UniversidaddeGuanajuato

Campus Guanajuato

Estudios Interdisciplinariosde la Organización

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RESUMEN

Este trabajo presenta el diagnóstico y aplicación de un modelo de

organización para una pequeña empresa familiar, que vende

computadoras, accesorios y consumibles, se trata de una de las cuatro

organizaciones familiares participantes en un proyecto de

investigación más amplio, cuyo objetivo principal es la validación del

modelo de organización para MPYMES, propuesto en la

investigación de tesis doctoral del primer autor. Se analizaron

distintas aportaciones sobre modelos de organización. Se aplicaron

cuestionarios, utilizando los indicadores aportados por Derek Pugh

para conocer las características de la estructura de la empresa y otros

para estudiar aspectos humanos. Los resultados se muestran

gráficamente en cuadrantes verticales y horizontales, predominando

las particularidades organizacionales tradicionales. Se aplica un

modelo organizacional flexible considerando peculiaridades

horizontales y verticales (que muy difícilmente pueden desaparecer

en las Micro, pequeñas y medianas empresas mexicanas MIPYMES),

denominado modelo de organización híbrida.

PROCESO DE ORGANIZACIÓN HÍBRIDA: CASO EMPRESA COMERCIAL PEQUEÑA DE

COMPUTADORAS Y ACCESORIOS

Gilberto López Orozco

María Dolores Gil Montelongo

Universidad Veracruzana

Palabras clave:

Diagnóstico, organización

híbrida, cuadrante vertical y

horizontal.

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ISSN 2007-3887

INTRODUCCIÓN

La situación económica en nuestro pais ha provocado mortandad infantil en las MIPYMES por diversas

causas, Nacional Financiera (NAFINSA) realizó un estudio sobre la mortandad en una muestra de 20,923

empresas, determinó que las principales causas son: problemas administrativos 43%, problemas fiscales

16%, incapacidad de cumplir requisitos 15%, deficiencia en comercialización 11%, errores en producción

8% y financiamiento 7%; identificó 9 factores como problemas de gestión interna como: falta de

especialización, falta de organización científica del trabajo, liderazgo y división del trabajo, costos

mayores de insumos, condiciones de pago más exigentes, inventarios proporcionalmente mayores,

mercadotecnia costosa y anticuada, la inadecuada sistematización de la producción, mano de obra

ineficiente, entre otros problemas.

Evia, (2004), Pedrero, (2005), Palomo, (2005:25-31) y Belausteguigotia (2010: 93) opinan que la

problemática se ha detectado en las funciones de organización, recursos humanos, mercadotecnia,

producción e innovación. En el aspecto de organización detectaron falta de estructura formal,

sistematización de operaciones y actividades, políticas escritas, supervisión y estándares de desempeño y

estructuras organizacionales inadecuadas.

Para Francisco Yañez (México) en Soriano, (2005) al cumplir 10 años, “el 10% de las empresas maduran,

tienen éxito y crecen”. Cetro-Crece de México, indica que “el 75% de las nuevas empresas mexicanas

cierran después de dos años”.

En España, para García Ordóñez, de la Universidad de Cadiz, en Soriano, (2005) “el 80% de las empresas

quiebran en los primeros cinco años”. El 70% de los negocios no llegan a 4 años de vida”.

Con base en la CEPAL (en Soriano 2005), “en los países subdesarrollados entre un 50 y un 75% deja de

existir durante los primeros tres años”.

La Asociación Argentina para el desarrollo de la PYME afirma que: “Sólo el 7% de los emprendimientos

llega al 2º año de vida y el 3% al 5º año de vida”. (Soriano, 2005)

Las MIPYMES a nivel mundial son un importante factor de desarrollo por ser la base fundamental de la

economía, constituyendo una fortaleza económica. INEGI, (2009) sustenta que existen 5,144,056

empresas, el 99.81% son MIPYMES lo que destaca su supremacía en la economía nacional. En México,

contribuyen con el 52% del producto interno bruto y al 72% del empleo de la población económicamente

activa INEGI, (2009).

Considerando la importancia de las MIPYMES en nuestro país y que una de las principales causas de

mortandad son los problemas administrativos y organizacionales como se menciona en los párrafos

anteriores, en este trabajo, presentamos los resultados obtenidos en el proyecto de investigación,

consistente en probar la metodología para el diseño del modelo de organización híbrido, con base en el

diagnóstico, se propone un modelo de organización flexible, adecuado a sus características. Se trata de una

de las cuatro empresas familiares comerciales pequeñas, que vende computadoras, accesorios y

consumibles y que participaron en un proyecto de investigación más amplio.

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La hipótesis de la invetsigación fue: el establecimiento de una metodología para diagnosticar el modelo

organizacional de una empresa comercial, permitirá diseñar e implementar el modelo de organización

híbrida acorde a sus necesidades.

El objetivo general fue identificar las características del modelo organizacional de la empresa, a través de

una metodología de diagnóstico que permita el diseño e implementación de un modelo de organización

híbrida.

Para realizar el diagnóstico, se elaboró un cuestionario, considerando los indicadores utilizados por Derek

Pugh en Fernández, M. (1991: 285-317) que permite conocer la situación de la estructura, complementado

con indicadores para estudiar aspectos humanos. Los cuestionarios se diseñaron para los tres niveles, se

probaron y se aplicaron al 100% del personal y los resultados se presentan en una gráfica. Con base en los

resultados obtenidos en el diagnóstico, se diseña e implementa el modelo de organización híbrida.

1. Concepto de Organización

El término organización, tiene dos significados Según Tacott Parsons (en Etzioni, 1986), las

organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o

reconstruidas para alcanzar fines específicos. Por otro lado, se refiere también a la organización formal, a

un conjunto de características de las organizaciones como su estructura.

Nuestra sociedad es una sociedad organizacional, nacemos dentro de organizaciones, somos

educados por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para

organizaciones. Empleamos gran parte de nuestro tiempo libre gastando, jugando y rezando en

organizaciones. La mayoría de nosotros morirá dentro de una organización y cuando llegue el día del

entierro la organización más grande de todas, el Estado deberá otorgar su permiso oficial (Etzioni 1986:

1).

De acuerdo con Antonio Barba (2000:11-34), organización es una unidad operativa, dirigida

normalmente por su propietario, ocupada de una función económica, comerciando con una o varias líneas

de productos y operando en un área geográfica específica.

Dicha unidad está estructurada jerárquicamente, centraliza la toma de decisiones, centraliza las funciones

principales y predomina la especialización principalmente.

De acuerdo al análisis de los autores antes mencionados, se puede concluir que una organización, es un

ente con una estructura organizacional definida formal o informal que provee al público productos,

servicios y asistencia social.

2. Organización Vertical

La palabra organización de acuerdo a Reyes (1994: 211), viene del griego Órganon que significa

instrumento. Stoner y Wankel, (1989: 267), definen organización como “La forma en que el trabajo se

arregla y asigna entre los miembros de la organización, de modo que se logren eficientemente las metas de

ella”. Lucas Morea (1997: 3), expresa que la organización es una unidad de trabajo estructurada con el

esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de ella, que ofrece al público servicios

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o productos para satisfacer una necesidad. Organizar incluye determinar ¿qué tareas serán llevadas a

cabo?, ¿cómo se realizarán?, ¿quién las ejecutará?, ¿cómo estarán agrupadas?, ¿quién depende de quién? y

¿dónde se tomarán las decisiones? Rodríguez,(2003: 80). Organización, significa el acto de organizar,

estructurar e integrar los recursos y los órganos responsables de la administración, establecer relaciones

entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas (Chiavenato, 1999: 94). La organización, es la

estructuración técnica de las relaciones que deban existir entre las funciones, niveles y actividades de los

elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro

de los objetivos señalados. (Reyes, 1981: 211)

En conclusión la organización, es la conformación de funciones, procesos y coordinación con cada puesto

que integra una empresa, de tal forma, que le permita ser competitiva para lograr las metas y objetivos

establecidos, asignando autoridad y responsabilidad a las personas que ejecutan las actividades para las

que fueron contratadas.

Las características del modelo de organización moderna o vertical son: división del trabajo, departamentos

funcionales, estructuración jerárquica, coordinación entre puestos de trabajo, autoridad, aparato de toma

de decisiones que concentra la autoridad en el nivel superior, móvil salarial de los empleados, los

empleados controlan y coordinan sus propias actividades, más que los mecanismos del mercado.

3. Organización horizontal

Barba (2000: 11-34) comenta, que uno de los modelos posmodernos que permite que las organizaciones

sean más competitivas por ser flexibles es: trabajo en equipo, con delegación de autoridad,

descentralización de toma de decisiones y una reducción considerable de los niveles jerárquicos, es la

organización Horizontal. Frank Ostroff (1999) comenta que la organización horizontal, es aquella que

está transformándose en organizaciones con funcionalidad interrelacionada, diseñada alrededor de los

flujos de trabajo que van de un extremo a otro. La organización horizontal es un método transfuncional de

gestión donde la mano visible del director jerárquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde

los recursos se trasladan de manera natural a su uso más eficiente, de forma que el trabajo que no aporta

valor añadido, desaparece. De acuerdo con Gil Cerver, et al. (2000), la organización horizontal se propone

alcanzar mayor aprovechamiento de las capacidades de las personas, a través de cambios organizacionales

que Tadesco clasifica en cuatro grandes categorías: comunicación a través de redes, flexibilización,

cooperación y mejora continua. (Leonard, 1999: 340)

Como conclusión, el diseño de una organización horizontal, es flexible alrededor de procesos centrales,

trabajo en equipo, toma decisiones en el área de trabajo, desarrollando diversas actividades,

comunicándose a través de redes, que con la cooperación y mejora continua, son más competitivas.

Con base en lo anterior, las características de la organización horizontal son: el trabajo se organiza y

coordina en torno a procesos centrales, diversificación de actividades, funcionalidad interrelacionada,

descentralización de toma de decisiones, participación e iniciativa del personal, comunicación a través de

redes, la integración de clientes y proveedores y estructura flexible.

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4. Organización híbrida

El análisis teórico mostró, que una organización con estructura vertical muy difícilmente puede transitar

drásticamente hacia la horizontalidad, un cambio de lo rígido a lo flexible, de la centralización a la

descentralización de autoridad y toma de decisiones, es muy complejo para llevarlo a cabo de forma

inmediata, por esta razón, se propone un modelo organizacional que combine adecuadamente

características de organización vertical y horizontal. Para el desarrollo del modelo de organización

híbrida, consideran características de la horizontalidad, agregándole de la verticalidad, que muy

difícilmente pueden desaparecer en las MIPYMES por sus especificidades, como son: trabajos y

decisiones individuales, centralización de toma de decisiones, comunicación ascendente, descendente,

formalización y orientación a las ventas. El modelo híbrido propuesto, se ha estructurado con

características de los modelos vertical y horizontal, como se establece en la Tabla 1.

Tabla 1. Características de la organización vertical, horizontal e híbrido.

Fuente: Lopéz, 2008:44.

En la búsqueda del concepto híbrido, López y Fleitas (2007: 131) comentan que como resultado de utilizar

características verticales y horizontales, se origina la organización híbrida considerándola como una

combinación de las características verticales como la centralización, comunicación lineal y toma de

decisiones individualizadas y de las características horizontales, organización en torno a procesos

centrales, considerando la coordinación de trabajo en equipo, capacitación y aprendizaje organizacional,

formalizándose con los manuales administrativos para lograr el objetivo establecido.

4.1. Principios del modelo híbrido. De acuerdo a los autores consultados, un modelo de organización

requiere una serie de lineamientos a observar, considerando las características del modelo de organización

híbrida, se establecen los principios siguientes: flexibilidad, iniciativa, unidad de dirección, integración,

jerarquía, del objetivo, difusión, de coordinación, paridad entre autoridad y responsabilidad, unidad de

mando, descentralización, espíritu de equipo, división por procesos centrales y de la evaluación.

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CARACTERÍSTICA VERTICALIDAD HÍBRIDO HORIZONTAL Organización Funcional Procesos Centrales

Organigrama Piramidal Aplanado Descripción de Funciones Misión, Visión y Objetivo

Manuales administrativos Coordinación Entre Puestos Entre Procesos

Decisiones Consensuadas y descentralizadas Individuales y centralizadas

Trabajo Individualizado En Equipos Motivación Salarial Participación

Comunicación Ascendente y Descendente

Horizontal Orientación Ventas

Clientes

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Diagnóstico

Estrategia organizacional,orientación a procesos yaprendizaje organizacional

Implantación de organización híbrida

Evaluación de desempeño de

organización híbrida

Diseño de organización híbrida

Comunicación y capacitación

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Características de organización

Evaluación del estado actual

5. Metodología para el diseño del modelo de organización híbrida

Coincidiendo con los enfoques modernos y posmodernos, el modelo híbrido cuenta con dos fases

principales: el diseño y la implantación, cuyos elementos se estructuran como se observa en la Figura 1.

Figura 1. Modelo de organización híbrida.

Fuente: Elaboración propia.

La Fase I, contempla las etapas de diagnóstico y diseño, considerando que el diagnóstico evalúa las

características y el estado actual de la organización. El diseño de la organización híbrida, considera las

necesidades detectadas en el diagnóstico, identifica la misión, visión y objetivo, sustentándose en el

enfoque de procesos, trabajo en equipo, formalización a través del aprendizaje organizacional, tendencias

que apoyan la horizontalidad. La Fase II, contempla las etapas de implantación y evaluación. La

implantación, está orientada al funcionamiento de los procesos centrales, mediante programas de

comunicación y capacitación que favorezca el aprendizaje organizacional para producir conocimiento que

gradualmente propicie la organización híbrida. La evaluación analiza el avance y comparación con el

diagnóstico para realizar los ajustes pertinentes. Como resultado, la organización debe transitar de su

estado actual hacia lo híbrido, lo que representará un estadio superior.

5.1. Proceso para el diseño del modelo de organización híbrida

El modelo de organización híbrida, tiene cinco etapas: diagnóstico, estrategia organizacional, diseño,

implantación y evaluación (Ver figura 2).

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Figura 2. Proceso del modelo de organización hibrida.

Fuente: Elaboración propia con base en López y Fleitas, 2007:132.

5.1.1. Etapa I. Diagnóstico de la organización

Objetivo: Establecer los procedimientos adecuados para identificar las características de la organización y

del modelo de organización. La metodología propuesta para ejecutar en la etapa de diagnóstico es la

siguiente:

A) Identificación de la organización

Se establecen las características de la organización, contemplando:

1.Giro o actividad que desarrolla.

2.Tamaño: Clasificación de acuerdo al número de trabajadores. Rueda (2001:16-17).

3.Descripción de la estructura física e instalaciones con que cuenta la organización.

4.Identificación de los problemas generales de la organización.

B) Análisis de las características del modelo de organización.

Para investigar la estrategia organizacional, jerarquización, orientación a procesos y coordinación que

identifican la estructura de la organización, se utilizaron encuestas que tomaron como referencia

instrumentos desarrollados por Derek Pugh, incluyendo indicadores que analizan aspectos humanos,

presentados en la Tabla 2. Se diseñaron, probaron y aplicaron los cuestionarios al 100% del personal y

posteriormente se analizaron en SPSS obteniendo los resultados presentados en la Tabla 3.

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Tabla 2. Indicadores para diagnosticar el modelo de organización de una empresa.

5.1.1.1. Diagnóstico de una empresa comercial pequeña de computadoras, accesorios y consumibles

El diagnóstico organizacional, debe ofrecer un conocimiento general sobre el modelo de organización de

la empresa. (López, 2008: 49)

Las actividades que se deben ejecutar en la etapa de diagnóstico son las siguientes:

1. Identificación de la organización

Giro. Es empresa comercial, compra y venta de equipos de cómputo, accesorios, consumibles así como

servicios de mantenimiento de equipos y garantía de fábricas.

Tamaño. El número de personal es de 24, de acuerdo al número de trabajadores, se considera una pequeña

empresa. (Rueda, 2001:16-17)

Estructura física. Se considera adecuada, como punto de venta, almacenamiento y oficinas generales,

cuenta con instalaciones eléctricas, hidráulicas y equipo de oficina.

Identificación de la situación general de la organización. Cuenta con misión, visión y objetivo por escrito,

la Dirección General tiene el objetivo bien definido.

No cuenta con organigrama, manuales administrativos, presenta centralización de toma de decisiones,

características principales de la verticalidad. Se observó que existen problemas de comunicación,

motivación, capacitación en productos, relaciones humanas, falta de inducción al personal de nuevo

ingreso.

2. Análisis de las características del modelo de organización

Las actividades para el análisis de las características de la organización son:

Descripción y análisis de la división del trabajo

Descripción y análisis de la coordinación

1. Descripción y análisis de la división del trabajo.

En la evaluación del modelo de organización se diseñaron cuestionarios utilizando indicadores de la Tabla

2. La división del trabajo contempla el análisis de los siguientes indicadores:

A) Análisis del grado percibido de formalización.

Determina el grado de formalización, evaluando la existencia de los documentos formales básicos de la

organización como son: manual de organización, manual de procedimientos y manual de políticas. Se

pregunta sobre los manuales administrativos y se determina que no cuenta con ninguno de ellos.

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DIVISIÓN DEL TRABAJO COORDINACIÓN

Grado percibido de formalización Grado percibido de coordinación entre puestos de

trabajo Grado percibido de jerarquización Grado percibido de centralización de decisiones.

Grado percibido de orientación a la estrategia organizacional

Grado percibido de satisfacción y motivación de los empleados

Grado percibido de orientación a procesos Grado percibido de participación

(individuales/consensuadas)

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B) Análisis del grado percibido de jerarquización

La Directora General de la organización analizada indica que tiene cinco puestos como tramo de control,

por lo cual existe una supervisión directa. Por las características verticales presentadas, los resultados del

análisis indican una orientación hacia la verticalidad en un 56.33%. (Ver tabla 3)

C) Análisis del grado percibido de orientación a la estrategia.

Se verificó que el personal directivo tiene clara la misión, visión y objetivo, las respuestas indican que

cuentan con la misión y la visión publicada por escrito en la empresa, el 61% afirma que si están definidos.

Cabe mencionar que 52.6% considera que los objetivos se cumplen del 75% al 100%. Se concluye que la

empresa presenta una orientación hacia la verticalidad en un 50.76%, resultado presentado en la Tabla 3.

D) Análisis del grado percibido de orientación a procesos

El análisis indica que el trabajo se organizó por funciones, responsabilidad y ejecución individualizada,

escasa coordinación y departamentalización funcional, características fundamentalmente verticales, la

orientación hacia la verticalidad es un 82%.

2. Descripción y análisis de la coordinación.

El análisis de la coordinación contempla los indicadores siguientes: grado percibido de coordinación entre

puestos de trabajo, grado percibido de centralización de decisiones, grado percibido de satisfacción y

motivación, grado percibido de participación

A) Análisis del grado percibido de coordinación

El análisis percibido de coordinación, se inclina hacia la verticalidad en un 82% representado en la Tabla

3, debido a los diversos problemas de comunicación existentes. La Dirección General y los trabajadores

indican en las encuestas que uno de los principales problemas es la comunicación.

B) Análisis del grado percibido de centralización

El 83% del personal directivo, afirma que la responsable de la planeación estratégica de la empresa es la

Dirección General. El 75% considera que la Dirección General toma las decisiones fundamentales

relacionadas con su trabajo y el 81% del personal indica que la directora toma decisiones estratégicas. Con

respecto a la centralización, como se observa en los datos mencionados, la autoridad y toma de decisiones

está centralizada en los niveles directivos, no existe una correspondencia entre responsabilidad y

autoridad. El análisis percibido de centralización, orienta hacia la verticalidad en un 58.87%, como lo

muestra la Tabla 3.

C) Análisis del grado percibido de satisfacción y motivación

El 83% del personal se siente satisfecho en el puesto, el 50% indica que no cuentan con programas

motivacionales y se siguen manifestando los problemas de comunicación. El 29% personal desconocen el

mecanismo de desarrollo individual, el 22% se siente completamente parte de la empresa, el 50%

parcialmente, el 11% en ocasiones y un 17% no se siente parte de ella. El análisis percibido de satisfacción

y motivación, orienta hacia la horizontalidad en un 52.79%, como lo muestra la Tabla 3.

D) Análisis del grado percibido de participación

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El análisis percibido de participación, orienta hacia la verticalidad en un 64.02%, como lo muestra la Tabla

3, debido a que las funciones son asignadas y desarrolladas en forma personalizada.

Tabla 3. Evaluación de indicadores.

Fuente: Elaboración propia.

5.1.1.2. Análisis del modelo de organización de la empresa

La Tabla 3 muestra la tendencia hacia la verticalidad debido a las características organizacionales, por

estas razones la organización se considera vertical en un 57.89%, acorde a las teorías de organización

establecidas por Ostroff, (1999); Rodríguez, (2003); Barba, (2000); Etzioni, (1986); Lucas Morea (1997:

3); Chiavenato, (1999); Reyes, (1982); Wankel, (1989); (Leonard, 1999: 340) y Gil Cerver, et al. (2000).

Con base en los resultados, se concluye que sí influyen las características verticales como la centralización

de decisiones, la falta de satisfacción y motivación, la jerarquización, el trabajo individual, la falta de

coordinación y los problemas de motivación y capacitación en el funcionamiento de la empresa.

Gráfico 1. Representación gráfica de indicadores

Fuente: Elaboración propia.

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Indicadores Porcentaje vertical

Porcentaje horizontal

Grado percibido de orientación a la estrategia organizacional 50.76% 49.24 %

Grado percibido de jerarquización 56.33% 43.67%

Grado percibido de orientación a procesos 82.00 % 18.00 %

Grado de coordinación entre puestos de trabajo 73.96% 26.04 %

Grado percibido de centralización en la toma de decisiones 58.87% 41.13 %

Grado percibido de motivación y satisfacción de los empleados 47.21% 52.79%

Grado percibido de participación (individuales /consensuadas) 64.02% 35.98% Totales 57.89% 42.11%

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El Gráfico 1 muestra el promedio del 100% de los indicadores, el indicador más vertical es el grado

percibido de orientación a procesos, el menos vertical es orientación a la estrategia y el grado horizontal es

la motivación y satisfacción de los empleados.

5.1.2. Etapa II. Establecimiento de la estrategia organizacional

Por tratarse de una pequeña empresa, la estrategia no puede ser obviada debido a que el diseño de la

organización debe interrelacionarse con misión, visión y objetivo.

Establecer la misión, visión y objetivo de la empresa.

Con base en los resultados del análisis de los indicadores, se realizaron reuniones con los directivos de la

empresa para definir la misión, visión y objetivo, consensuadas y adoptadas para mejorar el desempeño y

el diseño del modelo de organización híbrida, con el siguiente acuerdo:

MISIÓN: Integrar soluciones de Tecnologías de Información de las marcas líderes del mercado, brindando

respuestas serias y buscando la confianza de la pequeña y mediana empresa y gobierno.

VISIÓN: Ser identificados por nuestros colaboradores, clientes y proveedores como la empresa de

excelencia número uno en Tecnologías de Información del Estado de Veracruz.

OBJETIVO: Ofrecer soluciones adecuadas a las necesidades de personas físicas y morales que permita

lograr los objetivos establecidos a través de productos y servicios computacionales de calidad.

Posteriormente la misión, visión y objetivo, se publican en lugares estratégicos para consulta de los

trabajadores, clientes y proveedores.

5.1.3. Etapa III. Diseño del modelo de organización

En esta etapa se desarrollan las cinco actividades siguientes:

A) Identificación de procesos centrales. Haciendo un análisis de los resultados del diagnóstico,

complementado con entrevistas al Director General y a los responsables de los procesos principales de la

empresa, se considera que el proceso que permite satisfacer las necesidades de los clientes, produce la

parte considerable de ingresos y costos para la compañía e integra a los equipos relacionados con clientes y

proveedores, se identifica como proceso central a las ventas. A través de la observación y entrevistas se

identifica que los productos o servicios de mayor incidencia, son los proporcionados por los vendedores y

los choferes-repartidores a domicilio. Los puestos de la organización que tratan con los proveedores de

productos son: compras y almacen.

B) Asignación de responsable del o los procesos centrales. La Dirección General analiza y decide, que la

persona que en éste momento tiene un mayor conocimiento del funcionamiento del proceso central y de

mayor liderazgo es el Gerente de ventas, por lo tanto se propone como responsable del proceso central.

C) Equipos de trabajo. Se analizan los procesos generales de la organización y aquellos que apoyan la

ejecución del proceso central, se acuerda que los equipos de trabajo que se establecerán serán, equipo

Administrativo y equipo de servicios

D) Integración de los equipos de trabajo. Para la asignación del personal en los equipos de trabajo se

realizaron varias reuniones entre el responsable del proceso central y los equipos, acordando lo siguiente:

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La integración de los equipos será con las personas que participan en este momento, debido a que los

trabajadores actuales conocen las actividades que se desarrollan, adicionalmente se acuerda lo siguiente:

1. Reuniones semanales los sábados, con la participación de los responsables de equipo (ventas,

Administrativos y servicios) para evaluar el avance y situación de cada equipo. Cada equipo se reunirá los

lunes para delinear los acuerdos tomados los sábados.

2. Informar al responsable del proceso central en el momento que se presente alguna eventualidad en algún

equipo de trabajo.

3. Respetar los lineamientos establecidos en los manuales administrativos. El equipo de ventas se integra

por su coordinador y seis colaboradores, el equipo administrativo por el coordinador y seis colaboradores,

el equipo de servicios por su coordinador y seis colaboradores y la Dirección General por dos personas.

En las reuniones se acuerda que todos los equipos deben trabajar coordinadamente, debido a que se trata de

un proceso central donde existe una interacción total entre ellos, la coordinación puede ser interna entre los

integrantes de los equipos de trabajo y externa entre los integrantes de equipos de trabajo, los proveedores y

clientes.

E) Formalización de la estructura orgánica. Para la formalización, se elaboran el organigrama híbrido que

integra a los equipos de trabajo, como soporte los sistemas de información con que cuenta la empresa y la

comunicación (punteada) que debe existir entre los tres equipos de trabajo, así como los manuales

administrativos.

1. Elaboración del organigrama

Los lineamientos para el diseño de organigramas híbridos, son los siguientes:

·Se identificó al proceso central (ventas) como aquel que permite satisfacer las necesidades de los clientes

y produce la parte considerable de ingresos y costos.

·El proceso central ventas se representa en un pentágono en forma horizontal, se ubica en el nivel

inmediato inferior del Gerente en el organigrama, ubicándose en el centro.

·Los equipos de trabajo se soportan por los sistemas de información, debido a que una organización, será

eficiente, si cuenta con información oportuna y confiable para tomar decisiones., de la misma manera se

establece la comunicación con líneas punteadas en la parte superior de cada pentágono, para que exista una

coordinación adecuada para la ejecución de cada uno de los procesos.

·Para la elaboración del organigrama híbrido se establecen los pasos siguientes:

a)El proceso central ventas y sus equipos de apoyo son administrativo y servicios.

b)Las actividades que no contempla el proceso central son, proyectos de valor.

c)Se contrata el jurídico como staff.

d)Se integró el organigrama considerando el procesos central y el staff internos.

e)Se establecieron las líneas de conexión entre la Dirección General, los puestos staff, el responsable del

proceso central y los equipos de trabajo, para establecer la comunicación y coordinación, como lo muestra

el Organigrama híbrido.

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f)Se sometió a aprobación en reuniones de trabajo con la Dirección General, Gerente de ventas, gerente

administrativo y de servicios.

2. Elaboración de los manuales administrativos

Los manuales administrativos son: la carta de distribución de trabajo para cada proceso, manual de

procedimientos, manual de políticas.

A) Elaborar la carta de distribución de trabajo.

Se entrevistó al 100% de los trabajadores de la empresa, indicando las actividades que se desarrollan en

cada equipo. Se analizó la información dándole formato al objetivo, actividades, coordinación y

responsabilidad. La carta de distribución del trabajo fue revisada por los responsables de equipo y la

Directora General dando su aprobación para la implantación.

Se integró la carta de distribución de trabajo, de acuerdo al siguiente contenido:

1.Identificación

2.Objetivo

3.Índice

4.Introducción

5.Misión

6.Visión

7.Organigrama

8.Descripción de cada proceso central y/o equipo de trabajo, con el siguiente contenido:

·Identificación del proceso central y/o equipo de trabajo

·Objetivo

·Acciones o actividades del proceso central y/o equipo de trabajo

·Coordinación interna y externa

·Responsabilidad

B) Desarrollo del mecanismo operativo modelo (Manual de procedimientos)

El modelo propuesto por Nonaka y Takeuchi, (1999) complementado con una de las etapas de (Slater y

Narver, (1995), Nicolini y Meznar, (1995) y Jerez, (2001) y el conjunto de actividades propuestas por el

autor López, (2008: 97-99) para su aplicación en el desarrollo del mecanismo operativo modelo, en la

empresa comercial de consumibles y equipos de computo, a continuación se establecen las etapas y

actividades que facilitaran su ejecución. (López, 2008: 97-99)

1) Orientación al aprendizaje

a)El investigador y su equipo de trabajo explican a los trabajadores sobre el aprendizaje

organizacional y cómo se aplicará en el diseño de los procedimientos.

b)El responsable del proceso central, dará a conocer a los trabajadores el objetivo general y la

identificación del proceso.

2) Compartir el conocimiento tácito

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a)Identificación a los trabajadores que participarán como expertos de cada procedimiento.

b)Reunión de los expertos para compartir su conocimiento sobre el procedimiento de trabajo y

definir entre todos un modelo mental compartido.

c)Se reunieron expertos en talleres para compartir el conocimiento en la actividad asignada en el

punto anterior, se nombra a un moderador por cada mesa de trabajo.

3) Crear conceptos

a)Cada experto escribirá de manera detallada los pasos en la ejecución de una actividad.

b)Someterá a consenso al resto de los expertos, para complementar o corregir el procedimiento y

escribir entre todos, la primera versión del procedimiento de trabajo.

4) Justificar los conceptos

a)Evaluación de la alineación de los procedimientos con la estrategia de la organización.

b)Presentación del resultado del procedimiento al responsable del proceso central, que analizará si

se encuentra dentro de los lineamientos establecidos por la organización y en caso necesario aportará

comentarios para su corrección.

5) Construir un mecanismo operativo modelo

a)Presentación del procedimiento a la Directora General quien determinará si los procedimientos

son los adecuados para la ejecución en la empresa.

b)Aprobación de la integración del mecanismo operativo modelo al manual.

c)Una vez aprobado el mecanismo operativo modelo, el especialista que está elaborando el manual

lo integra, con los documentos fuente requeridos.

d)La Directora General, aprueba la integración del mecanismo operativo modelo.

e)Formalización en documento escrito del mecanismo operativo modelo.

6) Expandir el conocimiento

a)Se convoca a una reunión, con todo el personal de la empresa para dar a conocer el manual de

mecanismo operativo modelo diseñado.

b)El responsable del proceso, explicará a los trabajadores de la empresa, los procedimientos a

seguir de cada mecanismo operativo modelo a partir de esa fecha, haciendo hincapié en la participación de

los trabajadores en el diseño.

c)Se distribuye el mecanismo operativo modelo al personal de la empresa.

d)Se hace la sugerencia de subirlo al sistema integral de la empresa, con la finalidad de que siempre

esté al alcance del trabajador.

7) Evaluación y actualización del conocimiento

a)Durante el primer mes de implantación, diariamente los responsables de ejecutar los

mecanismos, anotaran las observaciones de los procesos durante su ejecución.

b)Se sugiere una reunión mensual con los responsables de ejecutar los mecanismos operativos

modelos, con la finalidad de realizar una evaluación.

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c)Con base en las observaciones de los responsables de ejecutar los mecanismos, se realiza una

modificación y/o actualización a los procesos

Los procesos sometidos a la metodología antes mencionada, fueron los siguientes:

Procesos del Equipo de Ventas: Ventas de mostrador, ventas telefónicas, chat y correo, licitación, entrega a

domicilio.

Procesos del Equipo Administrativos: Corte de caja, control de ingresos, cobranza iniciativa privada,

cobranza empresas públicas (Universidad Veracruzana, gobierno), compras, control de almacén, pagos.

Procesos de servicios: Garantía por servicio, garantías HP, garantía de otros productos que no sean hp,

servicios preventivo y correctivo a equipo de impresión, servicios correctivo a CPUs y lap tops, servicios

de restauración a CPUs y lap tops, servicio a domicilio y recepción de equipo.

Contenido del manual de procedimientos: El manual de procedimientos, se elabora considerando el

siguiente contenido:

1.Identificación del manual

2.Índice

3.Objetivo del Manual de procedimientos

4.Integración de los mecanismos operativos modelo al manual de procedimientos por equipos de trabajo

C) Elaboración del manual de políticas

En reuniones generales entre la Dirección General de la empresa y los responsables de equipos de trabajo,

se analizaron la Carta de distribución del trabajo y el Manual de procedimientos. Considerando las

actividades contempladas en la carta de distribución de trabajo y los procedimientos, se definieron las

políticas de la Dirección General, Equipo de ventas, Equipo Administrativo y Equipo de Servicios,

tomando en cuenta que son lineamientos para la ejecución de las actividades y toma de decisiones.

Analizadas y aprobadas las políticas específicas, por los integrantes de la reunión de trabajo, se integran en

un documento con el siguiente contenido:

1.Identificación del manual

2.Índice

3.Objetivo

4.Políticas Administrativas

5.Políticas de Ventas

6.Políticas de servicios

En reuniones de trabajo, se dio a conocer la carta de distribución del trabajo, los mecanismos operativos

modelo y el manual de políticas, los responsables de equipos y la Dirección General les invitaron a

consultarles en caso necesario, se les entregó un ejemplar a cada trabajador de la empresa, indicándoles que

alguna observación se la hagan llegar al responsable de su equipo y éste a su vez a la Dirección General. Se

sugiere subirlo a la red de la empresa, para que esté a disposición del trabajador.

Sin considerar que estos manuales administrativos sean los únicos, pero sí los necesarios.

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5.1.4. Etapa IV. Implantación del modelo de organización híbrida

Para garantizar la implantación del modelo de organización híbrida, se considera primero dar a conocer los

cambios efectuados a través del proceso de capacitación y comunicación, para facilitar la participación del

personal de la empresa.

5.1.4.1. Diseño del proyecto de capacitación para la implantación del modelo de organización híbrida.

En el proyecto de capacitación se contempla lo siguiente:

Determinación de las necesidades de capacitación, para implantación del modelo de organización híbrida.

a)Los problemas más relevantes detectados en el diagnóstico son: comunicación, falta de capacitación en

productos, relaciones humanas, falta de motivación, falta de reconocimiento, centralización para toma de

decisiones, problemas en la coordinación, deficiencia en la atención y servicio a clientes.

b)Las actividades de implantación que pueden ser afectadas por los problemas detectados en el

diagnóstico, son falta de capacitación en: características de productos, relaciones humanas, atención,

servicio a clientes y comunicación.

c)La capacitación para implantación del modelo de organización híbrida, es la siguiente:

·La importancia de la misión, visión y objetivo, del proceso central, el trabajador como elemento

importante para la empresa, trabajo en equipo, cambios estructurales de la organización.

·Comunicación, tipos de comunicación, barreras, principales problemas de comunicación, motivación y

satisfacción.

·Relaciones humanas, manejo de conflictos y atención y servicio al cliente.

d)Elaboración del programa integral de capacitación. Se elaboró un programa de capacitación con los

temas requeridos con base a las necesidades detectadas en el diagnóstico, mismo que incluye objetivos,

temática, fechas de ejecución y los responsables de coordinar el curso.

Ejecución del programa de capacitación

La ejecución del programa de capacitación se llevó a cabo en las instalaciones de la empresa, del mes de

marzo a septiembre del año 2011, al 100% del personal con 20 horas en cada tema, durante 10 días en

reuniones plenarias, un tema cada dos meses, el horario por consenso de 7:00 a 9:00 horas de lunes a

viernes, participaron 6 expositores especialistas de cada tema, se acordó una hora por parte de la empresa y

otra por el trabajador, debido a qué la jornada laboral inicia a las 8:00 horas.

Evaluación de los resultados de la capacitación

Se verificó qué el personal entendiera la temática impartida en cada sesión con el cuestionamiento durante

10 minutos antes de salir.

5.1.4.2. Diseño del proyecto de comunicación para la implantación del modelo de organización híbrida

El diseño del proyecto de comunicación se basa en las necesidades de comunicación detectadas en el

diagnóstico que son clave para la implantación, Se consideraron las siguientes: difundir e implementar la

estrategia organizacional, información sobre atención y servicio a clientes de la organización, comunicar

el nombre del responsable del proceso central, informar sobre los responsables de equipos de trabajo, dar a

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conocer la integración de los equipos, difusión de los manuales administrativos, informar oportunamente la

lista de productos con cero existencia, listado de proveedores qué reúnan los requisitos de compra, lista de

producto en stock mínimo, lista de productos nuevos, recepción de mercancía, informe de mercancía

entregada, entre otras necesidades, con la utilización de los medios adecuados para evitar en lo menos

posible las barreras de comunicación.

5.1.5. Etapa V. Evaluación sobre el modelo de organización

A) Reuniones semanales entre el responsable del proceso central y los responsables de los equipos de

trabajo.

Una evaluación periódica en los primeros meses sobre el modelo de organización implementado, se

recomienda de la siguiente manera:

·Realización de reuniones de trabajo semanales entre el responsable del proceso central y los responsables

de equipos de trabajo, realizando los ajustes necesarios.

·Analizar el cumplimiento de metas, tomando acuerdos para garantizar el buen funcionamiento del

proceso, que serán chequeados en la próxima reunión y con sus integrantes de equipos se establecen

estrategias de trabajo.

B) Análisis del modelo de organización

Se procederá al análisis y evaluación del modelo de organización, mediante los mismos indicadores que

fueron analizados al inicio del diagnóstico, un año después de su implementación, que en este momento se

está ejecutando como parte de otro proyecto de investigación.

6. Conclusión

Se realizó un análisis de las características de los modelos de organización tanto verticales y horizontales.

Se aplicó la metodología del modelo de organización híbrida y con base al proceso se realizó el diagnóstico

de la organización, para esta etapa se diseño, probó y se aplicó el cuestionario con base a los indicadores

propuestos por Derek Pugh, para diagnosticar el modelo de organización, el cuestionario se aplicó a los tres

niveles de la organización (Directivo, Ventas y Operativo), se realizó un análisis en SPSS, representándolo

en el Gráfico 1., que demuestra que la organización debido a sus características es una empresa con un

modelo de organización vertical. De acuerdo a los resultados anteriores, se diseñó e implementó el modelo

de organización híbrida siguiendo su proceso metodológico, identificando su proceso central y los de

apoyo, integrando los equipos de trabajo y contemplando su formalización con el diseño e implementación

de manuales administrativos, tomando en cuenta el aprendizaje organizacional, capacitación y

recomendando que la comunicación es determinante para su buen funcionamiento, por lo tanto, con base en

los resultados, se contribuye a la resolución del problema, se comprueba la hipótesis planteada y se logra el

objetivo.

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