinadores del proyecto. Debemos cuidad que no se repitan los indicadores del Objetivo Especifico

Nivel de Actividades

Insumos y recursos (presupuesto, recursos humanos, etc)

Deben ser concretos y especificar cantidad, calidad, tiempo, ubicación y grupo beneficiario a los que se refiere, además de ser relevantes para medir el logro. Con estos elementos, los pasos para el diseño de un indicador serían:

� Identificar el indicador. � Especificar el grupo beneficiario. � Cuantificar. � Establecer un criterio de calidad. � Especificar el tiempo. � Especificar ubicación.

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Mejorada la producción de

arroz de los pequeños agricultores

Reducido el volumen de contaminación de las

aguas residuales descargadas en el río Azul

1.-Identificar el indicador

Mejorada la producción de arroz

Concentración de componentes de metales pesados

2.- Especificar el grupo beneficiario

1000 pequeños agricultores con tierras de 2 hectáreas o menos

Campesinos del pueblo Azul

3.- Cuantificar

Aumentada la producción promedio de arroz en un 40%

La concentración de componentes de metales pesados reducida en un 75% con respecto a los registrados en el año 2004

4.-Calidad

Manteniendo la misma calidad (P ej., peso de los granos) de la cosecha de 2004.

Alcanzar una calidad suficiente para las aguas de riego

5.-Tiempo Entre octubre de 2005 y octubre de 2006.

2 años después del inicio del proyecto

5.- Ubicación De la comarca X Zona del río Azul del

Departamento Y

Indicador Objetivamente Verificable

1.000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) de la comarca X, aumentan la producción promedio de arroz en un 40% entre octubre de 2005 y octubre de 2006, manteniendo la misma calidad (Por ej., peso de los granos) de la cosecha de 2004

La concentración de componentes de metales pesados reducida en un 75% con respecto a los niveles registrados en el año 2004, 2 años después del inicio del proyecto, alcanzando los limites para las aguas de riego utilizadas por los campesinos del pueblo Azul en la zona del río Azul del Departamento Y

Resulta más fácil establecer indicadores para los resultados, mientras que su dificultad aumenta a medida que "subamos" en la matriz de planificación. En la práctica, se tiende a ser mucho menos preciso en los indicadores del objetivo general, mientras que para el objetivo específico y los resultados se suele exigir un mayor nivel de detalle.

El marco lógico, como todos los métodos de planificación por objetivos, plantean la exigencia de indicadores de este tipo, se parte de la suposición de que todos los fenómenos pueden ser medidos. Evidentemente, no siempre es fácil justificar esa afirmación y, en ocasiones, encontramos serias dificultades para proponer indicadores que expresen inequívocamente los resultados y objetivos. De todas formas, hay que reconocer que, muy a menudo, esas dificultades derivan de nuestro desconocimiento de lo que efectivamente estamos queriendo expresar con los enunciados que hemos planteado.

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Un indicador impreciso o que apenas tenga correspondencia con los objetivos y resultados representa un riesgo importante para un proyecto. Teniendo en cuenta que los indicadores constituyen el material de base para las evaluaciones, resulta extremadamente fácil que la intervención se desvíe hacia el logro del indicador, olvidándose del objetivo.

Recuerda

Las actividades no llevan indicadores ni fuentes de verificación, sino recursos y presupuestos.

Ejemplo

OBJETIVO GENERAL: Disminuidas las tasas de mortalidad en niños menores de 3 años en la comunidad del Valle de Fonseca.

Elegir el indicador: Reducción del 50% de la tasa de mortalidad en menores de 3 años de la comunidad del Valle de Fonseca al cabo de dos años tras la finalización del proyecto.

OBJETIVO: Mejorada la nutrición materno infantil en la Comunidad del Valle de Fonseca.

Elegir el indicador: Aumento en un 10% el peso de los niños menores de tres años, dos años después de la finalización del proyecto.

Fuentes de Verificación

Todo indicador debe ir acompañado por su fuente de verificación. Las fuentes de verificación, o medios de verificación, indican dónde y en qué forma se pueden encontrar las informaciones para saber en qué grado se han cumplido los indicadores objetivamente verificables del objetivo general, el objetivo específico y de los resultados. Un indicador que carezca de fuente de verificación resulta inútil, pues será imposible comprobar su cumplimiento.

La fuente de verificación debe ser fiable y actualizada, y poderse lograr a un coste razonable. Si no logramos fuentes de verificación de un indicador o esta es muy costosa de lograr el indicador será inútil y tendremos que reformularlo hasta estar seguros de que podremos medirlo. Fuentes de verificación típicas en los proyectos de desarrollo son registros, informes, recuentos, estadísticas, certificados, actas, etc.

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Objetivo General

Objetivo Especifico

Resultados

Actividades

Fuentes de verificación

Fuentes de Verificación

Fuentes de Verificación

Los indicadores y las fuentes de verificación:

�Deben ser prácticos y económicos

�Proporcionan la base para supervisar y evaluar el proyecto

LAS FUENTES DE VERIFICACIÓN

Las fuentes de verificación pueden ser:

� Las fuentes de verificación internas son las que son creadas por el propio proyecto.

� Las fuentes de verificación externas son aquellas que se encuentran disponibles fuera del proyecto. Estas fuentes deberán ser evaluadas en términos de su accesibilidad, fiabilidad y pertinencia.

Deben estar claramente especificadas, incluyendo:

� Método de recopilación de la información (muestreo, registros administrativos, estadísticas nacionales, talleres o grupos focales...)

� Fuente más adecuada y fiable (a quién preguntar, información existente en otra fuente)

� Responsable de recopilar la información (equipo independiente, parte del equipo del proyecto...)

� Frecuencia con la cual se debe recopilar y presentar la información (mensualmente, anualmente, por cosechas...)

� Formatos de presentación.

En caso de ser necesario recopilar, preparar o almacenar información, hay que preverlo como actividad, incluyéndola en el nivel correspondiente, además de considerar los recursos y la partida en el presupuesto. Es necesario evaluar el coste de recopilar la información: puede ser un proceso demasiado complejo, largo o costoso. En ese caso, habrá que sustituir la fuente de verificación, y probablemente el Indicador, por uno más sencillo o barato.

Recuerda

Se precisan los indicadores y sus correspondientes fuentes de verificación para cada resultado y objetivo. Parece conveniente comenzar por los resultados e ir ascendiendo hacia el objetivo general. El nivel de detalle tenderá a ser menor a medida que

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subamos. Por lo menos, hay que colocar un indicador por cada resultado y objetivo. Si el indicador es indirecto, al menos dos.

Ejemplo

� Estadísticas sobre el número de defunciones en el Municipio de León. � Registro de la Asociación de Agricultores, comparando resultados al inicio del

proyecto y anualmente, después de cada cosecha. � Encuestas pre-post sobre el consumo de verduras entre los habitantes del

Valle de Fonseca

El cronograma

Tras haber determinado las actividades a realizar, aún faltaría volcar cada una de ellas en un calendario o cronograma de intervención. Asimismo, es importante establecer el procedimiento o los mecanismos por los cuales se definen las responsabilidades de ejecución entre los diferentes actores.

Todo proyecto se ejecuta en un periodo de tiempo limitado en el que se distribuyen las actividades, por tanto debe disponer de una fecha de inicio y otra de fin. De hecho, una de las diferencias básicas que pueden establecerse entre un "servicio" y un "proyecto" es precisamente esa limitación temporal del proyecto con respecto a la permanencia del servicio. Distinto es la perdurabilidad de los cambios provocados por el proyecto, que se pretende sean duraderos.

La ordenación de las actividades y su secuencia se concreta en un documento denominado CRONOGRAMA o calendario de ejecución. En este tipo de documento, lo que necesitamos plasmar es la duración estimada de las actividades, el orden en que deben ser ejecutadas y las relaciones secuenciales o de continuidad que tengan entre las mismas. Existen muchos modelos de cronogramas y el más común es el basado en el diagrama de Gantt. Los pasos para desarrollar un diagrama de Gantt son los siguientes:

� Listar las actividades, estableciendo la secuencia que se considera mas lógica.

� Determinar el momento en el que cada una de esas actividades debe comenzar.

� Establecer la duración aproximada de cada una de las actividades. � Dibujar esa duración, desde el punto de partida de cada una de las

actividades, en las columnas que establecer las duraciones temporales consideradas (semanas, meses, trimestres, etc.).

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Diagrama de GANTT

Actuaciones y actividades

� Los enunciados han de ser escuetos

� El enunciado de cada actividad irá precedido por un verbo de acción

� Es conveniente numera las actuaciones y correlativamente sus actividades

Cronograma

� Puede reflejar diferentes referencias temporales

� Generalmente especifica meses y a veces quincenas o semanas.

� Las actuaciones o actividades muy importantes pueden señalarse con grafismos especiales

Para facilitar el seguimiento

Con diferentes colores se puede visualizar las fases, actuaciones o actividades ya desarrolladas y las que están sin ejecutar, así como los retrasos y cambios

De esta manera, se obtiene un panorama aproximado del período de ejecución de las actividades, mostrando las relaciones de precedencia que se establecen entre unas y otras y el momento en que cada actividad debe iniciarse y finalizarse. La ventaja principal de este gráfico es que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación; sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad, y cuando comienzan a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso.

Para diseños de cierta complejidad se utilizan otras técnicas como el PERT (Program Evaluation and Review Technique), que trata de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una, determinado a la vez, el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios.

La mayor dificultad de esta técnica y su escasa adecuación para muchos proyectos de desarrollo hacen que el diagrama de barras o gráfico de Gantt continúe siendo, a pesar de su escaso nivel de detalle, el más utilizado para la presentación de los calendarios de actividades.

Recursos

Los recursos, (también denominados medios o insumos) son todos aquellos elementos (materiales, humanos, financieros, técnicos...) necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto. Hay que incluir tanto los inmuebles como los

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equipos materiales y humanos proporcionados por el donante, el país receptor, la contraparte,... Debemos de prever exactamente qué tipo de recursos hará falta para cada actividad, y en qué cantidades, y definirlos de forma concreta y verificable. Al igual que las actividades, deben ser adecuados a las condiciones del país (cultura, tecnología, medioambiente...).

Los recursos aparecen numerados y asignados a la actividad en la que se utilizan. Recurso 1.1.1 asignado a la actividad 1.1.

Con el fin de facilitar la planificación de las actividades se recomienda que a cada actividad se le relacione no sólo los responsables de las mismas, si no también los recursos necesarios para llevarlas a cabo y su coste. De esta forma, se puede establecer la diferenciación entre los recursos que ya se disponen o se pueden disponer y aquellos que necesariamente serán obtenidos mediante ayuda externa.

A continuación se propone una ficha de planificación de actividades y recursos que nos facilitará la realización del presupuesto del proyecto.

PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

IMPLICADOS ACTIVIDAD

ONG Contraparte Otros

FECHA Y DURACIÓN LUGAR RR.HH.

REC. MAT PRP

1.1

1.2

1.3

Presupuesto

La realización del presupuesto implica conocer los recursos necesarios para ejecutar las actividades y sus precios, por tanto, una vez planificadas las actividades del proyecto se pasaría a planificar los recursos necesarios para la realización de las mismas. La estimación de los recursos para la realización de las actividades y el cálculo para la movilización de esos recursos formarán el presupuesto del proyecto. Es importante que la realización del mismo, se haga siguiendo una lógica y podríamos definir las siguientes etapas:

• Determinar qué recursos son necesarios para las actividades programadas. Por tanto hay que definir todos los recursos de la forma más concreta posible (recursos materiales, humanos, financieros, técnicos...).

• Estimar los costes necesarios para su movilización. Esto implica estimar precios teniendo en cuenta factores como el lugar donde se realizará la acción prevista; la estabilidad de la moneda; los procesos de contratación... Por tanto, necesitaríamos conocer por cada recurso, la cantidad, unidades necesarias, duración, el precio unitario y el coste total.

• A la suma de los costes por actividad, le añadiremos el coste de gestión del proyecto y de esta forma obtendremos el presupuesto general. Este tipo de gastos corresponden a la gestión de carácter general y a veces no es fácil englobarlos dentro de las actividades, son los denominados gastos indirectos y entre los que se suele contemplar la administración, diseño y evaluación del proyecto. Normalmente los financiadores establecen un porcentaje máximo para este tipo de costes y oscila generalmente entre el 5% y el

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10% del coste total del proyecto. A la hora de considerar este tipo de gastos, se pueden contemplar como una actividad aparte, o bien, prorratear dichos gastos generales o indirectos imputándolos a las actividades. Si se opta por esta última opción se puede seguir el criterio de medir el peso o importancia de cada actividad sobre le total del proyecto, duración de cada actividad, etc.

• Finalmente y antes de presentar el presupuesto, se debe intentar precisar la fuente de los recursos. Debemos explicar y consignar en la medida de lo posible, de donde se obtendrá la financiación para la ejecución del proyecto.

La presentación del presupuesto consiste en ordenar por categorías o partidas los recursos que necesitamos. Normalmente cada financiador exige la ordenación por partidas siguiendo su propio modelo, permitiendo el desglose del mismo en tantas subpartidas como sea necesario. Una vez definido el presupuesto, tanto el ordenado por partidas como el que corresponde a las actividades, las cifras totales deben coincidir, puesto que la diferencia entre un modelos y otro, no es más que la clasificación u orden de los recursos.

Cada vez más los financiadores exigen los presupuestos por partidas y por actividades. La ventaja que ofrece el presupuesto por actividades es que se convierte en una herramienta esencial para el control y el seguimiento del proyecto una vez que éste comience a ejecutarse. Permite por tanto valorar la eficiencia o lo que es lo mismo, la relación entre actividades / resultados y los recursos destinados para su realización, facilitando el análisis de los resultados en relación con el esfuerzo realizado.

Resumen MPP

MATRIZ DE PLANIFICACIÓN

LÓGICA DE

INTERVENCIÓN

INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES

FUENTES DE VERIFICACIÓN

HIPÓTESIS O FACTORES EXTERNOS

OBJETIVO GENERAL (OG)

El OG al cual se espera que el proyecto vaya a contribuir de forma significativa. Es la razón última del proyecto. (Mencionar grupos beneficiarios)

Medidas (directas o indirectas) para averiguar hasta qué punto se ha cumplido el OG.

Dónde encontrar la información para comprobar los indicadores.

Pueden ser primarias o secundarias.

No todos los donantes exigen Factores Externos a este nivel: sí la AECI, por ejemplo.

OBJETIVO ESPECÍFICO

(OE)

El efecto que se espera lograr como resultado del proyecto. (Mencionar grupos beneficiarios)

Medidas (directas o indirectas) para averiguar hasta qué punto se ha cumplido el OE.

Dónde encontrar la información para comprobar los indicadores.

Pueden ser primarias o secundarias.

Acontecimientos importantes, condiciones o decisiones necesarias para contribuir al logro de los objetivos de desarrollo. Escapan al control de los responsables.

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RESULTADOS

Resultados que la gestión del proyecto debería poder garantizar. Numerados. (Mencionar grupos beneficiarios)

Medidas (directas o indirectas) para averiguar hasta qué punto se han producido los resultados.

Dónde encontrar la información para comprobar los indicadores. Pueden ser primarias o secundarias.

Acontecimientos importantes, condiciones o decisiones necesarias para lograr el OE. Escapan al control de los responsables.

RECURSOS PRESUPUESTO

ACTIVIDADES

Acciones que el proyecto tiene que emprender a fin de producir los resultados.

Numerados según Resultado (1.1, 1.2, 2.1)

Recursos materiales, humanos y técnicos necesarios para realizar las actividades. Numerados(1.1.1;1.1.2)

Presupuesto resumido del proyecto.

Acontecimientos importantes, condiciones o decisiones necesarias para lograr los resultados. Escapan al control de los responsables.

CONDICIONES PREVIAS

Condiciones que tienen que darse para que sea posible la ejecución del proyecto

Comprobación de la lógica de intervención

La comprobación de la lógica de intervención está destinada a comprobar la coherencia del contenido del proyecto, para ello, existirían básicamente dos niveles de análisis.

Por un lado, es necesario la formulación de una serie de preguntas como por ejemplo si las actividades conducen a los resultados, si cada actividad está vinculada a un resultado, si los resultados una vez alcanzados constituyen las pautas para el alcance del objetivo, si se han tenido en cuenta condiciones previas y si éstas se pueden cumplir, si existe la probabilidad del cumplimiento de los factores externos, si los indicadores son medibles, y sus fuentes de verificación se pueden conseguir y son fiables y por supuesto si los recursos planteados son necesarios y adecuados para la realización de las actividades.

Por otro lado, necesitaríamos analizar si el proyecto es pertinente, realizable (factible) y si estamos teniendo en cuenta los mecanismos de sostenibilidad en el futuro de los efectos logrados tras la intervención.

La pertinencia del proyecto debe plantearse tanto en lo que respecta a las políticas del país, las estrategias de cooperación de la organización que lo va a llevar a cabo y los principios o planes de acción de la contraparte con quien realizaremos el proyecto, como en lo que respecta a la intervención en si misma, como la definición de los problemas y beneficiarios descritos y señalados en la fase de identificación.

� Pertinencia general: Adecuación entre el objetivo y el problema que debe solucionarse o la potencialidad que debe desarrollarse.

� Pertinencia política: Entendida como la adecuación entre el objetivo que se ha establecido y las prioridades de los estados (tanto donantes como

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receptores de la ayuda y / o las prioridades de la política de cooperación de la Unión Europea.

� Pertinencia social: Entrando a considerar de los papeles e intereses de los distintos grupos e individuos implicados en la intervención y la distribución de los posibles beneficios generados en función de esos grupos.

� Pertinencia temporal: Adecuación a la duración del programa prevista.

Lo que denominamos factibilidad se refiere a la capacidad de llevar a cabo el proyecto en los términos en los que está planteado y la sostenibilidad, en cambio al grado de mantenimiento en el tiempo de los efectos del proyecto una vez éste haya concluido. Por tanto, habrá que comprobar si las políticas de apoyo de las autoridades locales se mantendrán tras la aportación de la ayuda externa, si la tecnología aplicada es apropiada a las condiciones locales, si los beneficiarios podrán acceder de igual forma a los recursos facilitados en el proyecto y si habrá una apropiación del resultado por parte de los beneficiarios una vez finalizada la ejecución. Este análisis nos facilitará establecer la calidad del proyecto y según las conclusiones que se extraigan se podrá iniciar la elaboración del documento del proyecto, o bien modificar o reforzar el diseño.

Se trata de apreciar si la lógica de intervención es:

� Realista: los objetivos son alcanzables y los indicadores ayudan a medirlos. � Suficiente: las actividades son las necesarias y suficientes para alcanzar

cada resultado, los resultados son necesarios y suficientes para alcanzar el objetivo, los indicadores son suficientes para medir los objetivos, etcétera.

� Coherente: unos cumplimientos llevan al alcance de los restantes elementos.

Para analizar la coherencia habrá que analizar las dos lógicas que subyacen en la matriz de planificación de proyectos:

� La lógica horizontal: correspondencia entre los resultados y objetivos en cada uno de los niveles con sus correspondientes indicadores, fuentes de verificación e hipótesis, supuestos o factores externos.

� La lógica vertical: complementariedad entre cada elemento de la primera columna y sus factores externos correspondientes para alcanzar los elementos de la primera columna que se establecen en el nivel inmediatamente superior.

Comprobación de la lógica vertical

Antes de definir los factores externos, habíamos realizado la comprobación de la lógica vertical simple, ahora se trataría de poder relacionar la primera de las columnas de la izquierda, la que describe los objetivos, los resultados y las actividades, con la columna de la derecha en la que sitúan los factores externos. Esto nos permite comprobar una vez más si la lógica del proyecto se mantiene.

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La lógica vertical se lee de la siguiente forma:

� Si se cumplen las condiciones previas, podremos desarrollar las actividades. � Si se ejecutan las actividades y se cumplen los factores externos a ese nivel,

se alcanzaran los resultados. � Si se logran los resultados y se cumplen los factores externos a ese nivel, se

logra el objetivo especifico. � Si se logra el objetivo especifico y se cumplen los factores externos de ese

nivel, el proyecto contribuirá de forma significativa al objetivo general. � Si se cumplen los factores externos a nivel del objetivo general, este se

podrá mantener en el tiempo.

La lógica horizontal

La comprobación de la lógica horizontal nos indica que todo resultado y objetivo se expresa mediante, al menos, un indicador objetivamente verificable y ese indicador puede comprobarse a través de una fuente de verificación.

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Factores de viabilidad

Un proyecto dirigido a un determinado colectivo se define, en la mayoría de los casos por su capacidad de provocar cambios significativos y duraderos en una determinada realidad. Si ese propósito no se cumple, el proyecto debe considerarse como fracasado, más allá de la valoración concreta que se realice sobre el periodo de ejecución. Esa importancia del mantenimiento de los cambios obliga a realizar lo que se conoce como análisis de viabilidad.

El análisis de la viabilidad de un proyecto se refiere a su capacidad de perdurar en el tiempo una vez terminada la intervención. Recordemos que un proyecto debe cambiar una situación negativa, y los efectos positivos esperados de la realización del mismo no deben terminar al finalizar el proyecto, sino que deben mantenerse en el tiempo sin depender del apoyo externo. Esto es lo que debe distinguir a un proyecto de desarrollo de cualquier otro tipo de intervención.

Esta cuestión de la viabilidad nos hace entrar de lleno esa conocida parábola que decía que "... debemos enseñar a pescar al hambriento en lugar de regalarle peces...". En otras palabras, si los efectos no se mantuvieran en el tiempo, no estaríamos ante un verdadero proyecto de desarrollo sino más bien ante un proyecto que podríamos denominar "asistencial".

Otras definiciones de viabilidad son:

� "Medida en que los objetivos de la acción de ayuda pueden continuar siendo realizados después del fin de la ayuda. O en otras palabras, la medida en que los beneficiarios de la ayuda pueden y quieren continuar tomando a su cargo la realización de los objetivos de la ayuda". Organización de Cooperación y Desarrollo Económico, Manual de la ayuda al desarrollo: Principio del CAD para una ayuda eficaz, Ediciones Mundi-Prensa, Madrid, 1995

� "Un proyecto es viable cuando puede beneficiar al grupo destinatario durante un largo período aun cuando haya finalizado, en lo esencial, la ayuda exterior proporcionada por los donantes".Comisión de las Comunidades Europeas, CCE. Manual: Gestión del ciclo de un proyecto: Enfoque integrado y marco lógico. Serie , métodos e instrumentos para la gestión del ciclo de un proyecto. Ayuda al Desarrollo, Unidad de Evaluación, Bruselas, 1993

� "En términos generales, la viabilidad puede ser definida como el grado en que los efectos positivos derivados de la intervención continúan una vez se ha retirado la ayuda externa". Ministerio de Asuntos Exteriores, SECIPI. Metodología de evaluación de la Cooperación Española. Cyan, Proyectos y Producciones Editoriales, S.A., Madrid, 1998

Sin embargo, antes de entrar de lleno en el análisis de viabilidad del proyecto, la práctica cotidiana nos demuestra la necesidad de hacer lo que podríamos denominar un análisis de factibilidad. La factibilidad se refiere a la capacidad de llevar a cabo el proyecto en los términos en los que está diseñado y la sostenibilidad, en cambio al grado de mantenimiento en el tiempo de los efectos del proyecto una vez éste haya concluido. Por tanto, habrá que comprobar si las políticas de apoyo de las autoridades locales se mantendrán tras la aportación de la ayuda externa, si la tecnología aplicada es apropiada a las condiciones locales, si los beneficiarios podrán acceder de igual forma a los recursos facilitados en el proyecto y si habrá una apropiación del resultado por parte de los beneficiarios una

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vez finalizada la ejecución. Este análisis nos facilitará establecer la calidad del proyecto y según las conclusiones que se extraigan se podrá iniciar la elaboración del documento del proyecto, o bien modificar o reforzar el diseño.

Naturalmente este análisis de factibilidad es algo que, de forma casi automática, se debería haber ido realizando a lo largo de todo el proceso de formulación del proyecto. Sin embargo, es al final de la fase de formulación cuando podemos tener una visión de conjunto, relacionando entre si todas las apreciaciones, actividades, recursos, supuestos, etc. que hemos ido definiendo a lo largo del proceso. Este es pues el momento de examinar de nuevo si hemos sido realistas y el proyecto en su conjunto es factible teniendo en cuenta el contexto en el que se va a ejecutar.

La OCDE identificó en 1989 varios factores o aspectos de especial importancia para determinar la viabilidad de un proyecto. La Comisión Europea incorporó estos seis factores a su metodología en 1993, posteriormente se convirtieron en siete al incorporar el enfoque de genero, que se encontraba incluido en los factores socioculturales.

� Aspectos socioculturales. � Políticas de apoyo � Capacidad institucional � Aspectos tecnológicos � Factores económicos y financieros � Enfoque de género � Factores medioambientales.

El resultado del análisis de estos factores debe atravesar y condicionar toda la formulación:

� Modificando elementos de la jerarquía de objetivo. � Introduciendo actividades o resultados que refuercen aspectos no

suficientemente contemplados. � Incluyendo indicadores específicos. � Solicitando nuevos estudios técnicos.

Todos ellos deben estar incluidos expresamente en el "Documento del Proyecto". Si uno de estos factores no es relevante en un proyecto debido a las peculiaridades de su contenido, no debe omitirse. Debe seguir incluyéndose haciendo mención expresa de las razones por los que no se ha considerado.

Aspectos socioculturales

Hay que revisar el grado de implicación y de participación que podemos esperar (factibilidad) de todos los grupos implicados en el proyecto y prever su impacto futuro (viabilidad) sobre los distintos grupos que integran la comunidad.

Habrá que tener en cuenta la organización económica, social, política y religiosa, sus costumbres, los distintos subgrupos y sus intereses (que pueden no ser los mismos) para que el proyecto sea positivo para todos y sea aceptado y asumido como propio. Para ello, es importante garantizar procesos de planificación participativa en los que los colectivos beneficiarios expresen sus prioridades y las estrategias que crean oportunas para lograrlas. Igualmente se considera positivo que los beneficiarios participen activamente en el período de ejecución, aportando recursos, trabajo, etc. ya que de esta manera se garantiza su compromiso futuro.

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Hay que analizar la implicación de los beneficiarios en el proyecto: si han participado en su diseño, se han tenido en cuenta los intereses de los distintos implicados, y están dispuestos a colaborar y mantenerlo en el futuro, el proyecto tiene más posibilidades de éxito.

El enfoque de género, aunque podría ser considerado un aspecto sociocultural, por su relevancia y significación en los procesos de desarrollo, se considera como otro factor diferenciado.

Contenido complementario

Aspectos socioculturales

� ¿El proyecto tiene en cuenta las normas y valores socioculturales del entorno en el que se desarrolla?

� ¿El proyecto favorece el acceso de todos los grupos beneficiarios previstos? � ¿Se ha comprobado el apoyo de todos los grupos objetivo en el proyecto? � ¿Se han previsto la participación de los diferentes grupos en la ejecución del

proyecto y en la toma de decisiones? � ¿Qué efectos tendrá el proyecto en el orden social de su entorno? ¿Puede

nuestro proyecto subvertir determinados valores sociales? ¿Qué consecuencias puede tener eso?

� ¿Es previsible que cuando el apoyo externo desaparezca, los valores sociales y culturales de esa comunidad contribuyan a mantener los efectos del proyecto?

� ¿Hemos previsto las efectos negativos que el proyecto puede tener sobre otros colectivos?

� ¿Qué consecuencias pueden tener esos efectos para la factibilidad y viabilidad del proyecto?

Políticas de apoyo

Se trata de valorar el contexto político en el que se desarrollará el proyecto y, en especial, la implicación de las autoridades locales para aportar los recursos necesarios para la ejecución (factibilidad) del proyecto y para el mantenimiento de sus efectos (viabilidad) una vez que concluya en proyecto.

El proyecto debe estar de acuerdo con la política del país receptor, y contar con el apoyo de las autoridades para ser viable a largo plazo. También debe estar integrado en la política global de desarrollo de los donantes, de otros donantes presentes en la zona y en los planes de desarrollo de las contrapartes con las que trabajemos.

Contenido complementario

Políticas de apoyo

� ¿Conocen el proyecto todas las autoridades locales? ¿Y las autoridades estatales del país beneficiario?

� ¿Conocen el proyecto el resto de agencias donantes y otras organizaciones

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que trabajen en la zona? � ¿Están de acuerdo las autoridades con los objetivos del proyecto? ¿Se han

comprometido a alcanzarlos? � Si existen opositores al proyecto ¿se han previsto medidas para evitar que

afecte al proyecto? � ¿Se han previsto la participación de las diferentes autoridades en la

ejecución del proyecto y en la toma de decisiones? � ¿Es necesario establecer convenios con las autoridades para el

mantenimiento de los efectos del proyecto? � ¿Se han previsto en los convenios todas las aportaciones de recursos

(financieros, humanos y materiales) para la ejecución del proyecto? ¿Y para garantizar su sostenibilidad futura?

Capacidad institucional

Una causa típica que provoca el fracaso de muchos proyectos es la sobreestimación de las posibilidades de gestión de la institución que tiene que hacerse cargo de la intervención una vez finalizado el periodo de ejecución. Los proyectos generan cambios cuantitativos y cualitativos en la realidad, y quienes deben administrar esos cambios se pueden mostrar incapaces de enfrentarse a la nueva situación.

Es necesario valorar si los organismos implicados en el proyecto, en especial nuestras contrapartes, poseen capacidad organizativa suficiente para ejecutar el proyecto (factibilidad) y para garantizar el mantenimiento futuro de los efectos del mismo (viabilidad).

Todo proyecto debe analizar las condiciones y posibilidades de transferencia de los activos creados y, en caso de identificar una inadecuada correspondencia entra las capacidades de la institución que debe hacerse cargo de la gestión y la dimensión del reto generado existen dos posibilidades:

� Rebajar el nivel de ambición del proyecto para que los cambios puedan ser asumidos por quienes tienen que gestionarlos.

� Incrementar la capacidad institucional de la organización que va a hacerse cargo de ellos. en este caso deberá incluirse en el diseño actividades y/o resultados de fortalecimiento institucional.

Contenido complementario

Capacidad institucional

� ¿La intervención es adecuada a la capacidad de la contraparte? (ver memorias anuales, recursos disponibles, últimas intervenciones...)

� ¿El proyecto contribuye a fortalecer a la contraparte o a otras instituciones participantes? ¿Estamos desviando recursos necesarios en otras actividades?

� ¿Grado de complejidad del proyecto adecuado para ser llevado a cabo por los participantes?

� ¿Se dispone de personal capacitado y especializado para la gestión y el mantenimiento del proyecto?

� Si algunas de las capacidades observadas son insuficientes ¿se han previsto medidas correctoras en el proyecto para desarrollar o fortalecer esas capacidades?

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Aspectos tecnológicos

El estudio de los aspectos tecnológicos debe mostrar que la tecnología utilizada en el proyecto es asequible a los beneficiarios y las contrapartes (factibilidad) y no supondrá ninguna cortapisa para la sostenibilidad futura del mismo (viabilidad).

Como en el caso de la capacidad institucional, es necesario tener en cuenta la capacidad de los beneficiarios para asimilar esa tecnología, de las autoridades y las asociaciones locales para gestionarla, de la industria local para facilitar suministros adecuados, etc.

Las cuestiones medioambientales, aunque suelen estar muy relacionadas con los aspectos tecnológicas, por su relevancia y significación para lograr un desarrollo sostenible, se considera como otro factor diferenciado.

Contenido complementario

Aspectos tecnológicos

� ¿Han sido analizadas las posibilidades de utilizar las tecnologías locales y tradicionales? ¿La tecnología propuesta por el proyecto permite desarrollar sistemas ya existentes?

� ¿La tecnología propuesta se adapta a las condiciones físicas? (condiciones climáticas, incidencia de terremotos, orografía del terreno, etc)

� ¿Es posible el mantenimiento de la tecnología utilizada? (piezas de recambio disponibles, técnicos capacitados o formación contemplada por el proyecto, etc)

� ¿La tecnología propuesta tiene un coste razonable? � ¿Se evita que la tecnología empleada refuerce situaciones de desigualdad

entre distintos grupos o sexos? � ¿La tecnología empleada ayuda a mejorar la calidad de vida y las

condiciones de trabajo de los beneficiarios? � ¿Podrán los beneficiarios ser capaces de utilizar la tecnología propuesta? ¿Se

han previsto actividades formativas para paliar posibles desconocimientos?

Factores económicos y financieros

Cuando hablamos de los factores económicos y financieros estamos preguntándonos sobre las posibilidades de éste para garantizar la asunción de los costes de funcionamiento y mantenimiento de los activos generados durante el periodo de ejecución. Un proyecto no puede ser viable si incurre en unos gastos corrientes que son inasumibles. Para garantizar esa viabilidad existen dos posibilidades o bien el proyecto genera algún tipo de ingreso o bien alguna entidad asume los gastos.

Tenemos que tener la certeza de que se van a poder aportar los recursos necesarios tanto para la ejecución del proyecto (factibilidad) como para la asunción de los gastos de mantenimiento y funcionamiento de las estructuras (viabilidad) que han sido creadas por el proyecto.

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Para ello, lo ideal sería que cada proyecto contara con un análisis coste-beneficio en el que se detallaran desde el punto de vista financiero todas los costes (mantenimiento, reparaciones, amortizaciones, etc.) y los beneficios (cuotas de uso, ventas a terceros, aportaciones comprometidas por las autoridades, etc.) de las estructuras creadas por el proyecto. Este análisis debe de ser lo más realista posible para no obviar ningún coste ni sobre valorar los posibles beneficios. Si el saldo fuera negativo, lógicamente habrá que reformular el proyecto.

Se pueden distinguir 2 casos:

� Proyectos centrados en bienes y servicios destinados al mercado: se espera que generen ingresos, que habrá que cuantificar para conocer su viabilidad (estudio de rentabilidad).

� Proyectos centrados en las personas: requieren casi siempre un mantenimiento (revisión y mantenimiento del equipamiento, técnicos en mantenimiento, sueldo de empleados, ya sean profesores, médicos, enfermeras...). Habrá que prever quien y como se cubrirán esos costes.

Contenido complementario

Factores económicos y financieros

� ¿La inversión realizada está justificada por los ingresos económicos que genera?

� ¿Los costes de mantenimiento y gestión a largo plazo de la operación han sido estudiados? ¿Serán cubiertos por los beneficiarios o alguna institución?

� ¿Las autoridades locales podrán cumplir con los compromisos adquiridos respecto al proyecto?

� ¿Los costes no impiden el acceso a los servicios a la población más vulnerable?

� ¿Son realistas las previsiones de costes y beneficios? � ¿Hemos tenido en cuenta en el estudio de rentabilidad todas las variables

económicas? (precios reales de venta, existencia de intermediarios, devaluaciones de la moneda, posibles aumentos del coste de las materias primas, etc)

Enfoque de Género

Este enfoque propone que en la identificación y formulación de los proyectos se tenga en cuenta el objetivo de que nuestras acciones contribuyan a mejorar la posición especifica de las mujeres, tratando de eliminar las relaciones de poder entre los géneros.

Además, dada la especial relevancia que las mujeres tienen a cumplir en la mayor parte de las comunidades beneficiarias de los proyectos de desarrollo, su protagonismo es un factor clave para lograr una buena ejecución del proyecto (factibilidad), así como para garantizar la difusión de sus efectos e incrementar el mantenimiento de sus resultados (viabilidad).

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Contenido complementario

Enfoque de género

� ¿Participaron en la identificación tanto de hombres como de mujeres, de forma que los beneficios vayan dirigidos a ambos grupos?

� ¿El proyecto incrementa el acceso de las mujeres a los recursos, y su control, y hace más equitativa la división sexual del trabajo?

� ¿Fomenta la igualdad y la participación en los procesos de toma de decisiones?

� ¿Nos hemos asegurado de que el proyecto no esta reforzando el papel tradicional de la mujer dentro de la comunidad beneficiaria?

� ¿Estamos garantizando la equidad para el acceso a los recursos por parte de las mujeres con nuestra intervención?

Factores medio ambientales

Es necesario realizar una valoración de los impactos ambientales producidos por los proyectos, especialmente en lo que respecta a la utilización de los recursos locales tales como bosques, aguas, cauces, terrenos de cultivo, etc.

Es necesario buscar impactos positivos, y negativos posibles, del proyecto sobre el medio ambiente; contemplar la utilización de tecnologías limpias, sostenibles, y la reposición de los recursos naturales empleados.

Estos factores no deben acabar siendo un apartado de la formulación que se completa al final del formulario del proyecto como un ejercicio narrativo en el que, con mayor o menor fortuna, se "venden" las maravillosas cualidades del proyecto, sino que tiene que estar basado en un verdadero análisis de la realidad (en su mayor parte hecho a lo largo de las anteriores fases de identificación y formulación) y debe reflejar tanto las fortalezas como las amenazas que afectan a nuestra intervención.

Tanto del análisis de factibilidad como del análisis de viabilidad que se haga a través de estos factores surgirán amenazas para la propia ejecución del proyecto (factibilidad) o para el mantenimiento futuro de sus resultados (viabilidad). Ante estas amenazas o vulnerabilidades tendremos que:

� Primero, tratar de introducir cambios en el proyecto que nos permitan neutralizar esas amenazas. Estos cambios podrán ser, según los casos, la introducción de nuevas actividades, el uso de tecnologías diferentes, planteamiento de otros enfoques, la búsqueda de nuevos apoyos, etc.

� Segundo, en el caso de que no se pueda neutralizar esas amenazas, deberán introducirse en la formulación del proyecto como nuevas hipótesis externas o condiciones previas (4ª columna de la matriz) cuyo desarrollo deberá ser vigilado durante la ejecución.

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Contenido complementario

Factores medioambientales

� ¿Se ha estudiado el impacto sobre el medio ambiente y se incorporado al proyecto?

� ¿Se han adoptado medidas para reducir los posibles efectos perjudiciales durante y después de la ejecución del proyecto?

� ¿Contribuye el proyecto a que los beneficiarios hagan un uso más racional y sostenible de los recursos de su entorno?

� ¿Somos coherentes con la política medioambiental del país receptor?

Solución al caso práctico

Análisis de factibilidad y viabilidad

Factores Ejemplos de cuestiones relativas a la factibilidad

Ejemplos de cuestiones relativas a la viabilidad

Sociocultural � Verificar que los beneficiarios pueden realizar las aportaciones de mano de obra previstas para la construcción del sistema de riego.

� Verificar que en el diseño de las capacitaciones se ha previsto la participación de los beneficiarios para evitar contradicciones con los usos y costumbres locales.

� Comprobar la viabilidad futura de la asociación de productores y la asociación de mujeres. ¿Existen precedentes de éxitos o fracasos en la creación de estructuras comunitarias? ¿Será necesario incluir otras actividades que fortalezcan los vínculos comunitarios para garantizar el éxito de las asociaciones creadas?

Políticas de apoyo

� ¿Es necesario algún tipo de permiso (gestores de la cuenca) para la construcción del sistema de regadío?

� ¿Se ha contactado con las autoridades locales (gobierno, municipio, Delegación del Mº de Desarrollo Agrícola, etc) para dar a conocer el proyecto y descubrir posibles opositores al mismo?

� ¿Podemos obtener de los gestores de la política agrícola local su colaboración para que desde alguno de sus programas se de apoyo y seguimiento a la asociación de productores?

� ¿Se adecuan nuestras capacitaciones a las directrices de la política agrícola local?

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Capacidad institucional

� ¿Dispone el personal de nuestra contraparte de la formación necesaria para ejecutar las capacitaciones previstas? ¿Hay aspectos que necesiten ser reforzados?

� ¿Hemos previsto el sistema de trasferencia del proyecto al socio local? ¿Lo conocen y están de acuerdo con el?

� ¿Dispone nuestro socio local de los recursos necesarios (humanos, materiales) para poder dar seguimiento al desarrollo de los efectos del proyecto (asociaciones, huertos, regadío) una vez que este acabe? ¿Cómo podemos generar los recursos necesarios para llevar a cabo este seguimiento?

Aspectos tecnológicos

� ¿Disponemos localmente de los insumos (piezas para el riego, semillas, etc) necesarios para las actividades?

� ¿Se dispone localmente de personal capacitado en la construcción de regadíos? En caso contrario, ¿se reclutarán fuera o se formará personal local?

� ¿Se dispone en el mercado local de los insumos necesarios para el mantenimiento del sistema de regadío y de las nuevas técnicas agrícolas?

� Las nuevas tecnologías agrícolas introducidas son de fácil asimilación por todas/os?

Factores económicos y financieros

� ¿Son realistas las estimaciones sobre las que se basa el estudio de viabilidad del sistema de regadío (costes de los insumos, precios de venta, etc)?

� ¿Hemos verificado el precio de los insumos necesarios para cada una de las actividades del proyecto?

� ¿El coste de los insumos necesarios para el mantenimiento del sistema de regadío y de las nuevas técnicas agrícolas serán asumibles por los beneficiarios?

Enfoque de género

� ¿Se ha tenido en cuenta a las mujeres en el proceso de identificación y formulación del proyecto de cara a garantizar su participación y su acceso a los recursos del proyecto?

� Al asignar el proyecto un papel diferenciado a hombres y mujeres, ¿podemos estar contribuyendo a fortalecer el papel femenino tradicional en esta comunidad?

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Factores medio ambientales

� ¿Existe alguna normativa medioambiental que afecte a la introducción de regadíos y/o nuevos cultivos en esta zona?

� ¿Se ha tenido en cuenta la regulación de caudales al diseñar el sistema de regadío?

� ¿Pueden los nuevos cultivos y técnicas agrícolas introducidas contribuir a la erosión de los suelos?

Siglas + Abreviaturas

AECI. Agencia Española de Cooperación Internacional

CAD. Comité de Ayuda al desarrollo

CCE. Comisión de las Comunidades Europeas

CI. Cooperación Internacional

CP. Condiciones Previas

CRON. Cronograma

DAFO. Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades

DRP. Diagnósticos Rurales Participativos

DRR. Diagnósticos Rurales Rápidos

EML. Enfoque del Marco Lógico

FE. Factores Externos

FV. Fuentes de verificación

GTZ. Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit

IVO. Indicadores verificables objetivamente

LI. Lógica de Intervención

MP. Matriz de Planificación

MPP. Matriz de Planificación del Proyecto

OCDE. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

OE. Objetivo Específico

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OG. Objetivo General

ONG. Organización No Gubernamental

ORG. Organigrama

PRP. Presupuesto

RR.HH. Recursos Humanos

SECIPI. Secretaria de Estado para la Cooperación y para Iberoamérica

USAID. United States Agency for International Development

ZOPP. "ZielOrientierte ProjektPlanung" Planificación de Proyectos orientada a Objetivos