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ACREDITACION INSTITUCIONALUNIVERSIDAD BERNARDO O’HIGGINS
Año de creación: 1990
Año Certificación de la Autonomía: 2002
Áreas de Acreditación: Gestión institucional – Docencia de pregrado – Vinculación con el medio
Carreras Ofrecidas: 2 Profesional sin licenciatura – 1 Licenciatura sin grado profesional - 20 Profesional con
licenciatura
Casa central: Avda. Viel N° 1497 (Parque O’higgins) – 2 campus y 1 anexo
Áreas del Conocimiento: Administración y Comercio, Derecho, Tecnología, Educación, Ciencias Sociales, Salud,
Ciencias.
Estado actual de Acreditación Institucional: Acreditada por 3 años hasta Julio 2018
Estado actual de Acreditación de pregrado: 19 Carreras acreditadas (de un total de 23 en 2017)
Contexto Institucional
Descripción de la Institución:
Es una fundación sin fines de lucro, no tiene sociedades o personas jurídicas relacionadas ni está ligada a
instituciones publicas o privadas. La totalidad de los excedentes permanecen en su patrimonio. La Junta
Directiva de la Fundación define los lineamientos esenciales de la Universidad. Sus estatutos, que
permanecen sin modificaciones, se dictaron el año 1990.
La docencia se concreta en la dictación de 23 carreras de pregrado, 10 programas de magister y 1
doctorado en 2017.
Se ha conseguido acreditar el 95% de sus carreras acreditables (83% del total de carreras). Los años
promedio de acreditación de carreras son 4 años. A la fecha, no se han acreditado programas de postgrado.
Dispone de un Plan Estratégico Institucional para el periodo 2016-2020.
Se redactó una nueva misión y visión que expresa mayor concordancia con los estatutos fundantes de la
Institución.
2
Resumen ejecutivoMisión Institucional
“La Universidad Bernardo O´Higgins forma profesionales y graduados de pre y postgrado comprometidos con la libertad, el
orden, la constancia, el mérito, el espíritu de servicio y el sentido ético, propios del pensamiento O´Higginiano, favoreciendo la
dignidad de las personas, la promoción social y el interés público.
Contribuye al progreso y desarrollo del país, así como a la preservación de la unidad, identidad nacional y valores patrios,
transmitiendo y generando conocimiento a través de los procesos formativos e investigativos; con un efectivo compromiso y
vinculación con el medio social y productivo”.
Visión Institucional
“La Universidad Bernardo O´Higgins aspira a ser reconocida como una institución de educación superior de calidad, que
contribuye de manera significativa al bien común y al desarrollo espiritual y cultural del país, formando personas, promoviendo
los valores de su tradición histórica, aportando conocimiento científico y vinculándose sistemáticamente con la comunidad
nacional e internacional”.
Propósitos
1. Promover la investigación, creación, preservación y trasmisión del saber universal dentro del ámbito de las ciencias, las
humanidades y las artes.
2. Contribuir al desarrollo espiritual y cultural del país, de acuerdo con los valores de su tradición histórica.
3. Formar graduados y profesionales idóneos.
4. Impartir enseñanza de especialización y perfeccionamiento potencial.
5. Facilitar la formación integral de los alumnos.
6. Realizar labores de difusión cultural.
7. Prestar servicios, asistencia técnica y asesoría profesional.
8. Realizar todas las funciones de docencia, investigación y extensión que son propias de un carácter universitario.
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Perfil del estudianteLos puntajes de ingreso PSU, aunque han mejorado, son bajos en comparación al sistema universitario:
• Los alumnos provienen mayoritariamente de las siguientes comunas:
• En cuanto al establecimiento de procedencia, en promedio un 69% proviene de establecimientos
particulares subvencionados, un 26% de establecimientos Municipales, y un 5% de particulares
pagados.
• La Universidad efectúa todos los años, un levantamiento de caracterización socioeconómica de sus
estudiantes de primer año, el cual arroja los siguientes resultados:
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2012 2013 2014 2015 2016 2017
Matrícula Total Pregrado 4792 4087 4429 4875 5358 5642
Matrícula Nueva Pregrado 1299 413 1362 1379 1423 1396
Tasa de Retención 1er año 79% 72% 83% 84% 82%
N° de carreras acreditadas 1 1 7 12 16 19
Número de docentes jornada completa 60 51 91 108 141 191
Numero de docentes media jornada 42 49 81 89 151 131
Número de docentes por horas 348 308 273 319 253 307
Numero de docentes totales 450 408 445 516 545 629
Cifras Generales 1/3
Información por años
5
Cifras Generales 2/3 Información por cohorte
6
Cifras Generales (información financiera) 3/3
Evaluación de la Sustentabilidad Financiera KPMG: Suficiente
7
Avances con respecto al proceso anterior
8
Debilidad(identificada en el proceso de acreditación anterior)
Estado(superada, no superada)
“El informe de autoevaluación carece de un análisis crítico
de la situación institucional. Si bien se levantaron fortalezas
y debilidades durante el proceso de autoevaluación, éstas
no se expresaron como tales a la hora de redactar la
versión final del informe” (pág. 23-24).
En el informe de autoevaluación, se aprecia modesta la
capacidad de análisis crítico. De acuerdo a lo informado en la
visita, el proceso se centró en debilidades estructurales y no
coyunturales.
“Ambos planes (de desarrollo y de mejoras) contemplan
recursos, plazos y responsables definidos. Sin embargo, no
comprometen, o no explicitan, indicadores de desempeño
para medir su logro” (pág. 8).
Avanzaron en la definición de indicadores de desempeño para
el seguimiento y control del Plan de Desarrollo Estratégico. Se
ha realizado un buen esfuerzo en la definición de indicadores
que den cuenta del cumplimiento de los objetivos específicos
del mismo. No obstante, en algunos de sus objetivos, no se
observa la presencia de indicadores de producto.
“Se constata que la formulación presupuestaria y los
objetivos estratégicos definidos en el PEI no están
completamente alineados, dificultando el seguimiento y la
evaluación del cumplimiento de los mismos” (págs. 11 y 22).
El PDE 2016-2020 está valorizado en cada uno de sus
objetivos específicos y de manera proyectada hasta el 2020.
Cuentan además con una plataforma de seguimiento y
monitoreo del cumplimiento de las metas.
“La coherencia entre la redacción actual de la Misión y la
expresada en los estatutos no es total, puesto que la nueva
versión no da cuenta de todas las actividades que se están
desarrollando en la Institución ” (pág. 9).
Se redactó una nueva misión que expresa mayor concordancia
con los estatutos fundantes de la Institución.
“Durante la visita, los evaluadores constataron el
funcionamiento de unidades no identificadas en el
organigrama de la universidad” (págs. 9-10).
Existe correspondencia entre el organigrama y la
reglamentación institucional.
Avances con respecto al proceso anterior
9
Debilidad(identificada en el proceso de acreditación anterior)
Estado(superada, no superada)
“En 2013, se crearon los departamentos como unidades
especializadas y orientadas a la producción, gestión,
coordinación científica y académica de la docencia, la
investigación y la vinculación con el medio. (…) presenta
estructuras internas e ideas de proyección futura distintas,
sin que expresen aun un foco común que provenga de la
Institución”.
Existen 11 departamentos de amplia variedad y su formación
depende de las necesidades emergentes. No se aprecia una
estructura común de constitución. Se requiere una definición
más específica de sus funciones en relación a la misión
institucional declarada.
“La Institución reconoce la necesidad de ampliar el
personal administrativo particularmente en la dirección de
Personas y en la Dirección de Administración y Logística,
apreciación compartida por el comité de Pares”.
La participación en proyectos que generan recursos externos,
de diversas fuentes de financiamiento, demanda a la institución
el fortalecimiento de la estructura administrativa, para su
correcta gestión.
“se pudo evidenciar la valoración de este proceso de
jerarquización (…); sin embargo, el hecho de que aún no
esté asociado a renta es percibido como una limitación por
dichos actores.”
El proceso de jerarquización está asociado a beneficios
reconocidos y valorados por los académicos jornada y
honorarios.
“(los estudiantes) manifestaron la necesidad de disponer
de bibliografía básica y de contar con mayor espacio y
puestos para el estudio en las bibliotecas de ambos
campus” (pág.11).
En bibliografía básica y complementaria, cuentan con un 96% de
cobertura y un número de ejemplares por estudiantes de
acuerdo al estándar. Cuentan con un número razonable de
puestos de estudio en ambos campus, acorde al número de
estudiantes, que se ha incrementado cerca de un 25% en el
último periodo de acreditación.
Avances con respecto al proceso anterior
10
Debilidad(identificada en el proceso de acreditación anterior)
Estado(superada, no superada)
“Se detectan insuficiencias en infraestructura, recursos
de apoyo a la enseñanza y equipamiento para
desarrollo de actividades académicas” (pág.23).
Se han realizado inversiones significativas, que se han traducido
en incrementos efectivos en infraestructura y equipamiento, que
apoyan el desarrollo académico de la institución.
“Si bien la Institución exhibe ingresos crecientes
durante el período 2010-2014 (excepto en el año 2013)
de 11% anual promedio, se advierte que los gastos
operacionales aumentan en mayor medida, esto es, un
18% anual. Así, durante el año 2014, los gastos
operacionales correspondieron a un 95,6% de los
ingresos” (págs. 11-12).
Se ve un flujo constante de excedentes y se están realizando
esfuerzos para diversificar y aumentar los recursos.
Pese a la caída en el número de matrículas acontecida en 2013,
los ingresos de la UBO han evolucionado de forma positiva
desde entonces, a un ritmo de un 21% anual hasta 2016.
Muestra una adecuada cobertura de gastos financieros, superior
a la mediana de instituciones acreditadas.
La posición financiera actual de la institución, permite establecer
de manera razonable su sustentabilidad, para el cumplimiento
del proyecto institucional.
“A juicio del Comité de Pares, el desarrollo del sistema
de información debiera expandirse a las áreas de
vinculación con el medio e investigación con el fin de
fortalecer la gestión y toma de decisiones en ellas.”
Se implementó la expansión de los sistemas informáticos,
integrando las áreas de Vinculación con el Medio e
Investigación.
“no se observa un sistema de aseguramiento de la
calidad definido como tal y en plena implementación,
que alcance todo el quehacer institucional.” (págs.12).
Se generó e implementó un sistema de aseguramiento de la
calidad (SAC), que contempla todas las áreas y procesos del
quehacer institucional.
Avances con respecto al proceso anterior
11
Debilidad(identificada en el proceso de acreditación anterior)
Estado(superada, no superada)
“La Universidad tiene un Proyecto Educativo, un Modelo de
Formación y Lineamientos Institucionales en las carreras de
pregrado. Los tres elementos mencionados no se articulan
claramente entre ellos. (…) fue explicado el modelo curricular
como definido por objetivos, pero el Proyecto Educativo y
Modelo de Formación lo describen utilizando la terminología y
metodología propia del enfoque basado en competencias”
(pág.13).
La Institución declara una estructura curricular por
objetivos, sin embargo, manifiesta estar transitando hacia el
uso de las metodologías centradas en el estudiante,
orientado por el proyecto educativo. El comité manifiesta
que las definiciones de modelo curricular y su
implementación, no presentan una fundamentación
conceptual explícita.
“Dado el sistema de admisión inclusivo, las acciones de
nivelación que actualmente realiza la institución para el logro
del Perfil de ingreso son insuficientes para cumplir el objetivo
de manera oportuna, lo que se muestra claramente en los
indicadores de progresión de los estudiantes.” (pág. 15)
El Departamento de Formación Integral, asume la tarea de
nivelación y reforzamiento de los estudiantes de cursos
iniciales, evaluando y comunicando sus resultados, que aún
no alcanzan a impactar las tasas de titulación en algunas
carreras.
“La Universidad ha realizado un esfuerzo por perfeccionar los
mecanismos de vinculación con los empleadores, pero es una
tarea en la que resta por avanzar” (pág. 18).
La acción de retroalimentación del proceso formativo
proveniente de los empleadores, se realiza respondiendo a
convocatorias específicas, pero no es sistemático.
Avances con respecto al proceso anterior
12
Debilidad(identificada en el proceso de acreditación anterior)
Estado(superada, no superada)
“las acciones de vinculación de la investigación con la
docencia de pregrado son incipientes, al igual que la
relación entre la investigación y postgrado o vinculación
con el medio.” (pág. 18).
La línea de proyectos de investigación de apoyo a la docencia,
impulsada por la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado, ha
generado diferentes espacios de participación, favoreciendo la
vinculación de los estudiantes con la investigación.
“En el ámbito de la vinculación con el medio, no existen
antecedentes que permitan concluir que la misión tiene un
rol orientador de dicha actividad, ” (pág. 21).
Se integró la mención del área de Vinculación con el Medio en la
nueva misión institucional y en el Plan de Desarrollo Estratégico
2016-2020.
“Las actividades de Vinculación que se llevan a cabo (…)
participan de manera voluntaria los estudiantes. Por lo
tanto, los mecanismos existentes no garantizan que la
Vinculación con el Medio contribuya al logro del Perfil de
egreso de los estudiantes de todas las carreras de
pregrado existentes” (pág. 22).
Los proyectos de Vinculación con el Medio responden a la
estructura de la institución en cuanto a las áreas de formación.
Para garantizar la sustentabilidad de estos, se ha definido la
participación obligatoria de los estudiantes. Se constata que los
proyectos de vinculación contribuyen al logro de los perfiles de
egreso definidos, soportado con una matriz de coherencia que
enlaza características del perfil con el tipo de proyecto en el cual
participa.
“De las reuniones sostenidas entre el Comité de Pares y
los principales actores de la Vinculación, se concluye qué
hay falencias en la determinación de indicadores de
desempeño relevantes asociados con esta área, en
especial, los relacionados con la medición de los impactos
externos de las actividades” (pág. 20).
Se han incrementado acciones de medición de resultados y de
impacto, siendo estas últimas de reciente implementación, lo
que no permite por el momento observar resultados definitivos.
Avances con respecto al proceso anterior
13
Debilidad(identificada en el proceso de acreditación anterior)
Estado(superada, no superada)
“Las acciones de Vinculación -que han sido recientemente
implementadas- son, en su gran mayoría, de carácter
social y servicios comunitarios, beneficiando a sectores de
niveles socioeconómicos deficitarios” (pág. 19).
La Vicerrectoría de Vinculación con el Medio, ha potenciado los
programas productivos, los que a la fecha comprenden el 32%
del total de programas colaborativos.
“Las actividades de Vinculación que se llevan a cabo (…)
participan de manera voluntaria los estudiantes. Por lo
tanto, los mecanismos existentes no garantizan que la
Vinculación con el Medio contribuya al logro del Perfil de
egreso de los estudiantes de todas las carreras de
pregrado existentes” (pág. 22).
Los proyectos de Vinculación con el Medio responden a la
estructura de la institución en cuanto a las áreas de formación.
Para garantizar la sustentabilidad de estos, se ha definido la
participación obligatoria de los estudiantes.
Se constata que los proyectos de vinculación contribuyen al
logro de los perfiles de egreso definidos, soportado con una
matriz de coherencia que enlaza características del perfil con el
tipo de proyecto en el cual participa.
“De las reuniones sostenidas entre el Comité de Pares y
los principales actores de la Vinculación, se concluye qué
hay falencias en la determinación de indicadores de
desempeño relevantes asociados con esta área, en
especial, los relacionados con la medición de los impactos
externos de las actividades” (pág. 20).
Se han incrementado acciones de medición de resultados y de
impacto, siendo estas últimas de reciente implementación, lo
que no permite por el momento observar resultados definitivos.
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Proceso de Autoevaluación
Juicio evaluativo acerca del informe:
• El Informe de Autoevaluación es claro y completo. A pesar que se aprecia modesta la capacidad de
análisis crítico. De acuerdo a lo informado en la visita, el proceso se centró en debilidades estructurales y
no coyunturales.
• El plan de mejoras es concreto y realista. Éste apunta a las debilidades identificadas por la Institución y
contempla actividades, acciones, resultados esperados, plazos, indicadores de desempeño, metas,
responsables y costos.
• Es unánime la opinión de los integrantes de la Universidad, que el proceso fue de utilidad para la
institución.
Análisis general del área de
gestión institucional 1/2
Resumen de las principales fortalezas en gestión institucional
• La Universidad posee una clara misión y visión, centrada en la formación de pregrado y de servicio al país. El
proyecto institucional tiene propósitos bien definidos y se desarrolla con un claro espíritu académico y ético.
• La Universidad cuenta con mecanismos de gobierno y de gestión que permiten asegurar que el proyecto se
desarrolle en concordancia con su institucionalidad.
• Las funciones de las autoridades colegiadas y unipersonales están claramente definidas.
• El equipo directivo está coordinado y comprometido con el proyecto institucional.
• Las autoridades unipersonales presentan un perfil académico y profesional idóneo y competente para el buen
desempeño del cargo.
• La elección del personal académico se realiza mediante concursos públicos.
• La Universidad es propietaria de parte importante de su infraestructura, la que es adecuada para el desarrollo de
las actividades académicas.
• La institución muestra preocupación por la mantención de sus instalaciones y equipos, lo que se pudo constatar
en la visita a sus campus.
• Se constata la instalación de un sistema de aseguramiento de la calidad, articulado con las principales instancias
de dirección y ejecución de la actividad académica, lo que demuestra un esfuerzo sistemático por instalar una
cultura de calidad.
• Muestra un bajo endeudamiento financiero, lo que le da una posición de privilegio al momento de necesitar
acudir a la banca para su desarrollo en infraestructura.
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Resumen de las principales debilidades en gestión institucional
• Si bien el sello de la Universidad está claro en la comunidad Universitaria, aún falta mejorar su posicionamiento
externo.
• Se han apreciado a nivel de Direcciones dificultades en las instancias de comunicación formal, lo que ha derivado en
que ciertos procesos internos no contribuyan al logro de una comunicación efectiva.
• Los procesos de inducción a los administrativos no recogen las singularidades propias del cargo que la persona
deberá asumir.
• La nueva orientación de apalancar fondos externos concursables para así poder diversificar la matriz de ingreso ha
traído consigo problemas de respuesta oportuna por parte del personal administrativo, principalmente debido a lo
complicado que resulta ser la gestión y rendición de cuenta de estos proyectos con entidades externas diversas.
• La capacidad actual de la universidad limita un crecimiento en carreras y/o matrículas en horario diurno.
• Ante la poca diversificación de ingresos, su situación financiera está condicionada a la matrícula de pregrado.
• Las iniciativas que podrían dar un salto importante en matrícula, y que las mencionan en el informe, solo están en
carácter de ideas.
• Los sistemas informáticos asociados deben incorporar sistemas que permitan llevar proyectos con financiamiento
externo, lo que no está pasando hoy.
• No se observan iniciativas concretas y formalizadas de aumento de matrícula, que apoyaría el logro del objetivo
relacionado con la sustentabilidad del proyecto.
• Se ve cierto grado de autocomplacencia en el proceso de generación de debilidades, lo que puede afectar al proceso
de mejoramiento continuo. Eso se validó en reuniones con informantes claves, quienes reconocieron que su foco
principal del proceso de autoevaluación estuvo en la detección de debilidades estructurales por sobre las
coyunturales. 16
Análisis general del área de
gestión institucional 2/2
Resumen de las principales fortalezas en docencia de pregrado
• La institución declara con claridad los propósitos que orientan la docencia de pregrado y cuenta con
mecanismos que los sustentan y permiten su cumplimiento.
• El proceso estratégico “Formación” es desarrollado con apoyo de normas y documentos oficializados y con
riguroso control y evaluación de su cumplimiento, de acuerdo a lo conocido durante la visita.
• La planta académica se ha fortalecido con la presencia de un mayor número de postgraduados (doctores y
magister)
• Positiva relación entre número total de estudiantes y número de jornadas completa equivalentes.
• Para el perfeccionamiento del personal académico, existe oferta interna y apoyo para posibilidades externas.
• Existencia de aranceles bajo la media de universidades similares y de becas internas de carácter
socioeconómico.
• El conjunto de acciones que constituyen el Apoyo Académico Integral de la Dirección de Formación Integral
impacta la progresión curricular a nivel de primer año.
• Información académica válida y disponible en el SGA.
• Dirección de Alumnos con un conjunto de iniciativas que apoyan tanto la empleabilidad, como la
retroalimentación de la formación.
• Influencia de acciones institucionales de apoyo a la docencia de parte del Departamento de Formación Integral,
las que han incidido en la mejora de los índices de retención y de aprobación a nivel de primer año.
• La línea de proyectos de investigación de apoyo a la docencia, impulsada por la Vicerrectoría de Investigación y
Postgrado, ha generado diferentes espacios de participación, favoreciendo la vinculación de los estudiantes con
la investigación. 17
Análisis general del área de
docencia de pregrado 1/2
Resumen de las principales fortalezas en docencia de pregrado (continuación)
• Creciente interés en participar en investigaciones educativas de parte de los académicos de la
universidad.
• Soporte institucional para el desarrollo de investigación aplicada a la docencia.
Resumen de las principales debilidades en docencia de pregrado
• La Institución declara una estructura curricular por objetivos, sin embargo, en la implementación de la
docencia, predomina el uso de las metodologías centradas en el estudiante, de acuerdo a las
orientaciones del proyecto educativo. El comité manifiesta que las definiciones de modelo curricular y su
implementación, como asimismo las relaciones entre ambos, no presentan una fundamentación
conceptual explícita.
• La progresión curricular presenta en general, una evolución descendente a partir del segundo año, lo que
incide en el porcentaje de titulación alcanzado.
• La tasa de titulación institucional aún no alcanza los valores esperados por la institución.
• Algunas áreas y carreras presentan tasas de titulación descendidas en relación al promedio.
• Los puntajes de ingreso PSU, aunque han mejorado, son bajos en comparación al Sistema universitario.
• La acción de retroalimentación del proceso formativo proveniente de los empleadores, se realiza
respondiendo a convocatorias específicas, pero no constituye un proceso sistemático.
• La retroalimentación por parte de los egresados es poca, principalmente a través de los procesos de
acreditación de carreras y prácticas. 18
Análisis general del área de
docencia de pregrado 2/2
Análisis general del área de
vinculación con el medio 1/2
Resumen de las principales fortalezas en vinculación con el medio:
• Se integró la mención del área de Vinculación con el Medio en la nueva misión institucional y en el Plan de
Desarrollo Estratégico 2016-2020.
• Existencia de múltiples formas de Vinculación con el Medio.
• La Vicerrectoría de Vinculación con el Medio, ha potenciado los programas productivos, los que a la fecha
comprenden el 32% del total de programas colaborativos.
• Los proyectos de Vinculación con el Medio responden a la estructura de la institución en cuanto a las áreas
de formación, donde todas las carreras incluyen en forma obligatoria la participación de los estudiantes en
los programas colaborativos con el medio.
• Los proyectos de vinculación contribuyen al logro de los perfiles de egreso definidos, soportado con una
matriz de coherencia que enlaza características del perfil con el tipo de proyecto en el cual participa.
• Existencia de mecanismos que permiten canalizar los insumos que se obtienen de la Vinculación con el
Medio hacia los procesos sistemáticos de revisión, ajuste y validación de los Perfiles de Egreso, Objetivos,
Planes de estudio y asignaturas de las diferentes carreras.
• Incremento significativo en el nivel de recursos para el correcto desarrollo de las actividades de Vinculación
con el Medio.
• Ejecución presupuestaria ajustada a las metas de la Planificación Estratégica en el área de la Vinculación
con el Medio.
19
Análisis general del área de
vinculación con el medio 2/2
Resumen de las principales fortalezas en vinculación con el medio (continuación):
• Contar con una batería de indicadores de impacto interno y externo para sus Programas Colaborativos, con
indicadores cuantitativos y cualitativos, validados externamente, los cuales permiten retroalimentar procesos
de la Universidad y de los propios Programas Colaborativos.
• Cada Programa Colaborativo cuenta con indicadores de impacto específicos en relación con la realidad
intervenida y que se levantan a partir de la línea base que se confecciona al momento de comenzar la
intervención.
• Existencia de un Sistema informatizado (SGV) que recopila la información cuantitativa más relevante de las
diferentes formas de interacción con el medio que se desarrollan, accesible para todo el resto de la
comunidad universitaria.
Resumen de las principales debilidades en vinculación con el medio:
• Se han incrementado acciones de medición de resultados y de impacto, siendo estas últimas de reciente
implementación, lo que no permite por el momento observar resultados definitivos en todas las áreas.
• Falta de una adecuada difusión mediática de las actividades desarrolladas por Vinculación con el Medio,
interna y externamente.
20
Desarrollo de las áreas
sometidas al proceso de acreditación
21
Gestión InstitucionalMisión y propósitos
La Universidad posee una clara misión y visión, las que dan cuenta de todas las actividades que desarrolla.
El proyecto institucional tiene propósitos bien definidos los que son orientadores del actuar presente y futuro de la
institución.
La Universidad cuenta con un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, que es una pieza clave en su quehacer.
Si bien el sello de la Universidad está claro en la comunidad Universitaria, aún falta mejorar su posicionamiento externo.
Esta situación se aprecia en los diferentes rankings tales como América y Economía, El Mercurio y la Tercera. En ellos
aparece en una situación desmejorada respecto al conjunto de Universidades Chilenas.
Estructura organizacional y sistema de gobierno
El equipo directivo está coordinado y comprometido con el proyecto institucional.
Se dispone de una estructura organizacional regulada, coordinada y comprometida con el proyecto académico de la
Universidad.
Las funciones de las autoridades colegiadas y unipersonales están claramente definidas.
Se constata la existencia de mecanismos de aseguramiento de la calidad, de control y de retroalimentación para el eficaz
funcionamiento de la estructura institucional.
La Universidad cuenta con mecanismos de gobierno y de gestión que permiten asegurar que el proyecto se desarrolle en
concordancia con su institucionalidad.
Se han apreciado a nivel de Direcciones dificultades en las instancias de comunicación formal, lo que ha derivado en que
ciertos procesos internos no contribuyan al logro de una comunicación efectiva.
Algunas indefiniciones en la estructura organizacional respecto a estilos de gestión (Jerárquica y/o Matricial), podrían
afectar la fluidez del proceso de toma de decisiones22
Gestion de recursos humanos
Las autoridades unipersonales presentan un perfil académico y profesional idóneo y competente para el buen desempeño
del cargo.
La elección del personal académico se realiza mediante concursos públicos.
El número de profesores hora en relación con los de jornada completa y media está acorde con universidades de su
tamaño y complejidad.
Existe una política de remuneraciones e incentivos junto con un proceso de jerarquización que guía la carrera académica.
Los procesos de inducción a los administrativos es genérico no recogiendo singularidades propias del cargo que la persona
deberá asumir.
La nueva orientación de apalancar fondos externos concursables para así poder diversificar la matriz de ingreso ha traído
consigo problemas de respuesta oportuna por parte del personal administrativo, principalmente debido a lo complejo que
resulta ser la gestión de éstos con entidades diversas, principalmente en procesos vinculados a la rendición de cuentas.
Gestión de recursos materiales
La Universidad es propietaria de su infraestructura, la que es adecuada para el desarrollo de las actividades académicas.
La institución muestra preocupación por la mantención de sus instalaciones y equipos, lo que se pudo constatar en la visita
a sus campus.
Se cuenta con un plan de desarrollo de su proyecto de infraestructura, el que estaría disponible a partir del 2020.
La capacidad actual de la universidad limita un crecimiento en carreras y/o matrículas en horario diurno.
23
Gestión Institucional
Gestión Institucional
Gestión de recursos financieros
En el último tiempo ha habido un incremento en el Patrimonio institucional.
Los ingresos han ido en aumento en los últimos años, llegando a una cifra sobre los 1000MM$ anual, lo que le permite
mirar el futuro con optimismo.
Bajo endeudamiento financiero, lo que le da una posición de privilegio al momento de necesitar acudir a la banca para su
desarrollo en infraestructura.
Existen diversos mecanismos de control financiero y contable.
Ante la poca diversificación de ingresos, su situación financiera está condicionada a la matrícula de pregrado, con lo
inestable que eso significa.
No se observan iniciativas concretas y formalizadas de aumento de matrícula, que apoyaría el logro del objetivo relacionado
con la sustentabilidad del proyecto. Las iniciativas que podrían dar un salto importante en matrícula, y que las mencionan
en el informe como lo son aumentar la oferta de carreras, específicamente Medicina, Odontología y Diseño, sólo están en
carácter de ideas.
Análisis institucional
Se constata la implementación progresiva de un sistema de aseguramiento de la calidad, articulado con las principales
instancias de dirección y ejecución de la actividad académica, lo que demuestra un esfuerzo sistemático por instalar una
cultura de calidad.
Los sistemas informáticos asociados deben incorporar sistemas que permitan llevar proyectos con financiamiento externo,
lo que no está ocurriendo en la actualidad.
24
Docencia de Pregrado
Diseño y provisión de carreras
La institución declara con claridad los propósitos que orientan la docencia de pregrado y cuenta con mecanismos que los
sustentan y permiten su cumplimiento.
El proceso estratégico “Formación” es desarrollado con apoyo de normas y documentos oficializados y con riguroso control
y evaluación de su cumplimiento, de acuerdo a lo conocido durante la visita.
La Institución declara una estructura curricular por objetivos, sin embargo, en la implementación de la docencia, predomina
el uso de las metodologías centradas en el estudiante, de acuerdo a las orientaciones del proyecto educativo. El comité
manifiesta que las definiciones de modelo curricular y su implementación, como asimismo las relaciones entre ambos, no
presentan una fundamentación conceptual explícita.
Proceso de enseñanza aprendizaje
Influencia de acciones institucionales de apoyo a la docencia de parte del Departamento de Formación Integral, las que han
incidido en la mejora de los índices de retención y de aprobación a nivel de primer año.
La progresión curricular presenta en general, una evolución descendente a partir del segundo año, lo que incide en el
porcentaje de titulación alcanzado.
La tasa de titulación institucional aún no alcanza los valores esperados por la institución.
Algunas áreas y carreras presentan tasas de titulación descendidas en relación al promedio.
25
Dotación académica/docente
La planta académica se ha fortalecido con la presencia de un mayor número de postgraduados (doctores y magister)
Positiva relación entre número total de estudiantes y número de jornadas completa equivalentes.
Para el perfeccionamiento del personal académico, existe oferta interna y apoyo para posibilidades externas.
Estudiantes
Existencia de aranceles bajo la media de universidades similares y de becas internas de carácter socioeconómico.
El conjunto de acciones que constituyen el Apoyo Académico Integral de la Dirección de Formación Integral impacta la
progresión curricular a nivel de primer año.
Información académica válida y disponible en el SGA.
Dirección de Alumnos con un conjunto de iniciativas que apoyan tanto la empleabilidad, como la retroalimentación de la
formación.
Los puntajes de ingreso PSU, aunque han mejorado, son bajos en comparación al Sistema universitario.
La acción de retroalimentación del proceso formativo proveniente de los empleadores, se realiza respondiendo a
convocatorias específicas, pero no constituye un proceso sistemático.
La retroalimentación por parte de los egresados es poca, principalmente a través de los procesos de acreditación de
carreras y prácticas.
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Docencia de Pregrado
Investigación
La línea de proyectos de investigación de apoyo a la docencia, impulsada por la Vicerrectoría de
Investigación y Postgrado, ha generado diferentes espacios de participación, favoreciendo la vinculación de
los estudiantes con la investigación.
Creciente interés en participar en investigaciones educativas de parte de los académicos de la universidad.
Soporte institucional para el desarrollo de investigación aplicada a la docencia.
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Docencia de Pregrado
Vinculación con el MedioDiseño y aplicación de política
De acuerdo al nuevo PDE 2016-2020 surge la evidencia de que existen propósitos y fines institucionales apropiados y
claros en relación a la Vinculación con el medio.
Existen políticas claras, de carácter general y amplio, y políticas específicas bajo las cuales se desarrolla la
vinculación con el medio, que han tenido en cuenta la identificación del medio externo relevante y han permitido
utilizar los resultados de la misma para el mejoramiento de la actividad institucional.
Todas esas Políticas se encuentran alineadas con la Misión y Visión institucionales en la materia y con la Planificación
Estratégica de la UBO.
Instancias de vinculación con el medio externo
Existen instancias y mecanismos formales y sistemáticos de vinculación con el medio externo, a partir de una
adecuada estructura orgánica, reflejado en el Informe de Autoevaluación y la Memoria de la VCM 2016-2017, y
constatado en la vista.
Para cumplir con su cometido, se han implementado diferentes cursos de acción, entre los cuales destacamos:
Programas Colaborativos con el medio, mecanismos de extensión académica, artística, cultural y deportiva. Servicios
y asesoría a empresas. Oferta de educación continúa. Redes de cooperación internacional. Vinculación con Alumni y
empleadores.
En resumen, la totalidad de los participantes en actividades de Vinculación con el Medio, de acuerdo al Informe de
Autoevaluación, pasó de 21.815 en el año 2014 a 37.637 en el año 2016, lo cual significa un aumento del 72,5 %.
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Vinculación con el Medio
Asignación de recursos
La asignación de recursos para la VCM se realiza en el marco del procedimiento anual de elaboración presupuestaria, lo que
supone que tanto la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio, sus seis Direcciones, más la Dirección de Educación Continua
incorporen en su propuesta de presupuesto anual la solicitud de los recursos necesarios para el adecuado desarrollo de las
actividades de Vinculación con el Medio.
La ejecución presupuestaria está alineada con la Planificación Estratégica de modo que en las solicitudes de presupuesto
anual de las Direcciones y Escuelas se valorizan las metas que cada una de ellas debe cumplir.
El Informe de Autoevaluación muestra cómo ha ido incrementado significativamente el aporte de recursos de la Universidad
para las actividades de Vinculación con el Medio, pasando de 198 MM$ en el 2013 a 1.160 MM$ en el 2017.
Actividades VCM 2013 2014 2015 2016 2017 (1er. Sem.)
Total en MM$ 198 246 257 592 1.160
Vinculación con docencia de pre y postgrado
Los programas de postgrado están orientados fundamentalmente hacia los intercambios de alumnos y profesores, hacia las
divulgaciones del conocimiento generado.
A nivel de pregrado se destaca que todas las carreras incluyen en forma obligatoria la participación de los estudiantes en los
programas colaborativos con el medio, asegurando que dichos programas tributen al logro del Perfil de egreso.
En conclusión, se pudo constatar que existen mecanismos que permiten canalizar los insumos que se obtienen de la
Vinculación con el Medio hacia los procesos sistemáticos de revisión, ajuste y validación de los Perfiles de egreso.
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Vinculación con el Medio
Impacto en la Institución y en el medio externo
La UBO ha elaborado mecanismos para la evaluación de los impactos que produce cada Programa tanto en el Medio interno o
externo.
Se pudo apreciar durante la visita un sistema informático denominado Sistema de Gestión de Vinculación con el Medio (SGV),
en el cual se recopila la información cuantitativa más relevante que se va generando a partir del desarrollo de las diferentes
áreas de interacción que desarrolla la Universidad con el Medio.
Esta herramienta informática se suma al SGA y el SGI, lo cual facilita la gestión y seguimiento de las actividades de vinculación
con el medio e ir alimentando el sistema con los datos pertinentes, el cual es visible por todo el resto de la comunidad
académica.
Como indicadores de logro puede mencionarse la cobertura de alumnos (32%) y profesores (16%) que en el primer semestre
de 2017 participan en los Programas Colaborativos, 16% de los docentes durante este primer semestre 2017), lo cual impacta
en el perfil de egreso de las distintas carreras existentes.
En relación a los impactos externos logrados por los Programas colaborativos, podemos destacar el aumento de 1218
beneficiados en el año 2014 a 7678 en el 2016, lo cual significa un incremento del 530%.
El total de los participantes en las actividades de Vinculación con el Medio indicadas en el Informe de Autoevaluación pasan de
21.815 en el año 2014 a 37.637 en el año 2016, confirmando el impacto creciente de las acciones emprendidas por a UBO en
este sentido.
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Vinculación con el Medio
Impacto en la Institución y en el medio externo (continuación)
Los aportes que han significado para la Universidad el desarrollo de sus actividades de Vinculación con el Medio, considerando
desde los Programas colaborativos hasta las capacitaciones, pasando por proyectos y otras acciones, se resumen a
continuación:
Años 2012 2014 2016 2017 (1er. Semestre)
Total $ 249.646.176 1.867.062.925 3.272.962.008 1.562.452.425
Los indicadores se encuentran validados por una consultoría externa experta en procesos de intervención social y
retroalimentan diversos procesos de la Universidad, especialmente los de carácter académico.
Si bien se han incrementado las acciones de medición de resultados y de impacto, estas últimas han sido de reciente
implementación, por lo que esto no permite, en todas las áreas observar resultados definitivos.
Por otra parte, la UBO ha desarrollado una variada e importante cantidad de actividades de vinculación con el medio, pero no
se ha logrado una amplia y constante difusión de las mismas, a pesar de contar con medios de comunicación propios.
Se puede concluir que la UBO cuenta con indicadores de impacto para sus Programas Colaborativos, de tipo cuantitativo y
cualitativo y están referidos tanto a los impactos internos como externos que estos producen, aunque se ha constatado una
carencia en la difusión de las actividades desarrolladas por Vinculación con el Medio, tanto interna, como externamente.
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***Consultas de los comisionados
