CURSO PLANEACIÓN ESTRATÉGICAstellaif2.webcindario.com/manual.pdf · Contribuir con el diseño de...

CURSO

PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

PARA OSC

2016

Título: Curso de Planeación Estratégica para OSC

Edición 2016

Autor: Stella International Foundation –México A.C.

Eje Central Lázaro Cárdenas 580 Interior 303

Colonia Álamos Delegación Benito Juárez

Ciudad de México

C.P. 03400 Correo electrónico: [email protected]

Página web: http://stellainterfoundation.org

Impreso en México Tiraje: 400 ejemplares

Este material se realizó con recursos del Programa de Coinversión Social 2016 perteneciente al Instituto Nacional de Desarrollo Social de la Secretaría de Desarrollo Social. Empero, la "SEDESOL" no

necesariamente comparte los puntos de vista expresados por los autores del presente trabajo.

CURSO

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PARA OSC

Objetivo General:

Contribuir con el diseño de la planeación estratégica para el fortalecimiento institucional

de las OSC y otros actores sociales para potenciar el impacto social de sus actividades

mediante el intercambio de conocimientos y el manejo de las herramientas necesarias

para definir y/o redefinir la misión, visión y objetivos de las organizaciones,

identificar las dimensiones y áreas de oportunidad y sus estrategias de acción social

con las personas participantes en los cursos en las

Coordinaciones de Sede del Programa de Profesionalización

del Indesol –Instituto Nacional de Desarrollo Social.

A quien va dirigido:

A 250 participantes en el Programa de Capacitación del Indesol

en 10 Coordinaciones de Sede:

Aguascalientes (Aguascalientes)

Ciudad de México

Ciudad Victoria (Tamaulipas)

Gómez Palacio (Durango) Mazatlán (Sinaloa)

Mérida (Yucatán)

San Cristóbal de las Casas (Chiapas) Torreón (Coahuila)

La Paz (Baja California Sur)

Uruapan (Michoacán).

Duración:

18 horas (durante tres días)

Técnica y materiales:

Exposición de temas con ejercicios de comprensión y aplicación del conocimiento.

Manual de participante (con conceptos básicos). Cartilla de Apoyo (ejercicios de aplicación del conocimiento).

Diapositivas de presentación de contenidos, material didáctico de apoyo para dinámicas.

CURSO


PARA OSC

INDICE DE CONTENIDOS

I.- INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.1.- Presentación …………………………………………………………………………………… 7 1.2.- Introducción …………………………………………………………………………………… 9

1.3.- La planeación estratégica

131.- La planificación………………………………………………………………………….. 13

132.- Diversas definiciones de planeación…………………………………………………….. 14

133.- Características de la planeación ………………………….…………….……………….. 16 134.- La planificación estratégica……………………………………………..….…………..... 17

134.- Qué no es planificación estratégica …………………………………………………….. 19

135.- Ventajas y beneficios significativos de la planeación……………………………………. 20 136 - La necesidad de planear en las OSC……………………………………………………… 21

II.- METODOLOGÍA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2.1.- Metodología para la planeación estratégica ……………………………………………………. 25

2.2.- Pensamiento estratégico ………………………………………………………………………... 25

221.- Bases del arte y pensamiento estratégico………………………………………………..… 26

222.- La tríadica cerebral.- Teoría del cerebro triuno……………………………………….….… 26 223.- Funciones mentales ………………………………………………………………………... 27

224.- Teoría de Inteligencias Múltiples aplicada a la planeación estratégica……………...…….. 29

225.- Visión tríadica de las inteligencias múltiples ……………………………………………… 30

2.3.- Ciclo de transformación cibernético ……………………………………………………………. 32

231.- Planeación por competencias aplicación de funciones mentales…………………………. 32

2.4.- La Gestión estratégica …………………………………………………………..……………… 33

241.- La Gestión Estratégica de una OSC ……………………………………………………… 34

242.- Organización del proceso...................................……………………………..………… 36

243.- Pasos de elaboración de un plan estratégico SC…………………………………………… 38

III.- ANÁLISIS SITUACIONAL

3.1.- La planeación estratégica como un proceso de diagnóstico……………………….…………..... 41

311.- Análisis situacional y herramientas para realizar el análisis…………………………..….. 43 312.- Análisis de contexto o macro entorno……………… ……………….…………….…….. 44

313.- Análisis PESTECE ………………………………………………………..…………….. 45

3.2.- Análisis interno y del micro entorno……………….…………….……………………….…….. 49 321.- La herramienta de la Matriz FODA…………………………………………………….... 49

322.- Análisis de la forma organizativa…………………………………………………..…..… 51

3.3.- Propuesta de un Modelo para el diagnóstico institucional de una OSC…………..………..…… 52

331.- Elementos del Modelo de Desarrollo Organizacional para OSC….………………………. 52

332.- Áreas y ejes estratégicos …………………………………………………………………… 53

333.- La dinámica institucional y la evolución de las OSC……………………………………… 55 334.- Dinámica institucional y desarrollo comunitario …………………………………………. 56

335.- Sustentabilidad de una OSC ……………………………………………………………… 57

336.- Sostenibilidad social de una OSC …………………………………………………………. 58

IV.- EL PLAN DIRECTOR O RECTOR…………………………….………………………… 61

4.1.- Puntos principales de un Plan Director……………………………………….………………… 62

411.- Identidad de la organización…………………………………………………………….. 63

412.- Filosofía de la institución: principios y valores………….……………………………… 64 413.- Análisis de valores: Principios o valores institucionales.….……………………………. 65

414.- Los principios y su incidencia en la cultura organizacional……………………………… 65

415.- Clima organizacional…………………………………………………………………….. 67 416.- Los Principios de Estambul……………………………………………………………… 71

416.- Análisis de los grupos de interés……………………………………………………..….. 73

V.- ENCUADRE ESTRATÉGICO: definición de lineamientos organizacionales.

5.1.- Cuadro de referencia para el encuadre estratégico.- La Misión…………………………………. 77 511.- Enunciado de la Misión ……………………..…………………………………………….. 79

512.- La visión……………………………………………………………………..……….……. 80

515.- Por qué una visión para la OSC…………………………………………………………… 82

5.2.- Mapa estratégico o marco conceptual………………..………………………………………..…. 83

521.- Definición de prospectiva…………………………………………….…………………… 83 522.- Ideas claves y elementos de la prospectiva………………………………………………… 84

522.- Estrategias……………………………………………………………………..…………… 88

523.- Diversas clases de estrategias……………………………………………………………… 89 523.- Definición de estrategias para un plan………………………………………………….…. 90

VI.- PLAN DE ACCIÓN INSTITUCIONAL

6.1.- Diseño del Plan de Acción Institucional…………………………………………….…………… 95

611.- Estructura de un plan……………………………………………………………………….. 96 612.- Objetivos de los componentes plan institucional…………………………………………… 99

613.- Definición de los objetivos…………………………………………………………………. 100

VII.- TEORÍA DE SISTEMAS APLICADA A LA ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO

7.1.- Teoría de Sistemas aplicada a la planeación estratégica……………………………………….. 105 711.- Principales elementos de la Teoría de Sistemas…………………………………………. 106

712.- Mecanismos de feed back: retroalimentación y re direccionamiento..……..……….…… 107

7.2.- Seguimiento y control de la gestión estratégica…………………………….…………………. 108 721.- El control en la gestión estratégica………………………………………………..……… 109

722.- Monitoreo y seguimiento…………………………………….…….…………………….. 111

723.- Los Indicadores………………………………………………………………………….. 111 724.- Indicador y verificación…………………………………………………………...……… 113

725.- Fijación de Indicadores…………………………………………………………………… 114

726.- Finalidad del control estratégico………….………………………..……………………… 115 727.- Fases del control……………………………………………………….……….…………. 118

VIII.- EVALUACIÓN DE LAS EXPERIENCIAS

8.1.- Documento del Plan Estratégico ……………….………………………………..………....…… 123

811.- Redacción del documento final…………………………………………………………... 124

8.2.- Operación y sistematización del plan……………………….………………………….……….. 125

821.- El plan operativo anual………..…………………………………………….…………….. 126 822.- Los presupuestos (manejo de ingresos y de egresos)…………………………………..…. 127

823.- Fijación de responsables…………………………………………………………..………. 128

8.3.- Evaluación de la implantación…………………………..………………………………………. 129

IX.- BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………..………. 133

Glosario de términos………….…………………………………………….……….………….. 135

7

PRESENTACIÓN

Vivimos en un mundo de cambios rápidos y profundos y por ello una organización que se sabe adaptar a

esos cambios tiene mayores posibilidades de desarrollarse, permanecer y evolucionar. En ese mundo cambiante, desafiante y complejo, es importante que los integrantes de las Organizaciones de la Sociedad

Civil tengamos en mente que es necesario un cambio de paradigma de la manera como se han estado

realizando la gestión, administración y operación, de las OSC.

La creciente complejidad social que han de afrontar las Organizaciones de la Sociedad Civil, hace

necesaria la implantación de un sistema de gestión sustentado en los principios de la Dirección Estratégica,

ya que ella ofrece las herramientas y genera los lineamientos y oportunidades para crear, desarrollar o fortalecer las capacidades de gestión de los integrantes de las organizaciones.

Diversas experiencias han demostrado que las organizaciones ciudadanas que han adoptado el planeamiento estratégico han logrado una mejora sustantiva en su sustentabilidad y ofrecen una acción

social de mayor calidad e impacto social.

Para fundamentar la sustentabilidad de las OSC, es necesario y fundamental promover la cultura de la gestión estratégica para alcanzar la auto regulación en nuestras organizaciones con miras a una mejora

constante e impulsar su desarrollo institucional. La sustentabilidad institucional y la calidad de sus

productos y servicios son como una espiral ascendente que se orienta con la gestión estratégica.

Mediante un Plan Estratégico es una forma pertinente de tomar el control de nuestro destino al poder

realizar el monitoreo y seguimiento de nuestro quehacer institucional, los avances, evaluar nuestras acciones y tomar las decisiones oportunas para retro alimentar y redireccionar nuestra operación. A partir

del diseño de un plan estratégico, los integrantes de la organización tienen mayor claridad de mira sobre el

rumbo, la priorización de sus proyectos y actividades, la optimización de los recursos y se convierte como

un imán que atrae las miradas y los esfuerzos de asociados y beneficiarios. Teniendo esta claridad de rumbo, es más factible fortalecer la unión y cohesión organizacional y la superación de las contradicciones

y desavenencias internas, ya que el plan es la guía de nuestras interacciones. Él contribuye a que la

organización se decante de los elementos con demasiada divergencias de intereses y precisa los criterios para la vinculación de nuevos elementos.

Al diseñar y aplicar un plan estratégico en la organización se hace más factible la superación de los liderazgos individuales y su remplazo por liderazgos colectivos, propiciando una mayor colaboración entre

las personas integradas, el trabajo en equipo y la toma de decisiones consensuadas e institucionales.

El devenir promisorio de las entidades sin ánimo de lucro se construye con la profesionalización de sus recursos humanos y la introducción de la gestión estratégica nos permite adoptar nuevos sistemas,

prácticas, procedimientos y herramientas, que contribuyen a una mayor eficacia en el logro de objetivos

(mejor administración y operación) y eficiencia en sus actuaciones (prestación de servicios de calidad e impacto)

Con esta producción deseamos contribuir al desarrollo y difusión de prácticas y herramientas que

mejoren la profesionalización y la gestión en las entidades sin ánimo de lucro.

9

INTRODUCCIÓN Todas las personas ideamos diferentes ilusiones futuras… pero es necesario dejar de solo ilusionar,

soñar, creer, suponer, imaginar con pensamiento mágico y darnos a la tarea de planificar nuestro futuro con

pensamiento científico para convertir esos sueños e ilusiones en realidades.

Habitualmente, de manera consciente o inconsciente, planificamos las acciones de nuestra vida cotidiana;

al ir al cine, acordar una cita con una amiga, realizar un viaje a la playa, atender a un familiar enfermo,

buscar un domicilio, comprar comida en el supermercado, preparar una fiesta…, decidimos hacer ciertas cosas y dejar de hacer otras, vemos con que recursos contamos y de qué tiempo disponemos, y valoramos

cual es la mejor alternativa para lograr aquello que queremos y empleando mejor nuestras oportunidades...

El sentido común nos dice, que si queremos que algo salga como nos gustaría, debemos planificar, ya que si no “las cosas dejadas al azar tienden a salir mal” o nos dejan resultados imprevisibles. También se

planifica en el ámbito “profesional”, como: en donde vamos a instalar un consultorio, cuales son las

mejores alternativas para atender un grupo vulnerable, como lograr voluntarios para un proyecto, como fabricar un producto o generar un servicio, la administración de un negocio, organizar la oficina, etc.

Desde las sociedades más simples a las más complejas, las diferentes culturas han logrado desarrollar diversas formas de ir planificando su crecimiento.

En los últimos años se han incrementado las Organizaciones de la Sociedad Civil en número, tamaño e

influencia, potenciando su capacidad de romper con el sistema actual, plagado de injusticias, poblaciones marginadas, irrespeto a los derechos humanos de las mayorías, servicios públicos deficientes, etc., al

constituirse en una nueva forma de hacer sociedad y construir ciudadanía, al fomentar la conciencia y

participación social y crear nuevas estructuras asociativas que sirven como contrapeso al poder del Estado y del mercado.

Sin embargo, para realizarlo es necesario que la sociedad civil organizada se profesionalice y desarrolle mayores competencias, para ser verdaderamente independiente, autónoma y agente de cambio mediante

iniciativas asociativas sustentables.

Las organizaciones al igual que las personas, planifican para lograr sus objetivos. Es importante pensar que si planificamos el desarrollo institucional de nuestra OSC, generalmente la organización logrará mayor

crecimiento y sustentabilidad que si lo dejamos a la improvisación y/o al azar. Si no planificamos y

dejamos que las cosas sigan como están lo que generalmente resulta es una falta de mejoría y quizás hasta la desaparición como organización.

Por lo tanto, planificar y acostumbrarnos a hacerlo de manera sistemática y organizada, se convierte en

algo esencial para fortalecer la sustentabilidad de nuestras organizaciones, ya que ello se reflejará en la optimización del uso de los recursos, la priorización de los objetivos y la selección de los métodos más

adecuados para efectuar las intervenciones sociales.

11

I

INTRODUCCIÓN A LA


La planeación estratégica

La planificación

Diversas definiciones de planeación Características de la Planeación Estratégica en las OSC

La planificación estratégica

Qué NO es planificación estratégica

La gestión estratégica

Ventajas y beneficios significativos de la planeación La necesidad de planear en las OSC

I

INTRODUCCIÓN A LA


La planeación estratégica.

La planificación.

Diversas definiciones de planeación. Características de la Planeación.

La planificación estratégica.

Qué no es planificación estratégica.

La gestión estratégica.

Ventajas y beneficios significativos

de la planeación. La necesidad de planear en las OSC

12

I.- INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Objetivo de la unidad: Realizar un proceso de reflexión-acción respecto a la gestión estratégica, su

importancia en el quehacer y desarrollo de las OSC y los elementos que integran los procesos de

transformación social.

Esta unidad nos permitirá conocer los distintos aspectos de la planificación estratégica, facilitar la

construcción de una propia definición de planificación estratégica funcional a las necesidades de los

integrantes de las OSC, incorporando los elementos que son parte de esta herramienta.

De acuerdo con Ezequiel Ander-Egg, en la planificación estratégica, lo que interesa de manera particular,

es la direccionalidad del proceso, “mantener el arco direccional para alcanzar determinadas metas y

objetivos” y ajustar tanto cuanto sea necesario, y según la intervención de los diferentes actores sociales, la trayectoria del proceso de planificación en su realización concreta.

La planificación estratégica no constituye en sí misma una “receta”, sino un medio para alcanzar los objetivos de la organización, para lo cual considera una visión de largo plazo, una observación de conjunto

y una apropiación del contexto en el que la organización existe, entre otros aspectos.

La planificación estratégica permite afirmar la organización: El simple acto de reunirse sus asociados

para debatir el futuro de la organización constituye una herramienta poderosa. Le permite compartir

criterios e ideas acerca de las razones por las que existe la OSC y examinar atentamente sus aspiraciones y

valores.

El proceso de planificación puede promover un mayor compromiso compartido para su organización y

afirmar las razones por las que cada una de las personas asociadas optan por formar parte de ella.

AUTOEVALUACIÓN: Preguntas de orientación del contenido.

1.- ¿Qué elementos o características integran el concepto de planificación estratégica?

2.- ¿De qué manera esta herramienta nacida en el sector privado puede ser de gran utilidad en el Tercer Sector (social sin ánimo de lucro)?

3.- ¿Cuál es el alcance que puede tener en este sector?

4.- ¿Qué importancia tiene el “largo plazo” en la planificación estratégica? ¿En qué sentido no es una

“programación del futuro”?

5.- ¿Por qué la frase “reflexión ordenada sobre un futuro deseado” puede entenderse como una buena y

concisa definición de planificación?

6.- Enumere 3 ejemplos de lo que NO es planificación estratégica.

7.- ¿Cuáles son las 3 principales ventajas de planear en su organización?

13

LA PLANIFICACIÓN

Podemos definir la planificación como “una actividad racional que tiene por objeto decidir sobre la

asignación de recursos escasos en el logro de objetivos múltiples, a través de medios adecuados para su

obtención”1

, “el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos”2

o bien “el proceso mediante el cual, partiendo de unos determinados antecedentes (por ejemplo, información aportada

por evaluaciones previas o políticas o planificaciones de nivel superior) se toman decisiones que permiten establecer tanto los objetivos que se desea alcanzar como la manera de lograrlos (señalando por ejemplo,

actividades y recursos necesarios)”3

. La planificación, por tanto, nos sirve para analizar una situación, decidir en qué dirección queremos transformarla, y utilizar eficazmente los escasos recursos, seleccionando

entre determinadas alternativas cuál es la más adecuada.

En vista de estas definiciones y siguiendo a Andrea Zerilli4

, podemos decir que planificar significa:

• Establecer claramente el orden de importancia de los objetivos que se pretenden alcanzar, de

acuerdo con los recursos de los que se dispone en ese momento.

• Esforzarse en prever las variables que pueden intervenir de forma que podamos anticipar las condiciones existentes dentro de unos meses o años.

• Escoger las acciones alternativas más convenientes respecto a los objetivos que han de alcanzarse,

a los recursos disponibles, a la situación actual y a la prevista para el futuro.

• Decidir la sucesión y la articulación de las distintas acciones y su recíproca coordinación e integración.

• Escoger entre los recursos disponibles cuáles se pueden emplear y en qué medida para conseguir

los objetivos deseados. Valorar qué otros recursos, además de aquellos de que disponemos, serán necesarios inmediatamente o en momentos sucesivos para alcanzar los objetivos deseados y establecer

cómo, dónde y en qué condiciones se pueden adquirir.

• Definir las modalidades de empleo de los recursos elegidos. • Prever los plazos en que, gracias al tipo de acciones emprendidas, a

los recursos empleados y dada la situación existente, se podrán alcanzar

efectivamente los objetivos tanto intermedios como finales, teniendo en

cuenta un margen justo de tolerancia. • Fijar las acciones y las fechas para las que se desea alcanzar

determinados resultados.

• Prever los costos necesarios para alcanzar los resultados y establecer los límites en que se deberán utilizar los recursos.

• Determinar los patrones de rendimiento a los que las personas y los distintos sectores deberán

atenerse, y los límites máximos y mínimos de tolerancia aceptables. • Asignar tareas y responsabilidades precisas para la ejecución.

• Establecer desde el principio la forma de controlar el desarrollo de las acciones programadas, el

grado de avance y los progresos realizados respecto a los distintos objetivos, la realización cuantitativa y

cualitativa de los resultados.

1. ESPINOZA VERGARA, Mario (1989): “Programación. Manual para trabajadores sociales”. Humanitas, Buenos Aires.

2. DÍEZ DE CASTRO, José y RIVAS COSTA, J. (2002): “Planificación” en Díez de Castro, J., Redondo López, Carmen., Barreiro Fernández, C.

y López Cabarcos, M .A. (2002) “Administración de empresas: Dirigir en la sociedad del Conocimiento” Pirámide, Madrid.

3. FANTOVA AZCOAGA, Fernando (2005): “Manual para la gestión de la intervención social”. CCS, Madrid.

4. ZERILLI, Andrea (1992): “Fundamentos de organización y dirección general”. Deusto, Bilbao.

14

DIVERSAS DEFINICIONES DE LA PLANIFICACIÓN5

• “Plan general, científicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo

determinado [...]”. (Diccionario de la Lengua Española).

• “La planificación, en términos comunes, puede concebirse como una visión de futuro que tiene como

componentes una evaluación de la situación actual, su proyección dinámica y el diseño de una imagen del porvenir”. (Bettelheim, Charles (1961). “Teoría de la Planificación”. Consejo Superior de Universidades.

Colección Problemas de la Economía. Ed. Imprenta Nacional de Cuba).

• “La planeación es un proceso que comienza con el

establecimiento de objetivos; define estrategias, políticas y planes

detallados para lograrlos, es lo que establece una organización para poner en práctica las decisiones, e incluye una revisión del

desempeño y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de

planeación” (Steiner, George Albert (1979). “Planeación estratégica: lo que todo director debe saber” CECSA. México.)

• “La planificación es un procedimiento formalizado que tiene por objetivo producir un resultado articulado bajo la forma de un

sistema integrado de decisiones” Bryson (1988).

• “Sistema de gestión y toma de decisiones racional que tiene como finalidad decidir sobre la asignación

de recursos escasos en el logro de objetivos múltiples a través de medios adecuados para su obtención”.

(Cruz Roja, 1991).

• “Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las

actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales” (Terry G. y Franklin S. 1987. Principios de Administración. México: CECSA).

• “La planificación es una determinación consciente de acciones definidas para alcanzar unos objetivos” (Koontz, H.; Weihrich, H. (1994). Administración. “Una perspectiva global”. México. Mc Graw Hill,).

• “Planificar significa diseñar un futuro deseado para la organización, en concordancia con los cambios que se van produciendo en el entorno...es un instrumento para lograr el mejoramiento continuo de las

organizaciones”. (Paredes Santos y Pérez Coscio, 1994)

• “Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos

antes de emprender la acción", (Goodstein Leonard D., 1998. Planeación estratégica aplicada, Editorial Mc Graw Hill. México.).l

• “Planificar es integrar un conjunto de actividades en un todo que tiene sentido” (Van Gusteren, Herman R. 1976).

5. CÁMARA López. Luis (1989): “Planificación estratégica -Guía para entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción socio

laboral”. CIDEAL-Fundación Asistencia Técnica para el Desarrollo (ATD). Madrid. España.

15

• “Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos

y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998).

• "Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, James. 1996.

Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R. (Jr). Administración, 6a. ed., Prentice Hall. México).

• "Planificar es algo así como intentar determinar hoy la

realidad que se quiere tener en un momento posterior. La esencia está en invertir un poco de tiempo para después

ejecutar la tarea en mucho menos tiempo y con mayor

efectividad”. (Carnota, Orlando 1991).

• “La planeación es un procedimiento formal para generar

resultados articulados, en la forma de un sistema integrado de decisiones. En otras palabras, la planeación se refiere a la

formalización, lo que significa la descomposición de un

proceso en pasos claros y articulados... y de esta manera replicados y verificados formalmente. La planeación está

asociada de esta manera a un análisis racional". (Mintzberg,

Henry 1994)

• “Planificación es un medio para mirar al futuro y decidir qué hará la organización en el futuro” (Jan W.

Lidon, 1999).

• “Aproximación al futuro desde el presente para configurar escenarios” (Corredor. Julio. “Referencias

sobre planificación del siglo XXI”).

• “Actividad por la cual el hombre en sociedad intenta controlarse a sí mismo y conformar su futuro

colectivo con el poder de su razón” (Dror, Yehezkel, 1971).

• “El poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones correspondientes.” (Fayol. Henry, (1916).

“Administración Industrial y General”)

• “La Planeación Estratégica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, planear soluciones,

determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y

periodicidad para medir los avances”. (Alfredo Acle Tomasini)

• Es el proceso de seleccionar metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios

para lograr los objetivos específicos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de métodos necesarios para asegurarse de que se pongan en práctica las políticas

La planificación estratégica es un proceso mediante el cual la organización, partiendo del marco general de

actuación que proporcionan su misión y valores, analiza el entorno dinámico en el que interviene y las características y expectativas de los principales grupos de interés, para definir su posicionamiento, fijar sus

objetivos y seleccionar las estrategias adecuadas para alcanzarlos en un determinado plazo de tiempo.

16

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN:6

Es un medio para el logro de un propósito de transformación de la realidad, que debe estar precisado

desde el comienzo.

Exige un cierto grado de sistematización, a través de la formalización

de una serie de pasos.

Está orientada a una toma de decisiones más racional y transparente.

Intenta reducir la incertidumbre, aunque no puede eliminarla por

completo.

Es un ejercicio interactivo de continua revisión y reajuste entre

medios y fines, así como de evaluación de resultados para la obtención de aprendizaje en las organizaciones.

Aunque precisa de compromiso y apoyo desde los niveles directivos, requiere de un proceso interactivo y participativo para una implantación

exitosa de las acciones planificadas.

Debe ser un proceso a medida de cada organización.

“Se puede definir la planificación como el proceso

de establecer objetivos, desarrollar estrategias, trazar los planes de implementación y asignar recursos

para alcanzar esos objetivos.

Es importante destacar que la planificación

implica mirar diferentes procesos:

Identificar el modelo de organización, la misión, la visión, los objetivos y metas que se quieren lograr.

Formular los procedimientos y las estrategias necesarias para alcanzar la misión, visión y los objetivos.

Determinar y asignar los recursos (financieros, materiales, tecnológicos, humanos y de tipo)

necesarios para alcanzar la visión y los objetivos

Perfilar los planes de implementación, lo que incluye los mecanismos para supervisar y evaluar los

avances logrados para alcanzar la visión y las metas.”7

6. CÁMARA López. Luis (1989): “Planificación Estratégica Guía para entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción socio


7. PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (2009). “Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados de

desarrollo. Nueva York. USA.

A la hora de definir el

significado de la

planificación estratégica,

algunos autores asocian el concepto a “preparación

para el futuro”:

“La planificación

(estratégica) es un proceso

que se dirige hacia la

producción de uno o más

estados deseados, situados

en el futuro, que no es

probable que ocurran si no

hacemos algo al respecto.”

-Ackoff (1970:32).

17

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica “es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de

decisiones colectivas, acerca del quehacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las

comunidades, organizaciones e instituciones. No sólo para responder ante los cambios y las demandas que les impone el entorno y lograr así el máximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino también

para proponer y concretar las transformaciones que requiere el entorno”8

.

Es la herramienta más poderosa con que cuenta una

organización para expresar su visión sobre cómo debe ser el mundo, una oportunidad para describir aquellos temas que

considera claves, y presentar sus ideas sobre cómo deben ser

tratados y resueltos más efectivamente, representa la promesa que la organización hace a la sociedad civil acerca de lo que

desea alcanzar.9

.

No se trata únicamente de adaptarse al entorno, sino de crear

un futuro deseado, de ver cómo quiero que sea el mundo y qué tipo de organización es la más idónea para actuar en ese nuevo

entorno.

Los sistemas clásicos de dirección y gestión se muestran ineficaces en el intento de

adaptación a un entorno, por qué no, también

cada vez más hostil y competitivo en el sector no lucrativo…

Para resolver esta necesidad es por lo que aparece la planificación estratégica o dirección

estratégica10

.

La planeación es un proceso orientado a facilitar la toma de decisiones

La dirección estratégica pretende identificar de forma precoz los cambios externos e internos para instrumentar respuestas rápidas, procurando que el nivel de sorpresa de los impactos sea el menor posible.

No puede definir con claridad todas las acciones que deben acometerse para lograr los objetivos, define las líneas maestras de actuación, sobre la base de un conocimiento de las relaciones entre la organización,

sus acciones, el entorno y los resultados, aportándonos un marco o patrón para guiar la toma de decisiones

de los diferentes niveles de la organización11

.

8. BURGWAL, GERRIT y CUÉLLAR, Juan Carlos (1999): “Planificación estratégica y operativa aplicada a gobiernos locales. Manual de

facilitación”. Abya Yala, Ecuador

9. MACLEOD, P. LEÓN, P y ESQUIVIAS, P. (2002): “Planificación estratégica y financiera integrada para organizaciones no gubernamentales”.

The Nature Conservancy, Virginia. http://parksinperil.org/files/integrated_strategic_financial_spa.pdf

10. NAVAS López, J. E. y GUERRAS Martín, Luis Ángel (2002): “La dirección estratégica de la empresa: Teoría y aplicaciones” Civitas, Madrid.

11. GONZALEZ Fidalgo, E. y VENTURA Victoria, J. (2003): “Fundamentos de administración de empresas”, Pirámide, Madrid.

DEFINICIÓN DE

PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA:

La Planificación Estratégica es el

proceso por el cual los asociados

ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo, es decir, es

proceso de comunicación y de

determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles

estratégicos de la organización.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

Instrumento de gestión que tiene como finalidad

orientar las acciones que la organización tiene que llevar a cabo (estrategias), para conseguir una

posición que le permita desarrollar con éxito las

funciones que le son propias (misión), así como

dirigirlas a un futuro deseado y óptimo (visión).

18

La Planificación Estratégica es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de

las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a

los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en

los bienes y servicios que se proveen.12

En opinión de Eduardo Bueno13

, la planificación

estratégica nos debe facilitar:

• Comprender un entorno.

• Pensar con otra óptica respecto al entorno.

• Pensar con otra perspectiva sobre la organización. • Buscar soluciones a problemas estratégicos.

• Cuestionar la estructura y actividad de la

organización, en su permanente necesidad de adaptarse al entorno.

El esfuerzo en torno a la elaboración del Plan Estratégico se basa en la participación de las personas

implicadas.

Dicho esfuerzo, a lo largo de todo el proceso se centrará en:

• recoger información y organizarla de manera efectiva, • desarrollar y explorar alternativas y diversas posibilidades estratégicas,

• pensar en las implicaciones futuras de las decisiones presentes.

La elaboración participada del Plan Estratégico

nos ayudará a:

• facilitar la comunicación e integración, • ajustar intereses y valores divergentes,

• diseñar un proceso de toma de decisiones

asumido por las partes, • promover la implantación de las

decisiones.

Es un proceso de mejora continua que no finaliza con el diseño de un plan concreto, sino que es un

proceso dinámico, y por tanto, debe estar sujeto a un continuo reajuste y revisión de lo planeado para

adaptarlo a las circunstancias, así como de evaluación de los resultados.

La planeación estratégica es una herramienta que contribuye a definir nuestro rumbo, crecer e innovar

constantemente para ser más eficiente, eficaz y competentes como organización.

Planificamos esperando lo mejor, deseando lo mejor…Pero es un deseo, una esperanza, no una seguridad

absoluta de que las cosas serán como las concebimos. No existe el control total sobre el futuro.

12. ARMIJO, Marianela. (2009): “Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público. ILPES/CEPAL.

13. BUENO Campos, Eduardo. (1996): “Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y casos”, Pirámide, Madrid.

19

QUÉ NO ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

La panacea que resuelve todos los problemas de la organización. Simplemente proporciona una serie de conceptos, procedimientos, y herramientas, a los responsables de la toma de decisiones, para coadyuvar

a la dirección y administración más efectiva de la OSC.

Un sustituto del liderazgo. Los responsables deben comprometerse en el proceso de planificación, o

de lo contrario, los intentos de utilizarlo no habrán servido para nada.

La creación de una estrategia estática para la conducción de la organización. La Planificación

Estratégica resultará en el establecimiento de una serie de intenciones, pero lo que en la práctica se realice

será una combinación de esas intenciones y de lo que vaya apareciendo en el camino.

La planeación estratégica no es un método de técnicas específicas o de métodos y procedimientos

inflexibles para elaborar un plan. Tampoco se trata de manejar exclusivamente modelos o variables

cuantitativas. Es necesario complementarla de manera holística, dejando lugar a la intuición y creatividad.

No representa un esfuerzo por sustituir la intuición y los criterios de buena dirección de la

organización. La planeación estratégica exige inventiva, creatividad, análisis, examen que no puede

alejarse del análisis cualitativo. Aunque algunos análisis cuantitativos son necesarios para lograr un proceso de planeación estratégica completo, nunca constituye su esencia.

No es una adivinanza o pronóstico. El pronóstico implica la extrapolación de tendencias presentes hacia el futuro. La

planeación estratégica es necesaria precisamente debido a que tales

extrapolaciones del presente hacia el futuro rara vez son correctas, incluso a corto plazo.

La planeación estratégica no sólo tiene que ver con

decisiones futuras: por el contrario, está relacionada con la toma de decisiones actuales que afectarán a la organización y su futuro.

Con la planeación estratégica se realizan elecciones entre diferentes alternativas en relación con el futuro, pero las decisiones

en sí, solo se pueden hacer en este momento.

No representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan

de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una organización de éxito revisa su

planeación estratégica en forma periódica, (en general una vez al año).

No es una “camisa de fuerza”. Es una equivocación creer que la planeación estratégica, es una ruta

decidida de manera fija, estática, definitiva… La planeación estratégica debe ser flexible para aprovechar

el conocimiento del entorno cambiante.

No es nada mas un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales.

Sino un proceso dinámico que debe ir adaptándose acorde con los cambios del macro y micro entorno

20

VENTAJAS Y BENEFICIOS SIGNIFICATIVOS

La elaboración e implementación de la planeación estratégica, puede aportar a la organización algunos beneficios significativos:

Proporciona una visión “estratégica” a la hora de pensar y actuar, porque:

• Favorece la recogida sistemática de información interna y externa.

• Ofrece una atención al aprendizaje de la organización. • Ayuda a aclarar la dirección futura de la institución.

• Permite el establecimiento de las prioridades para la acción.

• Contribuye a reducir la incertidumbre. • Da una mirada de conjunto al establecer las interdependencias de las áreas de trabajo.

• Refuerza la coherencia y coordinación de las acciones y en la búsqueda de los objetivos.

• Relaciona el enfoque del futuro con la acción presente.

• Fomenta la comunicación interdisciplinaria y de conjunto. • Asigna prioridades a la asignación de recursos.

• Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo.

Mejora el proceso de toma de decisiones. Por tanto, ayuda a:

• Formular y comunicar las intenciones estratégicas de crecimiento. • Desarrollar una base coherente para la toma de decisiones.

• Coordinar las decisiones a través de las distintas áreas de la OSC.

• Ejercer la máxima discrecionalidad en aquellos asuntos que están bajo nuestro control.

• Tiene un carácter instrumental: es un medio para optimizar el logro

de los fines o propósitos y organizar la acción social.

Beneficia a las personas vinculadas a la organización.

• Los responsables de la toma de decisiones pueden definir claramente sus papeles y darse mayor cuenta de cómo articular sus responsabilidades.

• Promueve la participación activa, el compromiso y la corresponsabilidad entre los integrantes de la

organización. • Contribuye a fomentar el sentido de pertenencia entre los integrantes de la organización y por ende

a propiciar la inclusión y cohesión.

• Orienta y da rumbo teleológico al quehacer cotidiano de las personas que integran la institución contribuyendo a generar mística y entusiasmo.

• Provee bases para clarificar las responsabilidades individuales.

“Por la realidad inmediata que atienden las OSC, aunada a la limitación en sus tiempos y recursos, se suele vivir en constante activismo, lo que limita la proactividad, que significa estar enfocado

al logro de resultados importantes y consistentes.

La planeación en general se realiza para obtener mejores resultados, mejores proyectos, mayor compromiso y responsabilidad, mejor comunicación y coordinación”

(“Planeación estratégica y planeación operativa”.-Fundación Merced 2013)

21

LA NECESIDAD DE PLANEAR EN LAS OSC

“El enfoque estratégico propone una idea dinámica y viva de la planificación en general y en particular

aplicada al campo de trabajo de las OSC, permite a una organización un marco de ordenamiento de la tarea no rígido sino flexible para poder adecuarse a los imperativos de la realidad social en la que trabaja,

optimizando sus esfuerzos” 14

Las organizaciones tienen que trabajar sus estructuras, su modo de funcionar, su organización, su modo de interactuar con sus beneficiarios, su modo de articular, para generar resultados de modo eficaz y

eficiente y desarrollar una capacidad para administrar el propio cambio (Fisher, 1998).

La planeación contribuye a modelar el desarrollo de la organización proyectando su futuro deseado,

tomando las decisiones anticipadas y definiendo los medios efectivos para conseguirlo.

Planear significa elegir, definir opciones frente al futuro, se trata de trazar con premeditación un mejor

camino desde el presente hasta en futuro.

Es un proceso en donde la organización decide lo que se

realizará y como se ha de llevar a

cabo antes de empezar a actuar para canalizar sus recursos y

energías y poder utilizarlos de

manera optima.

Planear significa elegir, definir

opciones frente al futuro, pero

también significa proveer los medios necesarios para alcanzarlo

(por ejemplo: recursos materiales,

financieros, técnicos y humanos).

Se trata de que la OSC diseñe el modelo ideal de organización en el cual desea convertirse y empiece a

concebir el proceso que le llevará a él.

La planeación es necesaria ya que las OSC son organizaciones complejas y su administración y operativa

implica un conjunto de decisiones interdependientes… Un conjunto de decisiones forma un sistema si el

efecto de cada decisión sobre los resultados del conjunto, depende de una o más de las decisiones restantes.

La planeación es una toma de decisión anticipada. Es un proceso de decidir lo que se realizará y como se

ha de llevar a cabo antes de empezar a actuar.

El futuro que deseamos implica crear un sistema de un conjunto de decisiones y objetivos en donde el

efecto de cada decisión repercute sobre los resultados del conjunto y depende de una o más de las

decisiones restantes. 14. TAMARGO. María del Carmen (2005). “Gestión Integral de Proyectos Sociales”. Fundación Compromiso. Buenos Aires.

22

El crecimiento, desarrollo, evolución y sustentabilidad de una OSC solo se logra considerándola como un

“sistema integral” en el cual se debe armonizar la atención de las diferentes áreas básicas (subsistemas) de

la organización.

Un mundo globalizado y con cambios rápidos y

profundos, ofrece factores del entorno de creciente

complejidad en donde la organización solo puede desenvolverse acertadamente utilizando herramientas de

planeación que trazan el rumbo hacia donde queremos

llegar.

La planificación contribuye a generar los procesos que

produzcan los estados prospectivos deseados, los cuales

no pueden dejarse a la estocástica o al azar, y que ocurrirán a menos que se haga algo al respecto (acción)

orientándonos y direccionándonos científicamente.

La planeación se interesa tanto por evitar las acciones incorrectas como por reducir los fracasos en

aprovechar las oportunidades. Obviamente, si se cree que el curso natural de los acontecimientos

ocasionará lo que se desea, no existe la necesidad de planear.

Así pues, la planeación tiene un

elemento optimista y otro

pesimista. El pesimismo consiste en la creencia de que a menos que

se haga algo, no es probable que

ocurra un estado futuro deseado. El optimismo es la convicción de

que puede hacerse algo para

aumentar la probabilidad de que se logre alcanzar ese estado deseado.

“El ejercicio de la planeación en

una organización constituye uno de los elementos centrales de su

proceso de toma de decisiones para

la elección de la mejor alternativa y la asignación óptima de los

recursos económicos.

La planeación estratégica, a diferencia de la planeación tradicional, contempla no solo el corto y el largo plazo, sino que hace énfasis en respuestas lógicas a necesidades de un futuro incierto, complejo y

cambiante; busca prever los eventos futuros, y con ello, la posibilidad de describir el futuro de las

decisiones actuales” 15

. 15. AGUILAR Cruz. Conrado (2000). “La necesidad de la planeación estratégica en las organizaciones industriales modernas”. Centro de Ciencias

Sociales y Humanidades de la UTM.

23

II

METODOLOGÍA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Bases del arte y pensamiento estratégico

La tríadica cerebral.-Teoría del cerebro triuno

Teoría de Inteligencias Múltiples aplicada a la planeación estratégica

Planeación por competencias a partir de las inteligencias múltiples

Ciclo de transformación cibernético

El proceso de elaboración del plan estratégico

Los pasos de elaboración de un plan estratégico Organización del proceso

II

METODOLOGÍA PARA LA


Pensamiento estratégico.

Bases del arte y pensamiento estratégico

La tríadica cerebral.-Teoría del cerebro triuno

Funciones mentales.

Teoría de las Inteligencias Múltiples

aplicada a la planeación estratégica Visión tríadica de las inteligencias múltiples.

Ciclo de transformación cibernético Planeación por competencias.

La gestión estratégica. Organización del proceso.

Pasos de elaboración de un plan estratégico

24

II.- METODOLOGÍA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Objetivo de la unidad: Contribuir a que las personas participantes conozcan las bases del pensamiento estratégico innovador (tríadica cerebral: manejo de la mente creativa, lógica y operativa) y la aplicación de

la teoría de inteligencias múltiples a la planeación estratégica

La planificación estratégica introduce elementos al funcionamiento de la OSC que generan un nuevo comportamiento basado en la capacidad de cambio, adaptación y reformulación permanente de los planes

que lleva a cabo. De esta manera, Hax y Majluf (1996), señalan que: “El proceso de planificación

introduce una disciplina en el pensamiento de largo plazo de la organización y; el proceso de planificación es un recurso educacional y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales múltiples y

negociaciones a todo nivel.

A pesar de lo paradójico que parezca ser, la formulación e implementación de la planificación estratégica requiere de la definición de una planificación para implementarla, ya que la cantidad de etapas y pasos que

deben llevarse a cabo y los logros que deben conseguirse en cada una de ellas para posibilitar el paso a la

fase siguiente.

Es importante considerar dentro del equipo que participa en la planeación, a representantes de todos los

sectores de la OSC, es decir, a asociados, voluntarios, otras OSC con quienes se vinculan en red e inclusive a personas beneficiarias de la misma. Esto facilitará la consideración de la mayor cantidad de variables que

inciden en la OSC, la inclusión de la mayor cantidad de información y opiniones sobre el proceso y, con

ello, la identificación de los involucrados con el plan y la generación de los compromisos asociados para

lograrlo. La planificación estratégica considera relevante la participación de todos los actores que se verán afectados, tanto de manera directa como indirecta por el plan. Además, en algunas ocasiones, como

orientadores se incluye dentro de este equipo a consultores expertos en la materia, que provean asesoría

técnica.

“Todos los caminos llevan a Roma”. Si se lleva este dicho a la elaboración del plan se entiende que éste

puede ser llevado a cabo de diversas maneras permitiendo lograr iguales o similares resultados. En consecuencia, este paso consiste en la definición de las actividades que se llevarán a cabo durante el

desarrollo del plan, estableciendo los objetivos que persigue cada una, las distintas relaciones que tienen,

los recursos que requieren, los responsables de ellas y los plazos en que deberán ejecutarse y finalizarse. Es

necesario aclarar que existen distintos enfoques acerca de cómo debe desarrollarse este proceso, lo que implica que no existe una verdad universal al respecto, por lo que es recomendable revisar a distintos

autores para tener una idea más global sobre el mismo


1.- ¿Qué aspectos debemos considerar para conformar el equipo de planificación?

2.- Explique la importancia de la participación activa de las personas vinculadas a la organización en el proceso de planificación.

3.- ¿Qué factores influyen en el proceso de planificación?

4.- ¿Qué es el pensamiento estratégico? 5.- ¿Qué es la tríadica cerebral o teoría del cerebro triuno? Como se aplica en la planeación estratégica?

6.- ¿Qué aplicación tiene la Teoría de las Inteligencias Múltiples en la planificación?

7.- ¿Cuáles son los pasos del Ciclo Cibernético de transformación?

25

METODOLOGÍA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Los resultados son el reflejo de la calidad de nuestra mentalidad. La capacidad para lograr cambios significativos en desempeño y resultados no está solo en la adquisición de mayores conocimientos, sino

también en cambiar estereotipos, creencias, patrones y paradigmas que determinan nuestra manera de

pensar, sentir y de actuar.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO16

.

• El pensamiento estratégico individual involucra la aplicación de un pensamiento crítico, creativo y

operacional que nos permita analizar la realidad institucional de nuestra OSC y su entorno, generar

las visualizaciones prospectivas e instrumentalizar unas herramientas operativas para determinar la dirección futura.

• El pensamiento estratégico organizacional es la coordinación de mentes creativas, lógicas y

prácticas con una perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una

manera constructiva para todas las personas involucradas. • La aplicación del juicio experimentado que permita la definición de la dirección futura.

• El conocimiento generalizado en toda la organización de esa dirección.

• El conocimiento individual del aporte propio hacia esa dirección.

• Sentirse partícipe de los logros de la organización.

El pensamiento estratégico implica la atención, el análisis y la consideración de todas las áreas básicas de la organización:

Administrativas Operativas

Técnicas

De control

Y requiere la participación y el compromiso de todas las

personas involucradas en los diferentes niveles de la

organización.

No es simplemente la creación de grandes estrategias. Implica también unas grandes ejecuciones.

Tampoco se trata de acción sin dirección Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa”

Implica necesariamente el liderazgo y el compromiso total de las personas asociadas.

Sin la presencia viva, activa y permanente de las personas asociadas en la guía y el impulso del pensamiento estratégico no hacemos nada.

Hacer cambios en la búsqueda de mejores resultados, no es solo cuestión de acción… Es, sobre todo, un asunto de mentalidad! En otras palabras, un asunto de creencias, de esas convicciones que determinan no

solo cómo traducimos y procesamos lo que nos pasa, sino también que actitudes asumimos y que acciones

ejecutamos…

16. MINTZBERG. Henry. (2007).“Planeación estratégica”. Universidad Nacional de Colombia.

26

BASES DEL ARTE Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

“Elevar la conciencia de nuestro poder mental, impulsar nuevas actitudes, generar disposición y compromiso que nos haga falta para adueñarnos de nuestras capacidades, mejorar los resultados y

convertirnos en protagonistas de nuestro destino”.

Algunos descubrimientos recientes acerca del cerebro humano han ampliado considerablemente las

teorías sobre la naturaleza de la conciencia humana. “El conocimiento del cerebro y sus funciones viene

progresando lentamente en los aspectos anatómicos y neurofisiológicos, y mucho más lentamente en los aspectos de educabilidad y su utilización, que es lo que más nos interesa aquí. El cerebro humano parece

estropeado, deficiente, incapaz de percibirse, volverse consciente del todo; en consecuencia, parece

incompetente como piloto de la especie humana, del ecosistema planetario y de la co evolución global.

Estamos por eso buscando una nueva Noología o ciencia de la mente, de las funciones mentales, con nuevas bases teóricas, nuevo enfoque, nuevos métodos educacionales y nuevos esfuerzos para el desarrollo

y utilización del cerebro”.17

Los nuevos hallazgos se pueden aplicar directamente a la tarea de liberar las capacidades humanas y desarrollar globalmente nuestro potencial como personas.

LA TRÍADICA CEREBRAL O TEORÍA DEL CEREBRO TRIUNO.

Las fuentes de referencia para el enfoque tríadico son autores de la teoría cibernética, de la teoría de

sistemas o del caos, y principalmente los neuro cientistas con enfoque tríadico (trialéctico) del cerebro y sus funciones; Sigmund Freud, con su enfoque de id, ego y superego; el ruso Alexander Luria, continuador

de Vigostky, con su teoría de los tres procesos mentales; Jean Piaget, con su enfoque de la evolución del

aprendizaje y pensamiento en operatorio, imaginativo y abstracto; el norteamericano Paul McLean, con su teoría del cerebro triuno.

La identificación de las funciones más típicas de cada proceso mental empezó a

ser más clara a raíz de los

descubrimientos de Roger W. Sperry,

premio Nobel de Medicina en 1982, que puso en marcha la idea de dos

inteligencias, correspondientes al

hemisferio izquierdo más “lógico” y del hemisferio derecho más “intuitivo o

gestáltico”.

A la teoría del tricerebrar se llegó

combinando los datos de Sperry con los

que defienden una estructura tríadica del

cerebro como Paul McLean, de EE.UU., Alexander Luria, de Rusia; Mauro

Torres, de Colombia; Wilson Sanvito, de

Brasil, etc.

17. DE GREGORY. Waldemar. (1999). “En busca de una nueva noología”. Estudios Pedagógicos. Brasil

27

FUNCIONES MENTALES

Por el enfoque tríadico podemos agrupar las funciones mentales en tres bloques:

CAPITAL INTELECTUAL, CAPITAL CREATIVO, CAPITAL OPERACIONAL

Su lado IZQUIERDO es el

dominio de la razón, de los

conocimientos, de los

pensamientos lógicos, de las

ideas, los juicios y raciocinios.

A este lado del ser corresponde

la activación del "pensar", en el

se genera el desarrollo

cognoscitivo, y sus elementos

son la actitud reflexiva y la

construcción de conceptos,

juicios y raciocinios.

Su lado DERECHO es el

dominio del sentimiento, de la

emoción, de la sensibilidad, del

cariño, de la creatividad, de los

presentimientos y la intuición.

Este lado del ser corresponde a

la activación del "sentir"; en él

se genera el desarrollo afectivo social, y sus elementos son la

actitud creativa y la regulación

de las relaciones.

Su lado CENTRAL es el dominio de la acción, de la movilidad, del trabajo, del obrar. A este lado

del ser corresponde la activación del "actuar", en él se genera el desarrollo psico-motor de la

persona y sus elementos son la actitud aplicativa, la aptitud para el trabajo y para el movimiento.

IMAGINACIÓN ENTENDIMIENTO

EXPERIENCIA

SENSACIÓN

IMAGEN IDEAS

LC

LI LD INTUITIVO SENSIBLE

PRÁCTICO OPERATIVO

LÓGICO ANALÍTICO

DESARROLLO PSICOMOTOR

DESARROLLO COGNITIVO

DESARROLLO EMOCIONAL

CAPITAL

CREATIVO CAPITAL

INTELECTUAL

CAPITAL

OPERACIONAL

28

Mostrar una visión del poder que tenemos al conocer y adueñarnos de nuestro cerebro potenciando

nuestras capacidades para poder transformar nuestra calidad de vida, mejorar el resultado de nuestra acción

social y contribuir de manera eficaz en la atención de los grupos vulnerables…

CEREBRO IZQUIERDO

Atención selectiva, intencional, memorización.

Comprensión y uso de normas.

Comunicación verbal, volumen de

vocabulario, corrección

Uso de números y medidas.

Apresto para preguntar y contestar

Gusto por libros, lectura, curiosidad Comprensión de órdenes, comandos, pedidos.

Dominio de clasificaciones

Capacidad de pedir, solicitar lo que quiere

Conexión de ideas, dispersión al narrar,

Alto grado de detalle.

Autorización para la crítica, la divergencia

Percepción de la realidad.

Hábitos de aprendizaje

Uso de reloj, balanza, calendario

CEREBRO DERECHO

Percepción de sí mismo y de su cuerpo.

Conocimiento de símbolos y señales.

Interés por la religiosidad /espiritualidad.

Expresión artística, creatividad.

Interés y asimilación de la televisión.

Respeto por los valores maternos.

Sensibilidad a la estimulación.

Amistades, afectividad, relaciones.

Dominio de la fantasía, la imaginación

Soñar despierto. Ludicidad, risa, humor, extroversión.

Moralismo, ética, vanidad, elegancia.

Orientación espacial, danza, aplomo corporal

Autoestima, susceptibilidad, timidez

Colores y sonidos preferidos

Capacidad de relax, concentración, alfa

CEREBRO CENTRAL

Funcionamiento de los sentidos.

Coordinación de maxilares, labios, lengua, respiración.

Coordinación motora amplia y fina. Gestos nerviosos.

Modo de caminar, correr, sentarse, pararse, gesticular.

Interés por el funcionamiento de juguetes, aparatos. Independencia en la ejecución de tareas.

Interés en iniciar, planear, dirigir actividades.

Eficiencia en educación física, movimientos. Lateralidad.

Puntualidad, precisión. Organización personal y de objetos.

Resistencia física y mental. Autocontrol de la salud.

Manifestación de sexualidad, de gula, de agresividad.

Manualidades, disposición general para la acción.

Liderazgo. Disciplina

Participación en experiencias, trabajos.

Expectativa de recompensa por lo que hace.

Preocupación con el dinero, su manejo y poder de compra.

29

TEORÍA DE LAS INTELIGENCIAS MÚLTIPLES

APLICADA A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Las últimas teorías en psicología sobre la multiplicidad de las inteligencias, elaboradas por el profesor

Howard Gardner (1993) y sus colaboradores del proyecto Zero de la Escuela Superior de Educación de Harvard, dejan atrás la concepción casi única de la inteligencia. Hasta hoy sólo eran evaluadas y

potenciadas la inteligencia lógico-matemática y la lingüística (test de Binet).

A diferencia de esta concepción, la teoría de

las IM (inteligencias múltiples) entiende la

competencia cognitiva como un conjunto de habilidades, talentos y capacidades mentales

que llama «inteligencias». Todas las personas

poseen estas habilidades, capacidades mentales

y talentos en distintos niveles de desarrollo.

Gardner define la inteligencia como la

“capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o más

culturas“. Primero, amplía el campo de lo que

es la inteligencia y reconoce lo que se sabía

intuitivamente: “que la brillantez académica no lo es todo”. A la hora de desenvolverse en la

vida no basta con tener un gran expediente

académico.

Hay gente de gran capacidad intelectual pero incapaz de, por ejemplo, elegir bien a sus amigos; por el

contrario, hay gente menos brillante en el colegio que triunfa en el mundo de los negocios o en su vida personal. Triunfar en los negocios, o en los deportes, requiere ser inteligente, pero en cada campo se utiliza

un tipo de inteligencia distinto. No mejor ni peor, pero sí distinto. Dicho de otro modo, Einstein no es más

ni menos inteligente que Michael Jordan, simplemente sus inteligencias pertenecen a campos diferentes.

Segundo, y no menos importante, Gardner define la inteligencia como una capacidad. Hasta hace muy

poco tiempo la inteligencia se consideraba algo innato e inamovible. Se nacía inteligente o no, y la

educación no podía cambiar ese hecho. Tanto es así que en épocas muy cercanas a los deficientes psíquicos no se les educaba, porque se consideraba que era un esfuerzo inútil.

Definir la inteligencia como una capacidad la convierte en una destreza que se puede desarrollar. Gardner no niega el componente genético, pero sostiene que esas potencialidades se van a desarrollar de

una u otra manera dependiendo del medio ambiente, las experiencias vividas, la educación recibida, etc.

Ningún deportista de élite llega a la cima sin entrenar, por buenas que sean sus cualidades naturales. Lo

mismo se puede decir de los matemáticos, los poetas, o de la gente emocionalmente inteligente.

Debido a eso, según el modelo propuesto por Howard Gardner “todos los seres humanos están

capacitados para el amplio desarrollo de su inteligencia, apoyados en sus capacidades y su motivación”. 18

18. GARDNER, Howard (1998), “Inteligencias Múltiples: La teoría en la práctica. Paidos Iberica. España.

INTELIGENCIAS

MÚLTIPLES

30

TRÍADICA CEREBRAL Y LAS INTELIGENCIAS

Encontrar la conexión determinante entre mentalidad, formas de pensamiento, emociones, actitudes, conductas, comportamientos y resultados.

Cada persona posee en distinta cantidad o grado de desarrollo cada una de estas formas de inteligencias,

pero la forma en que las combinan o mezcla generan múltiples formas individualizadas del comportamiento inteligente.

Crea empatía de

inmediato con las

personas y se relaciona

bien al trabajar en

equipo. Tiene el don

de identificar e intuir

los estados

emocionales de otras

personas, lo cual le permite comunicarse

bien con ellas y

motivarlas. Con

frecuencia se convierte

en el líder de su grupo.

Es la capacidad para

manejar las

representaciones

intelectuales, como

palabras, números y

formas geométricas.

Emplea correctamente los esquemas válidos de

inferencia (deductivos,

inductivos)

Es la clase de inteligencia

en que sobresalen los

grandes escritores,

filósofos y matemáticos.

Tienen facilidad de

expresar y transmitir

sus ideas en forma

verbal o escrita.

Son personas muy

hábiles para discutir,

narrar cuentos,

historias o chistes.

Aprenden idiomas

fácilmente. Se desempeñan

exitosamente en la

oratoria y el

periodismo.

Son muy coordinados y usan

movimientos del cuerpo para

comunicarse. Tienen gran

habilidad para los deportes, artes

marciales, el baile, la actuación e

imitan con facilidad gestos y

movimientos de otros.

Prefiere participar que ser

espectador. Se le facilitan todas

las manualidades en especial las

de mucha precisión.

Es la capacidad de reaccionar

adecuadamente a las cosas mismas

y no a los símbolos que las

representan. La empleamos al

manipular la infinidad de

utensilios, máquinas e instrumentos

que nos vemos obligados a utilizar

en la vida diaria.

Es la clase de inteligencia que

poseen en alto grado los cirujanos,

los mecánicos, los ingenieros.

Les gusta observar y estudiar la

causa y efecto de todo lo que

tiene que ver con la naturaleza

como: plantas, animales, piedras,

moléculas, efectos climatológicos, etc.

Gustan de la arqueología, la

ecología, hacer experimentos

biológicos y/o la cría de animales.

Les agrada coleccionar objetos

naturales.

Comprende con facilidad el

trabajo ordenado, secuencial

y referencial del

pensamiento lógico.

Gustan de investigar y

realizar de manera

coherente, consistente y

sistemáticamente todo

proceso.

Se les facilita armar

rompecabezas, jugar al ajedrez, descifrar códigos,

trabajar con diagramas o

programar computadoras.

Gran capacidad de

introspección, de sustraerse y

observarse a sí mismo.

Captan fácilmente la esencia

de las cosas. Sobre todo

pensamientos de orden

superior. Son serenos, saben

manejar el estrés y sus

estados emocionales. Tienen facilidad para imaginar y

soñar el futuro para hacerlo

realidad. Es común encontrar

esta inteligencia en filósofos,

psiquiatras, sacerdotes.

Son sensibles, gustan de la armonía y tienen facilidad

para trabajar con imágenes.

Les atraen los colores, las

luces, los moldes, la

música, los ritmos y el

canto, los sonidos

ambientales, la voz humana

e instrumentos musicales y

generalmente posee una

gran imaginación. Se les

facilita la pintura, escultura, el dibujo, la arquitectura, el

diseño.

31

RECURSOS DIDÁCTICOS DE LA TRÍADICA CEREBRAL

* Visualizaciones (trabajo con imágenes)

* Canciones (cambio de letras) * Elaboración de cuentos

* Dramatizaciones

* Dibujos y gráficos

* Técnica del “collage” * Elaboración de “comic”

* Elaboración de carteles

* Convertir fragmentos de obras en caricaturas

* Selección de canciones de un tema

* Figuras literarias * Técnica de discoforum

* Uso de videos y películas

* Grabación de videos y audio

* Dinámicas de grupo: -Papeles animistas

-Expresión corporal

-Creación colectiva

* Elaborar conceptos (definiciones)

* Clasificación de ideas

* Construir juicios

* Elaborar argumentaciones * Exposición magistral

* Lecturas de comprensión

* Cuadro sinóptico * Consultar y resumir información

* Crucigramas

* Cuestionarios * Resumen de temas

* Cartas con contenidos temáticos

* Grupos de discusión

* Clasificar contenidos: ficheros * Elaboración de síntesis: “acordeones”

* Problemarios

* Estudio de casos * Comentario de ideas (Parejas, tríos)

* Lectura y análisis de obras

* Paráfrasis (explicación de ideas)

* Construcción de maquetas

* Periódicos murales

* Revistas de contenidos * Folletos temáticos

* Exposición de temas

* Consultas en Internet * Visitas dirigidas

* Prácticas de laboratorio

* Calendarios de contenidos * Álbum temático

* Entrevistas y encuestas

* Construcciones y aplicación del conocimiento

* Libreta de apuntes

* Juegos: rompecabezas,

maratón

32

PLANEACIÓN POR COMPETENCIAS

APLICACIÓN DE FUNCIONES MENTALES

En cierto sentido, hacer planes no es más que un caso especial de toma de decisiones con una fuerte

orientación hacia el futuro. (Gómez, 1994).

El proceso decisional contempla tres grandes etapas y nueve pasos: 1.- Contemplación de la realidad: Investigación.

a.- Identificación, definición e información del problema a atender; b.- procesamiento de la información obtenida, c.- obtención de un diagnóstico.

2.- Interpretación y visión: Planeación.

a.-estudio de alternativas posibles, b.-definición de los objetivos, c.- establecer la operativa.

3.- Estrategias e instrumental de aplicación: Ejecución.

a.-Implantación o puesta en práctica de las soluciones propuestas. c.- Monitoreo y seguimiento de la

ejecución. c.- evaluación del impacto y resultados obtenidos.

Ciclo Cibernético de Transformación (CCT)

INFORMACIÓN

PROCESAMIENTO

DIAGNÓSTICO ALTERNATIVAS

OBJETIVOS

OPERATIVA

33

“La democratización, el intercambio de conocimientos, la cooperación, la articulación inter

organizacional y el uso apropiado de nuevas tecnologías y metodologías, pueden brindarnos nuevas

oportunidades para el desarrollo social”.

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Al hablar de gestión estratégica estamos pensando fundamentalmente en “gerenciar por anticipación”.

Esto es, en adelantarnos a la realidad que nos tocará vivir, sobre todo a los problemas, y generar respuestas

satisfactorias ante cada situación que se nos presente.

La gestión estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones de diferentes

funcionalidades que permitirán a la organización alcanzar sus objetivos. Es el proceso de especificar los

objetivos a alcanzar, desarrollando políticas, estrategias, planes y asignación de recursos para lograr las metas que permitan cuantificar el alcance de los objetivos institucionales.

La Gestión Estratégica en una OSC es concebida como una herramienta de auto gestión ciudadana y de auto conducción colectiva de una organización.

Nivel de Dirección

Nivel de Asesoría

Nivel de Animación

Nivel Operativo

Se puede concebir la participación y

actuación de las personas en una organización en cuatro niveles básicos:

1.-El Nivel Operativo: Es el vector que realiza las acciones más

prácticas de la organización. Tiene la

responsabilidad de organizar las tareas

que integran un proceso que genera un producto o servicio.

Se adquieren las habilidades para

manejan instrumentos, herramientas.

2.-Nivel de Animación:

Corresponde a la organización de las personas que intervienen

en los procesos.

Se adquieren habilidades de

supervisión de los procesos, habilidades inter personales

para entender, comunicar y

motivar a los demás.

3.-Nivel de Asesoría: Se refiere al vector que maneja cierta “experticia” indispensable para el funcionamiento de la organización. Se asume el análisis de los ritmos y controles de los procesos.

4.-Nivel de Dirección: Se asume la “mentalización” de la organización. Desarrolla habilidades

gerenciales.

34

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE UNA OSC

Muchas personas y grupos inician una acción social motivados por su espíritu de servicio o movidos por

una experiencia personal que les lleva a comprometerse con una causa social, con la cual participar en la búsqueda del incremento del bienestar y desarrollo comunitario aportando sus esfuerzos sin fines de lucro

a terceros y contribuyendo a atender diversas necesidades sociales.

En ocasiones, estas iniciativas se cristalizan en la constitución legal de una Organización de la Sociedad Civil, y en la mayoría de los casos, se toma esta decisión, con graves carencias en cuanto a orientación y

asesoría sobre el diseño institucional de esas organizaciones.

Desenvolviéndonos en un mundo tan complejo, con

cambios rápidos, profundos e imprevisibles, es claro

que las personas que se animan a conformar una

organización sin ánimo de lucro, deben desarrollar habilidades y generar herramientas de gestión,

liderazgo y dirección para conducir y orientar el

crecimiento, desarrollo y asegurar la sustentabilidad de una OSC. El buen funcionamiento administrativo y

operativo, la optimización del ofrecimiento de

productos y servicios, el adecuado aprovechamiento de oportunidades de gestionar recursos, el logro de un

buen posicionamiento en la confianza social, dependen

de una serie de competencias y procesos que solo se

logran de manera efectiva y eficaz, introduciendo el pensamiento científico a la gestión de la organización.

La gestión estratégica nos puede orientar a concebir el modelo de organización que deseamos construir y diseñar los procesos necesarios para trazar el camino que asegure la prosperidad, la permanencia, el

crecimiento sólido y la sustentabilidad de la organización.

La gestión estratégica es un proceso de mejora continua y

permanente en la creación, consolidación, desarrollo y

crecimiento de cualquier tipo de organización; es una actividad

que implica tiempo, dedicación y esfuerzo y pese a que en ocasiones puede parecer tedioso y aburrido, en la medida que lo

vayas realizando se hará algo simple, automatizado, y podrás

percibir y beneficiarte de sus resultados.

Contar con un elemento claro de planeación y control fomenta que las organizaciones sin fines de lucro

llevemos a cabo acciones más adecuadas y eficaces para alcanzar nuestros objetivos y metas, además de

reforzar la filosofía institucional y contribuyendo a generar una cultura organizacional.

Otro aspecto importante en el cual nos enriquece la utilización de la gestión estratégica, es la mayor

posibilidad de orientar la búsqueda de sinergias, alianzas estratégicas y conformación de redes con otras entidades y actores sociales, que pueden generar resultados de beneficio social de mayor impacto, ya que

contar con una planeación estratégica, se tiene mayor claridad sobre las convergencias con otros grupos y

organizaciones.

35

La Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico, formulación del plan y la

implantación de la estrategia.

Al análisis estratégico le corresponde comprender la posición estratégica de la organización con relación

a la evolución de su entorno y a sus capacidades y expectativas internas. La formulación del plan es la

parte que tiene como finalidad ayudar a la elección de una estrategia. La implementación de la estrategia es

la puesta en práctica para la generación de cambios reales en la OSC.

Debemos tener en

cuenta que el término gestión implica una

inducción continua de

los resultados, que se

basan en las relaciones de dependencia que

suelen haber entre los

diferentes factores de éxito de la

organización.

La Gestión

Estratégica comprende:

La elaboración del Plan

Director de la organización, su

concreción en el Plan

Estratégico y la construcción de los

correspondientes

Planes Operativos Anuales.

La planeación contribuye a modelar el desarrollo de la organización diseñando una imagen idónea del porvenir, se trata de determinar hoy la realidad que se quiere tener en un momento posterior.

Es un medio para realizar una mirado prospectiva y realizar una proyección dinámica del futuro deseado, es decir, qué hará la organización en el futuro.

Es un instrumento para controlarse a sí mismo, lograr el mejoramiento continuo de la organización

diseñando el modelo de organización que se quiere construir de manera colectiva.

Es un proceso dinámico, una herramienta que contribuye a definir nuestro rumbo, crecer e innovar

constantemente para ser más eficiente, eficaz y competentes como organización.

Es imaginar el futuro deseado, de ver como quiero que sea el mundo y que tipo de organización es la más

idónea para actuar en ese nuevo entorno.

36

ORGANIZACIÓN DEL PROCESO

Una de las etapas fundamentales de la planificación estratégica es la organización del proceso. En sentido estricto estaríamos hablando de una fase previa al momento de planificar. Sin este trabajo las

probabilidades de fracaso en la planificación son muy altas.

La organización del proceso apunta a la toma de decisiones sobre dos elementos esenciales: en primer

lugar, el alcance de la planificación y qué metodología emplearemos y, en segundo lugar, sobre cuál es

nuestro contexto organizacional.

Tomar la decisión de planificar

Debemos tomar formalmente la decisión de iniciar un proceso de planificación estratégica dentro de la

organización.

Un proceso de planificación requiere que la organización

le dedique recursos, y que sus integrantes dediquen tiempo

al análisis y la elaboración del plan. Por lo tanto, el primer

paso es la decisión de elaborar un plan estratégico.

Para que el proceso de planificación tenga éxito se requiere:

• Un compromiso de liderazgo social por parte de quienes integran la organización.

• Que no exista una crisis que pueda interferir en el proceso.

• Voluntad de asignar recursos y tiempo al proceso. • Disponibilidad para cuestionar críticamente la situación actual y buscar nuevos caminos,

soluciones y alternativas.

• Funciones y expectativas claras de todos los participantes, incluyendo quienes contribuirán

con el plan y a quienes tomaran decisiones. • Acceso a información relevante de la organización.

• Unas personas que entiendan el proceso, saber lo que se puede y lo que no se puede cumplir,

y un consenso sobre los resultados deseados. • Un compromiso real con el análisis de los programas.

• Buenas relaciones de trabajo y habilidad de superar los conflictos entre los participantes.

La decisión de iniciar un proceso de planificación debe ser tomada por consenso de

las personas integrantes de la organización y esta decisión debe contemplar: • El alcance de la planificación: ¿Es un plan que afectará a toda la organización, a un programa?

• La duración del plan: normalmente abarca un período de largo plazo.

• La participación: no deben quedar dudas sobre quién debe participar a lo largo del proceso.

• Las fases de las que constara el proceso: tareas a desarrollar, actividades, plazos, etc.

Debemos tener en cuenta que planificar requiere tiempo, todo el mundo está ocupado y muy pocos

consideran importante planificar a largo plazo cuando tienen tantos problemas reales que deben resolver de forma inmediata, aquí y ahora.

37

Por eso, en ocasiones se puede contratar una organización consultora, bien para acompañar el proceso y

apoyar en la realización de algunos pasos, bien para desarrollar todo el proceso, sustituyendo en parte, en

este caso, al equipo de planificación interna.

En cualquier caso, la Dirección Ejecutiva de la OSC debe tratar de potenciar la participación de los

integrantes y ésta no puede omitirse, independientemente de que contemos con una asesoría externa o no.

Si se opta por la utilización de un equipo externo se deberá tener cuidado en seleccionar uno que cuente

con experiencia en el trabajo con organizaciones del sector no lucrativo, que no sólo tenga experiencia en

el ámbito empresarial.

La gestión estratégica se especializa en impulsar el desarrollo de los elementos de causa y efecto de una

organización ya que la estrategia planteada se encarga de que todos los factores que se encuentre relacionados entre sí, sean capaces de coordinarse en función de todos los movimientos que se produzcan

en el entorno de la organización para de esta manera ser capaces de obtener y mantener resultados

favorables.

Es importante tener en cuenta que estas relaciones que se producen entre los factores de éxito que se

manifiesta dentro de las perspectivas que comprende la gestión estratégica, representan aquellas situaciones, positivas y negativas, por las que suele atravesar toda organización en algún momento de su

camino

38

PASOS PARA ELABORACIÓN DE UN PLAN

I. Organización del proceso. Presentación de la organización ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos?

a. Tomar la decisión de planificar. b. Identidad de la organización.

II. Análisis estratégico ¿Dónde estamos?

a. Análisis de los grupos de interés. b. Análisis de los valores.

c. Análisis interno y externo.

III. Formulación estratégica. ¿Dónde queremos llegar? ¿Qué tenemos que hacer para lograrlo?

a. Encuadre estratégico: Visión.- Misión. b. Definición de objetivos.

c. Definición de estrategias.

d. Redacción del plan estratégico.

IV. Implantación de estrategias ¿Qué tenemos que hacer para aplicarlo?

V. Control estratégico. Mecanismo de seguimiento y evaluación. ¿Qué estamos haciendo?

Hacer un Plan Estratégico consiste en razonar siguiendo un orden que se estima nos llevará a tomar las

decisiones correctas. En términos metodológico, el proceso que hemos seguido en el diseño y la

elaboración de nuestro Plan Estratégico es el siguiente:

39

III

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

COMO UN PROCESO

La planeación estratégica como un proceso

Análisis situacional

Herramientas para el análisis situacional

Análisis de contexto o macro entorno Herramienta PESTECE

Análisis interno y del micro entorno La herramienta de la Matriz FODA

Análisis de la forma organizativa

Propuesta de un Modelo para el diagnóstico

institucional de una OSC

III

ANÁLISIS SITUACIONAL

La planeación estratégica como un proceso de diagnóstico.

La dinámica institucional y la evolución de las OSC.

Análisis situacional.

Herramientas para el análisis situacional.

Análisis de contexto o macro entorno.

Herramienta PESTECE.

Análisis interno y del micro entorno.

La herramienta de la Matriz FODA. Análisis de la forma organizativa.

Propuesta de un Modelo para el

diagnóstico institucional de una OSC. Elementos del Modelo.

Áreas y categorías del Modelo.

40

IV.- ANÁLISIS SITUACIONAL

Objetivo de la unidad: Proponer un Modelo de Desarrollo Organizacional para orientar la planeación estratégica en las OSC y aplicación de herramientas de auto diagnóstico para el análisis de la situación

actual (o inicial) de la organización.

Es la etapa de diagnóstico de la situación en la que se encuentra la organización, tanto con respecto al ambiente en el que se desenvuelve como en relación con su propio funcionamiento, con el fin de obtener la

información necesaria que permita detectar los problemas existentes y los caminos más adecuados para

abordarlos.

Todas las organizaciones están relacionándose permanentemente con su entorno ya que, a través de él,

obtienen los insumos necesarios para generar los productos que posteriormente les entregan a sus usuarios

y/o beneficiarios que también están presentes en el ambiente. Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, lo que implica que están en permanente contacto con su alrededor y que ésta es una variable

importante que inevitablemente influye en el funcionamiento de la organización condicionando, con ello,

el logro de sus objetivos. Por ello, es necesaria la realización de un análisis del entorno en el que la institución se desempeña.

Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones sociales sin ánimo de lucro. Una buena planificación exige conocer más a la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los

distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administración, entre otras.

A través de este análisis es posible determinar las capacidades distintivas de la OSC, que son de una gran trascendencia ya que por medio de ellas es posible generar ventajas competitivas para la organización y,

con ello, poseer una herramienta clave tanto para su vigencia como para su crecimiento. Esta etapa es una

oportunidad para “descubrir lo mejor de la organización”: La planificación constructiva hará participar a las personas en la valoración de las cosas que la OSC hace mejor y en la determinación de cuándo se ha

desempeñado óptimamente.


1.- ¿Qué es el análisis estratégico situacional? Menciona los objetivos del análisis situacional

2.- ¿Qué diferencia hay entre entorno contextual y entorno inmediato? 3.- ¿Por qué es importante para la organización analizar permanentemente la evolución del contexto o

macro entorno?

4.- ¿A qué retos y amenazas nos enfrentamos como organización en nuestro entorno externo? 5.- ¿Qué oportunidades del entorno deberíamos aprovechar para impulsar nuestro desarrollo

organizacional?

6.-¿Cuáles son los puntos fuertes más importantes o característicos de la organización

7.- ¿Qué puntos débiles hacen que la organización no logre sus objetivos? 8.- ¿Qué significa PESTECE? ¿Qué significa FODA?

9.- El Modelo de Desarrollo Organizacional que se propone tiene una base tridimensional, ¿cómo está

conformada? Menciona las 7 áreas o ejes estratégicos propuestos en el MoDO. 10.- Autogestión, Co Gestión y Gestión Comunitaria, ¿a qué se refiere cada una de ellas?

11.- ¿Cómo se relaciona la dinámica institucional con el desarrollo comunitario?

12.- ¿Qué es sustentabilidad? Menciona las diferencias entre sostenibilidad y sustentabilidad.

41

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

COMO UN PROCESO

La planeación estratégica es un proceso que parte del análisis de una situación inicial que se desea

transformar, caracterizada habitualmente por la existencia de una serie de problemas (necesidades, carencias o demandas de los colectivos a los que nos dirigimos, debilidades internas de la organización,

etc.) que se pretenden resolver y cuyas causas de toda índole deben ser analizadas en profundidad.

En ocasiones, en lugar de problemas se trata de oportunidades que conviene aprovechar (por ejemplo de obtención de recursos

financieros, de captación de voluntariado, de prestación de

nuevos servicios, de participación en redes y proyectos con otras organizaciones, etc.).

Mediante este proceso se busca la definición de un escenario de mejora deseado para el futuro, a través

del establecimiento de una serie de objetivos y metas relacionados entre sí y desplegados en distintos niveles, desde los objetivos más generales o de carácter estratégico hasta los productos o servicios que se

entregarán con las intervenciones propuestas.

Es un proceso racional

de análisis de las posibilidades de acción,

de establecimiento de

prioridades (dado que los medios de que

disponemos son siempre

insuficientes para

abordar todas las transformaciones

necesarias o deseadas) y

de selección de la estrategia o estrategias

más adecuadas para

lograr esos objetivos.

La Planeación estratégica es un proceso sistemático y organizado que permite pensar, actuar y tomar

decisiones de forma eficiente, lo cual fortalece y ofrece mayores posibilidades de sustentabilidad institucional y apoya a la organización en el logro de sus objetivos, siendo una acción reflexiva anterior a

cualquier tarea o labor que se pretenda emprender y que permite llevar a cabo una Gestión basada en

resultados, donde la toma de decisiones se lleva a cabo con base en el conocimiento sobre el contexto, el análisis de recursos y la identificación de áreas de oportunidad.

Dice Carlos T. Wagner, en su libro “Planeación Estratégica Social” (2002), que los latinos somos una

comunidad creativa e ingeniosa, pero también indisciplinada y poco metódica. Preferimos reaccionar a planear, y corregir a prevenir. Suponemos que como la realidad supera siempre los planes, planear implica

una pérdida de tiempo, y por lo tanto es mejor improvisar

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ES COMO UNA RUTA,

Una carretera que deseamos construir para llegar al futuro deseado

Planear significa

diseñar un futuro

deseado e identificar

las formas para

lograrlo.

La planeación estratégica "es una transición ordenada entre la posición

que una organización tiene ahora y la

que desea para el futuro". -Martínez (1994)

42

La planeación estratégica es un proceso lógico, analítico, intuitivo, creativo, práctico… de constante recolecta de información, de plasmar las ideas en papel, calcular e innovar los procesos, de revisión de

indicadores, de análisis de resultados y todo ello requiere la inversión de tiempo y dedicación pero que de

seguro redituará en la obtención de un mejor resultado.

Este proceso conlleva el diseño de un plan de acción para

llegar a la situación deseada en un determinado plazo,

incluyendo la asignación de responsabilidades entre las distintas instancias para la ejecución de ese plan de acción y la

cuantificación de los recursos necesarios a través de los

presupuestos.

El proceso incluye también, la ejecución del plan de acción y

su continuo seguimiento y revisión, con el fin de detectar

posibles desviaciones respecto a lo inicialmente planificado y tomar las medidas correctoras o de reorientación que se estimen

oportunas.

Y concluye con las evaluaciones y medición de los resultados obtenidos en los distintos niveles y la

extracción de información y aprendizaje que pueda servir como insumo para futuros procesos de re

planificación.

ANALISIS PESTECE DEL ENTORNO

43

ANÁLISIS SITUACIONAL

En este momento de la planificación estratégica pone su foco de atención en el momento de desarrollo que vive la organización y los aspectos del ambiente externo a la institución (contexto del macro y micro

entorno).

En el análisis estratégico situacional analizaremos tanto la organización como su entorno. Este análisis

deberá estar básicamente dimensionado al tamaño y los recursos de la organización.

El análisis estratégico situacional es un “proceso para descubrir el conjunto de amenazas y oportunidades

que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fuerzas y debilidades que la misma

muestra en relación a los factores competitivos que definen su campo de actividad, de forma que permita a

la dirección un diagnóstico y evaluación de su posición competitiva”25

y sustentabilidad.

Los objetivos de este análisis son:

Disponer de información fiable para orientar el desarrollo y crecimiento institucional.

Ayudar a identificar y analizar las tendencias

de mayor impacto en el entorno y su impacto en la OSC.

Crear espacios para tratar los aspectos institucionales con mecanismos participativos, y

fomentar la creatividad de las personas que integran

la organización.

Contribuir a establecer una cultura de la

sistematización, seguimiento y evaluación del

desarrollo institucional y/o acción social generada.

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS SITUACIONAL

Para el análisis de la situación inicial se pueden seleccionar dos herramientas con las cuales se puede

realizar un “inventario” y reconocer la realidad de nuestra organización y su entorno de manera crítica:

a) Para la evaluación del contexto, o sea, el análisis y diagnóstico del macro entorno se utiliza el

ANÁLISIS PESTECE, acrónimo de factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, educativos, culturales y ecológicos.

b) Para el análisis de los recursos, capacidades y competencias internas de la organización en

combinación con factores externos del micro entorno, se utiliza la MATRIZ FODA, acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

25.BUENO CAMPOS, Eduardo (1996): Ob. Cit.

44

ANALISIS DE CONTEXTO

O MACRO ENTORNO

Toda organización opera en un contexto del que se diferencia, pero con el que mantiene una relación de

permanente interacción e influencia mutua. Una de las claves de la supervivencia y del éxito de la organización, enfatizada en los planteamientos de la dirección estratégica, del marketing social y de la

gestión de calidad, está precisamente en su capacidad de analizar permanentemente la evolución de ese

entorno, las expectativas e intereses de los grupos que lo integran, anticipar las tendencias futuras de

ambos y tener la suficiente habilidad para adaptarse y posicionarse favorablemente en el mismo.

Las organizaciones se mueven en un entorno que influye en su comportamiento. Este se puede definir

como: «todos aquellos factores externos a la organización que ésta no puede controlar y que tienen una

influencia significativa en el éxito de la estrategia»26

.

Por lo tanto, en cierta forma podemos decir que la organización está influida por el entorno y ésta, a su

vez, influye en él debido a que, en realidad, la función de las OSC es cambiar dicho entorno con el que no

están de acuerdo. Son organizaciones que “retan” al entorno en su afán de transformarlo en un determinado sentido.

Habitualmente, al analizar el entorno en el

que se mueven las organizaciones suele hacerse una distinción entre (Harrison y St.

John, 2002):

• Un entorno contextual, macro entorno o

entorno general amplio, en el cual se analizan aspectos como el marco jurídico-

normativo, las condiciones y tendencias

políticas, sociales, urbanísticas, demográficas, tecnológicas, culturales, etc.

• Un entorno inmediato, también llamado micro entorno o entorno activo, en el que se

producen las interrelaciones “inmediatas”

de la organización con aquellas personas, grupos u organizaciones con intereses

específicos o implicación en la misma.

Cada organización debe tener claro cuáles son estos grupos, conocidos como “clientela”, grupos

implicados o involucrados e investigar de manera regular sus principales características, necesidades,

intereses y expectativas, con el fin de lograr, en la medida de lo posible, un equilibrio razonable en la

satisfacción de los mismos y garantizar el éxito y supervivencia de la organización a largo plazo.

Definimos como “stakeholder” a todo grupo o persona que es o puede ser afectado por el logro de los

objetivos de una organización (Freeman y McVea, 2001). 26. NAVAS LÓPEZ, J. E. y GUERRAS MARTÍN, L. A. (2002): “Op. Cit

45

ANALISIS PESTECE

En 1968, tras la publicación de un ensayo sobre marketing titulado “Análisis macro-ambiental en gestión estratégica”, los teóricos Liam Fahey y V. K. Narayanan fueron los precursores de un nuevo método de

análisis empresarial que con el paso de los años se convertiría en uno de los más empleados: la

herramienta PEST. Tradicionalmente combinado con el Modelo de las cinco fuerzas (Michael Porter) y el análisis SWOT (FODA en español) de Albert Humphrey, se trata de una estrategia que pretende evaluar

los factores externos que pueden afectar el desempeño de cualquier organización.

En concreto, el modelo PEST, abreviatura de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos,

pone el foco en todos aquellos elementos que conforman el entorno en el cual se desenvuelven las

organizaciones. Es decir, aquello que no depende directamente de éstas sino que está determinado por el

contexto.

Si bien los administradores eficientes siempre han estructurado grandes estrategias, no es sino

recientemente que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Este tardío reconocimiento se debió principalmente a los cambios del entorno o

medio ambiente. “El medio ambiente de una organización está determinado por categorías económicas,

demográficas, sociales, políticas, tecnológicas, legales y otras” 27

El ritmo del cambio en el entorno ha aumentado con rapidez, en parte porque la mayor interdependencia de los factores del entorno ha conducido a demandas más complejas en cuanto a operaciones

administrativas y a un cada vez más corto ciclo de vida de las ideas innovadoras.

En otras palabras: con el fenómeno de la globalización, "el escenario actual de las organizaciones acentúa un mundo turbulento, de cambios discontinuos y acelerados; conjunta fenómenos políticos,

económicos, sociales y tecnológicos que interactúan en el ambiente de las organizaciones y dificultan su

manejo y dirección conforme a la tradicional gerencia operativa” 28

Entre sus principales ventajas podemos mencionar:

Optimiza la labor directiva. La toma de decisiones es mucho más eficaz cuando se conocen las

características del entorno contextual de la OSC. Se planifica mucho mejor y, en ese mismo sentido, se puede aminora el impacto de los elementos adversos.

Ayuda a la evaluación de riesgos. La herramienta es de gran utilidad en aquellos casos en que las organizaciones se disponen a entrar en nuevos programas y proyectos.

Mayor adaptabilidad. Al analizar los factores que influyen en los diferentes niveles de impacto

favorable y negativos, la organización puede adoptar estrategias que le permitan adaptarse a los cambios y las tendencias de cada factor.

Es flexible y dinámico. No se trata de un listado rígido de categorías. En cambio, el análisis puede aplicarse a las necesidades de cada caso.

27. STEINER. George A.(1998) “Planeación estratégica”, 23ª. Reimpresión, Cecsa, México.,

28. MARTÍNEZ VILLEGAS. Fabian. (1994). “Planeación estratégica creativa”. 3ª. Reimpresión, Edit. PAC, México.

46

LOS TIPOS DE FACTORES DEL PESTECE

Características

En la planificación estratégica, el entorno o el contexto sobre el cual dicha previsión va a ser realizada es

particularmente difícil, ya que la dinámica y complejidad de nuestros sistemas políticos, económicos y

sociales actuales requieren analizar el impacto de una serie de factores importantes relacionados directa o

indirectamente con la organización que realiza la planeación.

Aunque, como ya se dijo, cada caso es susceptible a introducir las variables necesarias, la matriz

PESTECE de análisis del entorno genérico o contextual plantea la división de los factores externos en siete categorías principales. Veamos en qué consiste cada uno de ellos:

Político - legales (P): Son aquellos factores de tipo gubernamental que afectan el desempeño de las

organizaciones. Cualquier tipo de organismo público o decisión política que pude afectar a la OSC. Se puede incluir los aspectos normativos, legales y fiscales. Es importante estar informados y entender la

globalidad de lo que ocurre y sus relaciones.

Se pueden considerar: Planes de

gobierno y su impacto en nuestras

OSC. Legislación, normatividad y regulaciones (leyes que nos afectan

tales como la legislación tributaria y

fiscal), protecciones legales, control

político, partidocracia, administración pública, aplicación de tratados

internacionales, ingerencia de partidos

en la vida de las OSC, condicionamiento de programas

gubernamentales, cambios partidistas,

procesos y entidades regulatorias, licencias de funcionamiento y

permisos, impacto de los tratados

internacionales, etc. ¿hay riesgo de

que los políticos ultraconservadores que se oponen a los derechos de la

mujer tengan mayor peso en el

parlamento nacional? ¿hay posibilidades de superar la resistencia

de los encargados locales de adoptar

decisiones por medio del apoyo de

fuerzas políticas nacionales o internacionales?

Económico (E): Consiste en analizar, pensar y estudiar sobre las cuestiones económicas actuales y futuras y como nos pueden afectar en la ejecución de nuestras estrategias, la naturaleza y dirección del

sistema económico donde se desenvuelve la OSC (modelo económico neo liberal basado en la

competencia). Por lo general, los factores económicos suelen derivarse de los factores políticos.

47 Se pueden incluir asuntos relacionados con la pobreza, el acceso a los recursos. Tasas de crecimiento de

la economía. El empleo precario, el desempleo y subempleo, emprendurismo, evolución del propio

mercado laboral, subempleo. Tasas de cambio, tasas de interés, inflación (costo de materias primas, precio de mercancías). Presupuesto de fomento de las actividades de las OSC. Impacto de la situación de la

economía local y nacional. Impuestos específicos y regulaciones. Factores macro económicos.

Social (S): se enfoca en las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan las actitudes, intereses y opiniones de la gente e influyen en sus decisiones. Los integrantes de una sociedad comparten

una serie de actitudes y formas de vida que pueden repercutir en el desarrollo de acciones de la OSC.

Incluyen aspectos como: oportunidades y desafíos relacionados con las distinciones sociales, como la

religión, la clase o casta social, los papeles asignados en función del género y los estereotipos de género.

Seguridad pública. Condiciones de vida, vivienda, sensación de salud y bienestar. Participación ciudadana

y cultura cívica. Vigencia y respeto de los derechos humanos. Movilidad social y tendencias demográficas, migración, inclusión, exclusión social, discriminación, salud, seguridad, inseguridad, privatización de

servicios sociales. Tasa de crecimiento de la sociedad.

Tecnológico (T): Nos interesa la reflexión sobre como las

tecnologías que están apareciendo hoy pueden cambiar la sociedad

en un futuro próximo. La tecnología es una fuerza impulsora de las organizaciones, mejora la calidad y pueden reducir los tiempos y la

calidad para la elaboración y ofrecimiento de sus productos y

servicios.

Tienen que ver con la disponibilidad de tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) para su

acción social y el grado en que su público destinatario las utiliza. Se refiere a las tendencias en el uso de

nuevos sistemas informáticos o de comunicación para el desarrollo de la actividad de la organización. Hace referencia al estado actual de conocimientos que permite la obtención de bienes y servicios. Manejo de las

tecnologías de la informática y la comunicación (TICS). Innovaciones tecnológicas. Intercambios de

información. Infraestructura tecnológica con que se cuenta (equipos). Nuevas invenciones (productos y procesos). Transferencias tecnológicas. Aplicaciones en Internet. Manejo de programas computacionales.

Asuntos de propiedad intelectual (marcas y patentes).Potencial de innovación. También puede medirse en

el uso de los sistemas de transporte, las comunicaciones, entre otros.

Educativo (E): Se refiere al nivel educativo de la población y su impacto en la organización.

Orientación del modelo educativo imperante y sus características.

Nivel académico de la población, formación profesional y ocupacional. Precarización de las “profesiones”,

a las bajas retribuciones salariales. Oportunidades de estudio formal e informal, ofertas de capacitación y

profesionalización. Transferencias de experiencias, prácticas exitosas y conocimientos. Estudios,

investigaciones y difusión de conocimientos. Oportunidades de vinculación de las instituciones educativas con el quehacer de las organizaciones sin ánimo de lucro.

Cultural (C): En este caso, lo que nos interesa reflexionar es sobre qué elementos imperantes de la cultura pueden afectar en nuestra acción social y la realización de nuestros programas y proyectos. Como

están cambiando esos elementos, que tendencias observamos. Buscamos identificar las tendencias artísticas

– culturales en la sociedad actual que pueden incidir en la vida de las Organizaciones de la Sociedad Civil

48 Esta categoría se refiere a los valores, creencias, costumbres, modelos y corrientes culturales de moda.

Servicios artísticos, culturales, recreativos, deportivos y de entretenimiento. Ocio y tiempo libre. Igualdad

/desigualdad de género. Toxicomanía y adicciones. Gustos y los hábitos de consumo de la sociedad. Cambios en los gustos (tendencias y modelos imperantes de estilos de vida), grandes eventos e influencias,

impacto de programas de los medios de comunicación social. Conciencia cívica y cultura de servicio.

Estilo patriarcal de vida. Machismo. Formas en que nos comunicamos (estereotipos de género). Tiempo

dedicado a la recreación, entretenimiento, ocio y uso del tiempo libre.

Ecológicos (E): Estos factores puede parecer que a priori sólo afectan a las organizaciones de sectores

muy específicos, pero en realidad es todo lo contrario. Nos interesa estar al tanto no sólo sobre los posibles cambios normativos referidos a la ecología, sino también en cuanto a la conciencia social de este

movimiento.

Los factores más destacados de esta categoría son el cambio climático, las variaciones de las temperaturas y, por supuesto, la

legislación hacia el medio ambiente y las políticas medioambientales.

Reciclaje, reutilización y gestión de residuos. Consumo de energía. Desastres naturales y protección civil. Preocupación por el consumo de

energías, la contaminación y el calentamiento global, etc.

MODO DE APLICACIÓN DEL PESTECE

La aplicación de esta herramienta, al ser una técnica de análisis, consiste en identificar y reflexionar, de

una forma sistemática, los distintos factores de estudio para analizar el macro entorno en el que nos movemos, y a posteriori poder actuar, en consecuencia, estratégicamente sobre los mismos.

Es decir, estaremos intentando comprender el panorama general en el que opera la organización e identificando las tendencias que nos pueden favorecer o perjudicar hacia el futuro próximo, y utilizarlo a

nuestro favor.

Esta herramienta deja libertad de aplicación, deben ser las personas integrantes de la OSC quienes

decidan como les resultará más cómodo trabajar, si identificar los elementos de análisis, o bien, detallando

cada uno de los elementos identificados.

Cuando se analiza el entorno utilizando estos factores, aún no se aclara qué es lo que debe observarse en

cada uno de estos casos. Su puesta en marcha puede variar en función de las características del aspecto

social en que interviene la OSC y la naturaleza de sus productos (bienes y servicios), de ahí que su aplicación sea diferente en cada caso.

Al aplicar la matriz PESTECE se pueden seguir los siguientes pasos:

1.- Colecta de datos: La recopilación de la mayor información pertinente sobre las tendencias, cambios y

variables de cada uno de las categorías de la matriz PESTECE.

2.- Evaluación o calibración del impacto de las variables: Identificar cuáles de los diferentes aspectos de

los factores PESTECE representan oportunidades o amenazas para el crecimiento de la organización y el

desarrollo de su acción social.

49

ANALISIS INTERNO Y DEL MICROENTORNO

La OSC tiene un entorno inmediato, también llamado micro entorno o entorno activo, en el que se producen las interrelaciones “inmediatas” de la organización con aquellas personas, grupos u

organizaciones con intereses específicos o implicación en la misma.

EL ANÁLISIS CON MATRIZ FODA

El análisis FODA es un método sencillo y eficaz para decidir sobre el diseño de las líneas estratégicas más

acertadas y convenientes para encauzar el futuro. Nos

ayudará a plantear las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a

preparar a nuestra OSC contra las amenazas del entorno

teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.

El principal objetivo de un análisis FODA es ayudar a una organización a encontrar sus factores

estratégicos críticos, para, una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios institucionales:

consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las incidencias de las amenazas.

Cuando a una

organización se le pregunta por sus

fortalezas, estas

responden por su historia de éxito, su capital

social, sus buenas

prácticas, por sus

cualificados integrantes, etc.; y si preguntamos

por sus debilidades nos

dirán su insuficiencia de fondos, carencia de

voluntarios, mala

comunicación dentro de

la organización.

Las oportunidades incluyen en ocasiones, la

viabilidad en la búsqueda

de fondos, intereses en la comunidad, aumento en

la calidad de servicios.

Las amenazas se decantan, por ejemplo, hacia aquellas OSC que trabajan en el mismo fin (competidoras

en la búsqueda de recursos) o las intervenciones de los otros sectores en la vida interna de la OSC.

Competencias y características positivas sobre las cuales nos

apoyamos para sustentar nuestro

crecimiento y realizar la acción social

Limitaciones o características

negativas que son vacios, carencias o

necesidades que afrontar o superar

para afianzar nuestra sustentabilidad.

Situaciones o

tendencias que

pueden influenciar o afectar

negativamente

nuestro desarrollo o pueden

perjudicar nuestra

acción social.

Situaciones o

tendencias del

entorno de las

cuales podemos

obtener beneficios

para consolidar

nuestro

desarrollo.

50 Con el FODA se realiza el análisis de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y

debilidades de la OSC. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la

consecución de los objetivos institucionales, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El análisis FODA se basa en dos pilares básicos:

el análisis interno y el análisis externo de una organización.

I. Análisis Interno de la organización

(liderazgo, estrategia, personas,

alianzas, recursos y procesos):

Fortalezas: Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la OSC, ¿en

qué nos diferenciamos de las demás

organizaciones del entorno?, ¿Qué sabemos hacer bien? ¿Cuáles son nuestras

cualidades o mayores competencias?

Debilidades: Describe los factores en los cuales poseemos una posición

desfavorable y que debilitan nuestra

sustentabilidad.

Para realizar el análisis interno se propone

un modelo con 7 áreas básicas que se explican más adelante.

II. Análisis Externo de la

organización (micro entorno

o entorno activo):

Oportunidades: Describen

los posibles ámbitos de

acción, nichos de necesidades, que están a la vista de todos,

pero si no son reconocidas a

tiempo significa una pérdida de ventaja competitiva.

Amenazas: Describen los

factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la

organización, si dichas

amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse,

neutralizarse o ser convertidas

en oportunidades.

51

Análisis de la forma organizativa

ESTILOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL29

. Mintzberg (1991: 13,14) define a la organización como una acción colectiva para realizar una misión

común, en otras palabras se refiere a que un puñado de gente se ha reunido bajo un nombre común para

producir algún producto o servicio. Expresa que cada actividad humana organizada desde la fabricación de un objeto hasta brindar un servicio da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la división

del trabajo entre varias tareas a desempeñar y la coordinación de estas tareas para consumar la actividad.

La estructura de una organización puede ser definida simplemente como la suma total de las diferentes

tareas en que se divide su trabajo y, luego como logra la coordinación entre estas tareas.

Los elementos de estructura deben ser

seleccionados para lograr una consistencia interna tanto como una

consistencia básica con la situación de la

organización, su dimensión, su

antigüedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas técnicos que usa,

entre otros (Mintzberg, 1997).

El autor parte de la idea de que es

posible una mejor comprensión de la

estructuración organizacional si se agrupan los elementos por tipos ideales o

puros, que denomina configuraciones

(Mintzberg, 1984). Afirma que sólo una

cantidad limitada de estas configuraciones explica la mayoría de las

tendencias que conducen a las

organizaciones efectivas a estructurarse como lo hacen.

Mintzberg centra su análisis en cómo un conjunto de atributos se configuran en tipos. Las configuraciones son sistemas de redes de interrelaciones. Configuración es sinónimo de armonía en el

sentido de lograr la coherencia en sus características internas, para crear sinergismo entre sus procesos de

trabajo y para establecer el acoplamiento con sus contextos externos (Mintzberg, 1991: 109-111).

Toda organización se tiene que adaptar eventualmente si quiere sobrevivir.

Algunas organizaciones son capaces de revitalizarse periódicamente y otras tienen que someterse a giros en crisis si quieren sobrevivir. La revitalización, es un proceso gradual que opera desde adentro, reflejando

la capacidad que tiene una organización de renovarse a sí misma, de cambiar manteniendo su

configuración básica. 29. MARTINOLI. Estela Carmen. (2004). Estilos de Gestión en las Organizaciones de la Sociedad Civil: Análisis Comparativo de Modelos

Organizacionales. Universidad San Andrés. Buenos Aires.

52

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Generalmente suele intentarse la realización del diagnóstico interno de las organizaciones de manera caprichosa, a partir de ocurrencias, ya que no obedece a la utilización de un modelo de desarrollo

organizacional.

Al utilizar un modelo se orienta el análisis sobre las áreas o aspectos básicos en los que se debiera

sustentar el fortalecimiento institucional de una OSC.

ELEMENTOS DEL MODELO

El Modelo de Desarrollo Organizacional que proponemos para impulsar el crecimiento, fortalecimiento y

sustentabilidad de las Organizaciones de la Sociedad Civil tiene una base tridimensional, conformada por:

Una parte estructural conformada por siete áreas o ejes estratégicos de desarrollo y en las cuales se

consideran 24 categorías con 216 indicadores.

Una parte dinámica que nos permite orientar el proceso evolutivo de la organización concibiéndolo

como un proceso definido por cuatro niveles de crecimiento y desarrollo institucional.

Y una parte funcional mediante la cual se definen los elementos básicos de cada componente del plan

de acción, como son: los objetivos estratégicos, las líneas de acción, las metas, los programas y proyectos.

53

ÁREAS O EJES ESTRATÉGICOS

Para orientar el análisis de la situación de una OSC se presenta el siguiente esquema, basado en la Teoría de Sistemas, que contiene áreas estratégicas que una organización puede tomar en cuenta para su desarrollo

institucional.

…Las siete áreas o ejes estratégicos considerados en nuestro Modelo de Desarrollo Organizacional, son las

siguientes:

1. Diagnóstico del marco normativo y regulatorio: se refiere al análisis de su proceso de

constitución y mantenimiento actualizado de su documentación a partir del conocimiento de su marco

normativo y regulatorio. Gestión del marco legal y normativo (relacionado con la estructura organizativa y funcional).

Los procesos de la gestión normativa (también llamados de soporte, administración o apoyo) se van estableciendo en torno a los procesos operativos en función de las necesidades de éstos. También se le

puede denominar Gestión de Administración de la información (archivo, registro, documentos).

2. Diagnóstico de su sostenibilidad social: se refiere a la manera como se integran sus asociados, su

forma de gobierno, administración y operativa.

Se trata de identificar las competencias con las que cuenta el potencial humano de la OSC. Las capacidades son competencias o habilidades colectivas que facilitan llevar a cabo una actividad concreta,

así como las rutinas organizativas que permiten llevar a cabo una actividad. Reflejan la habilidad para

resolver ciertos problemas o hacer bien determinadas actividades.

3. Diagnóstico del ambiente institucional: se analizan los procesos de formación y cualificación de

las personas que integran la organización y el grado de interiorización de la filosofía del tercer sector, su

nivel de integración y comunicación.

54

Las organizaciones pueden ser concebidas como un conjunto de procesos a través de los cuales se

realizan una serie de actividades, sujetas a normas y reglas, mediante las cuales los recursos o insumos

(inputs) son transformados en productos, servicios o nuevos recursos (outputs) que “salen” para satisfacer las necesidades de unos usuarios o destinatarios y producir cambios en su situación.

4. Diagnóstico de su sostenibilidad

económica: se analiza los recursos o activos materiales con que cuenta la

Organización (infraestructura,

patrimonio) para llevar a cabo sus acciones y su situación financiera.

Gestión material o económico-financiera,

esto es, captación de fondos,

contabilidad, presupuesto, tesorería, elaboración y presentación de informes,

oficina, equipamiento, instrumentos de

trabajo, etc.

A la organización “entran” una serie de

recursos, insumos o inputs (humanos, financieros, materiales, técnicos, recursos

de información, equipos, etc.) a los que

se añade valor, que permiten a la

Organización realizar su labor y que son objeto de atención de técnicas y

procedimientos específicos de gestión.

5. Diagnóstico de la capacidad sinergética: se refiere a los procesos de integración,

comunicación, alianzas y articulaciones con otros actores sociales. Gestión de las relaciones

externas, con pares, entes reguladores, medios de comunicación, etc.

6. Diagnóstico del grado de confianza social logrado: se refiere al grado de visibilización y posicionamiento social logrado por la OSC. Uno de los grandes retos de las OSC es lograr la confianza

social, entendida como una forma de darse a conocer al exterior, esto es, comunicar a la sociedad quiénes

somos, qué hacemos, cómo lo hacemos, para qué lo hacemos, a quién beneficiamos, los resultados y qué apoyo requerimos para continuar con nuestra labor. Gestión de Rendición de Cuentas y Transparencia.

7. Diagnóstico de la metodología desarrollada: se analiza su perfil estratégico, su modelo de atención aplicado para intervenir la problemática social que atiende, grado de innovación social. Gestión

del aprendizaje social o de la innovación social, centrada en los procesos que permiten la extracción de

lecciones y experiencias y su incorporación en la toma de decisiones de la organización y la tecnología del

trabajo social (modelo de atención a beneficiarios o de intervención a la problemática social).

Procesos técnicos u operativos (a veces denominados procesos clave) para referirse a aquellos

directamente relacionados con la producción de bienes o la prestación de los servicios que dan contenido al área funcional técnica de la organización y, en definitiva, a su misión, y que mayor relevancia tienen para

el usuario final.

55

LA DINÁMICA INSTITUCIONAL Y

LA EVOLUCIÓN DE LAS OSC

Se refiere al nivel de evolución del sistema y está en relación con el grado de empoderamiento y autonomía logrado por la organización: iniciativa y gestión en la construcción de procesos

democratizadores mediante vías prácticas de cooperación y acción colectiva que construyan y refuercen la

comunidad.

En nuestra propuesta se plantea un proceso que impulse la sustentabilidad de las OSC, desde la Auto

Gestión (iniciativa privada), pasando por la Co Gestión (iniciativa grupal e institucional) a la Gestión

Comunitaria (auto determinación en la comunidad, red de actores sociales)

Co Gestión: Se refiere a la construcción de un nuevo estadio de evolución en

la construcción del capital social en donde prima la iniciativa

organizacional (apropiación colectiva del proceso, destinación

social del plus valor, beneficio proporcional).

Es la reconstrucción y fortalecimiento de una identidad colectiva

o institucional (cultura organizacional) y el logro de prácticas

comunes que permitan preservar su integridad y autonomía (plan

estratégico) y genera sentido de pertenencia, desarrolla lazos de

solidaridad y red de relaciones de ayuda mutua (prestusuarias).

Gestión Comunitaria: Se refiere al logro de nuevas formas

de gobernabilidad de la sociedad a

través de sistemas más pluralistas

como pueden ser un liderazgo

colectivo, una planeación participativa y el diseño de modelos de

intervención bajo esquemas de auto

conducción y auto determinación

comunitaria que fomenten y protejan

la autonomía como garantía de la

diversidad y pluralidad de intereses y

que fundamenten el ejercicio

democrático en la comunidad.

Auto Gestión: Se refiere a la iniciativa individual, generalmente surgida del empoderamiento

personal y fijarse como objetivo incrementar su participación social a través de la

constitución de una organización. Se realizan aportaciones por iniciativa propia de

los asociados (servicios personales, recursos materiales y recursos económicos).

NIVELES DE

EVOLUCIÓN

DE UNA ORGANIZACIÓN

56

Planteada así la ruta de crecimiento de una OSC, vemos como la dinámica institucional parte de

iniciativas personales que se van consolidando en iniciativas grupales por la conformación de un equipo

de trabajo, se cristalizan en una organicidad institucional, por el intercambio de experiencias, la construcción de un aprendizaje colectivo, el surgimiento de un liderazgo compartido y una cultura

institucional.

Las OSC como actoras de desarrollo humano y social, realizamos una proyección que debe generar procesos de empoderamiento en la comunidad, que garanticen la continuidad de los procesos aún después

de retirar las intervenciones de la OSC y mediante el surgimiento de iniciativas comunitarias, que hagan

posible mayores competencias entre los integrantes de la comunidad para la auto conducción de sus procesos y la búsqueda auto gestionaria de la solución a sus problemas comunes.

DINÁMICA INSTITUCIONAL Y DESARROLLO COMUNITARIO

Es necesario concebir el desarrollo institucional inmerso en su entorno e íntimamente ligado con el

compromiso en la promoción del desarrollo humano y social.

El verdadero desarrollo comunitario se logra con la activa participación social de la población, tanto en la

definición del desarrollo deseado, como en las acciones para lograrlo.

Para mejorar las condiciones de vida en una comunidad es necesario impulsar procesos de participación,

agrupación, capacitación, organización e inclusión social.

Sabemos que es una lucha titánica ya que nos enfrentamos a una cultura que fomenta el individualismo, la competencia, el desinterés por los demás, el tener en lugar del servir y demás rasgos del neoliberalismo.

La construcción de ciudadanía es un proceso que tiene fundamento en la generación de capital social, el cual se puede resumir así:

Participación social ciudadana: empoderamiento “desde adentro” o “poder interior”, que nos lleva al deseo de incrementar nuestro compromiso de participación y de servicio social. Desarrollo de las

habilidades sociales, de sana convivencia y vecindad e integración en algún grupo de servicio social.

Compromiso grupal: cuando se descubre la fuerza de la confianza, colaboración y cooperación surge el “poder con” o “empoderamiento grupal”. Se integran las personas a grupos en procura de

presentar y lograr soluciones a problemáticas comunes o de la comunidad. Desarrollo de las habilidades de

liderazgo.

Organicidad institucional: a medida que se consolidan los grupos, se convierten en asociaciones o

instituciones y poco a poco se consolidan en su sustentabilidad como Organizaciones de la Sociedad Civil.

En ese proceso se descubre y asume el “poder para” con el cual se estimula la actividad en otras persona incrementando su ánimo para la acción institucional e incidir sobre diversos aspectos de la sociedad.

Desarrollo de las habilidades gerenciales para conducir procesos.

Promoción social: vinculación a procesos de desarrollo humano y social con la comunidad, alianza y

articulación en red. Es el desarrollo del “poder sobre”, que nos posibilita el convertirnos en protagonistas

de manera personal y social de nuestro destino. Desarrollo de programas y proyectos de impacto social.

57

SUSTENTABILIDAD DE UNA OSC

La sustentabilidad de una organización es la habilidad del sistema de sobrevivir, desarrollarse y adaptarse

indefinidamente a las condiciones cambiantes.

Según las Naciones Unidas, “El desarrollo sostenible es un

modelo de crecimiento que satisface las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las

generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”

(Informe Brundtland, informe generado por la Comisión

Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo creada por la Asamblea General de las Naciones Unidas en 1987).

La sustentabilidad de una organización tiene tres pilares básicos: la sostenibilidad económica (recursos materiales,

finanzas), la sostenibilidad social (integración y cohesión) y

la sostenibilidad ambiental (armonía con el entorno).

PERSONA

INSTITUCIÓN ORGANIZACIÓN

GRUPO

ARTICULACIÓN EN RED ALIANZAS

INSTITUCIONALES

RED DE REDES ORGANIZACIÓN COMUNITARIA

GENERACIÓN

DEL CAPITAL

SOCIAL

CONSTRUCCIÓN

DE CIUDADANÍA

Grupo

Equitativo

Entorno Finanzas

Viable

Soportable

S

58

SOSTENIBILIDAD SOCIAL DE UNA OSC

La sostenibilidad social se refiere a la conservación y ampliación del grupo humano que tiene a cargo la conducción y operación de la OSC. El desarrollo humano es entendido como el proceso de expansión de

las capacidades de las personas que amplían sus opciones y oportunidades. Asimismo, está íntimamente

relacionado a las necesidades y anhelos que tenemos todas las personas de ser mejores, bien sea a nivel

personal, profesional, como miembros de nuestras familias, de nuestra organización y de nuestra sociedad.

Así pues, el desarrollo humano es una pieza clave para la sostenibilidad social de

una OSC; en vista que los procesos formativos nos hacen conscientes de nosotros mismos como motores para el crecimiento, como fuentes de enriquecimiento para

nuestras sociedades, como participes de nuestro fortalecimiento personal, son

herramientas necesarias para mejorar la calidad de vida para nosotros, nuestros

vecinos, los grupos vulnerables y nuestros descendientes.

Si lo que se desea es un desarrollo global que a su vez, sea sostenible en el tiempo, es imperioso partir del

crecimiento integral de cada individuo, desarrollando las competencias que le permitan ser ciudadanos del mundo. Rivas (2012. p. 8) indica que “personas con motivación al logro, compromiso, perseverancia,

iniciativa y optimismo no solo consiguen ser exitosas en lo que emprenden sino que además, tienen un

efecto multiplicador ya que son fuentes de inspiración para las personas que están a su alrededor”. Entonces, no se trata sólo de focalizar un crecimiento sino, ir más allá, es preguntarse ¿Cómo me voy a

proyectar? ¿Cómo voy a compartir el conocimiento que he adquirido? ¿Cómo voy a hacer para que este

lugar, sea un buen lugar para que mis hijos y mis nietos crezcan saludables, seguros y felices?

¿Cómo fundamentamos la sostenibilidad

social de nuestra OSC?

Contribuyendo a la formación, capacitación y profesionalización de los integrantes (asociados,

voluntarios, beneficiarios).

Promoviendo el ejercicio responsable de los

derechos y de la libertad humana. Creando

condiciones para el ejercicio de la corresponsabilidad

entre las personas beneficiarias y usuarias de nuestros servicios.

Creando espacios y oportunidades para el desarrollo del liderazgo social, el trabajo en equipo y

la articulación en red para el intercambio de

experiencias y prácticas exitosas.

Vinculando a las personas beneficiarias y usuarias en la elaboración de diagnósticos participativos y en

el diseño de propuestas e iniciativas para la atención de problemáticas comunes.

Incentivando a la participación social, la formación de grupos con sentido social y la constitución de

nuevas organizaciones sin ánimo de lucro.

59

III

EL PLAN DIRECTOR

Puntos principales de un Plan Director

Identidad de la organización

Filosofía de la institución: principios y valores

Los principios y su incidencia en la cultura organizacional

Análisis de los grupos de interés

IV

EL PLAN DIRECTOR O

RECTOR DE UNA OSC

Puntos principales de un Plan Director

Identidad de la organización.

Filosofía de la institución: principios

y valores de la organización.

Análisis de valores. Los principios y su incidencia en

la cultura organizacional.

Clima organizacional Análisis de los grupos de interés

60

III.- EL PLAN DIRECTOR O RECTOR DE UNA OSC

Objetivo de la unidad: Que las personas participantes identifiquen los elementos que componen un Plan Director y los componentes del Plan de Acción y Desarrollo aplicados a las Organizaciones de la Sociedad

Civil

Entramos a la etapa de la definición de los lineamientos más generales que enmarcan el funcionamiento de la organización. Cuando se crea una organización, siempre se hace teniendo una idea de lo que a través

de ella se desea lograr en un tiempo determinado (lo cual queda plasmado en los objetivos acordados en el

Acta Constitutiva).

Dicho de otra manera, el objeto social prefijado en el acto de constitución de alguna forma establece la

principal justificación para su nacimiento y existencia, además de conformar el marco elemental sobre el

cual debe desarrollarse todo su accionar institucional.

El desarrollo de la institucionalidad de una OSC conlleva el diseño de su imagen organizacional (rasgos

característicos, su historia, su identidad).

El diseño de un Plan Director es un proceso reflexivo que contribuirá a mejorar la auto comprensión

desde el punto de vista institucional y puede redundar en una mayor solidez institucional, lo cual reforzará la capacidad de gestión estratégica de la organización.

Este proceso incluye asuntos como la identidad de la organización, su filosofía, la construcción de un

clima y cultura organizacional y el desarrollo del sentido de pertenencia e identidad de sus asociados y hasta de sus voluntarios.

La mística, el entusiasmo y el compromiso de las personas vinculadas con la organización influyen en el desarrollo de la institucionalidad de la OSC y esta se moldea acorde con el diseño de su imagen

institucional y la definición clara de los intereses que se persiguen.

En el Plan Director se esbozan los lineamientos más generales de la OSC, por ello también recibe el

nombre de Plan Rector de la institución y con él, se.enmarca y da contexto a la planeación estratégica de la

organización.


1. Define qué es el Plan Director y qué papel juega en la planeación estratégica? 2. Cuáles son los principales puntos que debe contener un Plan Director?

3. ¿Cuáles son las diferencias entre Plan estratégico y Plan director?

4. ¿Cómo defines los principios o valores institucionales?

5. ¿Cuáles son los tres términos relacionados con el desarrollo de la cultura organizacional? 6. Explica ¿qué es clima organizacional?

7. ¿Por qué es importante establecer reglas propias en una organización?

8. ¿Qué es liderazgo social? 9. Menciona los principios de Estambul. Cuáles se aplican en tu OSC?

10. ¿Qué son los grupos de interés?

11. ¿Cómo pueden dividirse y clasificarse los grupos de interés?

61

EL PLAN DIRECTOR O RECTOR El Plan Director es un documento formal en el cual se reflejan las intenciones para con el futuro de la

organización, por parte de las personas responsables (fundadores, directivos, asociados) plasmando cual

será la situación de la misma para un período a largo plazo (generalmente superior a los 10 años).

El Plan Director contiene las líneas más generales con los cuales se desea elaborar el diseño institucional

de la OSC. Son los criterios más amplios que enmarcan, delimitan y establecen las bases que orientan el desarrollo de la organización.

EL PLAN DIRECTOR TIENE COMO CARACTERISTICAS:

SER CUALITATIVO, FINALISTA, ATEMPORAL.

El Plan Director de una Organización de la Sociedad Civil tiene como características, el ser cualitativo: ya que define las futuras cualidades (no las cantidades) de la organización; es finalista: indica lo que se

quiere conseguir, pero no cómo conseguirlo; y atemporal: no establece plazos para alcanzar lo propuesto, a

excepción de la propia vigencia del plan.

De manera contraria, el Plan

Estratégico, los Planes de Acción y los Planes Operativos tienen

diferentes características:

Son cuantitativos porque indican los objetivos numéricos de la

organización: estableciendo las cifras

que deben alcanzarse, definidas como indicadores en las metas de cada

componente del Plan Estratégico.

Son manifiestos porque especifican

unos principios, políticas, líneas de

actuación, criterios y estrategias para

conseguir sus objetivos, perfilando como deben orientarse los programas

de la organización.

Son temporales porque establecen unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser

cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa, indicando los plazos de

los que dispone la organización para alcanzar los indicadores de su propio desarrollo.

Son dinámicos por cuanto están sometidos al feed back permanente: para efectuar el seguimiento del

plan se estipula que semestral o anualmente se vayan revisando las aplicaciones de los mismos, se analice

las problemáticas que comportan y se busquen soluciones mediante el feed back (retroalimentación, re direccionamiento o reprogramación) de los mismos.

62

PUNTOS PRINCIPALES DEL PLAN DIRECTOR

1.-Identidad de la organización. Consiste en una descripción general de la organización en sus variables básicas que nos permitan conocer las características desarrolladas por la OSC.

2.-Principios institucionales. Describe la filosofía o convicciones de las personas asociadas, las cuales serán la base para la generación de una cultura y clima organizacional.

3.-Ventajas competitivas: El capital social constituido y competencias

de las personas que integran la OSC:

describe las características que sitúan a la

organización en una situación ventajosa con respecto a su posible “competencia”.

Creemos que estas ventajas son, ante

todo, difíciles de imitar ya que se basan en la búsqueda de innovación social y

deseamos que sean sostenibles en el

tiempo.

4.-Descripción de la problemática

social en la que se quiere intervenir: se

plantea brevemente el problema central a atender con la acción social de la OSC y

algunas de sus principales expresiones.

5.-El “mercado potencial” que atenderá: describe el perfil de las personas beneficiarias (público

final, otras organizaciones…), que tendrán acceso a la acción social que ofrece la organización, indicando

el segmento más aproximado y sus características principales.

6.-Los productos (bienes y servicios) que desarrollará la OSC: describe el catálogo de productos

(bienes y/o servicios) que ofrecerá la organización a las personas beneficiarias, y en los que deben basarse

su acción social y puesta en servicio de sus recursos, en el medio y en el largo plazo. Esta enumeración es visionaria, completa y realista.

7.-Actores involucrados. Describe las sinergias, relaciones institucionales, alianzas y articulaciones con otros actores sociales (“grupos de interés”, públicos o privados).

En la práctica, el Plan Director se corresponde con la Visión de la Asociación Civil en su carácter de

Organización de la Sociedad Civil y se condensa en un documento escrito que no es más que una instantánea del futuro que los directivos y fundadores queremos para la organización.

El Plan Director es, por tanto, el eje central sobre el que se articularán otros documentos de vital importancia para la organización, como son el Plan Estratégico y los Planes Operativos. Para el Plan

Estratégico de una OSC es el conjunto de elementos y conceptos que orientan, unifican, integran y dan

coherencia a las decisiones que darán rumbo y destino a la OSC y que reflejan las estrategias a seguir en el

mediano plazo, es decir, este es un programa marco diseñado para los próximos cinco años.

63

En esta parte del manual solo deseamos referirnos a los siguientes aspectos:

IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN Este análisis se utiliza para desarrollar una descripción general de la organización. Se trata de conocer

algunas de las variables básicas, que a nivel descriptivo nos permitan conocer ante que tipo de

organización nos encontramos.

Según Bueno19

, algunas de las variables que debemos conocer son:

• Antigüedad de la organización.

• Tamaño.

• Campo de actividad.

• Forma de dirección. • Ámbito geográfico.

• Forma jurídica.

Estos factores definen el marco genérico en el que se desenvuelve la organización y nos ayudan a

contextualizar su situación y a interpretar lo datos que podamos lograr a partir de ahora. Es imposible comprender lo que ocurre ahora si no conocemos su historia institucional.

Se trata de sintetizar las reglas fijadas (estatutos) desde el momento de su fundación, los símbolos que son

interiorizados y asumidos como propios por los miembros. Su evolución (los cambios más significativos,

ya sean positivos o negativos), las dificultades, las tradiciones, los mitos y las leyendas, y las personas y

lugares sagrados20

, que nos permitan comprender por qué la organización es actualmente así, su evolución, posibles tendencias y sobre todo cuál es el punto de partida en torno a las principales variables. Los datos

pasados son muy útiles como base para evaluar la situación presente y los posibles desarrollos futuros21

.

Regularmente, la identidad de la OSC suele reflejarse en sus símbolos: nombre, logo, papel membretado,

trípticos, página web, etc. (imagen institucional).

Toda aquella información cuantitativa y cualitativa que pueda ser relevante para integrar el histórico

institucional debe ser recopilada de forma sistemática. Ejemplo: línea del tiempo.

Debe considerarse también el análisis del marco institucional, que puede definirse como lo que debe o debería hacerse bajo las políticas de la organización, así como bajo las leyes y regulaciones. Ejemplo:

forma jurídica, marco normativo: leyes, reglamentos vinculados con su quehacer.

En relación con el marco institucional, suele suponer un análisis de los estatutos, reglamentos, mandatos

y legislación que pueda afectar a la organización, y que nos puede dar información sobre ese marco global

en el que se mueve. De esta forma, podremos saber aquello que puede hacer y lo que no puede hacer y,

sobre todo, aquello que no está haciendo pero que podría hacer ya que nada se lo impide. 19. BUENO Campos, Eduardo. (1996): Op. Cit.

20. CAMISAZA, Elena, GUERRERO, Miguel y DE DIOS, Rubén. “Planificación Estratégica: Metodología y plan estratégico de las

organizaciones comunitarias”.

21. PAREDES Santos, A. y PÉREZ Coscio, L. (1994): “Planificación estratégica de Organizaciones no gubernamentales”. FICONG, Buenos

Aires. http://www.preval.org/documentos/00492.pdf

64

FILOSOFÍA DE LA INSTITUCIÓN:

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La filosofía organizacional es producto de la convergencia de intereses entre las personas asociadas

cuando definen los principios o valores en torno a los cuales se va a desarrollar la cultura institucional.

La filosofía organizativa establece los valores, los principios y las creencias que influyen en la forma en

que la organización desarrolla su actividad. Define la relación entre la organización y las personas

asociadas, voluntarias, beneficiarias, financiadoras, proveedoras, la sociedad en general, entre otros.

LOS PRINCIPIOS O VALORES INSTITUCIONALES

Los principios o valores sociales representan las convicciones

de las personas asociadas y encargadas de liderear la OSC.

Los principios o valores institucionales constituyen la base de

nuestra cultura organizacional.

Los principios o valores constituyen elementos de referencia

esencial en la cohesión organizativa, y deben inspirar la acción y

las formas de trabajo de los miembros de la entidad. Por tanto,

los principios forman parte del cuerpo de identidad de la OSC.

Los valores son el conjunto de principios,

creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y

el soporte de la cultura organizacional.

Toda institución implícita o explícitamente tiene

un conjunto de valores corporativos, por lo tanto

estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y

luego divulgados.

En resumen, el objetivo básico de la definición de

valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la

organización.

Mediante el liderazgo efectivo, los valores se

vuelven contagiosos; afectan los hábitos de

pensamiento de la gente.

Además de seleccionar un número de valores fundamentales para vuestra organización,

es importante definirlos para clarificar cómo son entendidos e interpretados por las personas

que integran la OSC, así como ir plasmando los mecanismos para ponerlos en práctica

en el seno de la OSC.

PRINCIPIOS

Llamados también principios institucionales,

son el conjunto de creencias y valores que

regulan la vida de una OSC.

Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que

integran la organización.

Los valores definen la identidad y la cultura

organizacional de la OSC.

Debemos asegurarnos de que cada uno de sus principios refleje claramente la forma en que

los integrantes de la OSC funcionan

diariamente, o terminarán arruinando su

credibilidad en la organización.

65

ANÁLISIS DE VALORES:

Principios o valores institucionales

Los valores o principios de la OSC proporcionan un sistema para el establecimiento de políticas

institucionales que faciliten una guía para los miembros de la organización, soportan la descripción del código de comportamiento (en relación a los miembros, grupos de interés y sociedad en general) al que una

OSC se adhiere o aspira. Una declaración de valores debe identificar cómo la OSC se conduce a sí misma

y bajo qué sistema de valores desea actuar con sus grupos de interés internos y externos.

Dichos valores o principios deben ser practicados por todos los miembros de la OSC, y conocidos por

sus colaboradores y simpatizantes, incluso deberían considerarse como públicos y accesibles para

cualquier persona que se interese por la organización.

LOS PRINCIPIOS Y SU INCIDENCIA

EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los aspectos culturales e ideológicos de la organización, conformados por un conjunto de valores y

principios, creencias, estilo de liderazgo, costumbres,

normas escritas y tácitas, comportamientos gerenciales,

sistema de reconocimientos, recompensas y sanciones, celebraciones y acontecimientos, etc. que marcan el

carácter y conforman la identidad y cultura de una

organización.

Existen tres términos propios de la psicología social que se encuentran estrechamente relacionados con el

desarrollo de la cultura organizacional, ellos son: las

creencias, las normas y las actitudes

¿QUÉ SON LAS CREENCIAS?

Las creencias es la acción de creer en la verosimilitud o en la posibilidad de una cosa. Las creencias son

estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven para expresarnos

la realidad y que preceden a la configuración de los principios o valores.

La relación existente entre creencias y valores es fuertemente estrecha. Por eso, hoy se habla mucho del

cambio de creencias y valores, más que del cambio de valores aisladamente.

El desaprendizaje de creencias es fundamental para replantear

valores, cambiar conductas e influir positivamente sobre los

resultados de la organización.

Los valores juegan un papel especial en la formación de

normas o reglas. Los valores pueden conservarse a nivel individual. Sin embargo, las normas nacen de las interacciones

grupales pasando a ser un componente de la institución..

66

¿QUÉ SON LAS ACTITUDES?

Una actitud es la consecuencia de los valores y normas que la preceden, a su vez es una tendencia

evaluadora (ya sea positiva o negativa) con respecto a personas, hechos o cosas. Las actitudes reflejan

cómo nos sentimos con respecto a algo o a alguien y predice nuestra tendencia a actuar de una manera

determinada.

En el caso de nuestro país podemos observar como el reflejo

de las actitudes caracterizan las distintas organizaciones y empresas, es decir, las actitudes están precedidas por las

normas las cuales si se encuentran fuertemente presente en cada

unas de ellas, pero no así los valores, los cuales no son aparentemente parte de su cultura organizacional, ya que no se

encuentran definidos. Para modificar conductas, más que

pretender cambiar directamente actitudes, hay que modificar

los valores y creencias que las preceden.

¿Se aprenden o se heredan los valores? La sociología, disciplina científica que estudia las bases del

comportamiento social, plantea que buena parte de nuestros más nobles sentimientos podría derivar de conductas seleccionadas a partir de su utilidad para la supervivencia básica.

Los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos.

En el caso de las organizaciones podemos plantear que ocurren los dos procesos, ya que se van

trasmitiendo de individuo a individuo producto del proceso de formación de la persona en esa organización, y a la vez se aprenden como fruto de la formación del proceso de evolución de los seres

humanos, donde ya hemos desarrollado algunos y nos falta adquirir otros a través de formar parte de una

determina organización.

¿QUÉ SON LAS NORMAS?

Los valores inspiran la razón de ser de cada institución, las normas vienen a ser especie de manuales de instrucciones para el comportamiento de las personas que integran una organización. Las normas son

reglas que se deben seguir, modelos a los cuales se debe ajustar su trabajo.

Las normas son reglas de conductas consensuadas, entre tanto los valores son criterios para evaluar y

aceptar o confeccionar normas. Asimismo, el incumplimiento de normas puede traer consigo sanciones

externas, al mismo tiempo el incumplimiento de valores puede trasladar sentimientos de culpabilidad y sanciones internas.

La teoría de la norma emergente plantea que en situaciones de

confusión, novedad y ambigüedad (como en las situaciones de crisis), el individuo tiende a buscar una guía o norma que le permite estructurar y

comprender la situación, así como interaccionar más con los demás, y a

dejarse influir por los que hacen y dicen los demás, aumentando su sugestionabilidad.

67

CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera

al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeño y

desarrollo de la persona o la institución.

El clima organizacional es también "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es experimentado por los

miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en

términos de percepciones de un cierto de grupo de características de la organización" (María Elena Mendoza Fung, 2000, UPB).

El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona como individuo irrepetible, sujeto

original, causa dinámica de sí, capaz de afirmarse con autonomía, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales.

Es necesario crear un escenario donde la realización personal

haga posible la realización de la organización. Donde los integrantes vean la organización como parte de ellos, de su mundo, de su propia historia. Que

sus vivencias estén ligadas a su institución…, hablamos de un clima que si bien es cierto debe estimular el

crecimiento y desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin último de las instituciones.

Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones

físicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.

El concepto holístico de salud y bienestar, donde la salud no es únicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar

de la persona: físico, espiritual, intelectual, moral y emocional.

No puede haber buen clima organizacional, si la persona está enferma moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorada, denigrada, irrespetada... No puede haber buen clima

organizacional para una persona que se le vulneran sus fundamentos religiosos, se le discrimina por raza o

apariencia física o forma de vestir, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la organización. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de

realizaciones acorde con sus expectativas de existencia (entendidas en el sano criterio de la racionalidad).

Las relaciones de poder en el seno de la organización se derivan del posicionamiento de personas y

grupos presentes en la organización en relación con distintas fuentes de poder (autoridad formal, control de

las decisiones, control de recursos, control y manejo de la información, poder derivado de los

conocimientos especiales sobre una materia, capacidad de influir en las relaciones sociales, etc.).

En las organizaciones suelen existir distintos niveles de conflicto, derivados de la discrepancia entre los

intereses personales, de grupo y organizativos y según sea el manejo del poder. La forma en que esos conflictos se abordan y solucionan incide significativamente en el clima organizacional.

68

REGLAS DE CONVIVENCIA22

Toda organización debe de establecer sus propias reglas, por una parte sobre los órganos de gobierno

(autoridades de la organización), pero también sobre los tiempos, acuerdos y actividades que los

integrantes dedicarán al trabajo. Los acuerdos que se generen deben quedar por escrito para que, con base en estos, se pueda buscar su aplicación y el cumplimiento de objetivos específicos.

Las reglas de convivencia se modificarán con el tiempo según se observen sobre la marcha nuevas necesidades de la organización, pero siempre que haya cambios deben ponerse por escrito para

formalizarlos y que exista un mayor compromiso entre los integrantes.

EJEMPLO DE LA INCIDENCIA DE LOS PRINCIPIOS

EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Principio: SERVICIO

Conceptualización: Adquirir el compromiso de realizar una acción con la finalidad de contribuir a

satisfacer determinadas necesidades que tiene una persona o grupo. Define a la acción, actividad o

condición que tiene como consecuencia ponerse a disposición para ayudar a otros.

Son aquellos ofrecimientos, prestaciones y aportes

solidarios para cubrir necesidades básicas a los sectores más vulnerables de la comunidad contribuyendo con su bienestar

y mejor calidad de vida.

Vigencia: Promover la cultura del servicio y la solidaridad

entre las personas y las OSC, adecuando el interés particular

al interés común y estableciendo relaciones prestusuarias de

colaboración y cooperación que potencien el respaldo, la ayuda mutua y el intercambio de servicios en la búsqueda de

soluciones consensuadas a problemáticas comunes.

Implementar iniciativas y oportunidades de participación organizada de la población en las acciones que

mejoren sus propias condiciones de subsistencia en beneficio de la comunidad, actividades asistenciales y

de atención a grupos vulnerables y promoviendo el bienestar y desarrollo humano y social.

Ofrecer orientación social, educación, capacitación y asesorías a grupos y organizaciones sin ánimo de

lucro para promover la corresponsabilidad y la participación social mediante el servicio social.

Principio: SINERGIA

Conceptualización: Es la integración de partes o sistemas que conforman un nuevo objeto. Por lo tanto, el análisis de este nuevo objeto difiere del análisis de cada una de las partes por separado. El término

sinergia suele ser utilizado en diversos ámbitos para hacer alusión a las ventajas de los esfuerzos conjuntos

por sobre los individuales.

22. CEMEFI. Centro Mexicano para la Filantropía. (2014) Guía para planificar, crear y fortalecer una organización de la sociedad civil. México.

69 Dos elementos que se unen y generan sinergias ofrecen un resultado que maximiza las cualidades de

cada uno de los elementos.

Es la acción de dos o más causas que por su

cooperación generan un efecto superior al que se

conseguiría con la suma de los efectos individuales.

Si se combinan los esfuerzos de dos o más elementos, cada uno con una especialidad diferente

pero que se complementan, se obtienen beneficios

mayores a los posibles a través de estrategias individuales.

Se conoce como efecto sinérgico a una interacción

entre diferentes elementos que ofrece un resultado diferente al que se puede si éstos actúan por

separado o de manera independiente.

La unión de dos o más personas para luchar por una misma causa también produce un efecto sinérgico,

dado que la riqueza propia de la variedad ofrece resultados que distan mucho de las posibilidades de un

solo ser. Como no existen dos individuos idénticos, es muy probable que los aportes de cada integrante de un grupo determinado sean únicos, que potencien las acciones del resto y les muestren nuevos recursos.

Vigencia: Generar acercamientos, vínculos, alianzas,

convenios y redes para coadyuvar al surgimiento de relaciones de amistad, articular el trabajo y realizar proyectos

en conjunto entre dirigentes de las OSC.

Fortalecer las relaciones de confianza, generar actitudes de

colaboración y cooperación, respaldarnos mutuamente.

Fundamentar nuestras búsquedas en el trabajo en equipo,

realizando las labores y actividades con espíritu de

corresponsabilidad en el cumplimiento de los objetivos.

Respetar y valorar la contribución de todas las personas en la consecución de nuestro bien común.

Promover espacios de aceptación, convivencia, apoyo social y promoción comunitaria para la inclusión y cohesión social.

Principio: DEMOCRACIA

Conceptualización: Se trata de un estilo de vida cuyas bases se encuentran en el respeto a la dignidad

humana y a los derechos humanos de todas y cada una de las personas que se integran.

Se parte del gozo de la libertad, la autonomía, el ejercicio de los derechos humanos, la igualdad de

género y el establecimiento de relaciones sociales y de acción social de acuerdo a mecanismos

contractuales y de colaboración explícitos.

La sinergia comúnmente refleja un fenómeno por el cual actúan en

conjunto varios actores, varios

factores, o varias influencias,

creando así un efecto más grande que el que hubiera podido esperarse

dado por la suma de los efectos de

cada uno, en caso que hubieran

operado independientemente.

EFECTO

SINERGÉTICO

70 Nuestro concepto de democracia parte de la inclusión y cohesión social y esta se hace efectiva a través de

la participación social. Es así como la vigencia del Principio de Democracia, implica la puesta en práctica

de otros tres valores sociales:

1.- El empoderamiento o apoderamiento: se refiere al proceso por el cual se

aumenta la fortaleza de las personas, los grupos y las comunidades para

impulsar cambios positivos de las situaciones que viven.

Generalmente implica que, por el desarrollo de sus competencias, las

personas derechohabientes, usuarias o beneficiarias desarrollen mayor confianza en sus propias capacidades y acciones, potenciando su auto

conducción y auto gestión personal. Es el empoderamiento “desde adentro”

que alude a la fuerza interior y que genera autonomía, lo cual conlleva a

adquirir y asumir el control de su propia vida.

2.-Democracia también significa construcción de

ciudadanía y ello implica generación de capital social. Es el surgimiento del poder colectivo, el “poder con”

que emana de las relaciones de confianza, colaboración

y cooperación entre las personas.

Es el poder sinergético que resulta ser mayor que la

suma de los poderes individuales de quienes conforman

el colectivo.

3.-Liderazgo social o colectivo: Es la capacidad para crear o generar nuevas posibilidades y acciones

incrementando el ánimo y estimulando la acción propia y en otras personas y/o grupos para realizar cambios en diversos aspectos sociales. Es el “poder para” que nos posibilita realizar acciones de impacto

social de manera conjunta.

El liderazgo social es un sistema que permite la

organización de un conjunto de personas, en el cual el

poder se distribuye entre varios elementos. Es una

modalidad de gobierno en donde las decisiones se toman considerando las opiniones de todas las

personas, de acuerdo y de manera proporcional a su

nivel de compromiso, actuación y participación.

Vigencia: Promover la participación activa e

incluyente respetando el nivel de actuación y

compromiso adquirido en el proceso social.

Generar espacios de consulta, reflexión, análisis, seguimiento y evaluación que contribuyan a potenciar

la conducción colectiva de los procesos sociales.

Propiciar la toma de decisiones consultadas y consensuadas, el trabajo en equipo, el surgimiento de

liderazgos sociales y colectivos.

71

LOS PRINCIPIOS DE ESTAMBUL23

Las Organizaciones de la Sociedad Civil, OSC, son una característica viva y esencial en la vida

democrática de los países a lo largo y ancho del mundo. Las OSC colaboran con una amplia diversidad de

personas y promueven sus derechos. Como actores del desarrollo, se caracterizan por ser voluntarias, diversas, no-partidistas, autónomas, no-violentas, y trabajan por el cambio. Dichas características

esenciales fundamentan los Principios de Estambul para el desarrollo de la efectividad de las OSC que

guían el trabajo y las prácticas de las organizaciones de la sociedad civil, tanto en contextos de paz como de conflicto, en diferentes áreas de trabajo de base hasta la incidencia en políticas públicas, y en una gama

que va desde emergencias humanitarias hasta acciones de desarrollo a largo plazo.

1. Respetar y promover los derechos humanos y la justicia social

Las OSC son efectivas como actoras del desarrollo cuando… “desarrollan e

implementan estrategias, actividades y prácticas que promueven los derechos humanos colectivos e individuales, incluyendo el derecho al desarrollo, con

dignidad, trabajo decente, justicia social y equidad para todas las personas”.

2. Incorporar la equidad y la igualdad de género

a la vez que promover los derechos de las mujeres y las niñas.

Las OSC son efectivas como actoras del desarrollo cuando… “promueven una cooperación para el desarrollo que pone en práctica la equidad de género,

reflejando las necesidades y experiencias de las mujeres, a la vez que apoyan sus

esfuerzos para la realización plena de sus derechos individuales y colectivos, de manera tal que les permita participar como actoras plenamente empoderadas en el

proceso de desarrollo”.

3. Centrarse en el empoderamiento, la apropiación democrática

y la participación de todas las personas

Las OSC son efectivas como actoras del desarrollo cuando… “apoyan el empoderamiento y la participación inclusiva de la población para expandir su

apropiación democrática de las políticas y las iniciativas de desarrollo que

afectan sus vidas, con énfasis en los pobres y marginados”.

4. Promover Sostenibilidad Ambiental

Las OSC son efectivas como actoras del desarrollo cuando… “desarrollan e implementan prioridades y enfoques que promueven la sostenibilidad ambiental

para las generaciones presentes y futuras, incluyendo respuestas urgentes a las

crisis climáticas, con especial atención a las condiciones socio-económicas, culturales y de los pueblos indígenas para la integridad ecológica y la justicia”.

23 Se debe tener en cuenta que “Los Principios de Estambul”, tal como los acordó la Asamblea General del Foro Abierto en Estambul (28 al 30 de

Septiembre de 2010) son el fundamento del Marco de Referencia Internacional sobre las OSC como actoras del desarrollo

72

5. Practicar la transparencia y la rendición de cuentas

Las OSC son efectivas como actoras del desarrollo cuando… “demuestran un compromiso institucional sostenido con la transparencia, la rendición de cuentas

a múltiples actores, y la integridad en su funcionamiento interno”.

6. Establecer alianzas equitativas y solidarias

Las OSC son efectivas como actoras del desarrollo cuando… “se comprometen a establecer relaciones transparentes con la sociedad civil y otros

actores del desarrollo, de manera libre y como iguales, basadas en metas y

valores de desarrollo compartidos, respeto mutuo, confianza, autonomía

organizacional, acompañamiento de largo plazo, solidaridad y ciudadanía global”.

7. Crear y compartir conocimientos y comprometerse

con el mutuo aprendizaje

Las OSC son efectivas como actoras del desarrollo cuando… “mejoran las maneras como aprenden de sus experiencias y de las de otras OSC y actores

del desarrollo, entregando evidencias de las prácticas y de los resultados en el

desarrollo, incluyendo el conocimiento y la sabiduría de comunidades locales

e indígenas, fortaleciendo la innovación y la visión del futuro que quieren construir”.

8. Comprometerse con el logro de cambios positivos y sostenibles

Las OSC son efectivas como actoras del desarrollo cuando… “colaboran con

sus acciones en la realización sostenible de resultados e impactos para un cambio duradero en las condiciones de vida de las personas, con especial énfasis en las

poblaciones pobres y marginadas, asegurando un legado perdurable para las

presentes y futuras generaciones”.

Guiadas por estos Principios de Estambul, las OSC nos comprometemos a tomar medidas pro-activas

para mejorar nuestras prácticas en pro del desarrollo y a rendir cuentas cabales por las mismas. Igualmente importante será contar con políticas y prácticas que favorezcan el trabajo de todos los actores de desarrollo.

Las instituciones donantes y gobiernos de países socios, a través del desarrollo de acciones consistentes

con estos principios, demuestran el compromiso expresado en la Agenda de Acción de Accra de “compartir un interés en asegurar que las contribuciones de las OSC al desarrollo alcancen su total

potencial”.

Todos los gobiernos tienen la obligación de preservar los derechos humanos básicos, entre ellos el

derecho de asociación, el derecho de reunión y la libertad de expresión. Todo lo anterior es pre-condición

para un desarrollo efectivo de las personas y los pueblos.

73

ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

Los grupos de interés (también conocidos como actores involucrados o implicados) tienen unos determinados objetivos e intereses, que están vinculados con la actuación de la organización. Podemos

decir que sus objetivos están condicionados y, a su vez, condicionan los objetivos de la organización24

.

Por un lado, los recursos de la organización a veces son escasos, por

otro tratamos de defender unos principios y valores, por lo que difícilmente se pueden atender los intereses de todos los grupos y si

los mismos no se sienten satisfechos pueden presionar a la

organización para tratar de lograr sus objetivos. Este comportamiento repercute en perjuicio del logro de los objetivos de la organización.

A través del análisis de grupos de interés podemos disponer de información para diseñar y ofrecer

productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez más expectativas. Dicho análisis requiere de una identificación de los grupos, el conocimiento de sus intereses y objetivos, la valoración de su importancia

para la organización y la influencia que pueden tener en la misma.

Los grupos de interés podemos dividirlos en internos (personas, grupos internos relacionados directa y

permanentemente con la gestión de la organización) y externos (personas, organizaciones, grupos o

sectores de gran importancia para la organización, pero ajenos a ésta). También pueden clasificarse en primarios y secundario: los primarios mantienen relaciones formales con la organización, y los secundarios

lo hacen de modo informal. Personas beneficiarias, personal remunerado, asociaciones, voluntarios,

proveedores, colaboradores, políticos, donantes, directivos, acreedores, competidores, grupos de presión,

socios, financiadores y administraciones públicas, entre otros, pueden ser grupos de interés.

Otro elemento fundamental, a tener en cuenta, es la

valoración de la importancia de cada grupo para la organización, ya que condicionará las decisiones que se

tomen, al prestar atención o ignorar sus intereses.

La importancia de un grupo depende de tres factores:

1.- El poder o capacidad de influencia, que es el grado

en que los grupos son capaces de persuadir, inducir o

ejercer una presión coercitiva sobre los otros, para que emprendan determinadas acciones para el logro de sus

objetivos.

2.- La legitimidad depende de la percepción de que los

objetivos de un grupo de interés son deseables o aceptados por la organización, ajustándose a las normas,

sus valores o creencias.

3.- La urgencia o interés, que es el grado en que los grupos quieren influir con sus expectativas en la elección de las estrategias de la organización para conseguir sus objetivos.

24. NAVAS LÓPEZ, J. E. y GUERRAS MARTÍN, L. A. (2002): “La dirección estratégica de la empresa: Teoría y aplicaciones”. Civitas, Madrid.

74

Identificación de actores clave.

Una metodología útil para la identificación de los actores claves es el mapa de poder (asociado a la teoría de redes sociales) que consiste en la clasificación de los actores que se verán afectados por nuestras

acciones atendiendo a dos variables: el grado de apoyo a la visión del problema propuesto por nuestra OSC

y el nivel de influencia en el proceso de toma de decisiones públicas.

A grandes rasgos es posible

distinguir entre: aliados,

indecisos y opositores

(aunque algunas tipologías

añaden otras categorías como

amigos, oportunistas y

enemigos).

Las estrategias se definen en

función de los grupos hacia los cuales se destinan nuestras

acciones: buscaremos reforzar

o motivar a los aliados, convencer a los indecisos y

neutralizar a los opositores.

Tabla para situar a los actores en función de su importancia e influencia

e identificar posibles alianzas y fuentes de conflicto.

75

IV

ENCUADRE ESTRATÉGICO

Cuadro de referencia para el encuadre estratégico La misión

La visión

Mapa estratégico o marco conceptual

Definición de perspectivas

Estrategias Definición de estrategias para el plan

V


Cuadro de referencia para el encuadre

estratégico:

La misión.

Enunciado y ejemplos

La visión. Por qué una visión para la OSC

Ejemplos de visión

Mapa estratégico o marco conceptual

Definición de perspectivas.

Estrategias Definición de estrategias para el plan

76

V.- ENCUADRE ESTRATÉGICO

Objetivo de la unidad: Generar una visión prospectiva que contribuya a definir y/o redefinir el encuadre estratégico o cuadro de referencia que señala el rumbo de la OSC aplicando los elementos que lo

componen (misión, visión y principios) en la generación de una cultura o clima organizacional

El encuadre estratégico es una etapa que por sí misma contribuye a mejorar el desempeño de la institución. Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visión, definir una

misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de la institución ya que

esto es decisivo para aclarar ideas futuras.

Es común para las personas que integran una OSC verse tan inmersos y abrumados por las cuestiones

cotidianas que pierden la idea de adónde se dirigen. La planificación estratégica proporciona una pausa

para que su organización se examine a sí misma y determine si está todavía encaminada hacia el futuro que desea alcanzar. Al propio tiempo, la planificación estratégica es una cuestión para generar ideas creativas,

considerar alternativas, suscitar nuevas preguntas y volver a analizar la visión de su organización.

Para promover la consolidación de la organización es necesario la definición de sus “objetivos

superiores” y no limitados como son las metas u objetivos a corto plazo, si bien aquellos están compuestos

de ellas. La definición declarada por Castillo (2005) sobre la Visión, nos permite entender tanto su trascendencia como la utilidad que la misma tendrá para los distintos procesos organizacionales

(básicamente para la conducción de la institución). Así, esta autora señala que la visión “consiste en una

declaración formal de lo que la Institución espera lograr en el futuro, en función de los espacios que

generará el entorno y de las propias competencias organizacionales”44.

Es posible entender tanto el concepto de planificación como la utilidad que puede tener como

herramienta que apoya la formulación y el logro de los objetivos definidos. Sin embargo, para simplificar el entendimiento de este concepto es posible reducirlo y aprenderlo simplemente como una “reflexión

ordenada sobre un futuro deseado” 13( 13 Aramayo, Orión; 2005)


1.- La organización tiene una clara visión de lo que se quiere lograr y existe consenso sobre ello?

2.- La formulación de la misión de la organización refleja claramente que hace la OSC, para quién y por qué es importante?

3.- ¿Por qué existimos, cuál es nuestro propósito básico como organización?

4.- ¿Qué es lo distintivo u original de nuestra organización? 5.- Qué es la Misión? Como se redacta una Misión? Qué no debe faltar en la formulación de la Misión?

6.- Quiénes participan en la redacción de la Misión?

7.- Qué es la Visión?. Como se redacta una Visión? Qué no debe faltar en la formulación de la Visión?

8.- ¿Qué papel juega la Visión en una OSC? 9.- ¿Qué es prospectiva? ¿Qué es un escenario?

10.- ¿Qué diferencia hay entre los dos tipos de escenarios?

11.- ¿Qué papel juega la prospectiva en la planificación? 12.- ¿Qué diferencias hay entre las estrategias militares y las estrategias sociales?

13.- ¿Cómo se definen las estrategias para un plan?

14.-¿Cuáles son las cuatro principales estrategias aplicando la matriz FODA?

77


El encuadre estratégico es la parte del proceso en donde se definen los principales “lineamientos institucionales”, es decir, son las “definiciones estratégicas básicas” (como la Misión y la Visión), que

tienen un carácter más permanente desde el punto de vista de la gestión.

Cuando hablamos del encuadre estratégico nos estamos refiriendo a las grandes y más trascendentales

decisiones de la orientación de la organización que nos llevan al establecimiento de los objetivos

institucionales más globales y que se materializan y concretan en la formulación de la Misión y la Visión institucional.

LA MISIÓN: FUNCIÓN PRINCIPAL O PROPÓSITO DE LA OSC

La misión es una definición comprensible, clara, concisa y realista del propósito organizacional o

identidad institucional. Señala la “la razón de ser” o justificación de la existencia de la organización en

razón a la labor que realiza en bien de la sociedad.

Una misión bien formulada debe tener

las siguientes características:

• Clara, que pueda ser fácilmente comprendida y transmitida.

• Concisa, que pueda ser recordada fácilmente por los miembros. • Representativa de la cultura de la organización.

• Entendible para que pueda ser una buena guía para la acción.

• Realista, que es la razón que justifica la existencia de la OSC.

• Adaptable, es decir, que los miembros deben adaptarla a sus diferentes áreas de responsabilidad. • Participada, que refleje un amplio consenso de los integrantes de la organización.

• Diferenciada de otras OSC, que deje claro cuáles son las principales intenciones y aspiraciones de

la organización y las razones de su existencia. • Abierta al futuro, que tenga la posibilidad de persistir durante un periodo de tiempo suficiente.

• Motivadora, es decir, capaz de movilizar a los miembros.

• La OSC debe tener la intención y la capacidad de vivir de acuerdo a la formulación de su misión.

¿Quiénes somos, Qué hacemos, para quiénes?

Revela la imagen que la organización desea proyectar sobre su quehacer, refleja el concepto que tiene la

organización de sí misma en cuanto a su función social. Refleja, en síntesis, la razón de existir de la

institución: es una descripción de la razón de ser de la organización por su objeto social.

Establece su “quehacer” institucional, que le confiere identidad: indica los principales productos (bienes

y/o servicios) que provee o entrega, (partiendo de identificar las principales necesidades y problemas que la organización desea intervenir). La misión nos permite comprender cuál es la esencia o especificidad, las

funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y que justifica su

existencia.

E identifica los principales grupos de interés que la organización busca satisfacer: definir la población

objetivo, y reconocer las expectativas de los principales grupos de interés.

MISIÓN

78

¿Por qué necesitamos una declaración de Misión?

Porque definir una Misión de la organización nos ayudará a mantener claridad proporcionando un marco de referencia para todas las decisiones que vayamos a tomar. Una organización sin Misión no tiene definida

su identidad, ni un camino claro sobre el cual dirigir sus pasos. La Misión son como “los rieles” que

establecemos para orientar nuestro andar.

Una Misión bien formulada no se debe confundir con los

objetivos de la organización, la Misión trata sobre el beneficio que ofrecemos al usuario o beneficiario de

nuestros productos (bienes y servicios), y se enfoca desde su

perspectiva.

La declaración de Misión describe: el concepto de la

organización, la naturaleza de nuestros servicios, la razón de

su existencia (el porqué estamos aquí), a quién servimos (beneficiarios /usuarios /derechohabientes) y los principios o

valores bajo los cuales pretendemos funcionar.

Por lo general se utilizan una serie de preguntas genéricas que ayudan a identificar los aspectos a incluir en la declaración de Misión: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos?, ¿Cómo lo hacemos? ¿Para quién lo

hacemos.

IDENTIDAD:

• ¿Quiénes somos?: en la respuesta a esta pregunta a veces se

suelen incluir los valores: “somos una entidad sin ánimo de lucro

de carácter plural, aconfesional, apartidista...”.

OBJETO SOCIAL:

• ¿Qué hacemos?: descripción de los productos finales: bienes y servicios que entrega, áreas de especialización, principales

actividades, etc.

BENEFICIARIOS O DERECHOHABIENTES:

• ¿A quién nos dirigimos? identificación de las personas

destinatarias de su acción social (usuarias o beneficiarias).

RESULTADO FINAL PROPUESTO:

• Fines sociales u objetivos: ¿Cuál es el efecto que se espera en la población objetivo a la que dirige su accionar, a través de

los productos (bienes y/o servicios) provistos?.

La misión de la organización

es su propósito o justificación

de su existencia

Pregúntese a usted y a su

equipo qué creen que los

beneficiarios esperan de su organización y exprésenlo en

una lluvia de ideas, sin incluir

las palabras calidad, precio y servicio, ya que son comodines

frecuentemente utilizados,

jerarquice las ideas de cada

integrante del grupo para llegar a un consenso y redacte la

misión con esas ideas.

La misión responde a la

pregunta:

¿cuál es nuestra razón de ser?.

79

ENUNCIADO DE LA MISIÓN

El enunciado de la misión establece el objetivo principal del accionar de la organización, comunicando su esencia, su significado último y la justificación social de su existencia.

La misión suele elaborarse teniendo

en cuenta dos variables30

:

1.- El campo de actividad de la organización, los tipos

de proyectos que desarrolla, el tipo de usuarios, el ámbito geográfico sobre el que interviene, etc.

2.- Las capacidades o competencias esenciales que la

organización ha desarrollado o puede desarrollar.

Con más detalle, debemos contestar a:

• ¿En qué actividad estamos?

• ¿En qué otras actividades podríamos estar? • ¿Por qué existimos, cuál es nuestro propósito básico?

• ¿Qué es lo distintivo u original de nuestra organización?

• ¿Quiénes son o deberían ser nuestros usuarios?

• ¿Cuáles son o deberían ser nuestros servicios principales, presentes y futuros? • ¿Cuánto han cambiado los resultados de nuestra organización en los últimos tres a cinco años?

• ¿Qué es probable que cambie en nuestro tipo de actividad en los próximos tres a cinco años?

• ¿Cuáles son o deberían ser nuestras principales preocupaciones económicas? • ¿Qué valores deberían ser importantes en el futuro de nuestra organización?

Ejemplos de Misiones:

• “Intermón Oxfam tiene como Misión contribuir a generar cambios que hagan posible el desarrollo

sostenible de los países del Sur y permitan alcanzar unas estructuras sociales más justas en las relaciones entre pueblos, fomentando la cultura de la solidaridad. Nuestros Objetivos son conseguir que todas las

personas puedan ejercer su derecho a una vida digna, mediante la cooperación al desarrollo, la acción

humanitaria, las campañas y acciones de movilización social y la promoción del Comercio Justo.” (Intermón Oxfan)

• “Cáritas Española tiene por objeto la realización de la acción caritativa y social de la Iglesia en España, a través de sus miembros confederados. Para ello se pone al servicio del pueblo de Dios con el fin

de promover y coordinar la comunicación cristiana de bienes en todas sus formas, y de ayudar a la

promoción humana y al desarrollo integral de todos los hombres.» (Cáritas Española)

• “Trabajar con las personas más vulnerables, en el ámbito nacional e internacional, mediante

acciones de carácter preventivo, asistencial, rehabilitador y de desarrollo, realizadas esencialmente por el

voluntariado.” (Cruz Roja Española) 30. MINTZBERG. Henry. (2007). “Planeación estratégica”. Universidad Nacional de Colombia.

Debe ser una fórmula:

Ambiciosa: un reto Clara: de fácil

interpretación

Sencilla: para que

todos la comprendan Corta, para que se

pueda recordar

fácilmente

Compartida:

Consensuada por las

personas de la OSC.

80

LA VISIÓN

La visión es la representación de lo que creemos que en el futuro debe ser nuestra organización.

Contesta a preguntas relacionadas a cual es la situación futura deseada de los asociados, usuarios y

beneficiarios, cual es la posición futura de la organización en relación a las otras, cuales son las contribuciones distintivas que quieren hacerse en el futuro y/o cuales son los principales proyectos o

actividades que se desea desarrollar.

La Visión es la imagen futura que una

organización desarrolla sobre sí misma y sobre la

realidad sobre la cual trabaja. La visión de una

OSC describe la imagen ideal de la organización que se desea tener en el futuro, es una imagen guía

del éxito de la organización. En este sentido, la

visión refleja un conjunto de aspiraciones, sueños o esperanzas de la organización en el largo plazo.

¿Cómo queremos ser reconocidos?

Se focaliza en lo que la OSC quiere convertirse, no necesariamente en lo que la entidad es ahora y es consecuencia de la puesta en práctica de los

valores y convicciones de las personas que integran la organización.

Es una representación ideal de cómo creemos que deba ser en el futuro

nuestra organización ante los ojos de:

Los usuarios /beneficiarios.

Los asociados / colaboradores / voluntarios. Los proveedores (donantes) / las pares (otras OSC).

ELEMENTOS DE LA VISIÓN

La Visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la organización en el largo plazo,

o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

Visualiza el estado ideal deseado en el futuro de la organización.

La visión responde a la pregunta:

¿qué queremos ser?

1.-PANORAMA DEL FUTURO

DESEADO. Modelo a construir o visualización ideal de OSC. Generar una imagen

objetivo /guía del éxito de la OSC que da dirección hacia donde queremos

evolucionar y desarrollarnos.

2.-CONSISTENCIA CON LOS

VALORES. Cristalización y puesta en práctica de los principios o valores vigentes

en la organización. Cultura

institucional creada en la OSC.

3.-COMPETENCIAS DE LA

OSC DESARROLLADAS. Características distintivas y descripción del conjunto de cualidades logradas por la

organización.

4.-APORTE A LA SOCIEDAD.

Principal contribución que la entidad hace con su acción social

desarrollada óptimamente y cumpliendo con sus objetivos y

programas.

81

La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen

un interés marcado en el futuro de la organización

La visión corresponde al futuro deseado de la organización. Se refiere a cómo quiere ser reconocida la

entidad, representa los valores con los cuales se fundamentará su accionar público.

La Visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de cómo una OSC quiere

quedar constituida de forma ideal en el futuro. Por ello, señala el rumbo y da dirección hacia donde

queremos evolucionar y desarrollarnos.

Por lo general la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la población

objetivo, como la imagen objetivo de la propia institución.

Al igual que la misión, la definición de lo que es una visión es simple: cristalización de lo que los

integrantes desean que sea la organización, en un periodo de tiempo específico. La visión nos ayuda a

definir a que nos vamos a dedicar para construir y consolidar nuestra OSC. La Visión tiene que transmitir y plantear retos para todos porque nos tiene que llevar a dónde queremos ir.

Existe una serie de preguntas diseñadas para hacer que pensemos mejor acerca de cómo debería ser el futuro de nuestra OSC:

¿Qué es lo que yo veo como clave para la consolidación futura de nuestra organización?,

¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización

en el futuro?

¿Qué valores necesitan ser acentuados?

La Visión debe ser una fórmula: Con visión de futuro: perfilar la imagen ideal de la OSC planteando retos para su logro.

Coherente con la Misión y consistente con los valores o principios institucionales.

Ambiciosa: un reto, pero realista, viable. Clara: comprensible y de fácil interpretación respecto a lo que debe llegar a ser la OSC.

Sencilla: breve, concisa, fácil de captar y recordar.

Atractiva: inspiradora para provocar ilusión y entusiasmo. Compartida: creíble y consensuada por las personas que integran la OSC.

El enunciado de la visión debe ser consistente con los valores y cultura de la organización, representar un

desafío para ésta y ser lo suficientemente ambiciosa y atractiva como para motivar al personal de la organización en su trabajo diario. Pero a la vez, ha de ser suficientemente realista, fácilmente

comprensible, conocida y compartida por todas las personas de la organización.

Suele también considerarse adecuado, más aún en el ámbito de las entidades sin ánimo de lucro, que la

visión exprese, de manera optima, la contribución que la entidad hace a la sociedad.

La visión responde a:

Qué y cómo

queremos ser dentro de x años?

En qué nos deseamos

convertir? En qué nos

diferenciaremos de

otras organizaciones? En que valores hemos

logrado realizarnos y

respetamos?

82

POR QUÉ UNA VISIÓN EN LA OSC

Enfoca los esfuerzos de las personas que integran la OSC hacia la construcción de un modelo de organización siguiendo una imagen ideal y en torno a unos objetivos y metas específicas.

Compromete públicamente las aspiraciones institucionales dando un efecto de cohesión

a la organización.

Permite la toma de decisiones estratégicas

coherentes entre sí, al apuntarse objetivos

comunes y estrategias consensuadas.

En la mayoría de los casos, rompe con el

paso al establecer un nuevo fundamento

competitivo para las organizaciones.

Contribuye a la cohesiona de los asociados, la

integración del trabajo en equipos, generando

motivación y sentido de trascendencia.

Complementa el efecto comunicacional de la

misión y enmarca el quehacer institucional en los valores que la sociedad puede esperar.

Ejemplos de Visión

• “Cruz Roja Española será uno de los más importantes referentes humanitarios y de acción

voluntaria y dará respuestas, tanto ante los desastres y emergencias, como a las problemáticas sociales, de salud y medioambientales, a través de sus asambleas locales y su voluntariado” (Cruz Roja Española).

• “El tercer sector de acción social es un espacio social autónomo, que trabaja en la definición y extensión de los derechos sociales, potenciando la participación de la sociedad civil de modo vertebrado y

coordinado, respetado por los diferentes sectores y que participa activamente en la definición, ejecución y

evaluación de las políticas públicas, apostando por la transparencia, participación, sensibilización, denuncia/reivindicación y diversificación de sus acciones” (Plan Estratégico del Tercer Sector de Acción

Social).

• “Durante la próxima década, la Fundación de desarrollo Habitacional será una institución de reconocido prestigio y credibilidad en el ámbito nacional e internacional como resultado de su creciente

contribución al desarrollo habitacional de los sectores más pobres, administración transparente y alto nivel

de tecnificación y compromiso de sus recursos humanos” (Fundación de Desarrollo Habitacional).

• “Consolidarse como la organización de referencia para las fundaciones navarras y el resto de la

sociedad por su capacidad de gestión, espíritu de colaboración y por su proactividad en el desarrollo de un

modelo fundacional eficaz, eficiente y de amplio impacto social”. (Asociación Fundaciones de Navarra).

La Visión se convierte

como un imán que atrae las

miradas y los esfuerzos de

asociados y beneficiarios…

83

MAPA ESTRATÉGICO O MARCO CONCEPTUAL

DE LA PLANEACIÓN

DEFINICIÓN DE LA PROSPECTIVA

El objetivo principal de un análisis prospectivo es enfocarse en el estudio del pasado y del presente institucional para avizorar posibles futuros…

La prospectiva es un enfoque que nos permite visualizar el futuro, no de manera mágica o ingenua, sino mediante la reflexión crítica de las posibilidades y alternativas posibles y viables, de tal manera que

ilumine el rumbo de la acción presente.

La Prospectiva estratégica es un concepto surgido en los años 90, donde la anticipación de la prospectiva se pone al servicio de la acción estratégica y los proyectos de la organización.

Prospectiva y planificación: “La planificación consiste en concebir un futuro deseado así como los medios reales para conseguirlo” (Russell L. Ackoff - pionero y promotor del enfoque de sistemas de las

ciencias administrativas).

Aplicar un proceso de toma de decisiones racionales y sistemáticas

asignando los recursos futuros para

lograr los fines establecidos.

Definir un futuro deseado,

organizar los procedimientos y recursos y ejecutar las acciones

para alcanzarlo.

“El futuro no es simplemente lo que viene después del presente,

Es también aquello que es diferente a éste y que se encuentra aún abierto a que se le

diseñe y construya”

Tomás Mildos y María Elena Tello

Existen varias formas de visualizar el futuro de una organización

Se puede extrapolar el

presente…

dirigiéndose a cualquier sitio y a la vez a ninguno

Se puede crear una visión de un futuro deseable…

y escribir la historia de cómo crear ese

camino hacia el éxito.

OSC

PROSPECTIVA

84 La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y normativa, y es conocida

bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional.

Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro

deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible.

El proceso de planeación se extiende desde la formulación de los ideales sociales y económicos más generales, hasta los detalles de la elaboración e implantación de decisiones.

IDEAS CLAVES SOBRE LA PROSPECTIVA

El mundo cambia pero los problemas permanecen, lo que indica que una y otra vez podemos

encontrarlos en el camino y que depende de nosotros la actitud que tomemos ante ellos.

Los actores clave en el punto de bifurcación, Los parámetros de

las bifurcaciones son las variables-claves del análisis prospectivo, todo

está ocurriendo como si hubiésemos invertido la flecha del tiempo.

Un alto a la complicación de lo complejo, ¿Es necesario que nos

dotemos de herramientas complejas para leer la complejidad de la realidad? Es decir buscar cosas menos complicadas e igualmente útiles

que nos permitan ver la realidad.

Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas, no se puede creer todo lo que se ve u oye, se debe ir más allá preguntándose si esto es realmente cierto y necesario, las preguntas deben

ser analizadas para que no estén erradas y puedan aportar lo necesario a él plan prospectivo.

De la anticipación a la acción a través de la apropiación, tener una visión global es imprescindible

para la acción local y cada uno, a su nivel, debe poder comprender el sentido que tienen sus acciones y

poder resituarlas en el contexto de un proyecto más global en el cual dichas acciones se insertan.

ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PROSPECTIVA

Visión holística: Al reflexionar e imaginar el futuro que se desea, contrastarlo con el presente y perfilar estrategias para alcanzarlo, necesariamente requiere enfocar la atención tanto hacia un

conjunto muy definido y a las partes que lo integran, como a la interacción entre éstas. Es decir, es

necesario reflexionar de manera sistémica sobre cada elemento con sus propiedades y el rol que desempeñan en el marco del todo (Miklos, T. y Tello, E., 1998).

Participación y cohesión: Se intenta alcanzar un consenso, o cuando menos un compromiso entre los

actores sociales. Con la participación se promueve el intercambio de ideas, lo que crea la oportunidad de resolver conflictos y de corregir interpretaciones erróneas entre las partes involucradas.

Creatividad: La creatividad es entendida como “la capacidad de dar origen a cosas nuevas y valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas”. La creatividad es la raíz de las innovaciones y

de la búsqueda de soluciones inhabituales. Construir el futuro implica no sólo diseñar nuevas

imágenes, sino acercar el futuro a la realidad mediante alternativas viables.

85 Preeminencia del proceso sobre el producto: Las imágenes producto del diseño o del pronóstico de

un escenario posible requieren precisión y exactitud. Pueden acercarse a la realidad o no, y los

resultados pueden calificarse como exitosos o deficientes, pero nunca como inservibles por su cercanía o no a la misma.

Finalidad constructora: La prospectiva se constituye en una vía constructora del futuro. Se encuentra

vinculada a aspectos normativos a una concepción y una conciencia del cambio constante.

¿QUE ES UN ESCENARIO?

Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de

acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura.

Las hipótesis de un escenario deben cumplir simultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia,

verosimilitud, importancia y transparencia.

Existen dos tipos de escenarios

1.- Exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen a futuros verosímiles.

2.-Anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, podrán ser

deseables o por el contrario rechazables. Son concebidos de forma retroproyectiva.

La elaboración de escenarios comprende tres fases:

Fase 1: Construir la base: Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual

del sistema constituido por la organización y su entorno.

Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre: Las variables clave, están identificadas, los juegos de actores analizados, se pueden ya preparar los futuros posibles a través de una

lista de hipótesis.

Fase 3: Elaborar los escenarios: En este estadio, los escenarios están todavía en estado embrionario,

ya que se limitan a dos juegos de hipótesis realizadas o no. Se trata entonces de describir el camino que

conduce de la situación actual a las imágenes finales.

86

La prospectiva es como un camino que nos indica el futuro, lo que probablemente puede suceder, lo que queremos que suceda, por tal razón la construcción de escenarios nos permite visualizar cómo queremos

proyectar nuestra organización en sus variables principales, ¿Qué tipo de escenarios queremos construir? y

¿a qué plazo serán proyectados?, siendo siempre cuidadosos en la planeación de actividades.

Usando la prospectiva, se puede decir que existen

tres posibles futuros:

El futuro deseable (cosas que se ambicionan,

reflejan nuestras aspiraciones, valores, quizás

nuestras necesidades, reales o sentidas, sueños, ideales).

El futurible o futuro posible (viabilidad que mide si contamos con los recursos suficientes para

alcanzar lo que se desea).

El futuro factible o probable (acontecimientos

que pueden suceder, si planeamos, utilizamos los

recursos humanos, materiales, tecnológicos,

empleamos el tiempo adecuado y comprendemos de manera acertada el momento histórico y la situación

del micro y macro entorno).

PROSPECTIVA Y PLANIFICACIÓN

La prospectiva se ha convertido en una herramienta indispensable para la planeación ya que vivimos una

era de cambios rápidos y profundos.

La prospectiva es empleada actualmente en muchas compañías, empresas y organizaciones, porque ya no se puede hacer un planteamiento estratégico clásico basado únicamente en la visión.

Por ello, la prospectiva es fundamental para el futuro de cualquier Organización de la Sociedad Civil que pretenda evolucionar y lograr que su desarrollo sea sustentable, porque con ella podemos visualizar los

posibles cambios del macro y micro entorno y ubicar e identificar las alternativas para satisfacer las

necesidades de la población beneficiaria (y hasta las tecnologías emergentes que permiten satisfacer las

necesidades).

La construcción del mapa estratégico es una representación gráfica de las perspectivas de la entidad,

acordes con el modelo de desarrollo organizacional que se plantee.

Usando la prospectiva se establece para cada una de las áreas o ejes estratégicos las perspectivas de

crecimiento, desarrollo o evolución que se espera.

Se definen unos objetivos institucionales directamente relacionados quedando un esquema de alineación

ascendente, partiendo de los objetivos ubicados en las perspectivas:

87

La prospectiva se concentra en el porvenir, construyendo modelos a partir del futuro y no desde el

presente. Por ello:

No predice el futuro, plantea futuribles: �que pasaría si…� �qué vamos hacer si pasa…” “ qué

queremos que pase.

Con una visión a largo plazo, el trabajo de prospectiva no se hace sobre lo que puede suceder en unos

meses.

Mide consecuencias, crea escenarios y evalúa alternativas: oportunidades, brechas, antifuturos

indeseados.

Se trata de tentativas sistemáticas; presupone la aceptación de una disciplina metodológica y una voluntad de continuidad ordenada en el tiempo.

Analiza el comportamiento de variables del entorno, y lo deseable es que este análisis sea con un carácter multidisciplinario.

• La prospectiva orienta y

contribuye a dar mejores

perspectivas al pensamiento

estratégico.

• La planeación con prospectiva

de largo plazo conduce a un

mejor posicionamiento.

• La planeación táctica conduce al

desempeño y a los resultados

APLICACIÓN A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Se focaliza en la dirección y posición futura de la organización.

Apunta al futuro: ayuda a definir lo que deberá hacer a largo plazo (de 3 a 10 años).

Su meta final es la búsqueda de la excelencia. Se centra principalmente en el rumbo más amplio o sentido general.

Tiene mayor alcance ya que abarca la organización en su conjunto.

LA TÁCTICA ES EL COMO

Se focaliza en la implementación, en el medio y el resultado.

Se relaciona con las actividades próximas, los productos o servicios que se generan.. Busca mejorar la operación actual (generalmente con temporalidad anual).

Se concentra en los detalles concretos: recursos, responsables, costos, actividades

Detalla las intervenciones concretas: área funcional, administrativa, mercadotecnia, etc..

Prospectiva:

Anticipación para esclarecer la acción. Esta

“indisciplina intelectual” (Pierre Massé) tiene que ver con “ver de lejos, largo y profundo” (Gaston

Berger), pero también con innovación y conjunto

de apropiaciones.

La visión global, voluntaria y a largo plazo,

se impone para dar sentido a la acción

88

ESTRATEGIAS Se puede decir que las estrategias son el conjunto de reglas de conducta de un actor que le permiten la

acertada realización de una acción y conseguir sus objetivos.

• Son los criterios que canalizan los esfuerzos en búsqueda de los objetivos de la organización.

• Son como rieles que orientan los procedimientos y definen el quehacer de la organización.

PLAN DIRECTOR:

* Es el cimiento para la toma de decisiones

estratégicas.

* Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección de la

organización, en los principios bajo loa que se pretende

operar y en la dirección en la que se debe avanzar.

PLAN ESTRATÉGICO:

La planeación a largo plazo se basa en la intuición y el

análisis y conduce a la posición:

* Deben ser alcanzables, medibles y retadores.

* Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 años.

PLAN DE ACCIÓN:

En ellos se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y

CÚANDO se realizarán y QUIENES serán las personas encargadas.

* Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 año

y contempla los Planes de Acción para lograrlas.

PLANES OPERATIVOS

Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones (pasos) de la OSC.

* Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas.

Se estructuran en unidades mensuales.

En función a la atención de beneficiarias.

Presupuestos (Ingresos y Egresos).

89

DIVERSAS CLASES DE ESTRATEGIAS

Analogías entre la estrategia militar y la estrategia en los negocios. Idea original tomada de Martínez (1994). Rediseño propio para este curso, ampliando su visión al Tercer Sector.

90

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS PARA UN PLAN Una vez analizado el contexto interno y externo, podemos pasar a la elección de las estrategias

adecuadas. Una estrategia es una línea, un camino, que indica y plantea como lograr una misión u objetivo

para nuestra organización, orientan los pasos fundamentales que una organización debe dar para el logro de los objetivos:

Pueden utilizarse diversos criterios para priorizar estrategias. Es interesante que incidamos en aquellas que potencian las fortalezas internas de nuestra organización y nos ayuden a superar las debilidades

principales, así como posicionarnos mejor en el entorno en el que trabajamos.

Las estrategias son las

directrices que ayudan

a elegir las acciones y procedimientos

adecuados para

alcanzar las metas de la

organización.

Permiten la definición

de las metas, los Programas y planes de

acción y la base para

las prioridades en la asignación de recursos.

Las Estrategias

proporcionan una base para la toma de

decisiones respecto de

los cursos de acción propuestos.

SELECCIÓN Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS31

Tras fijar y seleccionar los objetivos habrán de estudiarse las estrategias necesarias, posibles y más

convenientes para lograrlos.

Las estrategias son los caminos, vías o enfoques posibles para alcanzar los objetivos. Responden a la

pregunta ¿CÓMO?.

31. CÁMARA López. Luis (1989): “Planificación estratégica Guía para entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción socio


91

La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. No

sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.

El problema básico de los directivos en cuanto a la toma de decisiones estratégicas es saber cómo

combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso y qué valor darle en la decisión final.

Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan

y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias.

Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la

toma de decisiones.

La utilización de la matriz FODA nos puede

orientar en cuatro tipos de estrategias básicas: FO,

FA, DA y DO.

La ESTRATEGIA FO: Es básico en el uso de

las fortalezas internas de la organización con el

propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más

recomendado.

La OSC podría partir de sus fortalezas y a través

de la utilización de sus capacidades positivas,

aprovecharse de las posibilidades del entorno (disponibilidad de convocatorias, oferta de apoyo

para realizar proyectos por la iniciativa privada)

para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La ESTRATEGIA FA: Trata de disminuir al mínimo el impacto de las

amenazas del entorno, valiéndose y aprovechando las fortalezas de la

organización.

Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una

forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la

institución.

La ESTRATEGIA DA: Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a

través de acciones de carácter defensivo.

Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición

altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobre-vivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión

92

La ESTRATEGIA DO: Tiene la finalidad de mejorar las

debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero

no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decidir invertir

recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la

oportunidad.

Pueden utilizarse diversos criterios para priorizar las posibles estrategias

Como criterio general, suele recomendarse incidir en aquellas estrategias que potencien las fortalezas

internas de la organización y sirvan para superar sus debilidades principales, así como para posicionarse

adecuadamente en el entorno en el que se opera, reduciendo los riesgos o amenazas que presenta y aprovechando las oportunidades que el mismo ofrece.

LÍNEAS ESTRATÉGICAS DEL PLAN

Henry Mintzberg definió la estrategia como: “una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso

decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación.”

Snynder y Gluck añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación como forma de ver el

todo antes de ver sus partes.

Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién hará la organización

su acción social. La plantea como la dialéctica entre la empresa y su entorno

De acuerdo con Koontz y Weihrich (2001), la estrategia consiste en la determinación de los objetivos

básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos

necesarios para su cumplimiento.

Estrategia: patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización,

y, a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

Estrategia institucional: líneas que orientan las acciones y procedimientos de una organización,

acorde a sus principios o valores, para el logro de sus objetivos.

METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS:

El proceso de planeación estratégica se logra a través del desarrollo de varias fases, que permiten

adecuar estratégicamente a la organización en forma eficiente y competitiva.

¿Dónde

Estamos? ¿Dónde deberíamos

estar? ¿Cómo lo

conseguimos?

93

V

PLAN DE ACCIÓN INSTITUCIONAL

Objetivos de los componentes del plan institucional

Componentes del Plan de Acción

VI

PLAN DE ACCIÓN

INSTITUCIONAL

Definición de los componentes

Estratégicos

Objetivos de los componentes

del plan institucional

Elaboración de los componentes del

Plan de Acción y Desarrollo

Institucional

94

VI.- PLAN DE ACCIÓN INSTITUCIONAL

Objetivo de la unidad: Identificar las dimensiones y áreas de oportunidad, tanto para su desarrollo

organizacional, como para el impacto social de sus actividades. Comprender y diferenciar los conceptos de

objetivos, metas y estrategias como elementos claves en el proceso de planeación que le permita formular

los propios para su Plan Estratégico.

La planificación estratégica representa una oportunidad para trazar un mapa de su organización, un mapa

que exponga los pasos que hay que dar para alcanzar su visión. Es la etapa de transformar la Visión en acción. El desarrollo de un plan de acción es la forma en que su organización construye su futuro y

transforma un sueño en realidad. El diseño del Plan de Acción ayuda a convertir los sueños en acción.

Permite definir y enfrentar los principales problemas de la organización con un enfoque holístico ya que la variedad de problemas a atender resulta difícil resolverlos por separado. La visión holística constituye la

visión de conjunto, donde se ven las partes en función al todo. Esto permite un análisis mucho más

enriquecedor y una herramienta fundamental para la priorización adecuada de objetivos y actividades. Además, el trabajo de equipo pasa por el concepto de cuerpo y las partes no funcionan adecuadamente si

no tienen una visión compartida.

Con la formulación de los objetivos estratégicos, finaliza la etapa de diagnóstico del proceso de

planificación estratégica. Se han definido las directrices que guiarán el funcionamiento de la organización

y se ha obtenido la información respecto a la situación en que ésta se encuentra. Ahora es necesario

materializar lo formulado en el papel, “pasar del dicho al hecho” como dice el refrán. Pero, como versa otra frase popular, “del dicho al hecho hay un gran trecho”; ha sido reconocido por diversos autores como

una de las principales debilidades la falta de concreción que tienen los planes, haciendo de estos sólo una

declaración de buenas intenciones que después pasan a engrosar los archivos.

La visión a largo plazo constituye una de las principales características de la Planificación Estratégica.

Define todos los objetivos específicos necesarios para el logro de un objetivo general. Si se tiene un problema central que resolver, se analizan todas las causas, eliminando la idea que existe una sola causa

sino una suma de ellas, y por lo tanto la solución pasa por la suma de soluciones.


1.- ¿Cuáles son los propósitos o logros en el corto, mediano y largo plazo, para que la organización tenga

un accionar coherente con su misión? 2.- A la organización le resulta fácil dar prioridad, hacer una distinción entre lo que se debe hacer y lo que

se quiere hacer?

3.- El trabajo realizado por la organización encaja de forma coherente —las diferentes áreas de trabajo

encajan respectivamente? 4.-¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados esperamos lograr?

5.- ¿Cómo se redactan los objetivos estratégicos?

6.- ¿Cómo puedo alcanzar los objetivos o cómo puedo llegar a los resultados esperados? 7.-¿En qué consiste el Plan de Acción Institucional?

8.-¿Cuáles son los tres niveles en que se estructura un Plan de Acción?

9.-¿Qué diferencia hay entre un Plan y un Programa? ¿Y entre un Programa y un Proyecto? 10.-¿Qué es un objetivo?

95

DISEÑO DEL PLAN DE ACCIÓN

INSTITUCIONAL

Las organizaciones deben planificar para coordinar sus actividades.

Ha llegado el momento de la “planeación operativa”. Cuando hablamos de planificación operativa nos

estamos refiriendo a la determinación de las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer implementación de las estrategias a un nivel más práctico, en cada área o eje estratégico. A partir de esto es

posible realizar la programación de las actividades y la estimación del presupuesto que se requiere para

llevarlas a cabo.

Uno de los argumentos a favor de la planificación estratégica es que tomar las decisiones conjuntamente

en un solo proceso formal asegurará que los recursos de la organización dedicados a esta actividad están

coordinados adecuadamente.

La planificación operativa tiene que ver con la generación de metas y compromisos internos que son

parte de la programación para lograr los productos en la cantidad y el tiempo necesario. Desde esta perspectiva, la información proporcionada a través de indicadores de gestión, tiene menor interés desde el

punto de vista de la rendición de cuentas a la ciudadanía.

Los planes de acción tácticos son los medios específicos para lograr sus metas…

Es necesario conseguir que aquellas personas que realmente implementarán el plan se

involucren activamente, si aun no lo han hecho…

Las metas definen hacia dónde vamos y cuando llegaremos.

Fundamentación estratégica

Planes a largo plazo

Planes tácticos.

Planes operacionales

Presupuestos

96

ESTRUCTURA DE UN PLAN DE ACCIÓN:

Niveles de complejidad

Los planes de acción se realizan una vez que tenemos claro cuáles serán las estrategias que permitirán

“cerrar las brechas” entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades que enfrena la organización actual y

el entorno.

Estos planes son carácter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las áreas estratégicas definidas por la organización. Al diseñar un Plan de Acción, se pueden contemplar tres niveles de complejidad:

1.-EL PLAN:

El plan define a grandes rasgos las ideas que van a orientar y condicionar el resto de niveles de la

planificación para el mismo. Determina prioridades y criterios, cobertura de equipamientos y disposición de recursos, su previsión presupuestaria y horizonte temporal.

Sería el nivel estratégico, con unas metas genéricas que dan sentido al resto de los niveles, de forma que no se hagan actuaciones aisladas sino que todas tengan una coherencia y una finalidad.

Los planes son formas de ordenamiento superior; tienen un carácter de totalidad y son generalmente

formulados a largo plazo.

El Plan hace referencia a las decisiones de carácter general.

El Plan es el parámetro técnico-político dentro del cual se enmarcan los programas y proyectos.

Es el término de carácter más global por su carácter general.

Es el eje rector del cual se originan y enmarcan los programas y proyectos.

Tiene por finalidad trazar el curso deseable y probable del desarrollo organizacional.

97

2.-LOS PROGRAMAS O COMPONENTES DEL PLAN

El programa es el elemento fundamental para operar, gestionar, administrar y promover un plan

Típicamente, un programa se define como una organización tipo paraguas sobre un conjunto de proyectos.

El programa es, por lo tanto, un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades, servicios o procesos expresados en un conjunto de proyectos relacionados o coordinados entre sí y que son de similar

naturaleza.

Un plan está constituido por un conjunto de programas; un programa es una unidad por medio de la cual se operacionalizan

las áreas o ejes estratégicos de un plan, mediante la realización de

acciones orientadas a alcanzar las metas y objetivos propuestos dentro de un periodo determinado.

Un programa es un conjunto coordinado de proyectos

orientados a realizar los objetivos del plan.

Supone proyectos vinculados entre sí, debido a que en muchos

casos un proyecto tiene como requisito la realización de otro.

El programa es de mediano plazo. El Programa es un conjunto de proyectos que persiguen los mismos

objetivos, que pueden y/o utilizan distintas estrategias.

En esta metodología, se proponen 7 áreas básicas, las cuales pueden ser tomadas como base para definir

los componentes o programas del plan de desarrollo institucional.

3.-LOS PROYECTO DE CADA PROGRAMA: De un programa se derivan una serie de proyectos. El Proyecto es un conjunto de actividades concretas,

interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes y

servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas, en las diferentes áreas básicas de la OSC.

El proyecto es una programación de corto plazo, generalmente de seis meses a un año. “La diferencia

entre un programa y un proyecto radica en la magnitud, diversidad y la especificidad, de manera que un

programa está constituido por un conjunto de proyectos” (Ander Egg, 1995).

El programa concreta los objetivos y los temas que se exponen en el plan, teniendo como marco un

tiempo más reducido. Ordena los recursos disponibles en torno a las acciones y objetivos que mejor

contribuyan a la consecución de las estrategias marcadas. Señala prioridades de intervención en ese momento.

Sería el nivel táctico, situado entre el plan y el proyecto. Intenta acercar uno al otro concretando esas ideas y objetivos más generales del plan en un lugar y tiempo determinados y a partir de unos recursos

concretos disponibles. De esta forma las ideas generales del Plan se llevan a una situación concreta

98

El proyecto se refiere a una intervención concreta, individualizada, para hacer realidad algunas de las

acciones contempladas en el nivel anterior (el nivel táctico). Define resultados previstos y procesos para conseguirlos, así como el uso concreto de los recursos disponibles.

Los proyectos comprenden la ejecución de acciones concretas, articuladas y armónicas que en su

conjunto comprenden un modelito de intervención para incidir sobre una problemática social.

Proyecto es “Un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas, con el fin de alcanzar

objetivos específicos, dentro de los límites de un presupuesto y de un período dados”. (ONU, 1984).

Para aclarar estos tres conceptos, algo complejos desde un punto de vista teórico, podríamos decir que el

plan es la expresión de una voluntad institucional, el programa representa la especificación de fines y la

concreción de recursos, por lo que corresponde a los responsables concretos de las estructuras, centros o servicios concretos. Y los proyectos deben ser responsabilidad de las personas y equipos que tienen

encomendada la intervención.

ACCIONES O ACTIVIDADES

Las actividades serían aquellas actuaciones concretas que se harían para conseguir los objetivos de un

proyecto

Un Proyecto está constituido por un conjunto de actividades complementarias que es necesario realizar para alcanzar una o varias metas de un objetivo.

Tanto los programas como los proyectos se concretan a través de un conjunto de actividades organizadas y

articuladas entre sí, para alcanzar determinados

componentes (también llamados resultados o metas) y propósitos (también llamados objetivos del proyecto u

objetivos específicos).

TAREAS, PROCESOS O PROCEDIMIENTOS:

Constituyen una serie de pasos secuenciales o técnicas, que describen a detalle cómo se realizará una actividad en

particular. Típicamente los procesos detallan las tareas que

se deberán realizar para llevar a cabo una actividad.

En síntesis, "un PLAN se desarrolla a través de diferentes PROGRAMAS, y de la misma manera,

cada programa se desarrolla mediante diferentes PROYECTOS.

Por último, los proyectos se ejecutan a través de la actuación en ACTIVIDADES o ACCIONES,

unidad mínima de efectos de la planificación; por debajo de estas estarían los procedimientos o

tareas que se refieren a los pasos o procesos que se deben dar para realizar una actividad...".

La ACTIVIDAD es el medio de

intervención sobre la realidad, mediante la realización secuencial e integrada de

diversas acciones.

TAREA es la acción que operacionaliza

una actividad con un grado máximo de

concreción y especificidad.

Un conjunto de tareas configura una

actividad, entre las muchas que hay que

realizar para concretar un proyecto.

99

OBJETIVOS DE LOS COMPONENTES

DEL PLAN INSTITUCIONAL

La misión aclara el propósito o razón de ser de la organización. Los objetivos trasladan la misión a términos concretos para cada área estratégica de la organización.

Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratégicos, debe partir necesariamente de un

diagnóstico institucional, que permita identificar las brechas desde el punto de vista organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestión y los resultados que se quiere alcanzar

Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una organización pueden desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones

futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en

enunciados escritos (y si es posible cuantificando los resultados esperados mediante la redacción de

metas).

Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: Especificidad, alcanzabilidad,

mensurabilidad, orientados a resultados.

Fase de establecimiento de objetivos. Esta es la fase de la planificación estratégica, en la cual la misión y los objetivos específicos de la

organización se descomponen siguiendo la estructura organizativa acordada para las diversas áreas básicas.

Al examinar documentos de planificación estratégica, es usual encontrar una jerarquía de objetivos:

comienza con la definición de la misión (la razón de ser de la organización) y la visión (percepción del

estado futuro deseable para la organización (David 1995).

Se espera que la realidad de la organización se aproxime a la visión mediante en cumplimiento de una

serie de objetivos para los diferentes niveles organizativos, de servicios, operativo, administrativos, etc.

Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratégicos, debe partir necesariamente de un

diagnóstico institucional, que permita identificar las brechas desde el punto de vista organizacional que le

dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestión y los resultados que se quiere alcanzar.

¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados esperamos lograr?

Los objetivos estratégicos son los logros que la organización espera concretar en un plazo determinado

(mayor de un año), para el cumplimiento de su misión de forma eficiente y eficaz.31

Se vinculan directamente con la misión. Deben guardar coherencia con la misión y con el análisis

externo e interno. Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:

¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo para que la organización tenga un accionar

coherente con su misión? 31. ARMIJO Marianela (2009). “Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público”. ILPES /CEPAL

100

Están orientados a definir los resultados esperados para concretar la misión en un período determinado de

tiempo. Los Objetivos estratégicos son los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado.

Expresan las variables relevantes o críticas del desempeño esperado y éstas son la base para la definición

de indicadores de resultado final o impacto.

Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de acción preferentes en un plazo

determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se establecen los grandes ítems de los recursos necesarios.

Importancia de los Objetivos Estratégicos para la gestión institucional

Los objetivos estratégicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirán

medir el avance de las acciones institucionales hacia los resultados.

· los objetivos estratégicos permiten constatar la intención de un cambio o transformación en la calidad,

eficiencia, economía, o resultado en los productos con los cuales se relacionan.

Los objetivos estratégicos, deben expresarse en términos concretos de resultados esperados y no ser

establecidos en términos de funciones permanentes del Programa.

OBJETIVO GENERAL Y PARTICULAR DE

CADA COMPONENTE DEL PLAN DE ACCIÓN

Los objetivos corresponden a la descripción de la

situación futura que se alcanzará, en relación al

problema descrito en el diagnóstico, como

consecuencia de la implementación del programa. Como señala Martinic (1997:49), “es una imagen

anticipada de la realidad que se espera o que se desea

construir y que resuelve o mitiga las carencias, los déficit y las necesidades definidas en el diagnóstico”.

Representan las posiciones estratégicas que se desean alcanzar en un momento dado del futuro. Deben estar claramente definidos, ser realistas, factibles de alcanzar, observables y retadores.

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS Los objetivos son los resultados preestablecidos, más o menos alejados en el tiempo, que pretendemos

alcanzar con nuestra propia acción»32

. Determinan los resultados finales deseados33

y nos dicen

exactamente dónde estamos y dónde queremos estar en un determinado momento34

.

32. ZERILLI, ANDREA (1992): Op. Cit.

33. KOONTZ, H. y DONNELL, C. (1985): “Administración”. Mc Graw Hill, México.

34. KAUFMAN, ROGER (1987). “Guía práctica para la planeación en las organizaciones”. Trillas, México.

101

Forman una jerarquía que abarca desde aquéllos más amplios a los más específicos y, a su vez,

éstos pueden subdividirse en objetivos más específicos, y así sucesivamente.

Es lo que se conoce como “pirámide de objetivos”, donde los generales están articulados en torno a

objetivos específicos. Esto permite que los objetivos más generales puedan alcanzarse a través de sus

objetivos específicos, más operativos, y que los objetivos más específicos queden enmarcados por los objetivos más generales.

El objetivo más complejo y ambicioso se vuelve fácil de realizar gracias a su descomposición en objetivos más simples y accesibles.

Esquema Jerarquía de objetivos

La fijación de objetivos generales y específicos:

• Hace a los objetivos tangibles y les da una significación y una importancia concretas e inmediatas.

• Constituye un medio para colmar la diferencia entre la amplitud de los objetivos a largo plazo y los

recursos limitados de los que se dispone.

• Permite valorar, en cualquier momento y gracias a la referencia a los objetivos ya alcanzados y a los

todavía por alcanzar, los progresos realizados para la consecución del objetivo final.

Existe un cierto debate sobre si para la fijación

de objetivos se debe utilizar un camino ascendente o descendente. Aquellos que defienden el modo

descendente plantean que la organización necesita

una dirección a través de los objetivos que se

proponen desde los niveles altos.

Los que abogan por la forma ascendente

argumentan que la alta administración necesita tener información de los niveles más bajos de la

organización, además es más probable que los

niveles inferiores se encuentren más motivados en el cumplimiento de los objetivos que ellos mismos

proponen. Según Zerilli35

, es necesario que los objetivos:

• Se determinen en función de las necesidades reales de la organización y de sus integrantes.

• Estén coordinados entre sí, sean recíprocamente compatibles y no divergentes ni opuestos.

• Se formulen de forma clara y con la indicación de todos los elementos implicados en su

realización.

35. ZERILLI, Andrea (1992): Op. Cit.

102

• Se expresen en términos precisos, no en forma genérica y abstracta (y si es posible, se llevan a la

concreción de metas, es decir, con indicadores cuantificables.

• Se fijen de forma que permanezcan suficientemente estables en el tiempo y aseguren por

consiguiente una apreciable continuidad de acción.

• Se fijan no sólo con referencia a los aspectos y a las situaciones generales, sino también para todos

los aspectos, las situaciones y los sectores.

• Siempre que se pueda se deben establecer de común acuerdo con los interesados o, por lo menos,

deben tenerse en cuenta sus observaciones y críticas al respecto.

• Se puedan alcanzar con un esfuerzo razonable. Una facilidad excesiva puede inducir a disminuir su importancia y a restar estímulo a su consecución. Por el contrario, una excesiva dificultad puede

desanimar desde el principio a los que tienen que cumplirlos.

• No sean utópicos, sino fundados en la realidad, tengan en cuenta los recursos disponibles y las

posibilidades efectivas de alcanzarlos. Es mejor fijar un objetivo modesto pero concreto y realizable

que no un objetivo ambicioso pero irreal y prácticamente inalcanzable.

• Se mantengan de forma constante en equilibrio los unos respecto a los otros, para evitar que se

obstruyan mutuamente.

• • Se fijan en un número no demasiado elevado. La presencia de demasiados objetivos es peligrosa

por dos razones:

1. Lleva a desperdigar y a fraccionar excesivamente los esfuerzos. 2. Favorece el aplazamiento de los objetivos considerados menos urgentes, más difíciles o menos

gratos, con ventaja para los de más fácil, inmediata o grata realización.

Los objetivos deben ser SMART:

Algunos criterios básicos a la hora de formular un objetivo pueden ser36

:

• Empezar con un verbo de acción o de conducta en infinitivo o en futuro perfecto, evitando los

verbos de intencionalidad (organizar, habremos organizado, etc.).

• Expresar claramente el contenido de la acción o conducta (una sola acción o conducta en cada objetivo

para poder diferenciar su contenido).

• Especificar las condiciones y circunstancias básicas

de la acción o conducta que señala el objetivo Siempre que

se pueda se deben establecer de común acuerdo con los interesados o, por lo menos, deben tenerse en cuenta sus

observaciones y críticas al respecto.

36. PELEGRI, X. y PALLARES, J. (2000): “Manual de planificación de proyectos sociales”. Cruz Roja Española, Madrid.

103

VI

TEORÍA DE SISTEMAS APLICADA A LA

ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO

Rasgos del enfoque de sistemas

Mecanismos de feed back: retroalimentación y re direccionamiento

Seguimiento del plan

El control de la gestión estratégica Monitoreo y seguimiento

Indicador y verificación

Finalidad del control estratégico Fases del control

VII

TEORÍA DE SISTEMAS APLICADA A

LA ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO

Teoría de Sistemas aplicada a la planeación

estratégica.

Principales elementos de la Teoría de Sistemas. Mecanismos de feed back: retroalimentación

y re direccionamiento.

Seguimiento del plan.

El control en la gestión estratégica.

Monitoreo y seguimiento. Los Indicadores.

Indicador y verificación.

Fijación de Indicadores.

Finalidad del control estratégico.

Fases del control.

104

VII.- TEORÍA DE SISTEMAS APLICADA A LA ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO

Objetivo de la unidad: Contribuir a definir mecanismos de seguimiento (monitoreo) y evaluación

(indicadores) del Plan Estratégico de una OSC.

De acuerdo con Cerrud, el proceso de implementación del plan implica la definición de un conjunto de etapas relacionadas entre sí, que entregan tareas y responsabilidades a cada unidad de la organización,

haciéndolas partícipes del proceso, al aportar a éste sus capacidades particulares. Por ello es importante

tomar en cuenta los postulados de la Teoría de Sistemas.

Durante el proceso de planificación es muy posible que ocurran hechos no previstos que cambien las

condiciones iniciales afectando, con ello, las definiciones formuladas en el plan. Para detectar estas

anomalías, es necesario contar con sistemas que provean permanentemente información sobre el estado de evolución del plan en las distintas áreas de la organización.

Es necesario establecer un sistema de control para obtener estos antecedentes con el fin de implementar las medidas que permitan corregirlas para que, de esta manera, se logren los resultados deseados.

Por otro lado, es importante generar mecanismos de evaluación que permitan verificar el cumplimento de los resultados previstos estableciendo, en caso contrario, las causas por las cuales no se lograron,

detectando responsables y los distintos costos que ello significa, sobre todo en relación con el logro de los

objetivos definidos en el plan.

Es importante realizar evaluaciones y controles de manera permanente, ya que “a medida que suceden

cambios internos y externos en la empresa, las estrategias formuladas y ejecutadas se vuelven

obsoletas”94.


1.- ¿Cómo se concibe la organización bajo en enfoque de la Teoría de Sistemas?

2.- ¿Cuáles son los principales elementos de la Teoría de Sistemas?

3.- ¿Qué son los mecanismos de feed back?

4.- ¿Qué es el seguimiento del plan?

5.- ¿Qué son los Indicadores?

6.- ¿Cuáles son las características de los Indicadores?

7.- La organización tiene claro los indicadores con los que se mide el impacto de su trabajo?

8.- ¿Cuáles son las finalidades del control estratégico?

9.- ¿Cuáles son las fases del control estratégico?

105

TEORÍA DE SISTEMAS APLICADA A LA

ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO

Cuando hablamos de Organizaciones de la Sociedad Civil entendemos que se trata de entidades organizadas, con una estructura formal y una realidad institucional y, como tales, comparten una serie de

características básicas con cualquiera otra organización.

Por ser la perspectiva que nos parece más idónea para interpretar la realidad de las entidades del Tercer Sector y contener algunos elementos que conectan mejor con los planteamientos de planificación

estratégica que posteriormente se abordarán, adoptaremos para nuestro análisis aquella que investiga a las

organizaciones a la luz de la Teoría de Sistemas, inspirada en la metáfora de las organizaciones como organismos vivos.

Según esta teoría, la organización se concibe como un conjunto de subsistemas relacionados, entre los

cuales existen interconexiones clave que permiten explicar el funcionamiento de la organización en términos de relaciones entre las partes, causas y efectos, estímulos y respuestas, así como vínculos

permanentes con el exterior37

.

37. CÁMARA. Luis. (2005).Planificación estratégica.- Guía para entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción socio laboral.

CIDEAL-Fundación Asistencia Técnica para el Desarrollo (ATD). España.

ENTRADAS

PROCESAMIENTOS

SALIDAS ORGANIZACIÓN

SUPRASISTEMA Entorno transaccional

ENTORNO CONTEXTUAL (AMBIENTE)

Afecta o es afectado indirectamente por

el sistema

106

PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA

TEORÍA DE SISTEMAS

De manera sintética, algunos de los rasgos principales de este planteamiento son los siguientes:38

.

Las organizaciones están conformadas por personas, con capacidades y competencias, expectativas y objetivos e intereses personales. Estas pertenecen a grupos, los cuales a su vez forman parte de unidades,

divisiones, etc. y en nuestro caso, tipos de asociados, usuarios y/o beneficiarios, aliados, voluntarios, etc.

(de la misma manera que las moléculas, células, órganos, etc. son subsistemas de un organismo viviente).

Las personas que integran y colaboran con la organización interactúan, se relacionan unas con otras,

cooperan y se coordinan para lograr una finalidad o propósito común: generar valor económico, producir bienes, prestar servicios a usuarios, etc. para lo cual a menudo trabajan en equipo. No obstante, siempre

existe una tensión entre los objetivos de la organización y los objetivos personales.

La organización cuenta con una estructura y unos procesos o cadenas de producción (una serie de actividades realizadas con una dotación de recursos, que suelen estar normadas por un conjunto de reglas

formales e informales y a través de las que se añade valor para las personas beneficiarias) y normalmente

en las organizaciones mayormente estructuradas establecen una división del trabajo entre sus integrantes.

La combinación de los tres anteriores rasgos conforma a la organización como un sistema socio-

técnico, en el que además de los aspectos técnicos u operativos (el eje de estructura y procesos) existe toda

una serie de necesidades de las personas que la integran (estímulos, remuneraciones, seguridad y comodidad en las instalaciones, interacción con colegas, facilidades sociales, promociones y

reconocimiento, autorrealización, etc.), que influyen en su comportamiento y que deben por tanto ser

satisfechas para que la organización funcione mejor.

Según esta perspectiva, el cambio en las organizaciones se concibe como un camino de aprendizaje que

aspira a modificar tanto los procesos y estructuras organizacionales como las actitudes y valores de las personas.

Ambos aspectos están íntimamente relacionados, de manera que si se modifican las reglas, los

procedimientos, la tecnología, las funciones, etc. también se verán afectadas las relaciones interpersonales y las relaciones de poder en la organización.

Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con el entorno y, como los organismos vivos, deben adaptarse al mismo para garantizar su supervivencia y continuidad. Esta es una

idea fundamental y siempre presente en la planificación estratégica.

Existe una relación clave entre el entorno y el funcionamiento del sistema, de tal modo que puede

afirmarse que no existe un modo óptimo de organización, sino que la configuración idónea dependerá de

las condiciones particulares de la organización, del tipo de actividad que realiza y del entorno con el que se relaciona (principio de “variedad de las especies” o teoría de la contingencia).

38. CÁMARA. Luis. (2005).Planificación Estratégica.- Guía para entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción sociolaboral.

CIDEAL-Fundación Asistencia Técnica para el Desarrollo (ATD). España.

107

MECANISMOS DE FEED BACK: Retroalimentación y re direccionamiento del plan de acción

GESTIÓN BASADA EN RESULTADOS

UNIR PLANIFICACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

La planificación, el seguimiento y la evaluación se resumen en la “Gestión Basada en Resultados”

(GBR). Se define GBR como “una estrategia general de gestión cuyo objetivo es lograr un mejor

desempeño y resultados demostrables” :39

, que ha sido adoptada por muchas organizaciones de desarrollo.

Una buena GBR es un proceso continuo. Esto significa que hay una retroalimentación, aprendizaje y mejoras constantes. Los planes existentes son modificados regularmente en base a las lecciones aprendidas

mediante el seguimiento y la evaluación, y los planes futuros son desarrollados en función de estas

lecciones.

El seguimiento es también un proceso continuo. Las lecciones extraídas del seguimiento son debatidas

periódicamente y usadas para reforzar las acciones y las decisiones. Se deberían hacer las evaluaciones

para obtener mejoras programáticas mientras el programa está todavía en curso y para apoyar la planificación de nuevos programas. Este proceso continuo de hacer, aprender y mejorar es lo que se conoce

como enfoque del ciclo de vida de la GBR.

39. UNEG, “The Role of Evaluation in Results-basedManagement”, 21 Agosto 2007.Disponible en: http://www.unevaluation.

org/papersandpubs/documentdetail.jsp?doc_id=87.

108

SEGUIMIENTO DEL PLAN El éxito de la planificación depende de la ejecución satisfactoria del plan y del monitoreo de los

resultados. Los sistemas de evaluación son utilizados para medir esos resultados y son herramientas

utilizadas para medir el desempeño y evaluar cuantitativamente el progreso hacia el logro de las metas propuestas.

“Se puede definir el seguimiento como un proceso continuo por el que las partes interesadas obtienen

regularmente una retroalimentación sobre los avances que se han hecho para alcanzar las metas y

objetivos. A diferencia de muchas definiciones que tratan el seguimiento simplemente como la revisión de

los avances en la implementación de acciones y actividades, la definición que usa este Manual se centra en la revisión de avances en relación al logro de los objetivos.

En otras palabras, el seguimiento no sólo se preocupa con la cuestión de si estamos emprendiendo las acciones que dijimos que haríamos, sino que también pregunta si estamos avanzando para lograr los

resultados que dijimos que queríamos alcanzar. La diferencia entre estos dos enfoques es extremadamente

importante. En el enfoque más limitado, el seguimiento se centra en supervisar los proyectos y el uso de los recursos de la agencia. En el enfoque más amplio, el seguimiento también implica supervisar las

estrategias y acciones emprendidas por otros, ya sean asociados o no, y decidir las nuevas estrategias y

acciones que se deben llevar a cabo para asegurar el avance hacia los resultados más importantes”.40

El plan estratégico debe incorporar mecanismos que permitan tener control del seguimiento de su implementación:

Tareas continúas de control y seguimiento de la ejecución,

con el fin de detectar desviaciones con relación a lo inicialmente planificado y realizar las modificaciones y correcciones oportunas.

Tareas de valoración o evaluación del logro de los resultados y objetivos propuestos, de las que se obtengan conclusiones y recomendaciones a incorporar en futuros ejercicios de planificación.

La idea de sistema alude a la necesidad de encadenar la acciones evaluativas de manera tal que los

resultados de unas sirvan de insumos para las otras. El sistema propuesto debe considerar al menos el monitoreo permanente del plan y la evaluación de los impactos producidos.

En materia de monitoreo se deben describir las características del sistema, objetivos, principales focos de observación, tipo de instrumentos de recolección de datos, cobertura territorial, tecnología que utilizará. Se

debe explicitar la experiencia en esta materia y los recursos con que cuentan para su realización. Los gastos

adicionales en que se deban incurrir para su implementación deben ser incluidos en el presupuesto solicitado.

En materia de evaluación final, se deberá exponer un conjunto mínimo de evaluaciones a realizar durante

o al término del tiempo programado de funcionamiento del programa. Entre estos estudios no podrá faltar uno o más de impacto para lo cual se deberán definir, tanto para estos como para otros tipos de estudios,

sus objetivos, los momentos que se realizarán e incorporar su costo en la propuesta presupuestaria.



Como sistema de evaluación se

entiende el conjunto coherente de

acciones e instrumentos de evaluación que dispondrá el plan

para apoyar la toma de

decisiones.

109

EL CONTROL EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

DE LAS ORGANIZACIONES

Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. Para Newman “la dirección

ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un

objetivo común”.41

El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

1. Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento y

establecimiento de objetivos, políticas, programas y campañas; determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.

2. Organizar: agrupar las actividades

necesarias para desarrollar los planes en las diferentes áreas básicas y definir las relaciones

entre las personas integrantes (asociados,

voluntarios, beneficiarias).

3. Coordinar los recursos: obtener y

orientar la aplicación de los fondos priorizando las necesidades más urgentes.

4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el

punto decisivo de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las

relaciones diarias entre el personal involucrado.

5. Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los

programas.

Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben estar implícitas,

aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente analítico y metodológico, ya que todos

se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado

en el cual se presentan. En la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente la planificación, la organización, la dirección (liderazgo o administración) y el control, pues se considera que en cualquiera de

las restantes, la coordinación es parte de ellas. Lo que si resulta indiscutible es que cada una de estas

funciones juega un papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección.

Muchos autores plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre las restantes

funciones; pero resulta innegable la relación estrecha que existe entre cada una de ellas. Por ejemplo, una organización que no se estructure en función del diseño estratégico, no podrá dar respuesta a los

planteamientos de su planeación.

41. NEWMAN. William. “Programación, organización y control”. Bilbao, Ed. Deusto, 1968, p. 21.

110

De la misma forma, si el sistema de control no es un reflejo de la planificación, o no busca los resultados

sobre la estructura, no brindará información pertinente sobre el desempeño de la organización.

El control nace de la necesidad que tiene la organización de ser eficaz, esto es

fundamental para la supervivencia de la organización, así como para la obtención

de resultados. El control es el medio de asegurar la eficacia de la acción, permitiendo la retroalimentación del sistema institucional con las consecuencias de

sus propios actos.

Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el

hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia

esclarecer los conceptos a él asociados.

Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de

cumplirla y contribuir de forma integrada al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo

determinado. En una organización esto solamente le permitirá sobrevivir.

Puede hablarse, entonces, de un “Sistema de Control”, como un conjunto de acciones, funciones, medios

y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado, y/o preverla según las tendencias del entorno y tomar

decisiones para reaccionar ante ella.

En general, el sistema de control monitorea el objetivo de eficacia de la organización, es decir, se concibe como el mecanismo idóneo para mantener la organización en condiciones de funcionar en

correspondencia con sus objetivos.

Esto se refiere a aspectos fundamentales: en primer lugar, se sitúa la consecución de los objetivos de toda

índole, dentro de los plazos oportunos; otro aspecto sería conseguirlos con economía de medios, esto es

logrando beneficios; por último, se pretende mantener motivado al grupo humano implicado en su consecución.

Los sistemas de control, según Menguzzato y Renau deben cumplir con una serie de requisitos para su

funcionamiento eficiente:

1. Ser entendibles

2. Seguir la forma de organización 3. Rápidos

4. Flexibles

5. Económicos

El sistema de control tiene por finalidad asegurar que la organización actúe conscientemente, es decir

que conozca la causa de sus fallos y de sus éxitos corrigiendo los primeros siempre que esto sea posible y

explotando los segundos a través de las búsquedas de las condiciones más favorables para alcanzar los objetivos perseguidos. Según Gerry Johnson y Kevan Scholes: “…a menudo los directivos tienen una

visión muy limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico.”.42

42 Johnson y Scholes. “Dirección estratégica”. Madrid, Ed. Prentice Hall, 1997, p. 264.

111

MONITOREO Y SEGUIMIENTO: “La evaluación es una valoración rigurosa e independiente de actividades finalizadas o en curso para

determinar en qué medida se están logrando los objetivos estipulados y contribuyendo a la toma de

decisiones.

La evaluación, al igual que el seguimiento, se

puede aplicar a muchas cosas, incluidas una actividad, un proyecto, un programa, una

estrategia, una política, un tema, un sector o

una organización.

La distinción clave entre las dos es que las

evaluaciones son hechas de forma

independiente para proporcionar a los directivos y al personal una valoración objetiva

sobre si están o no están bien encaminados.

Además, son más rigurosas en sus procedimientos, diseño y metodología, y generalmente implican un análisis más amplio. Sin embargo, los objetivos del seguimiento y la evaluación son muy similares:

proporcionar información que ayude a tomar decisiones más acertadas, mejorar el desempeño y alcanzar

los resultados planeados”. 43

LOS INDICADORES

Según la Real Academia Española de la Lengua un Indicador está definido como: “Que indica o sirve para indicar”. Del latín “Indicare”, significa: “Mostrar o significar algo, con indicios y señales”

En el ámbito de la medición del plan estratégico un Indicador de Desempeño puede ser definido como:

Una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del

desempeño (gestión o resultados) en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la organización, cubriendo aspectos

cuantitativos o cualitativos.

Un indicador de gestión es una variable cuantitativa cuya finalidad es brindar información acerca del grado de cumplimiento de una meta de

gestión.

Al medir el progreso hacia el logro de estas metas, funciona como una

“señal de alerta” que muestra si se está trabajando en la senda correcta

de acuerdo con los resultados planificados. En este sentido, sirve para

detectar posibles desvíos y corregirlos.



112

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS SON DESEABLES

QUE TENGAN LOS INDICADORES?

Los indicadores para cumplir con su rol de control de gestión estratégico y operativo, deberían cumplir

con las siguientes características:

Relevancia: deben aportar información imprescindible para la toma de decisiones, contribuyendo directamente al cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Objetividad: los datos deben ser auditables, es decir, debe existir la posibilidad de ser verificados

independientemente de forma externa.

Ser inequívocos: su análisis no debería permitir

interpretaciones ambiguas o contrapuestas.

Completitud: idealmente un buen conjunto de indicadores debería capturar todas las posibles conductas o acciones relevantes vinculadas al suceso que se intenta captar.

Sensibilidad: deben ser capaces de reflejar las acciones y esfuerzos de las personas o grupos de personas que realizan la gestión, es decir, deben basarse sobre variables que la unidad organizacional

pueda controlar.

Accesibilidad: su obtención debe tener un costo razonable en relación a los beneficios que reporta la

información que brindan.

Estas características de los indicadores de gestión son características deseables de los

mismos. En la práctica resulta difícil que un

indicador reúna todas las propiedades mencionadas.

Ello, sin embargo, no debería de ser un

impedimento para su construcción y uso, siempre y cuando, estas limitaciones se hagan

explícitas. Ciertamente, hay algunas

propiedades que son más importantes que otras.

En particular, destacan por su importancia las que refieren a la relevancia, objetividad,

sensibilidad y el hecho de presentar

resultados inequívocos.

En definitiva se trata de encontrar indicadores que cumplan con la mayor cantidad de propiedades

relevantes posibles, evidenciando los puntos débiles que puedan llegar a tener. Estas limitaciones pueden

resolverse mediante un buen conjunto de indicadores.

113

Algunos elementos que no debemos olvidar respecto de las características de los indicadores, son:

• Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados claves para la toma

de decisiones.

•Los indicadores identifican lo que será medido, no cuánto ni en qué dirección. Las metas asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como desempeño.

• Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de información sobre desempeño, idealmente deben ser factores que se pueden medir de forma continua.

• Es importante considerar que el indicador por sí solo no permite la evaluación, solo permite demostrar

el comportamiento de una variable sujeto de medición contra ciertos referentes comparativos.

Ejemplo:

Producto: Raciones Preescolares entregadas

Indicador: Porcentaje de atención de cobertura alimenticia.

Fórmula: No. de preescolares que reciben ración en el país / Total de preescolares con potencial de demanda

INDICADORES Y VERIFICACIÓN

Los objetivos estratégicos deben ser monitoreados y evaluados

a través de indicadores. Para poder valorar en qué medida la implantación del plan estratégico contribuye a transformar la

realidad, a mejorar la situación y el grado de satisfacción de los grupos vulnerables con los que la

organización trabaja o la propia gestión interna de la organización, de sus programas y servicios, etc. los

objetivos finales e intermedios de cada una de las estrategias deben ser operativizados, asignándoles medidas concretas o indicadores que nos permitan:

Comprobar en qué momento se han alcanzado los

objetivos en los distintos

niveles.

Examinar

periódicamente el progreso o

grado de avance hacia la consecución de los mismos.

Los indicadores por lo tanto, van a “traducir” los objetivos y resultados del plan a términos medibles, expresando el nivel de éxito esperado en su consecución e intentando responder a la pregunta de si se está

produciendo un avance, y en qué medida, hacia el logro de un objetivo o un resultado determinado,

comparando los resultados reales con los previstos y proporcionando una base para la toma de decisiones.

¿Qué es un indicador?

Es una herramienta para recoger información acerca de los conceptos o actividades incluidos en nuestra propuesta y

presentarla de manera sintética.

Nos permite establecer las variaciones (monitorear) y medir la

magnitud obtenida por los mismos respecto a un valor esperado

(evaluar).

114

FIJACIÓN DE INDICADOR

La parte más complicada es generar los indicadores de cada área y proceso que permitan medir el logro

de los objetivos y metas.

El fin primordial de emplear normas e indicadores es el de poder evaluar en términos cualitativos y

cuantitativos la administración y operación de la organización.

Características que debe reunir un indicador • Objetividad en los indicadores cualitativos. • Precisión en los indicadores cuantitativos.

• Compatibilidad con otros indicadores.

• Que sea relevante para la toma de decisiones. • Lógico, factible, fácil de medir e interpretar.

• Oportuno, confiable y verificable.

• Aceptado por los responsables, directivos y/o personal de la organización.

• Comparable con organizaciones de la misma actividad.

Formulación de los indicadores Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar.

Deben enfocarse preferentemente hacia la medición de resultados.

Estar acordados mediante un proceso participativo.

Formulación mediante el método deductivo.

Implantación por el método inductivo.

Validación a través del establecimiento de normas de comportamiento de lo que se está midiendo.

El indicador sirve para medir hasta qué grado se han logrado los diferentes

Fines de una intervención.

Los indicadores especifican el nivel de realización que hay que alcanzar a fin de lograr el

objetivo general, el objetivo del proyecto (o específico) y los resultados esperados (o

metas).

Los indicadores sirven de base para el seguimiento y la evaluación.

Lo ideal sería que las medidas suministradas por los indicadores sean lo suficientemente

exactas para que éstas sean verificables objetivamente.

115

Las preguntas que se hacen al efectuar una medición son:

¿Qué es lo que se va a medir?

¿Quién realizará la medición?

¿Qué mecanismo de medición se va a utilizar?

¿Qué tolerancias de desviación podrán determinarse?

¿Quién tiene interés en los resultados de la medición?

¿Qué se hará con los resultados?

Los indicadores deben posibilitar la medición de: • El cumplimiento de los objetivos generales.

• El cumplimiento de los objetivos específicos en actividades, programas, proyectos y áreas.

• Las desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratégicos. • La contribución al logro de los objetivos estratégicos por área.

• La eficiencia, eficacia y economía en el uso y manejo de los recursos de la organización.

• La productividad y el nivel de desempeño del personal. • El cumplimiento de los estándares de servicio y la efectividad en el desarrollo de los procesos.

• El alcance de las acciones y la identificación de desviaciones.

• El grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y expectativas de las personas usuarias y/o beneficiarias.

• El grado de satisfacción, calidad, valores y efectos que percibe el usuario del servicio o producto.

• Procesos clave y de apoyo.

• El logro de las estrategias.

Se deben diseñar indicadores que reflejen el alcance y desarrollo de las estrategias planteadas.

Cada indicador debe de tener metas y acciones definidas para alcanzarlas. Se deben utilizar

exclusivamente los indicadores que proporcionen información relevante para la toma de decisiones y

facilitar el proceso de gestión.

FINALIDAD DEL CONTROL ESTRATÉGICO El control estratégico pretende el conocimiento y seguimiento de la evolución del entorno, del desarrollo institucional, de la mejora de sus servicios o productos y de la eficacia de la organización en la puesta en

práctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias diseñadas.

En concreto, el control estratégico persigue el estudio de los siguientes aspectos, todos ellos justificadores de su necesidad en un sistema de dirección eficiente:

116

1.- Evaluar la eficacia del plan estratégico o medida del logro de los objetivos planteados.

Este aspecto implica considerar la estructura convencional de todo sistema de control, compuesto

por los siguientes elementos:

• Existencia de unas variables norma u objetivo,

explicativas de los objetivos y metas de las estrategias contenidas en el plan, en caso de ser una

estrategia deliberada.

• Elaboración de un sistema de captación de datos o

medición de los resultados, obteniendo información

en el tiempo adecuado y en las unidades de medida correcta, para ser comparada con las variables

norma. Desviaciones, en su caso, que deberán ser

comunicadas a las unidades de responsabilidad.

• Establecimiento de procedimientos que posibiliten la puesta en marcha de las acciones correctoras

por las personas adecuadas para que el sistema pueda alcanzar los objetivos previstos o, en caso contrario,

permitir el inicio de la necesaria replanificación o “anticipación de sorpresas”.

2. Identificar los resultados alcanzados a nivel de unidad estratégica y relacionarlos con las unidades

de responsabilidad de la organización, según un sistema de alerta.

Se pretende así aplicar el procedimiento anterior en un análisis pormenorizado por cada una de las áreas

básicas o estratégicas de la organización. De esta forma, se puede aplicar la necesaria correspondencia con

las unidades de responsabilidad de la organización para controlar el progreso particularizado.

3. Determinar la calidad de la gestión en el desarrollo del plan estratégico

Dicha calidad vendrá determinada tanto por el número y la cuantía de las desviaciones observadas como

por la interpretación y regulación de éstas, para lo que habrá que tener en cuenta el siguiente esquema:

• Medidas a nivel de la planificación, como la consideración de la flexibilidad existente en las estrategias formuladas, como la existencia de estrategias subsidiarias o alternativas, una vez

definidas previamente las situaciones críticas.

• Medidas preventivas o de acción ante situaciones críticas (reservas estratégicas), entre las que destacan las reservas estratégicas de tipo financiero o disposición urgente de recursos propios y

ajenos para regular el sistema, reservas estratégicas de producto o puesta en práctica de campos de

actividad sustitutivos y reservas estratégicas directivas o generación de nuevos servicios directivos que hagan frente a las desviaciones observadas o a la adopción de las acciones correctoras.

• Medidas de adaptación de la estrategia en base a un sistema de alerta, bien introduciendo a su

tiempo las modificaciones internas o externas del diagnóstico, bien corrigiendo los ejes estratégicos y la formulación de las estrategias.

117

4. Formular un sistema de información de “alerta y respuesta temprana” en término de oportunidad y

tiempo real. Este sistema de alerta tiene que responder con gran rapidez, por lo que deberá apoyarse en medios personales y materiales (informáticos) oportunos, flexibles y descentralizados.

La elaboración del sistema de “alerta temprana” comprende los siguientes elementos:

• Análisis de los factores de influencia posibles, internos y externos.

• Definición de los posibles efectos y frecuencias posibles de dichos impactos. • Definición de las reacciones necesarias y de las responsabilidades directivas.

• Definición de los tiempos máximos de espera en tomar la decisión de la acción correctora.

• Evaluación de las oportunidades ganadas o perdidas en el caso de responder o no a tiempo a las

señales e impactos posibles percibidos.

5. Observar la adecuación de la estructura organizativa al desarrollo de las estrategias. La posible

inadecuación dará lugar al inicio de un proceso de rediseño organizativo o de reingeniería, proceso dialéctico entre la estructura y la estrategia, consecuencia de los efectos de la sinergia en la estructura

organizativa.

ETAPAS DEL CONTROL ESTRATÉGICO

Para que el control estratégico, tal y como lo hemos definido, pueda cumplir con su finalidad, es

necesario que se cumpla un determinado proceso, constituido por las etapas siguientes:

Establecer las fuentes de información principales de datos externos y de datos internos.

Determinar el procedimiento de captación y contraste de la información para el control.

Organizar el plan de trabajo, estableciendo los recursos y las unidades de responsabilidad o

sujetos responsables en el sistema de dirección.

Establecer un calendario del proceso, como seguimiento de la planificación – acción.

Determinar el volumen de información real requerido en cada nivel y organizar la base de datos

más conveniente.

En consecuencia, el control estratégico implica o abarca fundamentalmente

los siguientes tipos o niveles de control: Control estratégico, relacionado con la dirección estratégica. Comprende los dispositivos necesarios

para garantizar el cumplimiento de la misión, asegurando el largo plazo de la organización.

Roush y Ball44

lo consideran como el “sistema que permite asegurar la implementación efectiva de la

estrategia y alcanzar los objetivos y resultados que constituyen la base de su concepción”.

Control de la eficacia. Se centra en el cumplimiento de los objetivos marcados a corto plazo,

normalmente un año.

118

El control de gestión se define como el conjunto de procedimientos que guían no sólo el control del

resultado, sino también la elección del comportamiento de los que deben tomar decisiones para que actúen lo más eficientemente posible a fin de alcanzar los objetivos de la organización a partir de los recursos

disponibles.

El correcto funcionamiento de cualquier organización exige que todos sus componentes se comporten de la manera que sea la más adecuada para el logro de sus objetivos.

Será necesario disponer de un sistema de información, intuitivo o formalizado, que posibilite la evaluación de la gestión de cada responsable y permita la corrección de aquellas variables que interese

modificar para mejorar la eficacia de la empresa.45

Control operativo. Reúne los dispositivos elaborados para garantizar la correcta ejecución de las

tareas continuas o de rutina. El control operacional es el proceso consistente en asegurar que las tareas

específicas se cumplan en forma eficaz y eficiente. 46

FASES DEL CONTROL ESTRATÉGICO El control se va implementado en una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las

organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para

tomar decisiones.

El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que de cara a realizar nuestro control

estratégico nos servirán:

1. Establecimiento de los criterios de medición: Tanto de la actuación real como de lo deseado. Esto

pasa por la fijación de cuáles son los objetivos e indicadores y cuantificarlos (que ya lo vimos en el punto

de formulación) por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las

acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados.

2. Establecimiento de los modelos documentales: Que servirán para la recogida sistemática de los datos.

3. Fijación de los procedimientos de comparación de

los resultados.: Alcanzados con respecto a los deseados.

4. Establecer el cronograma con los hitos y puntos de

control: En relación a los servicios, acciones, etc.

5. Análisis de las causas de las desviaciones: Y

posterior propuesta de acciones correctoras.

44. Rousch, C. H. y Ball, B. C. (1980): Controlling the implementation of strategy. Managerial planning, vol. 29, nº 4.

45. Amat, J. M. (1988): Control presupuestario. Barcelona: Ed. Gestión 2000

46. Anthony, R. N. (1986): Sistemas de planeamiento y control. Op. Cit

119

¿POR QUÉ FRACASAN LOS PLANES? A pesar de tratar de desarrollar adecuadamente nuestro proceso de elaboración del plan estratégico nos

encontramos que muchos planes fracasan. El esfuerzo se quedó en una de esas sesiones dirigidas por un

Consultor, algunas simulaciones, un poco de turismo o reuniones en un hotel, y el plan estratégico pasa a

ocupar su lugar de honor en alguna que otra biblioteca, donde si tiene suerte puede ser usado como soporte

para los libros47

.

Algunos de los elementos más comunes que conducen al fracaso de un plan son48 49

:

Falta de apoyo de los integrantes y directivos de la organización. La planificación no es efectiva si

las personas que la integran y dirigen no creen en ella, la apoyan y participan.

Falta de compromiso al planificar: Existe una tendencia a dejar los problemas de hoy para mañana.

La mayoría prefieren apagar incendios, hacer frente a la crisis que planificar, debido en parte a que estas

actividades parecen más importantes e interesantes.

Confusión de los estudios con los planes: Un plan no lo es si no incluye algún tipo de decisión.

Muchos creen que han planificado cuando en realidad solo tienen estudios, análisis, diagnósticos sin la parte prospectiva y de alternativas.

El plan estratégico es el resultado del trabajo de tres o cuatro personas y el resto de la organización no se encuentra integrada en la elaboración del plan.

Las tareas más importantes de las que se ocupa la alta dirección no están incluidas en el plan

estratégico. La planificación es una tarea distinta de la dirección.

Fallos en el desarrollo e implantación de las estrategias más

importantes. Sin unas estrategias claramente desarrolladas los planes pueden ir en direcciones equivocadas y por lo tanto darán resultados

equivocados.

Falta de objetivos. La planificación no puede ser efectiva si los

objetivos no son claros, alcanzables y realizables.

Falta de visión. Algunos gestores están tan absortos en el desarrollo de sus actividades, proyectos y programas que no son capaces de ver los planes más globales. La operativa del día a día les absorbe y no

les deja ver con sentido de trascendencia.

Imposibilidad para ver la planificación como un proceso racional. Requiere objetivos claros,

conocimiento de alternativas, capacidad para analizar las alternativas en términos de los objetivos

buscados, información y un deseo de encontrar la mejor solución posible.

47. ROJAS VALDIVIA, Luis: “Por que fracasan los esfuerzos de planificación estratégica”.

http://gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/fracplanest.htm

48. FERNANDEZ ROMERO (1985): en AESPLAN “Experiencias españolas de planificación”, tomo 1, Asociación Española de Planificación ,

Madrid.

49. KOONTZ, H. y DONNELL, C. (1985): «Administración», Mc Graw Hill, México.

120

El plan estratégico se enfoca sólo hacia la previsión. Se trata de adivinar la evolución más probable

de variables económicas significativas, utilizando las técnicas más modernas y sofisticadas.

Dependencia excesiva de la experiencia. La experiencia puede en algunos casos ser peligrosa, ya que lo

que sucedió en el pasado no es probable que sea adecuado para una situación futura.

Nadie da importancia a las tareas de programación de las estrategias formuladas en el plan, es

decir, la determinación de tareas, responsables, plazos y mecanismos de control.

Capacitación deficiente, la formación del personal es

fundamental ya que combate la mediocridad y la falta de visión. Es

decisiva para el crecimiento personal y la felicidad del ser humano,

sintiéndose útil y capaz de aceptar y pedir responsabilidades crecientes.

El control se limita a un análisis superficial de las desviaciones, pero nadie se atreve a determinar, programar y

controlar, a su vez, las acciones correctoras para intentar alcanzar de

nuevo el objetivo, o corregirlo si es preciso. Es difícil que la planificación sea adecuada si las personas no reciben feedback sobre

cómo están trabajando.

Falta de una delegación clara. Es difícil que las personas planifiquen si no saben en qué consiste su trabajo, si no perciben como se relaciona su labor con la de los demás, y si no tienen una autoridad clara

para tomar decisiones.

El plan se considera un

compromiso firme y rígido del que no

puede desviarse la gestión porque sería una falta de seriedad, rigor y respeto a la

planificación.

Unos planifican, otros controlan; unos planifican a largo plazo, otros a

corto; unos son tácticos, otros

estratégicos.

Se confía la planificación a un

brillante economista o a un alto

ejecutivo quemado al borde de la jubilación.

La planificación se incorpora a la organización por moda, por imagen, es una operación de cosmética, bien porque se impuso desde arriba, bien porque queda bien frente al exterior.

Resistencia al cambio. La planificación implica algo nuevo y las personas se suelen resistir al cambio.

121

VII

EVALUACIÓN DE LAS EXPERIENCIAS

Documento del Plan Estratégico

Operación y sistematización del plan: Los planes operativos Los planes operativos anuales

Los presupuestos

Fijación de responsables Evaluación de la implantación

VIII

EVALUACIÓN DE LAS

EXPERIENCIAS

Documento del Plan Estratégico.

Operación y sistematización del plan: Los planes operativos

Los planes operativos anuales

Los presupuestos:

Ingresos y Egresos

Fijación de responsables

Evaluación de la implantación

122

VIII.- EVALUACIÓN DE LAS EXPERIENCIAS

Objetivo de la unidad: Conocer algunas herramientas metodológicas para la documentación de los

procesos que generan las Organizaciones de la Sociedad Civil, su sistematización y utilidad para la

evaluación

El proceso del diseño de la planificación estratégica finaliza con la elaboración del documento de plan

estratégico que recoge los resultados de todas las etapas anteriores.

El plan estratégico es una guía para la acción y para informar a los demás qué somos y qué queremos. El

proceso llevado a cabo hasta aquí ha permitido definir la misión, visión, valores y objetivos de la

organización y ha servido para generar un proceso de participación y aprendizaje colectivos como consecuencia de la realización del diagnóstico y fijación de estrategias.

Una vez elaborado, el plan estratégico debe volver a circular con el fin de que sea revisado, analizado críticamente y para recoger las opiniones de los distintos miembros de la organización antes de proceder a

su redacción en una versión definitiva.

Además, el mismo debe comunicarse a todos los niveles de la organización y explicarse en detalle. Tampoco está de más que, manteniendo si se estima oportuno la confidencialidad en aquellos aspectos más

internos del diagnóstico, las estrategias de intervención se sometan a la crítica, revisión periódica y

discusión con las personas usuarias y beneficiarias de nuestros servicios.

En el fortalecimiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil juega un importante papel el

intercambio de experiencias y la sistematización de las prácticas exitosas, por lo cual se sugiere la puesta en común del diseño del plan estratégico con otras OSC con las cuales se trabaje en red.

Las acciones de elaboración de materiales probatorios y su consiguiente difusión contribuyen a reforzar

la cultura de la sistematización y refuerza la aplicación de las herramientas de planeación estratégica en el quehacer de las Organizaciones de la Sociedad Civil.


1.- Teniendo en cuenta la integralidad del proceso de planificación ¿Cuál etapa le parece más importante

que el resto para el mismo proceso y por qué? 2.- Exponga las ventajas y desventajas de una evaluación externa. Explique cuándo recurriría a una y a

otra.

3.- Explique, en sus palabras, la diferencia entre la eficacia, la eficiencia y la efectividad. Utilice un

ejemplo. 4.- Si la planificación considera diferentes etapas desde su formulación hasta su evaluación ¿Por qué se

dice que es un proceso que no acaba nunca? Fundamente su respuesta.

5.- ¿Cuáles características debe tener el Documento de un Plan? 6.- ¿Qué es un Plan Operativo?

7.- ¿Qué es un Presupuesto?

8.- ¿Qué diferencia hay entre Presupuesto de Ingresos y el de Egresos?

9.- ¿En qué consiste la fijación de responsables? 10.- ¿Por qué es importante la evaluación de la implantación del plan?

123

DOCUMENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO

Es recomendable que la redacción la realice una persona (o un equipo muy reducido), para poder sistematizar la información recogida en el proceso de planeación y presentarla ordenadamente.

Una vez haya una versión avanzada se debe circular el plan entre todas las personas integrantes de la organización para su revisión, analizando críticamente y completado aquello que se haya omitido o llegara

a faltar.

LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Una vez que tenemos realizado el análisis de la organización y del entorno, definida la misión, visión, objetivos y estrategias, y definido los componentes o programas, pasaremos a la redacción del plan

estratégico. En la redacción del plan estratégico ordenaremos y sistematizaremos la información de la que

disponemos.

El documento de un plan debe reunir las siguientes características50 51

:

Claridad. Se trata de constituir una guía para la acción, debe formularse de forma que permita una

fácil comprensión y una interpretación unívoca. El plan debe exponer las ideas de la forma más sintética posible.

Sencillez. Debemos prescindir de todos los elementos no directamente necesarios para la acción, la

claridad y la comprensión. No vale la pena escribir tantas palabras que oculten lo esencial, se deben comunicar con claridad los mensajes esenciales.

Lógica. Debe contener una lógica propia, tanto en lo que se refiere a la sucesión de las acciones y las fases, como de las deducciones y conclusiones sacadas.

Realismo. Debe ajustarse a la realidad objetiva, excluyendo conjeturas no verificables.

Precisión. Debe suministrar una indicación y una guía precisas sobre las acciones a desarrollar para

el logro de los objetivos.

Continuidad. Debe disponerse en forma que haya una continuidad en su realización.

Unidad. Debe tener un carácter unitario, sus distintas partes y los programas particulares que los constituyen no deben encontrarse en oposición unas con otras.

Elasticidad. Puesto que no es posible conocer y prever todos los sucesos futuros, es necesario que el plan posea la elasticidad suficiente para poder adaptarse rápidamente y sin perjuicio para su eficiencia a las

exigencias y situaciones que vayan surgiendo.

50. ZERILLI, Andrea (1992): Fundamentos de organización y dirección general”. Deusto, Bilbao.

51. VASCONCELLOS, Jorge A. (2001): “Los señores de la guerra. Medición de la estrategia y la táctica para conseguir ventaja competitiva en los

negocios”. Díaz de Santos, Madrid.

124

Estabilidad. Una vez planificado debe estar sujeto solamente a las adaptaciones exigidas por las

circunstancias y no es continuamente corregido.

Economía. Eliminación de costos y gastos inútiles para su elaboración.

Adecuación. Debe responder siempre a las exigencias de la situación en lo que se refiere a su planteamiento, amplitud, contenidos, etc.

Aceptación. Debe formularse y presentarse de forma que no suscite resistencias ni desconfianzas en aquellos que deberán ponerlo en marcha, por ello debemos fomentar la participación en la medida de lo

posible.

DOCUMENTO FINAL

El documento final de un plan puede tener los siguientes apartados52 53

:

A. Presentación del Plan. Una carta de presentación del Director Ejecutivo introduce el plan y le da

un “sello de aprobación”.

B. Introducción. En una o dos páginas deben

quedar reflejados los aspectos fundamentales del plan,

funcionando a modo de resumen de los elementos

esenciales. Debe dar respuesta a preguntas como:

• ¿Cuál es la situación actual?

• ¿Hacia dónde quiere dirigirse la organización? • ¿Cómo logrará sus objetivos?

Suele contener los valores y principios, la misión, visión y las principales líneas estratégicas. Además se

incluye como se ha realizado el proceso de

planificación, centrándose en los elementos

metodológicos más importantes, participantes y alcance del plan.

C. Análisis del entorno: Se incluyen un resumen con los principales datos del entorno, centrándose fundamentalmente en:

• Factores positivos (que benefician a la OSC) y negativos (que afectan su desarrollo) del macro entorno (resultado del análisis PESTECE).

• Tendencias y escenarios.

• Perspectivas y evolución del entorno. 52. MUNUERA ALEMAN, J.L. y RODRIGUEZ ESCUDERO, A.I. (2002): “Estrategias de marketing: Teoría y casos”, Pirámide, Madrid.

53. CÁMARA LÓPEZ, Luis (2005): “Planificación Estratégica: Guía para organizaciones sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción

socio laboral”. Cideal, Madrid. http://www.cideal.org/fse/manuales.htm

125

D. Análisis de la organización: Debe contener un conjunto de condiciones generales, de la

competencia, la organización, etc. que permitan constatar los resultados logrados en los últimos años:

• Breve historia de la organización.

• Situación actual.

• Factores claves de la organización. • Principales personas beneficiarias.

• Puntos fuertes y débiles.

• Elementos estratégicos. • Posición de la organización.

E. Objetivos y Estrategias: Definir los objetivos a lograr en el periodo de vigencia del plan. Deben ser coherentes entre si y estar jerarquizados, para permitir una correcta asignación de responsabilidades. La

elección de estrategias debe plantearse cuidadosamente dada su influencia en los recursos, capacidades,

estructura, etc.

• Objetivos.

• Ejes o áreas estratégicas (programas o componentes). • Acciones o proyectos de cada componente.

F. Sistema financiero: Elaboración del plan financiero (presupuesto de ingresos y egresos) para el

cumplimiento de plan.

G. Sistema de control: Mecanismos de monitoreo, seguimiento y evaluación del plan.

OPERACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PLAN

LOS PLANES OPERATIVOS La planificación operativa se traduce en lo que comúnmente se denomina el Plan Operativo (anual,

bianual, puede ser variable la dimensión temporal de dicho plan).

El Plan Operativo o de Gestión es la concreción de la estrategia aprobada por la organización en un

ejercicio determinado. De forma tal que un Plan Estratégico a tres años dará lugar a tres Planes Operativos

o de Gestión, uno para cada ejercicio.

En dicho Plan Operativo o de Gestión se han de

recoger las orientaciones generales para el año o

periodo establecido, los objetivos específicos y resultados que se esperan lograr, las actividades

prioritarias a realizar para alcanzarlos, la

distribución de responsabilidades, los recursos

humanos, materiales y económicos necesarios y los mecanismos de revisión y seguimiento de los

resultados.

El plan operativo es una herramienta que coordina acciones, recursos y tiempos para el

logro de los objetivos, metas y resultados

previstos.

Por lo tanto, el Plan Operativo es el conjunto

de acciones programáticas que la OSC se

propone llevar adelante en un tiempo dado.

126

El Plan Operativo Anual, es un instrumento que debe sistematizar los aspectos “operativos” relacionados con las actividades que permiten materializar los productos en una expresión anual.

Para ser coherente con los objetivos y metas de la institución y del Plan estratégico, debe recoger en su programación justamente las prioridades establecidas en términos de la calendarización de las actividades,

identificar los insumos necesarios para la generación de los productos finales, y los procesos que conlleven

inversiones, contrataciones, etc

EL PLAN OPERATIVO ANUAL54

El plan operativo anual es la planeación de actividades que se llevarán a cabo a lo largo del año y para alcanzar los objetivos que se fijaron en la planeación estratégica. Es un documento detallado que incluye

metas específicas y acciones, responsables y cronograma para alcanzar cada meta.

El plan operativo

ofrece a los integrantes del equipo

operativo,

voluntarios, director ejecutivo, consejeros

e integrantes de los

comités una

explicación de lo que se espera de cada uno

de ellos durante los

siguientes doce meses y cómo sus acciones

contribuirán al logro

de los objetivos institucionales.

El nivel de detalle en el plan operativo es mayor que en la planeación estratégica. El plan operativo

conjunta todo el trabajo de la organización en un solo documento, incluyendo el trabajo que se realiza en el

día a día así como las nuevas tareas para alcanzar los objetivos de la planeación estratégica.

El plan operativo se debe desarrollar al mismo tiempo que el presupuesto anual de la organización. Cada

director de área y el director general deberán darle seguimiento por lo menos de manera mensual y el

consejo directivo por lo menos cada tres meses. Las evaluaciones de desempeño del personal deberán basarse en sus logros conforme a lo establecido en el plan operativo.

54. Center for Nonprofit Management. http://www.cnmsocal.org/resources/management-and-supervision/faq-about-nonprofit-strategic-

planning.html

127

PRESUPUESTOS: INGRESOS Y EGRESOS Consiste en un documento que traduce los planes en definiciones y cálculos del manejo de los recursos:

dinero que requiere gastarse para las actividades planeadas, -gasto-, y dinero que necesita generarse para

cubrir los costos de finalización del trabajo –ingresos-.

Son estimaciones o conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en términos monetarios para

realizar el trabajo de la OSC. Básicamente es una herramienta administrativa esencial ya que sin presupuesto la organización es como un barco sin timón.

El presupuesto nos indica cuánto dinero tenemos y

cuanto necesitamos para realizar nuestra acción social y nos obliga a pensar rigurosamente sobre las

consecuencias de la planificación del trabajo. Nos

permite también controlar los ingresos y gastos e identificar cualquier tipo de problemas además

constituye una buena base para la contabilidad y

transparencia financiera.

Los proyectos estratégicos y los planes de acción

deben reflejarse en el “Presupuesto Estratégico”, el

cual debe ejecutarse dentro de las normas de la organización.

Los presupuestos son un conjunto integrado de objetivos financieros, descompuestos según la estructura de la organización. En el contexto empresarial, se confrontan los ingresos esperados con los gastos

asignados a cada una de las unidades organizativas, obteniendo así el resultado esperado (Hax y Majluff

1991).

LOS PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTA DE CONTROL

En la planeación estratégica se puede decir que los presupuestos tienen el papel de ser herramientas de

control. De hecho, el control de gestión clásico suele identificarse con el análisis de las desviaciones de los

gastos e ingresos reales respecto de los presupuestados, obtenidos a partir de estándares (cfr. entre otros a Amat Salas 1988, Álvarez López 1978, Rodrigo Illera (1994) para descripciones del procedimiento clásico

de control de gestión).

PRESUPUESTO COMO PREDICCIÓN

Un presupuesto se elabora con la creencia en que existirá una cierta relación entre su contenido y hechos futuros. Esto permite concebir al presupuesto como una predicción del futuro del comportamiento

organizativo, estableciendo una relación entre recursos financieros y comportamiento humano.

PRESUPUESTO COMO PLAN

Un presupuesto es una herramienta para realizar elecciones entre diferentes alternativas de gasto. Si las

elecciones se coordinan para alcanzar los objetivos deseados, el presupuesto puede identificarse con un

plan.

128

PRESUPUESTO COMO JUEGO

Los presupuestos, como los sistemas contables en general, pueden entenderse como rituales

organizativos cuya función principal es la de reducir la incertidumbre (Hofstede 1991).

Bajo esta perspectiva, se sostiene que para que un presupuesto tenga un impacto positivo en los resultados, debe ser entendido como un juego (forma específica de ritual consistente en actividades

realizadas sin una finalidad externa a las mismas).

El impacto del presupuesto en los resultados no vendrá influenciado tanto por los aspectos técnicos,

como por su significado en la mente de los actores, es decir, por la forma en que éstos “juegan el juego”

(Hofstede 1991).

FIJACIÓN DE RESPONSABLES

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una organización o de una de

sus áreas básicas o estratégicas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que

la componen.

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un número excesivo de

cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo más frecuente es hacerlos del Director Ejecutivo (o Gerente) y terminarlos con los integrantes de la Junta de

Administración y Consejo Directivo.

Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos

últimos figuren, como es nuestro caso, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el

nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.

Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización. Los

colores, líneas gruesas, etc., los hace confusos.

El organigrama debe contener principalmente

los siguientes datos:

• Títulos de descripción condensada de la

responsabilidad

• Línea de comunicación entre cargos,

• Líneas de cooperación / colaboración, • Leyenda (explicación de líneas y símbolos

especiales).

Se requiere se adjunte la descripción de las funciones o labores que realice cada una de las unidades o

departamentos que vayan a quedar representadas en el organigrama.

En la definición y evaluación de indicadores y metas deben fijarse los nombres de los responsables y unidades o departamentos de pertenencia que aparecerán en el organigrama de la organización.

129

EVALUACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN

DEL PLAN ESTRATÉGICO

“Una buena planificación, combinada con un seguimiento y una evaluación eficaces, pueden desempeñar un rol importante para mejorar la eficacia de los programas y proyectos de desarrollo.

Una buena planificación nos ayuda a concentrarnos en los resultados que importan, mientras que el

seguimiento y la evaluación nos ayudan a aprender de los éxitos y retos pasados y a tomar decisiones con conocimiento de causa, de manera que las iniciativas actuales y futuras sean más capaces de mejorar la

vida de la gente y ampliar sus posibilidades de elección

El seguimiento y la evaluación de los programas y servicios que presta la organización, destinado el

primero básicamente a confrontar la ejecución de actividades con la planificación inicial y la segunda a

valorar aspectos que atañen a la propia razón de ser del proyecto y que se concretan en criterios como la

eficacia, eficiencia, impacto, pertinencia, cobertura, sostenibilidad, etc.”55

La evaluación cumple las funciones básicas de:

• Ser un instrumento de aprendizaje para mejorar nuestro plan estratégicos, nuestros proyectos, programas o políticas actuales y futuros.

• Proporcionar información a los integrantes sobre el desempeño de un proyecto: en concreto sobre

si el plan de desarrollo inicial se está llevando a cabo, sobre las fortalezas y debilidades, para ayudar a los responsables a tomar decisiones y corregir posibles desviaciones.

• Fortalecer la función de los responsables del proyecto, determinando de forma sistemática y

objetiva la eficacia, eficiencia y relevancia de las actividades, esperadas y no esperadas.

• Evaluaciones a mitad del proyecto pueden servir para validar los resultados de las acciones correctivas de diagnósticos anteriores.

• Al término del proyecto, determina el alcance del éxito de la intervención.

• Ayuda a los responsables a realizar revisiones sistemáticas y repensar las estrategias y los proyectos.

• Dotar a la organización de datos concretos y fiables sobre sus procesos y resultados que pueden ser

usados para comunicación externa, para solicitar nuevos fondos y rendimiento de cuentas. • Para dinamizar el proceso de aprendizaje interno.

• Ser un instrumento para certificar y dar a conocer nuestra acción y justificar nuestra existencia a

distintos niveles:

• Nivel interno: con la finalidad de que las personas que componen la organización conozcan los

resultados del fruto de su trabajo y se sientan parte de la consecución de nuestra misión.

• Nivel externo: por un lado, a financiadores públicos y/o privados en relación a la correcta gestión

de sus aportaciones económicas para beneficio de la consecución de nuestros objetivos. Y por otro, a

población en general de la actividad desarrollada y de sus resultados, como parte de la rendición de

cuentas y de la transparencia..

55. PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo 2009. Manual de Planificación, Seguimiento y Evaluación de los Resultados de

Desarrollo. Nueva York. USA.

130

Recopilando lo visto hasta este momento y según el modelo de evaluación, elegido para valorar la

implantación del plan, que mide la excelencia de nuestra organización, recordar lo siguiente:

1. La excelencia se puede medir en torno a conceptos fundamentales como son:

1.1. Orientación al personas beneficiarias. 1.2. Liderazgo y coherencia con los objetivos.

1.3. Gestión por procesos y hecho.

1.4. Desarrollo e implicación de las personas. 1.5. Aprendizaje, innovación y mejora continua.

1.6. Desarrollo de alianzas.

1.7. Responsabilidad social de la organización.

1.8. Orientación hacia los resultados u objetivos.

2. La excelencia se medirá durante las siguientes fases:

2.1. Formulación del plan

2.2. Ejecución o implantación del plan

2.3. Evaluación de la implantación 2.4. Consecución de objetivos.

Propuesta Metodológica Una vez recordado esto, la propuesta metodológica para realizar la evaluación final sería la siguiente:

El equipo de seguimiento y evaluación de la implantación del plan tendrá que realizar la tarea teniendo en cuenta las siguientes cuestiones:

ENFOQUE (Plan Estratégico)

• Para evaluar todo lo que engloba el “enfoque” tenemos que responder a las siguientes preguntas:

¿Qué se ha hecho?

Se han defino procesos, acciones, implantación de servicios, etc.

¿Por qué se ha planteado de realizado?

Se han centrado en las necesidades de los grupos de interés.

¿Cómo se ha vinculado con otras acciones?

Las actividades, acciones y servicios desarrollados, se apoyan en la filosofía, principios o valores de la organización.

Las líneas estratégicas, acciones… Se han vinculado entre sí y han dado coherencia a la acción de la organización.

131

DESPLIEGUE (Implantación Plan Estratégico)

• Para evaluar el “despliegue” tenemos que responder a las siguientes preguntas:

¿Dónde? % de implantación: líneas, acciones, servicios que se han puesto en marcha.

¿Por qué se han planteado de realizado? Grado en el que se han logrado los beneficios esperados.

¿Qué método se ha empleado? Grado de estructuración en el despliegue del enfoque (actividad) Seguimiento y uso estricto de la herramienta de planificación de forma adecuada y rigurosa, a lo largo de

las fases de implantación del plan.

Dinámica de comunicación de actividades y resultados a los grupos de interés. Formación para garantizar el éxito de la implantación de enfoques novedosos. Sostenibilidad.

Para dar respuesta a estas preguntas el equipo tendrá que recuperar toda la información que a lo largo del proceso de implantación y gracias al control estratégico se ha ido recogiendo para ir analizando y ver si se

cumple o no lo fijado.

Información que puede recuperarse de:

• Informes de seguimiento y evaluación intermedia

• Información recogida en el cuadro de mando • Memorias fotográfica descriptiva de actividad

• Memoria descriptiva de participantes.

RESULTADOS ALCANZADOS

Para evaluar los “resultados alcanzados” tenemos que responder a las siguientes preguntas:

¿Existen datos sobre los resultados esperados?

Existen datos consecutivos de varios años para determinar a lo largo de la implantación del plan que son positivos?

¿Los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos fijados?

¿Existen datos comparativos con otras organizaciones del tercer sector?

¿Qué resultados se han abarcado?

¿Los resultados obtenidos nos permiten verificar el avance y grado de consecución de objetivos en relación a:

Grupos de interés. Necesidades de la población.

Área geográfica.

Calidad de los servicios implantados.

Para dar respuesta a estas preguntas el equipo tendrá que recuperar toda la información que a lo largo del

proceso de implantación y gracias al control estratégico se ha ido recogiendo para ir analizando y ver si se

cumple o no lo fijado.

132

Información que puede recuperarse de:

• Informes de seguimiento y evaluación intermedia

• Información recogida en el cuadro de mando

• Memorias de actividad

Una vez realizado todo el proceso de evaluación final respondiendo a todas las preguntas marcadas en el

punto anterior podemos ver en qué medida nuestra organización ha conseguido implantar su plan

estratégico.

EVALUACIÓN CUALITATIVA56

En todo análisis cualitativo se valoran cualidades: alto-bajo; corto-largo; etc. El rango de valor de cada

uno de los criterios los establecerá cada una de las instituciones según lo que ella considere pertinente.

De ahí que todas las decisiones deban ser tomadas de forma consensuada e intersubjetiva en todo

momento. (La intersubjetividad es la suma de subjetividades mediante el diálogo, discusión, consenso, etc. Es la forma en la que un colectivo de sujetos se aproxima a la objetividad).

EVALUACIÓN CUANTITATIVA

La evaluación cuantitativa deberá contener los mismos criterios y las mismas opciones a evaluar. En este caso se introduce un coeficiente para cada uno de los criterios según el peso que se le quiera dar a cada

criterio dentro de la evaluación. Se dará un 5 a aquellos criterios que queremos que tengan un mayor valor

y un 1 a aquellos que queremos que tengan un menor valor.

Posteriormente se pasa a evaluar del 1 al 5 cada una de las opciones y se apuntarán los números en la

primera columna de cada opción.

Una vez finalizada la evaluación de cada opción, se multiplicará el valor asignado a cada criterio en cada

opción por el coeficiente y se apuntará el mismo en la segunda columna de cada opción.

Al final se sumarán los datos obtenidos en la segunda columna de cada una de las opciones y se

compararán entre ellas para ver cuál ha obtenido mayor valoración numérica y, por lo tanto, puede ser

considerada la opción más viable para ser desarrollada.

Lo importante de fondo en esta herramienta es el diálogo que se establece al interior de la institución

sobre la valoración de los proyectos.

56. GARCIA Y JUSTICIA. Javier J. (2012). Elaboración de proyectos de desarrollo para Organizaciones de la Sociedad Civil. Secretaría de

Desarrollo Social Estado de Nuevo León.

133

BIBLIOGRAFÍA

ANDER-EGG, Ezequiel (1984): “Metodología y práctica de la animación sociocultural”. Buenos Aires, Humanitas.

ANDER-EGG, Ezequiel (1995): “Introducción a la planificación”. Editorial Lumen. Buenos Aires.

AGUILAR IDÁÑEZ, María José (1995): “Cómo elaborar un proyecto. Guía para diseñar proyectos

sociales y culturales”. Buenos Aires, Lumen ALMANSA, Fernando (1999) “Reflexiones sobre ética y cooperación para el desarrollo”. Intermon,

Madrid.

BUENO CAMPOS, Eduardo (1996) “Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y casos”, Pirámide, Madrid.

CÁMARA LÓPEZ, Luis (2005) “Planificación Estratégica: Guía para organizaciones sin ánimo de lucro

que prestan servicios de inserción socio laboral”. Cideal, Madrid. BURGWAL, G. Y CUÉLLAR, J. (1999) “Planificación estratégica y operativa aplicada a gobiernos

aplicada a gobiernos locales. Manual de facilitación”. Abya Yala, Ecuador.

CAMISAZA, E; GUERRERO, M; Y DE DIOS, R. (¿?) “Estratégica: Metodología y plan estratégico de las

organizaciones comunitarias”. DE GREGORY. Waldemar. (1999).“En busca de una nueva noología”. Estudios Pedagógicos. Brasil.

DÍEZ DE CASTRO, J. Y RIVAS COSTA, J. (2002) “Planificación” en Díez de Castro, J., Redondo

López, C., Barreiro. ESPINOZA VERGARA, Mario (1989) “Programación. Manual para trabajadores sociales”. Humanitas,

Buenos Aires.

FANTOVA AZCOAGA, Fernando (2001). “La Gestión de Organizaciones no Lucrativas. Herramientas para la intervención social”. CCS, Madrid.

FANTOVA AZCOAGA, Fernando (2005) “Manual para la gestión de la intervención social”. CCS,

Madrid.

FERNÁNDEZ ROMERO. (1985) “Experiencias españolas de planificación”, tomo 1, en AESPLAN Asociación Española de Planificación, Madrid.

FERNÁNDEZ, C. Y LÓPEZ CABARCOS, M.A. (2002) “Administración de empresas: Dirigir en la

sociedad del Conocimiento” Pirámide, Madrid. FANTOVA AZCOAGA, Fernando (2005) GONZALEZ FIDALGO, E. y VENTURA VICTORIA, J.

(2003): “Fundamentos de administración de empresas”,

FANTOVA AZCOAGA, Fernando (2005) KAUFMAN, ROGER (1987). “Guía práctica para la

planeación en las organizaciones”. Trillas, México. HAZ, A.C. Y MAJLUF, N.S. (1997) “Estrategias para el liderazgo competitivo”, Granica, Buenos Aires.

KOONTZ, H. Y DONNELL, C. (1985). “Administración”, McGrawHill, México.

MACLEOD, P. LEÓN, P. Y ESQUIVAS, P. (2002) “Planificación estratégica y financiera integrada para organizaciones no gubernamentales”. The Nature Conservancy, Virginia.

MACMILLAN, I. (1983) “Competitive Strategies for not for profit agencies”. Advences in

strategicmanagement. MORENO ARGONESES, J. “Gestión de Organizaciones no Lucrativas”, Ed. Thomson.

MUNUERA ALEMÁN, J. L. Y RODRÍGUEZ ESCUDERO, A.I. (2002) “Estrategias de marketing:

Teoría y casos”, Pirámide, Madrid.

NAVAJO GÓMEZ, Pablo (2009). “Planificación estratégica en organizaciones no lucrativas. Guía participativa basada en valores”. Edit. Narcea. Madrid.

NAVAS LÓPEZ, J. E. Y GUERRAS MARTÍN, L. A. (2002) “La dirección estratégica de la empresa:

Teoría y aplicaciones”. Civitas, Madrid.

134

PAREDES SANTOS, A. Y PÉREZ COSCIO, L. (1994) “Planificación estratégica de Organizaciones no

gubernamentales”. FICONG, Buenos Aires.

PELEGRI, X. Y PALLARES, J. (2000) “Manual de planificación de proyectos sociales”. Cruz Roja Española, Madrid.

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (2009). “Manual de planificación, seguimiento

y evaluación de los resultados de desarrollo. Nueva York. USA. ROJAS VALDIVIA, Luis “Por que fracasan los esfuerzos de planificación estratégica”.

http://gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/fracplanest.htm

SECOT. “Manual para la creación, supervivencia y desarrollo de Organizaciones no Lucrativas”.

VASCONCELLOS, J. (2001) “Los señores de la guerra. Medición de la estrategia y la táctica para conseguir ventaja competitiva en los negocios”. Díaz de Santos, Madrid.

ZERILLI, Andrea (1992) “Fundamentos de organización y dirección general”. Deusto, Bilbao.

WEBGRAFÍA

La caja de herramientas gerencial:

http://www.asapbiblioteca.com.ar/wp-content/uploads/2014/10/cajadeherramientas_godet.pdf Manual de ayuda para la gestión de entidades no lucrativas:

http://www.observatoritercersector.org/pdf/centre_recursos/2_1_man_01286.pdf

Planificación estratégica de las ONL:

www.raco.cat/index.php/EducacioSocial/article/download/165578/371929 Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados de desarrollo:

http://web.undp.org/evaluation/evaluations/handbook/spanish/documents/manual_completo.pdf

Planificación estratégica y financiera integrada para organizaciones no gubernamentales: http://www.redesinterculturales.org/system/files/Planificaci%C3%B3n%20Estrat%C3%A9gica%20y%20F

inanciera%20para%20ONG.pdf

Guía de planificación estratégica en ONG de Acción Social: http://www.msssi.gob.es/ssi/familiasInfancia/ongVoluntariado/docs/guiaplanificacionestrategica.pdf

Dirección estratégica y política de empresa:

http://www.um.es/eempresa/rss/DE-PE.pdf

La dirección estratégica como sistema de dirección: http://www.uhu.es/mjesus.moreno/docencia/asignatura-01%20de/tema-01/Tema1.pdf

Gestión integral de proyectos sociales::

http://www.gestionsocial.org/archivos/00000419/Gesti%F3n_Integral_de_Proyectos_Sociales_-_Parte_1_-_Ma._del_Carmen_Tamargo.pdf

Inteligencias Múltiples: La teoría en la práctica:

http://ict.edu.ar/renovacion/wp-content/uploads/2012/02/Gardner_inteligencias.pdf Planificación Estratégica: Metodología y plan estratégico de las organizaciones comunitarias:

http://www.plataformavoluntariado.org/ARCHIVO/documentos/recursos/PLANIFICACION_ESTRATEG

ICA.pdf.

La gestión de las OSC como elemento indispensable de su propia subsistencia: http://www.enduc.org.ar/enduc4/trabajos/t005-c27.pdf

Estilos de Gestión en las OSC:

http://www.gestionsocial.org/archivos/00000134/S12733348-Tesis_Martinoli.pdf Guía práctica de planeación y herramientas de Gestión:

http://www.amdeco.org.bo/archivos/libro_herramientas.pdf

http://www.plataformavoluntariado.org/ARCHIVO/documentos/recursos/PLANIFICACION_ESTRATEGICA.pdf

http://www.plataformavoluntariado.org/ARCHIVO/documentos/recursos/PLANIFICACION_ESTRATEGICA.pdf

135

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Actividad, conjunto de acciones desarrolladas para el logro de los resultados esperados del Plan Operativo. Las actividades no deben entenderse como tareas o funciones. Pueden agruparse en un

procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un

subproceso o un proceso.

Administración estratégica, es el arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones inter

funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

Alianzas estratégicas, combinación de los recursos materiales y humanos de varias organizaciones para

el cumplimiento de metas comunes

Balanced Scorecard (BSC), es una herramienta estratégica de administración que muestra cuándo una

institución alcanza los resultados y objetivos definidos en un mapa estratégico.

Esta herramienta de gestión traduce la estrategia de la entidad en un conjunto coherente de indicadores. Generalmente es conocido en español como el “Cuadro de Mando Integral”.

Brecha de género: Se refiere a la desigual distribución de bienes, recursos y acceso a espacios de toma de decisiones, en un contexto determinado por situaciones vinculadas al género. Constatar una brecha de

género en un entorno significa normalmente que en éste, existe una desigual distribución donde,

comúnmente, el colectivo que pertenece al género femenino queda con menos recursos y en mayor situación de desventaja.

Buena práctica, toda práctica que se orienta a la mejora de la calidad de vida, ya sea de forma directa en

la relación con los clientes, o de manera indirecta en la creación de las condiciones y del ambiente adecuado para que se puedan dar una fructífera relación y los apoyos directos que precisen cada uno de los

clientes. Dicho de otra forma, las prácticas no orientadas a la mejora de la calidad de vida son acciones que

no añaden valor y que, por tanto, han de ser despreciadas o eliminadas.

Capital Social: Es el conjunto de formas de interacción, cooperación y suma de capacidades para

incrementar el bienestar colectivo y que a su vez genera confianza pública y reciprocidad.

Cliente, persona, colectivo o organización que recibe un servicio de la organización.

Cliente final, usuario/a o colectivo, al que va dirigido el servicio y por el cual se justifica la existencia de la organización.

Cliente interno, persona de la organización, ya sea empleada, voluntaria, o colaboradora, a la que se dirigen las actividades de otras personas o grupos de la propia organización.

Cohesión Social: Conjunto de valores e instituciones compartidos y de lazos solidarios fundados en la

confianza y la tolerancia, que permiten la articulación de la sociedad en torno a un proyecto en común que garantice el reconocimiento de los Derechos Humanos y la inclusión social.

136

Comparación, las organizaciones someten su actividad y resultados a comparaciones con otras

organizaciones externas. Esta puede realizarse con organizaciones específicas, con informes del sector o con organizaciones reconocidas como las mejores.

Comunicación organizacional, el verbo comunicar proviene de la voz latina “comunicare” que

significa poner en común. En su acepción más general, comunicación es acción y efecto de hacer a otro, partícipe de lo que uno tiene, descubrir, manifestar o hacer saber a uno alguna cosa, consultar, conferir con

otros un asunto, tomando su parecer.

La Comunicación es la fuerza que pone en movimiento la mayor parte de la actividad humana, ya que

gracias a ella nos relacionamos con los individuos o grupos que nos rodean. La comunicación es un

fenómeno que se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo o tamaño.

Constituye una función integradora donde circulan y se intercambian conocimientos, técnicas,

habilidades, destrezas, ideas, valores, principios, creencias y teorías que permiten la unión de sus

miembros para ayudar a la organización a alcanzar mejor y más rápidamente sus objetivos.

Cultura, conjunto de ideas, creencias, valores, conductas que por su regularidad, consistencia y carácter

compartido conforman la identidad de un colectivo, organización o sociedad.

Dirigir, es el proceso que consiste en llevar a la organización a avanzar hacia la visión de futuro y

cumplir la misión, asegurando que todas las partes actúen integrada y coordinadamente, optimizando las

capacidades y recursos.

Eficacia, es la extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados

previstos.

Eficiencia, es la relación existente entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Empoderamiento (Empowerment), concepto de delegación de responsabilidades, potenciando las

iniciativas y capacidades personales y profesionales de las personas al máximo. En un ambiente de servicio

han de estar capacitadas para realizar las tareas de manera autónoma.

Entidad, es un Sistema, o sea el conjunto de los elementos, mutuamente relacionados: conceptos,

principios, recursos, información, personas y procesos requeridos para lograr, en unas actividades definidas

y planificadas, los resultados previstos.

Entidades sociales o sin ánimo de lucro, conjunto de medios humanos (contratados y voluntarios),

materiales y financieros, que se organizan para suministrar bienes y servicios y conseguir así un objetivo

social. (De Asís, 2003).

Es decir, el objetivo común de las personas que realizan actividades sociales, es una meta social y no

orientada al lucro. También denominadas ONL para hablar de Organizaciones No Lucrativas, o Entidad Sin ánimo de Lucro (ESAL).

Entornos, conjunto de variables físicas, sociales, políticas, económicas, etc. que rodean, interrelacionan y afectan a una persona u organización y con las que se constituye un sistema.

137

Entorno complejo, tipo de entorno sometido a las características propias de la complejidad: cambio

constante, desorden, incertidumbre, interrelación, imprecisión, contradicción etc.

Estrategia, arte de identificar las opciones más favorables para alcanzar un fin o visión de futuro, a

medio largo plazo, y de coordinar las acciones de todas las partes implicadas en la consecución de dicho

fin.

Conjunto de decisiones y acciones de diferente naturaleza que permite a la organización o sus servicios

cumplir con la misión y alcanzar los objetivos marcados. Se definen como rutas fundamentales para alcanzar los objetivos Institucionales. Una estrategia muestra cómo la entidad pretende llegar a esos

objetivos.

Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la organización el entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en

función de objetivos y metas. Es abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza

direccionadora, y otros factores claves que ayudarán a la organización a determinar su productos, servicios y mercados del futuros.

Estructura, la estructura de funcionamiento está integrada por sistemas que regulan las relaciones entre servicios / programas / equipos, a nivel jerárquico y horizontal. Es, pues, una red que actúa en el mismo

espacio y que tiene recursos e instrumentos compartidos.

Podemos definir estructura como el “conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas en la organización, consiguiendo luego la coordinación de las mismas”. La estructura organizativa

puede ser formal o informal (ésta última marcada por el sistema de relaciones) y la coordinación entre las

partes de la organización se puede conseguir a través de diversos mecanismos, como la adaptación mutua a través de la comunicación informal, la supervisión y el control directos o la normalización de procesos de

trabajo, resultados, habilidades o conocimientos para desempeñar la función (Mintzberg, 1984).

Evaluación, es un hábito de trabajo que nos permite valorar el cumplimiento de los objetivos, las

desviaciones que se han producido y las medidas a adoptar para mejorar o cambiar los procesos de trabajo.

La evaluación es una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información, con la finalidad de emitir juicios

valorativos y fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos, y formular

recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la presente acción y mejorar la acción futura.

Evidencia, se refiere a la información presentada, la cual debe hacer referencia al enfoque, despliegue,

evaluación y revisión del criterio que se esté evaluando.

Excelencia, prácticas sobresalientes en la gestión y resultados de una organización. La excelencia es el

máximo nivel de calidad al que puede llegar una organización.

Exclusión Social: se refiere a la falta de participación de segmentos de la población en la vida social,

económica y cultural de sus respectivas sociedades debido a la carencia o falta de acceso a derechos,

recursos y capacidades básicas (legalidad, mercado laboral, educación, tecnologías de la información, sistemas de salud y protección social, etc.) factores que hacen posible una participación social plena.

138

Expectativas, características o prestaciones que los usuarios esperan que tengan los servicios que son

demandados al Servicio o Unidad.

Fomento: Estrategia para promover, generar y garantizar las condiciones institucionales, legales y la

articulación a nivel regional y temática entre los diversos actores sociales, que fortalezcan el trabajo que

realizan las OSC que contribuyen al bienestar social y el desarrollo humano, la construcción de ciudadanía y el impulso de una nueva relación gobierno sociedad civil, basada en el reconocimiento de la autonomía

de las organizaciones y que favorezca su participación activa en espacios de toma de decisiones sobre

asuntos de interés público

Fortalecimiento: Son las capacidades humana, física y financiera así como de generación de sinergias o

vínculos de una organización o institución para el desarrollo y cumplimiento de sus objetivos.

Diagnóstico: Es un punto de partida para la elaboración de cualquier proyecto y debe apuntar a una

condición o situación específica y por tanto, requiere lograr cambios positivos en la calidad de vida de la

población a atender, dicha población se denominará población beneficiaria. La elaboración de un diagnóstico se basa siempre en un estudio o colecta de datos, que relacionados, permite llegar a una

síntesis o interpretación.

Diagnóstico organizacional, también conocido como evaluación organizacional, es el proceso de

radiografía de nuestra realidad como institución. Se trata de un proceso que busca obtener información

interna y externa para su posterior sistematización y análisis.

El diagnóstico debe centrarse en proporcionar información útil para la organización en cuanto a la

identificación de aquellas situaciones que dificultan su actuación, así como develar las fortalezas y ventajas

que se tienen y sobre las cuales se deben tomar las decisiones acertadas para trabajar en torno al futuro que se ha diseñado.

Gestión, gestionar una organización es movilizar todos sus posibles recursos y energías para que consiga cumplir su misión. La Gestión debe ser moldeable para que sea visible y medible (auditable).

Grupos sociales en situación de vulnerabilidad: Aquellos núcleos de población y personas que por

diferentes factores o la combinación de ellos, enfrentan situaciones de riesgo, desventaja o discriminación en la región o localidad donde habitan que les impiden alcanzar mejores niveles de vida y, por lo tanto,

requieren de la atención e inversión del gobierno para lograr su bienestar

Igualdad de género: la condición de las personas para ejercer sus derechos y desarrollar sus capacidades

en la sociedad. La igualdad es un valor superior que apela al estatuto jurídico de las mujeres y el principio

de no discriminación basada en la diferencia sexual

Impacto Social del proyecto: Son los resultados alcanzados en el corto plazo que tiene un proyecto

apoyado por el Programa de Coinversión Social en los beneficiarios directos o indirectos, para el logro de

sus objetivos planteados.

Inclusión Social: Es la acción de favorecer la integración de todas las personas a una sociedad con

equidad, cohesión social e igualdad de oportunidades, garantizando el ejercicio pleno de los derechos sociales para toda la población.

139

Indicadores, representa la realidad de forma cuantitativa y directa que permite medir el estado del

resultado a evaluar en un momento determinado.

Indicadores de impacto social del proyecto: Indicadores que miden los resultados alcanzados en el

corto plazo por los proyectos apoyados por el Programa

Información, conjunto de datos interpretados y organizados que facilitan la toma de decisiones.

Interacción social: actividad del ser humano que ha sido orientada por la de otros, o pretende suscitar respuesta de ellos, o simplemente coopera con la de otros bajo ciertas normas establecidas. La interacción,

además tiene un significado socialmente compartido para quienes la ejecutan. El que haya interacción es

consustancial a la sociedad misma

Liderazgo, es la actitud y habilidad de compartir la visión considerando sujetos activos a los

profesionales y clientes (y no simplemente recursos o medios) y de potenciar las capacidades hacia el

cumplimiento de la misión o las metas conocidas y deseadas.

El liderazgo de equipos y de proyectos es aquel tipo de liderazgo que consigue dotar de sentido y

dirección (orientación) a cada una de las fases de los procesos de trabajo y a cada una de las tareas, de forma que cada persona tenga clara la importancia de su aportación a los resultados, así como la

interrelación de su función y tarea con las del resto de personas, aportando y añadiendo valor a los equipos

de trabajo y logrando que el protagonismo sea asumido por éstos más que por las personas.

Líneas Estratégicas, documento que recoge de la misión, visión, diagnóstico de la situación y objetivos.

Meta, requisito específico de rendimiento, cuantificable en la medida de lo posible, perteneciente a la organización, que proviene de los objetivos relevantes y que necesita ser conseguido para alcanzar estos

objetivos.

La meta es un producto o resultado que la entidad prevé alcanzar en un periodo de tiempo determinado

(cuatrienal, anual, semestral, trimestral, etc.).

Misión, una misión es una formulación que expresa el tipo de vínculo, o el tipo de compromiso, que una organización establece entre su actividad y las necesidades del entorno en que está inserta. La misión de

una organización refleja la razón de ser de ésta, es decir, el por qué y el para qué de su acción cotidiana; así

mismo es la declaración que describe el propósito o razón de ser una organización y le da la personalidad específica, diferenciándola del conjunto de organizaciones similares. La finalidad o razón de ser de la

organización no es tanto ¿cuál es nuestra actividad o función?, sino ¿por qué existe nuestra actividad o

función?, ¿qué propósito justifica la existencia continuada de nuestra organización?

Necesidades, aquellos servicios que son requeridos, por las personas beneficiarias al Servicio o

unidades.

Objetivos, son la respuesta a la pregunta ¿qué intentaremos alcanzar en el marco de nuestra acción

social?, por lo tanto los objetivos deben ser realistas, medibles, alcanzables (aunque lo sea difícilmente), y

programados en el tiempo cubriendo todas las áreas críticas para proponer valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización ante los clientes.

140

Objetivos estratégicos, establecen intenciones más específicas dentro de cada eje, cubren un período

más corto (de 2 a 4 años) y definen aspectos que la organización necesita lograr para completar su plan.

Objetivos Institucionales, Son los propósitos que la entidad se ha propuesto alcanzar de acuerdo con su

razón de ser (misión y visión) y su relación con el Plan Estratégico de la organización.

Objetivos operativos La consecución de cada objetivo estratégico puede abordarse por varios caminos.

Normalmente se requiere una discusión acerca de los diferentes modos que se plantean para alcanzar los

objetivos estratégicos. Los objetivos operativos establecen las líneas de acción que establece el plan para lograr la consecución de los objetivos estratégicos.

Organización, conjunto de personas e instalaciones con una disposición determinada de

responsabilidades, autoridades, relaciones y actividades de transformación de unos bienes en otros de mayor valor.

Organizaciones del “Tercer Sector”, para referirse a entidades surgidas de un ámbito separado del sector mercantil-empresarial y del sector público, que comprende un amplio abanico de movimientos

sociales y entidades no lucrativas, con autonomía de gobierno y orientadas a la mejora del bienestar

colectivo y al servicio a la comunidad.

Organización sin ánimo de lucro, entidad cuyos beneficios obtenidos por el valor creado en sus

actividades revierten en los fines y actividades de la misma.

También denominadas “Organizaciones no lucrativas (ONL)”, “Entidades no lucrativas (ENL)” o

“Entidades sin ánimo de lucro (ESAL)”, expresiones utilizadas para indicar que estas entidades no hacen

un reparto o distribución de beneficios entre sus socios.

Organización no gubernamental de servicios sociales, es aquella organización sin ánimo de lucro que

realiza servicios sociales, normalmente en colaboración con la administración pública. Parte interesada (grupo de interés), persona o grupo de personas que tiene un interés en la gestión o éxito de la

organización.

Organizaciones operativas, aquellas que trabajan y brindan servicios directos a la población.

Organizaciones o fundaciones donantes, aquellas que tienen patrimonio propio y que apoyan a otras

organizaciones.

Organizaciones de servicios al sector, que ofrecen servicios de fortalecimiento y profesionalización a

otras organizaciones.

Perspectiva de Género: Es una visión científica, analítica y política sobre las mujeres y los hombres. Se

propone eliminar las causas de la opresión de género como la desigualdad, la injusticia y la jerarquización

de las personas basada en el género. Promueve la igualdad entre los géneros a través de la equidad, el adelanto y el bienestar de las mujeres; contribuye a construir una sociedad en donde las mujeres y los

hombres tengan el mismo valor la igualdad de derechos y oportunidades para acceder a los recursos

económicos y a la representación política y social en los ámbitos de toma de decisiones sea una realidad

141

Planificación, es el proceso mediante el cual determinamos en dónde estamos y a dónde queremos llegar, lo cual implica, primeramente, determinar los objetivos que queremos alcanzar a partir de un

análisis, tanto interno como externo, de nuestra situación y, en segundo lugar, establecer las actuaciones

dirigidas hacia los objetivos deseados.

Planificación estratégica, es un ejercicio que consiste en aclarar lo que una organización trata de

conseguir y cómo se propone lograrlo. Es un proceso que permite a una organización definir su misión,

describir su entorno, identificar sus principales claves estratégicas y elaborar planes de actuación.

Planificación operativa, proceso de sistematización de las actividades, tiempos y organización de las

personas y los recursos para la consecución, en términos de mejoras, de los objetivos planteados.

El Plan Operativo es el instrumento mediante el cual las entidades programan y realizan seguimiento en

una vigencia a las estrategias, actividades e indicadores asociados a un objetivo institucional para el

cumplimiento de los resultados previstos.

Plan estratégico, se utiliza para dar la orientación de la organización en un periodo de tiempo, de forma

que suele estar formado por un conjunto de decisiones de gestión que se centran en lo que hará la organización para alcanzar el éxito y la forma en que lo hará. Planes (estratégicos) de mejora, acciones

planificadas, priorizadas, temporalizadas y dirigidas para mejorar a la organización o sus unidades y al

proceso de evaluación. Son consecuencia de los juicios de valor y constituyen una parte sustancial e

imprescindible de todos los informes.

Presupuesto, es la estimación máxima de ingresos y gastos necesarios para lograr el cumplimiento de

cada estrategia. Se considera como un valor indicativo que se proyecta en el momento de la formulación del Plan Operativo y está asociado a cada actividad. Presupuesto: Es la expresión ordenada en el tiempo y

por renglones, del costo estimado de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto.

Proceso, es un conjunto de actividades y tareas, interrelacionadas lógicamente, que utilizan los recursos

de la organización (personas, procedimientos, instalaciones, materiales, entorno) para producir un

resultado final, acorde con los objetivos de la organización de cumplir los requisitos de los usuarios o

beneficiarios de sus productos (bienes o servicios)..

Programación, proceso de determinación de las actividades que se han de realizar en cada una de las

áreas afectadas por un plan. Implica la concreción de su interdependencia y secuencia, teniendo en cuenta los recursos de que se dispone y/o se pueden obtener, para la consecución de los objetivos prefijados, en un

periodo de tiempo determinado.

Proyecto: conjunto de objetivos y acciones concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de resolver un problema en particular y/o producir determinados bienes y servicios

capaces de satisfacer necesidades, para lograr cambios en la calidad de vida de la población en situación de

pobreza, exclusión, marginación, discapacidad, desigualdad por género o vulnerabilidad (población beneficiaria).

Puntos fuertes, aspectos, acciones, actividades que la organización o la unidad evaluada desarrollan positivamente.

142

Puntos débiles, aspectos que se podrían mejorar, todo aquello que no se sabe hacer, que no se hace bien,

y todas aquellas carencias que redundan en un mal funcionamiento. Constituyen la base para diseñar los planes de mejora.

Seguimiento, es la descripción del estado de avance de los resultados programados durante un período

de tiempo, con el fin de poder aplicar acciones correctivas en caso necesario.

Sistema de información, se define como el conjunto de personas, datos y procedimientos que funcionan

articulados y que buscan facilitar y apoyar el desempeño de las personas que forman la organización, para el cumplimiento de las actividades previstas para el funcionamiento y desarrollo de la misma.

Es importante tener en cuenta que el sistema de información debe contar con una adecuada y oportuna

comunicación de los resultados obtenidos una vez se han procesado los datos recopilados. En definitiva, es un instrumento para la recogida, proceso, análisis, interpretación y transmisión de la información necesaria

y válida que nos permite decidir sobre las actividades: planificar, gestionar, evaluar e investigar. Sería la

combinación de datos estadísticos procedentes de múltiples orígenes, utilizados para conseguir información acerca de las necesidades, recursos, costes y utilización de los servicios de la OSC.

Teoría General de Sistema, explica la organización como un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una

serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos

separadamente.

Valores, aquellos elementos que conforman la conducta básica de las personas de la organización y lo

que se espera de ellas. Son, por tanto, la base de toda la gestión de la organización (por ejemplo: confianza,

ayuda, sinceridad, innovación tecnológica, liderazgo, orientación al cliente, rentabilidad, etc.).

Los principios y creencias que comparten los miembros de la organización o que desean promover en el

desarrollo y accionar de la institución. Los conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organización y determinan todas sus relaciones.

Valores Sociales: Se entiende por valores sociales la innovación y creatividad en el modelo de atención

y en el posible impacto que podrán tener socialmente para resolver algún problema de marginación y discriminación entre el grupo, por parte del Actor Social. Tomando en cuenta criterios del Actor Social

como son: Historia con Indesol; Certificación de otras instituciones; Reconocimientos recibidos;

Trayectoria de sus miembros y Nivel de vinculación

Vinculación: Estrategia enfocada a promover las relaciones, el conocimiento mutuo y la cooperación

entre diversos actores sociales y el Gobierno Federal, con el fin de avanzar en la consecución de objetivos

comunes, mediante la asociación de intereses y saberes que multipliquen el impacto social de las acciones que se emprendan

Visión, se entiende como la declaración que describe el tipo de organización deseada con vistas al futuro. Es la dirección que se le proporciona a la organización en un largo plazo, se va construyendo y mejorando

conforme pase el tiempo y según la situación del entorno. Cuando hablamos de “visión” nos referimos a

una visualización o representación de hacia dónde debe o quiere ir la organización en un futuro a medio, largo plazo, es decir, del futuro que se desea.

143

INDESOL

INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO SOCIAL

PROGRAMA DE COINVERSIÓN SOCIAL 2016

2.1 Objetivo general

Contribuir a fortalecer la participación social para impulsar

el desarrollo comunitario mediante el fortalecimiento y vinculación de los actores sociales.

2.2 Objetivo Específico

Fortalecer y vincular a los Actores Sociales para que a través

del fomento y apoyo a sus actividades promuevan la cohesión y el capital social de grupos, comunidades o regiones que

viven en situación de vulnerabilidad o exclusión.

Población Objetivo

Actores sociales que cuentan con proyectos de desarrollo social

que coadyuven al desarrollo de grupos, comunidades o regiones que viven en situación de vulnerabilidad o exclusión,

y cumplen los criterios de selección establecidos

en sus Reglas de Operación.

144

CONVOCATORIA

DE CAPACITACIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

DE OSC Y OTROS ACTORES DE LA SOCIEDAD (PF)

Objetivo General:

Contribuir a potenciar el impacto e incidencia social de los programas y acciones

implementados por organizaciones de la sociedad civil y otros actores de la sociedad,

a través del diseño y desarrollo de acciones de capacitación que impulsen la adquisición de conocimientos estratégicos sobre temas vinculados al desarrollo social

integral e incluyente así como la ampliación de capacidades organizativas, operativas,

de vinculación e interacción de las y los participantes.

Objetivos Específicos

1. Promover y contribuir al fortalecimiento institucional de las OSC y otros actores de la sociedad

facilitando su acceso a conocimientos teóricos y herramientas prácticas necesarias para ello.

2. Potenciar el impacto e incidencia social de sus proyectos y promover el mejoramiento

de sus modelos de vinculación e interacción.

3. Promover el acceso de las OSC y el público en general a las teleconferencias y a la oferta

de capacitación a distancia que ofrece el Sistema Integral de Capacitación del Indesol.

4. Fortalecer la vinculación entre Actores Sociales y los tres niveles de gobierno a fin

de crear sinergia del trabajo realizado por y desde las organizaciones sociales

OBJETIVO DEL PROYECTO:

Contribuir con el diseño de la planeación estratégica para el fortalecimiento institucional de las OSC

y otros actores sociales para potenciar el impacto social de sus actividades mediante el intercambio

de conocimientos y el manejo de las herramientas necesarias para definir y/o redefinir la misión, visión

y objetivos de las organizaciones, identificar las dimensiones y áreas de oportunidad y sus estrategias de acción social con las personas participantes en los cursos en las Coordinaciones de Sede

del Programa de Profesionalización del Indesol.

145

INTRODUCCIÓN A LAS REGLAS DE OPERACIÓN DEL PCS

La diversidad de Actores Sociales comprometidos en un trabajo corresponsable para el desarrollo social, con diversos niveles de profesionalización, hace pertinente la existencia de Programas de fomento, para

contribuir a fortalecer sus capacidades, conocimientos y modelos de interacción social, promover las

condiciones institucionales que coadyuven al fortalecimiento del trabajo de los actores sociales, a fin de propiciar un mayor profesionalismo e impacto en su quehacer, buscando formas creativas de aprovechar,

transparentar y hacer eficiente el uso de los recursos públicos.

El Programa de Coinversión Social (PCS), fortalece y vincula entre sí y con los diversos órganos de gobierno a los Actores Sociales para que a través del fomento de sus actividades promuevan la cohesión y

capital social, así como el desarrollo humano y social de grupos, comunidades o regiones que viven en

situación de vulnerabilidad o exclusión.

Desde un enfoque transversal y con perspectiva de género, en sinergia con los Actores Sociales, el PCS

busca contribuir a promover la igualdad de oportunidades y de trato entre mujeres y hombres. Por lo tanto, el PCS, contribuye a dirigir los esfuerzos conjuntos para la atención de grupos de población que viven

situaciones de vulnerabilidad o exclusión, tales como mujeres, hombres, indígenas, personas adultas

mayores, personas con discapacidad, jóvenes, niñas y niños entre otros, propiciando su inclusión en el

desarrollo social desde un enfoque de derechos.

En un marco de corresponsabilidad apoya proyectos que incorporen acciones de promoción del

desarrollo humano y social, fortalecimiento y profesionalización e investigación para el desarrollo social; así como acciones de fomento. Conforme a la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) del PCS, el fin

o impacto del Programa consiste en contribuir a fortalecer la participación social para impulsar el

desarrollo comunitario mediante el fortalecimiento a los actores sociales. En el marco de la medición de la pobreza multidimensional, el PCS fomenta la cohesión social al contribuir al desarrollo del capital social

mediante la promoción de la interacción social, la inclusión en la toma de decisiones y la pertenencia de

los Actores Sociales y de la población beneficiada por éstos.

El PCS fomenta la participación de dos diferentes tipos de Actores Sociales: organizaciones de la

sociedad civil, e instituciones de educación superior y centros de investigación.

Asimismo, el Programa contribuye al cumplimiento del Objetivo 2.2 del Plan Nacional de Desarrollo

2013- 2018, en el que se establece como prioridad el transitar hacia una sociedad equitativa e incluyente.

Al respecto, las acciones de este Programa se alinean a la Estrategia 2.2.1 del Plan Nacional de Desarrollo

que busca generar esquemas de desarrollo comunitario a través de procesos de participación social. En cuanto a las prioridades sectoriales, este Programa se alinea al Objetivo 5 del Programa Sectorial de

Desarrollo Social, el cual tiene como propósito fortalecer la participación social para impulsar el desarrollo

comunitario a través de esquemas de inclusión productiva y cohesión social, así como a la Estrategia 5.1, que busca fortalecer a los actores sociales para que a través de sus actividades promuevan el desarrollo de

la cohesión y el capital social de grupos y regiones que viven en situación de vulnerabilidad y exclusión.

Adicionalmente, el programa contribuye al siguiente Objetivo de Desarrollo Sostenible: Objetivo 17, específicamente en su inciso 17.17. “Alentar y promover la constitución de alianzas eficaces en las esferas

pública, público-privada y de la sociedad civil, aprovechando la experiencia y las estrategias de obtención

de recursos de las asociaciones”.

146

VISIÓN

Somos una entidad sin ánimo de lucro, innovadora, consolidada y sustentable que promueve el desarrollo

humano y social a través del trabajo conjunto y articulado en red de las Organizaciones de la Sociedad

Civil y otros actores de la sociedad, orientado con un liderazgo colectivo.

Una institución con posicionamiento y visibilidad que goza de la confianza social para promover la

corresponsabilidad de personas y empresas involucrándoles en el impulso de las causas sociales.

Con amplia capacidad para apoyar la sustentabilidad de programas para el desarrollo humano y social,

impulsando el fortalecimiento institucional de las entidades sin ánimo de lucro e implementando proyectos

de innovación social mediante la acción conjunta a través de la articulación en red de las Organizaciones de la Sociedad Civil.

MISIÓN

La fundación tiene como objeto y misión social, la promoción del capital humano y social para darle

sustentabilidad a los programas y proyectos de atención a los grupos vulnerables, con un enfoque de

derecho y de género, buscando que las personas organizadas en entidades sin ánimo de lucro, se conviertan en protagonistas y artífices de su propio desarrollo.

Promovemos el empoderamiento ciudadano, la corresponsabilidad y el servicio social para contribuir a la construcción de ciudadanía, coadyuvando al desarrollo de competencias para la creación y el

fortalecimiento institucional de las OSC y para que se conviertan en emprendimientos sociales

sustentables.

Impulsamos la generación de sinergias y el capital social para la búsqueda solidaria de soluciones a

problemas comunes siguiendo como estrategia la formación de grupos, la constitución y articulación en red

de las OSC, para la realización de programas y proyectos de manera conjunta que potencien el impacto de las acciones sociales de atención a los grupos vulnerables.

Creamos las condiciones para el intercambio de experiencias y prácticas exitosas en pro del

conocimiento auto gestivo y diseñamos nuestras iniciativas de innovación social basadas en diagnósticos participativos con enfoque de género y de derechos, propiciando la transparencia, la rendición de cuentas y

la contraloría social en la movilidad de los recursos.

Conformamos un Equipo Interdisciplinario caracterizado por su gran vocación de servicio, de alto perfil

y con experticia en las tecnologías y metodologías de las ciencias del comportamiento y del trabajo social.

La experticia de este equipo se basa en el conocimiento relativizado al tercer sector y fundamentado en la experiencia de su trabajo en las Organizaciones de la Sociedad Civil.

147

1.-PROGRAMA DE DESARROLLO HUMANO

Con este programa se ofrece un Modelo de Desarrollo Humano para contribuir a la formación y

cualificación de los líderes y dirigentes de las organizaciones sin ánimo de lucro. Se busca estimular la

participación social promoviendo la auto conducción personal, la auto gestión grupal, la corresponsabilidad

y el servicio social como coadyuvantes en la construcción de ciudadanía.

Como estrategia se ofrecen servicios de capacitación y asesorías técnicas para la formación del liderazgo

social y la implementación del modelo en organizaciones ocupadas en el desarrollo humano.

2.-PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Este programa se basa en la aplicación de un Modelo de Desarrollo Organizacional, basado en investigaciones, estudios y sistematización de experiencias de organizaciones sin ánimo de lucro, para

orientar su proceso de creación, desarrollo y consolidación, con la finalidad de que logren convertirse en

emprendimientos sociales sustentables.

Con este programa se realizan intercambios de prácticas exitosas, sistematizaciones y se ofrecen

servicios de capacitación, consultoría y asesoría técnica gratuita para impulsar la profesionalización, el fortalecimiento institucional y el desarrollo organizacional de las OSC.

En la actualidad se encuentra en etapa de diseño, una propuesta para la certificación de las OSC que

mediante convenio de cooperación, implementen el MoDO -Modelo de Desarrollo Organizacional, propuesto por nuestra Fundación.

3.-PROGRAMA DE DESARROLLO COMUNITARIO.

Mediante este programa se canalizan recursos y ofrecen apoyos financieros, materiales, humanos y de

conocimientos a intervenciones sociales que incidan en el mejoramiento del bienestar de grupos vulnerables. Se sigue como línea estratégica el desarrollo de competencias (conocimientos, capacidades,

destrezas tecnológicas, de gestión e institucionalidad) estimulando el empoderamiento ciudadano y la auto

gestión comunitaria para que personas, grupos sociales y comunidades asuman el protagonismo de su

propio desarrollo.

Se impulsa como línea estratégica, la generación de sinergias, alianzas y articulaciones en red entre

varios actores sociales para la realización conjunta de programas y proyectos con el fin de potenciar su impacto social. Se promueven y apoyan emprendimientos sociales que contribuyan a la generación de una

economía social y solidaria.

4.-PROGRAMA DE DESARROLLO TECNOLÓGICO.

Se busca promover la investigación, la innovación y el desarrollo de Modelos de Interacción para la

Atención e Intervención Social, para optimizar la formulación y diseño de los programas y proyectos sociales de las organizaciones sin ánimo de lucro e incorporando estándares de calidad, eficiencia,

coordinación, transparencia y eficacia en el accionar de las Organizaciones de la Sociedad Civil.

CURSO PLANEACIÓN ESTRATÉGICAstellaif2.webcindario.com/manual.pdf · Contribuir con el diseño de...

Documents

Transcript of CURSO PLANEACIÓN ESTRATÉGICAstellaif2.webcindario.com/manual.pdf · Contribuir con el diseño de...