ACREDITACION INSTITUCIONALInstituto Profesional La Araucana

Año de creación: 1988Año Certificación de la Autonomía: 1998Áreas de Acreditación: Gestión Institucional y Docencia de PregradoCarreras Ofrecidas: 25 Técnicas de Nivel Superior, 16 profesionales.Casa central: Santiago, (Ejercito #171)Sedes: 14Áreas del Conocimiento: Administración y Comercio; Arte y Arquitectura; Ciencias Sociales; Derecho;Educación; Humanidades; Recursos Naturales; Salud y TecnologíaEstado actual de Acreditación Institucional: 4 años (vence 28 de Diciembre de 2016)Estado actual de Acreditación de pregrado: No cuenta con carreras acreditadas actualmente

Contexto Inter-institucional

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Resumen ejecutivoMisión InstitucionalFormar personas que evidencien competencias en el ámbito técnico y profesional de lascarreras que imparte, capaces de responder comprometida y éticamente a las necesidadesy demandas de empresas e instituciones que contribuyen con su labor al desarrollo nacional.

Visión InstitucionalSer reconocida como una Institución de Educación Superior Técnico Profesional que cumpleun rol de agente de movilidad social a través de la educación, y que se destaca por sucontribución activa al desarrollo social del país, formando personas que buscan mejorar sucalidad de vida mediante el trabajo.

PropósitosLos objetivos y propósitos institucionales están formulados en forma incipiente, no hayclaridad respecto de cómo se han levantado perfiles y competencias específicas teniendo encuenta el rol formativo, las competencias profesionales y de empleabilidad que la Institucióndeclara ejercer, en concordancia con las necesidades y requerimientos del mundo deltrabajo.

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Perfil del estudiante

Concordante con la Misión Institucional, la concepción del rol social que la institucióndesarrolla y la definición de su público objetivo-caracterizado por ser parte de los grupossocioeconómicos C3 y D-el Instituto Profesional la Araucana establece desde su creación,una política no selectiva de estudiantes, resultando ello en definirse como una institucióninclusiva y al servicio de cualquier postulante que cumpla únicamente, el requisito de haberegresado de la enseñanza media. Por lo tanto, no utiliza para ninguna de sus carrerassolicitudes específicas en el proceso de admisión.

Cabe señalar que el mayor número de nuestros estudiantes ha realizado su educaciónsecundaria en establecimientos educacionales subvencionados, correspondiente al 54.80%y municipalizados en un 44.40%. Solo un 0.80% proviene de colegios particulares.

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2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016Matrícula Total 13,152 15,674 16,650 17,252 17,388 19,955 18,740Matrícula Nueva 6.722 7.124 6.478 7.328 4,995 8,347 5,396N° de carreras acreditadas 1 1 1 0Número de docentes/académicos J Completa 44 52 42 50 29 23

Numero de docentes/académicos M Jornada 77 100 98 186 112 168

Número de docentes/académicos por Horas 674 842 972 1,101 1,207 1,334

Numero de docentes/académicos Totales 795 994 1,112 1,337 1,348 1,525 1,424

CIFRAS GENERALES 1/4

Información por años

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CIFRAS GENERALES 2/4

Información por cohorte

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Tasa de retención de primer añoProgramas de Formación Técnica

Tasa de retención de primer, segundo y tercer añoProgramas de Formación Profesional

CIFRAS GENERALES 3/4

Información por cohorte

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Año de estudio Cohorte 2007 Cohorte 2008 Cohorte 2009 Cohorte 2010 Cohorte 2011 Cohorte 2012

N° estudiantes cohorte 423 953 1601 2930 4321 4360

4° año 29,6% 32,4% 31,4% 31,9% 32,5% 31,4%

5° año 6,9% 3,8% 5,9% 4,2% 3,4%

6° año 3,5% 1,9% 1,7% 1,6%

7° año 0,5% 1,4% 1,8%

8° año 0,5% 0,4%

9° año 0,2%

Total 41,1% 39,9% 40,8% 37,6% 35,9% 31,4%

Carreras de 2 años de duración

Año de estudio Cohorte 2005 Cohorte 2006 Cohorte 2007 Cohorte 2008 Cohorte 2009 Cohorte 2010

N° estudiantes cohorte 615 725 998 1528 1601 2411

6° año 9,1% 9,9% 11,9% 34,6% 23,0% 31,6%

7° año 1,5% 2,5% 1,2% 3,7% 2,6%

8° año 0,8% 1,5% 1,1% 1,4%

9° año 0,3% 1,2% 1,0%

10° año 0,3% 0,8%

11° año 0,5%

Total 12,5% 16,0% 15,2% 39,8% 25,7% 31,6%

Carreras de 4 años de duración

Resultados Económicos2010 2011 2012 2013 2014 2015

Ganancia del Ejercicio M$ 4.722.876 3.668.821 3.437.831 2.635.380 2.627.088

CIFRAS GENERALES (información financiera) 4/4

Evaluación de la Sustentabilidad Financiera: Evaluación exmo

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Finalmente y, en general, en opinión del Comité de Pares, el informe que Asesores EXMOha emitido sobre la sustentabilidad financiera del IPLA refleja en gran medida la situacióndel actual, del Instituto. Es decir, que presenta una estructura financiera insuficiente. Elhecho de capitalizar las deudas que la institución adeuda a la Corporación de EducaciónLa Araucana y a la Corporación de Salud La Araucana, mejora indicadores de liquidez y lequita presión de generar nuevos recursos para servir esas deudas, lo que es positivo parael Instituto, pero esto no implica que los accionista estén aumentando el capital conrecursos financieros frescos.

En este contexto la situación financiera, de gestión y administrativa del IPLA seguirásiendo compleja, mientras no se generen suficientes recursos económicos financierospara sustentar las operaciones anuales de la gestión y el financiamiento de las deudas deinversión, entre otros.

Avances con respecto al proceso anterior

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Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) Estado(superada, no superada)

El Instituto Profesional La Araucana cuenta con una estructura organizacional adecuada parael logro de los objetivos trazados. Está debidamente formalizada y dispone de un sistema degobierno centralizado que, si bien es conocido por la comunidad educativa, no logra brindarfacilidades para el desarrollo de iniciativas locales. Particularmente, en materia de estructura,cabe mencionar que el organigrama de la Institución no establece nítidamente la vinculacióncon la caja de compensación la araucana, agente relevante de su desarrollo.

En proceso de superación, a través de la gestión de un nuevo estatuto.

La Institución ha formulado claramente su Plan de Desarrollo y Modelo Educativo, pero, noexiste definición de una ruta que permita orientar el desarrollo de la Institución,especialmente a través de las sedes y de su oferta de carreras.

No superada en la realidad.Formalmente hay un nuevo PDE.

En cuanto a la gestión del recurso humano, la Institución cuenta con políticas explícitas deingreso y de desarrollo, que facilitan su incorporación, evaluación, capacitación ypermanencia, en concordancia con las exigencias y objetivos institucionales. Los docentes seencuentran insatisfechos con el tema infraestructura y equipamiento y la Institución preparaun plan maestro para diagnosticar y enfrentar este problema.

Superada en lo principal

Respecto de la viabilidad económica y financiera del proyecto institucional, el Instituto halogrado diversificar su oferta académica, en distintos lugares del país a lo cual se suma laimplementación de satisfactorias políticas financieras, buena capacidad de generación deresultados y un claro respaldo de la Caja de Compensación La Araucana. Sin embargo, seobserva que el Instituto, a excepción del año 2011, ha alcanzado una baja cobertura deprovisiones y una creciente exposición por concepto del Crédito con Aval del Estado.

No superada

Destaca positivamente el uso de herramientas de gestión administrativa y académica, talescomo los sistemas SAP y U+, que han permitido que la Institución cuente con informaciónconfiable que facilita su proceso de toma de decisiones y se observa un adecuadoseguimiento a los indicadores de gestión. A pesar de lo anterior, la información generada apartir del uso de los sistemas señalados, no logra llegar de manera expedita a las distintassedes. Por otro lado, se aprecia una fuerte dependencia del Instituto Profesional respecto a laCaja de Compensación en materia de uso de servidores y otros sistemas de información.

En proceso de superación

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Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) Estado(superada, no superada)

El Instituto Profesional La Araucana presenta una amplia oferta de carreras y dispone deprocedimientos para determinar su oferta anual y apertura de carreras nuevas, los cualesincluyen la autorización de directivos centrales y órganos colegiados. Dado el aumento en elnúmero de sedes y matrículas, la Institución ha comenzado a implementar nuevas estrategiaspara la mejora de las tasas de titulación y retención, lo cual es altamente relevante si seconsidera que la matricula aumentó casi al doble en un corto período de tiempo. No se apreciauna política o mecanismos para vigilar la homogeneidad de las carreras entre las sedes.

Superada en lo principal

El Modelo Educativo declarado define una estructura curricular básica que incluye asignaturasde “núcleo duro” o de formación profesional, un Taller de Sistematización e IntegraciónProfesional (que se cursa antes del egreso) y el Taller de Sello. El modelo es conocido acabalidad por las autoridades centrales, sin embargo, no está lo suficientemente internalizadoentre los profesores.

Superada

No se aprecia en los planes de mejora una línea tendiente a mejorar los resultadosacadémicos, que aunque sean aceptables, deben estar en constante diagnóstico y mejora.

No superada

Proceso de AutoevaluaciónFortalezas:

1. Se realizó un proceso de autoevaluación sistemático a cargo de un Comité debidamenteempoderado por las autoridades.

2. Se hizo una consulta sistemática a los actores relevantes.

3. Se constató un conocimiento interno, a nivel de docentes y estudiantes, del proceso deautoevaluación, así como de su relevancia para la institución.

Debilidades:

1. El concepto de gestión de la calidad del Instituto es un tanto difuso y se asociaprincipalmente a control de gestión.

2. El informe es de carácter esencialmente descriptivo y refleja en forma solamentetangencial las circunstancias críticas por las cuales está pasando el Instituto. Si bien estasson mencionadas, no se expresan en juicios evaluativos relevantes sobre el futuro de laInstitución.

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Análisis general del área de gestión institucional 1/2

Fortalezas:

1. La implementación de una readecuación de la estructura orgánica y puesta en marcha de actividadescorrespondientes, para responder a la crisis institucional vivida en el último periodo.

2. La Institución es reconocida por cumplir un rol social importante al entregar una oportunidad deformación que contribuye a la movilidad social, con presencia en diversas regiones del país.

Debilidades:

1. La Institución tiene cambios estatutarios en transición, que dificultan evaluar su proyección futura.2. El control interno de la Institución no es lo suficientemente sólido para asegurar una conducción

funcional al desarrollo de sus procesos institucionales.3. Si bien existen definiciones y organización para la gestión de la calidad, en la actualidad esta se orienta

más al control que al mejoramiento continuo.4. La estructura de cargos generada por la institución para las sedes, en alguna de ellas, hay personas

que ejercen dos cargos o más simultáneamente.5. La Institución no ha implementado un sistema de categorización de docentes, que promueva el

desarrollo de éstos.6. El personal administrativo no ha sido evaluado desde el año 2014.7. El Instituto no dispone en la actualidad de sistemas que entreguen información precisa y completa para

realizar análisis, apoyar actividades académicas y administrativas y tomar decisionesconvenientemente informadas.

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Análisis general del área de gestión institucional 2/2

Fortalezas:

1. La institución dispone de políticas y procedimientos asociados a la gestión y administración delpersonal tanto directivo, docente como administrativo.

2. La dotación de personal administrativo y/o gestión y académico se aprecia como el adecuado paradesarrollar las funciones del Instituto, cumpliendo con los propósitos de la institución.

3. La institución cuenta con mecanismos para la evaluación del desempeño del personal académico quese aplica semestralmente.

Debilidades:

1. Varias de sus sedes no disponen de una infraestructura homogénea entre ellas. No se aplica elestándar que la Institución ha definido recientemente en todos los lugares de enseñanza, en cuanto asalas de clases, laboratorios y espacios comunes, como cafeterías, salas de estudios y lugares parapermanecer entre una u otra clase.

2. Una parte importante del quehacer docente lo realiza en infraestructura que arrienda y que, por sudiseño, no siempre resulta tan apta para implementar laboratorios y además no ofrecen seguridad.

3. El IPLA, se encuentra en una situación económica financiera de alta complejidad, en el sentido de suautosustentabilidad en el corto plazo a través de las fuentes tradicionales de financiamiento.

4. La proyección de resultados económicos-financieros para próximos cinco años aparece sin sustentoque avale las cifras de costos y gastos.

5. Existe alta debilidad de control interno, lo que genera un riesgo para la confiabilidad de las cifras quepresentan sus Estados Financieros.

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Análisis general del área de docencia de pregrado 1/3

Fortalezas:

1. La Institución cuenta con un Modelo Educativo que integra y orienta el quehacer académico del IPLA yla formulación de 4 ejes articuladores (centralidad en el estudiante, en el proceso de enseñanzaaprendizaje, aprender haciendo y formación permanente)

2. Cuenta además con una Guía Metodológica Curricular; que plantea los lineamientos de procedimientocurricular para el desarrollo del Modelo Educativo.

3. Se destaca la implementación, a contar del primer semestre del 2016, de tres tipos de programasformativos: araucana, común y de especialidad.

4. Se observa una valoración positiva de los estudiantes a la formación recibida por parte de la Institución.5. El cuerpo docente es valorado por su compromiso, dedicación y aporte disciplinar.

Debilidades:

1. La Institución, no cuenta con procedimientos de seguimiento de la innovación curricular.2. No se advierte una implementación efectiva de procedimientos para el mejoramiento asociado al

aseguramiento de la calidad.3. Los recursos pedagógicos son incipientes para el desarrollo de un modelo por competencias a nivel de

escuela, requiriendo un mayor nivel de actualización y desarrollo.4. La Institución, se encuentra en una implementación incipiente del modelo por competencias en las

carreras innovadas.5. La Institución aún no cuenta con un sistema de categorización docente que contribuya al desarrollo del

cuerpo de profesores.17

Análisis general del área de docencia de pregrado 2/3

Fortalezas:

1. La Institución cuenta con un Modelo Educativo que integra y orienta el quehacer académico del IPLA yla formulación de 4 ejes articuladores (centralidad en el estudiante, en el proceso de enseñanzaaprendizaje, aprender haciendo y formación permanente)

2. Cuenta además con una Guía Metodológica Curricular; que plantea los lineamientos de procedimientocurricular para el desarrollo del Modelo Educativo.

3. Se destaca la implementación, a contar del primer semestre del 2016, de tres tipos de programasformativos: araucana, común y de especialidad.

4. Se observa una valoración positiva de los estudiantes a la formación recibida por parte de la Institución.5. El cuerpo docente es valorado por su compromiso, dedicación y aporte disciplinar.

Debilidades:

1. La Institución, no cuenta con procedimientos de seguimiento de la innovación curricular.2. No se advierte una implementación efectiva de procedimientos para el mejoramiento asociado al

aseguramiento de la calidad.3. Los recursos pedagógicos son incipientes para el desarrollo de un modelo por competencias a nivel de

escuela, requiriendo un mayor nivel de actualización y desarrollo.4. La Institución, se encuentra en una implementación incipiente del modelo por competencias en las

carreras innovadas.5. La Institución aún no cuenta con un sistema de categorización docente que contribuya al desarrollo del

cuerpo de profesores.18

Análisis general del área de docencia de pregrado 3/3

Fortalezas:

1. Se apreció un incipiente seguimiento de egresados a través de la implementación reciente de un portalde titulados.

Debilidades:

1. La Institución aún no cuenta con planes de mejora asociados a la progresión académica de losestudiantes.

2. La Institución no dispone de procedimientos para evaluar los resultados de actividades, en función delcumplimiento de las metas establecidas y de los propósitos institucionales en el área de docencia.

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Desarrollo de las áreas sometidas al proceso de acreditación

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Gestión InstitucionalDIMENSIÓN I: PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO INSTITUCIONAL

Misión y propósitos institucionales

Los objetivos y propósitos institucionales están formulados en forma incipiente, no hayclaridad respecto de cómo se han levantado perfiles y competencias específicasteniendo en cuenta el rol formativo, las competencias profesionales y de empleabilidadque la Institución declara ejercer, en concordancia con las necesidades y requerimientosdel mundo del trabajo.

Integridad institucional

En general la Institución cumple con proporcionar a los estudiantes los serviciospublicitados, difundidos o comprometidos, respetando las condiciones esenciales deenseñanza bajo las cuales éstos ingresaron a aquella, pero existen deficiencias como lainformación que se entregó en un momento sobre la articulación de las carreras deTécnico Psicosocial y Contador General a las carreras profesionales, que quedaronfuera de dicha posibilidad con el proceso de rediseño, lo que no se condice con lo que seinformó a los estudiantes al ingresar a esas carreras.

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Plan de Desarrollo Estratégico (PDE)

La Institución está en un proceso incipiente en cuanto a los planes de desarrollo y metasinstitucionales, que permitan establecer las instancias y mecanismos apropiados de controly ajuste. Asimismo, en el PDE no se observan claramente las prioridades. La Instituciónelaboró el primer Plan de Desarrollo 2005-2007 , el segundo Plan de Desarrollo fue el 2007-2010, el tercero el Plan 2010- 2014 y el cuarto, con el Plan de Desarrollo Institucional 2015-2020. A pesar del proceso histórico antes mencionado, en los PDE no se observa que conclaridad se indiquen las prioridades y metas institucionales en base a indicadores,suficientes y apropiados, de monitoreo, que permitan su seguimiento y control, para lograrasí una realimentación conducente a la realización de los ajuste necesarios.

Estructura organizacional

La Institución cuenta con un organigrama, que es de muy reciente implementación, y sufuncionamiento se encuentra formalizado en sus estatutos y reglamento general. Dichaestructura organizacional es de tipo matricial y con una fuerte dependencia de las sedes delgobierno central.

A pesar de la coherencia y consistencia anteriormente manifestada no se puede establecersi le dan sustentabilidad y continuidad al proyecto educativo ya que no se cuentan con lasevidencias sustanciales suficientes

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Gobierno Institucional

La Institución cuenta con una estructura de gobierno, sin embargo, no se evidencia claridad ensus roles y responsabilidades. . En este sentido, se detectó que, como norma general, lagestión de calidad se confunde con control de gestión regular.

La generación y nombramiento de autoridades unipersonales y colegiadas, y las atribuciones deestas, se corresponden con los estatutos y reglamentos.

No se evidencian mecanismos autónomos y oportunos de toma de decisiones, control degestión y rendición de cuentas de las autoridades, que velan por el cumplimiento del proyectoinstitucional y la capacidad de autorregulación.

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Capacidad de autorregulación

La Institución, que opera en distintas modalidades y jornadas, está intentando cumplircon los requisitos, procesos, mecanismos y recursos definidos, para garantizar en todasellas los perfiles de egreso establecidos en condiciones equiparables de calidad.

Sin embargo, la homogeneidad a la fecha no es completa. Hay que destacar que lavaloración de la docencia es transversal a la Institución y que la antigüedad ycompromiso de los docentes es amplio y es una de las principales fortalezas a nivelinstitucional.

En el IPLA no existen normas de aseguramiento de la calidad. La definición que tiene laInstitución sobre mecanismos de aseguramiento de la calidad no es la esperada, dadoque se relaciona con el control de procesos institucionales y no con el mejoramientocontinuo.

Gestión InstitucionalDIMENSIÓN II: ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS

Gestión de personas

La institución dispone de una política de personal de reciente oficialización (febrero de2016), que da cuenta de las políticas de ingreso y de desarrollo del personal, aplicadas anivel nacional y para todo el personal académico y de apoyo, con contrato indefinido o aplazo fijo. En cuanto a la selección de las autoridades unipersonales del Instituto, seformaliza su asignación según el Reglamento General del Instituto, donde todos losdirectivos son nombrados por el Rector y permanecen hasta que cuenten con suconfianza. La única excepción es el propio Rector, que es nombrado por el Directorio

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Información institucional

El IPLA, dispone de dos sistemas principales: el Sistema U+, que registra y proveeinformación para la gestión académica; y SAP, cuya funcionalidad se aplica principalmentea la gestión financiera. Adicionalmente, cuenta con el Sistema REM 700 para la gestión delos recursos humanos y el Sistema KOHA para la gestión de Biblioteca.

Todo lo anterior, trae como consecuencia que el Comité de Pares no puede asegurar queel Instituto disponga en la actualidad de sistemas que entreguen información precisa ycompleta para realizar análisis, apoyar actividades académicas y administrativas, y tomardecisiones convenientemente informadas. Solo se puede decir en este ámbito, que laInstitución está consciente de esto y está trabajando para independizarsetecnológicamente de los sistemas de la Caja.

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Recursos materiales e intangibles

La Institución, en la mayoría de las sedes, cuenta con infraestructura e instalacionesadecuadas para realizar sus procesos formativos en sus diversas modalidades. ElInstituto, en el periodo 2012-2015, incrementó sus instalaciones, particularmente el año2013. Sin embargo, la homogeneidad entre ellas, es solo parcial. No se ha definido unestándar que se aplique en todos los lugares de enseñanza, en cuanto a salas declases, laboratorios y espacios comunes, como cafeterías, salas de estudios y lugarespara permanecer entre una u otra clase.

El Comité de Pares, de acuerdo a las visitas en terreno a distintas sedes, evidenció quela institución no se encuentra suficientemente preparada con las salas y loslaboratorios que se requieren para implementar los nuevos planes de estudios basadosen enseñanza por competencias en la mayoría de sus carreras, como el IPLA lo tieneplanificado a partir del año 2017.

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Sustentabilidad económico-financiera

Sobre este aspecto, se hace necesario en primer lugar, señalar lo indicado por el propioInstituto en su IAI para comprender mejor la situación que encontró el Comité de Paresdurante la visita:

Pág. 62 y 63 IAI: “La realidad actual del entorno y del propio Instituto Profesional LaAraucana, dista de la que la institución enfrentó hacia fines del año 2012, fecha en la queobtuvo la reacreditación por 4 años en las áreas de gestión institucional y docencia depregrado. En ese momento, el Instituto había diversificado su oferta académica endiferentes lugares del país y se observaba una adecuada capacidad de generación deresultados, políticas financieras satisfactorias y un claro respaldo de la Caja La Araucana,la que promovió desde sus inicios el desarrollo del Instituto, junto con la Corporación deEducación La Araucana, actual propietaria del 87,5% de sus accionesLamentablemente, los resultados proyectados no fueron alcanzados. En perspectiva, hoypuede evaluarse el plan ejecutado como erróneo, cuando no aventurado y ciertamenteacompañado de importantes falencias en su ejecución, todo lo cual llevó a la institución aun incremento sostenido de sus costos operacionales y financieros y a un aumentoexcesivo de su endeudamiento, tal como puede verse en los cuadros siguientes, lo quefue debilitando de manera gradual y sostenida la situación financiera de la institución aniveles peligrosos. “

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Un aspecto relevante dentro del problema financiero fue la morosidad recurrente depagos de aranceles que se estableció por no operar un adecuado sistema de cuentasde alumnos. Esta situación fue particularmente aclarada por el Comité de Pares,dado que apareció de paso en las conversaciones.

Parte de lo anterior, y en relación a las debilidades de control interno, la empresaAsesores Exmo, señala en su informe:

“La carta de control interno de la Institución a diciembre del año 2015, presentafalencias de control interno, tales como: falta de algunos auxiliares contables,inexistencia de algunos procedimientos, falta de evidencia de toma de arqueos depagarés, registros contables sin sustento, incorrecta aplicación de la política de vidasútiles del activo fijo, trabajadores con más de dos periodos de vacacionesacumulados, inexistencia de procedimientos, control mensual y registro de los saldosbancarios y obligaciones financieras Adicionalmente la institución adjuntó su carta decontrol interno a agosto del 2016, emitida por sus auditores de la empresa Deloitte.De lo anterior se desprende que no existen revisiones de por los usuarios del sistemay plataformas como punto del presente año. Respecto al seguimiento de los puntosde control interno del año 2015, la Administración declara que se encuentratrabajando en solucionar las situaciones presentadas, algunas ya estaríansolucionadas y que a diciembre del año 2016 y enero del año 2017, se encontraríantotalmente regularizadas. “

Gestión InstitucionalDIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS A LOS ESTUDIANTES

Servicios estudiantiles

La Institución cuenta con infraestructura básica adecuada para las funciones de apoyoacadémico y de servicios de alimentación.Los espacios comunes, en general son reducidos. Se aprecia cierta diferencia entre lacalidad de las instalaciones en el recinto de Santiago Centro y del resto de las sedes.

Mayoritariamente la docencia se realiza en horario vespertino, para lo cual los serviciosde biblioteca y de apoyo a los estudiantes funcionan como norma hasta las 22:30 horas.Los estudiantes vespertinos consultados fueron unánimes en valorar estos servicios.

Numerosos servicios reportados han sido reorganizados recientemente, lo que dificultaevaluar el aumento de efectividad que el Instituto busca lograr. En particular esto esválido en la Vicerrectoría Académica donde, por ejemplo, se crearon recientemente lasdirecciones de escuela (cuatro) y se reforzó la gestión de calidad creándose unaDirección.

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Difusión y publicidad

La difusión se realiza principalmente vía internet. Se cuenta con el Portal del Alumno(RAL) con información importante sobre procesos estudiantiles, Intranet, Sitio Webinstitucional, redes sociales institucionales (como Facebook), envío de correoselectrónicos institucionales (emailings), y está considerado durante el año 2016generar una aplicación móvil que facilite el acceso a la información institucional ypersonal de los propios estudiantes, como elemento digital acorde a las tecnologías ytendencias actuales.

El cumplimiento del objetivo institucional relativo a la movilidad social, así como elcumplimiento de los compromisos docentes se ha logrado transmitir desde hace añosa la comunidad lo que se reflejó en las apreciaciones de los alumnos sobre susrazones para inscribirse en el Instituto.

Docencia de PregradoDIMENSIÓN I: CARRERAS

Diseño y provisión de carrerasLa oferta educativa se orienta al diseño de carreras hacia áreas coherentes con eldesarrollo social y económico del país, especialmente atendiendo la diversidad regional(Vitivinicultura /Curicó; Ing. En Acuicultura/Pto. Montt y Operaciones mineras/La Serena).La mayor cantidad de admisión es por medio de la modalidad vespertina.

En cuanto a la definición de los perfiles de egreso a nivel de carreras como también sumodificación, tanto el comité consultivo como el comité académico utilizan mecanismos yconsideran criterios de la oferta y demanda del momento, y para los procesos deactualización curricular utilizan una guía metodológica. Sin embargo, no se adviertenmecanismos de gestión de calidad de las carreras y programas impartidos.Específicamente, no se observan en las sedes de San Antonio, Melipilla y Osorno.Tampoco, se observa el establecimiento de mecanismos y procesos que garanticen elcumplimiento de los perfiles de egreso en las diferentes carreras.

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Proceso de enseñanza aprendizaje

A partir del año 2015 se produce una diferenciación a través del modelo porcompetencias que se aplica como plan piloto en las cinco carreras del área de CienciasSociales y Humanidades en que la modalidad semipresencial permite el desarrollo decapacidades y habilidades pertinentes con el perfil de egreso en las perspectivas de lainserción del futuro profesional en el mundo laboral. El proceso de rediseño curricular serealizó con el apoyo de un Proyecto de Mejoramiento Institucional adjudicado, financiadopor el MINEDUC orientado a estos efectos.

Innovación curricular

Al IPLA se le han adjudicado en el año 2015 MM$490 del Programa de MejoramientoInstitucional (PMI) del Ministerio de Educación, para poner en marcha un Proyecto deRediseño Curricular por Competencias, como se indicó anteriormente. Dicho modelo seha socializado a través de un curso e-learning y talleres presenciales en la casa central yen algunas de sus sedes, considerando la misión y propósitos institucionales.

Docencia de PregradoDIMENSIÓN II: DOCENTES

Dotación

Calificación El Reglamento de Evaluación docente establece criterios de evaluación para lacalificación de los docentes. Supervisado por la VRA. En la actualidad, cada semestre seaplican tres instrumentos para la evaluación docente institucional desglosados en: unaencuesta de opiniones de los alumnos (60%); evaluación técnica (25%), evaluación deljefe de carrera (15%); y autoevaluación (sin ponderación).

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2010 2011 2012 2013 2014 2015Entre 45 y 44 hrs. 44 52 42 50 29 23Entre 33 y 43 hrs. 20 35 33 31 27 25Entre 32 y 22 hrs. 57 65 65 155 85 143Menos de 22 hrs. 674 842 972 1101 1207 1334Total 795 994 1112 1337 1348 1525

EvoluciónDocentespordedicaciónhoraria(ElaboracióndelCP)

Docencia de PregradoDIMENSIÓN III: RESULTADOS

Progresión

Tasa de Aprobación.Se declara el estudio de las tasas de aprobación con el fin de identificar aquellas

asignaturas con problemas y los factores que la explican (IAE, p. 180)

De acuerdo a lo informado, es posible observar un estado positivo y estacionario encuanto a porcentaje de aprobación. En los últimos años la aprobación se mantiene enrangos estables y no representa a primera vista un problema desde el punto de vista decausal de deserción. 35

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Inserción laboral

De acuerdo a la información entregada en el informe de autoevaluación y considerandolo registrado por SIES, un número importante de carreras encuentra niveles deempleabilidad en línea con el Sistema de Educación Superior. De acuerdo ainformación del SIES, en el período 2011-2013 el 77.13% de los titulados del IPLAestá trabajando y un 22,7% busca empleo. Cabe señalar que de estos, el 77,8% tieneempleo en el sector privado y el 22,7% en el sector público. Sin embargo, hay quedestacar que un 67,5% de ellos tienen contrato indefinido. Esto es reconocido por lostitulados contactados en el proceso de visita.

Seguimiento de tituladosAl igual que en los apartados anteriores, el Plan de Desarrollo Institucional 2015-2020establece como objetivos estratégicos potenciar mecanismos permanentes devinculación con los titulados y sus empleadores para el reconocimiento de la identidadinstitucional.

No se encontraron evidencias de avances concretos en esta dimesnión.

***Consultas de los comisionados