LA EVALUACION DE LA

LA EVALUACION DE LA ESTRUCTURA ACADEMICA Daniel Eduardo Toribio Buenos Aires, 1999

1 INTRODUCCION A partir de la convocatoria para realizar aportes tericos - metodolgicos sobre evaluacin institucional universitaria, que efectuara la CONEAU en octubre de 1998, se formul el presente proyecto con el objetivo de abordar un aspecto de la gestin poco considerado: la estructura acadmica.

Por desempearme en la Universidad Nacional de Lans, que adopt una estructura matricial, que combina departamentos con direcciones de carrera, la problemtica de la estructura acadmica me resultaba particularmente significativa. En especial, las dificultades que se presentan para implementar estructuras novedosas, que tienen que superar factores culturales muy arraigados en la actividad acadmica de nuestro medio.

En la etapa de formulacin del proyecto, el hecho de que todas las universidades nuevas y varias de las tradicionales hayan adoptado estructuras que se separan del modelo de ctedras y facultades, result decisivo para advertir la relevancia del tema, en especial, en relacin con la evaluacin, entendida como una herramienta para profundizar las transformaciones que estn experimentando las universidades argentinas.

El presente informe consta de tres partes: en la primera se exponen una serie de enfoques tericos de diferentes aspectos de las estructuras acadmicas; en la segunda, se comentan las transformaciones de las estructuras acadmicas en las universidades argentinas y, en la tercera, se efecta una propuesta para la evaluacin de la estructura.

Para considerar las estructuras, hay que tener en cuenta diferentes aspectos de las universidades: el lugar que ocupa el conocimiento en la organizacin universitaria, los modelos y culturas organizacionales, las imgenes y las percepciones de la universidad, las caractersticas de las estructuras acadmicas y la crisis y la transformacin de la educacin superior, que est incidiendo en la organizacin acadmica.

En lo que hace a los cambios de las estructuras acadmicas que se estn implementando en las universidades argentinas, primero, se los inscribe en las reformas generales que se estn

2 produciendo en estas instituciones, luego se describen algunas estructuras que se separan del modelo tradicional y por ltimo, se infieren algunos motivos que estaran llevando a adoptar estas reformas.

En el tercer captulo, se considera cmo ha sido tratado el tema de la estructura acadmica en las evaluaciones externas efectuadas en Argentina y, finalmente, se formula una propuesta para abordar esta cuestin en futuras evaluaciones.

Quiere agradecrsele a la CONEAU que hizo posible este trabajo, a las autoridades de las universidades que suministraron informacin, a Mara Anglica Villarruel que efectu tareas de asistencia tcnica y a Viviana Pierres, que realiz la bsqueda bibliogrfica.

3 1. ENFOQUES TEORICOS DE LA ESTRUCTURA ACADEMICA 1.1. El conocimiento en la organizacin universitaria

Ms all de las profundas diferencias que separan a las actuales universidades de las del pasado y de las que existen entre los distintos tipos de universidades del presente, lo comn a todas ellas es que el conocimiento es la materia prima de sus actividades. Ya sea para descubrirlo, conservarlo, transmitirlo o aplicarlo, las universidades se caracterizan por girar en torno al conocimiento.

Burton Clark (1992) puso de manifiesto que las caractersticas del conocimiento son determinantes de los rasgos propios que presentan las universidades como un tipo singular de institucin, entonces, para entender las estructuras de las universidades, importa reparar en algunas notas del conocimiento moderno.

En primer lugar, hay que destacar que el conocimiento es cada vez especializado y ello es lo que produce una de las figuras tpicas de las universidades actuales, el especialista. En segundo lugar y en directa dependencia de esta creciente especializacin, se produce una progresiva autonoma entre las especialidades y respecto del conocimiento impartido en los niveles educativos anteriores. En tercer trmino, el descubrimiento del conocimiento es una actividad abierta que es difcil sistematizar mediante estructuras racionales de medios a fines y esto repercute en la forma de organizar el trabajo acadmico. Por ltimo, el conocimiento es portador de herencias ancestrales que diferencian a unas disciplinas de las otras (op. cit.: 35 - 39).

Las actividades bsicas de las universidades, la docencia y la investigacin, se dividen y vinculan por especialidad. Los acadmicos, entonces, se integran alrededor de los conocimientos especializados, en unidades que se hallan dbilmente acopladas entre s. Esta forma de reunin es la base de la universidad como institucin (op. cit.: 41).

La organizacin acadmica siempre se ha distinguido de la organizacin burocrtica, porque ha presentado una estructura plana de piezas acopladas o unidas en forma dbil, cuyo control es difuso.

4 Dada la complejidad institucional que representa el hecho de reunir disciplinas enteramente diferentes, con sus respectivas tradiciones y modalidades de trabajo, la universidad persigue fines ambiguos o difciles de precisar. Por ello, se ha sostenido que se trata de una "anarqua organizada".

Ahora bien, este tipo de organizacin, nucleada en torno al conocimiento especializado, presenta cierta tensiones internas de carcter estructural. Las actividades acadmicas se dividen y agrupan bsicamente de dos maneras: por disciplinas y por establecimientos.

El establecimiento, o la institucin particular, rene a especialistas de diferentes disciplinas y tiene una localizacin fsica, aunque a veces se halle dividido en varios edificios.

La disciplina se caracteriza por organizarse a partir de un campo de conocimiento y no se limita a un sistema nacional, sino que se extiende a nivel internacional. El trabajo de los acadmicos se organiza en torno a la disciplina.

El entrecruzamiento del establecimiento localizado geogrficamente y las disciplinas que lo atraviesan configura una estructura matricial en gran escala.

Disciplinas e instituciones convergen en las unidades acadmicas: la ctedra, el departamento y el instituto, que son las unidades bsicas del funcionamiento universitario, en los diferentes modelos nacionales.

En el planteo de Clark, el conocimiento tiene directa relacin con la organizacin, porque estas unidades acadmicas bsicas se estructuran en torno a las disciplinas, tienen el monopolio sobre una de ellas y las caractersticas de los acadmicos que se agrupan en cada una de ellas condicionan toda la organizacin (op. cit.: 55 - 63).

Para analizar las divisiones internas que se presentan en las instituciones de educacin superior y en los sistemas que ellas conforman, Clark establece diferentes distinciones. Dentro de la institucin, la diferenciacin horizontal da lugar a las secciones y la vertical, a los niveles y en el marco de un sistema nacional de

5 educacin, las separaciones laterales son los sectores y las verticales, las jerarquas.

Las secciones son las divisiones internas horizontales y se basan en los campos de conocimiento. Pueden ser de diferentes planos: las facultades, escuelas o colegios son las agrupaciones ms amplias y se encargan de la enseanza de alguna profesin. Las unidades operativas bsicas, como se ha sealado, son la ctedra, el instituto o el departamento, que comprenden a una especialidad.

Las caractersticas de las secciones dependen del grado de estructuracin de la disciplina: las ciencias naturales, la ingeniera y la medicina, por ejemplo, presentan un alto grado de estructuracin de sus conocimientos; en cambio, las ciencias sociales y las humanidades trabajan con cuerpos de conocimientos poco integrados y ambiguos. Las secciones que pertenecen a campos ms estructurados logran consensos con mayor facilidad que las otras.

Las universidades, frente a otro de tipo de organizaciones, presentan un bajo grado de interdependencia interna: cada seccin trabaja con una materia en forma relativamente independiente. La interdependencia vara en funcin del grado de especializacin y por la primaca de la docencia o la investigacin: en las instituciones ms orientadas a la formacin general y a la docencia hay ms interdependencia entre sus unidades internas que en las que prima la especializacin y la investigacin.

Los niveles son las distinciones verticales en la institucin y responden a la organizacin de los conocimientos en secuencias. Hay sistemas nacionales, en los que predomina un nico nivel, la escuela profesional; en cambio, en los Estados Unidos siempre se han diferenciado dos niveles: el pregrado, que brinda la formacin general, y la escuela de graduados o la escuela profesional que brindan la formacin especializada.

Ahora, no en el nivel de la institucin, que es lo que interesa en este proyecto, sino en el del sistema, pueden distinguirse sectores que hacen a la diferenciacin institucional. As pueden individualizarse diferentes tipos de sistemas: sistema pblico nico con un sector nico, es decir, con un solo tipo de instituciones, las universidades, como es el caso de Italia; sistema pblico nico con

6 diversos tipos de instituciones: universidades, grandes escuelas, politcnicos, cuyo ejemplo es Francia; sistemas pblicos mltiples con sectores mltiples, que son los casos de los pases donde existe una estructura federal, donde en cada estado o provincia, el estado organiza un tipo institucional particular, como en Estados Unidos, Canad, Australia, Alemania, entre otros y sistemas pblicos y privados con sectores mltiples, que son aquellos donde junto al sistema estatal existe uno privado, como en los Estados Unidos, Japn y, en las ltimas dcadas, Amrica Latina.

Por ltimo, los sistemas de educacin superior tambin pueden presentar en su interior distinciones por su jerarqua de estatus: puede haber una o varias instituciones que tengan el monopolio del prestigio acadmico, puede haber distinciones al respecto sin que haya monopolio o puede haber indiferenciacin. (op. cit., 66 - 110)

Este papel que le cabe al conocimiento en la organizacin universitaria lleva a que los cambios debidos a la revolucin cientfico - tecnolgica impacten de un modo directo en las instituciones de educacin superior, como se indicar ms adelante. 1.2. Estructuras y culturas organizacionales universitarias

La estructura, desde el punto de vista de la teora de la administracin, es el modo en que una organizacin establece las relaciones entre sus componentes o subsistemas y sus modos de interrelacin.

En un trabajo del Centro de Interuniversitario de Desarrollo, CINDA (1992), dedicado al tema de la administracin universitaria, se precisa que el concepto de estructura formal comprende:

el patrn de relaciones y responsabilidades formales, expresado en el organigrama e implicado en la descripcin de cargos; la asignacin de las actividades a las unidades y personas o la diferenciaciacin institucional; la coordinacin o integracin de esas actividades; las relaciones de poder y de estatus y las jerarquas dentro de la organizacin, vale decir, los sistemas de autoridad; y los procedimientos y controles que regulan las actividades y relaciones, es decir, el sistema normativo (CINDA, 1992: 108).

7 En las organizaciones siempre se puede distinguir una estructura formal y otra informal, donde la primera se refiere a la misin, estrategia y cultura organizacional adoptadas y la segunda, a las relaciones internas que no han sido previstas. En ocasiones, la estructura informal llega a sustituir en parte a la formal y ello se debe a que ambas no se hallan bien articuladas. Por esta razn, la estructura no puede ser considerada esttica, sino que tiene que ser redefinida a medida que los cambios externos lo requieran (ibidem). Esta comprobacin es crucial para comprender el objetivo de este proyecto de revisar las estructuras acadmicas, desde la perspectiva de la evaluacin institucional.

En la teora de la Administracin, se distinguen dos tipos bsicos y polares de estructura: una centrada en las funciones, cargos o responsabilidades, es decir, en los insumos y otra centrada en los productos o servicios. La primera se denomina "funcionalista", "burocrtica" o "mecanicista", porque el principio interno que las rige es la subordinacin o jerarqua y la segunda, "orgnica" porque este principio es la coordinacin.

En el modelo mecanicista, la divisin del trabajo es funcional; la estructura de control, la autoridad y la comunicacin son jerrquicas; la definicin de cargos, procedimientos y responsabilidades es precisa y las formas de interaccin son verticales.

En el modelo organicista, la asignacin de tareas incorpora los desafos y el enriquecimiento laboral; la autoridad est ms distribuida y se presentan mecanismos reticulares y la definicin de cargos, procedimientos y responsabilidades es objeto de redefinicin continua y las formas de interaccin son horizontales.

Las organizaciones que tienden al modelo mecanicista son ms apropiadas en condiciones de estabilidad del medio y las que se orientan al modelo organicista, en condiciones cambiantes, que tornan inadecuada la segmentacin de funciones (op. cit.: 42). Esto es importante para este proyecto, porque sin lugar a dudas el presente es una poca altamente cambiante y las universidades se hallan compelidas a adaptarse a los nuevos escenarios en forma acelerada.

8 Como se ver, las universidades no pueden enmarcarse en ninguno de estos dos modelos puros y ello, en parte, se debe a que en su interior coexisten dos sectores diferenciados: el administrativo y el acadmico y al peso que en este ltimo tiene el conocimiento como factor de organizacin y autoridad. Por lo tanto, las estructuras universitarias son susceptibles de ser analizadas desde una perspectiva que conjugue la teora de la Administracin y la especificidad de las instituciones de educacin superior.

En las universidades se presentan algunas combinaciones de estos dos modelos puros, entre las que se pueden identificar las siguientes:

burocrtica profesional, burocrtica mecnica, burocrtica carismtica adhocrtica, orgnica o divisional y matricial (op. cit.: 109).

La estructura burocrtica profesional es un tipo de organizacin en la que tienen primaca los acadmicos. Por presentar diferentes matices, este tipo de estructura puede ser colegiada, poltica, anrquica o racional-analtica.

Si las decisiones las toman los acadmicos por consenso, tiene carcter colegiado; el poder es descentralizado y la coordinacin se produce por normas compartidas, cuyo fundamento es de tipo institucional. Cuando el poder es utilizado para lograr objetivos que concuerdan con intereses personales y est descentralizado, pero no distribuido en forma equitativa, sino que reside en algunos grupos de poder, la estructura burocrtica es poltica.

Si el poder se encuentra disperso y carece de eficacia: hay una participacin amplia, pero tambin cierta incapacidad para tomar las decisiones, lo que se refleja en metas ambiguas y falta de inters por las tareas, entonces la estructura burocrtica es anrquica.

Por el contrario, la estructura es racional-analtica cuando priman ese tipo de procesos y, en consecuencia, las decisiones se

9 orientan hacia la optimizacin de la eficacia, el compromiso con las metas se logra a travs de la planificacin y el liderazgo es directivo. Se formulan normas que se analizan en trminos de las metas propuestas y la gestin se basa en procedimientos que cuentan con el acuerdo de los miembros de la institucin.

En cambio, en la estructura burocrtica mecnica la toma de decisiones es un proceso jerrquico, que desarrollan administradores centrales y se adopta por medio de procedimientos normados y estandarizados. En las universidades en las que se desarrolla la investigacin, este tipo de estructura es infrecuente, porque en ella los acadmicos tienen mucho poder; por el contrario, en las que slo se hace docencia, la gestin es ms centralizada.

La estructura burocrtica carismtica se caracteriza porque el poder est altamente centralizado en manos de un lder carismtico, en el que la estrategia comprende un componente poltico, as como uno empresarial. Este tipo de estructura surge en instituciones nuevas o en las que se alienta un cambio total. En el primer caso, el lder tiene como responsabilidad principal atraer acadmicos prestigiosos y en el segundo, convencer acerca de la necesidad del cambio.

La estructura adhocrtica persigue la innovacin, en ella sus especialistas deben interactuar por medio de la mutua adaptacin en equipos orgnicamente estructurados. Se genera una cultura de la innovacin, por la cual sus miembros experimentan nuevas formas de organizacin para abordar problemas nuevos, que por lo comn comprenden varias disciplinas, lo que lleva al trabajo interdisciplinario.

En esta estructura las autoridades promueven la formacin de equipos para desarrollar proyectos; los acadmicos tienen una cuota importante del poder, porque son quienes pueden determinar cules son los proyectos ms promisorios.

La estructura adhocrtica se contrapone a la burocrtico profesional, porque en sta los servicios se hallan estandarizados y cada especialista puede funcionar por s solo y su trabajo es coordinado en forma automtica con los dems, por sus conocimientos y destrezas. En la estructura burocrtico profesional no hay preocupacin por la innovacin institucional, se busca aplicar programas de accin bastante estandarizados para

10 favorecer la innovacin profesional, mediante la constante actualizacin de los campos disciplinarios que ya existen en la institucin, pero sta no se modifica por este progreso cientfico.

La estructura orgnica, cuyos rasgos centrales fueron enumerados, se asemeja a la adhocrtica pues en ella tambin hay una distribucin y descentralizacin del poder en ejecutivos que controlan las diferentes divisiones. Por ende, nadie tiene la responsabilidad total por los resultados institucionales y la coordinacin es de tipo informal y personalizada, por lo es muy flexible.

La estructura matricial, a diferencia de todas las anteriores que giran en torno de un nico principio, responde a dos o ms necesidades organizacionales. En la actividad universitaria, obedece a dos necesidades principales: la de especializar a las unidades funcionales que renen experiencia tcnica y la de disponer de unidades que integren en programas y proyectos las actividades de docencia e investigacin de esas unidades especializadas.

Este tipo de estructura es, en cierta medida, una fusin de la estructura mecanicista y la orgnica y requiere una cultura especial, porque no tiene una jerarqua estricta de autoridad: una parte del poder se encuentra centralizado y otra, descentralizado.

Esta estructura es tpica de las instituciones que renen departamentos disciplinarios y a la vez centros de enseanza y, en funcin de los objetivos de este trabajo es la estructura que ms interesa, porque es la que han adoptado o pretenden adoptar varias universidades nacionales que estn transformando sus estructuras.

La literatura especializada seala que se tienen que dar tres precondiciones para que una organizacin considere viable la estructura matricial:

i. debe existir una presin externa para que la organizacin centre su atencin en dos o ms polos, todos de igual peso; ii. los ejecutivos claves tienen que necesitar un procesamiento masivo de informacin y iii. tiene que darse una fuerte presin por la eficiencia, que obligue a la utilizacin compartida de recursos crticos (op. cit.: 109 - 119)

11 Adems de la estructura, las instituciones tienen una cultura que est constituida por relatos, creencias y valores compartidos, que contribuyen a proporcionar una identidad institucional. Este aspecto simblico o cultural implica la construccin de significado inherente a toda accin humana.

En el caso de la cultura acadmica, siguiendo a Clark, se pueden distinguir cuatro fuentes primordiales de creencias: la disciplina, el establecimiento, la profesin o el sistema nacional.

La cultura de las disciplinas se basa en sistemas acadmicos que operan con sus propios procedimientos modelados a lo largo del esfuerzo de varias generaciones. En lo que hace a ciertas actividades intelectuales especficas, cada disciplina opera con una tradicin cognitiva y con pautas de comportamiento determinadas, que son claves para el reclutamiento de los nuevos miembros.

Un concepto que comprende los aspectos que comparte una comunidad cientfica, y que la constituyen como tal, es el de paradigma, que introdujera Kuhn para explicar los cambios cientficos. Este concepto permite tambin explicar las diferencias entre las disciplinas, porque stas se distinguen por el grado de desarrollo o consolidacin de sus cuerpos de conocimientos, lo que a su vez implica diferentes grados de predictibilidad. En este sentido, Clark resalta que en las disciplinas con tradiciones ms consolidadas, por ejemplo la fsica o las matemticas, hay mayores acuerdos o consensos acerca de qu ensear e investigar que, por ejemplo, en las ciencias sociales. Las primeras tienden ms a funcionar como sistemas culturales cerrados y las segundas como sistemas abiertos.

Otra fuente de creencias en las universidades -segn Clark- es el establecimiento o la institucin, cuyo poder de vinculacin depende de varios factores. Entre ellos, el tamao, porque las instituciones pequeas tienen mayor capacidad para generar ideologas unificadoras; el grado de integracin organizacional, porque en los casos en que las unidades son interdependientes son ms proclives a las identidades compartidas que cuando son autnomas, y la edad de la organizacin y las luchas que ha

12 atravesado, porque estos aspectos tambin son fuentes de creencias.

Las leyendas, relatos o mitos organizacionales son constitutivos de la cultura de cada institucin y generan lealtades y sentido de pertenencia, que son aspectos fundamentales en toda institucin. Pero los principales riesgos que deben enfrentar las universidades con culturas muy fuertes o definidas son la prdida de capacidad para adaptarse y la rigidez en las respuestas. A su vez, su ventaja comparativa radica en que una institucin con un perfil diferencial est en mejores condiciones de ser individualizada por los potenciales estudiantes o beneficiarios.

A su vez, dentro de la universidad tambin se producen subculturas que responden a los diferentes roles que se desempean en la institucin. Los estudiantes, profesores y el personal de administracin tienen sus propios intereses y valores. Tambin dentro de los docentes pueden advertirse distintas orientaciones que se deben a las diferentes funciones que se desarrollan en las universidades: la docencia, la investigacin y la extensin.

La tercer fuente de valores que seala Clark en la universidad es la profesin, que abarca a los acadmicos de todas las disciplinas y de todos los establecimientos, porque ellos conforman la comunidad cientfica. Esta comunidad tiene sus propios intereses y prerrogativas, como la libertad de enseanza y de investigacin y la participacin en el gobierno colegiado de la respectiva institucin o unidad acadmica.

Dentro de la comunidad cientfica pueden distinguirse la comunidad de los cientficos naturales, la de los cientficos sociales y la de los humanistas, en cada una de las cuales imperan ciertos valores y creencias.

Por otra parte, la fortaleza de la cultura acadmica vara en los diferentes sistemas nacionales, en cierta medida en funcin de la antigedad del sistema y de su historia.

Una cuarta fuente de creencias que distingue Clark es el sistema nacional de educacin superior en su conjunto, dado que en los diferentes pases existen tradiciones y valores heterogneos. Los temas fundamentales acerca de los cuales existen creencias

13 que separan a los sistemas nacionales son el acceso, la especializacin, el tipo de empleo al que se orienta la formacin y el rol que le asignan a la investigacin (Clark, 1992: 118 - 149).

Esta clasificacin de Clark responde a una perspectiva terica que privilegia la estructura interna de los sistemas de educacin superior. La cultura acadmica tambin ha sido analizada en relacin con las formas de gobierno o modelos organizacionales que han adoptado las instituciones de educacin superior en las ltimas dcadas. Desde esta perspectiva, se han distinguido cuatro tipos de cultura: colegiada, directiva, desarrollista y de negociacin. (Prez, 1997 1)

La cultura colegiada privilegia la libertad acadmica, la influencia de los acadmicos en las decisiones de la institucin, la investigacin sobre la docencia, la seleccin de las autoridades en funcin de los antecedentes acadmicos y no de sus habilidades para ocupar los puestos de gestin y el juicio de los pares por encima de cualquier otro tipo de autoridad.

La cultura desarrollista, surgi en los aos '60 frente a la evidencia de la falta de organizacin y coherencia del modelo colegiado tradicional y su objetivo fue hallar una forma de planeamiento y desarrollo que mantuviera la autoridad y evitara la lucha poltica caracterstica de la cultura colegiada. Se elaboraron programas de actualizacin y perfeccionamiento para los docentes, se crearon oficinas de investigacin sobre la propia institucin y se realizaron talleres, consultoras y textos sobre la necesidad de un funcionamiento organizacional efectivo, que incluyera la toma de decisiones, la solucin de problemas y el manejo de conflictos.

En las ltimas dcadas, se ha extendido la cultura directiva que se caracteriza por el nfasis en el bienestar de los estudiantes, la utilizacin de criterios de desempeo para juzgar los resultados educativos, el peso de las carreras de grado de tipo profesional y la preocupacin por la eficiencia en la utilizacin de los recursos. Este tipo de cultura se ha difundido por varias razones, entre ellas, la escasez de recursos financieros y un deterioro de la imagen de las instituciones, en especial, en lo que se refiere a su eficiencia. Esto ha llevado, en la mayora de los pases, a la profesionalizacin de

1 B. T. Prez afirma que sigue el esquema expuesto en el libro de W.H. Bergquist (1992). The Four Cultures of the Academy, San Francisco, Jossey-Bass.

14 algunas reas y a la bsqueda de nuevas fuentes de financiamiento.

Por ltimo, se puede distinguir la cultura de la negociacin, que surge ante la cultura directiva y la burocratizacin de las instituciones y se manifiesta en la sindicalizacin de los docentes, la exigencia de convenios colectivos de trabajo, la confrontacin laboral y la negociacin de los conflictos.

Estos modelos culturales o fuentes de creencias y valores, con toda seguridad, no se dan en forma pura en ninguna institucin, sino que siempre se produce una combinacin o, al menos, una yuxtaposicin de ms de uno de ellos; pero es muy probable que en cada caso predomine un modelo sobre los otros y sea ste el que le confiera cierta identidad a la institucin o a la cultura de la educacin superior de un determinado pas.

En el sistema universitario argentino, en lo que se refiere a la estructura, ha predominado el modelo burocrtico, con predominio de las formas que en el texto del CINDA se califican como polticas y anrquicas. Este ltimo caso, que parece ser el caracterstico de las universidades nacionales tradicionales, se pone de manifiesto en las dificultades para la toma de decisiones que, en algunos casos, conduce a la parlisis institucional.

Dentro de las fuentes de valores que distingue Clark, en las universidades nacionales argentinas ha sido un factor de diferenciacin el tamao de la institucin. La disciplina ha tenido ms peso en las ciencias exactas, mientras que la profesin docente no ha sido de especial significacin frente a otros sectores, como el movimiento estudiantil, que ha exhibido siempre un gran protagonismo.

En lo que hace a la relacin de la cultura con el gobierno, la cultura colegiada nunca ha sido predominante por diversas razones: el peso del movimiento estudiantil a partir de la Reforma, el sesgo profesionalizante en detrimento de la orientacin cientfica, la partidizacin del debate interno, la inexistencia de una gestin profesional, entre otras. La cultura desarrollista puede entreverse en los proyectos modernizantes de finales de la dcada del 50, que se ponen de manifiesto, por ejemplo, en la creacin de la Universidad Nacional del Sur, con su estructura departamental. Una conjuncin de los valores de las culturas colegiada y directiva ha sido

15 impulsada desde la Secretara de Polticas Universitarias en los aos 90 y es probable que la negociacin vaya sustituyendo la confrontacin que, en muchas ocasiones, ha dominado la poltica universitaria.

A los efectos de este proyecto, resulta imprescindible reparar en el modelo cultural que es dominante en cada universidad, aunque haya caractersticas que correspondan al sistema en su conjunto, porque ello tendr consecuencias en la gestin acadmica y en la eventual transformacin de las estructuras. Es ms, la implantacin de la evaluacin en una institucin supone la adopcin de estrategias que respondan a la cultura institucional respectiva. 1.3. Imgenes y percepciones de la universidad

Desde otro ngulo, las universidades han forjado de s diferentes imgenes y/o han sido percibidas mediante diversas figuras que ilustran distintos aspectos centrales de estas instituciones y han servido para orientar las actividades internas y, tambin, las relaciones que otras instituciones esteblecen con ellas. Julio Csar Durand formula una exhaustiva descripcin de estas imgenes y percepciones (Durand, 1997: 31 - 46).

La imagen colegial es la ms antigua y ha ejercido una poderosa influencia, aunque en ocasiones ha quedado reducida a una funcin simblica. Su elemento central es que la universidad es una comunidad en la que los profesores trabajan en forma conjunta y se autogobiernan, por lo que se valoran el consenso para la toma de decisiones y la autonoma acadmica. Pese a los profundos cambios operados en las ltimas dos dcadas, esta imagen sigue teniendo vigencia y capacidad de convocatoria.

La imagen profesional, en cambio, resalta las caractersticas de los miembros de las instituciones que, ms all de las divergencias que existen para definir qu es un profesional, son personas que tienen un largo perodo de entrenamiento, comparten normas y conductas, disponen de un permiso para desempear la profesin otorgado sobre la base de conocimientos y habilidades especializados y cuentan con autonoma en la direccin de su propio trabajo. Al igual que en la imagen colegiada, la autoridad se ejerce en funcin de la antigedad y el prestigio, en este caso, profesional.

16 La imagen poltica resalta las diferencias y enfrentamientos que se dan dentro de la universidad, en contraste con la importancia que se le atribua a la homogeneidad y la cooperacin en las dos imgenes anteriores. La ventaja de esta visin es su realismo, porque no oculta las diferencias de intereses y valores que atraviesan a las instituciones y, por ello, puede ser til para diagnosticar la situacin; pero sus principales limitaciones se ponen de manifiesto al gobernar, planificar y organizar la institucin, porque pone el acento en lo que dispersa y separa: el poder y los conflictos.

La imgen burocrtica subraya que, como toda organizacin compleja y diversa, la universidad requiere medios para coordinar y regular su funcionamiento. Para ello se conforma una estructura jerrquica y una cadena de mandos, se formula una definicin de puestos, se organizan reas funcionales, se elaboran reglas y procedimientos y se define una poltica para los recursos humanos. Esta imagen supone que los directivos escogen medios racionales para lograr los fines acordados previamente. Sus limitaciones se evidencian en el hecho de que en general no hay metas comunes ni las decisiones se toman de un modo puramente racional.

La imagen subjetiva y ambigua permite representar a la universidad como un sistema en continua interaccin entre sus participantes, quienes mediante la asignacin de significados a los hechos construyen la realidad de la institucin. Desde este ngulo, no existen objetivos o metas organizacionales y se enfatizan la incertidumbre, la impredictibilidad, la inestabilidad y la complejidad institucional.

La imagen empresarial es una de las ms transitadas en las ltimas dcadas y supone una universidad emprendedora que se adapta al medio, usa los recursos de un modo rentable, organiza las unidades acadmicas en torno a centros de presupuestacin y considera a sus usuarios como clientes a los que debe satisfacer. La adopcin completa de este punto de vista implica una transformacin radical de las funciones bsicas de la universidad.

La imagen ciberntica representa a la universidad como un organizacin flexible y creativa, que se halla en intercambio permanente con su entorno y tiene capacidad para aprender. Esta imagen presenta dificultades para asimilar los cambios drsticos,

17 porque la implementacin de las decisiones se realiza en unidades pequeas y autnomas que no aseguran la unicidad en la interpretacin.

Estas imgenes o perspectivas, que slo son algunas de las que se ha sostenido de la universidad y que nunca se dan en estado puro, pueden ser tiles para poner de manifiesto la complejidad y diversidad interna de este tipo de organizacin, que por esta caracterstica es susceptible de ser objeto de tan diversas representaciones.

El predominio de una u otra visin en el interior de una institucin reflejar una opcin valorativa e implicar la adopcin de estilos de conduccin y de organizacin determinados. 1.4. Las estructuras acadmicas

Dentro de la problemtica de la gestin, este proyecto se circunscribe a la organizacin acadmica y, de algn modo, pone entre parntesis las consideraciones sobre la organizacin de las actividades administrativas. Slo "de algn modo" porque, en definitiva, ambos tipos de actividades en todas las universidades se hallan interrelacionados.

La organizacin acadmica se articula en unidades bsicas, cuyos dos modelos clsicos y polares son el departamento y la ctedra, que representan sendas formas de concebir las cuestiones acadmicas y que surgieron en diferentes contextos y responden a necesidades diversas.

Desde el punto de vista organizacional, la estructura acadmica sirve para resolver el agrupamiento de puestos de trabajo de los docentes e investigadores. Para estudiar el modelo departamental, Durand establece una distincin bsica entre la agrupacin funcional, en la que se inscribe el modelo mencionado, y la agrupacin por mercados, que responde a la organizacin de facultades (Durand, 1997: 62).

La agrupacin funcional se efecta segn los conocimientos, habilidades, especialidad o funcin de trabajo y refleja que se priorizan las interdependencias de especializacin, que favorecen los aprendizajes porque renen a personas de las mismas

18 especialidades, y las interdependencias de escala, que surgen cuando es necesario alcanzar un determinado tamao en el grupo para que su funcionamiento sea eficiente.

En cambio, en el agrupamiento por mercados se busca establecer unidades que contengan flujos de trabajo lo ms completos posibles, integrando las interdependencias personales, que se producen cuando las personas para realizar una tarea se tienen que consultar en forma continua, y las secuenciales, que surgen cuando las tareas estn ordenadas en una secuencia necesaria. En este tipo de agrupamiento, al ocuparse una unidad de todas las funciones para una determinada serie de productos, servicios, clientes o lugares, se puede medir ms fcilmente su rendimiento y estimular la conciencia de su contribucin a la organizacin total.

La ctedra ha sido la forma tradicional de organizacin acadmica y se remonta a la universidad medieval, que estaba organizada como gremio y federacin de maestros. Ha sido el modelo clsico de las universidades europeas y tambin latinoamericanas y en los ltimos aos ha sido objeto de crticas y revisiones. Justamente, el punto de partida de este proyecto es que la estructura de ctedras en Argentina se halla seriamente cuestionada y que hay una serie de casos en los que est siendo abandonada.

En esta estructura la mxima responsabilidad acadmica es unipersonal y reposa en el catedrtico o profesor titular que supervisa las actividades de todo el personal acadmico subordinado. No slo las tareas de docencia dependen de l, tambin las de investigacin, que en muchos casos se realizan en institutos anexados a las ctedras.

En cambio, el departamento es una estructura relativamente nueva: surge en Estados Unidos en el siglo pasado y en l se distribuyen las responsabilidades y el poder entre varios profesores del mximo rango acadmico.

El departamento se caracteriza por disponer del monopolio sobre las tareas de docencia, investigacin y extensin de un campo particular del conocimiento. Esta estructura vara de un sistema a otro y en las diferentes instituciones, por el tamao de la institucin, el nmero de departamentos, el tamao de los mismos,

19 la relacin entre el grado y el posgrado, la naturaleza de la participacin de los profesores y estudiantes en el gobierno, etc.

Durand (op. cit.: 121) seala que el modelo departamental surgi y se impuso en los Estados Unidos porque se quiso combinar el ideal humboltiano de unin entre la enseanza y la investigacin con la preocupacin britnica por la formacin. Pese a ello-agrega-, las diferencias entre las instituciones son muy acentuadas: en los pequeos colleges, el nmero reducido de docentes que se desempean es insuficiente para adoptar la estructura departamental; en instituciones un poco mayores, las divisiones suelen ocupar el lugar de los departamentos y slo las universidades que conjugan docencia de grado y posgrado e investigacin son las que adoptan el modelo departamental.

Este modelo organiz en forma vertical las disciplinas cientficas, tanto para el nivel del college como del posgrado. Para algunos, en esto consiste la diferencia del modelo departamental, porque as se supera la divisin del cuerpo docente en dos niveles. Una de las claves de su xito es la participacin que en este tipo de estructura tienen los acadmicos, lo que lleva a que la direccin del departamento sea un liderazgo entre pares.

En los ltimos aos, en algunas universidades norteamericanas frente al aislamiento a que haba llevado la estructura departamental, han surgido otras unidades, como los institutos, los centros, las escuelas interdisciplinarias o los departamentos basados en problemas especficos, cuyo denominador comn es la reunin de acadmicos de diferentes disciplinas.

En Alemania, desde la dcada del '60, a travs de diferentes iniciativas, se ha tratado de combatir el exceso de especializacin y promover la cooperacin interdisciplinar. Una de ellas, la creacin de reas temticas para reemplazar las facultades. Estas unidades acadmicas fueron comparadas con los departamentos norteamericanos, que en Alemania son muy respetados por favorecer la distribucin de las tareas docentes.

En Espaa, desde mediados de la dcada del 60 hubo intentos de sustituir la estructura tradicional de ctedras, la Ley Orgnica de 1983 facult a las universidades a adoptar la estructura

20 departamental y en el presente todas las universidades pblicas tienen una organizacin departamental.

En Latinoamrica, se adopt el modelo de facultades y ctedras; pero a partir de la dcada del 50 se comenz a impulsar la organizacin de tipo departamental. Salvo en algunas universidades de investigacin, su implementacin no sigui el modelo norteamericano de divisin y organizacin del trabajo acadmico, sino que tuvo un carcter ms administrativo, porque slo actu como organismo de coordinacin que distribuye cursos y reglamenta la enseanza, asociando a profesores que se hallan relacionados por los cursos que ofrecen dentro de una determinada estructura curricular (Brunner, 1990: 122).

En la dcada del 70, en Latinoamrica hubo un nuevo impulso del modelo departamental, que fue adoptado por algunas universidades innovadoras y fue entonces objeto de crticas que pusieron de manifiesto las dificultades que presentaba su incorporacin por parte de las universidades de la regin. Follari y Soms, en un trabajo presentado en 1980 2 y publicado unos aos despus, presentan una serie de cuestionamientos al modelo departamental, en base a la experiencia de las universidades latinoamericanas que lo adoptaron, porque entienden que se le asignaron propiedades que realmente no tiene (Follari y Soms, 1988).

Estos autores consideran que el modelo departamental i) permite mayor flexibilidad en el uso del personal acadmico, pero sealan que la rotacin de los docentes por diferentes cursos puede llevar a la improvisacin; ii) favorece la profundizacin en el rea disciplinaria respectiva, pero atenta contra la unidad del conocimiento; iii) implica una descentralizacin del poder en la institucin, pero su capacidad de funcionamiento es ms restringida que la de una facultad; iv) puede llevar a un aislamiento de los acadmicos en el interior de su disciplina; v) debilita la unidad de las carreras; vi) evita duplicaciones administrativas, pero favorece una concentracin de tareas poco recomendable a nivel del rectorado; vii) alienta la investigacin disciplinar, pero obstaculiza la investigacin curricular; viii) puede dar lugar a un "doble mando": jefes de departamento, por un lado, y jefes de carrera, por el otro; ix) los estudiantes no siempre logran resolver sus problemas,

2 Originalmente, fue una ponencia presentada en el Simposio sobre Alternativas Universitarias, Mxico, Unidad Autnoma Metropolitana, Azcapotzalco, 1980.

21 porque ellos pertenecen a las carreras y x) se privilegian las carreras que pertenecen a los departamentos y las que estn ms distribuidas en diferentes departamentos reciben menor atencin, lo cual es contradictorio con los principios del modelo.

Esta crtica al modelo departamental "puro" -como precisan Follari y Soms- se orienta a poner de manifiesto que su adopcin como forma de reemplazo de las estructura de facultades puede conducir a nuevos problemas, si no se lo hace con ciertos recaudos. Justamente, en funcin de ellos, se implementaron "correcciones" al modelo "puro", o formas "mixtas", que combinan la organizacin departamental con las coordinaciones de las carreras o que departamentalizan, por ejemplo, las ciencias bsicas y no las tecnolgicas y profesionales.

La recomendacin del estudio que se comenta es que si se adopta el modelo departamental, en forma paralela, se debe fortalecer la coordinacin de las carreras y crear institutos especializados para desarrollar investigacin interdisciplinaria.

Desde otro punto de vista, la ctedra segn Clark ha demostrado ser menos adecuada que el departamento para albergar disciplinas en expansin y adems tiene menor capacidad para corregir errores. Ms an, la adaptabilidad de la ctedra al cambio es restringida, por ello, a partir de la dcada del 60 en varios pases europeos se produjo un evolucin hacia el modelo departamental. Pero como ste, a su vez, mostr limitaciones frente al avance de los conocimientos interdisciplinarios, las estructuras matriciales son cada vez ms frecuentes, porque favorecen la conjuncin de profesores y estudiantes en centros enfocados a problemas que requieren de varias disciplinas (Clark, 1992: 268 - 270).

Durand advierte que la estructura departamental presenta dificultades, como los problemas de coordinacin entre los acadmicos por efecto de la especializacin; la falta de responsabilidad de algunos acadmicos, que est favorecida por su gran autonoma, y la inflexibilidad para la innovacin, porque no permite el trabajo en equipos interdisciplinarios. Frente a estas limitaciones, seala que en las universidades donde se ha adoptado el sistema departamental, y su estudio se detiene, en forma especial, en las universidades espaolas, coexisten otras formas de agrupamiento como los institutos, centros y laboratorios.

22 Pero la alternativa estructural al modelo departamental Durand la encuentra en la organizacin matricial, que consiste en la combinacin de la agrupamiento funcional, por el cual los especialistas de una determinada disciplina trabajan juntos, y el agrupamiento por servicio o producto, que consiste en la coordinacin de las interdependencias del trabajo acadmico. En este esquema matricial, junto a los directores de departamento se encuentran los directores de programas o de carreras, lo que implica una doble dependencia de los acadmicos, por ello, Durand dice que los directivos de producto, servicio o mercado deben tener una funcin integradora y no tener poder formal para dirigir a los acadmicos, sino que lo deben hacer a travs de los directores de departamentos. (Durand, 1997: 183 - 193)

Las crticas de Follari y Soms al modelo departamental puro, las observaciones de Clark sobre la evolucin de las universidades europeas y las de Durand sobre las ventajas del modelo matricial sealan una clara coincidencia a favor de este modelo. Adems, estos comentarios son especialmente interesantes para las universidades argentinas, porque es el diseo que se quiere implementar en algunas de ellas que estn transformando la estructura de ctedras y facultades y en otras que definieron departamentos y coordinaciones de carreras. Estas reformas y proyectos se comentan ms adelante.

Por otra parte, debe tenerse en cuenta que la organizacin acadmica depende de la evolucin histrica de las instituciones y los sistemas. En lneas generales, nunca se adoptan modelos puros, sino que las instituciones tienen una organizacin que es el resultado de su desarrollo previo, en el que se pueden haber superpuesto distintos modelos y proyectos. No es lo mismo impulsar estructuras matriciales en un sistema de ctedras, que alentar formas de articulacin interdisciplinaria en un sistema de departamentos.

Adems, el modelo departamental, como todo modelo, nunca fue adoptado en forma pura y mediante su implementacin, en cada caso, se pretendi resolver problemas diferentes y despert distintas expectativas. De aqu que la evaluacin puede favorecer que se advierta qu dificultades se presentan en los procesos de transformacin de las estructuras y cul es la percepcin que tienen los actores de los mismos.

23 Por ltimo, en este punto referido a las estructuras, hay que subrayar que la organizacin acadmica es un medio para desarrollar las funciones especficas de la universidad. Por lo tanto, no tiene mucho sentido suponer que haya formas de organizacin mejores que otras, sino que su adecuacin responder a los fines que se persiguen. 1.5. La crisis y la transformacin de la educacin superior

La concepcin de la organizacin que se ha expuesto gira en torno al peso que tiene el conocimiento y sus divisiones en las universidades y, en lneas generales, responde a un tipo de relacin entre los gobiernos, las universidades y la sociedad, que entr en crisis a partir de la dcada del 80 y que, en las ltimas dos dcadas, ha sido modificada prcticamente en todos los pases.

La nueva relacin entre los gobiernos, las universidades y la sociedad se inscribe en un contexto caracterizado por la escasez de recursos; el cuestionamiento estatal y social a la eficacia, la eficiencia y la equidad con la que operan los sistemas de educacin superior; la preocupacin por la calidad y la pertinencia y las nuevas demandas a la educacin provenientes de una sociedad que muchos no dudan en llamar "del conocimiento", por el lugar central que ste tiene en la organizacin social y en la produccin de bienes y servicios.

Las reformas que encararon los sistemas de educacin superior ante el nuevo escenario, en muchas ocasiones alentados por los gobiernos, se basan en dos ejes: la evaluacin de la calidad universitaria y la diversificacin de las fuentes de financiamiento. La primera, en la medida en que importa no solo a las instituciones educativas como herramienta para la gestin y el mejoramiento, sino tambin a los gobiernos, los usuarios y a la sociedad en general, puede identificarse con la rendicin de cuentas o accountability. Respecto del financiamiento, no slo se ha alentado la diversificacin de sus fuentes, sino tambin que la distribucin del presupuesto estatal se efecte en base a indicadores racionales y contra objetivos mensurables.

En un seminario realizado en fecha reciente, Simon Schwartzman sealaba que la crisis actual de la educacin superior se caracteriza por cuatro factores: i) el agotamiento de la capacidad

24 de los estados para financiar el crecimiento del sistema universitario, lo que ha conducido al abandono de las expectativas de expansin permanente de la matrcula; ii) la masificacin de la educacin superior; iii) las transformaciones en los sistemas de conocimiento, que traen aparejadas la crisis de las disciplinas acadmicas y las profesiones tradicionales y iv) la prdida del monopolio educativo por parte de las instituciones tradicionales (Schwartzman, 1999).

Las transformaciones en los sistemas de conocimiento, que son los cambios que ms interesan en este trabajo, se ponen de manifiesto en varios fenmenos: i) el reemplazo del conocimiento interdisciplinario por parte del conocimiento contextual y ad hoc, que es el producido por la convergencia de especialistas de diferentes reas para solucionar, atender o explicar una circunstancia puntual; ii) el cuestionamiento del modelo lineal, segn el cual primero se produce la investigacin pura y despus la aplicacin tecnolgica, porque en el presente la primera suele estar precedida por una demanda tecnolgica definida; iii) la finalizacin de la alianza tradicional entre ciencia bsica e investigacin militar y iv) la circulacin de conocimientos cientficos como commodities, que se comercializan, monopolizan y distribuyen.

Schwartzman tambin seala que las universidades tradicionales han perdido el monopolio educativo, porque han surgido universidades privadas que solo se dedican a ensear y no desarrollan investigacin e incluso empresas multinacionales de educacin que buscan la forma de ingresar en los distintos pases. Adems, salvo en las profesiones tradicionales, la certificacin de los estudios va perdiendo cada vez ms peso, porque hoy interesan las capacidades y las competencias.

Con estos cambios, seala el autor mencionado, se ha reformulado la relacin de los tres trminos del "tringulo de Clark", segn el cual los sistemas de educacin superior se hallan en tensin por tres polos: la oligarqua acadmica o los profesores tradicionales, los gobiernos y el mercado, y de acuerdo a cmo resuelvan esta tensin, as ser su conformacin. Segn Schwartzman, en lugar de la oligarqua acadmica hoy prima el trabajo en equipo y la coordinacin horizontal; la gestin burocrtica dispone de autonoma de medios, pero se evalan sus fines y el mercado ha diversificado sus objetivos, porque tiene pluralidad de clientes.

25 La actividad acadmica no poda sustraerse a estas transformaciones y aunque es muy probable que no sea an perceptible la fisonoma que vaya adquirir cuando se terminen de procesar los cambios, de todos modos, ya se pueden formular algunas apreciaciones acerca de las nuevas formas que est adquiriendo esta actividad.

Como se ha reiterado, el conocimiento dividido en disciplinas ha sido la base de la organizacin, el trabajo y la produccin acadmicos. Un documento presentado en la Conferencia sobre la Educacin Superior, realizada en Pars, en octubre de 1998, contrapone esa organizacin en disciplinas a una nueva forma de produccin de conocimientos.

Gibbons, Secretario General de la Association of Commonwealth Universities y autor del documento referido, plantea que la estructura de las disciplinas pauta el trabajo de los investigadores acerca de cules son los temas importantes, cmo se los debe abordar, quin puede hacerlo y qu se considerar un aporte; tambin prescribe las reglas para acreditar a los nuevos investigadores y para seleccionar docentes y establecer su avance en la carrera acadmica. En definitiva, esta estructura disciplinaria se apoya en un complejo de ideas, mtodos, valores y normas que determinan la pertenencia a una especializacin cientfica, qu es la ciencia y quines son cientficos (Gibbons, 1998: 5).

La tesis de Gibbons es que ya hay pruebas suficientes que revelan que est comenzando a surgir un conjunto nuevo de prcticas cognitivas y sociales, en todo el mbito de las actividades de investigacin, que vistas en forma integral constituyen una nueva modalidad de produccin de conocimientos.

En qu consiste esta nueva modalidad? Mientras que en la estructura tradicional, los problemas cientficos se plantean y solucionan en un contexto regido por los intereses de una comunidad acadmica, ahora el conocimiento se produce en un contexto de aplicacin, por lo que prima el inters prctico.

En el nuevo contexto, el conocimiento es transdisciplinario y no disciplinario como antes, lo que implica que los nuevos conocimientos:

26 i) ii)

iii) iv) conforman marcos tericos que se generan y sostienen en el contexto de aplicacin y no que son generados primero y aplicados despus; crean estructuras tericas, mtodos de investigacin y formas de prctica, que no se encuadran en las disciplinas; se comunican a quienes han participado de su produccin y no a la comunidad cientfica a travs de canales institucionales y son dinmicos y no se puede predecir cules sern sus aplicaciones futuras.

Por otra parte, la produccin de conocimientos en el nuevo contexto es heterognea en lo que se refiere a las especializaciones y experiencias requeridas, lo que implica: i) ii) que se han ampliado los lugares donde se crean conocimientos, que ahora incluyen organismos pblicos, laboratorios privados, consultoras y no slo universidades; estos lugares se hallan vinculados a travs de una multitud de formas electrnicas, organizacionales, sociales, informales, etc., que constituyen redes de comunicacin y la diferenciacin creciente de las disciplinas especializaciones y su recombinacin incesante. y iii) En el presente, ha crecido el nmero de grupos que desean tener influencia en el resultado de la investigacin, porque hay mayor conciencia acerca de las diversas formas en que los avances en la ciencia y la tecnologa pueden afectar el inters publico.

En la estructura de disciplinas, la calidad es evaluada por los pares, en la nueva modalidad se tienen en cuenta criterios sociales, econmicos y polticos, no slo acadmicos. Esto significa que para determinar cules son los conocimientos relevantes, intervienen diversos actores que analizan la cuestin desde diferentes ngulos.

De todas estas novedades, la que ms importa a los fines de este trabajo es la referida a los cambios en las formas de organizacin, que bsicamente consisten en la vinculacin de la universidad con otros centros productores de conocimiento, a travs de asociaciones y alianzas. Esto implicar una actividad creciente de transferencia e intercambio de tecnologa.

27 El carcter transdisciplinario del conocimiento llevar a que las divisiones internas clsicas (departamentos, facultades y ctedras) se irn debilitando y surgirn otras que integren a especialistas de diversas reas; ms an, surgirn nuevas especialidades que requerirn formas organizativas cada vez ms flexibles (op. cit.: 6 - 26).

En forma paralela, proliferan las universidades virtuales y la educacin a distancia, que implican nuevos desafos organizativos, enteramente ajenos al sistema de ctedras y tambin al de departamentos.

Si bien en nuestro pas no hay estudios que cuantifiquen el fenmeno, es evidente que se halla en plena expansin. Hay carreras y cursos que se dictan enteramente a distancia, hay carreras que combinan cursos presenciales y otros a distancia y hay cursos que se autodenominan "semipresenciales", que disminuyen la carga presencial y pautan el trabajo autnomo de los estudiantes. El Ministerio de Cultura y Educacin ha dictado una normativa para las presentaciones de las solicitudes de reconocimiento oficial y validez nacional y ya hay carreras que lo han obtenido. En forma paralela, se suceden los encuentros y seminarios, regionales, nacionales e internacionales, de educacin a distancia.

La modalidad a distancia, favorecida por la ampliacin del acceso a Internet, se aparta de las estructuras acadmicas tradicionales, porque implica el trabajo en equipo de personas provenientes de diferentes disciplinas: educacin, informtica, comunicacin, medios audiovisuales y de las disciplinas cuyos contenidos se quieren ensear. Ni la ctedra ni el departamento parecen ser las estructuras adecuadas para organizar este nuevo tipo de trabajo docente, que requiere una organizacin ms flexible y adhocrtica.

Otro fenmeno que se advierte es la educacin trasnacional, que comprende diversas modalidades: programas de educacin a distancia, algunos de ellos apoyados en forma local; programas gemelos, por los cuales se estudia en un pas husped con los programas de una institucin extranjera; programas articulados entre una institucin local y una extranjera, en el que los alumnos cursan un tramo de su carrera en la primera y luego la completan en la segunda; sedes locales de instituciones extranjeras, que pueden

28 estar asociadas a una institucin local o no y acuerdos de Franchising, mediante los cuales una institucin extranjera otorga a una local permiso o licencia para ofrecer su ttulo (Fanelli, 1998).

En nuestro pas no hay an un marco regulatorio especfico para este tipo de ofertas que, en el ltimo tiempo, ha comenzado a difundirse y que tambin representa cambios muy profundos en las formas de organizacin de la actividad acadmica.

Otra modalidad que la educacin est adoptando es la organizacin en red, que permite la asociacin de distintas instituciones para renovar los contenidos y las formas pedaggicas y organizativas, lo que lleva a nuevas formas de produccin y difusin del conocimiento. Un ejemplo de este tipo de organizacin es la Red Federal de Formacin Docente Continua.

En nuestro pas, en el plano universitario, la organizacin en red es an incipiente: por el momento, slo hay algunas experiencias de posgrados regionales organizados entre varias instituciones.

En una de las nuevas universidades del Conurbano Bonaerense, la Universidad Nacional de La Matanza, se elabor un trabajo sobre la organizacin satelital, en el que se sostiene que la estructura organizacional debe adaptarse a la estructura curricular y sobre sta se contraponen dos enfoques: uno clsico, segn el cual el diseo curricular consista en elegir campos disciplinarios, recortar contenidos, seleccionar y agrupar docentes, transmitir contenidos, lograr que los alumnos estudien y evaluar si aprendieron. En cambio, en el enfoque actual, se definen competencias, se seleccionan y agrupan docentes por su capacidad para formar en una competencia, se organizan experiencias orientadas a logros, se busca que los alumnos desarrollen capacidades y se evala si pueden desempearse (Faggionatto y Otero, 1999).

Al enfoque actual del diseo curricular le corresponde la estructura de red satelital, pero dicen los autores que en sta no debe pensarse a los satlites como si contuvieran carreras, como sucede con las facultades, ni como planes de estudio desarrollados en asignaturas, como ocurre en los departamentos. Los satlites son espacios curriculares distintos y diferenciados: en unos se congregan las competencias de las ciencias bsicas; en otros, las

29 del ejercicio profesional; en otros, las del aprender haciendo, etc. Esto implica un curriculum flexible, donde el alumno arma su propio recorrido. (ibidem)

Estos cambios o novedades que se estn produciendo en la educacin superior y universitaria, como la nueva modalidad de produccin de conocimientos, que son contextuales, adhocrticos y transdisciplinarios; la educacin a distancia; la educacin trasnacional y la organizacin en redes satelitales muestran que la discusin de la estructura acadmica no puede limitarse a las formas tradicionales, por facultades, departamentos o, incluso, de tipo matricial, sino que ser preciso reparar en estas nuevas formas que adopta la educacin superior.

30 2. LAS TRANSFORMACIONES DE LAS ESTRUCTURAS ACADEMICAS EN LAS UNIVERSIDADES ARGENTINAS

2.1. Las reformas en las universidades argentinas

En la presente dcada, las universidades argentinas experimentaron profundas transformaciones, en parte, como consencuencia de las polticas impulsadas desde la Secretara de Polticas Universitarias (SPU) y, en parte, por la propia iniciativa ante los estmulos del medio y del contexto internacional.

La experiencia internacional, a travs de los estudios de polticas comparadas, fue un recurso empleado en forma recurrente para justificar las iniciativas impulsadas por la SPU. A su vez, quienes se oponan a stas sostenan que esa experiencia era el resultado de la aplicacin de las estructuras diseadas y alentadas por el Banco Mundial.

No puede negarse la influencia de los organismos internacionales en los pases dependientes del crdito externo. Pero tambin es cierto que las profundas transformaciones que han tenido lugar en las ltimas dcadas como consecuencia, al menos, de dos grandes procesos: la revolucin cientfico - tecnolgica y la crisis de los ideales del mundo moderno, han modificado la relacin de las universidades con el resto de la sociedad y con los estados y las demandas que aqullas reciben.

Por ello, las universidades y los sistemas de educacin superior, tanto en los pases desarrollados, como Alemania y Francia, que tienen Estados con innegable capacidad de determinacin nacional frente a los organismos de crdito, como en los pases dependientes y endeudados, se advierten respuestas parecidas a las nuevas demandas de educacin superior. Creer que estas respuestas obedecen en forma exclusiva al dictado del Banco Mundial o negar la influencia de ste en los procesos de globalizacin es asumir dos puntos de vista unilaterales.

En el caso argentino, la estabilidad econmica, seguramente, fue un factor que tuvo una incidencia directa en las actividades universitarias, porque favoreci el desarrollo de planes, la presupuestacin con la debida anticipacin y el planeamiento a mediano plazo.

31 Estos planes estuvieron estimulados por la actividad desarrollada por el FOMEC (Fondo para el Mejoramiento de la Calidad Universitaria), que es un fondo concursable a travs del cual se financian proyectos de reforma y mejoramiento de la calidad elaborados por las universidades nacionales, que son seleccionados previa evaluacin de su calidad, pertinencia e impacto.

Asimismo, la introduccin de indicadores objetivos para distribuir una parte de los fondos del Tesoro Nacional, en contraposicin a los criterios histricos e incrementalistas, implic la elaboracin de proyectos por parte de las universidades para competir por esos fondos y reforz la tendencia a introducir pautas de presupuestacin por objetivos y programas.

La reforma del Estado, la escasez de recursos y la bsqueda de una mayor eficiencia llevaron a las universidades a introducir reformas en la gestin y la administracin, tendientes a optimizar no slo el uso de los recursos econmico- financieros, sino tambin de los recursos humanos, tecnolgicos y de informacin. Estas reformas, en muchos casos, han sido posibles por la informatizacin de procesos y por el procesamiento de volmenes considerables de datos que antes no era sencillo sistematizar.

En este marco, se percibe que en forma progresiva se avanza hacia la profesionalizacin de la gestin y la administracin, que es un proceso que tambin forma parte de los cambios que experimentan los sistemas de educacin superior en la mayora de los pases.

En estas transformaciones ha jugado un papel relevante la creciente vinculacin de las universidades con las empresas, porque ha requerido adecuar ciertos procedimientos administrativos a los tiempos y requerimientos de las empresas, lo que se ha visto favorecido por la normativa vigente.

En lo que hace al plano acadmico, en la dcada que termina, como consecuencia de la revolucin cientfico - tecnolgica y los cambios en el mercado del trabajo, se han impulsado una serie de reformas, que se hallan en plena implementacin. Al respecto, puede mencionarse la tendencia al acortamiento de las carreras; la organizacin de los contenidos en ciclos y la oferta de ttulos intermedios; la articulacin del grado con el posgrado y el

32 fortalecimiento de ste ltimo; las reformas curriculares que tratan de adaptar los contenidos y la metodologa de enseanza a las actuales demandas; la articulacin con la enseanza superior no universitaria; el crecimiento de las ofertas a distancia; etc.

Adems, se ha producido un crecimiento y una mayor institucionalizacin de las actividades de investigacin y, tambin, de la transferencia de conocimientos y tecnologa, como se puede apreciar a nivel del sistema universitario y en cada institucin.

Sin dudas que la adopcin de prcticas de evaluacin y acreditacin ha sido el cambio ms resonante que ha experimentado el sistema universitario argentino en los ltimos aos. Tras un arduo debate, con la sancin de la Ley de Educacin Superior y la organizacin de la CONEAU, la evaluacin y la acreditacin se han extendido al conjunto de las universidades y esto est produciendo cambios significativos a nivel de las instituciones y de las unidades acadmicas.

En este marco de reformas, no exento de enormes dificultades, se inscriben los cambios en las estructuras acadmicas, que son el objeto de este trabajo. Para advertir la magnitud de los mismos, pueden enumerarse las instituciones que han adoptado estructuras que no responden al modelo de facultades y ctedras, tanto las instituciones nuevas que lo han hecho al organizarse, como las instituciones tradicionales o con muchos aos de vida que estn transformando su organizacin.

Las instituciones creadas en la presente dcada adoptaron estructuras diferentes de las de facultades y ctedras. Entre ellas se encuentran, todas las del Conurbano Bonaerense -las Universidades Nacionales de Quilmes, General San Martn, General Sarmiento, La Matanza, Tres de Febrero y Lans-; la de Villa Mara; las dos que eran provinciales y fueron nacionalizadas, la de La Rioja y la de la Patagonia Austral y tambin el recientemente organizado Instituto Universitario Nacional del Arte (IUNA).

A estas universidades hay que agregarles las Universidades Nacionales del Sur y de Lujn, creadas 1956 y 1972, respectivamente, con estructuras departamentales.

Pero tal vez el dato ms relevante sea que las dos Universidades Nacionales de mayor tradicin, la de Buenos Aires y

33 la Crdoba, han adoptado decisiones institucionales encaminadas a modificar sus estructuras. En el mismo sentido, se ha decidido la Universidad Nacional de Cuyo, que ha sido una de las primeras que implement procesos de evaluacin e introdujo muchas de las transformaciones que se han mencionado ms arriba.

Estos hechos estn mostrando que, en el sistema universitario argentino, el modelo de facultades y ctedras es objetado y por ello las universidades estn abandonndolo.

Los cambios en las estructuras estn relacionados en forma muy estrecha con las reformas curriculares porque, como seala Clotilde Yapur, stas en el presente suponen "procesos de discusin de los objetivos y estrategias institucionales, la consideracin de los recursos disponibles y posibles y, especialmente, qu estructura acadmica y qu tipo de docentes son los adecuados para hacerse cargo de las reformas, pues resulta innegable que curriculum y organizacin acadmica son interdependientes" (Yapur, 1998: 38).

Pero las estructuras escogidas para reemplazar al sistema tradicional de facultades y ctedras son diferentes entre s, tanto desde el punto de vista formal o terico, como en lo que hace a sus aplicaciones. Por ello, es conveniente reparar en las particularidades que presentan en cada institucin y, en la medida de lo posible, en las razones de su adopcin. A estos efectos, se considerarn diferentes tipos de documentos institucionales, como estatutos, normas y proyectos en los que se regulan o presentan estas estructuras. 2.2. Las estructuras acadmicas que se apartan del modelo de facultades y ctedras

Las nuevas universidades

Tal vez, las instituciones lleven siempre la impronta de las ideas vigentes en el momento de su creacin. En el caso de las nuevas universidades nacionales, es evidente que son ms permeables a las reformas impulsadas desde el Ministerio de Cultura y Educacin y a las nuevas demandas que las ms tradicionales. Estas -como seala Ana Fanelli- presentan la inercia burocrtica, el peso de la tradicin y tambin disponen de la

34 legitimidad que detentan por el prestigio del que gozan, todo lo cual dificulta el cambio. (Fanelli, 1997: 20)

El hecho de que todas las universidades creadas en la ltima dcada hayan adoptado estructuras diferentes de las facultades pone de manifiesto que existe una opinin extendida acerca de las desventajas de las estructuras tradicionales de las universidades argentinas y, por ello, se han buscado alternativas que respondan mejor a las demandas actuales.

Cabe preguntarse por el impacto que estn teniendo en las estructuras acadmicas y de gestin los cambios en las formas de produccin de conocimientos que, al menos, implican una ms fuerte vinculacin de las universidades con diferentes instituciones pblicas y privadas y una integracin ms plena con el medio local. Esta insercin en el medio social ms prximo a las universidades es una tendencia que se manifiesta tambin en los pases ms desarrollados, donde la organizacin de polos tecnolgicos alrededor de las universidades constituye la manifestacin de un nuevo modo de relacin de las universidades con su entorno.

Asimismo, hay que considerar en qu medida las nuevas estructuras adoptadas responden a las condiciones que la literatura especializada seala como necesarias para que se puedan imponer estructuras matriciales, en especial, en lo referido a la presin externa que recibiran las universidades para usar de un modo ms eficiente los recursos. Porque, como se ver, estas nuevas estructuras no responden al modelo departamental que, como se pudo advertir, obedece a una concepcin de lo acadmico centrada en la institucin universitaria, que dispona del monopolio de la produccin y validacin de los conocimientos.

Las nuevas universidades enfatizan este carcter y al respecto corresponde indagar en qu medida disponen de una cultura diferente de la que exhiben las tradicionales.

En lo que sigue, se presentarn en forma somera las particularidades de las diferentes alternativas adoptadas y, en los casos en los que se dispone de informacin, se sealarn las dificultades que aparecen en su implementacin.

35 Universidad Nacional de Quilmes (UNQui)

En el Estatuto de la UNQui, que fue reformado en 1998, se precisa que se adopta, como base para la organizacin acadmica, la estructura departamental, con el objeto de proporcionar una orientacin sistemtica a las actividades docentes y de investigacin, mediante el agrupamiento de las disciplinas afines y la comunicacin entre docentes y estudiantes de distintas carreras.

Los departamentos son concebidos como unidades acadmicas responsables del diseo, planificacin y ejecucin de la docencia, la investigacin, el desarrollo y la extensin. Mientras que las carreras son definidas como unidades de administracin curricular, que dependen del departamento responsable del desarrollo de las asignaturas que constituyen el ncleo bsico de los respectivos planes de estudio.

En los departamentos se organizan reas definidas en funcin de campos de conocimiento, que tienen como objetivo preparar y proveer los docentes e investigadores necesarios para cada conocimiento especfico que de ese saber depende.

Estas reas temticas -segn se indica en un folleto institucional- son consideradas el complemento necesario e innovador de la departametalizacin, porque sta sin aqullas tiende a desnaturalizar su sentido original, que es el de permitir una comunicacin horizontal entre los estudios afines.

En el aspecto operativo, las carreras presentan a las distintas reas temticas (Matemtica, Fsica, Sociologa, Historia, etc.) su demanda de profesores, de acuerdo a las asignaturas que requieran impartirse, y las reas atienden esa necesidad. La cobertura de cargos docentes por reas mediante el sistema de concursos permite adems incrementar los niveles de idoneidad, articulacin de actividades de enseanza, complementacin de las tareas de investigacin y un abanico de intercambio de experiencias de formacin y capacitacin. Es importante reparar en el hecho de que los docentes concursan por reas de conocimiento, no por asignaturas, porque sta es la base que permite que los docentes, dentro de su especialidad y formacin, dicten las asignaturas que las carreras demandan.

36 La UNQui tiene dos departamentos, uno de Ciencias Sociales y otro de Ciencia y Tecnologa, divididos en reas temticas, como se ha indicado. Adems, consta de un Centro de Estudios e Investigaciones (CEI), que tiene un desarrollo interno similar al de los departamentos, y concentra las actividades de investigacin de la Universidad.

Estas novedades en materia de organizacin acadmica, se producen junto a otras innovaciones como el rgimen salarial del personal acadmico, que privilegia la produccin y el desempeo por encima de la antigedad y se articula en una carrera docente, que constituye una clara definicin de la poltica de recursos humanos. Universidad Nacional de La Matanza (UNLM)

La UNLM tambin ha escogido una organizacin de tipo departamental porque -segn se afirma en un documento de difusin de 1995- "simplifica la cadena escalar, muy horizontal y compleja en el sistema arraigado, que demora las decisiones, contribuye a restarle fuerza a la accin ejecutiva y de organizacin, incentiva el aislamiento y debilita el poder. La experiencia indica que es posible reducir niveles y evitar la proliferacin burocrtica que se produce por la superposicin de funciones y reas, centralizar la conduccin por el Consejo Superior y el Rectorado, descentralizar la ejecucin a travs de los Departamentos, y favorecer la coordinacin tornndola ms eficiente al maximizar el uso de los medios disponibles".

Como se puede apreciar en el prrafo precedente, en la UNLM para adoptar el modelo departamental se han tenido en cuenta razones que hacen al ejercicio de la autoridad y a la toma de decisiones.

En el mismo documento, se precisa que "cada carrera que se cursa tiene un Departamento responsable de su gestin y desarrollo, que es aqul que rene la mayor cantidad de las asignaturas que integran su plan de estudios y que constituyen la esencia de ese plan. Para facilitar esa relacin, se cre la figura del Coordinador de Carrera con dependencia del Departamento responsable". Los departamentos creados en la UNLM son cuatro:

37 Ciencias Econmicas, Humanidades y Ciencias Sociales, Ingeniera e Investigaciones Tecnolgicas y Ciencias de la Educacin.

Es particularmente significativo que en este documento de la Universidad Nacional de La Matanza se presente la departamentalizacin como un proceso y no como una estructura cristalizada, porque pone de manifiesto que an no se plasm en forma definitiva. Al respecto, se sostiene que "con la finalidad de perfeccionar los objetivos que la inspiraron y acrecentar resultados positivos en la misin docente y de investigacin, la Universidad ir profundizando la estructura departamental. Ello implica robustecer la funcin de los Departamentos de Docencia e Investigacin, como las grandes unidades acadmicas de la Universidad, que agrupan disciplinas afines para aportar a las diferentes carreras y entender en los proyectos investigativos, en vinculacin permanente y estrecha con las secretaras Acadmica y de Ciencia y Tecnologa del Rectorado". Y se agrega que "la creacin de nuevos Departamentos supone un reagrupamiento general de las asignaturas con el propsito de hacer ms eficiente el encuadramiento estructural en vigor".

El documento sobre la organizacin reticular, que se ha citado en 1.5., escrito por el Secretario Acadmico y uno de sus colaboradores, refleja que la estructura departamental no est consolidada o, al menos, no es definitiva y se halla en proceso de revisin (Faggionatto, F. E. y Otero, E. L., 1999). Universidad Nacional de General San Martn (UNSAM)

La UNSAM previ adoptar una estructura departamental que se complementase con una coordinacin de carreras por escuelas. Los departamentos proveeran el cuerpo docente a las distintas carreras y seran los responsables de la cohesin y la jerarqua de las distintas disciplinas e impulsaran la investigacin especfica. Las escuelas tendran la misin de coordinar e integrar la actividad docente de los departamentos en el desarrollo de uno o ms planes de estudio o carreras y, por lo tanto, tendran la responsabilidad de propiciar y mantener la necesaria y armnica integracin interdisciplinaria segn las exigencias de cada carrera.

Este diseo se habra implementado slo en forma parcial, porque la estructura que aglutina y organiza las actividades

38 acadmicas es la escuela, cuya similitud con la facultad es evidente; aunque dentro de las escuelas los docentes estn agrupados e incluso concursan por reas.

Por otra parte, la UNSAM a partir de la incorporacin de ncleos de investigacin preexistentes, consolidados y de gran prestigio, organiz institutos que conjugan docencia e investigacin, como el Instituto de Investigaciones Biotecnolgicas y el Instituto de Tecnologa "Jorge Sbato".

Universidad Nacional de General Sarmiento (UNGS)

Por su parte, esta universidad ha escogido una organizacin acadmica singular que se estructura en torno a institutos, porque prioriza el rol de la investigacin en el conjunto de sus actividades. Los institutos integran la investigacin, la formacin y los servicios a la sociedad. La gestin de cada instituto est a cargo de un Consejo integrado por representantes de los claustros y por un Director.

El rol que se le asigna a la investigacin, se pone de manifiesto, entre otros aspectos, en los llamados a concursos, donde se convoca a investigadores- docentes para desempearse en los institutos.

Las carreras estn organizadas en ciclos y tienen un curriculum semiabierto. El Primer Ciclo Universitario tiene tres aos de duracin y a su finalizacin se obtiene un Diploma Universitario de Estudios Generales, con menciones en Ciencias Exactas, Sociales o Humanas, o en Tecnologa Industrial o en Administracin. Luego se cursa un Segundo Ciclo que con un ao ms otorga ttulos de profesores y con dos aos ms, de licenciados (Flax, J. 1999).

La UNGS tiene cuatro Institutos: el de Ciencias, que est a cargo de la formacin e investigacin en el campo de las ciencias bsicas, es decir, es el responsable del Primer Ciclo de las carreras de grado; el de Industrias, que es el responsable de los dos ltimos aos de la formacin de grado en aquellas carreras asociadas al desarrollo de la industria que asumen los aspectos econmicos, tecnolgicos y sociales; el del Conurbano, que desarrolla la investigacin en la problemtica urbanstica, ecolgica, poltico- administrativa, econmica, social, poltica y cultural de la regin

39 metropolitana de Buenos Aires, con especial nfasis en el Conurbano bonaerense y es el responsable de los dos ltimos aos de la formacin de grado y de la de posgrado en la problemtica sealada y, por ltimo, el Instituto del Desarrollo Humano, que asume la problemtica del desarrollo humano sostenible y desde esa perspectiva busca nuevas respuestas de formacin en el campo de la educacin, las comunicaciones, la poltica y la cultura y es el responsable de la preparacin pedaggica de los estudiantes que ingresan a la Universidad, de la formacin de los docentes para los diversos niveles de enseanza y de la formacin en los dos ltimos aos de las carreras de grado y en las de posgrado en las rea mencionadas. Universidad Nacional de Tres de Febrero (UNTREF)

Otra estructura particular es la que presenta la UNTREF, porque en ella se articulan las reas profesionales, los departamentos y las carreras. Segn el Proyecto Institucional, las reas profesionales, que son la nove