¿ C Ó M O V E N D O M Á S A U N M I S M O C L I E N T E ?El crec imient o rentable y sostenid o de los ingresos por ventas siempre es posible. Las ventas crecen cuando la empresa desaf ía los mit os inter nos que inhiben el crec imient o y acumula d iar iamente los ef ect os de la ejecución de pequenos pr oyect os y la puesta en práct ica de id eas como las de esta hist or ia.

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Fascículo 10

Analía diseñó una tabla para analizar las unidades vendidas por cada vendedor (filas) de cada línea de productos (columnas). Des-cubrió que, por ejemplo, Gabriel era el mejor vendedor de las líneas 1 y 2. En cambio, Lucía se destacaba en las líneas 3 y 4. Encontró que cada vendedor vendía más de aquellos produc-tos con los que se sentía más familiarizado, y menos de los demás. A partir de ese día organi-zó reuniones regulares para intercambiar las mejores prácticas y experiencias, en las que cada vendedor contaba a los demás cómo ven-día los productos que más le compraban. Las ventas comenzaron a crecer.

L A S OL UCIÓN

Lo unico que sabe es que el camino no es subir los prec ios o conseguir más clientes sino lograr que los clientes compren más. El mercado es sensible al aument o de prec ios y el esf uer z o de mercadeo ha at ra íd o muy pocos compradores.

Analía* es la directora de mar-keting y ventas de Enjoy It, una importante empresa importa-dora de juguetes con un amplio

catálogo de productos. Cuenta con un equipo de vendedores muy calificado y motivado y logra un gran volumen de ventas. Los productos están práctica-mente en todos los comercios del país. Pero este año Analía detectó con tris-teza que las ventas están estancadas. Comprobarlo la ha puesto muy intran-quila, porque sabe que Enjoy It tiene una buena cartera de clientes y buenos y variados productos. Aunque ha ago-

tado su presupuesto de promoción, no logra vender más; es como si no hubie-ra posibilidades de crecer más. Hay artículos del catálogo que incluso no se venden. Analía se siente impotente porque no ha podido encontrar el factor o los factores que le permitan cambiar la situación. Lo único que sabe es que el camino no es subir los precios o con-seguir más clientes, sino lograr que los clientes compren más. El mercado es sensible al aumento de precios y el es-fuerzo de mercadeo ha atraído muy po-cos compradores. “Pero ¿cómo hago pa-ra lograrlo?”, se pregunta todos los días.

Si el esfuerzo promocional ha atraído pocos compradores y ya se cuenta con un surtido am-plio de productos -algunos de los cuales no se venden-, quedan dos caminos para hacer cre-cer las ventas: subir los precios y ampliar los márgenes, o incrementar la productividad de la fuerza de ventas. Si no se puede hacer lo pri-mero, el reto consiste en mejorar la efectividad de los vendedores.

E L DE S A F ÍO

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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RESPALDA APOYA

• Incentive la colaboración y el inter-cambio de historias de éxito entre sus vendedores. Esto aumenta la motivación y generaliza las mejores prácticas.

• Siempre suponga que el crecimien-to de las ventas está al alcance de su mano. Para lograrlo, use las capacida-des que ya están en la organización.

• No se pregunte qué más puede venderle a su base de clientes actual. Pregúntese qué combinación de productos de su cartera desearían comprarle.

• Nunca se canse de mejorar las habilidades de sus vendedores para conversar con el cliente y recopilar información sobre sus necesidades.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

No es verdad que existen mercados saturados. El creci-miento rentable y sostenido de los ingresos por ventas siem-pre es posible. Las ventas crecen cuando la empresa desafía los mitos internos que inhiben el crecimiento (“Estamos en un sector maduro”, etc.) y acumula diariamente los efectos de la ejecución de pequeños proyectos y la puesta en prácti-ca de ideas como las de esta historia. El uso creativo del co-nocimiento del mercado y de las capacidades existentes en el equipo permite incrementar la productividad de la fuerza de ventas.

CONCE P T O S CL AV E S

Si siempre has hecho algo de la misma manera, probablemente esté mal”. “Charles Kettering

El catálogo es amplio, pero se venden pocos productos. ¿Cómo vender más?

PREGUNTA:

Hace seis meses, Mercedes y Hernán* pu-sieron en marcha un instituto de entrena-miento en informática e inglés. Estaban contentos y entusiasmados, ya que ambos

habían sido docentes de informática y ahora se-rían dueños de su propia empresa. Contrataron los mejores profesores que estaban a su alcan-ce y un buen equipo de vendedores, diseñaron una amplia oferta de cursos, con más de 20 op-ciones, y la dirigieron a individuos y empresas públicas y privadas.

Pasaron los meses y no lograron captar la cantidad de clientes que esperaban. Decidieron agregar cursos de inglés técnico, pero tampoco consiguieron aumentar la cantidad de alumnos.

Hernán sugirió aprovechar una parte del lo-cal para vender insumos de computación y Mer-cedes aceptó implementarlo. Pero las cosas no cambiaron mucho. No crecieron ni en ventas ni en número de clientes ni alumnos.

No se puede ser bueno en todo, ni para todos. El reto en este caso reside en elegir el balance correcto entre ambos extremos.

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“No entiendo dónde está el problema”, pensó Mercedes. “Tenemos buenas instalaciones, un local bien ubicado, y muy buenos profesionales. Ofrecemos una gran variedad de servicios. Nues-tros vendedores conocen los productos y aseso-ran muy bien a los clientes. No entiendo”.

Hernán sugirió sumar un cibercafé y promo-cionar el lugar como una “esquina informática”, pero Mercedes no estuvo de acuerdo. Intuía que el problema era al revés, que vendían demasiadas cosas y eso los perjudicaba. ¿Deberemos vender menos servicios para vender más cantidad?

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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Mercedes y Hernán analizaron el negocio y concluyeron que sus fortalezas se concentraban en cursos básicos de informática. Ali-nearon toda la empresa, tanto a nivel docente como comercial, así como la imagen del local, hacia la venta de estos cursos a empresas privadas. Eliminaron los cursos de inglés, los cursos avanzados y la venta de insumos, así como los clientes individuales y, en princi-pio, también los del Estado. Luego, cuando lograran conquistar una cartera de clientes más sólida, abrirían nuevas áreas de negocios. La estrategia les dio resultado. Vendieron menos servicios, pero mejo-raron los ingresos por ventas.

L A S OL UCIÓN

Cuando se comienza un emprendimiento es imperativo definir y mantener en mente el alcance del negocio (qué vendo, a quiénes vendo, cómo vendo). Una definición muy estrecha de la oferta puede conducir a la pérdida de oportunidades y a bloquear el crecimiento, pero, por otra parte, una definición muy amplia de la cartera de pro-ductos y servicios puede llevar a la pérdida de eficiencia y eficacia. No se puede ser bueno en todo, ni para todos. El reto en este caso reside en elegir el balance correcto entre ambos extremos.

E L DE S A F ÍO

Cuando se comienza un emprend imient o es imperat ivo def inir y mantener en mente el alcance del negoc io

• Defina un foco estratégico y concentre sus fuerzas en implementarlo.

• Mida para saber si el foco es correcto. Si los resultados no son los esperados, ajuste la estrategia o corrija la ejecución.

• No piense que ampliar la oferta hace crecer automáticamente el negocio.

• No inicie una empresa con un negocio muy diversificado. Evite la dispersión de recursos y capacidades.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Definir el negocio es seleccionar la arena en la que competirá la empresa. Esta definición se completa cuando el emprendedor contesta si-multáneamente tres preguntas fundamentales: a quién le vendo, qué vendo y cómo lo hago. El cómo incluye la selección de la tecnología y el rol que la empresa ocupará en la cadena de valor (la serie de actividades que transforman los insumos en el producto final). Una elección en una dimensión -por ejemplo, la selección de una tecnología- li-mita las posibilidades en las restantes (producto, clientes, posición en la cadena) y cada elemento tiene el potencial de dinamizar todo el negocio. La definición más práctica es la que usa las capa-cidades medulares como punto de partida.

CONCE P T O S CL AV E S

El único secreto de la efectividad es la concentración. La persona eficiente hace primero las cosas principales y las hace de una por vez”.

“Peter Drucker

Definir el negocio es seleccionar la arena en la que competirá la empresa. Esta definición se com- pleta cuando el emprendedor contesta simul-táneamente tres preguntas funda-mentales: a quién le vendo, qué ven-do y cómo lo hago.