Curso estructurado clear leadership

Curso Estructurado Clear

Leadership

Copenhague, 8-12 Diciembre

I.E.S María de Molina, Zamora

Movilidad del profesorado por motivos

de aprendizaje. Acción K101

Esther García Olmos

Punto de partida:

Nuevos retos a los que se enfrentan los equipos directivos en la actualidad: necesidad de formación actualizada y adecuada a las exigencias del nuevo contexto educativo.

Importancia del Liderazgo e impacto en la calidad de la enseñanza: motor de cambio.

Nueva Visión, Nuevos enfoques:

Relaciones con autoridades educacionales

Relaciones con los padres

Relaciones con otros profesores

NUEVAS

COMPETENCIAS

I.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos

Preparación y Gestión

previaContenidos y temática relacionada con el curso

Preparación cultural

Movilidad del profesorado por motivos

de aprendizaje. Acción K101


CLEAR LEADERSHIP: ENFOQUES NUEVOS, Y

APLICACIÓN AL ENTORNO EDUCATIVO

Nuevos roles, nuevos retos en la función y gestión en equipos directivos

I.E.S María de Molina, ZamoraEsther García Olmos

The systemic social

construcionist approachEl lliderazgo es relacional: no podemos cambiar a

los otros, pero sí nosotros mismos, y a través de

ello, invitar así mismo a otros al cambio


Ayuda a

contestar

PREGUNTAS

¿Cómo preguntar en profundidad cuestiones sobre patrones de un

suceso?

¿A quién involucrar y en qué parte del proceso, y qué roles asignar?

¿Cómo acoger las diferencias y desacuerdos entre diferentes perspectivas?

¿Cómo crear un ambiente de cambio, aprendizaje y co-creación, y manejar

la resistencia potencial al proceso?

¿Cómo comprender el rol de FACILITADOR


ENFOQUES

PRINCIPALES

RELACIONES

INTERPERSONALES

MIEMBROS Y SUS

DIVERSAS

POSICIONES

DEFINIR EL SISTEMA

DE TRABAJO

MANEJAR EL

CAMBIO DESDE

UNA PERSPECTIVA

SISTEMÁTICA

MANEJAR LOS

CONTEXTOS DE

ACCIÓN Y CAMBIO


RELACIONES

INTERPERSONALES

En lugar de únicamente buscar las

CAUSAS del éxito, es necesario e

importante buscar en la complejidad de

las relaciones y los patrones de

interacción en los que obtiene éxito.

PREGUNTAS CIRCULARES

PUEDEN USARSE PARA

DESCUBRIRLO


DIVERSIDAD DE

MIEMBROS Y SUS

DIVERSAS

POSICIONES No existe una única realidad, sino un

universo de realidades y diferentes

perspectivas , que deben ser bienvenidas

y acogidas.

Es necesario manifestarlas en alto y

compartir dichos puntos de vista con el

propósito de aumentar el

ENTENDIMIENTO.

Cada individuo realiza lo que cree que es

mejor acorde a lo que bajo su lógica es

bueno para la comunidad. Esto lleva a

menudo a DESACUERDOS y

NEGATIVAS sobre la mejor solución

ante ciertos retos


DEFINIR EL SISTEMA

DE TRABAJO

Con quién trabajar y a quién

involucrar en la construcción de un

cambio y un futuro.

Es útil inquirir en las opiniones

sobre determinadas cuestiones de

diferentes actores, para descubrir

quién habla sobre el problema

percibido, quién está preocupado,

quién sueña sobre la cocreación de

un futuro diferente y quienes son

los destinatarios importantes…


MANEJAR EL

CAMBIO DESDE

UNA PERSPECTIVA

SISTEMÁTICANo se puede cambiar a los otros:

entonces, ¿Cómo manejar los cambios?

APRECIACIÓN como condición para

el cambio. Y VALORACIÓN.

La comunicación se produce en relación

con nuestra perspectiva, nuestras

experiencias previas y actitudes.

No es posible cambiar a otros mediante

simple instrucción.

Si se siente que la propia perspectiva e

ideas no han sido comprendidas,

escuchadas, apreciadas y valoradas, se

tenderá a estar cerrado a nuevos

enfoques e ideas, insistiendo en la propia

y en imponer la propia.

Papel del facilitador: dar voz a todo el

mundo para expresar su perspectiva y

que sea apreciada


MANEJAR LOS

CONTEXTOS DE

ACCIÓN Y CAMBIO

TEORÍA DE LOS TRES DOMINIOS

El contexto clarifica y categoriza la

conversación o el mensaje. Los

malentendidos y las insatisfacciones a

menudo ocurren porque hay

incertidumbre en el contexto.

Tarea importante: clarificar lo que los

participantes en diferentes pasos del

proceso están esperando. Se propone:

Dominio Personal

Dominio de Producción

Dominio de múltiples

explicaciones


LOS NUEVOS ROLES DE EQUIPOS

DIRECTIVOS EN SECUNDARIA: CÓMO

GESTIONAR EL TRABAJO EN EQUIPO

Artículos de la United Nations Education, Scientific and Cultural Organization, Jornadas para equipos directivos de

Escuelas Católicas, Seminario de Teoría de la Educación (Universidad de Cantabria) y Bangkok International

Preparatory and Secondary School


Los estudios internacionales ponen de manifiesto que un buen liderazgo es un

factor determinante de la calidad de la educación y dentro de todos los

factores internos de la escuela, después de la labor del profesorado en el aula,

el liderazgo de la dirección es el segundo factor que contribuye a lo que

aprende el alumnado, explicando alrededor de un 25 por ciento de todos los

efectos escolares. Transitar de un liderazgo burocrático a otro pedagógico,

distribuido y estratégico, es un proceso complejo pero urgente, a la vez que un

gran reto para nuestro sistema educativo, puesto que en el año 2020 nuevos

saberes, nuevos agentes, nuevas demandas sociales habrán modificado

sustancialmente el horizonte educativo. La respuesta creativa a estas múltiples

demandas requiere un liderazgo transformador en nuestras escuelas y en

nuestro sistema educativo. Este volumen trata de abordar el liderazgo para el

aprendizaje: una dirección que centra su acción en la calidad de la enseñanza

ofrecida y los resultados del aprendizaje alcanzados por el alumnado.


¿QUÉ ES EL

LIDERAZGO

EDUCATIVO?

Término con connotaciones negativas en

educación: reduccionista, individualista y

elitista.

Liderazgo cada vez más complejo: atribución

de nuevas tareas y responsabilidades

Implica que los “actores” susceptibles de ser

coordinados tienen un grado de autonomía

en su trabajo. La coordinación está más

basada en la persuasión que en la autoridad

o distribución de tareas.

“El proceso a través del cuál se ejerce

influencia en los objetivos de trabajo y

estrategias de un grupo u organización, o

influir en los actores de una organización

para introducir estrategias y lograr objetivos.


COMPETENCIAS DE

LIDERAZGO

EDUCATIVORobinson (2010), establece tres conjuntos

básicos de competencias:

CONOCIMIENTO PEDAGÓGICO Y

CURRICULAR: vinculado con la

dimensión administrativa y de gestión.

RESOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS DEL

CENTRO en función del proceso anterior.

FOMENTAR LA CONFIANZA

RELACIONAL con el personal, familias y

alumnado. PROCESO SOCIAL DEL

LIDERAZGO


Reflexiones y ejercicios previos


What kind of

manager/leader

am I?

What can our

service users

expect from me?

What can my

manager/other parts

of the leadership

expect from me?

What can my

staff/volunteers

expect from me?

What characterises

me as a

colleague/staff

member?

What are my

core

competences?

What are the

most important

values in my

work?

What do you

think others

appreciate the

most about you? Others?



How do you normally work on the development of your individual

staff-members and which challenges have you come across in doing so?

Think of a concrete experience when someone did not live up to your

expectations /agreements you had made. What happened and how did

you respond?

Think of a concrete experience where you have had with a conflict

between two or more staff-members. What happened, who was

involved and which role did you take?

Thin of an experience with a conflict that you have been involved in

yourself as one party.

Which experiences do you have with managing teams? Which

challenges have you experiences in relation to teams, their

performance, well-being and developmet?


PREPARACIÓN CULTURAL: COPENHAGUE,

DINAMARCA

Sistema de organización social y económica escandinavo



UNA VISIÓN GENERAL DE LA CIUDAD

Copenhague es una ciudad modélica. Tranquila y ordenada, donde las bicicletas son

las reinas de las calles y sus habitantes viven en un entorno tranquilo y seguro.

Copenhague es, además, una bella ciudad en la que perderse y disfrutar de un

paseo por sus calles o sus parques.


En el año 2008 la prestigiosa revista Monocle situó a Copenhague en el perseguido

primer puesto, como la mejor ciudad para vivir del mundo. La selección se hizo a

base de una variedad de factores como vida cultural, posibilidades de transporte,

índice de delincuencia, arquitectura y bienes públicos. Monocle también situó a

Copenhague en el primer lugar como Mejor Ciudad de Diseño.

http://es.wikipedia.org/wiki/2008

http://es.wikipedia.org/wiki/Monocle_(revista)


Es uno de los estados de bienestar más modernos del mundo. Garantiza una

amplia protección social para todos. Hincapié en la redistribución, la inclusión

social y la universalidad de las prestaciones.

Sistema universal: todos tienen los mismos derechos, ventajas y beneficios.

Alta confianza en sus conciudadanos, gobierno, leyes, transparencia política y

democracia. Es el país MENOS CORRUPTO del mundo.


Apoyan el nivel de impuestos porque el dinero es manejado correctamente

y a favor del estado de bienestar.

Valores culturales como democracia, solidaridad, colectividad, igualdad y

derechos humanos

Educación gratuita de alta calidad (colegios,

universidades, etc.)

Subsidio del estado para la educación (subsidio

mensual para todos los estudiantes mayores de edad:

5384 coronas danesas/725 euros)

Servicio médico gratuito de alta calidad. Estancia

gratuita en hospitales, también en los partos

No hay peajes

Pensión de vejez

Asistencia social

Subsidio de vivienda para personas con salarios

bajos

Permiso por maternidad: 1 año (6 meses con

salario completo)

Servicio gratis de biblioteca


Tiene los salarios más altos del mundo

Tasa de desempleo del 1,8% (en 2008)

Es el segundo país más pacífico y seguro del mundo

El que mayor igualdad social y de sexos promueve

Tiene los impuestos más elevados de toda Europa

Es de los 5 países más caros

Tiene el mejor clima para hacer negocios.

CONTENIDO DEL CURSO

CLEAR LEADERSHIPDesarrollo y puesta en práctica de los contenidos del curso

estructurado


Sobre la institución:

In Dialogue es una consultoría que trabaja para el desarrollo de individuales, líders, consultivos, organizaciones y comunidades, inspirando el cambio y el crecimiento.

Seguidores de los nuevos acontecimientos académicos, transforman las nuevas teorías al campo práctico y a soluciones sostenibles acordes a los retos de los participantes.

Asesores con elevada formación en campos científicos relevantes y probada capacidad de transferir la teoría en práctica en campos como coaching, mediación de conflictos, cambios a nivel organizativo, manejo de proyectos y aprendizaje.

Operan en varias partes del mundo y tiene amplia experiencia internacional.


Sobre la institución:

Aprendizaje contextualizado y relevante para los retos de los participantes: teoría en acción a través del trabajo sobre casos prácticos concretos.

Contenido estructurado, pero a la vez flexible que permita ajustes con las expectativas de los participantes.

Contexto internacional asegura ambientes inspiradores donde la diversidad de ideas, retos, visiones…enriquecen y aumentan la comprensión sobre cómo manejar determinados aspectos y situaciones.

Cursos basados en la teoría del constructivismo social.

Enfatizan las fortalezas más que las debilidades.



UN POCO DE

HISTORIA….

70: Bateson (Antropólogo)y Maturana

(biólogo) idearon ideas filosóficas en torno a

sistemas circulares de retroalimentación y

comentarios, la idea de multiuniverso…

Escuela Milan (terapeuta familiar),Tom

Anderson y Karl Tomm (psiquiatras) trabajaron

en transferir estas ideas a métodos concretos (a

cuestionarios, preguntas…)

Finales de los 80: Goolishian (psicólogo) da un

giro hacia la construcción de significado: lo

extrapola al lenguaje. No es sólo lo que digo,

sino cómo lo digo.

El enfoque sistémico surge a la par que el auge

generalizado en contra de las autoridades en los

70.



Asunciones linealesAsunciones circulares: todo pasa

dentro de relaciones

Universo: una única verdad Multiverso

La observación es objetiva Self-reference: identidad

Lenguaje como representación El poder performativo del lenguaje

Primero analizar, y después actuarPrincipio de simultaneidad y

curiosidad

Proponer recomendacionesFacilitar el diálogo sobre mejora e

innovación

ENFOQUE

TRADICIONAL

VERSOS SISTÉMICO



LAS RELACIONES Las acciones tienen lugar en

feedback loops (trayectorias

circulares de

retroalimentación)

Como manager,

necesito tomar

responsabilidad cuando

otros no hacen nada

Si nuestro manager no fuera

tan dominante y sepa

siempre qué es lo mejor,

podríamos contribuir

más…

Las acciones suceden en una secuencia

infinita.

Para comprender el mundo que nos

rodea, tratamos de crear orden y

predictibilidad enfocándonos en una

única secuencia:X1-Y1, X2-Y2…



POSICIONES

EN LAS

RELACIONES

Posición de gestión organizacional

Visión, estrategias

Normas, acuerdos, recursos y marcos

Posición de producción de la

gestión

Desarrollo del producto, calidad y

cantidad.

Transferencia de las visiones

organizacionales y marcos a objetivos y

planning del producto.

Posición de gestión de recursos

humanos

Posición de asesor

Coordinación de recursos humanos

Información y comunicación,

compartir conocimientos

Ambiente de trabajo y bienestar.

Retos y desarrollo de personas y

grupos

Desarrollo profesional.


Ejercicio práctico: Mi posición como líder

Dibuja una flor que muestre las diferentes posiciones que tienes que adoptar en

tu organización

¿Qué posiciones han sido dadas por otros, y cuáles has

tomado por ti mismo? ¿Cómo explicas esto?

¿Cuánto tiempo dedicas a cada una de las posiciones?

¿Qué posiciones son fáciles de llevar y cuáles crean

dilemas para ti?

¿Cómo clarificas a tu personal qué posición estás

tomando en una situación dada?

¿Qué acciones son posibles en qué posiciones y en

qué otras no?

¿Qué clase de relaciones creas con otros desde

las diferentes posiciones?



MULTIVERSO Diversidad de miembros.

Procedentes de universos diferentes.

Muchas perspectivas diferentes y

distintas verdades ante una misma

realidad.

CREENCIA EN LAS BUENAS

INTENCIONES DE LOS OTROS.

¿Por qué son diferentes esas

perspectivas? Comprender cómo vemos

las cosas, y cómo las ven otros.


Ejercicio práctico: Buenas intenciones

Todo el mundo tiene buenas intenciones. Debemos sentir curiosidad por

comprender la perspectiva de esa persona.

Rol-play trabajando esta cuestión.



SELF-

REFERENCE:

IDENTIDAD A no percibe objetivamente

lo que B dice, sino su propia

interpretación de lo que B

está manifestando.

La percepción de A está

influenciada por su propia

perspectiva, sus experiencias y

sus relaciones.



EL LENGUAJE

EN EL

ENFOQUE

SISTEMICO

El lenguaje nos conecta.

Los humanos damos significado a

los eventos conectándolos en una

historia (otros pueden contar la

misma historia de forma diferente).

La realidad se construye

socialmente.

No podemos no comunicarnos.

Las palabras crean “mundos”.

Las historias afectan nuestra

percepción de lo que es posible/

imposible, importante/ no

importante, limitan nuestra habilidad

de ver nuevas oportunidades.



SIMULTANEIDAD

Pensamiento

Tradicional Pensamiento Sistémico

Puedes observar algo objetivamente,

desde fuera.

Análisis/ diagnóstico. Entonces, acción

Neutralidad

La observación influencia el objeto que

estás observando.

Análisis y acción suceden

simultáneamente.

CURIOSIDAD:

-Cómo lo ven otros actores

-Cómo tiene sentido desde sus

perspectivas



CONDICIONES

PARA EL

CAMBIO

No podemos cambiar a otros,

sólo a nosotros mismos.

Cómo aseguramos información,

aprendizaje y cambio?

Objetivo: conectar a través de

una perturbación o alteración

apropiada:

LAS PREGUNTAS SON UNA

HERRAMIENTA IMPORTANTE

PARA EL ASESOR, CONSULTOR…



Apreciación (ser escuchado,

comprendido y no

descualificado)

Es una precondición para la

“perturbación” apropiada.

Si no sientes que tu perspectiva está

siendo apreciada, te enfocas en tus

propias ideas y cierras el nuevo

aprendizaje.

La apreciación de nuestras

contribuciones y recursos nos da

energía para tratar los problemas.

Perturbaciones: preguntas y

otras perspectivas

Tiempo en soledad:

refexionar e intentar.



Marco alrededor del “texto”, la

acción.

Da significado a las acciones:

- Contexto: el manager es

experto.

- Preguntas: el manager no es tan

inteligente…

- Contexto: el manager apoya el

desarrollo y las actuaciones del

personal.

Las acciones pueden cambiar el

contexto:

- Importancia de clarificar y

negociar el contexto

CONTEXTO



META NIVEL

NIVEL DE CONTENIDO

Y ACCIÓN

Conciencia del contexto, las relaciones,

historia, la propia posición como manager, el

proceso….

Métodos, preguntas de contenido, decisiones



LOS TRES

DOMINIOS Experiencias personales y

antecedentes-bagaje.

Actitud moral

Experiencias profesionales y

antecedentes-bagaje.

Muchas ideas y perspectivas.

Curiosidad

Nada es cierto o incierto

Perspectivas “helicópetero”

PERSONAL DOMAIN “Tú deberías

hacerlo de esta manera”

DOMINIO DE

PRODUCCIÓN

“Nosotros lo

haremos así”

DOMINIO DE

REFLEXIÓN

“Tú también

podrías….”

Normas, guías, responsabilidades

compartidas…. Verdades negociadas

temporalmente



El manager/líder/director es

responsable en el dominio de

producción.

El coach o facilitador trata de iniciar

reflexiones en el dominio de reflexión.

Un manager/líder o director

actuando de coach o facilitador:

ventaja: el líder puede directamente

dar respuestas si se producen aspectos

poco claros y continuar con las

reflexiones.

Desventaja: los participantes pueden

no atreverse a moverse al dominio de

reflexión, temiendo consecuencias

Importante discutir este dilema

abiertamente y ser claro sobre cuándo

el líder está haciendo qué (en relación

a mis otras posiciones y tareas). Ser

claro en qué es negociable y qué no.

Cuando existen tensión y confictos

(dominio personal) es porque el

dominio de producción no está claro.

El manager es responsable de la

claridad de esas reglas, guías… Cuando

se comprende cómo es la perspectiva

del otro y su punto de vista, se pueden

entonces hacer decisiones.


Ejercicio práctico: Dominios. Entrevista

La tarea del entrevistador es ayudar al otro a clarificar sus experiencias dentro del

trabajo y con los diferentes dominios. Posiblemente desarrolle nuevas perspectivas,

ideas y consideraciones. Solamente está permitido que hagas preguntas.

¿Qué dominios diferentes están presentes en las diferentes tareas de mi trabajo?

- En cuáles estás más “invitado” a tomar parte más frecuentemente

- Qué explicación le encuentras a esto.

¿Qué dominios te gustan más? ¿Por qué?

¿Cuáles no te gustan tanto? ¿Por qué?

¿En qué situaciones eres invitado a un dominio, cuando preferirías tomar parte en otro?

-Qué es lo que otros hacen, y lo que tú mismo haces, que te incita a ese

dominio?

- En qué dominio preferirías entrar

- Qué necesitarías hacer para llegar a ello

¿Qué se ha clarificado para ti durante la realización de esta actividad?



LAS PREGUNTAS:

UNA HERRAMIENTA

IMPORTANTE PARA

EL MANAGER

Enfoque en el

pasado, intención de

explorar

Enfoque en

el futuro,

intención de

desarrollo

Preguntas simples y lineares

Preguntas circulares complejas

CLARIFYING

QUESTIONS

Las preguntas

clarificadoras de

un detective

PREGUNTAS

ESTRATEGICAS

Las preguntas

estratégicas de un

capitán

PREGUNTAS

CIRCULARES

PREGUNTAS

REFLEXIVAS

El patrón

explorador

de un

antropólogo

Las preguntas

visionarias del

futuro

investigador



Enfoque en el

pasado,

intención de

explorar

Enfoque en

el futuro,

intención de

desarrollo

Preguntas simples y lineares

Preguntas circulares complejas

CLARIFYING

QUESTIONS

Las preguntas

clarificadoras de

un detective

PREGUNTAS

ESTRATEGICAS

Las preguntas

estratégicas de un

capitán

PREGUNTAS

CIRCULARES

PREGUNTAS

REFLEXIVAS

El patrón

explorador

de un

antropólogo

Las preguntas

visionarias del

futuro

investigador



CLARIFICAR

LAS

PREGUNTAS

CLARIFICAR A TRAVÉS DE

UNA ESCUCHA AVANZADA:

Preguntas abiertas:

- ¿Cuál es tu principal reto en este

caso? ¿Cómo describirías qué es difícil

para ti?

- ¿Cuándo detectaste el problema por

primera vez?

- ¿Qué pasó?

- ¿Qué pasó antes de eso?

- ¿Quién más ha detectado el

problema?

- ¿Quién más está involucrado?

- ¿Cómo te gustaría salir o librarte de

esta conversación?

- ¿Cómo te gustaría ser capaz de

manejar las cosas de forma diferente?

Silencio

Escuchar las palabras

clave, y repetirlas.

Resumir y comprobar la

comprensión del dilema.

Mantener las

asociaciones, asunciones y

buenos consejos.



EL ESPEJO

Repetir las palabras clave o

frases cortas para hacer que la

persona elabore el discurso en

torno a lo que es importante

para el/ella.

O preguntar: “puedes añadir

algo más a cerca de….?”

Repetir cortos resúmenes

para hacer que la persona se

sienta escuchada: “…entendí

correctamente?”

Muestra comprensión: “Me

puedo imaginar, comprender que

te sientas….

REAFIRMACIÓN


Ejercicio práctico: Clarificando la

cuestión. El espejo


A

BC

Observador

Comparte el

problema /reto

Líder imita/

hace espejo a A B pide a A que piense en un reto/dificultad del trabajo.

B comienza una conversación-coaching con A prestando

especial atención a:

1. Hacer un “contrato”: clarificar el rol de manager

versus coach

2. Escuchar activamente, incidiendo en las palabras

clave y clarificando los retos/problemas y el

propósito de la charla.



La gente se nos presenta con sus conclusiones sobre la

situación, no con la verdad

CONCLUSIONESÉl no era profesional Ella se enfadó Me bloqueé

Él hizo…

Yo hice…

Él dijo…

Yo dije…

Él dijo…

Yo dije…

SECUENCIAS DE

ACCIÓNAyuda a la persona a darse cuenta de acciones concretas:

-Cómo se muestran,

-Qué hace ella que a ti te dé la impresión de que….

-Qué es lo que tú haces cuando ella….



LAS

PREGUNTAS

CIRCULARES

TÚ X

Acciones Acciones

Emociones Pensamientos

¿Qué hiciste en concreto?

¿Qué dijiste?

¿Cómo se mostró que….?

Cuando X dijo… ¿qué pensaste entonces? ¿Qué

emociones te abordaron? ¿Qué hiciste?

¿Cómo reaccionó X a esto?

Cuando él reaccionó de esa manera, ¿qué pensaste

entonces?


Ejercicio práctico: Clarificando la

cuestión. El espejo


A

BC

Entrevistador 2

Comparte

problema

secreto

Entrevistador 1

B entrevista a A sobre el problema secreto empleando preguntas circulares:

-¿Cuándo apareció el problema?

-¿Quién está involucrado?

-¿Qué hace xxx, cuando el problema aparece?

-Continúa haciendo preguntas a la secuencia en acción, y preguntas para

diferenciar

-Últimas preguntas explicativas

C continúa la entrevista con A usando preguntas circulares

B cierra la conversación preguntando: ¿Cómo A explica los patrones y las conexiones? Y

qué se ha llevado consigo/ aprendido.



¿En qué situaciones ocurre el

problema mayoritariamente?

¿Quién es el mayor/menor

afectado por el asunto?

¿Cuál es la diferencia entre

cómo tú y A ven el asunto? ¿Y A

y B?

Si C no está presente, ¿quién

se queja más?



PREGUNTAS

REFLEXIVAS

PREGUNTAS PARA

EXPLICACIONES: hacer que

la persona en cuestión sea

consciente de las consecuencias

de sus actos.

-¿Cómo explicas la situación?

-¿Cómo explicas la relación

entre lo que pensaste, sentiste

e hiciste?

-¿Cómo explicarías la relación

entre lo que hiciste y el efecto

de ello?

-¿Cómo explicas la diferencia?

-¿Podría haber otras

explicaciones?

You X

Emociones EmocionesPensamientos Pensamiento

-¿Cómo crees que X ve la situación?

-¿Cómo crees que se siente acerca

del problema?

-¿Qué piensas que es importante

para X?

-¿Qué piensas que preocupa a X?

¿Qué es lo más difícil para X?

-Si B estuviera aquí y pudiera

preguntarle… ¿cómo piensas que

describiría la situación?


Ejercicio práctico: Thought-reader


A

BC

Entrevistador 2

Comparte

problema

secreto

Entrevistador 1

B entrevista a A sobre el problema (cooperación, curso, dirección..no una persona):

-¿Quién está involucrado?

-¿Cuál es la dificultad desde la perspectiva de A- cuál es su dilema?

-¿Quién de las personas involucradas es la más curiosa sobre lo que a A le

preocupa?

-Preguntas reflexivas sobre esta persona

C continúa la entrevista con A usando más preguntas reflexivas: posiblemente encontrar

quién más se preocupa por lo que a A le inquieta y pregunta por su perspectiva.

B cierra la conversación preguntando: qué se ha llevado consigo/ aprendido.



PREGUNTAS

ESTRATÉGICAS

-¿Cómo piensas que las cosas

serán dentro de medio año?

-¿Qué habrá cambiado?

-¿Cuál será el mínimo cambio

que haría las cosas diferentes

para ti?

-¿Quién de tu alrededor sería el

primero en notar que las cosas

son diferentes?

-¿Qué verá esa persona que

estás haciendo diferente?

-¿Qué pasaría si te dijera…?

-¿No podrías…?

-No deberías…

-Quizás sería una buena idea si tú…

-Intentaste…?

-¿Sabes que…?

-¿No ves que…?

¿A dónde te ha llevado nuestra

conversación?

¿Qué nuevas ideas o pensamientos

tienes?

¿Qué es lo que te llevas contigo?

¿Qué harás de forma diferente?

¿Cómo llamarías a estas

estrategias?



Algunas cuestiones útiles para emplear a lo largo de toda la

conversación:

¿Estamos hablando sobre la cuestión correcta ahora mismo?

¿Qué es más importante para ti, seguir hablando de A…o de

B…?



CONVERSACIONES

NECESARIAS

Las conversaciones

necesarias son complejas

debido a que tienen lugar dos

dominios:

- El dominio de producción:

“esto no es correcto, y

necesitamos conciliar un

cambio”.

- El dominio de reflexión:

“podemos hablar sobre lo que

podríamos hacer?



INTRODUCCIÓN

INCORPORAR LA

PERSPECTIVA DEL OTRO

DISCUTIR LAS SOLUCIONES

HACER ACUERDOS Y

CIERRES

Explicar por qué quieres tener

la conversación.

Describir el deseo de cambio

Describir qué has visto que ya

ha pasado al respecto (bien

fundado)

Encontrar tu curiosidad

interior y hacer preguntas más

que establecer juicios y

evaluaciones.

Intentar comprender la

perspectiva del otro

Pregunta sobre las propias ideas

de solución de la otra persona.

Incorpora recursos y éxito

previo de la persona en la

solución.

Mantén la atención en el

objetivo deseado y las acciones

Acuerdos en soluciones

concretas

Acuerdos en seguimiento


Ejercicio práctico: Preparación de las

conversaciones necesarias.


¿Cuál es el propósito de la conversación? Discutir los deseos para el futuro

más que poner a la persona en su lugar.

¿Qué futuro compartido te gustaría para la relación profesional? ¿Qué es lo

que más quieres de la otra persona, y lo que menos?.

¿Qué comprensión diferente puede haber sobre la situación?

¿Cómo ve la otra persona la situación?.

¿Qué excepciones al problema existen?

¿Qué competencias y recursos tiene la persona, y cuáles podrían ser usados

en la solución?.

No lleves a cabo una conversación necesaria si ya has

decidido parar la cooperación



TRATAMIENTO DE

GRUPO

No puedes escuchar si tienes la boca llena de

palabras.

Separar el diálogo:

Hablar en rondas. El líder o

facilitador entrevista a cada persona.

El líder o facilitador pregunta la

misma pregunta inicial a todo el

mundo.

Al menos dos rondas, pero más son

deseables.

Asegurase de presentar claramente

el procedimiento.



You-questions (preguntas

para ti):

¿Por qué tienes la impresión de

que él/ella está enfadado/a?

¿Qué retos te supone que

él/ella…?

Preguntas circulares:

Incide dentro de la secuencia de

acción que hay detrás de las

conclusiones (particularmente si

son frases que descalifican a

otros)

Preguntas para crear puentes

Enlazar las opiniones de los

participantes.

Sé claro en los dominios:

Qué vamos a hacer, cuál es mi rol,

cuál es el resultado esperado, qué

es negociable, qué no, cómo lo

discutiremos, quién toma las

decisiones= dominio de producción

Dentro de este marco discutir las

ideas sin consenso= dominio de

reflexión

Decisiones= dominio de

producción



Grupo libre Grupo fijo Equipo

TareasPrincipalmente

individual

Individual y

compartida

Principalmente

compartida

ResponsabilidadPrincipalmente

individual

Individual y

compartida

Principalmente

compartida

Información /

comunicación

Alguna información

y comunicación

mutua

Mutua Mutua en gran

medida

CooperaciónPoca Alguna Mucha

Mutua

dependencia

Baja Alguna Alta



UN BUEN

EQUIPO DE

TRABAJO

Posición de gestión de

producción: tareas concretas

Posición de gestión de la

organización: enlaza con el

objetivo de organización y

estrategias de la escuela.

Recursos humanos:

bienestar, coordinación

y comunicación.

(Menos conflictos)

Posición consultiva:

aprendizaje y desarrollo



FORMACIÓN

1. El equipo está

formado

2. “Tormenta”

3. Normas: se

ponen en su lugar

4. El equipo

actúa



Conocerse los unos a los otros, propósito, objetivos,

tareas y métodos.

El individuo es educado, modesto, trata de encontrar

cuál es la actitud aceptable

Miembros experimentados intentan influenciar la

cultura y comunicación del equipo

Diferencias en actitudes, personalidad… se manifiestan

Los miembros se conocen más profundamente

Las diferencias pueden derivar en conflictos

Diálogo sobre las experiencias de cooperación, las

tareas y los métodos

El equipo puede quedarse estancado aquí



Los miembros del equipo se ajustan a los hábitos y

personalidades de los otros.

Confianza y seguridad

Acuerdos sobre valores, objetivos, métodos, normas,

buena conducta…

La eficiencia aumenta

Creatividad y motivación pueden caer, si los miembros

del equipo comienzan a estar de acuerdo “demasiado”

Todo rueda suavemente, la solución de tareas y las

relaciones dentro del equipo.

El todo es más importante que la suma de las partes.

Motivación alta, así como el deseo de crear algo juntos

Diferencias se emplean constructivamente para

desarrollar productos y cooperación



MARCO DE LAS

ESTRATEGIAS

Actores

estratégicos

Proceso

estratégico:

relacional y

comunicacional

Reflexión

Objetivos y Planes: enlazados

con el contexto organizativo:

Misión: por qué estamos aquí.

Visión: dónde queremos ir, en qué

dirección.

Valores: cómo trabajamos juntos

Estructuras que apoyan nuestros

esfuerzos.



El marco estratégico: por qué (misión) y hacia dónde (Visión)

Qué (criterios de éxito) y posibles retos a lo largo del camino

Cómo alcanzaremos lo propuesto y cómo vamos a seguirlo.



ESTRATEGIA

¿Qué y cómo?

MISIÓN: ¿Por qué estamos aquí?

VISIÓN: ¿Qué futuro queremos

crear?

Por qué vemos

una necesidad

de cambio



FORTALEZAS

RETOSAREAS A

DESARROLLAR

OPORTUNIDADES

RECURSOS

ENFOQUE

EXTERNO

ENFOQUE

INTERNO

RETOS



FORTALEZASEl mayor logro de la

organización

Qué nos hace sentirnos

orgullosos

Las experiencias más valiosas

Cuáles son nuestras

fortalezas, competencias,

recursos…que contribuyen al

éxito

AREAS DE

DESARROLLOQué se mantiene en el camino

deseado de desarrollo

Cuáles son las áreas más

importantes a desarrollar

Qué necesitamos para

fortalecer estas áreas

Cómo hacemos uso de las

oportunidades

OPORTUNIDADES

Cuáles podrían ser los

beneficios del cambio

Qué resultados nos gustaría

ver

Cuáles son nuestros criterios

de éxito

Quién se beneficiará de los

cambios

RETOS

Cuáles son los retos externos

más grandes (políticos,

económicos…)

Por qué vemos la necesidad

de un cambio

Qué pasará si no hacemos

nada


Ejercicio práctico: Reflexión sobre el

cuadro.


FORTALEZAS

AREAS DE

DESARROLLO

OPORTUNIDADES

RETOS


Ejercicio práctico: Reflexión individual

sobre el análisis de los actores estratégicos


CRÍTICO

MUY

IMPORTANTE

POSITIVO

MENOS

IMPORTANTE


Ejercicio práctico: Reflexión individual

sobre el análisis de los actores estratégicos


¿Quién tiene un interés en futuros proyectos y actividades?

¿Qué posición puede verse afectada por el cambio?

¿Quién se preocupa de la organización y sus actividades?

¿Quién se verá afectado por las decisiones tomadas?

¿Quién es el grupo objeto de las actividades?

¿Quién tiene información esencial acerca de qué funciona y qué no?



Diálogo directo,

el manager/líder

decide

Escucha a los

representantes

Involucrar a los

representantes en

las decisiones

tomadas

Involucrar a

todos en las

decisiones

tomadas

Directo

Indirecto

Poco Mucho



La gente no se resiste al cambio, sino que se resisten a ser cambiados

La resistencia frecuente es síntoma de falta de entendimiento

La tarea es generar y crear significado/ hacer el proceso de cambio

significativo y comprensible, más que luchar contra la resistencia.

Crear diálogo (más que informar y dar instrucciones)

Comprender nuestro propio rol en la comunicación


Ejercicio práctico: Análisis con la

perspectiva de los actores estratégicos


1. Elige 2-3 de los actores estratégicos importantes. Al menos, uno crítico

2. Apoyaros los unos a los otros en crear reflexión mediante la dirección de

una entrevista con el otro, haciendo preguntas sobre sus perspectivas.

3. Es importante que el entrevistador ayude a la persona a ponerse en el lugar

de los otros y aprecie completamente sus perspectivas y valore sus puntos de

vista.

4. Rellena el cuadro del ejercicio anterior con las nuevas visiones procedentes

de las perspectivas de los destinatarios (positivos y negativos- actores críticos)


EVALUACIÓN FINAL


¿Qué es lo que te llevas del curso? ¿Qué aspectos has comenzado a desarrollar,

aprender…y cuáles son los más valiosos para ti?

Ilustra este progreso con un ejemplo claro.

¿Cuáles son tus intenciones para futuros progresos y desarrollo de estas ideas y

competencias?

¿Cómo piensas que afectará a tu trabajo en el futuro? ¿Cómo afectará a tu

relación con el personal? ¿Y con otros líderes? ¿Con la forma en la que te ves a ti

mismo como manager?

¿Qué piensas de que estos progresos y desarrollos sean parte de tu vida

profesional? ¿Lo consideras positivo o negativo?

¿Por qué? ¿Qué te dice sobre qué es importante para ti para crear en el futuro

una vida profesional?

Curso estructurado clear leadership

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