Presentacin de PowerPoint

Mg. Pedro Pea H.987755684pedrope007@hotmail.comwww.catedrauniversitaria.comPlaneamiento estratgicoCurso de Planeamiento estratgico 2013-II

Planeamiento estratgicoEs un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misin y la visin que tienen de esta en el mediano y largo plazo. Constituyndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptacin de la organizacin a medios exigentes, cambiantes y dinmicos logrando el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestacin de sus servicios..

Qu es el planeamiento estratgico?La Planificacin Estratgica es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecucin de proyectos, es un proceso sistemtico, que da sentido de direccin y continuidad a las actividades diarias de una organizacin, permitindole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente hacia el futuro, siguiendo para ello una serie de pasos y estrategias que puedan definir los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Chiavenato, I.(2000)Introduc. a la Teora General de la Administracin. Cdad de Mxico: Mc Graw HillEs el proceso en el cual se desarrolla y mantienen una relacin viable entre los objetivos y recursos de la organizacin y las oportunidades cambiantes del mercado. Es la frmula para alcanzar el xito en el mundo de los negocios, es el plan para lograr el mejor rendimiento de los recursos, la seleccin de la base de negocios en que participan y el esquema para obtener una posicin favorable en el mercado. Es la estructura para establecer relaciones con el siempre cambiante mundo exterior.

Arellano Rolando, (2000) Marketing, Enfoque Amrica Latina, Mxico: Mc Graw Hill

Caractersticas1) Exige y contempla el exterior de la organizacin para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades2) Presume observar el interior de la organizacin para contemplar debilidades y puntos fuertes3) Incluye el panorama a largo plazo4) Tiende a ser una responsabilidad de la alta gerencia, pero refleja una mentalidad que es til en todos los niveles.6Planeamiento estratgico:Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misin y la visin que tienen de esta en el mediano y largo plazo. Constituyndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptacin de la organizacin a medios exigentes, cambiantes y dinmicos logrando el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestacin de sus servicios..

Segn Kennet, J. Albert; la utilizacin de las estrategias se hace necesaria cuando los hombres deben enfrentarse a una o ms situaciones como las siguientes:Recursos limitadosIncertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del adversario.Compromiso irreversible de los recursos.Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo.Incertidumbre acerca del control de la iniciativa.La naturaleza fundamental de las percepciones recprocas entre los adversarios.Futuro incierto. 7Visin sistmicaEtapa filosficaMisinVisinValoresPolticasEtapa operativaObjetivosEstrategiasPlan EstratgicoEtapa analticaAnlisisInternoAnlisisExternoAccin y desarrolloOrganizacin y controlEtapas del planeamiento estrtegico8Visin dinmicaPlan operativoControl y EvaluacinPlan estratgicoValoresMisinVisinMetasEstrategiasPresupuestoMejora continuaPlan permanenteProgramas y proyectosObjetivos y polticasPuntos crticosNormasIndicadoresEvaluacinRetroalimentacinDiagnsticoLa empresaEntorno e InternoProspectiva tecnolgicaVerificacin9Qu es la misin?MisinMisinQuines somos?Qu hacemos?Por qu lo hacemos?Para quin lo hacemos?A travs de qu lo hacemos?La estructura de la organizacinAsignacin de recursosMedio externo y sociedadDesarrollo de las personasdefinedefine10Ejercicio individual: Misin personalReflexione sobre las siguientes preguntas y afirmaciones:Que hara si tuviera todo el dinero y todo el tiempo disponible sin limites?Qu quiero ser?Qu quiero hacer?Qu quiero tener?Cules son mis talentos, mi aporte nico a los dems?A quen o quienes puedo aportar lo que soy?

El conocimiento profundo de nuestras verdaderas aspiraciones y deseos nos permitir encontrar ese aporte nico e irrepetible que podemos expresar al mundo.

La Misin no plantea metas a alcanzar, sino que indica un sentido hacia donde queremos dirigirnos. Ahora construya su misin personal en aproximadamente 10 lneas.1011Quienes son los clientes?Un cliente es cualquier persona que recibe el producto, servicio o proceso o es afectado por l.

Clientes externos son los afectados por el producto pero no son miembros de la empresa que lo produce. Pueden ser:Quienes compran el producto.Organismos reguladores gubernamentales.Sociedad, que puede ser afectada por un producto inseguro o por el dao al medio ambiente en el proceso de produccin.

Clientes internos son los afectados por el producto, subproductos o procesos y son miembros de la empresa que lo produce. Esta acepcin es importante al percibir que en una empresa existen clientes internos a procesos y por lo tanto tambin estn los proveedores internos.11Marzo-200412Percepcin del servicioPercepcinClientes yno clientesDemandanOrganizacinPercepcin de la que SatisfaceInsatisfaccinDerrocheEl cliente no percibe recibir lo que necesita.El cliente o la organizacin paga el exceso.En foco13Qu es la visin?Era evidente que lo que motivaba a las empresas desafiantes era algo ms que objetivos financieros a corto plazo. Sus inversiones, alianzas, estrategias de expansin internacional y anuncios de nuevos productos tenan una coherencia en sus actos que presupona que tena una visin del futuro

Gary Hamel y C.K. Prahalad - Compitiendo por el futuro1314Qu es la visin?Grfico: VisinVisinQu y cmo queremos ser?Qu deseamos lograr?Hacia donde queremos ir?Para qu lo hacemos?Cules son nuestros valores?AtractivaPositiva y motivadoraFcil comprensinConsistentedebe serCmo queremos que nos describan?Qu valor nos distingue?define15Una organizacin que no sepa imaginar el futuro no estar ah para disfrutarlo. (Gary Hamel & C.K.Prahalad).

Ahora construya su visin personal en aproximadamente 10 lneas.1516Qu son los valores?Milton Rokeach (profesor de la Universidad de Mchigan):

El valor compartido es una conviccin o creencia estable en el tiempo que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria.

Al hablar de los valores compartidos es necesario diferenciar entre:

los valores finales (comprendidos en la misin y la visin de la empresa) y

los valores de tipo instrumental. Estos ltimos son modos de conducta adecuados o necesarios para llegar a conseguir nuestras finalidades o valores existenciales. 1617Cmo se generan los valores?ResultadosGrfico: Valores, creencias y aprendizajeCreenciasValoresNormasActitudesPensamientos y SentimientosConductasIntencinExperiencias de aprendizajeMarzo-200418Direccin por valoresGrfico: Fuente. La Direccin por Valores. Salvador Garca y Shimon Dollan. [1998] p 33 Nivel observable o explicitoLa imagen externa[lo que se aparenta]Procedimientos[lo que se hace]Creencias y valores[lo que se piensa y siente]Nivel nuclear o implicitoLa imagen externa[lo que se aparenta]Procedimientos[lo que se hace]Creencias y valores[lo que se piensa y siente]Cultura no alineadaCultura alineadaBrecha cultural19Ejercicio individual: Valores personalesReflexione sobre las siguientes preguntas:

Cules son sus 5 valores principales que rigen su vida?

Cules son sus 5 disvalores principales que rechaza en su vida?

Cmo desarrolla dichos valores en su vida cotidiana?

Explique cmo se alnean sus valores y creencias con su actividad diaria?

Observa alguna brecha entre sus valores y creencias y lo que hace?

Observa alguna brecha entre sus acciones y la imagen que procura proyectar?

Describa sus valores y como los alineara con sus acciones e imagen personal.1920Ejercicio grupalDesarrolle la misin, visin y tres valores principales de los siguientes organismos [15]:

Lotera provincial.

Agencia.

Proveedor de tecnologa de la lotera.

Cmara de agencieros.

Exposicin breve de los resultados [30].2021Matriz DAFOGrfico: Oportunidad y AmenazasOportunidadesAmenazasFortalezasDebilidadesPotencialidades[FO]Desafios[DO]Riesgos[FA]Limitaciones[DA]Matriz DAFOEstrategias OfensivasEstrategias de reorientacinEstrategias defensivasEstrategias de supervivencia22Factores de anlisisAnlisis externo:El relevamiento externo apunta a descubrir esencialmente dos aspectos crticos:OportunidadesAmenazasPara ello debemos indagar en el entorno de la organizacin como son los actores y que grado de afectacin tienen o podran tener para nosotros.Dichos actores son:ClientesCompetidoresProveedoresOrganos reguladores

23Anlisis externoClientes:Por qu nos prefieren?Por qu no nos prefieren?Cmo influyen los clientes internos en la organizacin?Competidores:Quienes son nuestros competidores actuales?Por qu los consideramos nuestros competidores?Quienes son nuestros competidores potenciales?Por qu los consideramos nuestros competidores potenciales?ProveedoresQuienes son?En qu afecta a nuestra Institucin o Establecimiento su capacidad de Negociacin? Organos reguladoresQuienes son los que regulan nuestra actividad?Cmo afectan el funcionamiento de nuestra institucin?

24Oportunidades y AmenazasDe aqu resultarn Oporunidades Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que surgen desde fuera de las fronteras de una organizacin, pero que afectan sus decisiones y acciones internas, as como sus actividades y desarrollo), son potencialmente favorables para la institucin u organizacin que queramos estudiar. Puede consistir en una necesidad del mercado aun no cubierta o una tendencia en el entorno que puede permitir mejorar la posicin de la organizacin, correspondiendo a aspectos del entorno que pueden ser AmenazasSon aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la institucin, de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno. Si la gerencia no toma una determinada accin estratgica ante esta tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede llevarla a su estancamiento o incluso su desaparicin.25Anlisis internoAnlisis interno:El relevamiento interno apunta a descubrir principalmente dos aspectos crticos:DebilidadesFortalezasPara las fortalezas y debilidades hay que analizar:Recursos: Econmicos y Financieros, Humanos, Equipos.Tecnologa implantada ltimamente.Por qu productos nos buscan nuestros clientes?Estructura Organizacional.Es clara la Estructura Organizacional de su Institucin?La Estructura Organizacional afecta el logro de sus objetivos?Son claros los proceso organizacionales?Posee un adecuado sistema de informacin?La Institucin maneja un sistema de control de gestin? 26Fortalezas y DebilidadesDe aqu resultarn Fortalezas:Es un recurso de tipo interno que posee la institucin en mejores condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre los dems, y por lo tanto la hace rigurosa en su accionar. La Institucin puede emplear estos elementos para lograr sus objetivos y mejorar su posicin competitiva en el mercado. Son aquellos aspectos internos en los que somos fuertes y que debemos mantener o mejorar para posicionarnos adecuadamente en el mercado.DebilidadesSon limitaciones, defectos o inconsistencias en la institucin, que constituyen un obstculo para la consecucin de los objetivos y una merma en la calidad de la gestin. Son recursos de tipo interno que poseen las instituciones y que por el solo hecho de poseerlo la hacen vulnerable en su accionar en relacin a su competencia. Aspectos internos en los que debemos mejorar para lograr una posicin ms competitiva.

27Armar la matrizConstruccin:Ahora es necesario armar una matriz que entrecruce las cuatro visiones realizadas a las variables consideradas criticas o bien a los objetivos estratgicos.Para esto se debe analizar los cuatro cuadrantes resultantes:FO: Uso de las fortalezas internas de una organizacin con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. DO: Mejora de las debilidades internas, valindose de las oportunidades externas. FA: Uso de las fortalezas de la organizacin para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. DA: Eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. El objetivo de esta comparacin es generar estrategias alternativas factibles, no seleccionar las mejores estrategias.

28Estratgias resultantesLas estrategias sern:Estrategias defensivas: la empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas. Estrategias ofensivas: es la posicin en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento... Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia. Estrategias de reorientacin: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparacin adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones especficas y reorientar sus estrategias anteriores.29Ejercicio individual: FODAAnalice su situacin actual sobre los siguientes perfiles:

Ambito familiar.Ambito laboral y/o profesional.Ambito social.

Describa sus oportunidades y amenzas

Describa sus fortalezas y debilidades

Enumere las estrategias factibles que surja de aplicar la matriz FODA.

30Calidad en serviciosProveedorCliente ComunicacinNecesidadespersonalesExperienciaspasadasServicio esperadoServicio percibidoServicio brindadoEspecificaciones de calidad de servicioPercepcin gerencial de expectativas del clienteComunicaciones externas a clientesBrecha 2Brecha 1Brecha 3Brecha 4Brecha 5Zeithaml, Parasuraman & BerryBrecha 6Brecha 7Brecha 8Brecha 931Medicin de satisfaccin

Los 10 criterios de Zeithaml, Parasuraman y Berry32Medicin de satisfaccin

Los 10 criterios de Zeithaml, Parasuraman y Berry33Medicin de satisfaccinLos 10 criterios de Zeithaml, Parasuraman y Berry

34Ejercicio grupalDe acuerdo con el anlisis de caso expuesto, desarrolle las estrategias factibles de las siguientes organizaciones [15]:

Lotera provincial.

Agencia.

Exposicin breve de los resultados [30].34

Proceso de la Planeacin EstratgicaPaso 1: Anlisis de la SituacinAunque precede a la planeacin, y por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Convendra hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber donde se encuentra de acuerdo con los puntos fuertes y dbiles, comprender que problemas se desean resolver y por que, as como saber lo que se espera ganar. El establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento.La planeacin requiere de un diagnstico realista de la determinacin de lasoportunidades.La finalidad del anlisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico legal de una organizacin le afectarn indirectamente y la forma en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales, etc.

Como parte del anlisis de la situacin, algunas empresas llevan a cabo una evaluacin FODA. En la cual identifican y juzgan sus ms importantes Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Para cumplir su misin una organizacin debe aprovechar sus puntos fuertes mas importantes, se refiere a las fuerzas las cuales constituyen una consideracin importante en la formulacin de la estrategia debido a las habilidades y capacidades que proporcionan para aprovechar una oportunidad en especial, la posicincompetitiva que puede proporcionar en el mercado y el potencial que tiene para convertirse en punto clave de la estrategia; debilidades de sus propias capacidades, superar o atenuar sus debilidades importantes, evitar riesgos graves y sacar partido de las oportunidades prometedoras.

Paso 2: Determinacin de la MisinCualquier clase de empresa organizada tiene (o al menos debe tener para ser significativa) un propsito o misin. Esta es la razn de ser de la empresa, gerencia o departamento. La misin representa la ltima y ms elevada aspiracin hacia la cual todos los esfuerzos deben estar encaminados. En todo sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna. Por lo general, el propsito de ella es la produccin y distribucin de bienes y servicios.Paso 3: Determinacin de la VisinLa visin es una representacin de cmo se cree que deba ser el fututo para su organizacin ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes. En su origen la visin es casi por completo intuitiva.Es una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo deadministracin.La visin bsicamente es: Breve Fcil de captar y recordar Inspira y plantea retos para su logro Creble y consistente con los valores estratgicos y la misin Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser una compaa Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecucinPaso 4: Formulacin de ObjetivosUn objetivo es simplemente un resultado. Una buena planeacin comenzarcon un conjunto de objetivos que se cumplen poniendo en prctica los planes.Para que los objetivos sean alcanzables y valga la pena el esfuerzo, debenreunir los siguientes requisitos: Claros y especficos Formularse por escrito Ambiciosos pero realistas Congruentes entre si Realizarse en determinado periodoLa formulacin de los objetivos implica comprender la misin de laorganizacin y despus establecer objetivos que la traduzcan a trminosconcretos. Dado que los objetivos seleccionados se llevaran gran cantidad delos recursos de la organizacin y gobernaran muchas de sus actividades.Paso 5: Generacin de Estrategias OpcionalesUna estrategia es una declaracin de la forma en que los objetivos debern alcanzarse. Las estrategias deben subordinarse a los objetivos; es decir, solo tiene importancia en la medida en que ayudan a alcanzar los objetivos.La generacin de estrategias opcionales ayuda a evitar este problema ya que reconoce explcitamente que los objetivos pueden cumplirse de muchas maneras. Primero, las estrategias deben enunciarse en trminos generales.Las estrategias con mayor futuro deben explicarse con mayor detalle.El proceso de planeacin no termina mientras la empresa no cuenta por lo menos con una estrategia operacional. Una estrategia operacional describe:A. Las tareas que deben de llevarse a caboB. Quien es el responsable de cada tareaC. Cuando debe iniciarse y terminarse cada tareaD. Los recursos (tiempo y dinero) disponibles para cada tareaE. La forma en que las tareas se relacionan entre siEsta estrategia operacional se convierte en la base de las acciones de diferentes reas de la empresa: Finanzas, Produccin, Administracin y Mercadeo. La estrategias opcionales pueden mejorar la adaptabilidad de la empresa de dos maneras: Primero, examinando las opciones en forma explcita, es probable que la empresa encuentre alguna estrategia que sea superior que la que tiene actualmente en funcionamiento. Segundo, Debido a que el medio ambiente puede cambiar, si ya tiene preparados planes opcionales, la empresa esta en posicin para responder con xito. Opcionalmente puede escoger una estrategia que cumpla sus propsitos, aun en el caso de que cambie el medio ambiente.Paso 6: Implantacin de las EstrategiasUna cosa es desarrollar estrategias claras y significativas. Y otra de gran importancia es implementarlas con eficiencia. A fin de que la planeacin Estratgica tenga xito, se deben dar ciertos pasos para implementarlas, las cuales consisten en las siguientes recomendaciones que los gerentes debern considerar cuando quieran hacer que sus estrategias funcionen.a) Comunicacin de las Estrategias a Todos los Gerentes que toman Decisiones Claves.No tiene mucho sentido formular estrategias significativas a no ser que se comuniquen a todos aquellos gerentes que estn en la posicin de tomar decisiones sobre programas y planes diseados para implantarlos. Nada ha sido comunicado a no ser de que este claro para el receptor. Las estrategias pueden ser claras para los miembros del comit ejecutivo y el presidente general que participa en el desarrollo de las mismas. Las estrategias debern estar por escrito, los altos ejecutivos y sus subordinados deben estar seguros de que todas las personas que participan en la ejecucin de las estrategias las comprendan.

b) Los Planes de Accin Contribuyen y Reflejan Objetivos yEstrategias Personales.Los planes de accin, son programas de decisiones tcticas y operacionales, mayores o menores, que ocurren en varias partes de la organizacin. Si no refleja los objetivos y las estrategias que se desean, los resultados sern vagos o intenciones intiles. Si no se tiene cuidado en esta rea, no es probable que la planeacin estratgica tenga un impacto a fondo. Hay varias formas de asegurarse de que los planes de accin contribuyan a las metas principales. Si cada gerente comprende las estrategias, todos pueden sin lugar a dudas revisar las recomendaciones de los asesores staff y los subordinados de lnea para verificar que aporten algo y sean consistentes. Podra ser una buena idea que las decisiones principales sean evaluadas por un comit pequeo y apropiado.c) Revisin Peridica de las EstrategiasHasta las estrategias cuidadosamente desarrolladas pueden dejar de ser adecuadas si las condiciones cambian. Por lo tanto, debern revisarse de vez en cuando, al menos una vez al ao para las estrategias principales.

d) Desarrollo de Estrategias y Programas de ContingenciaSiempre que puedan ocurrir grandes cambios en los factores competitivos o en otros elementos del ambiente, debern formularse estrategias para tales contingencias. Nadie, por su puesto, puede esperar hasta que el futuro sea seguro. An cuando haya considerable incertidumbre, pueden ocurrir acontecimientos que hagan obsoleto un conjunto de objetivos, estrategias o programas.Paso 7: Expresin Numrica de los Planes a Travs delPresupuestoDespus de tomar las decisiones y de establecer el plan, el paso final para darle significado, es darles una expresin numrica convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa representan la suma total de los ingresos y los gastos, con utilidad y supervit resultantes, ms las principales partidas del balance general como son el efectivo y los gastos de capital. Cada departamento o programa de una empresa, o de alguna otra iniciativa, puede tener sus propios presupuestos, por lo general de costos y gastos de capital vinculado con el presupuesto global.Segn Kennet, J. Albert; la utilizacin de las estrategias se hace necesaria cuando los hombres deben enfrentarse a una o ms situaciones como las siguientes:Recursos limitadosIncertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del adversario.Compromiso irreversible de los recursos.Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo.Incertidumbre acerca del control de la iniciativa.La naturaleza fundamental de las percepciones recprocas entre los adversarios.Futuro incierto.

Visin sistmicaMarzo-200450Etapa filosficaMisinVisinValoresPolticasEtapa operativaObjetivosEstrategiasPlan EstratgicoEtapa analticaAnlisisInternoAnlisisExternoAccin y desarrolloOrganizacin y controlEtapas del planeamiento estrtegico

Visin dinmicaMarzo-200452Plan operativoControl y EvaluacinPlan estratgicoValoresMisinVisinMetasEstrategiasPresupuestoMejora continuaPlan permanenteProgramas y proyectosObjetivos y polticasPuntos crticosNormasIndicadoresEvaluacinRetroalimentacinDiagnsticoLa empresaEntorno e InternoProspectiva tecnolgicaVerificacin

Qu es la misin?

No hay duda alguna que para que una empresa declare, exprese una misin, primero debe tener una misin.

En muchas ocasiones los negocios operan de manera intuitiva. Redactar una declaracin formal no slo implica expresar en palabras esta misin tcita, sino formalizarla como poltica de la empresa, en la cual se cree y con la cual se tiene que vivir a diario intensamente. Las declaraciones de misin, pueden ser vehculos magnficos para comunicar la importancia de las actividades y de las razones por las que los empleados deben sentirse parte de la empresa. Desafortunadamente, casi todas las declaraciones de misin que vemos, estn redactadas de una manera general, carentes de original, sin vitalidad y sin significado real. Se repiten insistentemente frases, sin mucho sentido, copiadas de las que tienen empresas multinacionales como Microsoft, IBM, Nissan o ATT. Muy bien redactadas, elegantes, pero que no concuerdan en absoluto con la realidad. Cuatro perspectivas que se deben analizar para fijar la misin de una empresa, que recomiendan R. Kaplan y David Norton, en su libro Mapas de Estrategia, mostradas en el grafico simplificado de arriba, son una forma excelente de hacerlo. Usando ese planeamiento se puede para llegar a definir en forma practica la misin de una empresa. Esto naturalmente si se tienen polticas y metodologas para implantarlas, con el soporte financiero, dentro de un lapso razonable.

En la declaracin de misin se resume la razn de ser, metas y valores de una empresa u organizacin. Las declaraciones de la misin responden a varios propsitos. En el fondo son la forma por la cual la gerencia unifica el sentido de la organizacin, ms all de los Estados Financieros. Sirve, como se cree, como un motivador interno y para relaciones pblicas. Pero, eso no es todo...La misin est vinculada con los valores mas profundos e importantes de cualquier organizacin. Describe cmo competir y generar valor al cliente. Hay diferencias entre lo que se debe entender por Misin y por Visin. " La Misin mira hacia "adentro" de la organizacin, mientras que la Visin lo hace hacia "afuera". " La Misin se orienta al muy largo plazo, mientras que la Visin lo hace en el mediano plazo.La declaracin de misin debe estar pensada para incrementarse con el tamao de una organizacin. Una empresa pequea puede subsistir sin una declaracin de misin expresa, ya que dueo del negocio puede comunicarse personalmente con cada miembro del personal. Cuando la empresa crece se hace difcil para los empresarios comunicarse con todo el personal y expresarles sobre sus planes futuros, su visin de las metas de la compaa y los valores que dirigirn la operacin de la compaa para el futuro inmediato y a largo plazo.

59Qu es la misin?MisinQuines somos?Qu hacemos?Por qu lo hacemos?Para quin lo hacemos?A travs de qu lo hacemos?La estructura de la organizacinAsignacin de recursosMedio externo y sociedadDesarrollo de las personasdefinedefineReflexione sobre las siguientes preguntas y afirmaciones:Que hara si tuviera todo el dinero y todo el tiempo disponible sin limites?Qu quiero ser?Qu quiero hacer?Qu quiero tener?Cules son mis talentos, mi aporte nico a los dems?A quen o quienes puedo aportar lo que soy?

Ejercicio individual: Misin personalEl conocimiento profundo de nuestras verdaderas aspiraciones y deseos nos permitir encontrar ese aporte nico e irrepetible que podemos expresar al mundo.

La Misin no plantea metas a alcanzar, sino que indica un sentido hacia donde queremos dirigirnos. Ahora construya su misin personal en aproximadamente 10 lneas.

Quienes son los clientes?

Un cliente es cualquier persona que recibe el producto, servicio o proceso o es afectado por l.

Clientes externos son los afectados por el producto pero no son miembros de la empresa que lo produce. Pueden ser:Quienes compran el producto.Organismos reguladores gubernamentales.Sociedad, que puede ser afectada por un producto inseguro o por el dao al medio ambiente en el proceso de produccin.

Clientes internos son los afectados por el producto, subproductos o procesos y son miembros de la empresa que lo produce. Esta acepcin es importante al percibir que en una empresa existen clientes internos a procesos y por lo tanto tambin estn los proveedores internos.

Percepcin del servicio66PercepcinClientes yno clientesDemandanOrganizacinPercepcin de la que SatisfaceInsatisfaccinDerrocheEl cliente no percibe recibir lo que necesita.El cliente o la organizacin paga el exceso.En focoEra evidente que lo que motivaba a las empresas desafiantes era algo ms que objetivos financieros a corto plazo. Sus inversiones, alianzas, estrategias de expansin internacional y anuncios de nuevos productos tenan una coherencia en sus actos que presupona que tena una visin del futuro

Gary Hamel y C.K. Prahalad - Compitiendo por el futuro

Qu es la visin?Grfico: VisinVisinQu y cmo queremos ser?Qu deseamos lograr?Hacia donde queremos ir?Para qu lo hacemos?Cules son nuestros valores?AtractivaPositiva y motivadoraFcil comprensinConsistentedebe serCmo queremos que nos describan?Qu valor nos distingue?defineReflexione sobre las siguientes preguntas y afirmaciones:

Cmo quiere que sea su vida dentro de 5 a 10 aos? (considere su vida familiar, profesional, sus ambitos habituales de participacion, creencia, actividades de recreacin, etc.).

Para qu?

Cmo piensa lograr dichos objetivos?

Qu valores cree son esenciales en dichos objetivos?

Qu quisiera sea lo que lo distinga?

Ejercicio individual: Visin personalUna organizacin que no sepa imaginar el futuro no estar ah para disfrutarlo. (Gary Hamel & C.K.Prahalad).

Ahora construya su visin personal en aproximadamente 10 lneas.PLANEACIN Y ESTRATEGIAFunciones de la PlaneacinLa Planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos; as como lasacciones necesarias para cumplirlos, por lo tanto requiere de la toma dedecisiones; esto es, de la eleccin de cursos futuros de accin a partir dediversas alternativas21. Asimismo, puede decirse que da un conocimiento amplio que ayuda al empresario a analizar el mercado y planear las estrategiasdel negocio. Frecuentemente es preparado por una compaa existente o sectorinteresado para asegurarse de que el crecimiento futuro se maneje en formaadecuada. Si el Plan se prepara para un negocio, debe iniciarse para ayudar alempresario a evitar errores costosos, de esta manera se puede anticiparhechos futuros y determinar estrategias para alcanzar los objetivos de lacompaa en el futuro.

LAMB, Charles W., HAIR, Joseph H., McDANIEL, Carl, Administracin 4ta. Edicin InternacionalThompson Editores, 1998ImportanciaLa importancia de un plan radica en la necesidad para obtener financiamientos,bsqueda de resultados para el cumplimiento de los objetivos, etc. Un plan bienelaborado constituye una evidencia de la capacidad del empresario ointeresados para planear y administrar sus actividades.2.2.1.2 NaturalezaSi no se sabe dnde se dirige, cualquier camino lo llevara all. Esto quiere decirque toda organizacin necesita planes generales y especficos para lograr elxito. Ante todo, los directivos deben decidir qu desean lograr comoorganizacin y luego trazar un plan estratgico para obtener esos resultados. Apartir de un plan global, cada divisin deber determinar cules sern susplanes. La planeacin es muy importante, es decir ahora lo que se har ms adelante, especificando entre otras cosas cmo y cuando se har. Sin un planno se pueden realizar las cosas en forma eficiente y adecuada, puesto que nose sabe lo que debe hacerse y cmo llevarlo cabo.

PrincipiosLa planeacin tiene tres principios fundamentales, siendo los siguientes:Precisin, Flexibilidad y Unidad.a) PrecisinLos planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con lamayor precisin posible para regir acciones concretas. La importancia de esteprincipio se hace evidente cuando se carece de un plan preciso, y por lo tantocualquier negocio no es otra cosa que un juego de azar, una aventura; ya quemientras el fin buscado sea impreciso, los medios que se coordinan sernnecesariamente ineficaces parcial o totalmente.FlexibilidadDentro de la precisin todo plan debe dejar margen para los cambios quesurgen en este. Esto se refiere a la flexibilidad, entendida como parte de algoque tiene una direccin bsica, pero que permiten pequeas adaptacionesmomentneas, pudiendo despus volver a su direccin.c) UnidadLos planes deben ser de naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada funcin; todo lo que se aplique en la empresa, debe estar coordinado e integrado, que formen un solo plan general.El proceso de planeacin debe proporcionar un marco de trabajo para analizar el cambio, que tambin debe mejorar la toma de decisiones as como las comunicaciones. Uno de los resultados de una planeacin efectiva es un conjunto consistente de objetivos. Nada resulta ms peligroso que la inconsistencia en un ambiente de cambios equivocados y permanentes.

BIBLIOGRAFA

1ANDRADE ESPINOZA, Simn 1999 Planificacin Estratgica Editorial Lucero SRL Lima2GOODSTEIN, Leonard y Otros 1999 Planificacin estratgica Aplicada Mc Graw Hill Toronto3KAPLAN, Robert y NORTON, David 2000 The Balanced Scorecard El Cuadro de Mando Integral ediciones Gestin 2000, Barcelona4MINZTBERG, Henry y BRIAN QUINN, James 1996 El Proceso Estratgico Prentice Hall, Mxico5OHMAE, Kenichi 1993 La Mente del Estratega Mcgraw-Hill, Mxico6OSSORIO, Alfredo 2003 Planificacin Estratgica DINAP Lima7PORTER, Michael 1996 Ventaja Competitiva Continental SA Mxico8SERNA GOMEZ, Humberto 1994 Planeamiento y Gestin Empresarial Prentice Hall Mxico.

9STANTON, ETZEL, WALKER, Fundamentos de Marketing, Pg 56, McGraw Hill, 2da Edicin, 2000

DimensinDescripcinEjemplos de preguntas

de los encuestados

TangibleApariencia de las instalaciones fsicas, los equipos, el personal, los soportes de informacin Estn las instalaciones bien cuidadas?

Cmo est vestido mi agente?

Es fcil entender el resumen de cuenta?

Son modernos los aparatos?

ConfiabilidadCapacidad de prestar un servicio en forma exacta como era esperado Cuando dicen que me vuelven a llamar en 15 lo hacen?

Tiene errores mi resumen de cuenta?

Mi mquina ha sido bien reparada?

DimensinDescripcinEjemplos de preguntas

de los encuestados

DisposicinDeseo de asistir prontamente al cliente Si manifiesto inquietud con mi factura me contestan rpido?

Puedo contar con su presencia?

CompetenciaPosee conocimientos y habilidades requeridos para el puesto Podr el cajero procesar mis transacciones sin errores?

Sabe lo que hace?

CortesaBuena educacin, respeto, consideracin y amigabilidad del personal de lnea

Credibilidad

Inspira confianza en sus promesas Me est escuchando?

DimensinDescripcinEjemplos de preguntas

de los encuestados

SeguridadLibre de peligros, riesgos o dudas Puedo usar los cajeros para mis depsitos?

Estoy protegido de uso indebido de mi tarjeta?

ComunicacinMantener al cliente informado en lenguaje claro y accesible Me pueden explicar claramente las clusulas del crdito?

Comprender al clienteEsforzarse por conocer a los clientes y sus necesidades Me reconocen como un cliente habitual?

Mi agente conoce mis objetivos?

Aceptan mis horarios?

AccesibilidadFacilidad de contacto Puedo hablar con el gerente fcilmente?

Puedo hablar con mi agente por telfono?

Tengo atencin las 24 hs.?