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De los Circulos de Calidad, a la Gerencia de Calidad, A los Puntos de Colindancia (Bench Marks) Abner O. Romero EDUC 631 Prof. Migdalia Rosado
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De los Circulos de Calidad, a la
Gerencia de Calidad, A los
Puntos de Colindancia (Bench
Marks)Abner O. Romero
EDUC 631
Prof. Migdalia Rosado
Los Círculos de Calidad
Es una acción afirmativa del personal para el mejoramiento de su eficiencia ante la competencia mercantilista.
Tuvo sus inicios en la industria de la manufactura por los empleados de la línea de producción’ quienes de forma voluntaria se constituyeron en grupos de apoyo dirigidos al desarrollo y la eficiencia operacional de la empresa.
¿Cómo se inicia el concepto de
Círculos de calidad?
Surge de la lealtad y altos niveles de compromiso de líderes naturales que siempre han existido en las instituciones.
Estos se enfocaron en mejorar internamente el funcionamiento de los procesos y la calidad de los productos donde se habían sentido ellos como individuos.
Este grupo desarrollo un alto sentido de orgullo, pertenencia e identificación institucional. Enfocarse en el cambio interno para tener un impacto externo.
Logros
Iniciaron conversaciones particulares entre si y
los de mas miembros de la colectividad.
Se comprometieron a mejorar los medios de
comunicación, compartir sus ideas, identificar
problemas comunes y buscar soluciones de
grupo para problemas comunes existentes.
Toda acción generada por ese grupo es
responsabilidad compartida.
Logros (2)
Se había demostrado iniciativa y capacidad para aportar al desarrollo de la institución de forma no tradicional.
Se había demostrado un interés participativo y participativo de un grupo de empleados que se habían mantenido rezagados en su capacidad de aportar al desarrollo corporativo.
Quedo demostrado que las estructuras funcionales y jerárquicas no eran similares pero si compatibles.
Limitaciones
Los círculos de calidad limitaban su acción al mejoramiento de los procesos específicos de cada unidad de trabajo individualmente.
No se había logrado incorporar un alineamiento interactivo entre el total de las diferentes funciones de la organización. La función jerárquica administrativa no estaba integrada.
Para muchos administrativos las iniciativas de estos grupos resultaron disonantes.
Limitaciones
Confundieron el poder jerárquico con la
estructura funcional.
Se sintieron amenazado por la toma de
decisiones, control de información y el
absolutismo de las responsabilidades.
La jerarquía institucional no había participado en
el nacimiento del nuevo concepto y no supo
integrarse al mismo.
La Gerencia de Calidad Total
(E.Q.M.)
Es el producto La reingeniería de los procesos y
el rediseño de la planificación estratégica
orientada a impactar aéreas determinadas
mediante el rediseño del poder participativo en
las funciones que influían en el quehacer
industrial, sumados al interés de la participación
colectiva.
Logros
Eficiencia operacional, nuevos estilos de
intercomunicación, nuevos estándares de de
eficiencia individual y colectiva, el desarrollo de
una moral de trabajo de grupo alta, gran sentido
de unidad y de pertenencia personal a la
institución.
El concepto de calidad total
Es el resultado de una mejor comunicación y
actitud entre el personal que comprende un
grupo social o equipo de trabajo. Es un cambio
de actitudes personales y colectivas que permite
el derrumbe de barreras ideológicas de poder
que no ayudan a resolver nada.
La Gerencia de Calidad
Educativa (E.Q.M.)
Uno de los principales problemas en la
implantación de la calidad educativa es el
transferir el modelo industrial sin las debidas
modificaciones al proceso educativo. Los
sistemas educativos asimilan el concepto pero
no los elementos organizacionales y funcionales
porque no han sido adaptados con adecuacidad.
La Gerencia de Calidad
Educativa (E.Q.M.) (2)
Se requiere de una reingeniería basada en un racional que sustente la necesidad de su comunidad.
Se requiere un compromiso individual y colectivo de cada miembro de la organización.
Esto, establece la plataforma de lanzamiento para lograr la implantación de una misión dirigida al encuentro de logros reales que sean tangibles y calificables a corto y a largo plazo.
La Gerencia de Calidad
Educativa (E.Q.M.) (3)
Por otro lado nos ayuda a establecer una visión
basada en un racional y pertinente con la misión.
Esto nos da como resultado:
Racional + Misión + Visión = Modelo Filosófico
(Base filosófica de la Institución).
La falta de identificación de la escuela con un
modelo filosófico institucional no le permite el
rumbo y la dirección que necesita.
Los Bench Marks
Los Puntos de Colindancia
Es el desarrollo de aéreas de tangencias y puntos colindantes como consecuencia del avance de desarrollo competitivo, el aumento de los costos de producción y la necesidad de abaratar el producto.
La industria ha utilizado este término para identificar tangencias de conceptos, patrones, estilos tecnologías y objetivos comunes que anteriormente guardaban secretamente.
Los Bench Marks
Los Puntos de Colindancia
Es el establecimiento de consorcios de
asistencia y apoyo técnico inter industriales en
aquellas áreas de mayor necesidad.
Conclusión
es un concepto que nos organiza y nos muestra
la realidad de nuestras escuelas y del sistema
público.
Debemos revisar si nuestros modelos de
gerencia tomados de la industria tienen las
adaptaciones pertinentes al sistema publico, de
no ser así , hacer los ajustes necesarios.
Por otro lado cual es el estado ne nuestras
escuelas en cuanto a las relaciones
interpersonales de los compañeros y la
comunicación con nuestros directores.
Por otro lado cuales don las necesidades de
nuestras escuelas y cuales han sido nuestra
iniciativas.
![Circulos de Calidad (Ishikawa) Como Estrategia[1]](https://static.fdocuments.es/doc/165x107/5571fa244979599169916431/circulos-de-calidad-ishikawa-como-estrategia1.jpg)
