CAPÍTULO VI

Creando valor en las tiendas: la gestión estratégica de los recursos minoristas

Generación de valor económico en el comercio minorista

El refinamiento de las estrategias minoristas y la política de apalancamientofinanciero apoyada en el financiamiento de los proveedores llevan a las cadenasminoristas a perseguir estrategias agresivas de crecimiento, realzando la fuertecompetencia de precios y el proceso de concentración en pocas cadenas. En estecontexto, las ventas de los minoristas varían tanto por el movimiento de factoresmacroeconómicos y específicos del sector (la aparición de nuevos formatos ynuevos competidores) como por la estrategia de las mismas cadenas (apertura denuevos puntos de venta o cambios en la mezcla de productos). En cualquier caso,el impacto de estas variaciones en los beneficios, especialmente en aquellosminoristas que operan con márgenes bajos, es significativo y pone en riesgo lacontinuidad del negocio.

Como se observó en el capítulo 5, a las presiones competitivas y de creci-miento se suma la necesidad de invertir para agregar eficiencia y disminuir loscostos, para mejorar el margen y ofrecer precios más competitivos y mejor valoral público. El riesgo que enfrenta el minorista es que, si dichas inversiones noimpulsan el aumento de los beneficios, la rentabilidad de los activos cada vezmayores será menor, reflejándose en un mero aumento de gastos que afectan sen-siblemente la rentabilidad del negocio.

La capacidad de generar valor mide la atractividad del negocio a través de lageneración de beneficios por encima de la rentabilidad sobre el capital requerida

D´Andrea, G., Ring, L., Tigert, D. (Comp.) (2007). Creando valor en las tiendas: la gestión estratégica de los recursos minoristas. En Retail management:claves de la estrategia y la gestión minorista (pp.253-270)

(380p.)(3a ed). Buenos Aires : Temas. (C45585)

por los accionistas y también del costo promedio del capital dado por las tasas deinterés del mercado. Una manera obvia de medir el desempeño corporativo es laevolución del valor de la acción. Esto no resulta eficaz para juzgar la actuaciónde los niveles operativos cuyas decisiones tienen poco impacto en el valor de lasacciones que, además, varían por el juego de factores que están fuera del controlde los directivos.

Por lo tanto, la medición de la efectividad del desempeño corporativo debeestar relacionada con la gestión del negocio, a fin de orientar la acción de losgerentes operativos. La medición de la generación de valor debe, entonces, inte-grarse a los sistemas de evaluación y planificación estratégica, de gestión delvalor y de compensación de los directivos. De este modo, contribuirá a evaluaralternativas estratégicas y posibles adquisiciones. El sistema de gestión deberámedir el desempeño corporativo, comparado con la competencia y el de las divi-siones, las tiendas y los departamentos. Deberá enfatizar el manejo de los facto-res principales en la generación de valor o value drivers. Estas medidas permiti-rán construir un sistema de compensación basado en la contribución de los direc-tivos a la creación de valor y de incentivos al desempeño.

Centrándonos entonces en la gestión, tres áreas son las reconocidas comoprincipales para generar valor económico: la gestión de la cuenta de resultados,la de los pasivos y la de los activos.

La gestión de la cuenta de resultados

La eficiencia con que la empresa maneja su cuenta de resultados le permiteproteger su margen operativo, maximizando así los beneficios. Para ello, se con-centra en los dos componentes principales: mejorar el margen bruto y optimizarlos costos operativos. El margen bruto es el resultado de sus negociaciones conlos fabricantes y de la atractividad de la oferta, mientras que la gestión de los cos-tos operativos apunta a optimizarlos pues, como veremos, no siempre minimi-zarlos lleva a una propuesta más atractiva para los clientes.

El margen bruto es la diferencia entre el precio de venta y el de compra. Sellega a él luego de sumar al precio de venta del fabricante los distintos gastos deacarreo y de restar los diversos descuentos por volumen, pago contado y otros, ylas rebajas por exhibición, merchandising y publicidad. Con esto se arriba alcosto de la mercadería. A éste se le incorpora el mark-up y se le restan los des-

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cuentos de liquidaciones por fin de temporada, el exceso de existencias, los erro-res de selección de mercadería y las deducciones por mermas, productos irregu-lares o dañados, para llegar, por fin, al ingreso bruto para el minorista.

Fuente: Guillermo D’Andrea.

El margen bruto constituye el fondo para afrontar todos los gastos directos decada producto y los gastos operativos de las tiendas, al final de cuya deducciónse espera que quede el beneficio de la operación. Como se ve, la gestión del margenno depende exclusivamente de la capacidad negociadora con los proveedoressino también de la selección correcta de productos y de la gestión de inventarios.Los errores en cualquiera de estos dos aspectos llevan a posteriores descuentosque deterioran el margen y la capacidad de afrontar los gatos operativos. Estoobliga a la coordinación de las gestiones de compra y de las tiendas.

El margen neto refleja, por un lado, la atractividad de la propuesta minorista–el premio de precio que los clientes están dispuestos a pagar– y, por otro, lacapacidad de la organización para operar sus costos eficientemente. Refleja tam-bién la habilidad negociadora puesta de manifiesto al comprar, que es una fuen-te genuina de margen. Muchas organizaciones minoristas ponen un énfasis espe-

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Precio del vendedor (+) Seguros y fletes (+) Acarreos (-) Descuentos volumen temporada contado (-) Rebajas merchandising publicidad (=) Costo de mercadería (+) Mark-up inicial (-) Markdowns stocks abultados fin de temporada colores equivocados irregulares (-) Deducciones errores daños mermas (=) Precio final para el minorista

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Margen bruto (-) Gastos directos (=) Contribución marginal

Margen bruto (-) Gastos operativos (=) Margen operativo neto

Margen bruto (-) Gastos directos (=) Contribución marginal (-) Gastos adjudicables (=) Rentabilidad directa del producto

Gestión de los márgenes en retail

cial en la capacidad negociadora, procurando extraer el máximo de condicionesde sus proveedores. Siguen un viejo adagio que indica que “lo que compra unvivo puede venderlo un tonto, en cambio, es muy difícil que un vivo pueda ven-der lo que un tonto compró”. Sin embargo, esta habilidad negociadora se equi-para entre competidores de un mismo tipo y queda finalmente circunscripta en elpoder de compra basado en el volumen. Como veremos más adelante, comprarbien es una tarea mucho más amplia que ejercer poder de compra basado en eltamaño de las órdenes.

El otro componente del retorno sobre los activos está dado por la gestión delos activos o la rotación lograda sobre los activos que opera la organización. Endefinitiva, indica la productividad con que se utilizan los activos invertidos en elnegocio para generar ventas. En este punto, es indispensable reconocer cuálesson los activos sobre los cuales el responsable de la gestión minorista puede ejer-cer su habilidad para decidir aplicar los recursos acertadamente. Los activos suje-tos a decisiones discrecionales reflejarán un mejor manejo del negocio minoris-ta, generando un alto retorno sobre inversión que contribuirá al crecimiento delnegocio sobre una base sostenible. De este modo, la gestión eficiente de los már-genes y de la productividad de los activos y el control de los gastos adquieren uncarácter estratégico y no son simples herramientas de gestión rutinaria.

La gestión del pasivo

La gestión eficiente de los pasivos significará minimizar el costo de losrecursos empleados. Una mezcla adecuada de deuda a corto y largo plazo y derecursos propios ayuda a reducir la tasa de interés por la deuda generada parafinanciar los activos. El manejo de la proporción entre los recursos propios y ladeuda, y el plazo largo o corto permite, además, manejar el nivel de riesgofinanciero devenido de eventuales vaivenes económicos que afectan el flujo defondos y, por lo tanto, la capacidad de pago de las deudas.

El interés de los accionistas se centra en el rendimiento de su capital quedebe ser, por lo menos, mayor que las tasas de interés que se pagan en el mer-cado financiero. Una forma de aumentar el rendimiento de los recursos es ges-tionar una mayor masa de recursos sin incrementar la cantidad de los propios,acudiendo a recursos de terceros. De estos hay dos fuentes principales: los pro-veedores y los bancos. Los primeros suelen financiar los inventarios hasta cier-to punto extendiendo los plazos de pago, con el fin de facilitar sus propias ven-

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tas. El negocio de los bancos, en cambio, se basa en los préstamos con interés,que en el caso de muchos retailers significa una tasa alta, sobre todo si se la com-para con su rentabilidad operativa.

Naturalmente, los accionistas preferirán el mayor retorno posible de benefi-cios sobre el patrimonio o los recursos propios ROE (return on equity), al cual sepuede arribar de dos maneras fundamentales: incrementando los beneficios oreduciendo los recursos propios.

ROE = beneficio neto/patrimonio neto

Una manera de reducir el uso de recursos propios es apoyarse o apalancarseen recursos de terceros. Como puede verse, esta gestión de los pasivos es emi-nentemente financiera y resulta en una responsabilidad compartida entre los res-ponsables financieros y los de compras, con la que se procura aumentar la renta-bilidad para los accionistas. Apalancarse en recursos de terceros de bajo costo esun resorte que permite crecer sin tener que acudir al capital de los accionistas losque, además, se ven beneficiados por las mayores ganancias provenientes delcrecimiento sin el aumento de su inversión. Tiene, por lo tanto, un efecto ampli-ficador de los rendimientos. En cambio, la gestión del beneficio es resultado dela efectividad de las operaciones en las tiendas: surtidos bien seleccionados quese pueden vender con su margen completo, inventarios bien programados que norequieren de liquidaciones, una gestión del espacio que consigue maximizar elrendimiento de las inversiones, personal bien entrenado y gastos controlados.

Evidentemente, se trata de realizar la mejor gestión posible en relación conlos activos financiándolos de la forma más económica posible y, luego, consi-guiendo su mayor rendimiento. En otras palabras, la rentabilidad del patrimonioneto será una función de la gestión de los activos y de la gestión financiera de losrecursos propios. Esto es lo que se resume en la fórmula que se muestra a conti-nuación.

Retornos/patrimonio neto = retorno sobre activos x apalancamiento financiero

beneficio neto beneficio neto activos totalespatrimonio neto activos totales patrimonio neto

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El retorno buscado por los accionistas sobre el patrimonio puesto en juegodepende de la gestión financiera y de la gestión de los activos, ya sea a través deun margen mayor o de la mejor rotación de éste.

Las variaciones de ventas pueden reflejarse en una caída de los precios en unsector donde la competencia provoca una fuerte presión sobre el margen. Comoresultado, los beneficios pasan a valores negativos con relativa facilidad pues unacaída del margen probablemente los haga insuficientes para afrontar los gastosoperativos, aunque se recupere el valor de las compras.

La gestión del activo

El apalancamiento financiero mantiene su efecto amplificador pero con már-genes negativos y provoca variaciones en el retorno del patrimonio o ROE, másdramáticas en la medida en que la estructura de financiamiento haya sido muyagresiva. Si se produce una caída en los beneficios y no se puede reformar laestructura de financiamiento con la misma velocidad, la caída se reflejará en elrendimiento del patrimonio en la proporción en que éste estaba apalancado. Porello, la tarea fundamental de la gestión minorista se dedica a proteger el margen,concentrándose en lograr la mayor productividad de los activos a su disposición.El beneficio neto obtenido con la cantidad de activos involucrados, o retornosobre activos, es el indicador natural de esta gestión.

ROA = beneficio neto/activos totales

Mejorar el margen de beneficio neto es una tarea difícil en un negocio carac-terizado por la presión competitiva hacia la baja de precios. Para mejorar el mar-gen promedio, algunos minoristas buscan enfatizar la venta de productos conmejor margen y desalentar la de productos con bajo margen. Esto puede hacerseen forma limitada si no quiere dañarse el posicionamiento de la tienda o la cade-na. La gestión del espacio de los sectores y la gestión de categorías ayudan amejorar este margen promedio sobre las ventas.

Margen neto = beneficio neto/ventas netas

Puede que no sea posible mejorar el margen neto pero, en cambio, sí es posi-ble mejorar el rendimiento de los activos consiguiendo mayores ventas sin incre-mentar los activos, o sea, mejorando su rotación. Para ello, es necesario identifi-

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car los activos sobre los cuales una mejor gestión puede arrojar resultados signi-ficativos, de manera de mejorar su productividad, medida directamente desde elpunto de vista de las ventas alcanzadas.

Rotación de activos = ventas netas/activos totales

En definitiva, se procura mejorar el retorno de los activos por vía de la mejo-ra del margen o de la rotación.

Retorno sobre activos = margen neto x rotación de activos

Beneficio neto beneficio neto ventas netasActivos totales ventas netas activos totales

Volviendo a la fórmula inicial, el retorno sobre el patrimonio podrá mejorar-se por la vía del apalancamiento financiero o por la mejor gestión de los activos.Esto último refleja la gestión en las tiendas o la calidad de la gestión minorista.Para ello, es necesario realizar una correcta gestión del margen e identificar aque-llos activos que son clave en la generación de valor económico en las tiendas.

ROE = apalancamiento x margen neto x rotación de activos

Beneficio neto activos totales beneficio neto ventas netasPatrimonio neto patrimonio neto ventas netas activos totales

La gestión de los activos clave

El primer paso para trabajar la productividad de los activos es identificaraquellos que son pasibles de decisiones que mejoren su desempeño. Se recono-cen, fundamentalmente, tres activos principales a disposición del encargado delos resultados minoristas: los inventarios, el espacio de la tienda y la carga de tra-bajo. Si bien la carga de trabajo no es considerada tradicionalmente un activosino un costo asociado directamente a los resultados, la importancia de su ges-tión y su reflejo en el desempeño de los activos nos lleva a considerarla en formasimilar a aquéllos. Esto se asocia a lo que, por lo general, se manifiesta respectode la importancia de los recursos humanos como uno de los principales activosde las empresas.

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Los inventarios emplean, aproximadamente, un 50% de los activos totaleso entre un 60% y un 80% del capital de trabajo de una tienda, dependiendo delrubro de que se trate. Su impacto es siempre alto, especialmente si se almace-nan mercaderías equivocadas.

Si bien es un dato fijo, la asignación de superficies a las categorías segúnsu desempeño es uno de los factores determinantes de los resultados de la ges-tión minorista, ya que su costo impacta entre un 10% y un 25% en las ventas.El espacio tiene un costo de entrada alto y, sobre todo, de salida, constituyen-do entre un 20% y 50% de los activos totales. Junto con los inventarios, lasuperficie es un componente muy significativo del costo pero, a diferencia deellos, es un costo fijo. Gestionando la logística y analizando la rotación, losinventarios pueden ampliarse o disminuirse y su costo es sujeto de negociacio-nes con los proveedores. En cambio, el alquiler o la amortización del espacioes un costo alto y, sobre todo, fijo, lo que lo transforma en la principal preocu-pación de los minoristas. Es el principal factor de presión sobre los precios,especialmente cuando hay que pagar alquileres sin importar si se vende o no.La optimización de la distribución interna del espacio y de la exhibición de lamercadería en la tienda permite obtener el mayor rendimiento posible de estefactor de costo tan relevante.

La carga de trabajo se refiere al personal que trabaja en la tienda, dedicadofundamentalmente a brindar servicio al cliente desde distintas funciones. Suimpacto es muy significativo desde el punto de vista del servicio ofrecido alcliente –limpieza, rapidez de las cajas, reposición rápida de mercadería, infor-mación y asistencia– y no es fácil conseguir personas con las actitudes ade-cuadas para entrenarlas en las habilidades necesarias y, luego, retenerlas. Lasdecisiones vinculadas con el nivel de servicio en la tienda tienen un fuerteimpacto económico, de entre un 40% y un 60% de los costos operativos. Por lotanto, la productividad del personal de servicio es el factor discrecionalsiguiente que contribuye a constituir y proteger el margen minorista en formasignificativa.

En definitiva, en un sector caracterizado por márgenes exiguos, proteger elmargen se transforma en la preocupación principal. Se requieren inversionessignificativas en tecnología con el fin de identificar el margen real, incluyendodescuentos y pagos extras y descontando gastos promocionales y otros origi-nados en errores y daños. Esta tecnología permitirá adquirir favorablemente la

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mercadería seleccionada en forma inteligente para ser exhibida de maneraatractiva y sugerida con amabilidad. Así se conforma la oferta de valor para elcliente, que es la base de la rentabilidad minorista.

Manejo de la productividad de los activos

La gestión estratégica de los recursos implica vigilar la evolución del margencon relación a los tres recursos críticos: los inventarios, el espacio y el personal.

La magnitud del margen refleja las negociaciones de compra, por un lado, y elprecio logrado a partir del posicionamiento de la cadena y los productos y marcasofrecidos en las tiendas, por el otro. El nivel de servicio y la presentación de las tien-das tienen su efecto en el nivel de precios que los clientes están dispuestos a pagar.Como ya hemos visto, influyen en el margen los descuentos estacionales, los nece-sarios para liquidar excesos de inventarios, las promociones utilizadas como argu-mento para atraer clientes y otro tipo de pérdida de mercadería.

La gestión de los inventarios se apoya en la rotación, basada en la compra de losproductos acertados y en las cantidades adecuadas y en el manejo de la logística quepueda acordarse con los proveedores. El análisis de cada producto permitirá distin-guir aquellos que es conveniente tener en mayor cantidad por su alta rotación y mar-gen de los que es interesante mantener aunque tengan una rotación menor y, even-tualmente, mejorar en exhibición. También identificará los que hay que recortar portener alta rotación pero bajo margen y a los de baja rotación y un margen que difí-cilmente justifica mantenerlos en la oferta.

Habitualmente se vincula la productividad del espacio a la venta por metro cua-drado. Si se enfoca la productividad en el margen, que es lo que se persigue, esta-rá condicionado por el nivel de ventas y de inventario por metro cuadrado. Estoindicará las categorías que requieren más superficie, pues su rendimiento excede alde otras, y las que tienen asignadas superficies demasiado grandes para los resul-tados que pueden ofrecer en la tienda. Así mismo, identificará la necesidad deaumentar o disminuir el inventario en la superficie asignada o el nivel de carga demercadería en la categoría y su relación con las restantes que componen la ofertade la tienda.

La productividad de los empleados se vincula con la relación entre las ven-

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tas y la carga de servicio respecto de la superficie asignada a cada categoría oa la tienda en general cuando no es posible identificar empleados con catego-rías en particular.

Estas consideraciones se resumen en el modelo de gestión estratégica de losRecursos Minoristas. Su carácter estratégico deriva del hecho de que centra laatención en la gestión correcta del margen y de la productividad de los activosclave para el desempeño minorista. Asocia el margen con cada uno de los acti-vos clave que hemos descrito: los inventarios, la superficie de las tiendas y elpersonal. Los nexos entre estas medidas son los respectivos niveles de mercade-ría y servicio o la intensidad de mercadería y la intensidad de servicio.

La productividad del inventario es la medida del margen que se logra respec-to de los inventarios tomados al costo. De ahí su denominación de margen porinventario o GMROI (gross margin return on inventory). La relación entreambos es la rotación de los inventarios. Para nuestro cálculo utilizamos unamedida relacionada: la inversa de la rotación de inventarios.

GMROI = margen/inventario

Margen bruto ventas netas margen brutoVentas netas inventario inventario

La productividad de la superficie está dada por el margen obtenido respectode la superficie utilizada o GMROF (gross margin return on feet), también deno-minado GMROS (surface). La relación entre el margen por ventas y el margenpor la superficie es la venta por superficie, una medida clásica del comerciominorista.

GMROF = margen/superficie

Margen bruto Ventas netas Margen brutoVentas netas Superficie Superficie

La rotación del inventario está relacionada con el nivel de ventas por super-ficie a través de la medida de la intensidad de mercadería o el inventario ofreci-do por cada metro de superficie.

La productividad del personal es la medida del margen que se logra con el

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personal de servicio ofrecido o GMROL (gross margin return on labor). A los efectos de simplificar e incluir el hecho de que muchas cadenas emple-

an personal de medio tiempo o part-time, utilizamos una medida de empleadosFTE equivalente al tiempo completo o full-time.

GMROL = margen/empleados FTE

Margen bruto ventas netas margen brutoVentas netas empleados FTE empleados FTE

Fuente: Robert, Lusch F. y Serpkenci, Ray R., “Financial Strategy and Performance in Retailing: ALook Back, A Look Ahead,” en The First Annual AMA Faculty Consortium: Retailing in theContemporary Environment, Madison, Wisconsin, julio de 1981.

Robert, Lusch F. y Serpkenci, Ray R., “Improving Your Financial Performance in Retailing,” enBusiness, N° 33, enero-marzo de 1983, pp. 9-18.

Ring, Lawrence J., Tigert, Douglas J. y Serpkenci, Ray R., “The Strategic Resource Management(SRM) Model Revisited”, en The International Journal of Retail and Distribution Management, vol.30,N°11, 2002.

Modelo de gestión estratégica de los recursos

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x =

Los análisis de productividad pueden realizarse en diferentes niveles –pro-ducto, categoría, tienda– y en la cadena en general; todos los análisis no revistenla misma relevancia en cada nivel pues no todos pueden estar acompañados dedecisiones relevantes.

La productividad de los inventarios debe realizarse en todos los niveles a finde decidir la conveniencia de cada producto en la categoría según la tienda y suajuste a la demanda de los clientes de la cadena. Además, indica lineamientosrespecto del tipo de inventarios necesarios en cada nivel y, por lo tanto, de lasnegociaciones con los proveedores, especialmente en lo relacionado con la fre-cuencia de las entregas.

El análisis de la productividad de la superficie es relevante hasta el nivel dedepartamento para indicar la necesidad de alterar la carga de mercadería,ampliando o reduciendo el espacio según la productividad comparada entre losdepartamentos. Puede realizarse en el nivel de categoría pero requiere medidasmuy precisas de utilización del espacio.

Dada la dificultad de adjudicar costos de personal según las categorías, la pro-ductividad del personal es una medida que se aplica en el nivel de la cadena yhasta el nivel de tienda. Esta medida permite evaluar si el nivel de servicio dise-ñado surte el efecto buscado, si se ofrece demasiado para los resultados obteni-dos o, por el contrario, si una excesiva productividad puede deteriorar el climade servicio de la tienda.

Una manera de seguir el desempeño minorista es la evolución de las ventas.El crecimiento puede deberse a una propuesta más atractiva o más competitiva,a un incremento del precio de los productos (que puede tener un impacto poste-rior negativo) o al simple agregado de nuevos puntos de venta, lo que no mejorala productividad necesariamente. Vincular el nivel de ventas con la superficiedisponible –ya sea la total o la dedicada exclusivamente a salón de ventas– eli-mina este último factor de distorsión.

La superficie es un activo de fuerte impacto en los resultados, por lo cualmejorar su rendimiento puede tener efectos muy interesantes en la rentabilidadsiempre escasa del negocio minorista. Por esta razón, siempre se debe priorizar

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la mejora de la productividad de la superficie por encima de los otros factores.El segundo activo clave a maximizar son los inventarios, mientras que en el casodel personal no se trata de maximizar su productividad sino sólo de optimizarla.

Este método nos permite analizar la evolución del desempeño de cada tiendasiguiendo la mejora. Cuando se trata de varias tiendas se pueden comparar losíndices entre ellas. El caso de Supermercados Los Mejores permite realizar esteanálisis.

El primer nivel de análisis es el de la cadena y, luego, el de las tiendas. Elsiguiente nivel de análisis es el de los departamentos. En este caso hay que hacerotra consideración pues cada departamento tiene un desempeño distinto según suspropias características: no es lo mismo el rendimiento de un departamento de elec-trodomésticos que el de uno de alimentación o uno de cosmética y belleza. Lametodología de la matriz maestra está dirigida a asistir en este nivel de análisis.

Se trata, en definitiva, de razonar en función del promedio de los departa-mentos que componen la tienda. Mejorando el promedio mejoran los rendimien-tos en general. Como no sabemos qué tan alto queda el máximo, tratamos demejorar continuamente, los más retrasados y los mejores. Comenzamos por lastiendas, siguiendo por los departamentos para completar el análisis en el nivel delos ítems o SKU en la gestión de categorías. De este modo, ítem por ítem, cate-goría por categoría, departamento por departamento y tienda por tienda se cons-truye una rentabilidad sostenible, siguiendo atentamente la respuesta de las ven-tas a nuestra oferta de productos en las tiendas.

La matriz maestra

La mejora de la productividad minorista es una búsqueda constante. Se tratade identificar aquellos aspectos que tienen potencial de mejora en la tienda. Unaoperación de una sola tienda procura mejorar su desempeño comparando la evo-lución de su rendimiento en el tiempo, cada semana, cada quincena o cada mes.Cuando se trata de más tiendas se compara entre ellas, pero no hay que caer enla trampa de los simples promedios pues siempre se trata de llevar el análisis almayor nivel de detalle posible. En la comparación entre tiendas interviene elresultado de cada departamento dentro de las tiendas. Por lo tanto, cuando haymás de una tienda y cada una de ellas tiene varios departamentos, el análisis para

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la búsqueda de mejoras se centra en los departamentos.Cuando se analiza una cadena minorista se realiza un proceso detallado a tra-

vés del cual se buscan identificar lugares para mejorar el desempeño. Comienza enel nivel de la cadena, buscando las tiendas cuya mejora tenga más impacto en elresultado total de la cadena; luego, en ellas se buscan los departamentos con poten-cial de mejora más importante, para terminar en la mejora del surtido.

La matriz maestra es el instrumento que permite analizar los departamentospara tomar las decisiones que mejoren su rendimiento, siguiendo la filosofía demejorar el promedio de la tienda. Es una aplicación del modelo de gestión estra-tégica de los recursos clave –GMROI, GMROF, GMROL– para deducir, a par-tir de los resultados, las decisiones que mejoren el desempeño de una cadena.

Se trata de analizar los resultados de una tienda comparándola con la cadena.Pero la comparación contra un mero promedio resulta algo gruesa, pues cadatienda tiene características propias que provienen de su entorno (competidores,segmentos de clientes). La experiencia aconseja, entonces, que la comparaciónse haga no sólo contra la cadena en general sino también contra alguna tienda concaracterísticas similares, con la que las conclusiones sean más aplicables. Perocomo bien saben los responsables de tiendas, no hay dos tiendas iguales, lo quepuede invalidar las conclusiones. Para evitar este efecto se incorpora al análisisun grupo de tiendas parecidas. En conclusión, se trata de comparar los resultadosde cada tienda contra la cadena, la tienda más parecida y un grupo de tiendassimilares.

Se comienza por volcar para cada tienda los resultados de cada uno de losdepartamentos, junto con los del mismo departamento en la cadena en promedio,la tienda de comparación y el grupo de tiendas comparables.

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En principio, todos los departamentos tienen potencial para mejorar su rendi-miento pero, en el juego de mejorar el promedio, es aconsejable seleccionaraquellos que produzcan el mayor impacto. Allí, la comparación contra otras tien-das similares señala pistas sobre posibles mejoras a partir de las diferencias entrecada uno de los ratios del modelo de gestión de recursos –GMROI, GMROF,GMROL–.

El primer paso es seleccionar entre todos los departamentos aquellos endonde la mejora tenga mayor impacto en los resultados generales de la cadena.Se toman los tres GIMs y, si bien algunos departamentos pueden tener altos ren-dimientos, en la comparación suelen surgir potenciales de mayor mejora. Enotros casos serán departamentos de muy bajo desempeño que, al ser comparadoscon los de las tiendas seleccionadas, también mostrarán potenciales significati-vos de mejora. En definitiva, y como una primera revisión, se seleccionan entretodos los departamentos aquellos con mayor impacto para la mejora del rendi-miento, tanto por muy altos como por muy bajos.

Se analizan los tres GIMs priorizando el GMROF y el GMROI, que son los dosindicadores que se procurar maximizar. De allí, se deducen los cambios posibles.

Un bajo GMROF mejora aumentando el margen o disminuyendo el espacio.Las razones de un bajo margen pueden estar en un surtido mal construido querequiera mucho descuento de ofertas para venderse o tal vez en un servicio insu-ficiente que no ayude a la venta. En este caso, la venta por metro baja confirma-rá esta sospecha. La rotación del inventario dará pistas sobre la selección del sur-tido. Si es alta, el surtido debe ser correcto a menos que el inventario sea muybajo, lo que será confirmado con el nivel de intensidad de mercadería o el inven-tario por metro. Si el surtido es razonable y el margen es bajo habrá que analizarel nivel de servicio-empleado por metro. Si se ve que los metros son demasia-dos habrá que pensar en achicar el espacio para reasignarlo a otro departamento,si es que entre los adyacentes alguno lo requiere.

El caso opuesto se da cuando el GMROF es significativamente más alto queel promedio; entonces, lo razonable es agregar más superficie pues su aportemejora claramente el rendimiento del promedio de la cadena.

Un GMROI bajo mejora por el aumento del margen o por la disminución del

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nivel de inventario. El margen bajo puede deberse a un surtido mal seleccionado.Habrá que observar la rotación del inventario y la intensidad de la mercadería. Sila intensidad es alta y la rotación baja, la selección es pobre pues hay mucha mer-cadería que no rota: hay que revisar el surtido. El inventario puede ser alto por-que el surtido es incorrecto o porque es excesivo, lo cual será mostrado por elnivel de rotación combinado con la intensidad de mercadería y el margen. Si elmargen no es bajo y la rotación es razonable, posiblemente la intensidad de mer-cadería sea excesiva y haya que recortar el nivel de inventario pero sin cambiarel surtido.

Cada una de estas decisiones se revisará analizando distintos ítems, como lamejora de la rotación o la evolución de la venta por metro, aun luego de incre-mentar el margen. Lo importante es identificar los aspectos a vigilar para podermedir las mejoras esperadas.

Del mismo modo que con los índices anteriores, el GMROL cambia con elmanejo del margen y del personal de servicio. Sin embargo, en el caso de esteíndice no se trata de maximizarlo sino de optimizarlo, ya que la maximizaciónpuede llevar a disminuir excesivamente el personal deteriorando a la vez el climade la tienda y el nivel del servicio.

El GMROL refleja la productividad del personal, por lo que su variación refle-jará cambios en el margen y en la intensidad de servicio (la cantidad de personalpor metro cuadrado). La intensidad del servicio, en muchos casos, permite mejorarel margen, contrariamente a lo que ocurre en muchas ocasiones en las que se recor-ta el servicio para mejorar la rentabilidad. Como mínimo, el margen que ingresacada empleado o GMROL debe superar su remuneración pero, de allí en más, setrata de mantener el nivel de servicio necesario para facilitar las compras.

Con la matriz maestra se logran identificar vías para mejorar la productividadde cada departamento a través de cambios y de un mejor manejo del surtido, elinventario, la superficie, la cantidad de personal de servicio y, finalmente, el mar-gen. Las conclusiones sirven para introducir cambios que deberán ser monito-reados. En muchos casos, las medidas serán introducidas de manera secuencialcomenzando, por ejemplo, por mejorar el surtido y el nivel de inventario; luego,por alterar la superficie y la cantidad de personal en forma proporcional.

Los cambios serán controlados de modo de medir la efectividad de cada

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acción y de ajustar los cambios de acuerdo con los datos de la realidad. Es unproceso iterativo cuya precisión se logra gradualmente, pero no es un procesoexacto. Además, no tiene un límite preciso pues no hay un límite para la mejorade la productividad aun de un departamento muy productivo. Siempre se podrámejorar el surtido, el servicio o la rotación del inventario para ganar en produc-tividad, pues una de las dificultades del sector retail es no conocer hasta dóndese puede mejorar. La cantidad de variables en juego también influye.

El objetivo de este método es identificar cuáles son los departamentos en losque los cambios se producirán de manera más significativa para la productividadgeneral de la tienda y, una vez realizados, volver a buscar en los restantes. Almismo tiempo, permite poner en la mente de los responsables de cada sector unamanera de seguir su propio desempeño y de capitalizar la experiencia de suspares en otras tiendas, a través del intercambio de conocimientos.

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