Redalyc.Modelo de automatización de procesos para un sistema de … · de documentación para...

Universidad & Empresa

ISSN: 0124-4639

[email protected]

Universidad del Rosario

Colombia

López Supelano, Karen

Modelo de automatización de procesos para un sistema de gestión a partir de un

esquema de documentación basado en Business Process Management (bpm)

Universidad & Empresa, vol. 17, núm. 29, julio-diciembre, 2015, pp. 131-155

Universidad del Rosario

Bogotá, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=187243745006

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* Este artículo es resultado del proyecto de investigación titulado: “Modelo de automatización de procesos para un sistema de gestión a partir de un esquema de documentación basado en Business Process Management (bpm)” que fue financiado por la Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Ga-ravito ubicada en Bogotá (Colombia). El objetivo general de este proyecto es “construir un modelo de documentación para automatizar procesos de un sistema de gestión a partir de un modelo de documentación basado en BPM”.

** Magíster en Ingeniería Industrial con profundización en Sistemas de Gestión Integrada de la Escue-la Colombiana de Ingeniería Julio Garavito (Bogotá, Colombia). Directora de la Unidad de Ingenie-ría de Procesos de la Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito (Bogotá, Colombia). Correo electrónico: [email protected].

Modelo de automatización de procesos para un sistema de gestión a partir de un esquema de documentación basado en Business Process Management (bpm)*Process Automation Model for a Management System Using a Documentation Scheme Based on Business Process Management (bpm)Modelo de automatização de processos para um sistema de gestão a partir de um esquema de documentação baseado em Business Process Management (BPM)

Karen López Supelano**

Fecha de recibido: 23 de octubre de 2014Fecha de aprobado: 26 de marzo de 2015Doi:

Para citar este artículo: López Supelano, K. (2015). Modelo de automatización de procesos para un sistema de gestión a partir de un esquema de documentación basado en Business Process Management (bpm). Universidad & Empresa, 17(29), 131-155. Doi:

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Modelo de automatización de procesos para un sistema de gestión

Universidad & Empresa, Bogotá (Colombia) 17(29): 131-155, julio-diciembre 2015

RESUMENEsta investigación pretendió construir un modelo automatizable de documentación de procesos. Se espera que este permita dar respuesta a los requisitos de varios sistemas de gestión, de manera que una organización pueda estandarizarlos y automatizarlos con la confianza de cumplir, al mismo tiempo, con lo establecido tanto por el Consejo Nacional de Acreditación (cna), como por la norma iso 9001 y la Business Process Management (bpm). Se analizaron de manera minuciosa y comparativa estos modelos. Los resultados se utilizaron para complementar el contenido del manual. El modelo resultante se aplicó directamente en el contexto organizacional. Los resultados muestran que es posible docu-mentar procesos al detalle, cumplir con estándares internacionales, responder con rapidez a cambios con base en las mejoras que los procesos pueden presentar y llevar el contenido del modelo propuesto a una Business Process Management Suite (bpms), ahorrando con esto costos, tiempo y otros elementos valiosos.Palabras clave: Automatización, bpm, documentación, procesos, sistema de gestión.

ABSTRACTThe objective of this research was to build an automatable model of process documenta-tion. It is expected that this model allow fulfilling the requirements of several management systems, so that an organization can standardize and automate them, confident that, at the same time, it will comply with the standards established by the Colombian National Accreditation Council (cna, by its initials in Spanish) and the ISO 9001 standard, as well as Business Process Management (bpm). The analysis of these models was meticulous and comparative and the results were used to complement the contents of the manual. The re-sulting model was applied directly in the organizational context. The research results show that it is possible to document processes in detail, to comply with international standards, to respond to change rapidly on the basis of improvements in processes and carry over the content of the proposed model to a Business Process Management Suite (bpms), thus saving on costs, time and other valuable elements.Keywords: Automation, bpm, documentation, management system, processes.

RESUMOEsta pesquisa pretendeu construir um modelo automatizável de documentação de proces-sos. Espera-se que este permita dar resposta aos requisitos de vários sistemas de gestão, de maneira que uma organização possa estandardizá-los e automatizá-los com a con-fiança de cumprir, ao mesmo tempo, com o estabelecido tanto pelo Conselho Nacional de Acreditação (CNA), como pela norma ISSO 9001 e a Business Process Management (BPM). Analisaram-se de maneira minuciosa e comparativa estes modelos. Os resultados utilizaram-se para complementar o conteúdo do manual. O modelo resultante se aplicou diretamente no contexto organizacional. Os resultados mostram que é possível documen-tar processos ao detalhe, cumprir com standards internacionais, responder com rapidez a mudanças com base nas melhoras que os processos podem apresentar e levar o conteúdo

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Karen López Supelano


do modelo proposto a uma Business Process Management Suite (BPMS), poupando com estes custos, tempo e outros elementos valiosos. Palavras-chave: automatização, BPM, documentação, processos, sistema de gestão.

de valor que se deben elevar a otros niveles de automatización, segui-miento y mejoramiento continuo.

El presente documento aborda de algún modo esta problemática. Para hacerlo se ha estructurado en tres secciones básicas. En la primera se muestran los resultados de la revi-sión de la literatura, en la segunda, la metodología utilizada para llevar a cabo la presente investigación y en la tercera, los resultados de la mis-ma. El documento presenta también, para terminar, una serie de conclu-siones relevantes que emergen di-rectamente del trabajo realizado.

1. REVISIÓN DE LA LITERATURA

Estudios realizados por Gemoets y Mahmood (1990) demostraron la dependencia entre el usuario de un sistema y la existencia de documen-tación clara respecto al mismo. Su presencia otorga relevancia, clari-dad y utilidad para su operación. En efecto, de acuerdo con Doll y Ah-med (1985), “una clara documen-tación puede tener un buen impacto en la satisfacción del usuario”.

Kendall y Losee (1986), en el mismo sentido, sostienen que el uso de una

INTRODUCCIÓN

El entorno actual está caracterizado por la globalización y un entorno altamente competitivo para las em-presas. Estas se encuentran cada vez más interesadas en alcanzar y de-mostrar un sólido desempeño ope-racional mediante las herramientas a su disposición, entre las que se encuentran el control y la gestión de los procesos. Para obtener benefi-cios y lograr la mayor productividad y rentabilidad posibles deben enten-der claramente cómo satisfacer al cliente interno y externo.

Algunas organizaciones han con-centrado sus esfuerzos alrededor de modelos de gestión que puedan contribuir al logro de la calidad to-tal. Este es un asunto fundamental para poder competir en el entorno actual. Sin embargo, las empresas no siempre enfatizan en la organiza-ción de “la casa” y esto hace que los eventos se vean de forma funcional y no transversal. Es en este punto en donde las organizaciones pierden su foco, al ver la gestión de proce-sos y todo lo que esto conlleva de forma independiente, es decir, sin considerar que su documentación y caracterización representan cadenas

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buena documentación contribuye al logro de una creciente eficiencia en las operaciones y que esta puede contribuir en la disminución de cos-tos de procesamiento. Algo en lo que también coincide Barbuto (1983) cuando plantea que una buena docu-mentación reduce las dependencias del usuario en la gestión de sistemas de información (“Management In-formation Systems” –mis1–. Este conjunto de autores coincide, de un modo u otro, en que la documenta-ción debe presentarse de forma sen-cilla, clara y concisa, así como en el hecho de que esta debe incorporar la introducción y la manipulación de los sistemas y los datos.

La gestión por procesos puede exis-tir con tecnología o sin ella. Esta consideración sustenta, de hecho, una nueva práctica que se pretende utilizar en la norma ISO 9001:2015. Así, todas las actividades alrededor de la gestión por procesos involu-cran un mecanismo de análisis para observar, medir, controlar y lograr la optimización, la cual será la que delimite el modo de operación de la organización (Meléndez, 2012). La implementación de la gestión por procesos se ha revelado entonces tal vez como la herramienta de gestión empresarial más efectiva para todo tipo de organización. Según Carra-her (2013) esta tiene la capacidad de mejorar la eficiencia y la productivi-

dad, de reducir los costos, de mini-mizar los errores y de proporcionar visibilidad sobre el negocio en el cumplimiento de los objetivos y los procesos.

La gestión de los procesos se apoya en la documentación. Sin que esto haya sido percibido necesariamente por todos, el eje central de los pro-cesos en la actualidad es la tecno-logía de la información (ti o it por information technology). Esta ga-rantiza que los procesos empresa-riales cuenten con las aplicaciones y datos que requieren para funcionar. Cabe recordar que los modelos de negocio de los diversos sectores co-merciales son cambiantes. Por esta razón es preciso modificar de ma-nera constante los procesos existen-tes, ya sea para mejorarlos gradual u ostensiblemente o para crear unos nuevos. Esto significa que la docu-mentación es cambiante y que las aplicaciones de ti existentes también se deben modificar.

El problema se centra en la adapta-ción de los procesos frente a la ti, ya que en diversas ocasiones ambos ele-mentos no se encuentran muy bien conectados. De hecho, suele existir una desconexión significativa entre estos. Lo ideal es lograr que la or-ganización se mantenga ágil y com-petitiva. Es en este punto en donde aparecen importantes mecanismos

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como las Business Process Mana-gement Suites (bpms).1 Estas per-miten la automatización de los mo-delos de negocio (procesos) en un mundo cambiante.

Este tipo de TI interconecta direc-tamente las estrategias y los proce-sos. El objetivo es colaborar con el negocio integrándose con otros sis-temas, de acuerdo con las condicio-nes del mercado. Actualmente, las empresas están migrando cada vez más hacia la aplicación de tecnolo-gías con el fin de buscar eficiencia y efectividad en sus procesos. Esto sin darse cuenta de que la clave para lo anterior es, como se ha indicado antes, desde el principio, la existen-cia de una correcta documentación. Frente a este fenómeno emerge la siguiente interrogante básica de in-vestigación:

¿CÓMO AUTOMATIZAR PROCESOS ENFOCADOS A UN SISTEMA DE GESTIÓN A PARTIR DE UN MODELO DE DOCUMENTACIÓN BASADO EN BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)?

El resultado principal que se presen-ta en este artículo es un modelo que

1 Una bpms “es una herramienta para el diseño, implementación y mejora de una actividad o con-junto de actividades que cumplirán un objetivo organizacional específico”. Ver http://searchcio.techtarget.com/definition/Business-process-management-suite-BPMS

permite a una organización enten-der, desarrollar y adoptar una cultura de gestión por procesos. Esto iden-tificando su optimización para adap-tarlo a la nueva tecnología bpms.

Los beneficios que se pueden obte-ner adoptando bpm como metodolo-gía, y aplicabilidad con tecnología se reflejan en particular en la posibili-dad de llegar a obtener múltiples in-novaciones. De acuerdo con Porras (2007) estas innovaciones:

Son aplicaciones de software para la ejecución de los procesos (bpms o un ESB bus), para almacenar las reglas del negocio (BRE), para monitorear el desempeño de los procesos bam (Business Activity Monitoring) y, por último, señalamos la sinergia que existe entre bpm y SOA (Arqui-tectura Orientada a Servicios ti).

Algunos beneficios según Porras (2007) son:

1. Alineación entre la estrategia y la ejecución: La estrategia en la ejecución se facilita con el bpm.

2. Agilidad: Determina en gran me-dida el éxito o fracaso de las or-ganizaciones. El bpm permite cambios ágiles y en tiempo real sobre los procesos.

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3. Conformidad con los marcos re-gulatorios existentes: La tecno-logía bpm incorpora el rastreo de los procesos (BAM). Esta opción colabora con los rastros requeri-dos por la auditoría y otras áreas de proceso. El BAM permite mo-nitorizar puntualmente cada una de las iteraciones realizadas a los procesos que se llevan a la bpms. Adicionalmente, permite anali-zar los costos de cada una de las actividades, tiempos, generación de alertas, alarmas, entre otros in-dicadores de utilidad en la opera-ción de la institución.

4. Orientación al cliente: Las orga-nizaciones se deben principal-mente a sus clientes. Por esta razón siempre es necesario tener en cuenta su opinión.

5. Organización orientada a los pro-cesos: Facilita la tarea de mode-lar y mejorar los procesos de toda la organización.

6. Estrecha la relación entre ti y el negocio: Los cambios en los procesos se perciben de inme-diato, ya que estos se soportan en un sistema (software). La re-lación entre SOA y bpm es cada vez más fuerte.

7. Estandarización: Una vez que el proceso se ha modelado, simula-do y configurado, se ejecuta en una bpms. Cada vez que un usua-rio consume un proceso, este se convierte en una práctica están-

dar para toda la organización. En este punto cobran vida los ma-nuales de procedimientos de las normas ISO 9000, ya que permi-ten ser controlados y ejecutados de forma dinámica.

La academia enseña que las organi-zaciones deberían tener documenta-dos todos sus procesos y registros. Esto con el fin de tener controles internos que les permitan obtener un mejor desempeño y gestión. Es importante identificar que cuando los procesos y registros de una orga-nización se implementan y se ponen en marcha, contribuyen con la cons-trucción y aplicación de indicadores que hablan del desempeño de los colaboradores.

La automatización de procesos par-te de su documentación, como se ha indicado, pues si se hace bajo están-dares internacionales, la bpms2 hace que el lenguaje, el flujo y la com-prensión del ejecutor sean bastante eficientes. Resulta pertinente, en este punto, realizar una breve compara-ción entre la documentación tradi-cional y una enfocada en una bpms (tecnología para automatizar pro-cesos) (ver tabla 1). Teniendo en cuenta que la bpm, la ISO y la auto-matización buscan fines similares es útil pensar en la integración de estos esquemas en un solo modelo.

2 Business Process Management Suite.

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Tabla 1. Documentación tradicional versus documentación enfocada a bpm

Documentación actual Documentación bpm - Automatización

Información dispersa. Información organizada.

Procesos documentados sin estándares internacionales. Documentación bajo estándares internacionales.

Los cambios en los documentos y su implementación son procesos lentos y generan mayor resistencia.

Se dan cambios cuya implementación es ágil. Se reacciona de manera más rápida ante los imprevistos.

La integración y comunicación entre procesos no es clara ni evidente. Integra todos los procesos de forma dinámica.

Los procesos se mantienen en secreto y no se divulgan en todos los niveles de la organización.

Existe transparencia ante las partes interesadas. Se conocen y se pueden gestionar las mejoras. Existe una verdadera gestión del conocimiento en la organización.

Exceso de papel. Eliminación del uso del papel o ahorro del mismo.

Exceso de vistos buenos en los procesos.Disminución de vistos buenos. Análisis de generación de valor por facilidad en el seguimiento.

No se obtiene información en tiempo real. Facilidad en el seguimiento en tiempo real.

Se confunden estrategias y procesos. Se evidencian y se ejecutan los procesos.

No se identifican los errores y reprocesos. Se identifican los errores y los reprocesos.

Dificultad para estandarizar tiempos y generar alertas o alarmas por retrasos. Se generan alertas y alarmas por retrasos.

No se diferencia el diseñador del consumidor del proceso.

El diseñador y el ejecutor son claramente definidos e identificables.

Fuente: Elaboración propia.

El modelo propuesto en este docu-mento permite a una organización desarrollar el sistema de gestión de calidad, ya que responde a los requi-sitos de la norma ISO 9001, al en-torno cambiante, a la identificación de errores y falencias del proceso y a los estándares internacionales, en-tre otros aspectos.

2. METODOLOGÍA

Esta es una investigación de tipo documental (Glenn, 2009). Se basa, específicamente, en 1) el análisis de manuales de procesos de institucio-nes de educación superior nacionalese internacionales, 2) la determina-ción de sus similitudes y diferencias,

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3) la evaluación del cumplimiento de la norma ISO 9001:2008, 4) la realización de un análisis cualitati-vo para diseñar los niveles de do-cumentación de procesos alineados con la automatización y 5) la cons-trucción del modelo de documenta-ción de procesos automatizables ba-sado en bpm, con la aplicación en un proceso.

2.1. Desarrollo

A continuación se analizan las eta-pas de la investigación, según la me-todología descrita.

2.1.1. Manuales de procesos de entidades de educación superior

Se realizó un análisis detallado de los manuales de procesos y procedi-mientos utilizados e implementados

por once instituciones reconocidas. Se diseñó un cuadro comparativo para determinar los ítems que se presentan con mayor frecuencia y poder así determinar el modelo es-tándar para un manual de procesos y procedimientos. Se hizo una ma-triz que permitiera definir los pará-metros que se integraban dentro de los manuales, incluidos aquellos de los procesos. Estos se clasificaron de acuerdo con la experiencia de la autora respecto a su importancia y su potencial de generación de va-lor. Como conclusión, se obtuvo un contenido inicial para un manual de calidad, la descripción de procesos y los elementos específicos que se deben utilizar en la documentación. Después de realizar el mapeo (ma-triz), se consignaron en un cuadro los ítems que el modelo estándar de-bería contener (ver tabla 2).

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Con base en este análisis, realizado a partir de la literatura estudiada y en particular de los referentes consi-derados, se concluyó que un manual de procesos estándar debería estar conformado de la siguiente manera:

1. Introducción 2. Objeto 3. Alcance 4. Marco normativo 5. Definiciones 6. Estructura organizacional7. Mapa de procesos8. Definición básica del proceso 9. Diagrama de flujo10. Descripción de los procesos y

procedimientos a. Objetivo del procesob. Alcance del procesoc. Marco normativo específico

del procesod. Descripción, entradas, salidas,

partes interesadas, actividades, responsables, formatos.

e. Anexosf. Indicadoresg. Control de cambios

11. Responsable de la documenta-ción

2.1.2. Congruencia entre el manual estándar, un sistema de gestión ISO 9001 y sus ocho principios

Con base en un análisis de la norma y los principios se identificaron y

definieron los conceptos, requisitos y el sistema de gestión de calidad. Se realizó una matriz que muestra la congruencia de los principios, el sistema de gestión de calidad y el manual de procesos estándar. Como conclusión, los elementos contem-plados en el manual de procesos es-tándar responden a los requisitos del sistema de la norma (ver Anexo 1).

2.1.3. Descripción de los elementos del modelo bpm

La bpm aporta de manera directa a la administración del negocio. En la actualidad es reconocida como una metodología que permite orientar los esfuerzos de las organizacio-nes para optimizar los procesos y procurar su eficiencia y eficacia, a través de una gestión sistemática de los mismos. Para esto, los proce-sos se deben documentar, modelar, automatizar, integrar con sistemas transaccionales, monitorear, publi-car y mejorar de forma continua. Luego del análisis realizado en este trabajo se propusieron subdimen-siones transversales a las dimensio-nes de la bpm. Estas se contemplan en la definición del modelo objeto de este trabajo. Ellas son:

• De la estructura organizacional: Permite representar por medio de un diagrama los diferentes nive-les de jerarquización. Su detalle

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contribuye a la definición de vis-to bueno (Vo.Bo.) y a las valida-ciones de los procesos.

• Del talento humano: Compren-de el personal calificado con el nivel y la autoridad requeridos para ejecutar los procesos. Un recurso humano interdisciplina-rio capaz de trabajar en equipo, conocedor de la misión, las res-ponsabilidades, los medios y las limitaciones de la organización y su operación.

• De los marcos normativos: Son políticas, reglas, lineamientos, va-lores, manuales y documentos.

• De la infraestructura física y tec-nológica: Identificar otros siste-mas como Customer Relationship Management (crm), Enterprise Resource Planning (erp), gestor documental, entre otros, para la integración de datos en los pro-cesos.

• De la resistencia al cambio: Plan-• tear la manera de reaccionar a los

cambios con el fin de disminuir la brecha que se presenta con las nuevas implementaciones de automatización de los procesos, sin que esto suponga un aumento representativo en los costos y los beneficios de la organización. Conviene crear una mesa de ayu-da para brindar soporte a los usuarios y disminuir el impacto de la nueva tecnología.

• De la seguridad y control: Con-siderar puntos de control en la

definición y durante la opera-ción de los procesos. Esto para la construcción de indicadores de mejoramiento continuo.

• Del mejoramiento (bam, análisis de reportes): Cada iteración de proceso puede tener comporta-mientos diferentes. Esto debido a que el ingreso de datos en el flujo de los procesos no siempre es estándar. La base del mejora-miento radica en el phva.

2.1.4. Modelo documental de aplicaciones de bpm

Se realizó una investigación de mo-delos de documentación utilizados en las aplicaciones de bpms vigentes en el mercado. La búsqueda demos-tró, entre otras cosas, la falta de in-formación pública. Para el propósito de esta investigación casas matrices de software como Auraportal, Vi-sion Software (Bizagi) y Bonitasoft facilitaron los modelos de docu-mentación de procesos que generan estas herramientas. Se realizó un análisis detallado de los conceptos y criterios utilizados en estos.

Después de realizar el mapeo (ma-triz) se consignaron en un cuadro los conceptos de cada herramienta. Se hizo un listado que evidencia los parámetros comunes en los manua-les de procesos, para definir el mo-delo que debería utilizar cualquier herramienta bpms.

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3. RESULTADOS

3.1. Lineamientos para automatizar

Se estipularon algunos lineamientos que conviene utilizar cuando se pien-sa en una automatización de proce-sos. Su uso puede permitir la genera-ción, manejo de datos y documentos electrónicos, algunos con interven-ción humana y otros automáticos, generados por la bpms o por la inte-gración de esta con otros sistemas. Dado lo anterior, se considera que los lineamientos para automatizar deben tener presente lo siguiente:

1. La automatización de procesos debe ser adoptada en las orga-nizaciones mediante una estra-tegia de acceso gradual.

2. Los procesos que se van a auto-matizar deben ser primero des-critos y diagramados, incluyen-do todas las actividades, el al-cance, los puntos de adopción de las reglas del negocio, entre otros aspectos.

3. Se debe adquirir una bpms que no requiera programación o genera-ción de código. Esto para que el usuario funcional pueda modelar y ejecutar los procesos.

4. Se debe definir el proceso que se va a implementar.

5. Hay que documentar, modelar y simular el proceso según el mo-delo de documentación propues-to en este trabajo.

6. Se debe mantener un pensamien-to crítico, de eficiencia y efecti-vidad en el proceso con el fin de organizar el modelo apuntando a la generación de valor y opti-mización del mismo. Lo anterior debe evitar que se automatice el error.

7. Hay que analizar el proceso e identificar en su comportamiento (flujo) las actividades importan-tes, sobrecargadas operativamen-te y adecuadas para que las eje-cute el sistema y no una persona.

8. Los formularios del proceso solo deben contener la información pertinente y requerida para el análisis o la toma de decisiones. Se debe excluir la información que no aporte a la misión de la actividad.

9. El flujo del proceso debe sopor-tar la confidencialidad, la inte-gridad y el resguardo de la in-formación. Esto de acuerdo con las políticas de la institución.

10. No se debe duplicar información entre las bases de datos de la or-ganización.

11. Hay que garantizar la utilización de una interfaz basada en Web Services4 que permita la intero-

4 “Un servicio web (en inglés, Web Service o Web Services) es una tecnología que utiliza un con-junto de protocolos y estándares que sirven para intercambiar datos entre aplicaciones. Distintas

143



perabilidad con los sistemas de otras entidades.

12. Se debe facilitar el acceso a la aplicación a través de una clave de usuario y contraseña.

13. La información solo se debe pre-sentar con los privilegios perti-nentes a las personas autorizadas para verla, usarla, modificarla o eliminarla.

Los lineamientos de automatización se deben utilizar cuando se docu-menten los procesos bajo el modelo propuesto en este trabajo.

3.2. Modelo integrado (principios, ISO, modelo) versus bpms

Se realizó la integración del Anexo 1 con el modelo de bpms (mode-lo documental de aplicaciones de bpm). La integración de los concep-tos arrojó relaciones de igualdad y diferencias. Se analizó cada uno de estos aspectos y algunos se consi-deraron importantes para la docu-

aplicaciones de software desarrolladas en lenguajes de programación diferentes, y ejecutadas sobre cualquier plataforma, pueden utilizar los servicios web para intercambiar datos en redes de ordenadores como Internet. La interoperabilidad se consigue mediante la adopción de estándares abiertos” Ver https://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_web

mentación del modelo de automati-zación de procesos para un sistema de gestión (ver Anexo 2).

Se puede visualizar al interior de la tabla aquellos espacios que se iden-tifican de la siguiente forma: . Esta imagen, en los lugares en los que aparece, indica que el concepto del modelo de bpms es acorde con el del modelo estándar presentado.

3.3. Modelo de automatización de procesos para un sistema de gestión a partir de un modelo de documentación basado en BPM

El modelo automatizable de docu-mentación de procesos da respuesta a los requisitos provenientes de va-rios otros modelos. De esta manera, una organización podrá estandari-zarlos y automatizarlos con la con-fianza de cumplir, al mismo tiempo, con lo establecido por el cna, la nor-ma ISO 9001 y la teoría de la bpm. Este se presenta en la tabla 3.

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Tabla 3. Modelo de automatización de procesos propuesto

Introducción o motivación del manualAutor del modelo/responsable de la documentaciónObjeto del manualDefinición de los elementos del bpmn

Marco normativoDefinicionesEstructura organizacionalMapa de procesosClave o código, versión y fecha de generación de documentoNombre del procesoResponsable o dueño del procesoObjetivo del procesoDescripción o alcance del procesoMarco normativo especifico del procesoRecinto seguroDescripción de reglas de negocio asociadas al procesoDiagrama o modelo en bpmn

Aplica para procesos y

subprocesos o procedimientos

Elementos del bpmn

Nombre, código y descripción de la operatividad de los eventos Eventos

Nombre, código y descripción de la operatividad de las tareas personales, entradas salidas, reglas de negocio (si aplican), for-matos, responsable/roles o ejecutores

Tareas o actividades

Tiempo de ejecución de las tareas personales

Nombre del formulario/formatos

Documentos asociados a las tareas

Descripción del formulario/formato - Nombre y tipo de campo

Descripción del contenido de información del campo

Documento automático asociado generado en una tarea personal

Preparada o modificada por:Registro de

modificacio-nes

Fecha y hora de preparación o última modificación

Calendario

Nombre, código, tipo, tipo de función y descripción de la operatividad de las tareas de sistema (notificadora, invocadora, traspasadora, desviadora, ejecutora, entre otras)

Documento automático asociado por una tarea de sistema

Nombre, código, género o tipo y descripción de la operatividad de las compuertas

Compuertas o gateways

Key Performance Indicator (kpi) del proceso

Fuente: Elaboración propia.

145



Por último, se construyó un ins-tructivo para aplicar el modelo pro-puesto a un proceso piloto. Allí se encuentra la documentación del proceso integrado bajo el modelo de automatización basado en bpm con el modelo del proceso en Business Process Model and Notation (bpmn). Lo anterior se probó automatizando y documentando a través de la he-rramienta bpms Auraportal®5.

CONCLUSIONES

• El modelo propuesto permite dar respuesta a los requisitos prove-nientes de varios otros modelos, con lo cual una organización puede estandarizar y automatizar los procesos cumpliendo con lo establecido por el cna, la norma ISO 9001 y la teoría vinculada a la bpm.

• El modelo posibilita cumplir con estándares internacionales, res-ponder a cambios ágiles por los hechos y mejoras que los proce-sos puedan presentar. Este so-porta la estrategia convirtiendo la gestión en oportunidades in-novadoras y competitivas en el sector en el que se desarrolla la organización.

• Un detallado análisis y docu-mentación del sistema de ges-

5 Ver http://www.auraportal.com/es/produc-tos-bpm-workflow-software#WHAT

tión, enfocado en los procesos que se van a automatizar, es de vital importancia. Es imprescin-dible desglosarlos al máximo, llegando a un profundo nivel de detalle. Si lo anterior se realiza a un nivel superficial, no será via-ble la implantación de una bpms ni la automatización eficiente del proceso.

• Un factor importante para el éxito en la documentación para automatización de procesos es, justamente, la cultura de trabajo mediante procesos. Las habilida-des y competencias del talento humano que participa en la ope-ración de estos, cuando son au-tomatizados, constituyen uno de los pilares a la hora de abordar iniciativas de mejoramiento do-cumental.

• La documentación de los pro-cesos bajo el modelo propuesto permite que se pueda llevar a una bpms. Los resultados garantizan la información necesaria para la automatización, así como la com-probación entre lo modelado y lo descrito. Esto permite optimizar tiempo, costos y otros recursos valiosos. Su estandarización de-fine un lenguaje único para to-dos los procesos desde el punto de vista integrado (actividades,manuales y automatización).

• Una de las claves del éxito en la documentación de los procesos,

146



para automatizarlos, es la iden-tificación de las interfaces (inte-graciones con otros sistemas), ya que en ellos generalmente se en-cuentran los mayores esfuerzos para implementar plataformas tecnológicas en los procesos.

• Si las bpms constituyen software orientado a la automatización de los procesos de las organi-zaciones, cuyo objetivo final es ayudar a la empresa a obtener mejores resultados económicos mediante una organización ade-cuada de los flujos de informa-ción, mejor control y reducción de tiempos, con mayor razón la documentación de los procesos debe ser acorde a la automati-zación. Esto con el fin de evitar retrabajos o reprocesos en mate-ria de documentación, para hacer que estos se ajusten al modelo de la bpms.

• La estandarización del modelo de documentación para la auto-matización de procesos permite definir un lenguaje único para todos ellos. Esto desde un punto de vista integrado (actividades, manuales y automatización).

• El modelo resultante se aplicó a un proceso específico. Sus re-sultados muestran que es posible contar con procesos documenta-dos al detalle que permitan en-tender la lógica y magnitud del negocio. Este cuenta con están-

dares internacionales y facilita la identificación de mejoras. La documentación en la máquina de bpms es sencilla y ágil. Esto sig-nifica una reducción de tiempos y costos en la automatización. La experiencia con los ejecuto-res es amigable, puesto que estos entienden el proceso de inicio y comprenden que cada uno aporta valor.

• Al ejecutar el modelo se eviden-cia la integración de los proce-sos, se facilita el seguimiento, se mantiene la gestión del conoci-miento en la institución, se logra identificar oportunidades de me-jora y se soportan la confidencia-lidad, la integridad y el resguar-do de la información.

• El modelo soporta la estrategia, convirtiendo la gestión en opor-tunidades innovadoras y compe-titivas en el sector en el que se desarrolla la organización.

AGRADECIMIENTOS

La autora agradece la participación y los aportes del M. Sc. Rodrigo Gu-tiérrez Cabrera y, en general, de la Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito.

REFERENCIAS

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147



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1. Introducción

2. Objeto del manual

3. Alcance del manual

4. Marco normativo

5. Definiciones

6. Estructura organi-zacional

7. Mapa de procesos

8. Definición básica del proceso

9. Diagrama de flujo

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10. Responsable de la documentación

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b. Alcance del proceso

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d. Descripción entradas, salidas, partes interesadas, actividades, respon-sables formatos

e. Anexos.

f. Indicadores

g. Control de cambios

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