De la Gestión Logística al Supply Chain Management

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De la Gestión Logística al Supply Chain Management Derribando fronteras en la gestión logística

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Page 1: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

De la Gestión Logística al

Supply Chain Management

Derribando fronteras en la gestión logística

Page 2: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

El Entorno de los Negocios

Globalización

Competencia

Precios bajos

Calidad

Estrategia

Concentración

Medio Ambiente

Tecnificación

Page 3: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Desafíos a los que se enfrentan las Empresas

Intensa Competencia

Globalización de los Mercados

Importancia de la Estrategia

Alta variedad de Productos

Más Servicios

Enfasis en la Calidad

Flexibilidad

Avances Tecnológicos

Involucramiento de los trabajadores

Preocupación por el Medio Ambiente

Necesidades imperiosas:

Productividad

Competitividad

Page 4: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

1. LA NUEVA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO EN LA ERA DEL

CAPITAL INTELECTUAL

Page 5: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

5

“En la nueva era del conocimiento y la hipercompetencia global, el reto no es sólo generar ideas, sino convertirlas en modelos

de negocios, financiarlos y ponerlos en práctica.”

Page 6: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

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Atributos de la Empresa y el Cluster del

Futuro

La Nueva Economía Global

Sistémica

Competitividad Sistémica y Sustentable Empresa – cluster – sector –

región - país

Impulsores

Nuevo Nombre del Juego

Nuevo Paradigma

I I Inteligente en la organización

FFFlexible en la producción

AAÁgil en la

comercialización

Era del conocimiento y la información

Era del cambio constante y continuo

Era de la globalización de los mercados,

apertura e interdependencia

La Hipercompetencia Global en el mercado localEl Benchmarking ahora es internacional

EstrategiaDesarrollo regional y de clusters estratégicos: Integración de la cadena global de valor mediante la innovación y el

desarrollo de empresas competitivas

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Interdependencia de los mercados y la Economía Política Internacional

La apertura a la globalización implica:

Un nuevo juego, La Hipercompetencia Global en el mercado local (WAL-MART)

El más veloz impone el ritmo de la competencia.

Una estrategia de movimientos, no de posiciones.

El benchmarking ahora es internacional.

LA NUEVA ECONOMÍA GLOBAL ES SISTÉMICA

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DE LA MANUFACTURA A LA MENTEFACTURA

ERA DEL CONOCIMIENTO

ERA

INDUSTRIAL

MANUFACTURA

•Capital Físico: Maquinaria y Equipo, Habilidades Físicas y Manuales

•Trabajador Mecánico: “Robot” como ideal trabaja eficientemente, con precisión, optimizando tiempos y movimientos.

TIPO TE

•PRODUCCIÓN MASIVA (Mass producfion)

•Productos Estandarizados y en serie.

•Mínimo Costo con Base a las Economías de Escala.

•Del Centro de Capacitación

•Desarrollando Habilidades Manuales

Capital Informático: Tecnologías de Información, Comunicaciones y Producción asistida por computadora. Habilidades Intelectuales.

Trabajador del Conocimiento: Trabaja eficientemente Aprende Crea

TIPO TACA

•PRODUCCIÓN PERSONALIZADA (Mass Customizing)

•Productos personalizados (tailor-made). •Sistemas flexibles para diseños personalizados y mercados con ciclos más cortos y cambios rápidos. •Al Centro de Aprendizaje e Innovación •Desarrollando Habilidades Intelectuales

Mentefactura

MENTEFACTURA

•Capital organizacional para la administración de la calidad total.

•Investigación y desarrollo tecnológico en el Departamento de I+D

•Capital Intelectual para innovación y competitividad sustentable.

• CENTROS DE INNOVACIÓN Y CAPITAL INTELECTUAL. Innovación y desarrollo del conocimiento en la línea de de producción.

•Administración de la Calidad Total (TQM) •Desarrollo y Administración del Conocimiento (DAC)

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En la Nueva Era del conocimiento y la globalización ya no se compite

Empresa vs EmpresaEmpresa vs Empresasinosino

Polo Regional-Cluster Polo Regional-Cluster vsvs

Polo Regional-ClusterPolo Regional-Cluster

En un esquema de Competitividad Sistémica que genere las economías de aglomeración y de creación de valor vía conocimiento tecnológico aplicado a los

negocios

Page 10: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

La China Corporativa: “EL EMPRESARIO AL PARTIDO”

Región Liadong (North-East)• Industria pesada • Manufactura Japonesa• Centro de llamadas y operaciones de Japón y Corea.

Región Liadong (North-East)• Industria pesada • Manufactura Japonesa• Centro de llamadas y operaciones de Japón y Corea.

Región Delta - Jiang • Ciudad central de finanzas ycomercio• Productos de alta tecnologíaLap top, teléfonos celulares.

Región Delta - Jiang • Ciudad central de finanzas ycomercio• Productos de alta tecnologíaLap top, teléfonos celulares.

Región Xiamen Paraíso financiero de Taiwán(off-shore)• Textil• Alimentos procesados.

Región Xiamen Paraíso financiero de Taiwán(off-shore)• Textil• Alimentos procesados.

Región Zhongguancun• Investigación de Alta Tecnología Militar y aeroespacial• Alianzas

Región Zhongguancun• Investigación de Alta Tecnología Militar y aeroespacial• Alianzas

Región Shandong• Producción de vegetales fríos y alimentos procesados• Electrodomésticos • Patio trasero de Corea.

Región Shandong• Producción de vegetales fríos y alimentos procesados• Electrodomésticos • Patio trasero de Corea.

Región Delta Zhu Jiang• PC’s y componentes • 50,000 proveedores de Componentes electrónicos-Equipo de telecomunicaciones y productos electrónicos

Región Delta Zhu Jiang• PC’s y componentes • 50,000 proveedores de Componentes electrónicos-Equipo de telecomunicaciones y productos electrónicos

LA ESTRATEGIA ACTIVALOS ESTADOS UNIDOS DE CHINA:

POLOS REGIONALES – CIUDADES – CLUSTERS

Page 11: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

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Hoy día la fuente de ventaja competitiva sustentable es:

La velocidad de innovar nuevos procesos y productos y ponerlos en el mercado más rápido que la competencia es la

nueva fuente de Ventaja Competitiva Sustentable.

Innovación a lo largo de la cadena global de valor y con escalamiento a actividades

de mayor valor agregado: Mentefactura

Page 12: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

12Fuente: Elaborado en base a la presentación de Jaime Parada, CONACYT.

Salario Promedio (USD/hr) $3.00$3.00 $6.00$6.00 $12.00$12.00 $24.00$24.00

Productividad (USD/hr)$10.00$10.00 $40.00$40.00 $160.00$160.00 >$600.00>$600.00

Niveles de productividad(hora/hombre)

Manufactura Básica

Manufactura Compleja

MentefacturaAgroindustria

12

8

4

1

•AgroindustriaAgroindustria•TextilesTextiles•Productos de Productos de • Madera y PapelMadera y Papel

•Carbón, PlásticoCarbón, Plástico

•Productos de MetalProductos de Metal

•Otra maquinariaOtra maquinaria

•Químicos Químicos

•Maquinaria EléctricaMaquinaria Eléctrica

•Industria Automotriz Industria Automotriz

•Máquinas Máquinas HerramientasHerramientas

•Software AvanzadoSoftware Avanzado•FarmacéuticosFarmacéuticos•NutracéuticosNutracéuticos•ElectrónicaElectrónica•Instrumentos Instrumentos •TelecomunicacionesTelecomunicaciones•AeronáuticaAeronáutica•Especialidades Especialidades •químicasquímicas•BiotecnologíaBiotecnología•Materiales AvanzadosMateriales Avanzados

Escalamientoverti

cal horizo

ntal

Escalamiento

Mejorando mi participación en la cadena global de valor

en el mismo sector

Escalamiento entre sectores

11

44

88

1212

ESTRATEGIA DE ESCALAMIENTO DE VALOR HACIA LALA MENTEFACTURA

Page 13: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

MODELO DE CLUSTER EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR

Competir vía Valor Agregado-Precio Productos diferenciado NO sólo vía Costo-Precio mínimo:

Empresa IFA

Sistema IFA de I-M-M Modelo de Negocio en la Cadena de Valor del Cluster

InnovaciónInnovaciónCadena de Cadena de

AbastecimientoAbastecimiento ManufacturaManufactura Logística y Logística y DistribuciónDistribución MarketingMarketing

Cluster / Polo Regional

Nicho de Producto Diferenciado /

Mercado

Modelo de Producto

Modelo de Empresa

Modelo Cluster

HipercompetenciaHipercompetenciaGlobal en losGlobal en los

mercados localmercados locale internacionale internacional

Grupo M: Del hilo al producto diseñado en la tienda del cliente

Producir bienes con mayor valor agregado no implica necesariamente un proceso industrial complejo, pero si la aplicación de los conocimientos y la innovación a lo largo de la cadena.

Ejemplos:

1. Empresa Integrada: ZARA (confección)

2. Empresa Integradora: GAP (confección)

3. Cluster Integrado: León Guanajuato (calzado)

4. Empresa Maquiladora: Manufactura de Ensamble

Page 14: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

InnovaciónCadena de

AbastecimientoManufactura

Logística

y DistribuciónMarketing

Del Cluster Físico al CLUSTER INTEGRADO FUNCIONALMENTE: El Cluster del Calzado LEON

Capital Intelectual

Capital Organizacional

C. Empresarial y Laboral

Capital

Logístico

Capital Comercial

Centros de Innovación

Programa de articulación de

las cadenas productivas

Programa de Manufactura

Flexible

Desarrollo de infraestructura y

sistemas logíst icos

Empresa Comercia-lizadora

2. L

os c

apit

ales

de

la

Com

peti

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dad

1. E

slab

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de

la

Cad

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3. P

rogr

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In

stru

men

tale

s

CIATECCámara de Curtiduría

Empresas IFA Aduanas, etc. COFOCE

C. Macroeconómico, C. Gubernamental, C. Social, C. Institucional, C. Financiero

Page 15: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Empresa IFA: Competitiva y Sustentable

Organización InteligenteOrganización Inteligente Negocio Flexible y ÁgilNegocio Flexible y Ágil

Aprendizaje continuoAprendizaje continuo

Innovación continuaInnovación continua

Capacidad de Capacidad de respuesta a los respuesta a los cambioscambios

Capital IntelectualCapital Intelectual

Negocio Flexible

MultiproductoMultiproducto

MultiprocesoMultiproceso

MultihabilidadesMultihabilidades

Comercialización Ágil Producto personalizado Producto personalizado y servicio-solución y servicio-solución integral al clienteintegral al cliente Mercado local, Mercado local, regional y globalregional y global Marketing digital: 5 P’sMarketing digital: 5 P’s

Sistema de Marketing y Manufactura Sistema de Marketing y Manufactura Integral e Inteligente: SMIntegral e Inteligente: SM22II22

MODELO EMPRESARIAL IFA

15

Page 16: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Grupo MVisión: Ser Creadores de Valor

Innovación Cadena de

AbastecimientoManufactura Logística

y DistribuciónMarketing

Diseño de Productos, Colecciones por Temporada,

Investigación y DesarrolloProductos químicos

AplicacionesTerminados

Molino de TelaIntegración con

proveedores

Salones de Corte AutomáticosBordados y Aplicaciones

Técnicas Especializadas de Estampado

Técnicas de Lavados Especiales

EnsamblajeTransmisión de Datos

Electrónicos EDIPortal con Clientes

visualizando procesosLogística de Transportación a

Tiendas y Almacenes a Nuestros Clientes

Los clientes sólo comercializan sus

productos

Responsabilidad socialConcepto de plantas gemelas con Haití

Un enfoque sistemático para identificar y eliminar desperdicios (actividades que no agregan valor) a través de mejoramiento continuo y flujo del

producto según requerimiento del cliente en búsqueda de perfección.

Page 17: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

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HACIA UN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE E INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL: KNOWLEDGE DEVELOPMENT MANAGEMENT

Círculos de Calidad Células del conocimiento: Aprendizaje y creación de conocimiento

Innovación

continua como base

de la

competitividad

sustentable

Calidad como Calidad como

base de la base de la

competitividadcompetitividad

Administración del

Desarrollo y

conocimiento

(DAC)

Administración de

la Calidad Total (TQM)

Transición hacia un

nuevo modelo organizacional:

OI 2 CA

Capital organizacional para la administración de la calidad total.

I&DT en el Departamento

Capital organizacional para la administración de la calidad total.

I&DT en el Departamento

Capital Intelectual para innovación y competitividad sustentable. I&DC en la

línea de la cadena de producción

Capital Intelectual para innovación y competitividad sustentable. I&DC en la

línea de la cadena de producción

De los círculos de calidad total a las células del conocimiento

Page 18: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Gestión Logística(Definición del CSCMP)

La Gestión Logística es la parte de la

Administración de Cadenas de

Suministros que “planea, implementa

y controla la eficiencia de los flujos

directos e inversos y el

almacenamiento de las mercancías,

los servicios y la información relativa

entre el punto de origen y el punto de

consumo con el fin de satisfacer los

requerimientos de los clientes”.

Page 19: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

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DESARROLLANDO EL CAPITAL LOGÍSTICO

Formación:Formación:Capital Capital LogísticoLogístico

Ejes de Integración del Capital Logístico:

Infraestructura Energética

Infraestructura Telecomunicaciones

Infraestructura de Transporte Multimodal

Redes de fibra óptica

Satélites

Electricidad

Petróleo

Gas

Carbón

Carreteras

Ferrocarriles

Puertos

Aeropuertos

Page 20: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Supply Chain Management (SCM)Definición del CSCMP (2003)

SCM comprende “la planificación y administración de todas las

actividades de adquisiciones y compras, conversión y de

administración de logística. Incluye también, la coordinación y

colaboración entre canales, los cuales pueden ser proveedores,

intermediarios, proveedores de logística y clientes. En esencia,

SCM integra las actividades de suministro y demanda dentro de y

entre las compañías”

En otras palabras, SCM es la estrategia a través de la cual se gestionan todas las actividades y empresas de la cadena de suministros

Page 21: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Flujo de Movimientos

Page 22: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

¿Qué hace la Logística?

La Logística es el proceso de Diseño (estratégico), Planificación (táctico) y Programación (operativo) de flujos y almacenamiento de bienes y servicios.

Esto plantea diferencias con la cadena de suministros.

Implica funciones básicas de la organización como son:

la gestión de aprovisionamientos, la gestión de la producción y la gestión de la distribución física.

“Logística ha emergido como el eje conductor de las nuevas relaciones económicas

– sincronizando y controlando en forma dinámica todas las actividades de la cadena

de abastecimiento (Supply Chain) – y estableciendo compañías inteligentes y

países inteligentes como los protagonistas principales en el mundo global” Dr. John Kasarda, 2005

Page 23: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

¿Qué hace la Logística?

La Logística genera valor en las transacciones

Valor = F (servicio al cliente ; rapidez de respuesta)

Según Agarwal y Shankar (2002) la Rapidez de Respuesta depende de:

Velocidad de entrega Confiabilidad en la entrega Introducción de nuevos productos Tiempo de desarrollo de nuevos productos Tiempo del ciclo de fabricación (lead time manufacture) Respuesta al cliente

Page 24: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Proveedor

Inventario

Distribuidor

Fabricante

Cliente

Datos de investigación de mercadoInformación de programaciónDatos de ingeniería y diseño

Flujo de pedido y flujo de caja

Ideas y diseño para satisfacer al cliente finalFlujo de materialFlujo de crédito

Proveedor

Proveedor

Inventario

Inventario

Cliente

Cliente

Inventario

Page 25: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Impactos Macroeconómicos

Utilidad Económica

Utilidad de Posesión

Utilidad de Estado

Utilidad de Lugar

Utilidad de Tiempo

Impactos Económicos de la Logística

Importancia creciente de la Logística

Reducción de las Regulaciones Económicas

Avances tecnológicos

El poder de los distribuidores

Globalización de los Mercados

Page 26: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Logística y Competitividad

En el anuario de Competitividad Mundial (IMD – Lausanne, Suiza)

Figuran 49 economías industrializadas y emergentes

Usa 286 criterios diferentes, agrupados en cuatro factores de competitividad

Se recopilan datos duros de organizaciones internacionales y regionales, e instituciones privadas

Datos de encuesta de opinión para ejecutivos (alrededor de 4000)

Page 27: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Logística y Competitividad

Desempeño Económico

Eficiencia Gubernamental

Eficiencia Comercial

Infraestructura

Economía nacional Finanzas Públicas ProductividadInfraestructura

Básica

Comercio Internacional

Política Fiscal Mercado LaboralInfraestructura

Tecnológica

Inversión Internacional

Marco InstitucionalMercados

FinancierosInfraestructura

Científica

Empleo Marco ComercialPrácticas de

AdministraciónSalud y Medio

Ambiente

Precios EducaciónImpacto de la Globalización

Sistema de Valor

¿Cuántos de estos factores tienen que ver con la Logística?

Page 28: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Modelo General de Competitividad

Recurso Humano

CompetenciasConocimiento, experiencia,

habilidadTecnologías

Precios Calidad

Competitividad

Gerencia

Page 29: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Logística y Competitividad

Tenemos la oportunidad

Es fundamental nuestra manera de enfrentarla

La Logística es clave para el éxito a nivel global

La conectividad cambia las reglas del juego

Page 30: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Comprenda a los clientes

Se deben crear empresas impulsadas por los clientes

Principios de la Logística

Determine los segmentos

Micromarketing

Determine la demanda del mercado

Planifique en función de la demanda

Page 31: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Abastecimiento.

Transporte. Almacén Materias Primas Transporte entre almacenes y planta

Manufactura. Transporte y manejo entre procesos y plantas

Transporte entre plantas, almacenes y al consumidor

Adm. de centros de servicio (CD). Transporte de partes y refacciones entre planta y

CD.

Estructura de la Cadena Logística

Proveedores

Logística inbound

Producción

Logística outbound

Servicio al Cliente

Page 32: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Cantidad. localización, % de asignación, aspectos locales (economía, regulaciones, etc.)

Número de almacenes, localización, función, capacidad, medios de transporte, cantidad de unidades, contratistas, regulaciones y leyes

Capacidad, cantidad de plantas, grado de desacople de procesos, flexibilidad, tecnología, aspectos locales de la localización

Centros de distribución (cantidad, capacidad, funciones), transporte (cantidad, medios, contratos), aspectos locales

Centros de servicio (cantidad, capacidad, funciones, localización, autonomía), mercado local

Factores Estructurales de la Cadena Logística

Proveedores

Logística inbound

Producción

Logística outbound

Servicio al Cliente

Page 33: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Costo, calidad, confiabilidad, flexibilidad, tiempo de entrega, tiempo de respuesta

Costo de transporte. inventario de M.P., espacio de almacén, tiempo de respuesta, desperdicio.

Calidad, variabilidad del proceso, retrabajo, desperdicio, tiempo de ciclo, costos directos, nivel de inventario, desempeño en la entrega

Costo de transporte, costo de emitir ordenes, tiempo de entrega, tiempo de respuesta, desperdicio, inventario

Costo del servicio, tiempo de respuesta, nivel de inventario, niveles de satisfacción

Indicadores Clave de la Cadena Logística

Proveedores

Logística inbound

Producción

Logística outbound

Servicio al Cliente

Page 34: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Enlaces EDI, sistema de evaluación de proveedores, integración sistema de negocios

Rastreo, tecnología de carga y descarga, sistema de administración de almacenes, trazabilidad

CAD/CAM, robótica, control de procesos, sistema de calidad, sistemas de planificación

CRM, integración de plantas y centros de servicio, sistema de administración de servicios

Tecnologías de Información de la Cadena Logística

Rastreo, tecnología de carga y descarga, sistema de administración de almacenes, trazabilidad

Proveedores

Logística inbound

Producción

Logística outbound

Servicio al Cliente

Page 35: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Objetivo de la Logística

Satisfacción de las necesidades expresadas o latentes en las mejores condiciones económicas y para un nivel de servicio

determinado, es decir: cumplir con los requerimientos de los clientes al menor costo.

Planificación Estratégica Logística

Page 36: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Definir Misión

Análisis Interno y Externodel sistema logístico:

A/O/F/D

Establecer Objetivos: Servicio al consumidor Configuración de red Coordinación/Organización Inventarios Tecnología de información Transporte Otros

GenerarEstrategias

Definir Indicadoresde Desempeño claves

Identificar Riesgosy Elaborar Planes

PlanificarImplementación

Ejecución

Esquema de Planificación Estratégica Logística

Page 37: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Misión de la Logística

Determina el propósito fundamental o razón de ser de la organización logística en la organización, definiendo dirección.

Debe derivarse de la misión general y objetivos de la empresa.

Es dinámico.

Debe incorporar conceptos que involucren el mercado, nivel de servicio al consumidor, criterios de éxito, políticas y capacidades a explotar.

Ejemplo:

“Proporcionar un servicio de adquisición y distribución de productos de alta calidad, de manera oportuna y a costos competitivos a través de: sistemas de administración de la demanda excelentes, manteniendo inventarios en todo el sistema logístico, con un sistema de administración y monitoreo de status de pedidos centralizado, planificando y controlando de manera centralizada todos los componentes necesarios para completar una orden y utilizando modelos para planear la configuración de la red logística considerando el costo total.”

Page 38: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Análisis de A/O/F/D

El análisis interno de la situación actual del sistema logístico resulta en

un diagnóstico de sus fortalezas y debilidades. Este debe incluir: los

productos y sus demandas, la estructura de la red logística, sistemas de

planificación y control, niveles de servicio al cliente, costos totales de la

logística y utilización de activos, entre otros.

El análisis externo del medio ambiente relevante del sistema logístico,

arrojará un diagnóstico de las amenazas y oportunidades

existentes. Entre los conceptos relevantes a incluir se encuentran: los

mercados, tendencias de la industria, regulaciones medioambientales,

de transporte, laborales y de seguridad e higiene, la economía,

evaluación de fuentes de energía, disponibilidad de tecnologías, entre

otros.

Page 39: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Definir Objetivos Logísticos

Los objetivos de logística, al igual que las estrategias, deben servir de soporte y ser concordantes con los de la organización, especialmente con los de operaciones y marketing.

El proceso para establecerlos es iterativo e involucra todos los niveles organizacionales.

Gopal & Cahill (1999) sugieren definir objetivos y estrategias a nivel general y luego para cada una de las siguientes áreas de logística: configuración de la red, organización y coordinación, servicio al consumidor, inventarios y tecnología de información.

Bowersox (2001) recomienda definirlos para el abastecimiento, operaciones y distribución.

Page 40: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ejemplos de objetivos logísticos

Como sistema logístico

Rentabilidad sobre activos operativos del 13%.

Rotación de inventarios igual a 12.

Configuración de la red

Ubicar inventario cerca del punto de uso de los consumidores.

Mantener centros de distribución con servicio completo.

Coordinación y organización

Mantener una respuesta rápida para el consumidor mediante una adecuada planificación y control central de productos terminados.

Contratar para la función de logística al personal más capacitado.

Page 41: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ejemplos de objetivos logísticos

Servicio al cliente

Enviar el 92% de las órdenes completas y dentro de 24 horas de la fecha prometida.

Asegurar que nuestros clientes no reciban artículos dañados a través de un empaque adecuado.

Inventarios

Minimizar la inversión total en inventario asegurando la satisfacción de los clientes.

Integrar clientes y proveedores para proporcionar un mejor servicio.

Sistema de información

Asegurar información actualizada y precisa para la toma de decisiones.

Page 42: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Estrategias de Logística

Configuración de Instalaciones

Etapas

Proximidad / Tiempo

Capacidad y Ubicación

Misión y tipo de instalación

Coordinación y Organización

Integración multifuncional

Estructura y Responsabilidades

Capacidades y habilidades

Servicio al Consumidor

Alianzas

Empaque

Preferencias de entrega

Integrar funciones del cliente

Page 43: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Estrategias de Logística

Inventarios

Políticas de despliegue de inventarios

Alianzas con clientes/proveedores

Tecnología de Información

Administración de almacenes

Soporte para la toma de decisiones

Pronósticos/ Adm. de demanda

Paquetes para optimización, ruteo o programación

Page 44: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Definir Indicadores de Desempeño

Se derivan de los objetivos y estrategias definidas.

Deben ser medibles, entendibles, factibles y compatibles a través de toda la organización.

Deben medir el desempeño de los procesos a través de la cadena de valor (se debe medir lo que agrega valor)

Deben asociarse con los factores críticos de éxito: costo, calidad, tiempo de ciclo, respuesta al cliente, etc.

Los niveles de agregación, interrelación y toma de decisiones deben ser los adecuados para cada nivel de la organización

Page 45: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ejemplo Indicadores de Desempeño

Rotación de Inventarios Corporativo

Nivel de Cadena

Proveedores

- Valor de inventario

de Materia Prima y

componentes.

- Días de

abastecimiento

por llegar.

- Valor de

inventario en

tránsito.

Transporte a Planta Manufactura

Valor de:

- WIP.

- Producto terminado.

Días de abastecimiento

de WIP.

Edad de M.P., WIP y P.T.

Distribución

- Valor de

inventario

en almacén.

- Días de abasto

de P.T.

Servicio Post-venta.

- Valor de stock

de componentes.

- Proporción de

venta en stock.

Nivel Funcional

Por Región/ Almacén:

- Valor de inventario de producto terminado.

- Stock de seguridad.

- Valor de envíos por período.

- Valor de los retornos por semana.

- Valor de material obsoleto.

Page 46: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Desarrollar Planes de Contingencia

Cada estrategia presenta riesgos para su realización. Para cada estrategia debe analizarse el nivel de riesgo involucrado y

los principales afectados, y determinarse un plan de contingencia para administrarlos.

La elaboración de planes alternativos incrementa las probabilidades de éxito de las estrategias.

La planificación debe ser “flexible”.

Implementación de Estrategias

Cada estrategia deben incluir los siguientes elementos:

Un plan detallado con fechas, metas, puntos de control, roles y responsabilidades definidas.

Un programa de comunicación de la estrategia a través de la organización.

Sistemas de monitoreo y medición del desempeño. Programas de capacitación requerida.

Page 47: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Proceso de Planificación de Recursos en Logística

Análisis Externo e Interno

Plan Estratégicodel Negocio

Planificación de Requerimientos de Distribución

Programa Maestrode Operaciones

Planificación Requerimientosde Materiales

Planificación Requerimientosde Capacidad

¿Factible?

Ejecución y Monitoreo

si

no

Page 48: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Un Modelo: Pirámide de la Estrategia Logística

ESTRATEGICO

TACTICO

OPERATIVO

Servicio al cliente

IMPLEMENTACIÓN

Diseño delcanal

Estrategia de la red

Gestión del transporte

Diseño de depósitos yoperaciones

Gestión de materiales

Equipamientoe instalaciones

Políticas y procedimientos

Sistema deinformación

Organizacióny gestión del cambio

Page 49: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Pirámide de la Estrategia Logística

La Estrategia Logística se basa en procesos de negocio: Variabilidad de la demanda / cambio de productos

Planificación

Gestión de pedidos

Gestión de inventarios

NO en funciones: Ventas

Compras

Producción

Objetivo

Convertir la empresa en un proceso eficiente de satisfacción del cliente, en donde la efectividad de toda la Cadena Logística es más importante que la efectividad de cada departamento por separado.

Page 50: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Pirámide de la Estrategia Logística

En cualquier tipo de empresa destacan los siguientes procesos de negocio:

Proceso de aprovisionamiento. Busca asegurar el suministro de materiales y equipo necesario para generar los bienes o servicios.

Proceso de desarrollo de producto. Realiza la planificación de nuevos bienes o servicios para los clientes o redefiniendo los productos existentes.

Proceso de producción. Organiza todas las actividades que producen los bienes o servicios de la compañía.

Proceso de entrega de pedidos. Facilita el recibo y procesamiento de los pedidos de los clientes, y aseguran que éstos se cumplen totalmente.

Proceso de distribución. Asegura la distribución de los bienes a los clientes.

Proceso de apoyo al cliente. Proporciona asistencia a los clientes después de haber adquirido su producto o servicio.

Page 51: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

NIVEL ESTRATÉGICO

Transp. aprovis.

Transp. aprovis.

Control tráfico recepc.

Control tráfico recepc.

Almac. mat. prima

Almac. mat. prima

Produc.subcon-juntos

Produc.subcon-juntos

Almac. semie-labor.

Almac. semie-labor.

Produc.conjun.

Produc.conjun.

Emba-lado

produc.

Emba-lado

produc.

Almac. produc. termin.

Almac. produc. termin.

Etiquet. y exped.

Etiquet. y exped.

Red distri-bución

Red distri-bución

Entrega a cliente

Entrega a cliente

ESTRATEGIA DE COMPRARED DE PROVEEDORES

ESTRAT. DE TRANSPORTE

ESTRAT. DE PRODUCCIÓNESPEC. FÁBRICAS

ESTRATEGIA TERRITORIAL

POLÍTICA DE SERVICIOESTRATEGIA DE VENTA

DISEÑO RED DISTRIBUCIÓN

LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO

Exploración necesidades netasPedidos a proveedoresSeguimiento entregas

LOGÍSTICA DE PLANIFICACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN

Plan maestro de producciónLanzamiento de órdenes

Nivel stock productos semielaborados y en proceso

LOGÍSTICA COMERCIAL

Planificación de demandaNivel de servicio

Nivel stocks finalesRecepción de pedidos

LOGÍSTICA TÉCNICA DE MATERIALES

FLUJO DE INFORMACIÓN

FLUJO DE MATERIALES

SISTEMA DE GESTIÓN

PROVEEDORES

PROVEEDORES

CLIENTES

CLIENTES

NIVEL TÁCTICO

NIVEL OPERATIVO

Logística Integrada

Page 52: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Actividades Logísticas

ACTIVIDADES CLAVE

1. Estándares de Servicio al Cliente Requerimientos del cliente Respuesta del cliente Establecer los niveles de servicio

2. Transporte Selección del modo y servicio Rutas y fletes Programación de vehículos Procesamiento de quejas Auditoria de tarifas

3. Manejo de Inventarios Estimación de ventas a CP Políticas de inventarios Mezcla de productos Número y tamaño de los puntos de

almacenamiento

4. Flujos de Información Procedimientos interfaz inventario-ventas Transmisión de la información Reglas de los pedidos

ACTIVIDADES DE APOYO

1. Almacenamiento Diseño de espacios y distribución de existencias Configuración de los almacenes

2. Manejo de Materiales Selección y reemplazo de equipos Proceso de toma de pedidos Almacenamiento y recuperación de existencias

3. Compras Selección proveedores Momento y cantidades

4. Embalaje

5. Relación con producción y operaciones Especificar cantidades adicionales Secuencias y tiempos de producción Programación se suministros

6. Mantenimiento de Información Recopilación, almacenamiento y manipulación

de la información Análisis de datos Control de la información

Page 53: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Megatendencias en Logística

De Servicio al Cliente a la Gerencia de Relaciones

De lo Adversario a lo Cooperativo

Del Pronóstico al Endcast

De la Experiencia a la Estrategia de Transición

De Absoluto a Valor Relativo

De la Integración Funcional a la Integración de Procesos

De Integración Vertical a Integración Virtual

De la Acumulación de la Información al Compartir Información

De la Capacitación al Aprendizaje basado en el Conocimiento

De la Contabilidad a la Administración basada en el Valor

Los líderes del cambio logístico deben vender ideas y servir de catalizadores cross-functional. Administrar el cambio a través de los otros, es una tarea

difícil que los líderes logísticos deben dominar.

Page 54: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Factores de Diseño de la Cadena Logística

Mercado Infraestructura Costos Margen

DEMANDA

DISPERSIÓN DE LA DEMANDA

CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS

CONJUNTO DE INSTALACIONES POTENCIALES

LOCALIZACION POTENCIAL DE LAS

INSTALACIONES

CAPACIDAD INSTALADA

MODOS DE TRASNPORTE

COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN

COSTO UNITARIO DE INVENTARIO

COSTO UNITARIO DE TRANASPORTE

COSTO UNITARIO DE INSTALACIONES

NIVEL DE SERVICIO

NIVEL DE INVENTARIO

CICLO DE ENTREGA

REINGENIERÍA DE PROCESOS

Política de Abastecimiento Política de Producción Política de Distribución

Diseño de la Cadena Logística

Factores

Jimenez, José (2004)

Page 55: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Variables de Gestión de la Cadena Logística

Nivel de Integración de ProcesosConsistencia (Variación Mínima)Eliminación de DesperdiciosMejora ContinuaProductividad

Nivel de ServicioSatisfacción del ClienteCompetitividadRentabilidadValor AgregadoNivel de Inventario

Mano de ObraMateria PrimaOperacionesDistribuciónInventarioTransporteProcesamiento de PedidosCosto Total

Recepción de PedidosOperacionesCapacidad de ReacciónEntregaIngreso a Entrega del Pedido

CALIDAD SERVICIO

COSTOTIEMPO DE CICLO (Lead Time)

X

X

Desempeño de la Cadena Logística

=

Adaptado de Christopher, Martín “Logistic and Customer Value”. Barcelona (2002).

Page 56: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

De la Gestión Logística al

Supply Chain Management

PARTE 2

Page 57: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

• La logística• Supply chain management• Enfoques Push & Pull• Toma de decisiones de la cadena de suministro• El desempeño de la cadena de suministro• Modelo de referencia de operaciones de la cadena

de suministros (ROCS)• ¿Por qué iniciar un proyecto de SCM?• Finalmente: recuerde!

Contenido

Page 58: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

ADMI NI STRACI ON DE MATERI ALES

TRANSFERENCI A I NTERNADE I NVENTARI OS

DI STRI BUCI ON FI SI CA

• COMPRAS• CONTROL DE I NVENTARI OS• ALMACENES• TRANSPORTE

SI STEMA DE I NFORMACI ON Y COMUNI CACI ONES LOGI STI CO

FABRI CACI ÓN ASOCI ADACONEL PROVEEDOR

SERVI CI OLOGÍ STI COAL CLI ENTEL2

L1 L3

• PCP• CONTROL DE I NVENTARI OS• ALMACENES• TRANSPORTE

CLI ENTE PROVEEDOR

MERCADO DEPROVEEDORES

MERCADO DE CLI ENTES

EMPRESA

La Logística

Flujo y almacenamiento de materiales y servicios

Logística inversa

Logística de entrada Logística de SalidaLogística Interna

La optimización de funciones aisladas NO optimiza el proceso logístico

CostoTotal

Nivel deServicio

Page 59: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

“La administración estratégica del flujo y almacenamiento de materiales, servicios e información a lo largo de la cadena de suministro para poder cumplir los requerimientos del cliente en forma efectiva, ahora y en el futuro”

Supply Chain Management (Gestión de la Cadena de Suministros)

Page 60: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Lograr una integración y coordinación efectiva desde los proveedores hasta el cliente final, que permita producir y distribuir:

• El producto correcto

• La cantidad correcta

• En el lugar correcto

• En el tiempo correcto

Meta de la Supply Chain Management

ReduciendoEl costo total Mejorando

el nivel de servicio

Page 61: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Supply Chain Management

Proveedores

Clientes

ProducciónDistribución VentasAprov.

Integración y Coordinación

Nivel de Servicio

Costo y TiempoTotal

Administrar el flujo de materiales, servicios e informacióndesde los proveedores hasta los clientes

Page 62: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

• Reducción de los niveles de inventario (10 al 15%)

• Reducción de rebajas y desperdicios (10 al 15%)

• Mayor eficiencia en el uso de recursos (10 al 20%)

• Mayor confiabilidad (más de 95%)

• Reducción de los costos de transporte (10 al 15%)

• ¡Mejores relaciones a largo plazo con clientes y proveedores!

• …

Algunos beneficios de una SCM exitosa

Page 63: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Enfoques Push & Pull de los procesos de una cadena de suministro

Los procesos de una cadena de suministro han evolucionando, del sistema “push” (donde el producto era “empujado” a los canales comerciales) al sistema pull (en el que la demanda “tira” al sistema).

El objetivo es reducir gastos y tiempos y mejorar la satisfacción del cliente

El inventario realiza un efecto “empuje” PUSH

PULL El inventario realiza un efecto de “arrastre”

Page 64: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Se lleva a cabo con anticipación a la demanda del cliente (demanda no conocida y se debe pronosticar) MRP

El producto es presionado hacia los canales comerciales, incrementándose los inventarios y los riesgos!

Enfoque Push

MaterialesSub-montajeFabricación

ProveedoresMontaje

FinalClientes

Plan deMateriales

El inventario realiza un efecto “empuje” PUSHEl inventario realiza un efecto “empuje” PUSH

Page 65: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

El producto es “jalado” por los consumidores, lográndose menores inventarios y una mayor satisfacción de los clientes

Enfoque Pull

MaterialesSub-montajeFabricación

ProveedoresMontaje

FinalConsumidores

Programa de producción

PULL El inventario realiza un efecto de “arrastre”

Flujo de materiales y componentes

Flujo de información

Page 66: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Estrategia de la empresa

Estrategia de la cadenade suministro

Fijación de preciosInformación Aprovisionamiento

Estructura de la cadena de suministro

Instalaciones TransporteInventario

Variables Logísticas

Variables Interfuncionales

Toma de Decisiones de la Cadena de Suministro

EficienciaCapacidad

deRespuesta

¿Cómo se puede mejorar el desempeño de la cadena desuministro en términos de capacidad de respuesta y eficiencia?

Objetivo: Mejorar el servicio al cliente

Page 67: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

El Desempeño de la Cadena de Suministro

Una empresa puede mejorar el desempeño de la cadena de suministro en términos de capacidad de respuesta y eficiencia: gestionando adecuadamente las variables logísticas e interfuncionales

1. Instalaciones2. Inventario3. Transporte

1. Información2. Aprovisionamiento, y3. Fijación de precios

Variables Logísticas Variables Interfuncionales

Analicemos las variables y su efecto

Page 68: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Variables logísticas: Efecto de las Instalaciones

Tener más instalaciones (plantas de producción, almacenes) y bien ubicadas provee de mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro, mientras que pocas instalaciones centralizadas crean una alta eficiencia

Capacidad De

Respuesta Tener más instalaciones Eficiencia

Y viceversa

Page 69: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Variables logísticas: Efecto del Inventario

Tener más inventarios (MP, WIP y PT) provee de mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro, mientras que menores niveles de inventarios crean una alta eficiencia

Capacidad De

Respuesta Tener más inventarios Eficiencia

Y viceversa

Page 70: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Variables logísticas: Efecto del Transporte

Las diferentes opciones de transporte tienen diferentes impactos en la capacidad de respuesta y en la eficiencia de la cadena de suministro:

A < tiempo > costo Factores a considerar:

Distancia, volumen, precios, competencia, confiabilidad y riesgos

Capacidad De

Respuesta Tener más rapidez Eficiencia

Y viceversa

Page 71: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Las Variables Interfuncionales: la Información

Es variable más importante del desempeño en la cadena ya que afecta de manera directa a cada una de las demás variables: a las instalaciones, al inventario, al transporte, al aprovisionamiento y a los precios a lo largo de la cadena de suministro

Permite mejorar la capacidad de respuesta y la eficiencia La información orienta los diferentes flujos

Capacidad De

RespuestaEficiencia

Tener información

Y viceversa

Page 72: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Las Variables Interfuncionales: Aprovisionamiento

Es la variable que está referida al planeamiento y control de los inventarios, a la producción, a las compras, al almacenamiento, al transporte, etc.

Estas decisiones elevan las utilidades de la cadena al determinar que funciones llevará a cabo la empresa y cuáles otras subcontratará (fabricar o tercerizar)

Capacidad De

Respuesta Aprovisionamiento

Y viceversa

Eficiencia

Page 73: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Las Variables Interfuncionales: Precios

Los precios diferenciados se utilizan para atraer a clientes que valoran la capacidad de respuesta como también a los que exigen mayor eficiencia

¡Bajo una economía de mercado!

Capacidad De

Respuesta Precios

Y viceversa

Eficiencia

Page 74: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Capacidad de Respuesta y Eficiencia

Una “gestión efectiva” de la cadena de suministro requiere que se alcance el “equilibrio” entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor satisfaga las necesidades de los clientes

Meta: Alcanzar elequilibrio adecuado

Satisfaciendo las necesidades de los clientes

EficienciaCapacidad de

respuesta

¡Efectividad!

Page 75: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministros (ROCS)

• El Consejo de Cadenas de Suministros de Estados Unidos (Supply Chain Council) desarrolló su versión de un modelo de referencia de procesos para:– Medir mejor el desempeño de la cadena de suministros, e– Identificar oportunidades de mejora

• El modelo intenta vincular el proceso de la cadena de suministros con las mediciones de desempeño, mejores prácticas y requerimientos de software.

Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)

Page 76: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Supplier

Planear

Customer Customer’sCustomer

Suppliers’Supplier

Make EntregarSuministrar Fabricar DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver

Internal or External Internal or External

Your Company

Source

Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR)

Return Return ReturnDevolver Devolver Return Return Return

Se establece un marco para la descripción del proceso en basea cinco componentes del proceso de negocio del modelo SCOR:

Planear (planear), Source (suministrar) Make (fabricar); Deliver (entregar), y Return (devolver)

Page 77: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Supplier

Plan

Customer Customer’sCustomer

Suppliers’Supplier

Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver

Internal or External Internal or External

Your Company

Source

Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR)

Return Return ReturnReturn Return Return Return Return

Se utilizan cinco medidas de desempeño de la SCM: 1. Confiabilidad de la entrega2. Capacidad de respuesta: velocidad3. Flexibilidad4. Costo, y 5. Eficiencia en la administración de activos

Planear, suministrar, fabricar, entregar, y devolver

Page 78: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

• Porque los modelos de gestión y la estructura de las empresas son obsoletos

• Porque tenemos barreras reales en las personas, en las áreas de la empresa, en los procesos, en la tecnología, etc.

• Porque ni los materiales, ni los servicios, ni la información, ni el dinero fluyen

• Porque queremos mejorar el ciclo de conversión del dinero

• Porque queremos aumentar las utilidades de la empresa, siendo cada vez más competitivos

• Porque la SCM ya no es una opción sino una necesidad para toda empresa que quiera sobrevivir en el mercado

¿Por qué iniciar un proyecto de SCM?

¡Porque queremos ganar dinero!

Page 79: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

“ Hoy en día, no compiten las empresas … compiten las cadenas a las que pertenecen

esas empresas”Michael E. Porter

Ph.D., Harvard University

Recuerde …

Page 80: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Métodos de Pronósticos

Page 81: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

¿Qué son los pronósticos?

“Arte y ciencia” de predecir acontecimientos futuros.

Base de todas las decisiones empresariales: Producción. Inventario. Personal. Instalaciones.

“Pronosticar es como manejar con los ojos cerrados siguiendo las instrucciones de alguien que va sentado

mirando por el vidrio de atrás”

Page 82: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Pronósticos y Planificación Empresarial

INSUMOSCondiciones del mercadoPanorama económicoOtros factores

Métodos o modelos de pronóstico

RESULTADOSDemanda estimada para cada producto en cada período de tiempo

PRONÓSTICO DE VENTASPronóstico de la demanda para cada producto en cada período de tiempo

ESTRATEGIA EMPRESARIAMarketingProducciónFinanzas

Largo Plazo

Capacidad fabricas

Capital

Instalaciones

Otros

Mediano Plazo

Trabajadores

Materiales

Inventarios

Otros

Corto Plazo

Mano de obra

Capacidad maquinas

Efectivo

Otros

Pronóstico de Recursos de la Producción

Equipo de Administración

Errores de pronósticos / retroalimentación

Page 83: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Etapas en el sistema de pronósticos

Determinar la utilización del pronóstico.

Seleccionar los “artículos” en los que se va a realizar el pronóstico.

Determinar el horizonte temporal del pronóstico.

Seleccionar el (los) modelo (s) de pronóstico.

Recogida de datos.

Realizar el pronóstico.

Validar e implementar los resultados.

Page 84: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Realidades sobre los pronósticos

Raras veces los pronósticos son perfectos.

La mayoría de las técnicas de pronóstico asumen que existe cierta estabilidad sostenida en el sistema.

Tanto las predicciones de familias de productos como las predicciones en conjunto son más precisas que los pronósticos de productos individuales.

Siempre que se pueda, es útil relacionar el pronóstico con alguna variable macroeconómica

Page 85: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Demanda de un producto representada en un periodo de 4 años con tendencia de crecimiento y estacionalidad

Primeraño

Segundoaño

Terceraño

Cuartoaño

Picks estacionales Componente de tendencia

Línea de demanda actual

Demanda media en cuatro años

Dem

anda

del

pro

duct

o o

serv

icio

Variación aleatoria

Page 86: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Tipos de pronósticos

Se utilizan cuando la situación es “estable” y existen datos “históricos”:

Productos existentes. Tecnología actual.

Requieren técnicas matemáticas: Por ejemplo, el pronóstico de

las ventas de vacunas antigripales.

Medias móviles, Alisado exponencial, Proyección de tendencia, Regresión lineal, ARIMA.

Métodos cuantitativos

Se emplean cuando la situación no es clara y existen pocos datos

Productos nuevos. Nueva tecnología.

Requieren intuición y experiencia: Por ejemplo, pronóstico de

ventas a través de Internet.

Opinión de expertos, Propuestas Personal Comercial, Método Delphi, Estudios de mercado.

Métodos cualitativos

Page 87: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Métodos Cualitativos

Requiere un pequeño grupo de directivos:

El grupo establece una estimación conjunta de la demanda.

Combina la experiencia directiva con modelos estadísticos.

Es bastante rápido.

Desventaja del “pensamiento en grupo” o individual si se realiza “opinión del gerente”.

Opinión de Expertos

Propuestas Personal Comercial

Cada vendedor estima las ventas que hará.

Se combinan con los pronósticos a niveles de zonas y regiones con los nacionales.

El representante de ventas conoce las necesidades de los consumidores.

Tiende a ser bastante optimista o pesimista

Page 88: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Método Delphi

Proceso de grupo iterativo.

Tres tipos de participantes:

Los que toman decisiones.

El personal de plantilla.

Los que responden.

Reduce el “pensamiento en grupo”.

Estudios de mercado

Preguntar a los consumidores sobre sus futuros planes de compra.

Lo que dicen los consumidores y lo que hacen suele diferir.

A veces es difícil contestar a las preguntas del estudio.

Page 89: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Métodos cuantitativos

Pronósticocuantitativo

Regresiónlineal

Modelosasociativos

Alisadoexponencial

Mediamóvil

Modelos de seriestemporales

Proyecciónde tendencia

Page 90: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Es una secuencia de datos uniformemente espaciada

– Se obtiene observando las variables en periodos de tiempo regulares.

Se trata de un pronóstico basado en los datos pasados

– Supone que los factores que han influido en el pasado lo sigan haciendo en el futuro.

Ejemplo:Año: 1993 1994 1995 1996 1997

Ventas: 78,7 63,5 89,7 93,2 92,1

¿Qué son las series temporales?

Page 91: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

TendenciaTendencia

EstacionalidadEstacionalidad

CiclosCiclos

Variaciones Variaciones aleatoriasaleatorias

Descomposición de una serie temporal

Page 92: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

• Es el movimiento gradual de ascenso o descenso de los datos a lo largo del tiempo.

• Los cambios en la población, ingresos, etc. influyen en la tendencia.

• Varios años de duración.

Mes, trimestre, año

Respuesta

Tendencia

Page 93: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

• Muestra de datos de ascenso o descenso que se repite.• Se puede ver afectada por la climatología, las

costumbres, etc.• Se produce dentro de un periodo anual.

Mes, trimestre, año

Respuesta

Verano

Estacionalidad

Page 94: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

• Movimientos de ascenso o descenso que se repiten.

• Se pueden ver afectados por interacciones de factores que influyen en la economía.

• Suelen durar de 2 a 10 años.

Mes, trimestre, año

RespuestaCiclo

Ciclos

Page 95: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

• Son “saltos” en los datos causados por el azar y situaciones inusuales.

• Son debidas a variaciones aleatorias o a situaciones imprevistas:– Huelga.– Tornado.

• Son de corta duración y no se repiten.

Variaciones aleatorias

Page 96: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Cualquier valor que aparezca en una serie temporal es la multiplicación (o suma) de los componentes de la serie temporal.

Modelo multiplicativo:

Yi = Ti x Si x Ci x Ri (si los datos son mensuales o trimestrales).

Modelo aditivo:

Yi = Ti + Si + Ci + Ri (si los datos son mensuales o trimestrales).

Modelos de series temporales

Page 97: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Las medias móviles son una serie de operaciones aritméticas.

Se utilizan si no hay tendencia o si ésta es escasa.

Se suelen utilizar para el alisado:

Proporciona una impresión general de los datos a lo largo del tiempo.

Ecuación:MMMM

nn

nn==

∑∑ demanda de demanda de periodos previosperiodos previos

Medias móviles

Usted es el director de una tienda de un museo que vende réplicas. Quiere predecir las ventas del año 2000 mediante una media móvil de 3 años.

1995 41996 61997 51998 31999 7

Ejemplo de media móvil

Page 98: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Solución de la media móvil

Año Respuesta Yi

Media móvil total

(n=3)

Media móvil (n=3)

1995 4 ND ND 1996 6 ND ND 1997 5 ND ND 1998 3 4+6+5=15 15/3 = 5 1999 7 2000 ND

Page 99: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Solución de la media móvil

Año RespuestaYi

Mediamóvil total

(n=3)

Media móvil(n=3)

1995 4 ND ND1996 6 ND ND1997 5 ND ND1998 3 4+6+5=15 15/3 = 51999 7 6+5+3=14 14/3=4 2/32000 ND

Page 100: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Solución de la media móvil

Año RespuestaYi

Mediamóvil total

(n=3)

Media móvil(n=3)

1995 4 ND ND1996 6 ND ND1997 5 ND ND1998 3 4+6+5=15 15/3=5,01999 7 6+5+3=14 14/3=4,72000 ND 5+3+7=15 15/3=5,0

Page 101: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Se utiliza cuando se presenta una tendencia:

Los datos anteriores suelen carecer de importancia.

Las ponderaciones se basan en la intuición:

Suelen estar entre 0 y 1 y a la suma de 1,0.

Ecuación:

Media móvil ponderada

Σ (ponderación para el periodo n) (demanda en el periodo n)

Σ ponderaciones

Método de la media móvil ponderada

=

Page 102: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Demanda actual, media móvil y media móvil ponderada

0

5

10

15

20

25

30

35

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic

Mes

Dem

and

a d

e ve

nta

s Ventas reales

Media móvil

Media móvil ponderada

Page 103: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Problemas de los métodos de media móvil

• Al aumentar n, las previsiones son menos sensibles a los cambios.

• No es posible predecir bien la tendencia.

• Se necesitan muchos datos históricos.

Page 104: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Es una técnica de pronóstico de media móvil ponderada:

Las ponderaciones disminuyen exponencialmente.

Se ponderan más los datos más recientes.

Se necesita una constante de alisado (α):

Toma valores entre 0 y 1.

Se escoge de forma subjetiva.

Necesita una cantidad reducida de datos históricos.

Alisado exponencial

Ft = αAt - 1 + α(1- α)At - 2 + α(1- α)2·At - 3

+ α(1- α)3At - 4 + ... + α(1- α)t-1·A0

Ft = Valor del pronóstico

At = Valor real α = Constante de alisado

Ft = Ft-1 + α(At-1 - Ft-1) Se utiliza para calcular el pronóstico.

Page 105: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Usted está organizando una reunión de su circulo profesional. Desea predecir el número de personas que asistirán en el año 2006 mediante el alisado exponencial (α = 0,10). El pronóstico para 2001 fue de 175.

2001 1802002 1682003 1592004 1752005 190

Ejemplo de alisado exponencial

Page 106: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ft = Ft-1 + α·(At-1 - Ft-1)

AñoAño Realpronóstico, F t

(αα = = 0,100,10))

20012001 180 175,00 (Dado)

20022002 168168

20032003 159159

20042004 175175

20052005 190190

20062006 NDND

175,00 +175,00 +

Solución del alisado exponencial

Page 107: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ft = Ft-1 + α ·(At-1 - Ft-1)

AñoAño Realpronóstico, F t

(αα = = 0,100,10))

180180 175,00 (Dado)175,00 (Dado)

168168 175,00 + 175,00 + 0,100,10((

159159

175175

190190

NDND

20012001

20022002

20032003

20042004

20052005

20062006

Solución del alisado exponencial

Page 108: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ft = Ft-1 + α ·(At-1 - Ft-1)

AñoAño RealRealpronóstico, pronóstico, FFtt

((αα = = 0,100,10))

180180 175,00 (Dado)175,00 (Dado)

168168 175,00 + 175,00 + 0,100,10(180(180 - -

159159

175175

190190

NDND

20012001

20022002

20032003

20042004

20052005

20062006

Solución del alisado exponencial

Page 109: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ft = Ft-1 + α ·(At-1 - Ft-1)

Año Realpronóstico, Ft

(αα = = 0,100,10))

180180 175,00 (Dado)175,00 (Dado)

168168 175,00 + 175,00 + 0,100,10(180(180 - 175,00 - 175,00))

159159

175175

190190

NDND

20012001

20022002

20032003

20042004

20052005

20062006

Solución del alisado exponencial

Page 110: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ft = Ft-1 + α ·(At-1 - Ft-1)

AñoAño RealRealpronóstico, pronóstico, FFtt

((αα = = 0,100,10))

180180 175,00 (Dado)175,00 (Dado)

168168 175,00 +175,00 + 0,10 0,10 (180 (180 - 175,00- 175,00)) = 175,50 = 175,50

159159

175175

190190

NDND

20012001

20022002

20032003

20042004

20052005

20062006

Solución del alisado exponencial

Page 111: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ft = Ft-1 + α ·(At-1 - Ft-1)

Año Realpronóstico, F t

(αα = = 0,100,10))

180 175,00 (Dado)

168168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50

159159 175,50175,50 ++ 0,100,10(168 -(168 - 175,50175,50)) = 174,75= 174,75

175175

190190

NDND

20012001

20022002

20032003

20042004

20052005

20062006

Solución del alisado exponencial

Page 112: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ft = Ft-1 + α ·(At-1 - Ft-1)

Año Realpronóstico, F t

(α = 0,10)

180180 175,00 (Dado)175,00 (Dado)

168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50

159159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75

175175

190190

NDND

174,75174,75 ++ 0,100,10(159(159 - - 174,75174,75))= 173,18= 173,18

20012001

20022002

20032003

20042004

20052005

20062006

Solución del alisado exponencial

Page 113: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ft = Ft-1 + α ·(At-1 - Ft-1)

Año Realpronóstico, F t

(α = 0,10)

180 175,00 (Dado)

168168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50

159159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75

175175 174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18

190190 173,18 + 173,18 + 0,100,10(175(175 - 173,18- 173,18)) = 173,36= 173,36

NDND

20012001

20022002

20032003

20042004

20052005

20062006

Solución del alisado exponencial

Page 114: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ft = Ft-1 + α ·(At-1 - Ft-1)

Año Realpronóstico, F t

(α = 0,10)

180180 175,00 (Dado)175,00 (Dado)

168168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50

159159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75

175175 174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18

190190 173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36

NDND 173,36173,36 + + 0,100,10(190(190 - 173,36- 173,36) = 175,02) = 175,02

20012001

20022002

20032003

20042004

20052005

20062006

Solución del alisado exponencial

Page 115: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ft = α At - 1 + α(1- α)At - 2 + α(1- α)2At - 3 + ...

Efectos en el pronóstico de la constante de alisado α

Ponderaciones

Periodo anterior

α

Hace 2 periodos

α(1 - α)

Hace 3 periodos

α(1 - α)2

α=

α= 0,10

α= 0,90

10%

Page 116: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ft = α At - 1 + α(1- α) At - 2 + α(1- α)2At - 3 + ...

Periodo anterior

α

Hace 2 periodos

α(1 - α)

Hace 3 periodos

α(1 - α)2

α=

α= 0,10

α= 0,90

10% 9%

Ponderaciones

Efectos en el pronóstico de la constante de alisado α

Page 117: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ft = α At - 1 + α(1- α)At - 2 + α(1- α)2At - 3 + ...

Ponderaciones

Periodo anterior

α

Hace 2 periodos

α(1 - α)

Hace 3 periodos

α(1 - α)2

α=

α= 0,10

α= 0,90

10% 9% 8,1%

Efectos en el pronóstico de la constante de alisado α

Page 118: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ft = α At - 1 + α(1- α)At - 2 + α(1- α)2At - 3 + ...

Ponderaciones

Periodo anterior

α

Hace 2 periodos

α(1 - α)

Hace 3 periodos

α(1 - α)2

α=

α= 0,10

α= 0,90

10% 9% 8,1%

90%

Efectos en el pronóstico de la constante de alisado α

Page 119: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ft = α At - 1 + α(1- α) At - 2 + α(1- α)2At - 3 + ...

Ponderaciones

Periodo anterior

α

Hace 2 periodos

α(1 - α)

Hace 3 periodos

α(1 - α)2

α=

α= 0,10

α= 0,90

10% 9% 8,1%

90% 9%

Efectos en el pronóstico de la constante de alisado α

Page 120: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ft = α At - 1 + α(1- α) At - 2 + α(1- α)2At - 3 + ...

Ponderaciones

Periodo anterior

α

Hace 2 periodos

α(1 - α)

Hace 3 periodos

α(1 - α)2

α=

α= 0,10

α= 0,90

10% 9% 8,1%

90% 9% 0,9%

Efectos en el pronóstico de la constante de alisado α

Page 121: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Si se selecciona α

Trate de minimizar la desviación absoluta media (DAM)

Si: Error de pronóstico = demanda - pronóstico

Entonces:

n

errores de pronóstico∑=DAM

Page 122: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Alisado exponencial con ajuste de tendencia

Pronóstico incluyendo la tendencia (PITt)

= pronóstico alisado exponencialmente (Ft)

+ tendencia alisada exponencialmente (Tt)

Ft = α (demanda real del último periodo) + (1- α)(pronóstico del último periodo + tendencia estimada del último periodo)o

Ft = α(At-1) + (1- α)(Ft-1 + Tt-1)

Tt = β (pronóstico de este periodo - pronóstico del último periodo) + (1- β)(tendencia estimada del último periodo)o

Tt = β(Ft - Ft-1) + (1- β)Tt-1

Page 123: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Comparación de pronósticos

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep.

Mes

Dem

and

a d

el p

rod

uct

o Demanda real

Alisado exponencial

Alisado exponencial con ajuste de Tendencia

Page 124: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Método de mínimos cuadrados

Desviación

Desviación

Desviación

Desviación

Desviación

Desviación

Desviación

Periodo de tiempo

Valo

res

de la

var

iabl

e de

pend

ient

e

bxaY +=ˆ

Observación real

Punto en la línea de tendencia

Page 125: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Demanda real y línea de tendencia

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

0 2 4 6 8 10

Período de tiempo

Dem

and

a

Demanda real

Y = 56,70+ 10,54X

Page 126: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Se usa para prever la línea de tendencia lineal.

Supone una relación entre la variable de respuesta, Y, y el periodo de tiempo, X, que es una función lineal:

Se calcula mediante el método de los mínimos cuadrados:

Minimiza la suma de errores cuadráticos.

Análisis de regresión lineal

Page 127: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Y a bXi i= +b > 0

b < 0

a

a

Y

Tiempo, X

Modelo del análisis de regresión lineal

Page 128: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Periodo de tiempo

Ventas

0

12

3

4

92 93 94 95 96

Ventas frente a tiempo

Diagrama de dispersión

Page 129: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

• Pendiente (b):

– El cálculo de Y varía en b cada unidad extra en X.

• Si b = 2, entonces las ventas (Y) aumentarán en 2 por cada unidad extra en publicidad (X).

• Corte con el eje Y (a):

– Valor medio de Y cuando X = 0.

• Si a = 4, entonces las ventas medias (Y) serán de 4 cuando la publicidad (X) sea 0.

Interpretación de los coeficientes

Page 130: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ecuaciones de mínimos cuadrados

Ecuación: ii bxaY +=

Pendiente:22

1

1

xnx

yxnyxb

i

n

i

ii

n

i

−∑

−∑=

=

=

Corte con el eje Y: xbya −=

Page 131: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

X i Y i X i2 Y i

2 X iY i

X 1 Y 1 X 12 Y 1

2 X 1Y 1

X 2 Y 2 X 22 Y 2

2 X 2Y 2

: : : : :

X n Y n X n2 Y n

2 X nY n

ΣX i ΣY i ΣX i2 ΣY i

2 ΣX iY i

Tabla de cálculo

Page 132: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ejemplo de análisis de regresión lineal

Usted es el analista de marketing de Hasbro Toys. Recoge los siguientes datos:

Año Ventas (miles de unidades)1995 11996 11997 21998 21999 4

¿Cuál es la ecuación de la tendencia?

Page 133: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Modelo de previsión del análisis de regresión lineal

Usted está realizando el análisis de marketing de Hasbro Toys. Al utilizar años codificados, halla que Yi

= -0,1 + 0,7Xi.

Año Ventas (Miles de Unidades)

1995 11996 11997 21998 21999 4

La previsión de ventas es de 2000 unidades.

Page 134: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Modelo estacional multiplicativo

Encontrar la demanda histórica media para cada “estación” sumando la demanda de esa estación cada año y dividiéndola entre el número de años de datos disponibles.

Calcular la demanda media a lo largo de todas las estaciones dividiendo la demanda media total anual entre el número de estaciones.

Calcular un índice estacional dividiendo la demanda histórica real de esa estación (calculado en la etapa 1) entre la demanda media a lo largo de todas las estaciones.

Estimar la demanda anual de todo el año próximo.

Dividir esta estimación de la demanda anual total entre el número de estaciones y entonces multiplicarla por el índice estacional de esa estación. Esto proporciona la previsión estacional .

Page 135: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Y Xi i= a b

• Muestra la relación lineal entre las variables dependientes e independientes.– Ejemplo: ventas y publicidad (sin tiempo)

Variable dependiente Variable independiente

PendienteCorte con el eje Y

^

Modelo de regresión lineal

+

Page 136: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

• Variación del Y real a partir del Y estimado.

• Se mide mediante el error estándar de la estimación:

– Muestra los errores de la desviación estándar.

– SY,X

• Afecta a varios factores:

– Significado del parámetro.

– Precisión de la predicción.

Variación de los errores aleatorios

Page 137: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Supuestos de los mínimos cuadrados

Se supone que la relación es lineal. Primero trace los datos, si existe la curva, utilice el análisis curvilineal.

Se supone que la relación sólo se sustenta dentro o justo fuera del campo de datos. No trate de predecir periodos de tiempo lejanos al campo de la base de datos.

Se supone que las desviaciones que rodean a la línea de los mínimos cuadrados son aleatorias.

Page 138: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Error estándar de la desviación

( )

2−

−−=

2−

−=

∑ ∑∑

1= 1=1=2

1=2

n

yxbyay

n

yyS

n

i

n

iiii

n

ii

n

iii

x,y

Page 139: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Correlación

• Respuestas: ‘¿qué intensidad tiene la relación lineal entre las variables?’

• El coeficiente de correlación se identifica normalmente como r .

– Los valores varían entre -1 y +1 .

– Mide el grado de asociación.

• Se usa principalmente para comprender.

−=

∑ ∑∑ ∑

∑ ∑ ∑

1=

2

1=

2

1=

2

1=

2

1= 1= 1=

n

i

n

iii

n

i

n

iii

n

i

n

i

n

iiiii

yynxxn

yxyxnr

Page 140: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

-1,0 +1,00

Correlación positiva perfecta

Aumento de la correlación negativa

-0,5 +0,5

Correlación negativa perfecta

Sin correlación

Aumento de la correlación positiva

Valores del coeficiente de correlación

Page 141: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

r = 1 r = -1

r = 0,89 r = 0

Y

XYi = a + b X i^

Y

X

Y

X

Y

XYi = a + b X i^ Yi = a + b X i

^

Yi = a - b X i^

Coeficiente de correlación y modelo de regresión

Page 142: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

• Usted quiere conseguir:

– Ninguna conducta o dirección del error de previsión.

• Error = (Yi - Yi) = (Real - Previsión).

• Se observa en las representaciones de los errores a lo largo del tiempo.

– Un error de previsión más pequeño:

• Error cuadrado medio (ECM).

• Desviación absoluta media (DAM).

Guía para elegir el modelo de previsión

^

Page 143: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Tiempo (años)

Error

0

Conducta deseada

Tiempo (años)

Error

0

Tendencia no totalmente justificada

Conducta del error de previsión

Page 144: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

• Error cuadrado medio (ECM):

• Desviación absoluta media (DAM):

Ecuaciones del error de previsión

n

1i

2ii

n

2errores de previsión

n

)y(yECM

∑=∑ −

= =ˆ

n

|errores de previsión|n

|yy|DAM

n

iii ∑

∑=

−= 1=

Page 145: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Usted es el analista de marketing de Hasbro Toys. Ha previsto las ventas con un modelo lineal y alisado exponencial. ¿Qué modelo usará?

Ventas Previsión del Previsión del

alisado

Año reales modelo lineal exponencial (0,9)

1995 1 0,6 1,01996 1 1,3 1,01997 2 2,0 1,91998 2 2,7 2,01999 4 3,4 3,8

Ejemplo de selección del modelo de previsión

Page 146: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Año^

Y i Y i^

1992 1 0,6 0,4 0,16 0,41993 1 1,3 -0,3 0,09 0,31994 2 2,0 0,0 0,00 0,01995 2 2,7 -0,7 0,49 0,71996 4 3,4 0,6 0,36 0,6Total 0,0 1,10 2,0

ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 = 0,220

DAM = Σ |Error| / n = 2,0 / 5 = 0,400

Error Error2 |Error|

Evaluación del modelo lineal

Page 147: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Year Y i Y i1995 1 1,0 0,0 0,00 0,01996 1 1,0 0,0 0,00 0,01997 2 1,9 0,1 0,01 0,11998 2 2,0 0,0 0,00 0,01999 4 3,8 0,2 0,04 0,2Total 0,3 0,05 0,3

^

ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 = 0,01

DAM = Σ |Error| / n = 0,3 / 5 = 0,06

Error Error2 |Error|

Evaluación del modelo de alisado exponencial

Page 148: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Evaluación del modelo de alisado exponencial

Modelo lineal:

ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 = 0,220

DAM = Σ |Error| / n = 2,0 / 5 = 0,400

Modelo de alisado exponencial:

ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 = 0,01

DAM = Σ |Error| / n = 0,3 / 5 = 0,06

Page 149: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

• Mide el grado de precisión de la previsión para predecir valores reales.

• Suma actual de los errores de previsión (SAEP) dividida entre la desviación absoluta media (DAM):

Una buena señal de rastreo tiene valores bajos.

• Debe estar dentro de los límites de control superiores e inferiores.

Señal de rastreo

Page 150: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Ecuación de la señal de rastreo

( )

DAM

DAM

yy

DAMSAEPSeñal de rastreo

n

iii

=

−=

=

1=

errores de previsión

Page 151: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

DemandaDemanda ErrorError SAEPSAEP ErrorError DAMDAM SRSR

11 100100 9090

22 100100 9595

33 100100 115115

44 100100 100100

55 100100 125125

66 100100 140140

Cálculo de la señal de rastreo

previstaprevista

DemandaDemanda

realreal absolutoabsoluto

|Error||Error|acumuladoacumulado

Trim.Trim.

Page 152: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

11 100100 9090

22 100100 9595

33 100100 115115

44 100100 100100

55 100100 125125

66 100100 140140

-10-10

Error = Real - Previsión = 90 - 100 = -10

Error = Real - Previsión = 90 - 100 = -10

DemandaDemanda ErrorError SAEPSAEP ErrorError DAMDAM SRSRprevistaprevista

DemandaDemanda

realreal absolutoabsoluto acumuladoacumulado

Trim.Trim. |Error||Error|

Cálculo de la señal de rastreo

Page 153: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

11 100100 9090

22 100100 9595

33 100100 115115

44 100100 100100

55 100100 125125

6 100 140

-10-10 -10-10

SAEP = Σ Errores = ND + (-10) = -10

SAEP = Σ Errores = ND + (-10) = -10

Trim.Trim. DemandaDemanda ErrorError SAEPSAEP ErrorError DAMDAM SRSRprevistaprevista

DemandaDemanda

realreal absolutoabsoluto

|Error||Error|acumuladoacumulado

Cálculo de la señal de rastreo

Page 154: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

11 100100 9090

22 100100 9595

33 100100 115115

44 100100 100100

55 100100 125125

66 100100 140140

-10-10 -10-10 1010

Error absoluto = |Error| = |-10| = 10

Error absoluto = |Error| = |-10| = 10

Trim.Trim. DemandaDemanda ErrorError SAEPSAEP ErrorError DAMDAM SRSRprevistaprevista

DemandaDemanda

realreal absolutoabsoluto

|Error||Error|acumuladoacumulado

Cálculo de la señal de rastreo

Page 155: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

11 100100 9090

22 100100 9595

33 100100 115115

44 100100 100100

55 100100 125125

66 100100 140140

-10-10 -10-10 1010 1010

|Error| acumulado = Σ |Errores| = NA + 10 = 10

|Error| acumulado = Σ |Errores| = NA + 10 = 10

Trim.Trim. DemandaDemanda ErrorError SAEPSAEP ErrorError DAMDAM SRSRprevistaprevista

DemandaDemanda

realreal absolutoabsoluto

|Error||Error|acumuladoacumulado

Cálculo de la señal de rastreo

Page 156: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

11 100100 9090

22 100100 9595

33 100100 115115

44 100100 100100

55 100100 125125

66 100100 140140

-10-10 -10-10 1010 1010 10,010,0

DAM = Σ |Errores|/n = 10/1 = 10

DAM = Σ |Errores|/n = 10/1 = 10

Trim.Trim. DemandaDemanda ErrorError SAEPSAEP ErrorError DAMDAM SRSRprevistaprevista

DemandaDemanda

realreal absolutoabsoluto

|Error||Error|acumuladoacumulado

Cálculo de la señal de rastreo

Page 157: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

11 100100 9090

22 100100 9595

33 100100 115115

44 100100 100100

55 100100 125125

66 100100 140140

-10-10 -10-10 1010 1010 10,010,0 -1-1

SR = SAEP/DAM = -10/10 = -1

SR = SAEP/DAM = -10/10 = -1

Trim.Trim. DemandaDemanda ErrorError SAEPSAEP ErrorError DAMDAM SRSRprevistaprevista

DemandaDemanda

realreal absolutoabsoluto

|Error||Error|acumuladoacumulado

Cálculo de la señal de rastreo

Page 158: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

11 100100 9090

22 100100 9595

33 100100 115115

44 100100 100100

55 100100 125125

66 100100 140140

-10-10 -10-10 1010 1010 10,010,0 -1-1

-5-5

Error = Real - Previsión = 95 - 100 = -5

Error = Real - Previsión = 95 - 100 = -5

DemandaDemanda ErrorError SAEPSAEP ErrorError DAMDAM SRSRprevistaprevista

DemandaDemanda

realreal absolutoabsoluto acumuladoacumulado

|Error||Error|Trim.Trim.

Cálculo de la señal de rastreo

Page 159: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

11 100100 9090

22 100100 9595

33 100100 115115

44 100100 100100

55 100100 125125

66 100100 140140

-10-10 -10-10 1010 1010 10,010,0 -1-1

-5-5 -15-15

SAEP = Σ Errores = (-10) + (-5) = -15

SAEP = Σ Errores = (-10) + (-5) = -15

DemandaDemanda ErrorError SAEPSAEP ErrorError DAMDAM SRSRprevistaprevista

DemandaDemanda

realreal absolutoabsoluto acumuladoacumulado

|Error||Error|Trim.Trim.

Cálculo de la señal de rastreo

Page 160: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

11 100100 9090

22 100100 9595

33 100100 115115

44 100100 100100

55 100100 125125

66 100100 140140

-10-10 -10-10 1010 1010 10,010,0 -1-1

-5-5 -15-15 55

Error absoluto = |Error| = |-5| = 5

Error absoluto = |Error| = |-5| = 5

DemandaDemanda ErrorError SAEPSAEP ErrorError DAMDAM SRSRprevistaprevista

DemandaDemanda

realreal absolutoabsoluto acumuladoacumulado

Trim.Trim. |Error||Error|

Cálculo de la señal de rastreo

Page 161: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

11 100100 9090

22 100100 9595

33 100100 115115

44 100100 100100

55 100100 125125

66 100100 140140

-10-10 -10-10 1010 1010 10,010,0 -1-1

-5-5 -15-15 55 1515

Error acumulado = Σ |Errores| = 10 + 5 = 15

Error acumulado = Σ |Errores| = 10 + 5 = 15

DemandaDemanda ErrorError SAEPSAEP ErrorError DAMDAM SRSRprevistaprevista

DemandaDemanda

realreal absolutoabsoluto acumuladoacumulado

|Error||Error|Trim.Trim.

Cálculo de la señal de rastreo

Page 162: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

11 100100 9090

22 100100 9595

33 100100 115115

44 100100 100100

55 100100 125125

66 100100 140140

-10-10 -10-10 1010 1010 10,010,0 -1-1

-5-5 -15-15 55 1515 7,57,5

DAM = Σ |Errores|/n = 15/2 = 7,5

DAM = Σ |Errores|/n = 15/2 = 7,5

DemandaDemanda ErrorError SAEPSAEP ErrorError DAMDAM SRSRprevistaprevista

DemandaDemanda

realreal absolutoabsoluto acumuladoacumulado

Trim.Trim. |Error||Error|

Cálculo de la señal de rastreo

Page 163: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

11 100100 9090

22 100100 9595

33 100100 115115

44 100100 100100

55 100100 125125

66 100100 140140

-10-10 -10-10 1010 1010 10,010,0 -1-1

-5-5 -15-15 55 1515 7,57,5 -2-2

SR = SAEP/DAM = -15/7,5 = -2

SR = SAEP/DAM = -15/7,5 = -2

DemandaDemanda ErrorError SAEPSAEP ErrorError DAMDAM SRSRprevistaprevista

DemandaDemanda

realreal absolutoabsoluto acumuladoacumulado

|Error||Error|Trim.Trim.

Cálculo de la señal de rastreo

Page 164: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Representación de una señal de rastreo

Tiempo

Límite de control inferior

Límite de control superior

Señal que supera el límite

Señal de rastreo

Intervalo aceptableDAM

+

0

-

Page 165: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Señales de rastreo

020406080

100120140160

0 1 2 3 4 5 6 7

Tiempo

Dem

and

a re

al

-3

-2

-1

0

1

2

3

Señ

al d

e ra

stre

o

Señal de rastreo

Previsión

Demanda real

Page 166: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Pronóstico en el sector servicios

Presenta algunas complicaciones:

Especial necesidad de datos a corto plazo.

Las necesidades varían mucho en función de la industria y del producto.

Vacaciones y calendario.

Eventos poco comunes.

0

5

10

15

20

+11-12+1-2 +3-4 +5-6 +7-8 +9-1011-12 12-1 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11

Ventas por Hora en un fast food

Page 167: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Modelos Avanzados de Análisis de Series

AR(p) modelos Auto Regresivos

MA(q) modelos de medias móviles

ARMA (pq) modelos auto regresivos de medias móviles

Modelo de Winter

ARIMA (p,d,q) modelos auto regresivos integrado de medias móviles

VARMA modelos multivariados

ARMAX modelos con variable explicativa

ARCH modelos auto regresivos condicionales heteroscedásticos

GARCH modelos ARCH generalizados

p número de parámetros auto regresivosq largo de la media móvild número de diferenciacionesRuido blanco término no correlacionado con el pasado, esperanza cero.

Page 168: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

ARIMA Auto Regresive Integrated Moved Average

Promedio Móvil Integrado Auto regresivo

También se lo conoce como método de Box-Jenkins

Es un método muy complejo para resolver manualmente, pero existen una serie de aplicaciones para trabajar con el

Es muy útil para resolver problemas con fuertes variaciones estacionales

Su aplicación requiere de al menos 50 periodos históricos

Page 169: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Suavizamiento Exponencial para las salidas nacionales en el Aeropuerto Merino Benítez

Page 170: De la Gestión Logística al Supply Chain Management

Consumo de gas licuado envasado, Reg Metrop

Mes

To

n

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000E

ne

-87

Jul

En

e-8

8

Jul

En

e-8

9

Jul

En

e-9

0

Jul

Ene

-91

Jul

En

e-9

2

Jul

En

e-9

3

Jul

En

e-9

4

Jul

En

e-9

5

Jul

En

e-9

6

Jul

En

e-9

7

Jul

En

e-9

8

Jul

En

e-9

9

Jul

En

e-0

0

Jul

: Consumo Gas Licuado en la R..Metropolitana 1987-2000.