de octubre de 2018 a abril de 2019 AULACOACH Oficinas del ... · Con la colaboración de SERVEI DE...

Con la colaboración de

SERVEI DE FARMÀCIABiologics

AULACOACHHF team leaders

POTENCIAR LA COMUNICACIÓN PARA GENERAR RELACIONES GANADORAS

5 Sesiones de octubre de 2018 a abril de 2019 Lugar: Oficinas del Grupo Indukern, Paseo de la Castellana 156, Madrid

MÓDULO 2

Dirección y Coordinación:Hermínia Gomà Quintillà Mª Antonia Mangues Bafalluy

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POTENCIAR LA COMUNICACIÓNPARA GENERAR RELACIONES

GANADORAS

INÉS DE CARALT IRENE PALACIOS

MÓDULO 2

Empresaria, psicoterapeuta, coach

y formadora en Institut Gomà.

Directora proyecto CLD.

Coach y formadora. Especialista en

coaching directivo. Más de 15 años

como directiva en multinacional con

grandes equipos. Colaboradora del

proyecto CLD del Institut Gomà.


CONTENIDO

AUTOCONOCIMIENTO, AUTOCONSCIENCIA Y AUTOESTIMA

Beneficios para las relaciones

EL ARTE DE ESCUCHAR

¿Para qué sirve la escucha activa?

Los 8 niveles de la escucha activa

LA COMUNICACIÓN VERBAL EFICAZ

Déficits de la escucha

Facilitadores de la escucha activa

La escucha activa y el feedback

El feedback de desarrollo

Objetivos del feedback de desarrollo

Ingredientes básicos del feedback de desarrollo

Qué hacer o evitar para una buena práctica

El feedback de felicitación

¿Cómo recibimos el feedback?

Preguntas del directivo-coach

La cultura de feedback

LOS ROLES ANTE EL CONFLICTO

Paradigmas de la interacción humana

El paradigma ganar-ganar

Mentalidad de la abundancia

La cuenta bancaria emocional

Crear sinergias

LA COMUNICACIÓN NO VIOLENTA

Barreras para la CNV

Componentes de la CNV

Del “tener que” al “elegir”

Compasion: empatía y afecto en acción

Bibliografía

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M Ó D U L O 2

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AUTOCONOCIMIENTO,AUTOCONSCIENCIA Y AUTOESTIMA

La autoestima es la confianza que depositamos en nuestras propias facultades para gestionar nuestras

circunstancias y así alcanzar las metas que nos hemos propuesto.

Una persona sin autoestima es aquella que ha perdido la confianza en si misma, y esto la lleva a desaprovechar

oportunidades, relacionarse de forma conflictiva, abandonar sus propósitos, infravalorarse o negar su esencia.

Puede presentarse en áreas muy concretas, es decir, una persona puede tener confianza en sus capacidades

laborales pero puede fracasar como padre. En este caso se tendrán que confrontar las distorsiones cognitivas,

aprender a dar relieve a las habilidades y desarrollar competencias para manejar los errores y las críticas.

La carencia de autoestima habitualmente deriva de una incorrecta formulación básica de la identidad. El

énfasis se pone en la identidad negativa que da lugar a los pensamientos negativos. Se pone el foco en el

desarrollo de la autocompasión y en una actitud no valorativa. Las personas no se perciben a sí mismas con

claridad; la imagen que ven magnifica sus debilidades y minimiza sus cualidades. Percibe a los demás de

manera más exacta que como se percibe a sí misma, ya que equilibra en los demás sus fuerzas y debilidades;

en contra, su imagen distorsionada, comparada con la de los demás, aparece como terriblemente imperfecta.

El resultado habitual de este reflejo distorsionado es una fuerte sensación de insuficiencia, originada por una

desfavorable comparación con las personas que la envuelven.

La autoestima también depende del equilibrio entre lo que creemos que somos y lo que nos gustaría llegar a

ser. Cuanto más exigentes o menos realistas son nuestros criterios, más favorable será nuestra autovaloración.

En ocasiones puede resultar más determinante la creencia en las propias posibilidades que la posesión de las

mismas, ya que un autoconcepto positivo redunda en mayor esfuerzo, perseverancia y confianza en la tarea,

y por ello aumenta la posibilidad de éxito.

“La autoestima es la reputación que adquirimos de nosotros mismos”

- NATHANIEL BRANDEN -

“La comparación es un atentado contra la autoestima”

- HERMINIA GOMÀ -



5

Para construir la autoestima, es imprescindible romper las imágenes distorsionadas y aprender a percibir con

exactitud el propio equilibrio de fuerzas y debilidades desde la propia aceptación, desde el respeto incondicional

a nosotros mismos, entendiendo que somos valiosos independientemente de lo que en un momento

hagamos, pensemos o sintamos. Entender que cada uno de nosotros somos únicos, especiales y distintos y

que no necesitamos “merecer” respeto para recibirlo.

• Flexibilidad comprensiva y empatía.

• No generar expectativas que nos lleven a la decepción ni prejuicios que interfieran en nuestra relación.

• Mostrarnos como somos y posibilitar vínculos reales y una comunicación auténtica.

• No tener miedo a arriesgarnos ni a exponernos.

• No adoptar posiciones agresivas ni victimistas…

En nuestra relación con los demás, una autoestima sana nos permite:

BENEFICIOS DE UNA SANA AUTOESTIMA EN LAS RELACIONES

Puedo aprender a reconocer y valorar a la persona que realmente soy


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EL ARTE DE ESCUCHAR

La relación entre los seres humanos tiene su fundamento en el diálogo, y todo diálogo implica una interacción

en términos de igualdad, desde donde podemos expresarnos libremente, opinar o discrepar mientras

escuchamos las experiencias, conocimientos y sentimientos del otro, en un proceso de construcción personal.

Rogers y Farson definen la Escucha Activa como una manera de provocar cambios en la vida de los demás.

La Escucha Activa requiere un esfuerzo consciente por nuestra parte, y el objetivo es que nuestro interlocutor

se sienta comprendido y libre para expresarse, además de centrar nuestra atención no sólo en lo que nos

dice, sino también en lo que siente. No se trata de fingir que estamos atentos, sino de dedicarle realmente a

alguien toda nuestra atención y que esa persona sea consciente de ello. De esta forma la gente se siente libre

para seguir hablando.

La Escucha Activa genera confianza, cercanía y seguridad, y esto trasciende al mundo de los negociadores y

mediadores, pero además, puede llegar a tener un maravilloso poder curativo sobre la persona escuchada ya

que resulta un catalizador para que la gente organice sus sentimientos y se sienta más segura para tomar sus

propias decisiones.

La forma en que nos comunicamos con nosotros mismos determina la forma en la que nos comunicamos con

los demás. Un buen nivel de autoconocimiento, autoconsciencia y autoestima nos permitirá mostrarnos

como somos y posibilitar vínculos reales para una comunicación auténtica.

“El hombre solo llega a su propio ser por conducto del otro, jamás por el solo saber. Llegamos a ser nosotros

mismos solo en la medida en que el otro llega a ser él mismo, a ser libres solo en la medida en que el otro

llega a serlo. De ahí que la intercomunicación humana sea el problema central de nuestra vida.”

- KARL JASPERS -

¿Cómo nos comunicamos con los demás?¿Cómo nos comunicamos con nosotros mismos?

¿PARA QUÉ SIRVE LA ESCUCHA ACTIVA?



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A pesar de su importancia en las relaciones interpersonales, muy poca gente escucha activamente.

Podemos encontrar las siguientes causas:

Requiere un esfuerzo que poca gente está dispuesta a hacer.

Estamos programados para hablar de nosotros. Hablar de nosotros mismos activa áreas en

el cerebro relacionados con el placer, por lo que resulta lógico que nos guste más hablar

que escuchar y prefiramos oírnos a nosotros mismos que a los demás.

La creencia dice que hablando resultamos más interesantes a los demás. Sin embargo, la

realidad nos demuestra que lo que debemos conseguir es que la otra persona se sienta

interesante.

Hablando dejamos de oír nuestra voz interior. Los terapeutas consideran que la gente que

habla en exceso a menudo lo hace porque no puede tolerar las emociones que les invaden

cuando escuchan a otra persona. Muchas personas utilizan su propia verborrea para evitar

profundizar en lo que están sintiendo.

Estamos más centrados en ganar la discusión que en escuchar. Cuando nos encontramos

ante un conflicto, nuestra mente está más ocupada pensando en la respuesta a lo que nos

están diciendo. En lugar de prestar atención al mensaje nos centramos en cómo rebatirlo.

No somos buenos escuchando. En términos generales se considera que la gente sólo

recuerda entre el 10 y el 25% de lo que oye.

a

b

c

d

e

f


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ACTIVIDAD 1

¿CÓMO ESCUCHAS CUANDO ESCUCHAS?

¿Qué sentidos utilizas para escuchar?1

¿Qué tipo de persona eres cuando escuchas?5

¿Qué es lo que escuchas de ti?3

¿Qué beneficios te aporta esta escucha?7

¿Qué recursos personales te pueden servir para escuchar?9

¿Cómo te sientes al escuchar? 2

¿Cómo te gusta que te escuchen?6

¿Con qué barreras te encuentras al escuchar?4

¿Para qué quieres escuchar?8

¿Qué crees que necesitas potenciar?10



9

ACTIVIDAD 1

Lo que nos están contando no merece ser escuchado, ya sea por el contenido o por

la persona que está hablando. No penetra nada de lo que la otra persona dice. Es

ruido del que nos alejamos.

Oímos pero no escuchamos. Y oímos gracias a nuestro aparato auditivo, pero no

ponemos la intención en ello.

Hacemos ver que escuchamos pero no prestamos atención. En lugar de escuchar al

otro escuchamos nuestras emociones y prejuicios.

Conversaciones en las que asentimos dando la sensación de que estamos de acuerdo

con nuestro interlocutor, pero internamente lo estamos criticando o despreciando o

pensando en boicotear su propuesta.

Sólo prestamos atención a aquello que nos interesa o reafirma nuestras ideas.

Realmente estamos escuchándonos más a nosotros mismos que a la otra persona.

Tenemos intención de prestar atención y ponemos interés en lo que nos está contando.

Buscamos información para formarnos una opinión, tomar decisiones y actuar.

Nos interesa lo que nos está contando la otra persona más allá de lo que nos está

contando. Hacemos preguntas que no nacen de nuestra curiosidad sino de un interés

real por la otra persona.

No solamente estamos interesados en la otra persona y en lo que está explicando.

Comprendemos las emociones que acompañan al relato y sabemos expresar lo que

entendemos que está sintiendo. Somos capaces de escuchar lo que la otra persona

nos dice y lo que no nos está diciendo explícitamente, reconociendo y validando la

carga emocional que se esconde en el mensaje. Se trata de ver el mundo desde la

mirada de la otra persona con la intención de comprenderla y hacérselo saber.

1. Ignorar

2. Oír

3. Fingir

4. Escucha de traición

5. Escucha selectiva

6. Escucha atenta

7. Escucha activa

8. Escucha empática

LOS 8 NIVELES DE LA ESCUCHA

ESCUCHA EMPÁTICA

ESCUCHA ACTIVA

ESCUCHA ATENTA

ESCUCHA SELECTIVA

ESCUCHA DE TRAICIÓN

FINGIR

OÍR

IGNORAR


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ACTIVIDAD 2

COMENTAR POR PAREJAS

POSTERIORMENTE, RESPONDE A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

¿En qué nivel de escucha te has colocado?1

¿Cuál ha sido tu mayor logro a nivel profesional?

¿Qué es lo que más te hace disfrutar en tu rol como directivo?

Relata una anécdota divertida de tu ámbito profesional en la que hayas participado.

1

2

3

¿Cómo te has sentido escuchado?3

¿Qué quieres cambiar?5

¿Cómo te has sentido escuchando?2

¿Qué es lo que más te ha costado?4



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ACTIVIDAD 2

LA COMUNICACIÓNVERBAL EFICAZ

“No olvidemos que escuchamos no solamente con nuestros oídos, sino también con nuestros ojos,

con nuestra mente, con nuestro corazón y con nuestra imaginación.”

- CARL ROGERS -

• Evaluar: Dependiendo si estamos de acuerdo o no, emitiremos un juicio negativo o positivo.

• Interrogar: Hacer preguntas desde nuestro propio marco de referencia.

• Aconsejar: Dar soluciones basadas en nuestra propia experiencia.

• Interpretar: Nos imaginamos cómo son los otros basándonos en nuestros propios motivos y comportamientos.

• Respuesta autobiográfica: Superponemos nuestras propias experiencias al relato del otro.

• Tener voluntad de escuchar: A diferencia de “oír”, escuchar es un acto voluntario y requiere un esfuerzo

que no siempre estamos preparados para hacer.

• Regular nuestras emociones: Cuando vivimos la relación desde el miedo o desde la rabia, nuestra actitud

será defensiva y pondremos el foco más en la respuesta que en el mensaje. Ser conscientes de nuestras

emociones nos permitirá gestionarlas a través de nuestros pensamientos para que la comunicación sea eficaz.

• Conectar con el respeto, la humildad y la igualdad: Mantener la mente abierta a nuevos aprendizajes.

• Captar tanto la forma como el contenido del mensaje: Las palabras son una pequeña parte del

mensaje. El lenguaje corporal, las expresiones faciales, la entonación, el ritmo… también forman parte del

mismo y nos ofrecen mayor información sobre lo que nuestro interlocutor necesita.

• Reformular o dar feedback: El feedback tiene varias funciones, como clarificar conceptos, asegurarse de

que lo hemos entendido bien o darle la oportunidad al que habla de reconstruir o profundizar en su relato.

DÉFICITS DE LA ESCUCHA

FACILITADORES DE LA ESCUCHA EMPÁTICA


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• Dar el protagonismo al otro: Sólo haciendo que la otra persona se sienta importante lograremos que se

abra y comparta con nosotros sus emociones, pensamientos y necesidades más profundas.

• Permitir que saque sus propias conclusiones: Cada persona es la máxima conocedora de si misma y es

por tanto la más indicada para tomas sus propias decisiones. En ocasiones, es tan sencillo como mantener los

silencios y ofrecer un espacio de reflexión.

Recibir mensajes es más que escuchar. Se trata de sumar al contenido del mensaje la intención de la persona

e interpretarlo. El feedback es una herramienta extremadamente útil para clarificar lo que la persona está

diciendo, lo que quiere decir y lo que no ha dicho en absoluto.

Ofrecer un feedback resulta útil para:

• Garantizar que hemos entendido lo que nos ha dicho el otro.

• Generar confianza, abertura y credibilidad.

• Potenciar la toma de conciencia del otro.

• Centrar la conversación y evitar la dispersión.

• Ofrecer la oportunidad de clarificar, ampliar o corregir.

Dentro del Coaching Teleológico distinguimos 14 tipos de feedback. Todos ellos son útiles y su efectividad

difiere de aplicarlos en el momento oportuno. Como directivos-coach, nos centraremos en el feedback de

desarrollo.

J.Richard Hackman y Greg Oldham (investigadores del comportamiento organizacional) entre 1975 y 1980

propugnaron la existencia de cinco dimensiones fundamentales para el desarrollo de los colaboradores en

una organización:

• Variedad de tareas

• Identificación de las tareas

• Significado de las tareas

• Autonomía

• Feedback

LA ESCUCHA ACTIVA Y EL FEEDBACK

EL FEEDBACK DE DESARROLLO

ACTIVIDAD 3



13

El objetivo del feedback de desarrollo es que la información que proporcionamos estimule la necesidad de

aprender para mejorar los resultados o alcanzar el resultado deseado. A través de este feedback el colaborador

encuentra, con sus propios recursos, cómo realizar mejor su tarea y le posibilita para alcanzar mejores

resultados la próxima vez. Es decir, se trata de que la otra persona piense y reflexione si está conforme con el

resultado obtenido y cómo puede mejorarlo. Es vital que se sienta apoyado y que seamos capaces de

acompañarle para lograr el resultado deseado.

Ejemplo: Pablo, has llegado tarde a la reunión de hoy. Esto hace que vayamos retrasados en agenda porque

tenemos que empezar de nuevo cuando tú llegas. ¿Tienes algún problema que te impida llegar a tiempo?

¿Qué puedes hacer diferente para llegar a tiempo la próxima vez? ¿Cómo podrías mejorar esta situación para

la próxima reunión? ¿De qué manera podemos ayudarte?

• Ofrecer información útil, descriptiva y objetiva sin juicios de valor

• Aumentar la autoestima

• Mejorar el rendimiento

• Evaluar el propio trabajo

• Activar la actitud de responsabilidad personal y el compromiso

• Mejorar el ambiente laboral y el trabajo en equipo

• Prevenir quejas y conflictos

OBJETIVOS DEL FEEDBACK DE DESARROLLO

Funcionar sin feedback es comparable a viajar sin mapas

ACTIVIDAD 3

PIENSA EN UNA PERSONA A LA QUEQUIERAS DAR UN FEEDBACK DE DESARROLLO

Identifica una o dos áreas de mejora

¿Qué feedback de desarrollo podrías dar en cada caso?

1

2


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• La observación está basada en resultados objetivos.

• La observación está orientada hacia el futuro y el aprendizaje.

• Presuponemos una intencionalidad positiva en el colaborador. Sin juicios ni hipótesis.

• Minimizamos poner el acento en el problema y maximizamos ponerlo en las soluciones.

• Comunicarnos conectados con el respeto, desde un rol de guía y no de juez.

Mantener el contacto visual

Postura corporal de acercamiento

Ser específico y descriptivo

Incentivos verbales y gestos

Respetar las emociones

Parafrasear y resumir

Postura opinión propia

Preguntar

Equilibrado – anotando fortalezas

Interrumpir

Juzgar o hacer hipótesis

Aconsejar y dar soluciones

Rechazar emociones del otro

Descalificar su opinión

Hablamos de lo que hacen ellos. No comparar

Contra-argumentar

Contar tu historia personal

•

•

•

•

•

•

•

•

•

INGREDIENTES BÁSICOS DEL FEEDBACK DE DESARROLLO

QUÉ HACER O EVITAR PARA UNA BUENA PRÁCTICA

¿QUÉ HACER? ¿QUÉ EVITAR?

INTENCIÓN

PRESENCIA

PREPARACIÓN

=

+

+

Empatía

Escucha activa

Asertividad

Objetivo

Para qué

Documentar

Momento

Lugar

F E E D BACK



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Entendemos por feedback de felicitación la información a nuestros colaboradores de que han hecho algo

correctamente. El objetivo es reforzar la conducta y animar a seguir con esa tendencia. Ayudamos a

incrementar su confianza en la tarea y en su competencia para realizarla.

Es fundamental que, como directivos, conectemos con la autenticidad para que este tipo de feedback resulte

inspirador.

Es también importante que exista proximidad en el tiempo entre el reconocimiento y la acción realizada para

que tenga el deseado efecto de refuerzo.

Ejemplo: Paula, acabas de hacer una muy buena presentación del nuevo ensayo. No ha habido preguntas

hoy y has optimizado el tiempo de todo el equipo. Pienso que es debido a que has sabido concretar la tarea

específica que tiene cada miembro del equipo, el tiempo disponible y los objetivos de cada fase del ensayo.

¡Claro y conciso!

Para incrementar la influencia, la profundidad y el impacto de estos feedback (tanto del de desarrollo como

del de felicitación), es importante que vayan acompañados de carga emocional, que emerjan nuestros valores

y tenga sentido.

Ejemplo: Aunque vamos escasos de tiempo, quiero subrayar el excelente trabajo de la semana pasada.

Tuvimos una semana complicada porque nos faltaron materiales básicos y, para entregar el trabajo a tiempo,

Marina y Pedro fueron personalmente a otro hospital para pedir prestado. Observé que estabais todos

alineados para que tan pronto llegara dar prioridad a sacar el test adelante.

¡Atención!Es aconsejable evitar mezclar el feedback de desarrollo con el de refuerzo o felicitación. Se puede pensar que

empezar con un feedback de felicitación ayudará a que el feedback de desarrollo sea mejor aceptado, pero

esto genera confusión y diluye los dos objetivos.

Encuesta a 22.719 líderes.

El Feedback honesto está

estrechamente alineado con el

compromiso de los empleados.

HBR: Overcoming Feedback Phobia

Jack Zenger and Josepth Folkman

Source: Zenger/Folkman

HBR.ORG

EL FEEDBACK DE FELICITACIÓN

Emp

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e En

gag

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t (%

)

Leaders’ ability to give honest feedback

Employees want honest feedback100

80

60

40

20

0

2537

50

6377

BOTTOM 10% MIDDLE 30%NEXT 25% NEXT 25% TOP 10%


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Un buen líder está preparado para recibir feedback independientemente de las circunstancias.

Cuando va a dar un feedback de desarrollo:

• Tiene en cuenta en qué medida es co-creador de esa situación que hay que mejorar.

• Asume y reconoce su responsabilidad en esta situación concreta.

• Lidera con el ejemplo, planteando siempre un aprendizaje y orientado a soluciones.

Hablamos de que una buena práctica de feedback es plantear preguntas. Estas aceleran el aprendizaje y

ayudan a mejorar el rendimiento. Invitan al colaborador a reflexionar sobre su desempeño:

• ¿Qué podrías mejorar la próxima vez?

• ¿Cuál es el objetivo principal de tu tarea?

• ¿Cómo lo puedes hacer para sentirte más satisfech@?

• ¿En qué te puedo ayudar yo?

• ¿Qué necesitas de la organización?

• ¿Qué soluciones alternativas has ideado?

Para conseguir un resultado satisfactorio, pedimos al colaborador que sus respuestas sean lo más descriptivas

y detalladas posibles, sin justificaciones ni juicios de valor. Darle tiempo para reflexionar y meditar las respuestas

si lo requiere.

¿CÓMO RECIBIMOS EL FEEDBACK?

PREGUNTAS DEL DIRECTIVO-COACH

El feedback es una constante. Cada vez que nos comunicamos con una persona estamos transmitiendo

feedback. Es imposible no comunicarse, por tanto es imposible no dar feedback. Un feedback de calidad es

la prueba más efectiva de una escucha empática.

El feedback es un regalo; agradecer y dar pruebas efectivas de que hacemos uso del mismo es una muestra

de madurez y liderazgo.

LA CULTURA DE FEEDBACK



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Cuatro elementos esenciales (Ed Batista (HBR) coach ejecutivo e instructor en Stanford Graduate School of

Business):

• Seguridad y confianza: Fomentar actividades para conocerse mutuamente. Es necesario hacer un esfuerzo

por conocer a nuestros colaboradores como individuos para crear relación laboral bien tejida por la confianza

• Equilibrio: Según un estudio de la universidad Ghent en Bélgica, este tipo de feedback promueve el auto-

desarrollo. Por su parte, un estudio de la universidad de Stanford, realizado por la psicóloga Carol Dweck,

sugiere que elogiar los esfuerzos persistentes durante el proceso, incluso en los intentos fallidos, ayuda a

desarrollar la resiliencia y la determinación, mientras que elogiar el talento y la habilidad resulta en una

aversión al riesgo y una mayor sensibilidad a los reveses.

Es por ello realmente importante valorar la pasión, la dedicación, el crecimiento y el aprendizaje en lugar de

la genialidad.

Enfocarse en premiar la genialidad o el talento ayuda a enfocarse en los resultados y a plantearse ¿me veré

bien? ¿estaré a la altura de mi reputación? ¿la gente pensará que soy brillante?

Sin embargo, enfocarse en el proceso permite aprender tanto de los éxitos como de los fracasos para reforzar

la próxima vez. Se desvía la atención desde el individuo hacia la tarea.

• Normalidad: Tiene que practicarse en la vida diaria. No esperar a ocasiones especiales o acumular casos

porque pierde efectividad y restamos el ritmo de crecimiento del equipo.

El equipo copia las actitudes del líder y sus actuaciones. Hay que pensar en la cultura que se quiere transmitir

esté el líder presente o no.

• Responsabilidad: Si el líder no toma riesgos y el tiempo necesario para hacer de esta práctica una

costumbre, su equipo tampoco lo harán.

¿Cómo construimos una cultura rica en feedback?

¿Qué se necesita para cultivar un compromisocontinuo con el feedback interpersonal?


M Ó D U L O 2

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ACTIVIDAD 4

REFLEXIONA SOBRE ESTAS PREGUNTAS,RESPONDE Y COMÉNTALAS CON UN COMPAÑERO

¿A quién le pides que te de feedback sobre tu rol directivo?1

¿Cuándo aprovechas para dar un feedback a tus colaboradores?5

¿Cuál ha sido el mejor y más útil feedback que has recibido a nivel profesional?3

¿Qué puedes hacer para mejorar tus feedbacks?7

¿Qué necesitas para ofrecerlo correctamente?9

¿Cómo recibes los feedbacks que los demás te dan sobre el desempeño de tu rol directivo?2

¿Qué resultados estás obteniendo con tus feedbacks?6

¿En qué te ayudó?4

¿Qué feedback estás postergando?8

¿Cuál será tu primer paso?10



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ACTIVIDAD 4

LOS ROLES ANTEEL CONFLICTO

Un conflicto es una situación en la cual dos o más personas con intereses diferentes entran en confrontación,

oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de dañar o eliminar a la parte

rival, incluso cuando tal confrontación sea verbal, para lograr así la consecución de los objetivos que motivaron

dicha confrontación.

El origen de un conflicto es una necesidad no satisfecha, pero también intervienen las emociones, las creencias,

los prejuicios y los valores que están en juego a la hora de solucionarlo. En cuanto a la función del conflicto,

actualmente los sociólogos lo consideran como un factor necesario para el cambio social.

Frente a una situación de conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay multitud de posibilidades de reacción, tanto

a nivel individual como colectivo, dándose las diversas actitudes, según se acepte, evite o niegue el conflicto:

• Negador: Se evita reconocer la existencia del conflicto. Posiblemente, este estallará más tarde siguiendo la

escalada conflictual.

• Evitador (perder/perder): Se reconoce la existencia del conflicto, pero sin deseos de enfrentarse a él por

ninguna de las partes. Con esta actitud no se logra ni la consecución de objetivos ni la relación idónea para

ninguna de las partes involucradas. El conflicto se visualiza como una molestia. Insatisfacción por ambas partes.

• Acomodaticio (perder/ganar): Aceptación. Renuncia a los propios intereses a favor de la relación. El

conflicto se vive como una amenaza para la relación. Consiste en no hacer valer ni plantear los objetivos

propios por tal de no confrontar a la otra parte. De esta manera, no se resuelve el conflicto puesto que las

necesidades de una de las partes no han quedado satisfechas.

• Negociador: Negociación desde la cesión de ganancias. El conflicto se gestiona desde el pacto. Las partes

llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es fundamental (necesidades), pero ceden en lo que es

menos importante.

• Controlador o competitivo (ganar/perder): Ejercicio del poder y la imposición. Orientado a los resultados

en detrimento de la relación. El conflicto es una oportunidad de mejorar estatus. Consiste en la actitud de querer

conseguir lo que uno quiere; hacer valer sus objetivos y metas es lo más importante sin importar la otra parte.

• Colaborativo (ganar/ganar): Basado en la relación óptima entre intereses y relación. El conflicto se vive

como una oportunidad de cambio y mejora. Las partes en conflicto entienden que es tan importante los

objetivos propios como la relación, por lo que el fin y los medios tienen que ser coherentes entre ellos.


M Ó D U L O 2

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ACTIVIDAD 5

Describe una situación conflictiva que resulte habitual en tu lugar de trabajo y analiza en qué

rol te sitúas.

¿En qué rol te resultaría más útil situarte?

Cuando nos relacionamos con otras personas, podemos utilizar diversas posturas que determinarán los

resultados que obtenemos en la interacción:

Ganar/Perder: Parte de un paradigma de escasez,

donde para triunfar yo tengo que hundir al otro.

Perder/Ganar: Refleja una postura sacrificada que

busca evitar el conflicto o parecer una buena persona.

Se le da mayor importancia a la relación que al resultado.

Esta postura suele producir una baja autoestima que

finalmente terminará gestando un conflicto interior.

Perder/Perder: Se prefiere no ganar con tal de que el

otro no gane.

Ganar/Ganar: Si no ganamos los dos, no hay trato.

Requiere una enorme capacidad de autocontrol y

proactividad, pero es la única alternativa posible para

procurar relaciones saludables y enriquecedoras a largo

plazo.

PARADIGMAS DE LA INTERACCIÓN HUMANA

•

•

•

•

Soy una persona tacaña (de cosas y conocimientos)

Pienso que no hay suficiente €€€

Soy competitivo

Me comparo con otros

Me pregunto: ¿Qué puedo obtener por menos?

Soy pesimista acerca del futuro

Pienso que vienen tiempos difíciles

Pienso de manera limitada, no arriesgo

Me quejo de todo

Dejo que el miedo tome el control de mi vida

Soy pesimista y negativo

No invierto en mi desarrollo, en mi negocio

Pienso que tengo todas las respuestas

No me valoro. No me creo suficiente

Todo me parece caro

No cobro lo que vale mi trabajo

Me estanco en los problemas

Mato la abundancia

ALTA

ALTO BAJO

BAJA

CO

NSI

DER

AC

IÓN

CORAJE

Pierdo / Ganas

Pierdo / Pierdes

Gano / Ganas

Gano / Pierdes



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ACTIVIDAD 5

Implica el ejercicio de los cuatro dones humanos (la autoconciencia, la imaginación, la conciencia moral y la

voluntad independiente) en las relaciones con los demás, además de madurar un equilibrio entre:

• La fuerza del ego – La empatía

• La confianza en uno mismo – El respeto por los demás

• Preocupación por los resultados – Preocupación por las relaciones

• El coraje – La consideración

• Tener confianza – Dar confianza

• Valentía – Consideración

Está en la base del paradigma ganar/ganar y afirma que juntos haremos más y por tanto nos tocará más a

cada uno. Es lo contrario a la creencia de escasez e implica una plena autoconsciencia de aquello que

tenemos, pues sólo podemos dar aquello que poseemos.

EL PARADIGMA GANAR-GANAR

MENTALIDAD DE LA ABUNDANCIA

MENTALIDAD DE ABUNDANCIAMENTALIDAD DE ESCASEZ

Soy una persona tacaña (de cosas y conocimientos)

Pienso que no hay suficiente €€€

Soy competitivo

Me comparo con otros

Me pregunto: ¿Qué puedo obtener por menos?

Soy pesimista acerca del futuro

Pienso que vienen tiempos difíciles

Pienso de manera limitada, no arriesgo

Me quejo de todo

Dejo que el miedo tome el control de mi vida

Soy pesimista y negativo

No invierto en mi desarrollo, en mi negocio

Pienso que tengo todas las respuestas

No me valoro. No me creo suficiente

Todo me parece caro

No cobro lo que vale mi trabajo

Me estanco en los problemas

Mato la abundancia

Soy una persona que comparte (cosas y conocimiento)

Pienso que siempre puede llegar más €€€

Acepto competidores, me abro a oportunidades

Me enfoco en ser 100% auténtico

Me pregunto: ¿Cómo puedo dar más?

Soy optimista acerca del futuro

Pienso que lo mejor está por venir

Pienso en grande, enfrento retos

Soy agradecido por todo

Tengo confianza

Invierto en mi desarrollo, en mi negocio

Estoy dispuesto a aprender de otros

Tengo confianza en mis capacidades

Evalúo el valor real de las cosas

Tengo un precio justo, según mi valor

Uso los problemas como trampolín

Atraigo más abundancia

•

•

•

•

•

•

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Es una metáfora de la confianza incorporada en una relación. Es el sentimiento de seguridad que tenemos

respecto de otro ser humano.

La CBE hace referencia a una cuenta que funciona en términos bancarios, con depósitos que constituyen una

reserva y de la cual podemos exigir reintegros en caso de necesidad.

Mantener una CBE saneada mediante la cortesía, la bondad, la honestidad o manteniendo los compromisos

crea una reserva de confianza a la que podemos apelar en caso de necesidad. Si no hacemos depósitos, la

relación se deteriora y cualquier situación difícil puede romperla.

LA CUENTA BANCARIA EMOCIONAL

RETIROSDEPÓSITOS

Primero buscar comprender

Cumplir las promesas

Honestidad, ser abierto

Amabilidad

Pensamiento ganar/ganar

Aclarar expectativas

Lealtad a los ausentes

Pedir perdón

Recibir feedback

Mensajes desde “yo”

Primero buscar ser entendido

Romper promesas

Sutil manipulación

Agresividad

Pensamiento perder/ganar

Violar expectativas

Deslealtad, duplicidad

Orgullo, egoísmo, arrogancia

Rechazar feedback

Mensajes desde “tú”

•

•

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•

•

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•

•

•

•

ACTIVIDAD 6

Demuestro bondad y cortesía hacia mi pareja

Cuando me comprometo con mi pareja cumplo el compromiso

Soy leal con mi pareja cuando está ausente. No hablo mal de ella

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CUENTA BANCARIA EMOCIONAL EN LA PAREJA

1

2

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AUTOEVALUACIÓN DE LA CUENTA BANCARIA EMOCIONAL (CBE)



23

ACTIVIDAD 6

Como directiv@ demuestro bondad y cortesía hacia los miembros de mi equipo

Cuando me comprometo con las personas del equipo cumplo el compromiso

Soy leal con las personas ausentes de mi equipo, incluso con otros miembros del equipo o empresa no hablo mal de ellas

Demuestro bondad y cortesía hacia mis amig@s

Cuando me comprometo con mis amig@s cumplo el compromiso

Soy leal con mis amig@s ausentes, incluso con otros amig@s no hablo mal de nadie

CUENTA BANCARIA EMOCIONAL CON LOS COLABORADORES

CUENTA BANCARIA EMOCIONAL CON LAS AMISTADES

CUENTA BANCARIA EMOCIONAL FAMILIAR

CUENTA BANCARIA EMOCIONAL CON LOS COMPAÑEROS DE TRABAJO

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6

9

Demuestro bondad y cortesía hacia mis hijos,mis padres y familiares

Cuando me comprometo con alguien de la familia cumplo el compromiso

Soy leal con las personas ausentes de mi familia, incluso con otros miembros de la familia, no hablo mal de ellas

Demuestro bondad y cortesía hacia mis jefes y compañeros de trabajo

Cuando me comprometo con mis compañeros cumplo el compromiso

Soy leal con los compañeros ausentes, incluso con otros compañeros no hablo mal de nadie

1

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M Ó D U L O 2

24

Demuestro bondad y cortesía hacia mis socios

Cuando me comprometo con mis socios cumplo el compromiso

Soy leal con los socios ausentes

Demuestro bondad y cortesía hacia mis vecinos

Cuando me comprometo con mis vecinos cumplo el compromiso

Soy leal con los vecinos ausentes, incluso con otros vecinos no hablo mal de nadie

CUENTA BANCARIA EMOCIONAL CON LOS SOCIOS

CUENTA BANCARIA EMOCIONAL CON MIS VECINOS

CUENTA BANCARIA EMOCIONAL CON LOS CLIENTES

CUENTA BANCARIA EMOCIONAL CON LOS MIEMBROSDE LAS ASOCIACIONES QUE PERTENEZCO

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Demuestro bondad y cortesía hacia mis clientes

Cuando me comprometo con mis clientes cumplo el compromiso

Soy leal con los clientes ausentes

Demuestro bondad y cortesía hacia mis colegas

Cuando me comprometo con mis colegas cumplo el compromiso

Soy leal con los colegas ausentes

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6



25

Sinergizar implica cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad para adquirir el hábito de la

cooperación creativa. El resultado es mucho mayor que la suma de las partes. La relación que se genera entre

las partes adquiere identidad por si misma, es única e irrepetible.

Cuando sinergizamos somos capaces de construir la Tercera Alternativa, que implica superar la postura

dicotómica bajo la cual nos venimos moviendo a lo largo de nuestra vida: bueno-malo, útil-inútil… Es ir más

allá de esa visión limitada y encontrar la alternativa que puede brindar satisfacción a las dos partes. Para

poder buscar la Tercera Alternativa es necesaria la combinación de los ingredientes que hemos expuesto con

anterioridad:

• Una CBE abundante

• Mentalidad ganar-ganar

• Escuchar para entender

La comunicación ya no consiste en una transacción sino en una transformación. Las dos partes consiguen lo

que realmente quieren y en el proceso construyen la relación.

CREAR SINERGIAS


M Ó D U L O 2

26

LA COMUNICACIÓN NO VIOLENTA

La Comunicación No Violenta se basa en un nuevo sistema de valores con el que los conflictos se resuelven

sin las habituales concesiones frustrantes. En lugar de ello, los adversarios se acercan el uno al otro con

respeto. Dejar de lado nuestra historia y nuestro ego es la única manera de comunicarse excluyendo los

juicios, la culpa y la violencia.

La CNV no es una herramienta adecuada si lo que queremos es cambiar a las personas o sus comportamientos

o salirnos con la nuestra. La CNV busca que los demás cambien o actúen únicamente si eligen hacerlo

voluntariamente. El objetivo de la CNV es establecer una relación basada en la honestidad y la empatía.

“Podemos hacer la vida miserable o maravillosa para nosotros

y los demás en función de cómo pensamos y nos comunicamos”

- MARSHALL ROSENBERG -

Los juicios moralistas: Adjudicar error o maldad al otro o ponerle una etiqueta. Se basa en ideas

preconcebidas sobre lo que está bien y lo que está mal. Generalmente, juzgamos como erróneos

aquellos comportamientos que no nos gustan o que no nos son propios. Ej: Si mi pareja presta más

atención a los detalles que yo es “puntilloso y obsesivo”. Si soy yo quien presto más atención a los

detalles, entonces él es “descuidado y caótico”. El origen de la mayor parte de la violencia (física,

psíquica o verbal) es la atribución de la causa del conflicto a la actitud equivocada de nuestro

adversario.

Las comparaciones: Resultan una forma de juicio que generalmente bloquea la compasión tanto

hacia uno mismo como hacia los demás.

La negación de la responsabilidad: Olvidar que somos responsables de nuestros propios

pensamientos, sentimientos y acciones y atribuirlos a factores externos. Es el lenguaje de “Tengo

que hacer”, “Porque lo dice el jefe”…En la CNV podemos sustituir el lenguaje que implica ausencia

de elección por el que reconoce la posibilidad de elegir.

BARRERAS PARA LA CNV

•

•

•



27

Estos cuatro componentes deben estar presentes también cuando recibimos la información del otro:

Percibimos lo que está observando, sintiendo y necesitando y entonces conectamos con su petición desde la

compasión. Es lo que llamamos “Recepción empática”.

Cuando mezclamos la observación y la evaluación, los demás tienden a percibir crítica. Esto no implica que

no podamos evaluar lo que vemos, pero hay que mantener una separación entre ambos. Además, las

evaluaciones deben estar basadas en las observaciones específicas, sin generalizar, exagerar, sacar de contexto

o etiquetar.

Comunicar nuestros deseos como exigencias: Una exigencia implica una amenaza de culpa o

castigo a quien no la acata. Es especialmente utilizada desde los puestos de autoridad. Sin embargo

una lección de humildad que debemos asumir es que no tenemos el poder de hacer que los demás

hagan una determinada cosa.

Utilizar el concepto de “merecer”: La idea de que ciertas acciones merecen recompensa mientras

que otras merecen castigo. Está basado en nuestra tendencia a la dicotomía entre bueno y malo,

correcto o incorrecto (juicio otra vez).

COMPONENTES DE LA CNV

• Observación (articular lo que observamos sin juicio ni evaluación)

• Sentimiento (identificar cómo nos hace sentir lo que observamos)

• Necesidades (valores y deseos relacionados con los sentimientos que hemos identificado)

• Petición (expresando lo que queremos del otro y que enriquecerá nuestras vidas)

•

•


M Ó D U L O 2

28

ACTIVIDAD 7 ACTIVIDAD 8

Piensa en alguien con quien tengas un conflicto y realiza una lista de aquellos comportamientos o actitudes

específicas que te molestan.

En nuestra cultura es habitual considerar más importantes los pensamientos que los sentimientos. Esto hace

que nos resulte difícil identificar realmente nuestras emociones y que nuestro vocabulario para expresarlas

sea escaso. Por otra parte, existe la creencia de que mostrar nuestros sentimientos nos coloca en un plano de

inferioridad del que otros se aprovecharán. Sin embargo, expresar nuestra vulnerabilidad puede ayudar a

resolver conflictos, mientras que ocultar o disfrazar las emociones nos impide conectar con la parte más

humana de los demás, haciendo que la relación no fluya de forma empática.

Lo que hacen o dicen los demás puede ser un estímulo para activar nuestros sentimientos, pero nunca es la

causa. La causa la debemos buscar en nuestra elección de actitud ante esos estímulos, así como a nuestras

necesidades y expectativas en ese momento.

•

•

•

•

•

Revisa tu lista y reformula todos aquellos ítems que contengan evaluaciones (generalizaciones, etiquetas...)



29

ACTIVIDAD 7 ACTIVIDAD 8

Cuanto más capaces somos de conectar nuestros sentimientos con nuestras necesidades, más fácil será que

los demás respondan compasivamente. Los juicios y críticas que hacemos sobre los demás son expresiones de

nuestras propias necesidades no satisfechas. Si expresamos directamente nuestras necesidades, es más

probable que se satisfagan, sin embargo mostramos más habilidad para analizar el error que percibimos en

los demás.

¿Qué cosas te sientes obligado a hacer?1

¿De qué manera puedes reformular tu necesidad?3

¿Qué es lo que te impide elegir?2

¿De qué te has responsabilizado?4

“Nuestra más grande libertad es la libertad de escoger nuestra actitud”

- VIKTOR FRANKL -

Ante un mensaje negativo, tenemos 4 opciones de recibirlo:

Culparnos: Aceptamos el juicio de la otra persona y nos culpamos a nosotros mismos. Esto tiene un

alto coste para nuestra autoestima y nos genera sentimientos de culpa, vergüenza y depresión.

Culpar al otro: Respondemos con otro mensaje negativo desde la rabia.

Percibir nuestros sentimientos y necesidades: Poner el foco y expresar cómo nos hace sentir ese

mensaje y cuál es la necesidad que albergamos.

Percibir los sentimientos y necesidades del otro: Trascender nuestro ego para colocarnos en su

lugar con empatía.

•

•

•

•


M Ó D U L O 2

30

Existen 4 necesidades básicas en las que podemos englobar todas las demás:

Supervivencia y seguridad, (física y psícológica)

Crecimiento, evolución, creatividad, celebración…

Relación, amor, confianza, consideración…

Sentido, objetivos, valores…

En ocasiones no revelamos nuestras necesidades porque tenemos miedo de resultar vulnerables o porque no

les damos la suficiente importancia, pero si no las expresamos y valoramos, seguramente los otros tampoco

lo hagan.

El reconocimiento y expresión de nuestras necesidades, responsabilizándonos de ellas, junto con el

reconocimiento y respeto por las necesidades de los demás, nos conduce a la liberación emocional, en la que

somos conscientes de que no podemos satisfacer nuestras necesidades a expensas de las de otros.

El objetivo final de la CNV es formular una petición de manera que los demás estén más dispuestos a

responder de manera más compasiva a nuestras necesidades.

Utilizar un lenguaje afirmativo: Crea mucha confusión hacer una petición haciendo referencia a

lo que no queremos. Es importante aclarar lo que realmente queremos.

Ser concreto y específico: Utilizar un lenguaje vago hace que el otro se sienta inseguro.

Aclarar previamente nuestras necesidades para que sean coherentes y apropiadas. En ocasiones

no somos conscientes de lo realmente estamos pidiendo.

Evitar las exigencias: Nuestras peticiones son recibidas como exigencias cuando los demás creen

que serán culpados o castigados si no acceden a ellas. Cuando los demás perciben exigencia

únicamente ven dos opciones: someterse o rebelarse. En ocasiones, por muy cuidadosos que seamos

con el mensaje, nuestro interlocutor percibe exigencia si nuestro puesto es de autoridad.

Pedir un reflejo de nuestro mensaje: Asegurarnos de que lo que hemos querido comunicar es lo

que realmente se ha recibido.

Definir nuestro objetivo al hacer peticiones: El objetivo primario debe ser la calidad de la relación.

1

3

2

4

a

b

c

d

e

f



31

La CNV no sólo es expresión sino también (y más importante si cabe), escucha de lo que los demás observan,

sienten, necesitan y piden. Para ello es necesario:

Presencia: Escuchar con empatía implica vaciar la mente y escuchar con todo nuestro ser. No

únicamente con nuestros oídos y con nuestra mente. La empatía sólo se produce cuando nos

desprendemos de todas las ideas preconcebidas y juicios que tenemos sobre el otro. En ocasiones,

la comprensión intelectual bloquea la empatía.

Escuchar los sentimientos y necesidades: Estamos acostumbrados a asumir la responsabilidad

por los sentimientos de los demás y a tomarnos sus mensajes de manera personal, lo que nos lleva

a culparnos o culparlos cuando son de carácter negativo. El reto está en centrarse en escuchar lo

que necesitan en lugar de en lo que piensan.

Parafrasear: Reflejar lo que hemos entendido nos servirá de confirmación o le dará la oportunidad

al otro de corregirnos. Podemos dar feedback sobre lo que el otro está observando, necesitando o

sintiendo, o pidiéndonos. Es de vital importancia que nuestro reflejo no tenga un tono excesivamente

declarativo (como si realmente supiéramos lo que ocurre dentro de los demás) y que no se infiera

un tono de crítica o sarcasmo. Parafrasear suele ahorrar tiempo más que desperdiciarlo, sobre todo

en casos de negociación.

En ocasiones, y con la mejor voluntad, nos lanzamos a hacer lo que otros nos piden antes de ofrecer la

oportunidad de que se expresen con profundidad. Resulta más enriquecedor mantener la empatía hasta que

podemos percibir una liberación de la tensión como resultado de una sensación de alivio por haber sido

escuchado.

Resulta más fácil empatizar con nuestros iguales que con aquellos que poseen más poder o estatus, ya que

identificamos más sus mensajes con órdenes o juicios. Sin embargo, los sentimientos y necesidades humanas

son universales. Cuanto más conectamos con los sentimientos y necesidades que hay detrás de cada persona,

menos amenazador nos resulta mostrar nuestra vulnerabilidad.

•

•

•

Una palabra que genera enorme vergüenza y culpa y que deberíamos borrar de nuestro lenguaje habitual es

“debería”. Todo lo que provenga del “tengo que” o “debería” estará desprovisto de energía motivadora ya

que representa una exigencia (externa o interna) y los seres humanos, en el ejercicio de nuestra libertad,

tendemos a poner resistencia.

DEL “TENER QUE” AL “ELEGIR”


M Ó D U L O 2

32

Al analizar las elecciones que hemos realizado, tal vez descubramos valores importantes, pero también es

posible que encontremos motivaciones extrínsecas que nada tienen que ver con nuestras verdaderas

motivaciones:

Por dinero

Por aprobación

Para evitar el castigo

Para evitar la vergüenza

Para evitar la culpa

Para satisfacer nuestro sentido del deber…

Cultivar la autocompasión es elegir conscientemente actuar sólo al servicio de nuestras propias necesidades

y valores, en lugar de por un sentido del deber, por una recompensa extrínseca o por evitar la culpa, la

vergüenza o el castigo.

a

d

b

e

c

f

ACTIVIDAD 9

Escribe 3 cosas que te dices a ti mismo que tienes que hacer. Incluye todas aquellas actividades

que no te apetece hacer pero que haces igualmente porque percibes que no tienes elección:

PASO 1

•

•

•

Ahora reescríbelas poniendo delante “yo elijo”PASO 2

•

•

•

Por último, añade a estas últimas frases “porque quiero…”PASO 3

•

•

•

SEAMOS CONSCIENTES DE LAS NECESIDADES A LAS QUE SIRVE CADA ELECCIÓN QUE HACEMOS.



33

Artículo extraído del blog de Herminia Gomà

COMPASION: EMPATÍA Y AFECTO EN ACCIÓN

La empatía nos permite conectar con las personas. Nace cuando sentimos genuina curiosidad por los demás y por su vida. Casi todos nacemos con curiosidad. Lamentablemente, al crecer solemos perder la capacidad para ver las cosas y a las personas con una mirada transparente, y terminamos viendo el mundo a través del filtro de nuestras propias convicciones y de nuestros prejuicios.

La compasión implica comprender los sentimientos y experiencias de los demás, demostrando afecto y disposición para actuar según estos sentimientos de afecto y empatía.

Cuando experimentamos compasión hacia alguien no esperamos reciprocidad ni intercambio equitativo. La compasión nos permite comprender más allá de lo que el otro está mostrando y nos permite superar las capas bajo las cuales se encuentra la verdadera esencia del otro. Muchas veces nos cerramos y no mostramos nuestros verdaderos sentimientos. Nuestro propio miedo por los demás puede hacer que mostremos demasiado control, que estemos irritables y de mal humor. Cuando el otro no tiene compasión nos juzga y se aparta de nosotros. Cuando el otro siente compasión, desde su mirada compasiva, se atreve a ir más allá de esa fachada, reconoce nuestro amor miedoso y nos agradece que queramos protegerle, no nos juzga y no permite que nuestra incapacidad para mostrarnos empañe quien somos y los motivos reales que nos impulsan a reaccionar ante los peligros que nos asustan.

La compasión implica sentirnos solidarios. La compasión expresa el deseo de acercarnos a la otra persona para comprenderla y expresarle un afecto sincero. Por tanto, la compasión es empatía activa y se basa en un pleno deseo de conectar con otros y responder a sus necesidades. La gente suele confundir la compasión con “sentir pena por alguien”, compadecerse de alguien. ¿Le sirve de algo a la otra persona? Cuando hay una pérdida irremediable y definitiva la persona puede sentirse confortada y consolada al hacernos solidarias de su dolor y su tristeza. Salvo en estas situaciones, al compadecernos podemos infravalorar al otro, verlo cómo víctima e incapaz de superar la situación, como alguien que no sabemos si podrá afrontar la situación. Cuando soy compasivo el sentimiento que transmito es de “comprendo como te sientes y te doy mi afecto”. En la mayoría de situaciones, el otro necesita compasión, no que nos compadezcamos de él. La compasión es empatía en acción. Te comprendo y te escucho, te comprendo y te apoyo, te comprendo y me solidarizo con tu esfuerzo, te comprendo y creo en tu potencial para superar la situación, te comprendo y estoy aquí para lo que necesites.

La compasión igual que la esperanza es un factor transformador. La compasión es fundamental para un liderazgo efectivo. Implica compromiso, entrega, sensibilidad, solidaridad y responsabilidad hacia las personas de la organización. Cuando el líder es compasivo puede superar mejor las agresiones cotidianas, el estrés que comporta la toma de decisiones continuas. Cuando el líder experimenta compasión genera procesos transformadores tanto a nivel mental, emocional y espiritual. Se crea un clima más positivo en la organización, que repercute positivamente en el funcionamiento global de la misma. La compasión se difunde por contagio emocional, es como un virus positivo. Si el líder es modelo de compasión, ésta se propaga por toda la organización. La compasión nos sienta bien, nos hace sentirnos mejores personas. Conseguimos que el vínculo con los demás sea más auténtico. Para cultivar la compasión lo primero es escuchar más allá de lo que nos están diciendo. Cuando formamos parte de una organización que cultiva la compasión nos sentimos más apoyados en nuestro desarrollo personal y profesional.

ACTIVIDAD 9


M Ó D U L O 2

34

https://herminiagoma.com/blog/coaching-liderazgo-y-compasion/

Cómo líderes podemos contribuir a desarrollar una cultura de compasión mediante el ejemplo personal,

siendo modelo de inspiración para nuestros colaboradores. Otra posibilidad es generar una visión en la que

la compasión sea un principio básico que nos permita tomar buenas decisiones a la hora de relacionarnos con

los demás. La capacidad del líder para fomentar la conducta compasiva en una organización repercute

directamente sobre los resultados económicos en tiempos de recesión.

Mediante procesos de Coaching el líder puede aprender a difundir la compasión a toda su organización para

fomentar la solidaridad, la colaboración y el buen clima en la organización. Cuando el líder instaura procesos

de Coaching en su organización se producen efectos muy positivos ya que al ayudarlos en su desarrollo,

muestra un alto grado de compasión.

Cuando el líder es compasivo se centra menos en si mismo y está más abierto y en contacto directo con su

gente, no se aísla en su despacho. Evoluciona y ayuda a evolucionar a sus colaboradores y deja de sentir que

se está sacrificando por los demás.

La compasión implica genuina y franca consideración hacia los demás, no se trata de influir en el propio

beneficio o de la organización. Implica ayudar a los demás en su proceso de cambio y superación de manera

sostenida cuando éstos desean cambiar, para apoyarles y ayudarles a lograr sus ilusiones y aspiraciones, para

lo cual el líder debe centrarse menos en sí mismo.

La compasión hacia los demás y hacia la información que les rodea permite al líder que sus colaboradores le

aporten información adversa, críticas, desacuerdos sobre su estrategia, su criterio o su estilo de liderazgo.

Cuando el líder solo recibe comentarios favorables no puede contribuir responsablemente al crecimiento de

su organización.

En el caso de que seamos Coach será fundamental ser conscientes de fomentar la esperanza y la compasión

para inspirar a las personas con las que realizamos procesos de Coaching. Con la práctica y la supervisión

llegaremos a experimentar en nosotros mismos la compasión y de esta manera podremos apoyar a nuestros

clientes para que sean los líderes que sus organizaciones necesitan.

La compasión, nos permite como Coaches comprender profundamente a nuestros clientes y al mismo tiempo

su forma de pensar y actuar y finalmente comprender la cultura de la organización que lideran. La compasión

es un valor que nos hace más conscientes y más sabios, más intuitivos y más humildes.

Hermínia Gomà9 de Enero de 2011



35

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BIBLIOGRAFÍA


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