Curso_taller Toc Univa

8/7/2019 Curso_taller Toc Univa

1/294

1

TALLER DE ADMINISTRACIN

POR RESTRICCIONES (y unpoquito ms)

MODALIDAD PRESENCIAL.Profesor: Francisco Javier Jimnez Garca.E-mails:

[email protected] [email protected]

Tel. Trabajo: 7 10 86 80(directo), conmutador 7 10 86 00.Celular: (044) (477) 705 36 24.


2/294

2

NOTAS IMPORTANTES

ESTE CURSO-TALLER HA SIDO DISEADO PARA FINESEDUCATIVOS BASADO EN MATERIAL DEENTRENAMIENTO Y BIBLIOGRFICO DE:

ELIYAHU GOLDRATT. ROLANDO DISILVIO. MARK WOEPPEL (PINNACLE STRATEGIES). TOYOTA MOTOR SALES, USA INC. MARIAN VOLMERING. TEMA (Toyota Motor Engineering &

Manufacturing North America, Inc.)

APICS.THE ASSOCIATION FOR OPERATIONSMANAGEMENT-MEXICO.

KERRY OTOOL. BAMA (BLUEGRASS AUTOMOTIVE MANUFACTURERS

ASSOCIATION).


3/294

3

INTRODUCCION

PRESENTACIONES DEL PROFESORY LOS ALUMNOS.

REVISION DEL PROGRAMA DELCURSO.


4/294

4

MARCO DE

REFERENCIA A LO LARGO DEL TIEMPO, SOBRE TODO

EN EL SIGLO 20 INICIOS DEL 21, EN EL

MUNDO DE LA ADMINISTRACION(MANAGEMENT) Y LOS NEGOCIOS HANSURGIDO VARIAS TEORIAS, ,ENFOQUES METODOLOGIAS,DOCTRINAS, FILOSOFIAS O INCLUSOHAY QUIEN LES LLAMA MODAS,ENFOCADAS A ENTENDER Y MEJORARLAS ORGANIZACIONES.


5/294

5

MARCO DE REFERENCIA

(CONT.) ALGUNAS DE ESAS METODOLOGIAS SON:

MODELO DE MASLOW. TEORIA X Y Y.

INVESTIGACION DE OPERACIONES. DISEO DE EXPERIMENTOS. ENFOQUE SISTEMICO. TQM, ADMINISTRACION TOTAL DE LA CALIDAD. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. REINGENIERIA. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS. ADMINISTRACION POR DIRECTRICES. ADIZES. MAPEO MENTAL. 6 SIGMA.


6/294

6

MARCO DE REFERENCIA

(CONT.) PARA EL CASO DE ESTE CURSO, HABLAREMOS

DE DOS QUE HAN REVOLUCIONADO ELMUNDO DE LAS ORGANIZACIONES, NO SOLO

DE MANUFACTURA SINO TAMBIEN DESERVICIOS:

ADMINISTRACION POR RESTRICCIONES Y LA COMPLEMENTAREMOS CON ALGUNOS

CONCEPTOS DE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

(TPS), AL CUAL TAMBIEN LE LLAMAN LEANMANUFACTURING.


7/294

7

LECTURA DE LA

CARRERA 1. ESTAREMOS PERDIENDO

NUESTRA SUPREMACA?

UNOS MINUTOS PARA LEERLACADA QUIEN.

DESPUS DISCUTAMOS EL TEMA.


8/294

8

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIONPOR RESTRICCIONES

TAMBIEN CONOCIDA COMO TEORIA DERESTRICCIONES (TOC, EN INGLES, THEORY OFCONSTRAINTS) O TECNOLOGIA OPTIMIZADA DELA PRODUCCION (OPT, EN INGLES, OPTIMIZED

PRODUCTION TECHNOLOGY).LA ADMINISTRACION POR RESTRICCIONES ESTACOMPUESTA POR UNA COLECCIN DEPRINCIPIOS, HERRAMIENTAS Y APLICACIONES.

TOC ES UN CONGLOMERADO DE CONOCIMIENTO

ACERCA DE LOS SISTEMAS Y LASINTERACCIONES DE LAS PARTES QUE LOSCOMPONEN.


9/294

9


TOC FUE CREADA POR EL DOCTORELIYAHU GOLDRATT.

EXPRESO AL MUNDO LAS BASES DE

TOC A TRAVES DE SU NOVELASOCRATICA LA META (CO-AUTORJEFF COX) DONDE APLICA LAHERRAMIENTAS DBR (DRUM-BUFFER-ROPE).


10/294

10

FUNDAMENTOS DEADMINISTRACION POR

RESTRICCIONES

GOLDRATT CONTINUO SUS OBRASBIBLIOGRAFICAS PARAPROFUNDIZAR EN ADMINISTRACIONPOR RESTRICCIONES CON: NO FUE LA SUERTE, EN LA QUE SE

ENFOCA A PROCESOS DELPENSAMIENTO, DISTRIBUCION,VENTAS Y RELACIONES

PERSONALES. EL SINDROME DEL PAJAR, DONDE SEENFOCA EN LOS SISTEMAS DEINFORMACION Y SOFTWARE PARAPLANEACIN


11/294

11


GOLDRATT CONTINUOCON: CADENA CRITICA. ADMINISTRACION DE

PROYECTOS BAJO TOC. NECESARIO PERO NO SUFICIENTE, CO-

AUTORES CAROL PTAK Y ELISCHRAGENHEIM. TECNOLOGIA YGENERAR REALMENTE UTILIDADES.

LA CARRERA. COMPENDIO DE TODOS LOSCONCEPTOS DE ADMINISTRACION PORRESTRICCIONES. LIBRO ELEGIDO COMOBASE Y ACOMPAAMIENTO DEL CURSO.


12/294

12

PERO, Qu ES UNSISTEMA? TOCESTA ENFOCADA A ENCONTRAR

SOLUCIONES PARA PROBLEMASSISTEMICOS.

LA VISION SISTEMICA O DE SISTEMASAPARECE DESDE LA EPOCA DEARISTOTELES, CON SU CELEBREFRASE EL TODO ES MAYOR QUE LAS

PARTES..


13/294

13

PERO, Qu ES UNSISTEMA? EL ENFOQUE DE SISTEMAS PARECE QUE

SE CONTRAPONE AL METODOANALITICO, PUES ESTE ULTIMO

SEGMENTA EL TODO EN PARTES MASPEQUEAS PARA ESTUDIARLO(REDUCCIONISMO). SIN EMBARGO, ELPRIMERO NO SE CONTRAPONE, SINO

MS BIEN LO COMPLEMENTA,VISUALIZANDO EL TODO.


14/294

14

LECTURA DE LA

CARRERA2. EL IMPULSO HACIA LA

CALIDAD


15/294

15

PERO, Qu ES UN

SISTEMA? (CONT.) ENTONCES, UN SISTEMA ES:

CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE SEENCUENTRAN INTERACTUANDO.

ES UN TODO ORDINARIO ORGANIZADO,COMPUESTO POR DOS O MAS PARTES,COMPONENTES O SUBSISTEMASINTERDEPENDIENTES Y DELINEADOS

POR LOS LIMITES, IDENTIFICABLES, DESU AMBIENTES O SUPRASISTEMAS.


16/294


17/294

17

APLICACIONES DE TOC

MANUFACTURA. DISTRIBUCION.

VENTAS Y MERCADOTECNIA. RECURSOS HUMANOS. PLANEACION ESTRATEGICA.

ADMINISTRACION DE PROYECTOS.


18/294

18


PRIMER CONCEPTO. NOS DICE QUECADA ORGANIZACIN TIENE UNAMETA. LA META INCLUYE UNAENTIDAD PARA MAXIMIZAR UOPTIMIZAR Y UN CONJUNTO DECONDICIONES NECESARIAS.


19/294

19


SEGUNDO CONCEPTO. LA ORGANIZACINGLOBAL ES MAS QUE LA SUMA DE SUSPARTES.

DEBE HABER SINERGIA ENTRESUS PARTES.EL VALOR TOTAL AGREGADOGENERADO POR LA

ORGANIZACIN NO PUEDE SERLOGRADO CUANDO CADA UNA DESUS PARTES ACTUA DE FORMAINDEPENDIENTE.


20/294

20

TERCER CONCEPTO. EL DESEMPEO DEUNA ORGANIZACIN ESTA LIMITADOSOLO POR UNAS CUANTAS VARIABLES

CRITICAS. SI EL DESEMPEO DE LA ORGANIZACINDEPENDE DE LA SINCRONIZACION DEMUCHOS RECURSOS DENTRO DE LAMISMA Y DE OTRAS VARIABLES FUERA

DE ELLA. Y HAY MUCHAS DEPENDENCIAS

PARCIALES ENTRE LOS RECURSOS. Y CADA RECURSO TIENE UNA CAPACIDAD

FINITA.



21/294

21

TERCER CONCEPTO. EL DESEMPEO DE UNAORGANIZACIN ESTA LIMITADO SOLO PORUNAS CUANTAS VARIABLES CRITICAS(CONT.).

ENTONCES, NO ES POSIBLE UTILIZAR LA MAYORIA(O TODOS) DE LOS RECURSOS A SU MAXIMAPOTENCIA Y SEGUIR MANTENIENDO UNDESEMPEO ACEPTABLE DE LA ORGANIZACINRESPECTO A LOS REQUERIMIENTOS DELMERCADO.

UN NIVEL ALTO DE INCERTIDUMBRE PREVALECEEN LA REALIDAD.

ASI QUE, UNA ADECUADA SINCRONIZACION NO PUEDESER LOGRADA SIN UNA CANTIDAD SIGNIFICATIVA DECAPACIDAD EN EXCESO EN LA MAYORIA DE LOSRECURSOS.

ASUMIMOS QUE LA MAYORIA DE LOS RECURSOSDEBEN TENER CAPACIDAD EN EXCESO PARA



22/294

22

LECTURA DE LA

CARRERA3. EL CICLO DE VIDA DE LOS

PRODUCTOS SE REDUCE


23/294

Por Francisco Jimenez 23 23

EL ESLABON MAS DEBILEL ESLABON MAS DEBILDETERMINA LA RESISTENCIA DE TODA LADETERMINA LA RESISTENCIA DE TODA LACADENACADENA

TOC

(Lo importante es la Resistencia, no el peso)

VISTO DESDE EL ENFOQUE SISTEMICO:LA REALIDAD ES QUE LAS ORGANIZACIONES

VIVEN EN UNA RED DE CADENASINDEPENDIENTES.


24/294

24

Las Restricciones Determinan laLas Restricciones Determinan laMetaMeta

Cul es la Meta? (sacos de cal, dm2, autos, cueros,pares de zapato, litros de leche, % de interesesganados,.)

Cul es el medidor correcto?

V

v

v v v

vv


25/294

25

UNA RESTRICCION ES CUALQUIER COSA QUE LIMITASIGNIFICATIVAMENTE EL DESEMPEO DE LAORGANIZACIN.

LOS PASOS DE ADMINISTRACION POR RESTRICCIONES:1. IDENTIFIQUE LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA.2. SI UNA RESTRICCION PUEDE SER REMOVIDA

RAPIDAMENTE SIN UNA FUERTE INVERSION, HAGALOYA Y REGRESE AL PASO 1. SI NO, DECIDA COMOEXPLOTAR LA RESTRICCION.

3. SUBORDINE TODO A LAS DECISIONES ANTERIORES, ESDECIR, A LA RESTRICCION.

4. EVALUE FORMAS ALTERNAS PARA ELEVAR LARESTRICCION O MAS RESTRICCIONES.PRONOSTIQUE LA RESTRICCIONES FUTURAS Y SUIMPACTO EN EL DESEMPEO GLOBAL MEDIANTE ELUSO TEORICO DE LOS 3 PASOS ANTERIORES. LLEVEA CABO LA FORMA COMO HAYA ELEGIDO ELEVAR LARESTRICCION.

5. NO SE DEJE LLEVAR POR LA INERCIA, LAS



26/294


27/294


28/294

28

LECTURA DE LA CARRERA

4. AUTOMATIZACION DE

LAS PLANTAS


29/294

29

SATISFACER A LOSCLIENTES AHORA Y

EN EL FUTURO

HACER DINEROAHORA

Y EN EL FUTURO

SATISFACER A LOSEMPLEADOS AHORA

Y EN EL FUTURO

TOC RECONOCE QUE SOLO LOS DUEOS DEUNA ORGANIZACION PUEDEN ELEGIR LA META.SIN EMBARGO, UNA VEZ ESCOGIDA, EXISTENOTRAS DOS CONDICIONES NECESARIAS PARALOGRARLA:


30/294

30

EN POCAS PALABRAS

ASI QUE,SI TU META ES SATISFACER A LOS

CLIENTES, ES ABSOLUTAMENTE

NECESARIO QUE HAGAS DINERO Y QUESATISFAGAS A LOS EMPLEADOS.

DE FORMA SIMILAR, SI TU META ESSATISFACER A LOS EMPLEADOS,TAMBIEN TIENES QUE HACER DINERO YSATISFACER A TUS CLIENTES.


31/294

31

TOC

UNA VEZ QUE LA META SE HA

DEFINIDO, UNA CONDICIONNECESARIA DE EXITO PARAALCANZARLA ES IDENTIFICAR LOSMEDIDORES O METRICOS PARA

JUZGAR EL AVANCE O PROGRESODE LA ORGANIZACION.


32/294

32

MEDIDORES O

METRICOS? UTILIDADES DESPUES DE IMPUESTOS? ROI (RETORNO SOBRE LA INVERSION)?. EVA (PRUEBA DEL ACIDO)?. COSTOS/VENTAS?. FLUJO DE EFECTIVO?. HORAS HOMBRES/UNIDADES PRODUCIDAS?. PRODUCIDO/PROGRAMADO? % UTILIZACION?. % CALIDAD A LA PRIMERA?. PPMS?.


33/294

33

LENGUAJE COMUNMala comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin.

DIRECCION

GERENCIAS

JEFATURAS

COMUNICACIN

$

??

x

? ???

MEDICIONUtilidad Neta/ ROI

COSTOS/VTAS

PDCION. HORASHOMBRE


34/294

34

EN TOC

METRICOS (MEDIDORES) :1.THROUGHPUT O TRUPUT (T): LA

VELOCIDAD O TASA A LA QUE EL

SISTEMA GENERA DINERO A TRAVES DELAS VENTAS (COBRADAS). T=UNIDADES VENDIDAS*(PRECIO DE VENTA-

COSTO VARIABLE ).

COSTOS VARIABLES SON GENERALMENTESOLO LOS MATERIALES.


35/294

35

EN TOC

METRICOS (MEDIDORES) :2. INVENTARIO (I): EL DINERO QUE INVIERTE EL

SISTEMA PARA PRODUCIR TRUPUT (T). INCLUYELOS ACTIVOS DE LA ORGANIZACIN.

EL INVENTARIO (I) ES UN PASIVO (NO UN ACTIVO). CUANTOS TIPOS DE INVENTARIO PUEDE HABER?

1. MATERIA PRIMA.2. MATERIAL EN PROCESO (WIP).3. PRODUCTO TERMINADO.4. OBSOLETOS, SCRAP O DEFECTUOSOS.5. EL PRODUCTO QUE TIENE MI CLIENTE, PERO QUE NO

ME HA PAGADO (CUENTAS POR COBRAR).6.


36/294

36

EN TOC

METRICOS (MEDIDORES) :3. GASTOS DE OPERACIN (GO): EL DINERO QUE

GASTA EL SISTEMA PARA TRANSFORMARINVENTARIO (I) EN TRUPUT (T).

EL TIEMPO DE LOS EMPLEADOS ES GO (DIRECTOS,INDIRECTOS, ASALARIADOS, ETC.) LAS DEPRECIACIONES SON GO. LOS SUMINISTROS OPERATIVOS SON GO (CAJAS,

CONTENEDORES, TARIMAS, HULES PARAEMPLAYAR, ETC.)

1.


37/294

37

LECTURA DE LA CARRERA

5. LOGISTICA PARA

ACELERAR EL FLUJODE MATERIALES.


38/294

38

INTERRELACIONES ENTRE T, I Y GO: UTILIDAD NETA (UN)= T-GO RETORNO SOBRE LA INVERSION (ROI)=(T-GO)/I

Productividad= T/ GO Estrategia base de Restricciones: Primero

Throughput (T), segundo inventarios (I) y terceroGO.

La utilidad de cualquier decision gerencial puede serrepresentada por: T- GO: note que larestriccion limita el nivel de T que puede serlogrado, mientras que los GO regularmente songenerados por recursos no-restriccion.


39/294

39

ENFOQUE FINANCIERO

SEGURAMENTE ALGUIEN DIRA, PERO,ESPERA UN MOMENTO. SIMONITOREAMOS EL TRUPUT, EL

INVENTARIO Y LOS GASTOS DEOPERACION EN EL CORTO PLAZO,COMO PODEMOS ESTAR SEGUROS QUETENDREMOS UTILIDADES CON UNA

RAZONABLE TASA DE RETORNO SOBRELA INVERSION (ROI) EN EL LARGO PLAZOY COMO MANTENDREMOS UN FLUJO DEEFECTIVO POSITIVO?.


40/294

40

ENFOQUE FINANCIERO

Pregunta 1: Si incrementamos el Tmanteniendo el nivel del I y el nivel de los

GO, cul ser el impacto en la UtilidadNeta (UN), el ROI y el Flujo de Efectivo(FE)?

T I GOUN ROI FE

SI

ENTONCES


41/294

41

ENFOQUE FINANCIERO

PREGUNTA 2: Si decremento el I y mantengoel nivel de T y el nivel de los GO, cul ser

el impacto en la Utilidad Neta, el ROI y elFlujo de Efectivo?

T I GOUN ROI FE

SI

ENTONCES


42/294

42

ENFOQUE FINANCIERO

Pregunta 3: Si decremento los GO mientrasmantengo el nivel del T y el nivel del I, cul

ser el impacto en la Utilidad Neta, el ROI yel Flujo de Efectivo?

T I GOUN ROI FE

SI

ENTONCES


43/294


44/294

44

Pregunta 4: Qu pasa con el inventario?Porque no tiene impacto directo en laUtilidad Neta , parece ser que es el quemenos impacta en las gananciasglobales.

Pues aunque

No hay impacto directo en...I

UN

ENFOQUE FINANCIERO


45/294

45

Sin embargo, el reducir el inventario bajaalgunos Gastos de Operacin (GO).

Si Entonces...

I

Gastos

de acarreo

ENFOQUE FINANCIERO


46/294

46

Y

Si

Entonces...

UN ROI FE

Gastos deacarreo

ENFOQUE FINANCIERO


47/294

47

Por lo tanto indirectamenteSi Entonces

Y debido a que ya se vi que la reduccindel I causa incremento en el ROI y en elFE, se puede ver que el decrementar elinventario tiene un impacto significativofinanciero.

I UN

ENFOQUE FINANCIERO


48/294

48

Truput, Inventario y Gastos deOperacin son medidores operativosvaliosos que pueden ser empleadospara guiarnos en la toma de decisiones.

La siguiente pregunta debe ser: Calde estos 3 es ms importante? O

tienen el mismo peso?.

ENFOQUE FINANCIERO


49/294

49

EN DONDE ENFOCARSE?

INCREMENTAR EL TRUPUT?

REDUCIR EL INVENTARIO?REDUCIR LOS GASTOS DEOPERACIN?


50/294

50

EN EL MUNDO DE LOSCOSTOS

REDUCIR LOS GASTOS DE OPERACIN (GO) ESDEFINITIVAMENTE EL # 1, PUESTO QUE TENEMOSCONTROL RELATIVAMENTE ALTO DE LOS GASTOS.

EL INVENTARIO (I) ES LA PRIORIDAD # 2, PORQUE

EVENTUALMENTE TIENDE A CAER EN UNA ZONAGRIS EN LA CUAL NO SABEMOS QUE HACER, ES UNMAL NECESARIO CON EL CUAL DEBEMOS VIVIRPARA PROTEGER LAS VENTAS.

INCREMENTAR EL TRUPUT (T) ES SIEMPRE

IMPORTANTE, PERO ESTA EN #3 PUESTO QUEESTAMOS A MERCED EL MERCADO Y TENEMOSMENOS CONTROL SOBRE LAS VENTAS.


51/294

51

EN EL MUNDO DEL TRUPUT

INCREMENTAR EL TRUPUT (T) DEFINITIVAMENTE ESEL NUMERO #1 IRREFUTABLE, PUESTO QUE ESDONDE TENEMOS MAYOR IMPACTO EN LASGANANCIAS GLOBALES.

DECREMENTAR EL INVENTARIO (I) ES #2, PUESTO

QUE EL EXCESO DE MATERIAL EN PROCESO (WIP) YEL PRODUCTO TERMINADON PUEDE PONER ENRIESGO EL TRUPUT FUTURO.

REDUCIR LOS GASTOS DE OPERACION (GO) ES #3 ,PUESTO QUE REDUCCIONES SIGNFICATIVAS EN

ELLOS (EJ, FUERZA LABORAL) GENERALMENTEPONEN EN RIESGO EL TRUPUT FUTURO.


52/294

52

CUADRO COMPARATIVO DE PRIORIDADES ENTRE

ADMINISTRACION TRADICIONAL, MANUFACTURA ESBELTA Y TOC

Prioridad ADMON.

TRADICIONAL

MFRA.

ESBELTA

TOC

1 GO I T

2 I T I

3 T GO GO


53/294

53

PROBLEMATICA COMUN

EN PRODUCCION LOS CLIENTES CAMBIAN DE IDEA O REQUERIMIENTOS. LOS PROVEEDORES NO SIEMBRE ENTREGAN TODO NI A

TIEMPO. EXISTEN PROBLEMAS POR FALTA DE PERSONAL. FALTA ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION AL PERSONAL. EL PROCESO NO ES 100% CONFIABLE. LAS MAQUINAS SE DESCOMPONEN. NO HAY DISCIPLINA ENTRE LA GENTE.

HAY PIEZAS DEFECTUOSAS Y RETRABAJOS. NO SE TIENE LA INFORMACION EN TIEMPO NI ES EXACTA. SE TIENE MUCHO INVENTARIO DE LO QUE NO URGE, Y

DE LO QUE URGE NO HAY DISPONIBLE O VIENE MUYATRS EN EL PROCESO.


54/294

54

VOLVIENDO AL ENFOQUE

DE SISTEMAS EL SISTEMA DEBE SEROPTIMIZADO.

NO LOS PROCESOS INDIVIDUALESO SUS PARTES. TODO TIPO DE ORGANIZACIONES,

YA SEA DE MANUFACTURA,SERVICIOS, DE GOBIERNO, NOLUCRATIVAS, ETC, FUNCIONANCOMO SISTEMAS.


55/294

55

SUBOPTIMIZACION

GENERALMENTE, LOS GERENTES O DIRECTORES EN LASORGANIZACIONES TIENDEN A PREOCUPARSE MASPOR EL XITO DE SUS AREAS DE RESPONSABILIDAD OALCANCE CONSIDERANDO POCO O NADA EL XITO DE

OTRAS AREAS DEL SISTEMA. EJEMPLO:

AL RESPONSABLE DE FINANZAS LE DAN BONOS PORREDUCIR COSTOS.

AL DE MANTENIMIENTO PORQUE NO HAYA PAROS DEPRODUCCION DEBIDO A FALLAS DE MAQUINARIA.

AL DE PRODUCCION POR CUMPLIR EL PROGRAMA DEPRODUCCION POR LOGRAR META 100PIEZAS/PERSONA.

Qu CREEN QUE SUCEDA CON ESTE ENFOQUEASISTEMICO? DEBATE.


56/294

56

OPTIMO LOCAL VS OPTIMO

GLOBAL EL OPTIMO LOCAL COMO FILOSOFIA DEADMINISTRACION DE UN SISTEMA ESACEPTABLE, SOLO CUANDO SEA VERDAD

QUE EL SISTEMA ES TOTALMENTE UNACOLECCIN DE PARTES AISLADAS EINDEPENDIENTES ENTRE SI.

ES ASI EN LA REALIDAD? LAS ORGANIZACIONES VIVEN Y MUEREN COMO

SISTEMAS COMPLETOS, NO COMO UNACOLECCIN DE PARTES AISLADAS.

EJEMPLO: EL CUERPO HUMANO O EL MOTORDE UN AUTO.


57/294

57

DECISORES TOC

T/ Unidad de Restriccin

R.C. en el Mercado: T/ MesR.C. en el Proceso: T/min. R.C.R.C. en la Mat. Prima: T/U. de Mat. P.

R.C. en el Flujo de $T/$ de Mat. P.


58/294

58

FILOSOFIA DE NEGOCIOS DEADMINISTRACION POR RESTRICCIONES

LA DEMANDA DEL MERCADO SIEMPRE ESMAYOR A LA RESTRICCION.

AUN CUANDO LA DEMANDA ACTUAL ES MAS

GRANDE QUE NUESTRA HABILIDAD PARASUMINISTRAR, DEMANDA ADICIONAL PUEDESER CONVERTIDA EN UTILIDADES EXTRAS(INCREMENTANDO PRECIOS, MEJOR ELECCIONDE PRODUCTOS Y CLIENTES).

Y SI NO SUBORDINAMOS TODO AL MERCADO, AL

MENOS SI DEBEMOS HACERLO HACIA NUESTROCOMPROMISO PARA CON EL MERCADO,DESPUES EXPERIMENTAREMOS UN DECLIVE ENLA DEMANDA DE NUESTRO PRODUCTOS.

1.


59/294

59

PRINCIPIOS ESTRATEGICOS

ENTENDER LA UBICACIN DE LA RESTRICCION.ES CRITICO ENTENDER EL ESTADO DEL NEGOCIO.NOS DICTA ENFOCARNOS A LA ESTRATEGIA EN LUGAR

DE LAS TACTICAS.LA ESTRATEGIA DEBE DETERMINAR UBICACIONES

FUTURAS DE LAS RESTRICCIONES.OPORTUNIDAD DE INCREMENTAR EL TRUPUT.

EL BUFFER (AMORTIGUADOR) ES INCIERTO.HAY CAPACIDAD EXTRA EN LA MAYORIA DE LOS

RECURSOS.

PLANEACION DE CONTINGENCIAS.VIGILAR EL DESEMPEO DE LAS ENTREGAS.

1.


60/294

60

FLUCTUACIONES ESTADISTICASO VARIABILIDAD DEL SISTEMA

LAS FLUCTUACIONES O VARIACIONESESTADISTICAS AFECTAN A CADA PARTE DELSISTEMA DE MANERA INDEPENDIENTE, PERO

SI VEMOS LAS COSAS DESDE UNAPERSPECTIVA SISTEMICA, LA VARIACIONESTA COMPUESTA POR LA NATURALEZADEPENDIENTE DE LAS PARTES (O EVENTOS)DENTRO DEL SISTEMA, POR LO QUE, EN

CUALQUIER PROCESO SECUENCIAL TODASLAS VARIACIONES DE CADA COMPONENTESE ACUMULAN EN EL ULTIMO PASO DELPROCESO.

FLUCTUACIONES ESTADISTICAS


61/294

61

FLUCTUACIONES ESTADISTICASO VARIABILIDAD DEL SISTEMA

(CONT.) LA COMBINACION DE LAS DEPENDENCIAS Y LASVARIACIONES ESTADISTICAS GENERAN UNASITUACION EN LA QUE CUALQUIER INTENTO

DE OPTIMIZACION LOCAL FACILMENTEPUEDE DAAR EL SISTEMA COMO UN TODO. LA SINERGIA SE LOGRA A TRAVES DE LA

COORDINACION Y SINCRONIZACION DE LOSESFUERZOS DE TODAS LAS PARTES DEL

SISTEMA, ESTO SIGNIFICA QUE ALGUNASPARTES DEL SISTEMA PUEDEN OPERARA AUN RITMO MENOR, PARA EL BENEFICIO DELSISTEMA GLOBAL.


62/294


63/294

63

MODELO 12

SUP

UESTOS DEL MODELO 12


64/294

Fuente: Dana Corporation. Material adaptado por Francisco Jimenez64

SUPUESTOS DEL MODELO 12

l5 DIAS LABORALESlSE TRABAJA 1 TURNO DIARIO DE 8 HRS.l2 SEMANAS DE SIMULACIONlEFECTIVO INICIAL: $5,000lGASTOS DE OPERACIN/SEMANA: $11,000lRECURSOS (MAQUINARIA/EQUIPO):

oAZUL (1), TIEMPO DE SET UP 15 MINUTOS.oVERDE (2), TIEMPO DE SET UP 120 MINUTOS.oCIAN (2), TIEMPO DE SET UP 60 MINUTOS.oMAGENTA (2), TIEMPO DE SET UP 30 MINUTOS.oCAF (1), TIEMPO DE SET UP 0 MINUTOS.

lLOTE DE TRANSFERENCIA MINIMO DE 20.

SUP

UESTOS DEL MODELO 12


65/294


SU U S OS O O(CONT.)

lSE VENDEN/PRODUCEN 3 PRODUCTOS: A, D Y F.CUYO PRECIOS DE VENTA (PV) SON 180, 240 Y180 RESPECTIVAMENTE.

lLA DEMANDA DE LA PRIMERA SEMANA ES DE 40

PARA PRODUCTO A, 80 PARA EL B Y 40 PARA EL F.lSE REQUIEREN DE 4 TIPOS DE MATERIAS PRIMAS

(MP): A, C, E Y F A UN COSTO UNITARIO (CV) DE30, 35, 30 Y 65 RESPECTIVAMENTE.

lHAY INVENTARIO EN PROCESO (WIP) DESDE ELINICIO.l

l

COMA

NDOS PARA SIMULAR


66/294


lTECLA : ARRANCAR O REINICIAR SIMULACION.

lFLECHAS TECLADO: PARA MOVER CURSOR ENTREMAQUINAS.

lTECLA : PAUSA.lTECLA : ACTIVA MAQUINA, LUEGO SE LE DAN LAS

COORDENAS, EJ, B6.

lTECLA : DETIENE MAQUINA.lTECLA

: COMPRA MATERIA PRIMA, LUEGO SE TECLEA EL

MATERIAL Y LA CANTIDAD, EJ:

C 10 lTECLA : ACELERA LA SIMULACION (VELOCIDAD MAX 5).lTECLA : DESACELERA LA SIMULACION (VEL MIN 1).

lTECLA : DESEMPEO DE LA PRODUCCION.lTECLA : SALIRSE DEL SIMULADOR.l

l

l

RESULTADOS DE LA CORRIDA 1


67/294

67

RESULTADOS DE LA CORRIDA 1 ANOTEN, IMPRIMAN O MANDEN ELECTRONICO EL

RESULTADO FINANCIERO, SI QUEBRARON, PONGAN

ESE, PERO SI CORRIERON LAS DOS SEMANAS, QUESEA EL ACUMULADO DE LAS DOS SEMANAS:


68/294

68

CORRIDA 2 MODELO 12

HACERLA CON ENFOQUESTRADICIONALES, ES DECIR:

COSTO MENOR: PRODUCTO A, F YLUEGO D. O EL QUE TIENE MENOS

OPERACIONES: F, A Y LUEGO D.

O EL TIENE PRECIO DE VENTA MASALTO: D, A Y LUEGO F.


69/294

69

RESULTADOS DE LA CORRIDA

2 DEL MODELO 12


70/294

70

CORRIDA 3 DEL MODELO 12

ENFOQUE TOC: IDENTIFICAR LA RESTRICCION,

ANALISIS DE CAPACIDADES.EMPLEO DEL FORMATO EN EXCEL. ANALISIS TOC, TRUPUT EN FUNCION

DE LA RESTRICCION. FORMATO

EN EXCEL. PLANEACION DE LA PRODUCCIONSEFUN EL ANALISIS TOC, ESDECIR, PRIORIZACION. FORMATO

EN EXCEL.


71/294

71

RESULTADOS DE LA CORRIDA

13 DEL MODELO 12


72/294

72

PREGUNTA?

TOC SE PODRA LLEVAR BIEN CONMANUFACTURA ESBELTA, ES

DECIR, CON TOYOTAPRODUCTION SYSTEM (TPS-SISTEMA DE PRODUCCIONTOYOTA).


73/294

73

QU ES LEAN MANUFACTURING(MANUFACTURA ESBELTA?

Qu es lo se dice por ah....?Es una filosofa de produccin que enfatiza la

minimizacin de todos los recursos(incluyendo el tiempo) utilizados en lasdiversas actividades de la empresa. Involucrael identificar y eliminar las actividades que noagregan valor en el diseo, produccin,

gerencia de la cadena de suministros y lasrelaciones con los clientes.Fuente: Diccionario APICS. The Association for Operation Management.


74/294

74

QU ES UNA EMPRESA LEAN?

Es una empresa enfocada a la eliminacindel desperdicio y en las necesidades de losclientes en cualquier parte de susoperaciones, fabricacin y administracin. Danfasis a procesos y estructuras lean,flexibilidad de respuesta, mtodos y tcnicasde aprovechar continuamente nuevasoportunidades conforme stas surgen.

Fuente: Diccionario APICS. The Association for Operation Management.

EN UNA EMPRESA LEAN LOS PRIMEROS QUE ESTANCONVENCIDOS Y COMPROMETIDOS CON LA FILOSOFIASON LOS LIDERES O ALTA DIRECCIN.


75/294

75

PERODE DONDE NACIO ELCONCEPTO LEAN (ESBELTO)?

USTEDES QUE CREEN?... DE ALGUN COMERCIAL O PRODUCTO DE

DIETA.?

EL PADRE DE LEAN MANUFACTURING ES ELTPS: TOYOTA PRODUCTION SYSTEM(SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA).

EL TPS SE ORIGINO POR ALLA DE LOS AOS

40S. AL PRINCIPIO LE LLAMARONEQUIVOCADAMENTE SOLO JIT (JUST IN TIME).


76/294

76


EL TERMINO LEAN FUE ACUADO POREL MUNDO OCCIDENTAL, PUESTO, QUEUNA DE LAS CARACTERISTICAS

OBSERVARON DE TOYOTA ES QUEPRODUCIA AUTOS CON MENOSINVENTARIO QUE GM, FORD OCHRYSLER.


77/294

77


AUNQUE PARA MI, EL TPS VA MAS ALLA DE LOQUE SE HA ENTENDIDO COMO LEANMANUFACTURING, PUESTO QUE LA MAYORIADE LAS EMPRESAS QUE APLICAN ESTAMETODOLOGIA, SE ENFOCAN SOLO A LAPARTE DURA, ES DECIR LASHERRAMIENTAS. SIN EMBARGO TPS VA MASALLA DE ESTO, PARTE DE LOS CULTURAL.

PARA ENTENDER UN POCO MAS ESTO,VEREMOS MAS ADELANTE EL TEMPLO OCASA DE TOYOTA.

PERO, POR QU EMULAR EL


78/294

78

, SISTEMA DE TOYOTA ?


79/294

79


80/294

80


81/294

81

CONCEPTOS LEANANDON.BUILD (MAKE) TO ORDER. PRODUCIR SEGN PEDIDO.CELL (CELDA DE MANUFACTURA).CONTINUOUS FLOW (FLUJO CONTINUO).CYCLE TIME (TIEMPO DE CICLO).VALUE CREATING TIME-VCT-(TIEMPO QUE AGREGA

VALOR).PRODUCTION LEAD TIME-LT O PLT-(TIEMPO DE FLUJO DE

PRODUCCION)DOWNTIME (TIEMPO POR PAROS).

EFFICIENCY (EFICIENCIA).GEMBA GENBA.HEIJUNKA BOX (CAJA HEIJUNKA).INVENTORY (INVENTARIO).KANBAN.

CONCEPTOS LEAN (CONT )


82/294

82

CONCEPTOS LEAN (CONT.)

MASS PRODUCTION (PRODUCCIN EN MASA)MATERIAL FLOW (FLUJO DE MATERIAL)MATERIAL HANDLING (MANEJO DE MATERIALES)MILK RUN (LA RUTA LECHERA)MUDA, MURA, MURIOPERATOR BALANCE CHART-OBC- (GRAFICA DE BALANCEO DE

OPERARIO)OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS-OEE- (EFECTIVIDAD

GLOBAL DEL EQUIPO).OVERPRODUCTION (SOBREPRODUCCIN).PACEMAKER PROCESS (PROCESO MARCARITMO)PLAN, DO, CHECK, ACT-PDCA- (PLANEAR, HACER, VERIFICAR,

ACTUAR).POKA YOKE.PRODUCT FAMILY (FAMILIA DE PRODUCTOS).PRODUCT FAMILY MATRIX (MATRIZ DE FAMILIA DE PRODUCTOS).PULL PRODUCTION (PRODUCCIN PULL).

CONCEPTOS LEAN (CONT.)


83/294

83

( )

SUPERMARKET PULL SYSTEM (SISTEMA DE SUPERMERCADO DE JALAR)SEQUENTIAL PULL SYSTEM (SISTEMA SECUENCIAL DE JALAR)SAFETY STOCK (STOCK DE SEGURIDAD)SET UP REDUCTION (REDUCCION DE TIEMPO DE PREPARACIN)SMED-SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE- (INTERCAMBIO DE DADOS EN

UN MINUTO)SPAGHETTI CHART (GRAFICA ESPAGUETI)STANDARDIZED WORK (TRABAJO ESTANDARIZADO)PROCESS CAPACITY SHEET (HOJA DE CAPACIDAD DE PROCESO)STANDARDIZED WORK COMBINATION TABLE (TABLA DE COMBINACION DE

TRABAJO ESTANDARIZADO)STANDARDIZED WORK CHART (GRAFICO DE TRABAJO ESTANDARIZADO)TAKT TIMETOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE -TPM- (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL)

VALUE STREAM (CADENA DE VALOR)VALUE STREAM MAPPING (MAPEO DE CADENA DE VALOR)VISUAL MANAGEMENT (ADMINISTRACION VISUAL)VALUE ADDED (VALOR AGREGADO)NON-VALUE ADDED (NO VALOR AGREGADO)

- -LA CASA DE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM TPSSISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA


84/294

84

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

Meta: La ms alta calidad, el ms bajo costo, el menor tiempo deflujo procesamiento (lead time)

Justo a tiempo Jidoka

FlujoContinuo

Takt Time

Pull System

Para y notificaanormalidad

Separa eltrabajohumano deltrabajomecanico

Heijunka KaizenTrabajo

Estandarizado

Estabilidad

CASACASA

Fuente: Toyota Motor Sales, USA, INC

Respecto porla humanidad

El cliente esprimero

Mejoracontinua

El Gemba esprimero

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM-TPS-


85/294

85

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM TPS

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

Caracteristicas del TPS vs Caracteristicas del productor en masa

Tiempos de proceso cortos Tiempos de proceso largosTamao pequeo de lotes Tamaos de lotes grandesNiveles de inventario bajos Niveles de inventario altos

Alta entregas a tiempo Entregas tardasAlta calidad (bajos PPMs) Altos PPMsAlta satisfaccin del trabajadorTrabajador insatisfechoBaja rotacin de personal Alta rotacin de personalAlta eficiciencia y altas ganancias Poca eficienciaBajo nivel de accidentes Muchos accidentesControles visuales sencillos Sistemas complejosPoco muda Mucho muda


86/294


87/294

87

LAS ARMAS DEL TOYOTAPRODUCTION SYSTEMPARA LOGRAR LA

ORGANIZACIN ESBELTA(LEAN)

CONCEPTO IMPORTANTE: QU ES


88/294

88

VALOR AGREGADO Y QU NO ES

VALOR AGREGADO????VALOR AGREGADO (VA): ES UNA ACTIVIDAD

QUE EL CLIENTE JUZGA DE VALOR, ES DECIR,PAGA POR ELLA. LO QUE TRANSFORMA AL

PRODUCTO A LO LARGO DEL PROCESO PARADARLE LAS CARACTERISTICAS QUE EL CLIENTENOS PIDE Y QUE PAGA POR ELLO.

NO VALOR AGREGADO (NVA): POR ELCONTRARIO ES TODA AQUELLA ACTIVIDAD QUE

CUESTA PERO NO ES VALORADA POR ELCLIENTE EN EL PRODUCTO O SERVICIO. ELOBJETO DEBE SER ELIMINARLA O REDUCIRLA.TAMBIEN SE LES CONOCE COMO MUDA(DESPERDICIO) Y SON VARIOS TIPOS.

EJEMPLO DE VALOR


89/294

89

EJEMPLO DE VALOR

AGREGADO EN LAS SIGUIENTES FILMINAS VIENENVARIAS ACTIVIDADES UOPERACIONES.

CADA UNO DE USTEDES LASCLASIFICARA EN VALOR AGREGADO(VA) O NO VALOR AGREGADO (NVA).

AL FINAL SACARAN EL TOTAL QUE SONVA Y NVA, COMPARAMOS LOSRESULTADOS DE CADA QUIEN Y LODISCUTIMOS.

EMP

LAYAR CUEROS CON


90/294

Material cortesa de Kerry O'Tool

EMPLAYAR CUEROS CONPLASTICO


91/294

CAR

GAR LOS CUEROS AL


92/294


CARGAR LOS CUEROS ALCAMIN


93/294


94/294


DESCARGAR LOS CUEROS


95/294


PESAR LOS CUEROS


96/294


ALMACENAR LOS CUEROS

MO

VER LOS CUEROS A


97/294


MOVER LOS CUEROS ASELECCION


98/294

DESD

OBLAR LOS CUEROS Y


99/294


DESDOBLAR LOS CUEROS YMEDIRLOS

SELE

CCIONAR LOS CUEROS


100/294


(PRIMERAS, SEGUNDAS,

TERCERAS, ETC)

DO

BLAR LOS CUEROS Y


101/294


DOBLAR LOS CUEROS YUBICARLOS EN TARIMAS

CUBRIR LOS CUEROS CON


102/294


PLASTICO DE COLOR CON

CODIGO

ALM

ACENAR LOS CUEROS


103/294


ALMACENAR LOS CUEROSSELECCIONADOS

MOVER LOS CUEROS AL


104/294


MOVER LOS CUEROS ALAREA DE RASPADO

MOV

ER LOS CUEROS A LA


105/294


MOVER LOS CUEROS A LAPLATAFORMA DE RASPADO


106/294


DESDOBLAR LOS CUEROS

MET

ER LA PRIMERA MITAD


107/294


METER LA PRIMERA MITADDEL CUERO A RASPAR

RE

MOVER Y DARLE LA


108/294


VUELTA AL CUERO 180

GRADOS

METE

R LA SEGUNDA MITAD A


109/294


METER LA SEGUNDA MITAD ARASPAR

AV

ENTAR EL CUERO EN


110/294


AVENTAR EL CUERO ENCONTENEDOR


111/294


CUBRIR CON PLASTICO

MO

VER EL CONTENEDOR


112/294


CON CUERO AL AREA DE

RECURTIDO

MOV

ER EL CUERO AL AREA


113/294


MOVER EL CUERO AL AREADE ESTACIONAMIENTO

PO

NER EL CUERO EN EL


114/294


PONER EL CUERO EN ELMEZANINE

QUI

TAR EL PLASTICO AL


115/294


QUITAR EL PLASTICO ALCONTENEDOR

CAR

GAR LOS CUEROS EN


116/294


CARGAR LOS CUEROS ENEL TAMBOR

C OS C OS


117/294


RECURTIR LOS CUEROS

DESC

ARGAR LOS CUEROS EN


118/294


DESCARGAR LOS CUEROS ENTINAS


119/294

JALA

R LOS CUEROS DE LATINA Y PONERLOS EN


120/294


TINA Y PONERLOS EN

TARIMAS


121/294

MOVER LOS CUEROS AL


122/294


MOVER LOS CUEROS ALAREA DE ESCURRIDO

SUB

IR LOS CUEROS A LA


123/294


SUBIR LOS CUEROS A LAPLATAFORMA DE ESCURRIDO

QUITAR PLASTICO


124/294


QUITAR PLASTICO

RESULTADOS DEL


125/294

125

RESULTADOS DELEJEMPLO VA Y NVA

# ALUMNO CANTACTIVIDADES VA

CANT ACTIVIDADESNVA

% VA % NVA TOTAL

1 # / !DIV 0 # / !DIV 0 0

2 # / !DIV 0 # / !DIV 0 0

3 # / !DIV 0 # / !DIV 0 0

4 # / !DIV 0 # / !DIV 0 0

5 # / !DIV 0 # / !DIV 0 0

6 # / !DIV 0 # / !DIV 0 0

7 # / !DIV 0 # / !DIV 0 0

TAREA


126/294

126

TAREA

ENSAYOS DE CAPITULOS 21 Y 22DEL LIBRO LA CARRERA.

GEMBA


127/294

Elaborado por: Mariela 127

GEMBATERMINO JAPONES QUE SE REFIERE A

LUGAR ACTUAL, MUY MENUDO USADOPARA LAS REAS DE PISO DE LAS PLANTASO CUALQUIER LUGAR DONDE OCURRE ELTRABAJO DE CREACION DE VALOR.

MUDA, MURA, MURI


128/294

128

MUDA (DESPERDICIO):ES UNA ACTIVIDAD QUE CONSUME RECURSOS SIN CREAR

VALOR PARA EL CONSUMIDOR O CLIENTE.HAY DOS TIPOS DE MUDA:EL TIPO 1, SON ACTIVIDADES QUE NO PUEDEN SER ELIMINADAS

INMEDIATAMENTEEL TIPO 2, SON ACTIVIDADES QUE PUEDEN SER ELIMINADAS

RPIDO.

DistributionDistribution

1T

1T

1T

1T

Distribution

1T

1T


129/294

LOS 7 MUDAS-


130/294

MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 130

DESPERDICIOS (+1)1.SOBREPRODUCCIN. CAUSAS:

POBRE PLANEACIN DE LA PRODUCCIN

INCAPACIDAD PARA AFRONTAR LOSCAMBIOS DE DEMANDA DE LOSCLIENTES

TENER CAPACIDAD EN EXCESO Y NO

SABERLA ADMINISTRAR MANTEN LAS MAQUINAS PRODUCIENDO ATODO LO QUE DEN

NECESITAMOS MANTENER A TODO ELMUNDO OCUPADO

LOS 7 MUDAS-


131/294


DESPERDICIOS (+1)2.DEMORA. CAUSAS:

OPERADORES MS LENTOS QUE LA LNEA

DE PRODUCCIN NO HAY ORDEN EN EL MANEJO DE

MATERIALES (NO HAY RUTAS DEMOVIMIENTO)

NO ADMINISTRACIN VISUAL DEPRIORIDADES NO HAY SUFICIENTES EQUIPOS PARA

MANEJO DE MATERIALES

LOS 7 MUDAS-


132/294


DESPERDICIOS (+1)3.TRANSPORTES EXCESIVOS CAUSAS:

NO HAY ORDEN EN EL MANEJO DE

MATERIALES (NO HAY RUTAS DEMOVIMIENTO)

ADMINISTRACIN VISUAL DEPRIORIDADES

HAY EXCESO DE EQUIPOS PARA MANEJODE MATERIALES

LOS 7 MUDAS-


133/294


DESPERDICIOS (+1)4.PROCESOS INAPROPIADOS

(SOBREPROCESAR) CAUSAS:

VARIABILIDAD EN EL DESEMPEO DELOPERARIO (NO HAYESTANDARIZACIN)

NO SE TRADUCEN BIEN LAS

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE ENESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO PROCESO INCAPACES

ESTADSTICAMENTE

LOS 7 MUDAS-


134/294


DESPERDICIOS (+1)5.INVENTARIOS CAUSAS:

GRANDES STOCKS DE SEGURIDAD

MALA PLANEACIN DE LA PRODUCCIN LEAD TIMES (TIEMPOS FLUJO DE

PROCESAMIENTO) VARIABLES EN LOSPRODUCTOS


135/294


136/294

LOS 7 MUDAS-


137/294


DESPERDICIOS (+1)8.DESAPROVECHAR POTENCIAL HUMANO. CAUSAS:

ADMINISTRACIN TRADICIONAL

(PIRAMIDAL) NO HAY CANALES ADECUADOS DE

COMUNICACIN ENTRE PISO YGERENCIAS

LOS ALTOS MANDOS NO SE INVOLUCRANEN EL PROCESO O NI SIQUIERATIENEN IDEA CORRECTA DE QU ES ALO QUE SE DEDICA LA ORGANIZACIN

TAREA


138/294

138

TAREA


EJERCICIO DE MUDA


139/294

139

EJERCICIO DE MUDA

DEL MISMO EJEMPLO DE VA Y NVADE LA TENERIA.

AHORA CLASIFIQUEN CADAACTIVIDAD QUE SE TOMO COMONVA EN UN TIPO DE LOS 7+1DESPERDICIOS, Y VEAMOS AL

FINAL LOS RESULTADOS. LOSPLATICAMOS.

MURA

1 1 11 1

1T


140/294

140

Distribution

INEQUIDAD, FLUCTUACIN OVARIACIN EN UNA OPERACIN,POR EJEMPLO, UN RITMO DE

TRABAJO INCONSISTENTE QUEPROVOCA QUE LOS OPERARIOS OBIEN VAYAN APRISA O TAMBIENVAYAN LENTOS.

Distribution

1T

1T

1T

1T

1T

Distribution

1T

MURI 1 1 1

1T

1T

1T


141/294

141

Distribution

EQUIPOS U OPERARIOSSOBRECARGADOS POR QUERERQUE CORRAN O PRODUZCAN A UNRITMO MUCHO MS RPIDO O

DURO POR UN MS TIEMPO DELQUE FUERON DISEADOS O QUELA CARGA APROPIADA DE TRABAJOPERMITE.

1T

1T

1T

TAKT TIMEESTE CONCEPTO ES IMPORTANTISIMO PARA LEAN

MANUFACTURING


142/294

142

MANUFACTURING.SINCRONIZA EL RITMO DE PRODUCCION PARA QUE SE NIVELE CON

EL VOLUMEN DE VENTAS, ES DECIR, ES EL RITMO AL CUALDEBERIAMOS PRODUCIR SEGN LA DEMANDA.NO TIENE TRADUCCION EN ESPAOL, ES UNA PALABRA ALEMANA

AUNQUE EL TERMINO FUE ACUADO POR TOYOTA. EN ALEMANIASE REFIERE A UN INTERVALO PRECISO DE TIEMPO, TAL COMO UNMETRO MUSICAL, Y LO USARON EN LOS AOS 30S EN LA

INDUSTRIA AEROESPACIAL DE ESE PAIS.EN LEAN MANUFACTURING SE CALCULA COMO EL TIEMPO

DISPONIBLE DIVIDO ENTRE LA DEMANDA DEL CLIENTE, O VISTODE OTRA FORMA:

TAKT TIME=EL TIEMPO DISPONIBLENETO POR PERIODO

LA TASA DE DEMANDA DELCLIENTE POR PERIODO

TAKT TIMEEJEMPLO


143/294

143

EN UNA TENERIA SE TIENE UN PROCESO LLAMADO RASPADO(REBAJADO), PARA EL CUAL SE TIENEN 3 MAQUINAS INSTALADAS.

SE TIENE PERSONAL PARA LABORAR SOLO 2 MAQUINAS 3 TURNOSDIARIOS DE 8 HORAS. EL PRIMERO Y SEGUNDO TURNOS TRABAJANDE LUNES A SABADO, Y EL TERCERO DE LUNES A VIERNES.

EL PERSONAL TIENE TIEMPO PARA LUNCH DE 30 MINUTOS.EL TIEMPO DE ARRANQUE Y TERMINO DE TURNO ES DE 10 MINUTOS.

CADA TURNO SE PROGRAMAN 5 MINUTOS DE GIMNASIA LABORAL.SE HAN ESTIMADO TAMBIEN OTRAS PERDIDAS DE MINUTOS DE

TIEMPO POR MANTENIMIENTO PROGRAMADO (5 MINUTOS PORTURNO), PARA FALLAS NO PLANEADAS (15 MINUTOS POR TURNO) YCHANGEOVERS ENTRE LOTES (45 MINUTOS).

LA DEMANDA A LA SEMANA ES DE 35,000 CUEROS A LA SEMANA

CALCULAR DEL TAKT TIME DE RASPADO (HOJA DE EXCEL).COMPARAR EL TIEMPO DE CICLO ACTUAL (26 SEGUNDOS POR CUERO)

CONTRA EL TAKT TIME.


144/294

144

ESTABILIDAD

ESTABILIDAD


145/294

145

ESTABILIDAD

LA ESTABILIDAD ES LA BASE O CIMIENTODEL TPS.

ESTABILIDAD DEPENDE DE LAS 4 MS:

ESTABILIDA

D

METODO

MAQUINAMANO DE

OBRA

MATERIAL

ESTABILIDAD


146/294

146

ESTABILIDAD

MANO Y MENTE DE OBRA (GENTE).BUENOS HABITOS PARA TRABAJAR.APROPIADO NIVEL DE HABILIDADES Y

CAPACITACION.BUENA ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD

nMAQUINARIA Y EQUIPO.nNULOS PAROS DE MAQUINA O MINIMOS.nCONFIABILIDAD. BUENAS CONDICIONES DEL

EQUIPO.nNO SER CAUSA DE DEFECTOS.nMANTENIMIENTOS PREVENTIVOS.nREFACCIONAMIENTO.

ESTABILIDAD


147/294

147

ESTABILIDAD

MATERIALES.CALIDAD REQUERIDA. SIN DEFECTOS O LOS

MINIMOS.DISPONIBILIDAD. NO QUEDARSE CORTOS EN EL

SUMINISTRO.

nMETODOS.nCONSISTENCIA.nPROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS DE

MANUFACTURA.nPROCEDIMIENTOS DEFINIDOS DE ADMINISTRACION,

ASI COMO LOS ROLES, PRACTICAS Y FUNCIONESESTABLECIDAS.

TAREA


148/294

148

TAREA



149/294

149

TRABAJOESTANDARIZADO


150/294


151/294

TRABAJO ESTANDARIZADO(ESTANDARIZACION)


152/294

152

(ESTANDARIZACION)1. TAKT TIME2. SECUENCIA DE TRABAJO (OPERACIONES).

ES EL ORDEN EN QUE EL TRABAJO ES LLEVADO ACABO.

PROBLEMAS COMUNES SI LA SECUENCIA DETRABAJO NO ES DEFINIDA:TIEMPOS DE CICLO FLUCTUANTESPROBLEMAS DE CALIDADSE PUEDEN BRINCAR OPERACIONES EN EL

PROCESO.USO INADECUADO DE MAQUINARIAACCIDENTES.

TRABAJO ESTANDARIZADO( )ESTANDARIZACION


153/294

153

( )ESTANDARIZACION3. EXISTENCIAS (INVENTARIO) EN PROCESO ESTANDARES

(WIP ESTANDARIZADO-SWIP)ES DETERMINAR LA CANTIDAD MINIMA DE PIEZAS, PARTES,

COMPONENTES, ETC, NECESARIAS PARA MANTENERUN FLUJO SUAVIZADO EN EL PROCESO.

DESPUES QUE EL TRABAJO ESTANDARIZADO ESDETERMINADO SE DEBE DEJAR DOCUMENTADO YENTRENAR AL PERSONAL EN ELLO.

EL TRABAJO ESTANDARIZADO NO PERMANECE ESTATICO,POR LO QUE DEBE SER REVISADO Y ACTUALIZADOPERIODICAMENTE.

Formatos para trabajo estandarizado: hoja decapacidad de proceso


154/294

154FUENTE:Lean Enterprise Institute


155/294


156/294


157/294

157


158/294


159/294

159

Proceso

Linea

# Wor

1 Toma cu


160/294

DIAGRAMA ESPAGUETI O DE RECORRIDO


161/294

161

VIDEO TRABAJOESTANDARIZADO


162/294

162

ESTANDARIZADO HowtoFoldaShirt.mpeg

TAREA


163/294

163



164/294

164

KAIZEN

HAY DOS TIPOS DE KAIZENEL ESTILO AMERICANO Y EL JAPONES


165/294

165

EL ESTILO AMERICANO Y EL JAPONES

TRADICIONAL (AMERICANO-TALLER KAIZEN)

ESE BASE EN UN EVENTO(GENERALMENTE SE LEDENOMINA TALLER).

SE ENFOCA EN REDUCCIONDE COSTOS.

TODOS DEJAN DE HACERSUS ACTIVIDADESDIARIAS PARA HACERKAIZEN.

MUCHAS ACCIONES SINTERMINAR.

SE CELEBRAN LOSRESULTADOS EN PAPEL.

JAPONES (KAIZEN TEIAN)

ES CONTINUO, ENFOQUEESTABLE (BASADO ENTRABAJO

ESTANDARIZADO). SE ENFOCA EN LA MEJORA

DE LOS PROCESOS OLOS SISTEMAS.

EL KAIZEN ES PARTE DE LASACTIVIDADES DIARIAS

LAS ACCIONES Y LOSRESULTADOS SONESTUDIADOS.

SE CELEBRAN RESULTADOSREALES.


166/294

KAIZEN


167/294

167

ES UN PROCESO DE DESCUBRIR Y ELIMINAR DESPERDICIO

(MUDA). DEBE SER LLEVADO A CABO POR TODOS LOSCOLABORADORES DE LA ORGANIZACIN SIN IMPORTAR ELRANGO O NIVEL EN EL ORGANIGRAMA.

SE ENFOCA A PEQUEOS Y CONTINUOS MEJORAMIENTOS,PARA LLEVAR A LOS MTODOS DE MANUFACTURA DEUNA PRODUCCIN EN MASA A UNA PRODUCCIN CONTINUA

(CERO STOCK), ADEMS SE LOGRA UNA MANERAFLEXIBLE DE HACER LAS COSAS, PROMUEVE EL TRABAJOEN EQUIPO, LOGRANDO UNA GRAN VARIEDAD DEPRODUCTOS CON CORRIDAS PEQUEAS Y ENTREGAJUSTO A TIEMPO, CON LA CALIDAD REQUERIDA YDONDE LOS TRABAJADORES PARTICIPAN EN LASDECISIONES.

LOS BENEFICIOS QUE SE LOGRAN SON: MEJORES Y MAS SEGUROS METODOS DE TRABAJO, MEJOR CALIDAD, MEJORES TIEMPOS DE PROCESAMIENTO (LEAD TIMES), REDUCCIN DE COSTOS, ETC.


168/294

Cmo se hace kaizen?


169/294

169

1. Identifica la oportunidad

2. Forma un equipo (puede ser solo 1 persona)

3. Determina los objetivos de la mejora

4. Planea las actividades

5. Comprende la situacion actual

6. Desarrolla las ideas de mejora

7. Implementa y estandariza8. Resume y presenta resultados

Pasos

Ventaja de hacer mejoras basadas entrabajo estandarizadoKaizen basado en trabajo estandarizado


170/294

170

I

I

I

I

II

S

S

S

SS

S

AA A

A AA

Tiempo

Desempeo

Kaizen basado en trabajo estandarizado.Kaizen sin trabajo estandarizado.

CON EL TRABAJO ESTANDARIZADO EN EL LUGAR,

EL KAIZEN ASEGURA MEJORAS CRECIENTES Y


171/294

TALLER KAIZEN


172/294


DA 3: SOLO HAZLO. SIMULAR EL NUEVO METODO. CREAR NUEVAS GRAFICAS DEL NUEVO METODO

DE TRABAJO ESTANDARIZADO.

USAR LOS FORMATOS DE TRABAJOESTANDARIZADO CON EL METODO MEJORADO.

HACER CAMBIOS FISICOS AL PROCESO.

DA 4: AFINA Y DEPURA. PASAE EL DIA TRABAJANDO EN EL NUEVO

PROCESO PARA IDENTIFICAR AJUSTES YHACERLOS.

RECONSTRUIR EL PROCESO Y ASEGURARSE QUEES FUNCIONAL.


173/294

KAIZEN


174/294

174

EN POCAS PALABRAS KAIZEN SIGUE EL CICLO DE LACALIDAD (DEMING): PDCA.

P: PLAN PLANEAR. D: DO- HACER C: CHECK VERIFICAR A: ACT ACTUAR

AUNQUE TOYOTA EMPLEA EL MISMO CICLO CON OTROSNOMBRES:

P: PLAN PLANEAR T: TRY TRATAR R: REFLECT REFLEJAR S: STANDARDIZE - ESTANDARIZAR

TAREA


175/294

175



176/294

176

JIDOKA


177/294

JIDOKA INTEGRANDO LA CALIDAD

METODO TRADICIONAL


178/294

178

METODO TRADICIONAL

A B C

RETRABAJO

INSPECCI

ON

SCRAP

ENVIO

100% INSPECCION FINAL

NO HAY RETROALIMENTACION DECALIDAD HACIA EL RESPONSABLE DELA OPERACIN ACERCA DE LOSPROBLEMAS

SE EMPLEAN OPERACIONES EXTRASPARA RETRABAJOS

JIDOKA INTEGRANDO LA CALIDAD

METODO TPS-JIDOKA


179/294

179

METODO TPS JIDOKA

A B C ENVIO

SI HAY UN PROBLEMA, SE PARA Y SE NOTIFICA

NO SE DEJAN PASAR LOS PROBLEMAS

INSPECCIONAR EN EL PROCESO Y REPARA AHMISMO

LA RETROALIMENTACION DE CALIDAD ESINMEDIATA

LOS PROBLEMAS SON VISIBLES EN EL ORIGEN

Se integra la calidad en cada proceso

JIDOKA INTEGRANDO LACALIDAD


180/294


TECNOLOGA ORIENTADA: LA TECNOLOGIA DE INFORMACION REMARCA

PROBLEMAS PROBABLES LA TECNOLOGIA DE INFORMACION MINIMIZA ERRORES

PROBABLES

GENTE ORIENTADA: SE LE DA LA AUTORIDAD A LOS COLABORADORES DE

PARAR LOS PROCESOS EN EL MOMENTO QUE SURGEEL PROBLEMA Y ALGUNA ANORMALIDAD

LOS COLABORADORES DEBEN INFORMAR AL

PROVEEDOR Y A LA GERENCIA DEL PROBLEMAINMEDIATAMENTE

JIDOKA INTEGRANDO LACALIDAD


181/294


PASOS CLAVE PARA JIDOKA1. PENSAMIENTO BASICO-PREVENTIVO

PREVENIR ANTES QUE ALCANCEN AL SIGUIENTEPROCESO U OPERACIN

PREVENIR RECURRENCIA DEL MISMO PROBLEMA

2. SYSTEMA DE GENTE Y TECONOLOGIAS ORIENTADOS A:1. TENER CLAROS ESTANDARES2. HACER JUICIOS BINARIOS (BUENO O MALO)3. SI NO ES BUENO, PARA Y NOTIFICA4. NO DEJAR PASAR LOS PROBLEMAS


182/294

La evolucin hacia Jidoka


183/294

MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 183FUENTE:Lean Enterprise Institute

Andon


184/294

MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 184FUENTE:Lean Enterprise Institute


185/294

Poka yoke


186/294

MANUFACTURA ESBELTA. FRANCISCO JIMENEZ 186FUENTE: APICS


187/294

187

BEN

EFICIOS DE JIDOKA


188/294


APOYA LA IDENTIFICACION DEPROBLEMAS

APOYA LAS SOLUCIONES RAPIDAS

A LOS PROBLEMAS PERMITE A LOS TRABAJADORES

OPERAR MAS DE UNA MAQUINA ALA VEZ

MEJORA LA CALIDAD DELPRODUCTO


189/294


190/294


FLUJO CONTINUO

FLUJO CONTINUO


191/294


CMO ES UNA PLANTA TRADICIONAL? LA DISTRIBUCION DE LA PLANTA SE

BASA EN FUNCIONES

CADA PROCESO CORRE A SU PROPIORITMO CHANGEOVERS LIMITADOS GRANDES LOTES

MUCHO INVENTARIO TIEMPOS DE PROCESAMIENTO LARGOS MUCHO MOVIMIENTO Y TRANSPORTES


192/294


193/294


194/294


195/294


196/294


( )SISTEMA PULL JALAR

SISTEMA TRADICIONAL DEPRODUCCION

SISTEMA EMPUJAR (PUSH)


197/294


CONTROLDEPRODUCCION

PROCESOA

PROCESOB

PROCESOC

CLIENTE

PROVEEDO

R

Pronstico/pedido

Pronstico/MRP

programaprograma programa

I I I I

Caractersticas:

Produccin por instrucciones/prioridades

Plan de Requerimientos deMateriales

Lista de urgencias

Lotes grandes de produccin

Resultados:

Grandes inventarios en proceso (WIP) yproducto terminado:

Los cuellos de botella no sonvisibles

Tasas de defectos altas

Tiempos de produccin largos (Lead

Ti


198/294

Proceso Esbelto

WIP


199/294


Raspado

RTE Escurrido

TogglingSimbra,prebasestuccopulido

inspeccion

Cliente

AlmacenWIP WIP WIP

WIPWIP

Pull system

KANBAN

KANBANKANBAN

KANBAN

KANBANKANBAN

SISTEMA PULL


200/294


ELEMENTOS DEL SISTEMA PULL1.ALMACEN DE REPOSICION (SURTIDO) DE

PRODUCTO TERMINADO

2.ALMACEN DE REPOSICION (SURTIDO) DEMATERIALES Y COMPONENTES3.FLUJO DE INFORMACION (QUE, CUANDO,

CUANTO) AUTORIZACION PARA PRODUCIR SECUENCIA DE PRODUCCION


201/294

SISTEMA PULL2. ALMACEN DE REPOSICION (SURTIDO) DE MATERIALES Y

COMPONENTESSE UBICA JUNTO A LOS CENTROS DE TRABAJO DEL PROCESO DE


202/294


SE UBICA JUNTO A LOS CENTROS DE TRABAJO DEL PROCESO DE

MANUFACTURA SON TODOS LOS MATERIALES REQUERIDOS PARA COMPLETAR EL

PRODUCTO CANTIDAD DE MATERIAL

TAMAO DE LOTE DE USO O CONSUMO (USAGE) FRECUENCIA DE SUMINISTRO

EMBARQUES

P1P2P3P4P

5

ENSAMBLE

ESTAMPADO

C1

C2C3

C

4

C

5


203/294

TAREA


204/294

204


EL KANBAN ES UN SISTEMA DE COMUNICACION QUE

KANBAN


205/294

205

EL KANBAN ES UN SISTEMA DE COMUNICACION QUESIRVE PARA CADA UNO DE LO SIGUIENTE OAMBOS:

1. AUTORIZAR LA PRODUCCION O CREACION DE MATERIAL 2. AUTORIZAR EL MOVIMIENTO DE MATERIAL DE UN

PUNTO A OTRO. EL KANBAN PUEDE SER:

UNA TARJETA ENMICADA UN CONTENEDOR REUSADO UN FAX

UNA SEAL ELECTRONICA POR ERP UNA LINEA EN LA PARED UNA CUADRO O DELIMITACION EN PISO UNA LUZ, UN SONIDO, ETC.

DOS TIPOS BASICOS DE KANBAN1. Kanban de produccion o proceso : una seal

visual para mover los productos en un flujo de produccion


206/294

206

Part 54321Qty. 50 lbs.To: MoldingFrom: Mixing

2. Kanban de material o retiro: una seal visual pararesurtir material consumido en los procesos de produccion(tarjetas, contenedores, etc).

KANBAN DE PRODUCCIONO PROCESO

Cada persona tiene permitido tener una cantidad maxima de unaid d d d k b d


207/294

207

OPER OPER OPER

RAWMATERIAL FINISHEDGOODS

In-ProcessKanban

unidad en cada uno de sus kanbans de proceso

LAS 6 REGLAS DELKANBAN


208/294

208

1. EL SIGUIENTE PROCESO RETIRA DEL PROCESOANTERIOR

2. SOLO SE PRODUCE LA CANTIDAD TOMADA DELPROCESO SIGUIENTE

3. NINGUN PROCESO O TRANSPORTE SE REALIZASIN EL KANBAN4. EL KANBAN DEBE SER ADJUNTADO A LAS

PARTES O COMPONENTES ACTUALES5. LOS DEFECTOS NUNCA SE MANDAN AL

PROCESO SIGUIENTE6. PERIODICAMENTE SE REVISAN LA CANTIDAD

DE KANBANS USADO O EMITIDOS


209/294


210/294

SISTEMA PULL DESUPERMERCADO


211/294


FUENTE:Lean Enterprise Institute

SIS

TEMA PULL SECUENCIAL


212/294



SISTEMA PULL MIXTO


213/294



TAREA


214/294

214



215/294


HEIJUNKA


216/294

(HEIJUNKA NIVELACION)DE LA OPERACIN


217/294


NIVELA LA OPERACIN

VOLUMEN

VARIEDAD

DISTRIBUYE EL TRABAJO EQUITATIVAMENTE A LOLARGO DE TODOS LOS PASOS DEL PROCESO DEPRODUCCION

(HEIJUNKA NIVELACION)DE LA OPERACIN


218/294


EMPRESA DON BETO

PRODUCTOS YPROCESOS:

PARTE

A

PARTE

B

PARTE

C

Proceso 1 anterior TC=2 min



Operacinfinal

Envio


219/294

-NIVELAR LA OPERACINVOLUMEN


220/294


REQUERIMIENTO DE PRODUCCION POR TURNO:

REQUERIMIENTO MENSUAL DE PRODUCCION

CANTIDAD DE TURNOS/MES

= 18,400 UNIDADES

40 TURNOS

= 460UNIDADES/TURNO

TAKT TIME DE LA ULTIMA OPERACIN:

TIEMPO DISPONIBLE/TURNO

DEMANDA/TURNO=

460 MIN/TURNO

460UNIDADES/TURNO

=1 MIN/UNIDAD


221/294

-NIVELAR LA OPERACINVOLUMEN


222/294


LOTE DE PRODUCCION

A (230)

TC=2MIN

B (115)

TC=4MIN

C (115)

TC=8MIN

OPERA

CINFINAL

AAAA

1 MIN

1 MIN

1 MIN

1 MIN

PRO

A A


223/294


224/294


225/294

HEIJUNKA


226/294


BENEFICIOSUSO MAS EFECTIVO DE PODER HUMANO

REQUIERE MENOS MAQUINAS Y EQUIPOREDUCE LOS INVENTARIOS

DISTRIBUYE EL TRABAJO EQUITATIVAMENTE A LOLARGO DE LA CADENA DE VALOR DE LA

SECUENCIA DE PRODUCCION

HEIJUNKA


227/294



HEIJUNKA


228/294




229/294


230/294


231/294

LAS 5S

OBJETIVO PRINCIPAL:


232/294


CREAR UN LUGAR DE TRABAJO SEGURO,LIMPIO Y ORDENADO CON LA AYUDA YPARTICIPACIN DE TODOS.

1.SEIRI: SEPARAR, CLASIFICAR.2.SEITON: ORDENAR, ORGANIZAR.4.SEISOU: LIMPIAR.7.SEIKETSU: MANTENER,

ESTANDARIZAR.8.SHUKAN: HBITO, DISCIPLINA.


233/294

1. SEIRI: SEPARAR,CLASIFICAR

SEPARAR:


234/294


1. LO NECESARIO: Limpiarlo. Repararlo. Identificarlo. Asignarle un lugar. Asignarle un responsable.

2. LO INNECESARIO. A. Conservar para... Dar otro uso. Venderlo.

Guardarlo (bien identificado!) B. Para tirar!. Preguntar antes de tirar. Pudiera ser til para otro GEMBA.


235/294


236/294

4.

SEIKETSU: MANTENER,ESTANDARIZAR..

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza yorganizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3s.


237/294


El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamentelos tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin(que debe ser permanente), son los trabajadores quienesadelantan programas y disean mecanismos que les permitan

beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se puedenutilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin defotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para quepueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que esees el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo deunas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cadaempleado con respecto a su rea de trabajo.


238/294


239/294


240/294

TAREA


241/294

241



242/294

242

SMED/CHANGEOVER

Q

u es Changeover (en espaol esCambio de lnea/producto)?

lnea, nmero de parte, lote o paquete en una mquina o centro de trabajo. Puede implicar cambio de herr


243/294

Elaborado por: Mariela Melendez, Fernanda Arroyo y Fco. JimnezCommitted to Excellence 243

ltima pieza buena Prxima pieza buena

El enfoque es en el tiempo que transcurre entre las piezas o lotesdebido a que esto es un periodo o lapso de no valor agregado.

La mquina o el proceso est ocioso o no est produciendo piezas

ima pieza producida del producto, lnea anterior, lote o paquete hasta la primera pieza buena producida del

SM

ED Cambio de lnea rpido

SMED (Single Minute Exchange of Die) significa


244/294


literalmente Cambio de Dados en un Slo Minuto.As lo defini Toyota.

Con SMED lo importante entender es que se refiere arealizar el Cambio de Lnea o Producto en el menortiempo posible. La meta estndar promedio que usanplantas automotrices es de 10 minutos o menos.

Los trminos SMED, Puesta a Punto Ajuste (Set Up en ingls) y Cambio de LneaRpido se pueden utilizar de manera indistinta. Loimportante es entender el concepto ya descritoarriba.

* Los tiempos largos de cambio de lnea inhiben la flexibilidad y llevan prcticas por lotes o paquetes.


245/294


246/294


247/294

P

or qu mejorar el Cambio dePor qu mejorar el Cambio delnea (changeover)?lnea (changeover)?

Tiempo Largo de Cambio


248/294


= Tiempo Ciclo Largo

de Lnea Lotes GrandesMenos frecuencia de

Cambio de Lnea

Reducir CambioLnea

LotesPequeos

MayorFrecuencia de

Cambio de

Lnea

= Tiempo Ciclo Corto

Igualar Produccin a Demanda de Clie

Ejemplo de Mejora enEjemplo de Mejora enCambio de lneaCambio de lnea

1 Set-up 60min Modelo F

10 Set-up 10min c/u


249/294


380min de Produccin

Se requiere 6das

de Inventario o11,400 piezas

Modelo A

Modelo D

Modelo E

Modelo C

Modelo B

Modelo A

380min de Produccin

Se requiere 1da

de Inventario o1,900 piezas

SUPOSICIONES:

440 min disponibles/da

6pzas; 1,900pzas/da; Tiempo Ciclo 12seg

380min requeridos/da

Mejo

ramiento en el Cambio de lnea(changeover)

La mejora continua debe estar enfocada a satisfacer lasnecesidades y demandas del cliente. Lo que el cliente espera es:


250/294


Producto y diversidad del servicio.Costos ms bajos.

Ms alta calidad y

confiabilidad.

Flexibilidad y velocidad mejoradas.Reduccin de

InventariosMejoramiento en la calidad,eficiencia y entregas.

Los beneficios que obtienen los proveedores o fabricantes enproducir lotes ms pequeos es:

GENCHI GENBUTSUES LA PRACTICA DE TOYOTA DE IRPERSONALMENTE AL AREA DE TRABAJO(GEMBA) O DONDE ESTA EL PROBLEMA AOBSERVAR PARA ENTENDER LA CONDICIN


251/294


OBSERVAR PARA ENTENDER LA CONDICINACTUAL.

Desglose de la composicin delCambio de Lnea (Changeover)

Preparacin

2 %

Pruebas y ajustes

4 %


252/294


25%

Remover ymontaje

10%

Puesta a punto ycalibracin

20%

45%

Veloc

idad en el Cambio de Lnea comoventaja competitiva (SMED)

Muchas veces, el ganador en una carrerade autos se define por la velocidad de

bi l it


253/294


cambio en los pits.Cunto tarda un equipo en

cambiar 4 neumticos y llenarel tanque con 12 galones degasolina?

Compara el tiempo total en los

pits con la duracin promediode una carrera.

Cunto le toma Mc Donalds encambiar el servicio de desayuno acomida?

Qu es lo que otras empresas hanusado del cambio de lnea rpido comoventaja competitiva?

Cam

bio rpido en parada de pitsen una carrera Nascar (SMED)


254/294


Parada de pits = 15 seg.

Ca

tegoras del cambio de lnea

1. Preparacin:

t t d 2 R t j


255/294


ste paso asegura que todaslas herramientas yaccesorios se encuentrendonde deben de estar y quefuncionen adecuadamente

2. Remover y montaje:Cuchillas, herramientas,cabezales, mquinas,equipos, etc.

3. Medir, calibrar yponer a punto:Incluye centrar y medirtamperatura y presin, etc.

4. Pruebas y ajustes:Son todos los ajustes ypruebas que se realizanhasta que sale la primerpieza buen.

Beneficios de los Cambios deBeneficios de los Cambios deLnea rpidos (SMED)Lnea rpidos (SMED)

Beneficios RpidosBeneficios Rpidos para la Empresapara la Empresa::

Fl ibilid d


256/294


Flexibilidad Lotes pequeos Reduccin de inventario en planta Mejora de Entregas a tiempo Rpida deteccin de problemas de calidad

Mayor Producctividad

Beneficios Rapidos para miembros del equipomiembros del equipo:

Cambio de Lnea mas seguroMas Sencillo (menos esfuerzo, caminar, levantar)

Estandarizacin elimina errores de ajustes o puesta apuntoCrece el sentido de pertenencia hacia la empresa


257/294

VIDEO SMED

tt i


258/294

258

cottonracing.wmv

Pasos para mejorar Cambio dePasos para mejorar Cambio deLinea (changeover), aplicar SMEDLinea (changeover), aplicar SMED

1)1) ObservarObservary documentar2)2) Eli iEli i l t i i


259/294


2)2) EliminarEliminarelementos innecesarios3)3) SepararSepararactividades internas y externas4)4) ConvertirConvertiractividades internas en externas5)5) EnumerarEnumerartodos los aspectos del changeover6)6) CrearCrearel nuevo trabajo estandarizado7)7) ImplementarImplementary mantener mejoras8)

Pa

so 1:Observar y documentarPaso 1:Observar y documentar

Video de la ultima pieza de paquete anterior a la primera

i d l t


260/294


pieza del paquete nuevo.Siempre solicite permiso - No sorprenda

al operador

Video del Changeover NormalToma de tiempo en el video

Permitir que los problemas ocurran

Seguir el Cambio de Lnea alrededor del operador

No incluir tiempo para almuerzos, comidas y cenas.

Estu

diar y Documentar condiciones actualesEstudiar y Documentar condiciones actuales

Ver video con equipo Que est pasando?


261/294


Que est pasando? Documentar los pasos

Cuanto tiempo lleva cada paso?Usar reloj o cronometro

Dnde esta el desperdicio?

Utilice el formato de observacinCambio de Lnea Muestre los pasos o movimientos

con un diagrama de recorrido oespagueti


262/294


Nombre de los integrantPlanta:Equipo o maquinaria:

Descrip

Diagrama de Recorrido para ChangeoverDiagrama de Recorrido para Changeover


263/294


ANTESANTES DESPUSDESPUS


264/294


Operacin

Maquina

Cmo vamos a documentar lasituacin actual y las mejoras?


265/294


NOMBRE DE QUIEN DETECTA PR

EQUIPO (PERSONAS O AREAS) D

Defectos

Se rea

lizan ajustes por estar

fuera de especificacin deproduccin

Esperas

Cuando la maquina esta enparada durante el setup.

O d t i

Paso 2:Eliminacion de elementos innecesariosPaso 2:Eliminacion de elementos innecesarios


266/294


fuera de especificacin deproduccin.

Sobreproduccin

Se programan lotes grandesdebido a que los ajustes sonlargos

Produccin basada en lotesgrandes y en largas filas(esperas largas).

Transportes

Se mueve mucho material aalmacenes.

Constantemente se expedita

material para cumplir conpromesas al cliente.

Transporte de herramientas,dados, piezas para cambio, etc.

Operador esta ocioso.

Inventarios

Inventario excesivo de materiaprima, material en proceso y deproducto terminado.

Movimientos

Mucho caminar para buscarherramientas, materiales, etc.

Se hacen demasiados ajustes.

Sobreprocesos

Muchas inspecciones en lasoperaciones.

Elim

inar desperdicios relacionados a:Eliminar desperdicios relacionados a:

SCHEDULE

Due 4/27

21

Completed

13

?


267/294


BUSCAR (SAFARI)BUSCAR (SAFARI) CAMINARCAMINAR POBRE INFORMACIONPOBRE INFORMACIONDE PROGRAMACIONDE PROGRAMACION

NO HAY LISTAS DENO HAY LISTAS DEVERIFICACIONVERIFICACION

HERRAMIENTAS FUERAHERRAMIENTAS FUERADE LUGARDE LUGAR ESPERASESPERAS

ChangeoverCHECKLIST

NDJFHJDHFJDHFJSDHGLJKFHGLFDHGLDFHLGHKDFHDKLLFDLGJKFSDJGLKJFDJGKLJDFLGJKLDFJGKLDFJKGJDFKL;S

DFMSGFKJGKLFJDKLGJFLDKJGKLFDJKLGJFLSDKJGKLDFJGKSDFGMFKLGNJFDGLDFKLGLJKFDHLGKJLDFKJGLKJDFSGJLK

FMKGKJFLKGJKL FJGKLJFDKLGJL KFDJGLKJFDKL GJKLFSD

GMK;LDFJGKLJFKLDJGKLDFJKGJKL;DFJGKDFJLSGJGFDKLGJDFKJGKFLGNLKDFJGKLNFDLKGNKLFDNGKLF

FDNMGNLKFDKGNLFKDNGKLDFNLKGNKFDNGKLNFDKLGNLKDFNGKLN

GNFDNGKNDFKLNGKLFDNGNLKDFN

HGHF

HGHFHFGDHRTYTRYER

HTHERHRTTYTRYRTYRTYTYTRYRTUJUJTRYRETYTYUHTJHGJGFJHJFHHFHJHJGHJHJGHJGHJHGJGHJGH

JHKGJHLDFHGHJFHTJGDFHGHFJHGJHFJLHGJFHDGJHSJDHGJUHFYUIGHTIHGITJGHIOTJHIOTRJHIORTJHTIOHIRTGM,FMGKLKLFMGNKLFDNGNKDFNGKLFDNGDNFLGNLGMFLKGNLKDFNGNKLDFNGLNFDLK

FNDMLGNLFNGLLKNGLDKNGKLNS

Pa

so 3: Separar actividadesPaso 3: Separar actividadesinternas y externasinternas y externas

Actividades (tiempo) Internas son las que

ocurren durante el changeover mientras laI t


268/294


ocurren durante el changeover mientras lamaquina esta parada o no estproduciendo a ritmo normal.

Internas:

Actividades (tiempo) Externas son las queocurren durante el changeover mientras la

maquina esta funcionando.

Externas:

Objetivo : Mover Internas a Externas

Paso 4

: Convertir actividades internasen externas

Actividades Pre-Changeover? Instrumentos limpios y afilados previamente.


269/294


Instrumentos limpios y afilados previamente. Medidores y suministros listos. Materiales secuenciados para transportar (PEPS, rutas). Herramientas/equipos/suministros bien ubicados. Materiales precondicionados (calentamiento, secado,

etc.). Documentacin o papeleo ya listo.

Actividades Post-Changeover? Limpiar, inspeccionar, regresar, reparar herramientas,

materiales y equipos. Completar documentos.

Almacenar artculos en sus lugares asignados.

o

Pa

so 5:Paso 5: Perfeccionar todosPerfeccionar todoslos aspectos del changeoverlos aspectos del changeover

Analizar actividades y discutir todos las maneras posibles para mejorarlos pasos.

Hacer un checklist (lista de verificacion) para el changeover Enumerar


270/294


Hacer un checklist (lista de verificacion) para el changeover. Enumerartodas las partes y pasos durante el changeover (gente, articulos,especificaciones, ajustes, etc)

Estudiar tanto las actividades externas como las actividades internas.Puntos comunes:

Se requiere de apretar tornillos y tuercas? Si es as, recuerde

que slo la ltima vuelta aprieta una tuerca o tornillo.Estandarizar cabezas de tornillos o pernos, estandarizar altura

de moldes, suajes o dados.Mejorar transporte de moldes, suajes o dados y otras partes.Disponibilidad y accesibilidad de equipo y materiales.o

Documenta el m

etodo propuesto como trabajo estandarizado.Repasa la actividad completa para determinar que estuvo bien, que no

estuvo bien y que mejoras se deberia realizar el equipo de trabajo para elsiguente changeover

Paso 6: CrearPaso 6: Crearel nuevoel nuevotrabajo estandarizadotrabajo estandarizado


271/294


y q j q p j psiguente changeover.Se aprovechan actividades alternas o paralelas?, El cambio de lnea se

realizar tanto por operadores como personal para ajustes?

Paso 7: Implementar yPaso 7: Implementar ymantener mejorasmantener mejoras

Implementar cambios y dar seguimiento a las

actividades abiertas:Mantenga una LAR (Lista de Actividades y


272/294

Elaborado por: Mariela Melendez, Fernanda Arroyo y Fco. Jimnez 272

actividades abiertas: Mantenga una LAR (Lista de Actividades yResponsables) para asegurar esto:

Actividades asignadas del taller que tienen quecompletarse

Avance de Actividades cerradas.

Estandarizar trabajo de Operadores Asegurarse del entrenamiento de todos los operadorespara que sigan nuevo metodo.

Trabajo de mando estandarizado Asegurese que el nuevo metodo funciona y que todos

requieran de este.

Utilice el concetp del Triangulo dorado para sostenermejoras

El concepto del TringuloEl concepto del Tringulode Orode OroTrabajo

Estandarizado


273/294

Elaborado por: Mariela 273

AdministracinEstndar

AdministracinVisual

...Asegura que los nuevos mtodos estandarizados se sostengan

Si e

l Triangulo de Oro no funciona Si el Triangulo de Oro no funciona Llama a Terry TateLlama a Terry Tate

Terry Tate Office Linebacker ASF


274/294


Terry Tate Office Linebacker.ASF

Fa

ctores de xito para elFactores de xito para elChangeover rpido (SMED)Changeover rpido (SMED)

5s

Esfuerzo en equipo cruzado


275/294


Esfuerzo en equipo cruzadoAnalisis de VideoActitud S se puedeProceso de Mejora vs Capital

Apoyo de DireccinReconocimiento y retroalimentacinAprovechar talento de la gente que trabaja en el

procesoEl verdadero talento viene de los eventos tipo ir y

hacer.

TAREA

ENSAYOS DE CAPITULOS 41 Y 42


276/294

276



277/294


AHORA NOS APOYAREMOS EN LO APRENDIDO DE TOC +LAS HERRAMIENTAS DE TOYOTA


278/294

278

AHORA NOS APOYAREMOS EN LO APRENDIDO DE TOC LAS HERRAMIENTAS DE TOYOTA:

REDUCIR SET UP DE LA MAQUINA AZUL (SMED). REDUCIR EL TPP (TIEMPO DE CICLO POR PIEZA) DE LA

MAQUINA AZUL EN LA COORDENADA E5 QUEACTUALMENTE ES DE 28 MIN/UNIDAD. KAIZENREDUCCION MUDA-TRABAJO ESTANDARIZADO(DESPERDICIOS).

SIMULAR KANBAN, CUANDO LA OPERACIN ANTERIORSE ACTIVE.

SIMULAR POKA YOKE PARA NO PRODUCIR EN EXCESO(SOBREPRODUCCION).

COMPRAR OTRA MAQUINA AZUL SI EL EFECTIVO LOPERMITE PARA ROMPER LA RESTRICCION.

PARA HACE ESTO EN EL SIMULADOR ES NECESARIOCONOCER LAS SIGUIENTES TECLAS.

OTR

OS COMANDOS PARASIMULAR HERRAMIENTAS

LEANTECLA : LIMITA LA CANTIDAD DE PIEZAS APROCESAR (WIP) A LA MAQUINA REGLA DE


279/294


LEANTECLA : LIMITA LA CANTIDAD DE PIEZAS APROCESAR (WIP) A LA MAQUINA. REGLA DEPROCESAMIENTO. SIMULA POKA YOKE PARASOBREPRODUCCION.

TECLA : ANALISIS DE MEZCLA DE

PRODUCTOS. HEIJUNKA.TECLAS + : PANTALLA PARA HACER

MEJORAS (KAIZEN) AL PROCESO OINVERSIONES DE MAQUINARIA.

TECLA : AUTOMATICO DE MAQUINAS, SIMULAKANBAN.

F1: PLAN DE PRODUCCION.

RESULTADOS DE LA CORRIDA4 DEL MODELO 12


280/294

280

TAREA



281/294

281



Qu PASARIA SI NO TUVIERAMOS LOTE DETRANSFERENCIA DE 20 PIEZAS?


282/294

282

Qu PASARIA SI NO TUVIERAMOS LOTE DETRANSFERENCIA DE 20 PIEZAS?.

SIMULEMOS ESTO PERO CON EL MODELO 11,EL CUAL ES EL MISMO QUE EL 12, PERO SIN

LA LIMITANTE DEL LOTE MINIMO DE 20PIEZAS EN CADA OPERACIN. PARA HACER ESTO EN LA VIDA REAL ES

NECESARIO IMPLEMENTAR SMED Y ESTOAYUDA AL FLUJO CONTINUO, PULL SYSTEM Y

AL KANBAN.

RESULTADOS DE LA CORRIDA 5 DELMODELO 12 (EN REALIDAD MODELO 11).


283/294

283

TAREA



284/294

284


SITUACIONES MAS COMPLEJASDE MANUFACTURA

COMO YA ESTAN MAS


285/294

285

COMO YA ESTAN MASPREPARADOS, Qu LES PARECEENFRENTAR UN MODELO MAS

PERRO?. ESTE ES EL MODELO 52.

SIMULACION DE MANUFACTURAMODELO 52

lESTE MODELO CONTIENE LOS SUPUESTOS SIGUIENTES:

l5 DIAS LABORALESlSE TRABAJA 1 TURNO DIARIO DE 8 HRS


286/294

286

lSE TRABAJA 1 TURNO DIARIO DE 8 HRS.l2 SEMANAS DE SIMULACIONlEFECTIVO INICIAL: $12,000lGASTOS DE OPERACIN/SEMANA: $17,000lRECURSOS (MAQUINARIA/EQUIPO):

oAZUL (1), TIEMPO DE SET UP 10 MINUTOS.oVERDE (1), TIEMPO DE SET UP 30 MINUTOS.oCIAN (2), TIEMPO DE SET UP 20 MINUTOS.o

ROJA (1), TIEMPO DE SET UP 120 MINUTOS.oMAGENTA (2), TIEMPO DE SET UP 0 MINUTOS.oCAF (2), TIEMPO DE SET UP 240 MINUTOS.

lLOTE DE TRANSFERENCIA MINIMO DE 25.

SUPUESTOS DEL MODELO52 (CONT.)

lSE VENDEN/PRODUCEN 3 PRODUCTOS: A, D Y F.CUYO PRECIOS DE VENTA (PV) SON 300 550 Y


287/294

287

,CUYO PRECIOS DE VENTA (PV) SON 300, 550 Y550 RESPECTIVAMENTE.

lLA DEMANDA DE LA PRIMERA SEMANA ES DE 10

PARA PRODUCTO A, 40 PARA EL B Y 20 PARA EL F.lSE REQUIEREN DE 4 TIPOS DE MATERIAS PRIMAS(MP): A, C, D, F, G Y H A UN COSTO UNITARIO (CV)DE 55, 60, 45, 70, 25 Y 90 RESPECTIVAMENTE.

lHAY INVENTARIO EN PROCESO (WIP) DESDE EL

INICIO.l

l

MODELO 52


288/294

288

CORRIDA 1 MODELO 52

ANTES DE SIMULAR PRIMERO:


289/294

289

ANTES DE SIMULAR, PRIMERO: HACER ANALISIS DE CAPACIDAD

PARA IDENTIFICAR LARESTRICCION.

HACER ANALISIS TRUPUT PARAESTABLECER LA PLANEACION DELA PRO

Curso_taller Toc Univa

Documents

Transcript of Curso_taller Toc Univa