E m p r e n d e d o r e s

El DAFO valora las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa

Asomarse al f u t u r oAntes de tomar cualquier

decisión estratégica, esimprescindible realizar undiagnóstico de nuestra empresa. El análisis DAFO es elmétodo más sencillo y eficazpara decidir sobre el futuro.

ESTRATEGIA

Tomar decisiones o adoptarestrategias en el cambiantemundo en el que vivimospuede resultar como jugar

a la ruleta rusa, si no lo hacemos basán-donos en datos objetivos.

Un ejemplo: el caso de las empresaspropietarias de los sistemas de repro-ducción de vídeos Betamax y 2000, hoyfuera del mercado. Aunque tenían unamayor calidad técnica que su compe-tencia directa, el VHS, no analizaron afondo y objetivamente la situación y hoyestán pagando royalties a la propietariade VHS para producir cintas con un for-mato de calidad inferior a la que ellasofrecían. Su error fue no contar con que,para mantenerse en el mercado, eranecesario que las productoras y las pelí-culas optasen por su sistema. Ésa fue laf o r t a l e z a que VHS detectó y aprovechópara dominar totalmente el mercado.

U na técnica cl á sic aPara no caer en el error de actuar desde laexperiencia previa, que no suele servirindefinidamente, podemos usar el análi-sis DAFO, que estudia las d e b i l i d a d e s,a m e n a z a s, f o r t a l e z a s y oportunidades d euna situación concreta. Esta técnica fueideada por Kenneth Andrews y

¿ P a ra qué sirve un DAFO?

El momento y la p e rsona adecuados

El análisis DAFO es una técnicaimprescindible y eficaz en eldiagnóstico de la situación deuna empresa, tanto desde elpunto de vista interno comoexterno. Fundamentalmente,esta herramienta sirve para: ● Identificar nuestros objetivose s t r a t é g i c o s .● Como base para un buenplan de marketing y una adecuada y eficaz campaña de publicidad.● Identificar las amenazas del entorno a fin de prevenirlasy/o corregirlas.

● Ver la capacidad de respues-ta de la empresa ante unasituación determinada.● Identificar las fortalezas de laempresa y aprovecharlas. ● Descubrir nuevas oportunida-des de negocio para las que seestá preparado.● Identificar las debilidades dela empresa, ser conscientes deellas e intentar mejorarlas. Porejemplo, la comunicación y eltrabajo en equipo, el ambientelaboral, el proceso productivo,la imagen ante los consumido-res, el precio de los productos...

● Determinar la rentabilidad de montar un negocio, o bienlanzar otro producto, iniciar una campaña, etc.● Evitar errores previsibles e inversiones innecesarias.● Decidir si es convenientehacer una alianza estratégicacon nuestra competencia paramantener la competitividad.● Decidir si se debe reorientarla compañía para buscar mejo-res oportunidades, aunque setengan que adquirir o desarro-llar determinados puntos fuer-tes de la empresa.

“Todo lo que impli-que decisión y crea-ción debe partir delconocimiento paraque pueda teneréxito”, comentaMario Santos, deCESMA. En su opi-nión, un DAFO debehacerlo cualquieraque tenga necesidadde planificar.Javier Fernández, deSoluziona, apuestapor que lo haga “el

equipo directivo conla información de losempleados. Es unatécnica denominadade grupo nominal ode creatividad indu-c i d a, en la que ladirección realiza elDAFO previo y luego,sin darlo a conocer,contrasta con losempleados lo que seestá haciendo en laempresa y cómo sedebería hacer, ya

que ellos están másen contacto con el cliente”. La periodicidad parahacer este análisisdependerá de lassituaciones del mer-cado y de la empre-sa. Normalmente, seaborda con un hori-zonte de 4 o 5 años,aunque hay exper-tos que consideranconveniente realizaral menos uno al año.

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Para aplicar la técnica hay que descri-bir la situación actual e identificar nues-tra estrategia, los cambios que se estánproduciendo en el entorno y las capaci-dades y limitaciones de la empresa oárea. Estos factores nos servirán de basepara hacer un análisis histórico, causal yproyectivo hacia el futuro. Los resultadosse plasmarán en la matriz DAFO y podre-mos elegir los objetivos y la estrategiamás adecuada para alcanzarlos.

Los factores que se incluyen en el aná-lisis, definidos por Vidal Fernández,director del máster de sistemas de infor-mación para marketing y profesor deinvestigación de mercados de ESIC, son:D e b i l i d a d e s . Los obstáculos y limitacio-nes que coartan el desarrollo de la orga-nización, y que es necesario eliminar.

A m e n a z a s . Aquellos eventos externos ala empresa que, siendo previsibles, siocurrieran dificultarían el cumplimientode los objetivos de la organización.F o r t a l e z a s . Los aspectos internos de laempresa (recursos humanos, económi-cos, áreas de negocio, mercado, produc-tos, etc.) que representan sus puntosfuertes y que se asocian a determinadascaracterísticas de liderazgo.O p o r t u n i d a d e s . Las posibilidades quela empresa es capaz de aprovechar parasí, o bien las del exterior a las que puedeacceder y obtener ventajas (beneficios).

Pese a su simplicidad, este análisis estáconsiderado como "el a b e c é de cualquierestratega, una herramienta básica y muyextendida. Desgraciadamente, la gentesólo se centra en las debilidades, cuandolo más importante es concretar éstas enamenazas, para poder prevenirlas corri-giendo las debilidades", señala J a v i e r

F e r n á n d e z, director de desarrollo denegocio de Soluziona Management Con-sulting. Pero “a veces, las oportunida-des llaman a engaño, ya que pueden sersimplemente un factor externo más quequizá no conduzca a nada, apunta M a r i oS a n t o s, profesor de planificación de mar-keting de CESMA Escuela de Negocios.

Una vez fijados los d a f o s, es necesariovalorar –normalmente, del 1 al 10– cadauno de los factores para determinar elgrado en que están presentes en el nego-cio y poder establecer una jerarquía parapriorizarlos. Llegados aquí, el DAFO estu-dia las causas y las consecuencias decada uno de los aspectos de la matriz

L as fases del DA F OBásicamente, es un ciclo de p l a n e a s ,haces y mides, que se concretaría en:decisión del asunto objeto de análisis;recolección de datos del mercado

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Pese a su simplicidad, este método deanálisis está considerado como el ‘abecé’

de cualquier estrategia empresarial

ESTRATEGIA

Roland Christensen hace más de 20años. También conocida como SWOT–sus siglas en inglés–, es "una de lasherramientas más antiguas para elaborarestrategias con éxito, pero vigente porquecombina la orientación al mercado–cómo puedo aprovechar sus oportuni-dades gracias a mis fortalezas– con laorientación a la competencia, al aprove-char las debilidades del mercado con misfortalezas", opina Gildo Seisdedos, direc-tor del máster de dirección comercial ymarketing del Instituto de Empresa.

Se puede aplicar en toda situación degestión, área de negocio y empresas decualquier tamaño y sector de actividad. Ysi colaboran los empleados, se puedendescubrir debilidades o fortalezas que alos directivos les cuesta ver.

Cómo se hace un análisis D A F O

El análisis internoConsiste en detectarlas fortalezas y debi-lidades de la empre-sa que originen ven-tajas o desventajascompetitivas. Parallevarlo a cabo seestudian los siguien-tes factores:P r o d u c c i ó n . C a p a c i-dad de producción,costes de fabrica-ción, calidad e inno-vación tecnológica. M a r k e t i n g . Línea ygama de productos,imagen, posiciona-miento y cuota en elmercado, precios,publicidad, distribu-ción, equipo de ven-

tas, promociones yservicio al cliente.O r g a n i z a c i ó n .Estructura, procesode dirección y control y cultura dela empresa.P e r s o n a l . S e l e c c i ó n ,formación, motiva-ción, remuneración y rotación.F i n a n z a s . R e c u r s o sfinancieros disponi-bles, nivel de endeu-damiento, rentabili-dad y liquidez.Investigación yD e s a r r o l l o . N u e v o sproductos, patentesy ausencia de i n n o v a c i ó n .

El DAFO ayuda a plan-tearnos las accionesque deberíamosponer en marcha paraaprovechar las opor-tunidades detectadasy eliminar o preparara la empresa contralas amenazas, tenien-do conciencia denuestras debilidades y fortalezas.Fijados los objetivos–que deben ser jerar-quizados, cuantifica-dos, reales y consis-tentes–, elegiremos laestrategia para llegara ellos medianteacciones de marke-ting. Repasemos lasposibles estrategiascon ejemplos: D e f e n s i v a . La empre-sa está preparadapara enfrentarse a lasamenazas.Si tu pro-ducto ya no se consi-dera líder, resalta loque te diferencia de lacompetencia. Cuandobaje la cuota de mer-cado, busca clientesque te sean más ren-tables y protégelos.O f e n s i v a . La empresadebe adoptar estrate-

gias de crecimiento.Cuando tus fortalezasson reconocidas porlos clientes, puedesatacar a la competen-cia para exaltar tusventajas (por ejemplo:el 83% prefiere x) .Cuando el mercadoestá maduro, puedestratar de r o b a rclientes lanzandonuevos modelos.S u p e r v i v e n c i a . T eenfrentas a amenazasexternas sin las fuer-zas internas necesa-rias para luchar con-tra la competencia.Deja las cosas comoestán hasta que seasienten los cambiosque se producen (porejemplo: observa lai n t e r n e t i z a c i ó n d e lentorno antes de lan-zarte a la red).R e o r i e n t a c i ó n . Se teabren oportunidadesque puedes aprove-char, pero careces dela preparación ade-cuada. Cambia depolítica o de produc-tos porque los actua-les no están dando losresultados deseados.

Una de las ventajas de estemodelo de análisis es que

puede ser aplicado en cual-quier situación de gestión,tipo de empresa (indepen-dientemente de su tamaño y

actividad) o área de negocio.El primer paso que debemosdar es describir la situaciónactual de la empresa o deldepartamento en cuestión,identificar las estrategias, los

cambios que se producen enel mercado y nuestras capaci-dades y limitaciones. Esto nos servirá de base parahacer un análisis histórico,casual y proyectivo .

El análisis externoSe trata de identifi-car y analizar lasamenazas y oportu-nidades de nuestromercado. Abarcadiversas áreas:M e r c a d o . D e f i n i rnuestro t a r g e t y suscaracterísticas. Tam-bién los aspectosgenerales (tamaño ysegmento de merca-do, evolución de lademanda, deseos delconsumidor), y otrosde comportamiento(tipos de compra,conducta a la horade comprar).S e c t o r . Detectar lastendencias del mer-

cado para averiguarposibles oportunida-des de éxito, estu-diando las empresas,fabricantes, provee-dores, distribuidoresy clientes.C o m p e t e n c i a . I d e n-tificar y evaluar a lacompetencia actual y potencial. Analizarsus productos, pre-cios, distribución,publicidad, etc.E n t o r n o . Son los factores que nopodemos controlar,como los económi-cos, políticos, lega-les, sociológicos, tecnológicos, etc.

Definir lae s t ra t e g i a

¿Qué factores hay que contemplar en un análisis DA F O ?FORTALEZAS INTERNAS

● Capacidades fundamentales en actividades clave● Habilidades y recursos tecnológicos superiores● Propiedad de la tecnología principal● Mejor capacidad de fabricación● Ventajas en costes● Acceso a las economías de escala● Habilidades para la innovación de productos● Buena imagen entre los consumidores● Productos (marcas) bien diferenciados y valora-

dos en el mercado● Mejores campañas de publicidad● Estrategias específicas o funcionales bien idea-

das y diseñadas● Capacidad directiva● Flexibilidad organizativa● O t r o s .

DEBILIDADES INTERNAS

● No hay una dirección estratégica clara● Incapacidad de financiar los cambios

necesarios en la estrategia● Falta de algunas habilidades o capacida-

des clave● Atraso en Investigación y Desarrollo● Costes unitarios más altos respecto a los

competidores directos● Rentabilidad inferior a la media● Exceso de problemas operativos internos● Instalaciones obsoletas● Falta de experiencia y de talento gerencial● O t r o s .

OPORTUNIDADES EXTERNAS

● Entrar en nuevos mercados o segmentos● Atender a grupos adicionales de clientes● Ampliación de la cartera de productos para

satisfacer nuevas necesidades de los clientes● Crecimiento rápido del mercado● Diversificación de productos relacionados● Integración vertical● Eliminación de barreras comerciales en los

mercados exteriores atractivos● Complacencia entre las empresas rivales● O t r o s .

AMENAZAS EXTERNAS

● Entrada de nuevos competidores● Incremento en ventas de productos

s u s t i t u t i v o s● Crecimiento lento del mercado● Cambio en las necesidades y gustos de

los consumidores● Creciente poder de negociación de clien-

tes y/o proveedores● Cambios adversos en los tipos de cambio

y en políticas comerciales de otros países● Cambios demográficos adversos● O t r o s .

Fuente: ‘Administración y Dirección’, de Emilio Díez de Castro.

Es muy importante concretar las debilidadesen amenazas, porque corrigiendo lasprimeras podemos prevenir las segundas.

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cionar bien la información que se nece-sita buscar. Los factores aplicables a cual-quier empresa son, según Seisdedos: Identificar las habilidades especialesde la empresa. Aquellas que nos hacendestacar. Por ejemplo, cuando los clien-tes perciben que uno de nuestros pro-ductos tiene tal nivel de calidad que noles importa pagar más por él.Buscar el hueco del mercado. Ni losproductos ni los mercados son todosiguales, por lo que se podrá entrar e inci-dir en él, abriéndose un hueco.Identificar las ventajas sostenibles.Aquellas que no sean transitorias, queduren al menos a medio plazo y que nosean copiables inmediatamente por loscompetidores. En este sentido, no vale

(opinión de clientes y de potencialesclientes), de la competencia (que seanobjetivos) y del entorno (marco legal,demográfico, tendencias, etc.); elabora-ción preliminar del DAFO por parte delequipo directivo y su posterior contrastecon la opinión e información de losempleados; diseño de los objetivos y ela-boración de la estrategia para corregirdebilidades y aprovechar las fortalezas, ypuesta en marcha del plan de acción,auditando los progresos.

Para determinar hasta qué punto laestrategia mantenida en cada una de lasunidades de negocio, así como sus forta-lezas y debilidades, son relevantes y capa-ces de afrontar los cambios que tienenlugar en el entorno, es necesario selec-

tener en cuenta la suspensión de pagosdel competidor.Adaptarse al entorno. Percibir las opor-tunidades de la situación del mercado ylas amenazas de la competencia.

Marta Santos

Dos problemas resueltos por el DAFO

Una editorial de libros infantilesse propone liderar el mercado

en tres años y aumentar la satisfac-ción de los compradores y el hábitode lectura. Del análisis se observan: D e b i l i d a d e s :● Peor imagen que la competencia.● Peor colocación de sus productos

en los puntos de venta.● Menor distribución numérica y

p o n d e r a d a .● Peor actuación de la red de ven-

tas en el ejercicio anterior.A m e n a z a s :● Nuevos productos tecnológicos

s u s t i t u t i v o s .● Menos población infantil.● Competidores fuertes en el

aspecto financiero.● Poco hábito de lectura de los

p a d r e s .F o r t a l e z a s :● Rápido crecimiento.● Pionera en actos promocionales.● Pertenece a un grupo financiero

muy fuerte.O p o r t u n i d a d e s :● Mercado creciente poco saturado.● Mayor interés de los padres y

prescriptores por la cultura.

● Apoyos institucionales.● Grandes periodos de ocio/tiempo

libre de los niños.Objetivos primarios fijados:● Alcanzar una cuota de mercado

del 22% el primer año.● Alcanzar una rentabilidad sobre

las ventas del 16,6%.● Mejorar en un 10% la imagen de

los atributos determinantes.Las estrategias para alcanzar losobjetivos fueron:● Conseguir beneficios y rentabili-

dad estables a largo plazo, redu-ciendo el número de referenciaseditadas y los costes directos yconsolidando la marca, adecuán-dola al t a r g e t s e l e c c i o n a d o .

● Crecer más deprisa que lademanda y que la competencia,con mayor presencia y peso en ladistribución, invirtiendo más encomunicación y estableciendopromociones complementarias.

● Vender productos más específi-cos para el t a r g e t elegido, modifi-cando los que hay y haciendocambios en la red de ventas,zonas y distribución, con accio-nes específicas de comunicación.

Liderar el mercado en tres años

Para reducir la rotación de personal

Una gran compañía de telecomuni-caciones realizó un DAFO sobre su

política de gestión de RR HH para cono-cer las causas de la fuga masiva deempleados a otras empresas:D e b i l i d a d e s :● Los jefes aportaban poco a sus

empleados directos y se otorgabamucho peso a la retribución variable.

A m e n a z a s :● Los empleados querían cambiar de

empresa al no aprender de sus jefes.● Los objetivos para la retribución varia-

ble eran muy elevados, y los emplea-dos querían que se les pagase por loque valían, no por lo que conseguían.

F o r t a l e z a s :● Los empleados estaban satisfechos

con el buen clima laboral.O p o r t u n i d a d e s :● Dificultad de encontrar ese vínculo

emocional con los compañeros enotras empresas.

La empresa adoptó su plan de acción: ● Los jefes dejarían de ser supervisores

para convertirse, mediante c o a c h i n g,en desarrolladores de personas,.

● Se modificó la política de retribución,reduciendo la parte variable.

La rotación de personal descendió del35% al 17%, un porcentaje asumible ymás acorde con el del entorno.

No basta con identificar los aspectospositivos y negativos, también sedeben concretar las consecuencias

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Más a fondoAdministración y Dirección,d e E. Díez de Castro. McGraw-Hill.

Dirección de Marketing, de Philip Kotler.Editorial Prentice Hall.El Plan de Marketing en la práctica, d eJosé María Sáinz de Vicuña. Editorial ESIC. Cómo se hace un plan estratégico:Modelo de Desarrollo en una empresa,de Francisco Abascal Rojas. Editorial ESIC. El Plan de Marketing: Cómo elaborarlocon ayuda informática, de Carlo Cutropia. Editorial ESIC.

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