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ORBYT: EL QUIOSCO DIGITAL “LA ÓRBITA POR LA QUE NAVEGA EL MUNDO”

Original del profesor Juan Alfaro de la Torre, con la colaboración de Isabel Castillo, profesora asociada de IE Business School.

Versión original de 20 de junio de 2013. Editado por IE Business Publishing, María de Molina 13, 28006 – Madrid, España. ©2013 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.

En otoño del 2009 Pedro J. Ramírez, director general del periódico El Mundo, reflexionaba en el avión de vuelta a España sobre la reunión europea de Google en la que acababa de participar. Los medios de comunicación impresos se enfrentaban a retos globales, en un mundo en el que internet, las redes sociales y la comunicación sin fronteras presentaban nuevas oportunidades de cambio en la forma de comunicar, “vamos hacia una nueva edad de oro de los periódicos”, manifestaba el directivo. ¿Serán los agregadores de contenidos los que deban hacer la labor que hasta ahora han venido realizando los medios de comunicación? ¿Wikipedia es el camino? ¿Será el ocaso de los medios el desvincular los contenidos de una organización cualificada para la gestión de los mismos? Estas y otras cuestiones afloraban en la cabeza del director general de El Mundo, diario clave en la prensa española y que forma parte del conglomerado de medios del grupo Unidad Editorial. Cualquier paso que pudiese dar un grupo de comunicación en España sería mirado con lupa por los accionistas de la empresa debido a la situación de crisis existente en el país, donde habían ido descendiendo paulatinamente los ingresos por publicidad, el número de páginas de los periódicos de forma ostensible y las grandes corporaciones habían minorado su colaboración con los medios; y, como consecuencia de todo ello, los grandes grupos de comunicación habían tenido que afrontar planes de reducción de sus plantillas y de las partidas de gastos para maximizar la eficiencia de sus compañías. Pedro J. Ramírez acababa de aterrizar en el aeropuerto de Barajas y ya en el asiento trasero de su coche camino de su despacho reflexionaba sobre la posibilidad de hacer un uso más intensivo de la tecnología que permitiese la distribución de los periódicos sin coste a cualquier punto del planeta, que minorase la utilización de papel, que se pudiese acceder a una parte importante de la población usuaria de las nuevas tecnologías y que fuese un complemento de valor a los formatos actualmente existentes. EL NACIMIENTO DE ORBYT: EL QUIOSCO DIGITAL En marzo de 2010, Unidad Editorial lanzó la plataforma tecnológica Orbyt al mercado español. Orbyt posibilitaba el acceso al periódico que cualquier ciudadano compraba en un quiosco tradicional, pero en formato digital, con las consiguientes ventajas que ello representaba para los usuarios. Desde su lanzamiento en España convivirían tres formatos distintos en cabeceras de información como Marca, El Mundo y Expansión: en el formato tradicional de papel de pago, en internet de acceso gratuito, y en Orbyt mediante diferentes modalidades de pago. Orbyt ofrecía, entre otras, la posibilidad de leer la prensa en el extranjero a cualquier hora del día, el poder leer una primera edición de los diarios El Mundo y Expansión a las doce de la noche

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cuando la información todavía está fresca, el compartir noticias o artículos u otra información de interés por diferentes medios y el acceder a videos e información dinámica en un formato interactivo. “Orbyt nos da la posibilidad de diferenciar a sus cabeceras de las de la competencia con ediciones especiales como la que publicaba Expansión sólo en digital sobre “El rescate a la banca” o los ejemplares de El Mundo en determinados días de navidad y semana santa cuando nadie publica” manifestaba Manuel del Pozo, director de redacción del diario Expansión. No había que cambiar la mentalidad del usuario respecto al manejo de un periódico pero sí conocer el manejo de una tableta1, lo que en principio limitaría el uso de Orbyt a las generaciones más avanzadas tecnológicamente, generaciones que en muchos casos no eran lectores habituales de periódicos. El primer reto que debía afrontar Unidad Editorial era demostrar que el invento funcionaba, para intentar posteriormente que los demás medios de comunicación en España como los editados por Prisa/ El País o Vocento/ ABC, se integrasen en la plataforma Orbyt, bien pagando por el uso de una herramienta conjunta, bien creando una sociedad entre todas las partes a modo de Orbyt Plus. Esto significaría maximizar la inversión realizada por la compañía integrando a todos aquellos medios que quisiesen compartir la plataforma e incorporando a ella sus contenidos. La competencia hizo oídos sordos a la propuesta de Unidad Editorial y en julio de 2011 Vocento y Prisa decidieron lanzar Kiosko y Más, una plataforma propia compartida por estos dos grandes grupos editoriales que incorporarían en un principio las publicaciones de ambos. “De nuevo los intereses particulares y contrapuestos de los medios de comunicación en España habían impedido que el acuerdo fructificase en el lanzamiento de una plataforma única”, manifestaba Luis Enriquez, director general de Unidad Editorial. Orbyt ya llevaba en el mercado un año en aquél entonces y en poco tiempo se iba a convertir en una plataforma de contenidos a través de la cual poder visualizar, independientemente de los buques insignias de la casa como El Mundo, Marca y Expansión, óperas, informes, últimas noticias, cine, etc. En palabras de Fernando Gil, director de producción de Unidad Editorial: “Orbyt te da inmediatez, es su característica básica, sonido, imagen, acción, calidad, flexibilidad, es una herramienta de ocio y, ante todo, ofrece la posibilidad de llegar a nuevos lectores, todos aquéllos que utilicen tableta en su operación diaria”. EL GRUPO DE COMUNICACIÓN UNIDAD EDITORIAL El Grupo Unidad Editorial nació como resultado de la fusión de Grupo Recoletos y Unedisa en 2007. El Grupo Recoletos tenía como principal accionista a la británica Pearson, editora de cabeceras como Financial Times o The Economist, que controlaban más del 75% de la compañía; por su parte, Unedisa se constituyó en 1989 y el 23 de octubre de ese año salía a la luz el diario El Mundo, como un proyecto colectivo y participativo en el que “el capital del periódico está fragmentado en participaciones inferiores al 10%, distribuidas entre más de 400 accionistas (buena parte de ellos empleados de la propia empresa)” . En 1991, el grupo italiano Rizzoli-Corriere della Sera (RCS) adquirió el 45% del capital. Los directivos y profesionales acumulaban un 26% y el banco español Banesto un 4’5 %. El 28 de noviembre de 1998, El Mundo y el Grupo Recoletos establecieron una gran alianza estratégica por la que Recoletos adquirió entre el 20% y el 30% del capital de Unidad Editorial y se adhirió al pacto entre el Grupo Rizzoli y los fundadores de El Mundo. En un principio, tanto Unedisa como el Grupo Recoletos se configuraron como compañías editoriales. A partir de su fusión, uno de sus objetivos principales consistió en abarcar un espectro más amplio del sector de la comunicación. Actualmente Unidad Editorial (Anexo I) está presente en la prensa, en la radio, en la televisión y en internet. Así, Unidad Editorial se autodefine como “un gran grupo de comunicación”. En 2003,

1 Según la definición de Wikipedia, una tableta (del inglés: tablet o tablet computer) es un tipo de computadora portátil,

de mayor tamaño que un teléfono inteligente o una PDA, integrado en una pantalla táctil (sencilla o multitáctil) con la que se interactúa primariamente con los dedos o una pluma stylus (pasiva o activa), sin necesidad de teclado físico ni ratón. Estos últimos se ven reemplazados por un teclado virtual y, en determinados modelos, por una mini-trackball integrada en uno de los bordes de la pantalla.


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Recoletos vendió a Rizzoli el 30% de las acciones de Unedisa, lo que convertía al grupo italiano en propietarios del 87% de la editora de El Mundo. En diciembre de 2007 RCS MediaGroup queda como propietaria del 96’43% de las acciones. LAS REUNIONES DE LOS CESTOS. UNA PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA ORBYT Con este nombre se denominaron las reuniones en las cuales participaban 10 ó 12 directivos de las diferentes divisiones de Unidad Editorial y en ellas se discutían, en palabras del director de El Mundo, diferentes temas para la puesta en marcha de Orbyt, temas como: “¿Qué daremos en abierto y qué daremos en cerrado?”. Pedro J. Ramírez explicaba la denominación de estas reuniones: “Cada cesto es una idea: el periódico en pdf, la interactividad con los lectores, la redacción transparente, el club del suscriptor, el archivo, así íbamos reflexionando y aportando ideas hasta la aparición del ipad de Apple, justo en ese momento supe que Orbyt iba a funcionar”. Los diferentes integrantes de la reunión de los cestos se dedicaban a debatir el devenir de Orbyt, la forma idónea de desarrollar la plataforma, la elección de aplicaciones nativas o con simples pdfs, el target de público al que se debían dirigir, teniendo en cuenta el acceso limitado a las tabletas por el precio elevado de los mismos (Anexo II) y que sólo una población hasta los 55 años estaría realmente familiarizada con el uso de esa herramienta, un público que ya leía periódicos on line y que está acostumbrado a información gratis. Cada cabecera debía tener su precio, consideraban en las reuniones, “en el 2010 fue de 9,90 euros por periódico y el usuario que quisiera comprar El Mundo, Marca, Telva y Expansión pagaría una tarifa plana de 14,99 euros, y el que quiera el resto de publicaciones que pague por cada una de ellas”, manifestaba Luis Enríquez. Las controversias en las reuniones de los cestos giraban en torno a la forma de compatibilizar la caída de ingresos que se produciría en el lector diario de El Mundo que pagaba con la compra mensual del periódico 40 euros frente a los 9,90 euros que costaba la suscripción en Orbyt o cómo se iba a impactar en las tarifas publicitarias sabiendo que un periódico en una consulta de un dentista puede tener 50 lectores al día que acceden a la lectura de un periódico y, por lo tanto, a su publicidad, frente al usuario único de Orbyt. Dos temas destacaban en los acalorados debates de las reuniones de los cestos, siendo tan variadas las opiniones como integrantes participaban en éstas: por una parte, si la plataforma Orbyt acabaría desembocando en la desaparición del periódico en papel y, por otra, si Orbyt se debería constituir en una unidad de negocio que diese soporte a cada una de las cabeceras (El Mundo, Marca y Expansión) o si debería seguir funcionando como lo había hecho desde su creación, como un staff de Unidad Editorial con recursos compartidos de toda la organización sin una alineación estratégica específica. NUEVA UNIDAD DE NEGOCIO En Unidad Editorial desde un primer momento los directivos que participaban en las reuniones de los cestos fueron conscientes de que Orbyt se desarrollaría sin atender a una estrategia específica, y que el propio proceso de aprendizaje sería el que fuese definiendo qué sería la plataforma en un futuro. “Empezamos lanzando Orbyt en marzo de 2010 como una web llena de pdfs”, comentaba Luís Enríquez, “y hoy es un servicio integral de información, servicios y contenidos” (Anexo III). “Optamos por una dinámica creadora antes que el cartesianismo empresarial”, reflexionaba Pedro J. Ramírez. La plataforma se creó utilizando los diferentes recursos de Unidad Editorial, no respondía a una estrategia previa ni precisa, sino a los impulsos de innovación de los ejecutivos de la compañía liderados por la capacidad innovadora y creativa del director general de El Mundo, Pedro J. Ramírez, en los diferentes encuentros que éstos mantenían. Eran habituales las reuniones sin planificar en los pasillos en los que directivos de la organización decidían


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implementar tal o cual medida en Orbyt. “A medida que vayamos creciendo iremos organizando el negocio”, solía reflexionar Pedro J. Ramírez. Las opiniones de los directivos no eran unidireccionales sobre la necesidad de llevar a cabo una unidad de negocio independientemente de las cabeceras y que funcionase como un proveedor de servicio a todas ellas con su propio personal, estructura y cuenta de resultados. ¿Sería más lógico que cada uno de los verticales -Expansión, El Mundo y Marca- tuviese sus ingresos propios por ventas de Orbyt y que la plataforma tuviese un patrocinador global que financiase su estructura y desarrollo? ¿O sería mejor seguir funcionando de una forma desestructurada en la cual Orbyt se ha convertido en una unidad en la que todos aportan ideas sin que respondan a un objetivo común? Discutían los directivos en las reuniones de los cestos. A mediados de 2010, Antonio Fernández- Galiano, CEO de Unidad Editorial, y Pedro J. Ramírez habían convocado una reunión de los cestos para recabar la opinión de sus directivos. Sobre la mesa un punto en el orden del día: Orbyt, una nueva unidad de negocio. “Os hemos convocado hoy con un motivo principal, conocer vuestra opinión sobre la creación de una nueva empresa Orbyt S.A., que podrá formar parte de la estructura de Unidad Editorial”. En esa época Orbyt era ya una realidad de mercado, se habían hecho importantes esfuerzos e inversiones y se había comunicado externamente la existencia de la plataforma y unos 20.000 usuarios la utilizaban ya a diario. Todo ello había requerido un gran aporte de medios técnicos, humanos y materiales para el desarrollo de la aplicación y su mantenimiento diario, sin que hubiese por otra parte una cuenta de resultados Orbyt que reflejase con claridad el retorno de la inversión realizada. A su vez, la plataforma no contaba con un director general de Orbyt y las competencias sobre la misma estaban repartidas entre todos los directivos de la compañía. “Si no os importa me gustaría lanzar una primera idea”, “Orbyt debe ser una unidad de negocio como un punto de venta electrónica de servicios asociados, pero la gestión de cada cabecera debería ser integrada”, manifestaba a sus compañeros Pedro J. Ramírez. “Estoy totalmente de acuerdo contigo, Pedro J.”, comentaba Fernández- Galiano, “pero me gustaría añadir que Orbyt tendrá que ser una unidad de negocio y tener una vida autónoma dentro o fuera de nuestra empresa, apuesto porque sea fuera, sobre la que rodarán diferentes productos, y la relación del producto con la plataforma la tendrá cada director general de cabecera, mediante el debido diálogo con el gestor de la plataforma. “Queridos, estoy totalmente de acuerdo con vosotros en que Orbyt sea una unidad de negocio independiente en la compañía y para ello os propongo que realicemos un proceso de spin off interno, con un equipo propio de personal de las diferentes áreas de la empresa que será el equipo Orbyt”, declaraba Luís Enríquez, director general de Unidad Editorial. “Estoy en muchas cosas de acuerdo con vosotros y comparto al 100% que Orbyt sea una unidad de negocio independiente, pero me gustaría recordaros que a día de hoy casi todo Orbyt lo ha gestionado El Mundo, incluyendo las campañas de marketing grandes y el desarrollo que hemos financiado desde nuestra cabecera y, mientras que el aprovechamiento va a ser compartido, va con cargo a nuestro presupuesto. Por lo demás lo tengo claro, unidad de negocio y servicio transversal a todas las cabeceras con su propio equipo de marketing”, intervino Ana Delgado, directora gerente de El Mundo y directora de Negocio Orbyt en Unidad Editorial. “Ahora me gustaría sugerir una variación a lo que comentáis”, apuntaba Raúl Cortijo, Director de Planificación y Control de Gestión, “creo que lo idóneo sería externalizar el Orbyt tecnología e incorporar a todas las cabeceras para temas de comercialización de marketing conjunto, de forma que todas pudieran opinar y hacer una estrategia en común”. “Orbyt podría ser una compañía tecnológica dependiente de Unidad Editorial y podríamos crear otra en paralelo como distribuidora de Orbyt, me gustaría que meditásemos sobre este tema en una reunión posterior”.


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“Queridos compañeros, he preferido esperar y escuchar vuestras opiniones antes de emitir la mía”, intervenía con el semblante serio Carlos Beldarrain, director general de Expansión, “No veo que Orbyt deba ser una unidad de negocio independiente porque si lo pensáis, Orbyt y Expansión es lo mismo; Orbyt y El Mundo es lo mismo. Si fuese una unidad de negocio, todos dependeríamos de esa unidad. Tiene que haber una unidad de negocio que sea Expansión, otra, El Mundo, y otra, Marca. Tiene que haber una unidad exclusiva e independiente de soporte tecnológico, pero no de negocios. Hay que coordinar entre todos precios, tirada, etc... y creo que no es lo más acertado pensar que Orbyt debe ser una nueva unidad de negocio en nuestra compañía”, manifestaba Carlos Beldarrain. “Tenemos una tecnología web común a todas las cabeceras que tiene un coste de mantenimiento cinco veces mayor al de Orbyt, donde trabajan 60 personas, y hay un director que trabaja de forma transversal para dar servicios a todos, pero cada cabecera define la estrategia de su marca. Debe haber un responsable de tecnología que nos dé servicio a todos, pero no un director general, eso es lo que hace Juan Vallejo. El responsable horizontal es el responsable de la cuenta de terceros, responsable de coordinar las iniciativas entre los directores generales”. “Gracias por las alusiones, Carlos, pero en mi modesta opinión necesitamos un director de Orbyt que coordine todo”, apuntaba Juan Vallejo, director del área de Internet y desarrollos informáticos. “No puedo estar más de acuerdo contigo, querido Juan, debería haber una cabeza Orbyt, es absolutamente básico, o pones a alguien que impulse el desarrollo o será un camino difícil el que tengamos que recorrer todos”, intervenía Jesús Zaballa, director general comercial del Grupo. “Me gustaría puntualizar una cosa, he debatido internamente con mi equipo sobre éstas y otras cuestiones relativas a Orbyt y es una opinión común que la plataforma debería tener una dirección única con la máxima transversalidad a todas las cabeceras”, indicaba Charo Izquierdo, directora de Yo Dona. La directora de Expansión Ana Pereda había escuchado el interesante debate analizando cada una de las intervenciones lo que le había ayudado a pensar en un nuevo concepto “desde mi punto de vista Expansión gracias a Orbyt se va a convertir en una marca multicanal que operará en internet, papel y formato digital y tengo absolutamente claro que Expansión en Orbyt superará en el corto plazo al diario en papel, a día de hoy crecemos en la plataforma un 14% y auguro que en un plazo de tres años las ventas de Expansión en Orbyt serán un 70% y el 30% restante en el formato tradicional de papel”. Eran las dos de la tarde y los directivos tenían que llegar rápidamente a la redacción para preparar en una intensa tarde todos los cierres del periódico del día siguiente. Fernández- Galiano y Pedro J. Ramírez daban por terminada la reunión. “Nos han servido mucho las opiniones de todos, sabéis que nuestra compañía se caracteriza por ser abierta y plural y por lo tanto tomaremos en cuenta todos vuestros comentarios para que Orbyt pueda consolidarse como una plataforma óptima y rentable para la compañía, reflexionaremos sobre todas vuestras propuestas y tomaremos una decisión al respecto, os convocaremos la próxima semana para debatir otro tema que consideramos de vital importancia y es el del impacto que Orbyt va a tener en la tirada de periódicos y revistas en papel”. “Me gustaría deciros para finalizar que en 31 años de director de periódicos yo nunca he estado implicado en un proyecto de contenidos y continente que esté generando un nivel de satisfacción en el usuario como Orbyt”, cerró Pedro J. Ramírez. Ya de vuelta a la oficina en coche recordaban los directivos el episodio surgido hace dos meses con una parte del equipo de elmundo.es que se opuso al lanzamiento de Orbyt porque consideraban que a priori supondría una pérdida de lectores hasta que se asentaran las dos plataformas, y como habían tenido que vencer resistencias internas encabezadas por el director de elmundo.es, Fernando Baeta, y la directora general de desarrollo digital de Unidad Editorial, Rosalía Lloret, que había abandonado la empresa por su oposición constante al lanzamiento del


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proyecto, a lo que había que añadir las dudas existentes en los equipos de publicidad de El Mundo que preferían esperar a vender sus productos hasta contrastar el éxito de Orbyt en el mercado. TECNOLOGÍA VS. PAPEL Otra de las grandes controversias que se habían originado en la compañía tenía que ver con dos posicionamientos que se consideraban clave para la organización, el de aquellos directivos que apoyaban la decidida apuesta por el mantenimiento y fortalecimiento del soporte físico de periódicos y revistas en papel y el de aquellos otros que consideraban que lo idóneo sería una convivencia armoniosa de los dos formatos a sabiendas de que la tecnología iría ganando peso y que en un breve plazo de tiempo sustituiría de forma paulatina al papel, lo que supondría un giro de 180 grados en la forma de operar de los medios de comunicación (Anexo IV). Con el propósito de reflexionar sobre este tema, Fernández- Galiano y Pedro J. Ramírez habían convocado otra reunión con el grupo de directivos que conformaban la reunión de los cestos. Todavía había resaca de la reunión de la semana anterior sobre la conveniencia o no de crear una unidad nueva de negocio con Orbyt. La reunión se celebraba en las oficinas centrales de Unidad Editorial con un único punto en el orden del día: tecnología vs papel. “Buenos días a todos, estamos realmente contentos de los últimos datos de difusión de Orbyt que hemos conocido ayer2, nuestro negocio va dando sus frutos y cada día los resultados son más satisfactorios, tanto a nivel de difusión como de conocimiento de marca. No obstante considero que hay un tema clave sobre el que nos gustaría conocer vuestra opinión para saber cómo encaramos de una forma más óptima el futuro”, comenzaba su saludo a los directivos Fernández- Galiano, CEO de Unidad Editorial. “ Queridos directivos, me gustaría que fueseis conscientes vosotros mismos y que podáis transmitir a vuestros equipos que Orbyt no es nada más que una plataforma, no tiene que competir con el papel, estamos generando mucha confusión los propios medios y a día de hoy el papel representa el 80 % del negocio y no tiene por qué morir, por lo tanto a mí no me gusta lo uno o lo otro, sino que se complementen, lo que debemos intentar es desmaterializar el soporte físico en una transición hacia el tecnológico vía Orbyt en la medida de lo posible, por el impacto económico brutal que tiene para nuestra cuenta de resultados”, reflexionaba Galiano. “Si consiguiésemos trasladar los lectores de papel a Orbyt no habría ningún problema, el papel necesita una inversión espectacular, y unos costes fijos impresionantes. El mantenimiento de papel nos puede arruinar”. “Querido Fernández- Galiano, no puedo estar más de acuerdo contigo”, intervino Carlos Beldarrain, director general del diario Expansión, “Orbyt es la solución al problema que tienen los medios, problema estructural, y es que los usos y costumbres de compra de papel son insostenibles hoy en día se mire por donde se mire. El mundo se digitaliza. Un negocio que se base en el papel está estratégicamente muerto, es duro hacer esta afirmación pero es una verdad como un puño. A día de hoy hay dos amenazas clave para nosotros: la caída de difusión, en tanto que se considere que el papel es malo desde el punto de vista medioambiental por algún grupo ecologista u otra entidad del tercer sector, y la segunda amenaza es la publicidad, que es claramente decreciente porque la publicidad en prensa se vende por la influencia que ocasiona y la eficacia que genera. Orbyt compite con el periódico en papel, pero es el periódico y es claramente la solución a nuestros problemas porque el 90% del negocio es la venta de periódicos y lo que cobro por cada ejemplar es más rentable”. “Estando de acuerdo con lo que decís, a mí me gustaría aportar algún matiz que pueda enriquecer el debate, yo apuesto por un papel que aportará otras sensaciones, pero deberá seguir habiendo papel, con más calidad gráfica, con más calidad de papel, con un diseño distinto y a un precio distinto – intervenía Fernando Gil, director de producción de Unidad Editorial- También apuesto por manejar un sistema de ventas híbridas en el que el lector pueda utilizar a diario Orbyt y las

2 Los datos de difusión de Orbyt proporcionados seis meses después de su puesta en marcha recogían 15.000

suscriptores de pago (octubre 2010) y aproximadamente 20.000 usuarios totales.


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revistas que publicamos sobre estilo de vida o moda como Telva, Fuera de Serie3, Descubrir el Arte o Yo Dona en papel, mediante una estrategia que permita mezclar lo digital y el papel a nuestros consumidores” (Anexo V ). Por alusiones había solicitado la palabra Iván Martínez- Cubells, director de Fuera de Serie que había debatido en diversas ocasiones con su equipo sobre la importancia para sus lectores del uso del papel: “Personalmente consideré en un principio que la ventaja del papel sobre el soporte tecnológico que nos ofrecía Orbyt es que casi todas las revistas de estilo de vida que había conocido en el mundo estaban en papel, y esto me hizo ser en un principio muy escéptico con Orbyt, pero luego me di cuenta que las imágenes en digital eran maravillosas y que podíamos manejar tres formatos: dos de pago que es Fuera de Serie en papel y en Orbyt, y uno en abierto en internet donde hemos desarrollado Fuera de Serie dentro de expansión.es, que cuenta con 100.000 lectores al mes y que aporta el 3% del tráfico total de esa web. Queridos compañeros, es un camino que no admite marcha atrás, con Orbyt el avión vuela, el personaje que entrevistamos habla, y esto genera admiración, el autogiro de La Cierva se mueve y puede tener música de fondo, hemos dado un salto importante y en el futuro será una plataforma clave de ingresos”. Olga Ruiz, Directora de Telva, no podía estar más de acuerdo con este punto de vista, pero en su intervención quería hacer hincapié en que la diferencia entre el papel y lo digital no debía quedar reducida a una cuestión de forma, sino también de fondo: “Orbyt no tiene límites frente al papel, tanto por el formato, como por el contenido, porque permite conocer mejor a los personajes, dar una visión distinta de la que darías en una entrevista tradicional en formato papel y, de esa manera, responder mejor a la necesidad contante de información de la sociedad actual. Además, Orbyt te permite sorprender con voz, movimiento y esa otra visión que no cabe en papel”. “Estoy básicamente de acuerdo con lo que habéis planteado todos, pero mi opinión personal es que no creo que Orbyt vaya a acabar con el papel, se venderán menos ejemplares en papel cada día, será más caro, pero seguirá haciéndose porque hay un conjunto de lectores que son importantes para nosotros y que van a seguir apostando por ese formato”, intervino Jesús Zaballa, director general comercial. Fernández- Galiano y Pedro J. Ramírez se cruzaron las miradas y decidieron dar por terminada la reunión, se sentían orgullosos de sus directivos y de la gran participación que había ante los diferentes temas que planteaban. Se quedaron charlando un rato sobre las reflexiones de todos, sobre la mesa un nuevo tema que había salido: el menor impacto ambiental de Orbyt respecto a los formatos tradicionales y las ventajas sociales derivadas de su uso. Orbyt se podría posicionar como una plataforma responsable destacando las veleidades sociales, económicas y ambientales uniendo su desarrollo con las estrategias de responsabilidad corporativa de las empresas. Se podría estudiar el impacto de aquellas compañías que sustituyan sus periódicos en papel por el formato digital en Orbyt, ya que generarán menos residuos, facilitaran el acceso a personas con capacidades diferentes y ahorrarán dinero. Se podría aprovechar ese público objetivo como target de población desarrollando aplicaciones para personas con algún tipo de discapacidad4, y eso posicionaría a Orbyt como una aplicación responsable y abriría a la empresa un mercado potencial de miles de nuevos lectores.

3 Las revistas de lujo eran otras de las marcas importantes para el grupo Unidad Editorial, en concreto la más demanda y

de obligada lectura para los ejecutivos de empresas españolas y empresarios en general era Fuera de Serie que se incluía como un encarte en el diario Expansión de los viernes y al igual que otras revistas como Yo Dona, el Magazine de El Mundo o el Cultural se podían descargar sin coste en Orbyt.

4 El número total de personas residentes en hogares españoles que declaran tener alguna discapacidad asciende a 3.847.900, lo que supone un 8,5% de la población. Estrategia española sobre discapacidad 2012-2020.


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EL PRECIO DE ORBYT En cuanto al precio de Orbyt, múltiples fueron las propuestas que aparecieron en las sucesivas reuniones que mantuvo el equipo directivo de Unidad Editorial sobre si la plataforma debería ser de pago o no, por qué contenidos cobrar, por cuáles no, por qué servicios se debería pagar en internet y por cuáles no. Había que moverse rápido y acertar y la decisión de la compañía fue clara: hacer contenidos cualitativos por los que se pague que coincidan con los del periódico en soporte papel enriqueciendo la plataforma con interactividad, frente a otras estrategias de la prensa internacional como la de The Times5, que optó por un solo producto de pago restringiendo al público en general el acceso a la información en web (Anexo VI). Unidad Editorial optó por mantener la actualidad en cada minuto en elmundo.es en abierto y sin ningún tipo de coste para los usuarios, y el soporte estático de pago en Orbyt a través del cual un particular con su clave de acceso podría obtener la prensa diaria y una serie de servicios complementarios. Una vez tomada la decisión de que Orbyt sería un medio de pago el mayor reto al que se enfrentaba la compañía era dar a conocer al target de la compañía qué era Orbyt y las ventajas derivadas de su utilización. Los futuros usuarios de la plataforma serían lectores con formación universitaria, con cierto poder adquisitivo y con ambición intelectual, dominio de las nuevas tecnologías y una edad comprendida entre los 25 y los 60 años atendiendo a una doble tipología: aquellos que ya eran lectores de las cabeceras de Unidad Editorial y nuevos lectores que encontrasen el atractivo en el acceso a la información y a otros servicios complementarios a través de Orbyt. La cuestión del precio es fundamental para los usuarios. Para algunos, la opción de pago por Orbyt “ha marcado tendencia en el cobro por contenido. La sociedad española se ha mostrado reticente a pagar por contenidos en la red, pero es muy necesario”, además, “ha hecho evolucionar el discurso sobre medios de pago”. Desde su inicio en 2010 Orbyt había lanzado constantes ofertas de suscripción (Anexo VII) que en cierta medida habían creado confusión en el mercado, ofertas para adquirir un solo producto al día como Expansión, ofertas para comprar tres productos al mes, ofertas del 50% de descuento por ser follower de Pedro J. Ramírez, tarifas anuales, etc. “Todavía no tenemos una estrategia de pricing bien definida y esto es un tema absolutamente clave, nos puede suceder como con la televisión de pago que han lanzado mil ofertas y ha producido indefensión en el consumidor. Tendremos que ver cómo fija precio la competencia y en función de eso establecer el nuestro. Debemos mejorar igualmente las plataformas de cobro, donde todavía tenemos una gran oportunidad de mejora” afirmaba Raúl Cortijo. A mediados de 2010 Orbyt ya contaba con 20.000 usuarios mensuales (Anexo VIII) entre los de pago y los de prueba a los cuales Unidad Editorial permitía conocer el producto durante un período de tres meses6 (Anexo IX). Pero lo más importante que se conseguía a través de Orbyt era el conocimiento que proporcionaba de cada uno de los lectores, que información necesitan y que gustos tienen y poder adaptar la oferta a sus preferencias. El lanzamiento y consolidación de Orbyt se vio apoyado por el dinamismo del twitter de Pedro J. Ramírez, director general de El Mundo. “Cuando tuve 20.000 followers, llegaron 500 nuevas suscripciones; cuando tuve 40.000 followers, captamos más de 1000 suscripciones, y cuando tuve 5 El ex director de The Times resumía su posicionamiento en la entrevista concedida al diario El Mundo el 12 de enero

de 2013: “Me resisto a ponerle un deadline al papel”, “Se ha demostrado que la gente está dispuesta a pagar por periodismo de calidad en la Red”, como en el caso de The Times, que fue uno de los pioneros en cerrar y poner precio a su versión digital y “al cabo de dos años los suscriptores llegan a 130.000 y superan a los que compran en papel el Financial Times o el Independent”. “Todo el mundo tiene que pagar aunque sea poco. Tarde o temprano se van a encontrar todos en el medio, en una especie de economía mixta”. Y auguraba que el futuro de la publicidad “será híbrido. Y en ese sentido creo que El Mundo lleva la delantera con sus llamados orbyteros. Hay algo muy poderoso en crear una comunidad de lectores y una audiencia fiel. Eso es fundamental para ganar la confianza de los anunciantes”.

6 Orbyt lanzó una oferta en colaboración con el suministrador de Apple en España mediante la cual si realizabas una suscripción a Orbyt obtenías un descuento de 150 euros en la compra de un ipad. Un número razonable de usuarios que aceptaron la oferta, transcurrido un período de tiempo dejaron de pagar la suscripción de Orbyt y se quedaron con el ipad.


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60.000 followers, más de 4000 suscripciones con estrategias promocionales”, comentaba en una reciente entrevista Pedro J. Ramírez. “He creado mi colectividad con 100.000 seguidores que nos ayudan a promocionar Orbyt y lo que es más importante, nos sugieren mejoras en la aplicación sobre la base de un uso diario de la misma que nosotros desarrollamos según su utilidad”. “Desde septiembre de 2011 cada cabecera tendrá su precio individual para no crear ningún tipo de confusión en el mercado”, manifestaba a su equipo Ana Delgado, directora gerente de El Mundo y directora de Negocio Orbyt en Unidad Editorial. “Un ejemplar de El Mundo en el quiosco cuesta 1,20 euros y en Orbyt ,0.79 euros7, ingresaremos menos dinero por la venta de El Mundo en Orbyt pero minoraremos de forma sustancial los costes, teniendo en cuenta que la impresión en formato papel del periódico El Mundo representa un importe de unos 0,30 euros. No obstante el precio parecía no ser el determinante en la suscripción de los lectores: “Aunque estuviera al mismo precio que el ejemplar físico me compraría el virtual”. En ello coincidían también en la Dirección, ya que Orbyt dependía en gran medida de dos cambios fundamentales ajenos a la propia plataforma, como frecuentemente expresaba en las reuniones con su equipo Juan Vallejo, director del área de internet y desarrollos informáticos: el primero de ellos, que se pueda acceder a un precio inferior al actual a la adquisición de la tableta de cualquier firma y, el segundo, que las operadoras contribuyan a incluir la aplicación de forma sistemática en la venta de sus paquetes. “Deberemos pensar en un futuro en la posibilidad de realizar micro pagos por contenidos concretos que lleven finalmente al consumidor a comprar la opción global”, afirmaba el directivo. LA COMPETENCIA El sector de la prensa escrita estaba liderado en España por dos grupos editores de comunicación, el Grupo Prisa, editor, entre otros, del diario de información general El País, era líder en ventas de periódicos en papel, del diario económico Cinco Días y del deportivo AS, y Unidad Editorial, que editaba, entre otros, el diario de información general El Mundo, que ocupaba el segundo puesto en difusión y el número uno en internet a través de elmundo.es, y los diarios líderes en economía Expansión y en deportes Marca. El tercer grupo editorial en España era Vocento que editaba el diario de información general ABC. Desde la idea primigenia de la creación de Orbyt el equipo directivo de Unidad Editorial con su CEO a la cabeza intentó cerrar un acuerdo para que bajo el paraguas de Orbyt se integrasen los medios de prensa escrita más importantes de España (Anexo X). “Desde el primer momento la reacción de la competencia fue frustrante con Prisa y Vocento, les ofrecimos participar en Orbyt y rehusaron, les molestó nuestra iniciativa, cuando lo lógico hubiese sido hacer algo en conjunto. Ponían reparos en todo, empezando por el nombre de la plataforma. Un año después decidieron lanzar Kiosko y Más, que no les va muy bien porque no tienen mucho interés en ello, es un proyecto externo, un desarrollo muy básico vía pdfs”, manifestaba Fernández- Galiano, CEO de Unidad Editorial. Y continuaba así: “Orbyt dentro de cinco años, será una alterativa de los editores a otras plataformas como el Newsstand de Apple; siempre que podamos tener información de nuestros clientes en cuanto a hábitos será mucho mejor para orientar la oferta”. El camino para la creación de Orbyt fue complejo desde un principio, pero se había generado una ventaja competitiva importante, Orbyt había sido la primera plataforma digital de información en salir al mercado en España, como manifestaba Fernando Gil, director de producción de Unidad Editorial, a su equipo de colaboradores: “La competencia tiene mucho que vivir, antes no sabíamos dónde íbamos, creamos la criatura sin saber lo que iba a ser, la competencia viene ahora detrás de nosotros, estaba claro que no podíamos estar solos toda la vida, ahora siguen

7 Precios suscripción papel- Orbyt (noviembre 2012): El Mundo: 0,89 euros en Orbyt/ 1.30 en papel; Expansión 0,89

euros en Orbyt/ 1.80 euros en formato papel.


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nuestro mismo camino y les llevamos un año de ventaja. La diferenciación, cada día que pasa lo tengo más claro, vendrá vía contenido, no vía plataforma”. VOCENTO Y PRISA LANZAN KIOSKO Y MÁS Kiosko y Más se presentaba en julio de 2011, en un acto celebrado en el Palacio de Cibeles en Madrid como la mayor alianza editorial en Europa gracias a la participación en el proyecto de 13 grupos de comunicación. Los dos socios principales de la plataforma eran el Grupo Prisa y Vocento. También se habían sumado grupos como Heraldo, La Información, La Voz, Intereconomía, Godó, Zeta, Grupo Serra, Axel Springer, RBA, América Ibérica y Grupo G y J8. Un año después de su creación seguía siendo imposible saber el número de suscriptores que tenía la plataforma, porque no se facilitaban cifras oficiales. Kiosko y Más había empezado en el mercado con 13 publicaciones, entre diarios generalistas, económicos y deportivos y revistas y a finales de 2011 integraba 200 publicaciones. En el rango de precios, la suscripción mensual a Cinco Días se establecía en 9,99 euros, el ejemplar individual costaba a diario 0,79 euros y la tarifa anual, 99,99 euros. Kiosko y Más facilitaba la suscripción por un día, un mes, por el tiempo que el lector considerase. Por las compras conjuntas de dos o más publicaciones, el lector disfrutaba de descuentos de hasta el 50%. Además, los suscriptores de las ediciones en papel tenían unas condiciones preferentes en el nuevo quiosco digital. La plataforma permitía la reproducción de los artículos en audio para las personas con dificultades visuales, así como la traducción de textos a otros idiomas. LA PUBLICIDAD EN ORBYT Los ingresos por publicidad habían experimentado un notable retroceso durante los años 2009 y 2010, la crisis económica en España afectaba de forma directa a los medios de comunicación y cada día era más difícil conseguir ingresos publicitarios a los comerciales de los grupos de comunicación que se veían en muchas ocasiones envueltos en la necesidad de realizar variaciones constantes en los precios de las inserciones publicitarias. Como consecuencia de todo ello los grupos de comunicación estaban continuamente investigando la forma en la que poderse diferenciar de la competencia, y en esto, el equipo de dirección de Unidad Editorial creía que Orbyt podía convertirse en un valor importante a futuro, por la innovación y porque los anuncios se podían convertir en experiencias interesantes para el lector, al contemplar un anuncio de un coche y que con un solo toque en la pantalla poder arrancarlo y verlo circular por la carretera, por ejemplo. Era un mundo nuevo, pero por otra parte desconocido para los equipos comerciales de Unidad Editorial que tenían que tener unas directrices claras en cuanto a qué publicidad vender, en qué medios, cómo priorizar en ocasiones la venta de publicidad de un soporte respecto de los otros y cuál sería el plus de precio que debía pagar un anunciante por incluir su publicidad en Orbyt. Para Olga Ruiz, directora de Telva, no se trataba de “cobrar más a un anunciante en papel ofreciéndole además la versión en Orbyt. Al revés, la propuesta debía pasar por ofrecer un mayor impacto por un menor precio”, y eso sí se podía hacer gracias a Orbyt.

8 Para analistas del sector, Pedro J. Ramírez acuñó en Orbyt un proyecto más homogéneo, liderado además por Unidad

Editorial. Estos mismos analistas aseguran que la diferencia de Orbyt estriba en que está dirigido por el propio director de El Mundo, Pedro J. Ramírez, mientras que Kiosco y Más nació bajo la dirección de Juan Luis Moreno, director de Estrategia Digital, un ejecutivo de Vocento. La mayor debilidad del proyecto que impulsó Vocento estribaba por tanto en los precarios equilibrios entre grupos muy diferentes, algo que podría afectar sobre todo a ABC y buena parte de sus lectores, muy sensibles al espíritu de grandeza e independencia que tuvo desde su fundación en papel. (http://www.hechosdehoy.com/lara-interesado-en-abc-la-herencia-de-vargas-y-kioscoymas-vs-9470.htm)


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El equipo directivo de Unidad Editorial tenía claro que había que valorar tres características que deberían permitir ingresos adicionales a la publicidad: la interactividad de los anuncios de la edición impresa, que con un suplemento del 20% cobrarían vida en Orbyt; los contenidos específicos de la plataforma como los vídeos que aparecen en la cortinilla de entrada; y el propio exterior de Orbyt donde aparecen los diferentes banners. (Anexo XI) “La publicidad va exasperadamente lenta, hace 15 años tuve la misma sensación cuando intentábamos vender publicidad en internet, un giro a esta tendencia sería definitivo para el abandono del papel en nuestra compañía”, comentaba Pedro J. Ramírez, director general de El Mundo, con Raúl Cortijo, director de Planificación y Control de Gestión, y con Jesús Zaballa, director general comercial del Grupo, tomando un café en uno de los espacios del edificio central de Unidad Editorial. “Estoy completamente de acuerdo contigo, querido director”, de hecho, “el tema que más me preocupa en Orbyt es la publicidad. Yo hoy vendiendo papel tengo unas ventas en El Mundo de 200.000 ejemplares al día y en Marca lo mismo, sin embargo tengo lectores que me acreditan que son 2. 900.000 en caso de Marca y 1.300.000 en el caso de El Mundo. Eso es lo que me da potencialidad a nivel publicitario, la cuestión es que cada Orbyt lo va a leer una persona ¡o a lo sumo dos! Ese es el mayor riesgo que corremos porque igual la publicidad no quiere entrar en Orbyt, más allá del beneficio tecnológico o medioambiental que signifique”. Mi opinión es que “el mercado quiere que la publicidad de Orbyt la maneje internet y nosotros queremos que la maneje el papel. La intermediación se paga más en internet que en papel, los márgenes de agencia son mayores que en papel. Si va vía internet te va a pedir el cliente datos. Si va por papel yo le puedo ofrecer algo más a tu anunciante, el coche que se arranca, etc etc...Yo dona vende en publicidad 700.000 euros al año. En la web Orbyt ha ingresado 500.000 euros por publicidad que sería suficiente para financiar el mantenimiento del programa. La auto promoción de Orbyt en las cabeceras va en los presupuestos y por lo tanto es gratis”, apuntaba Jesús Zaballa, director general comercial del Grupo Unidad Editorial. INTERNACIONALIZACIÓN Una vez introducido en España, la internacionalización de Orbyt debería ser analizada desde un doble punto de vista, por una parte la ventaja competitiva que podría derivarse del uso de la plataforma para lectores en el extranjero que podrían acceder al periódico en cualquier parte del mundo y a cualquier hora, evitando los trastornos derivados del traslado hacia el punto de ventas que en ciudades extranjeras era complejo y con la información caducada; y por otra, las posibilidades de generar nuevos negocios realizando un outsourcing de la plataforma para que otros grupos editoriales de diferentes países la pudiesen utilizar en sus territorios. “Orbyt en España es una alternativa, pero para un español en el extranjero será insustituible y debemos aprovechar eso, aunque a día de hoy hay pocos usuarios en el extranjero”, manifestaba Pedro J. Ramírez en el comité de dirección. “Intentaremos que todos los periódicos de Latinoamérica puedan estar en Orbyt y para ello negociaremos con La República, Clarín, La Tercera, La Nación y cada uno en un desarrollo de Orbyt local, no queremos un quiosco universal con 500 publicaciones en vista”, afirmaba Luís Enríquez, director general de Unidad Editorial. Los usuarios lo describían así: “Una de las ventajas de Orbyt es la posibilidad de acceso ubicuo a la información diaria o periódica de referencia. Estés donde estés tienes garantizado el acceso a la información. Y no solo donde, sino cuando lo necesitas y todo ello además con un menor consumo de recursos naturales, espacio de almacenamiento y capacidad de comunicar de forma asíncrona noticias de referencia a colaboradores. En fin, son muchas las ventajas…”. Unidad Editorial había puesto al frente del proyecto de internalización de Orbyt a Massimo d´Angelo, cuya misión sería el lanzamiento de la plataforma y la negociación de acuerdos con grupos de comunicación internacionales, en la primera reunión con su equipo tras su nombramiento intentó dejar claro cuál era su modelo: “El desarrollo internacional de Orbyt pasará por una negociación país a país más que por una plataforma única de contenidos, esto exigirá un importante coste en las labores de comercialización internacional para llevar a cabo la implantación en cada uno de los países. En Unidad Editorial no tememos que cada país pueda


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lanzar sus propios desarrollos de Orbyt, los medios de comunicación en Latinoamérica están en una segunda juventud de la prensa, la idea sería venderles la experiencia del grupo y que ellos o bien contratasen el servicio o se les cediese la plataforma para su explotación”. A mediados de 2011 Unidad Editorial empezaba a realizar los primeros contactos para la internacionalización de Orbyt, “nos centraremos en países de habla hispana, no contemplamos por ahora los países anglosajones”, manifestaba Luis Enríquez a sus compañeros. En ese mismo momento el comité de dirección de Unidad Editorial había decidido suspender las ediciones internacionales de El Mundo, Expansión y Marca para evitar el alto coste de producción y distribución y el escaso impacto de esta actividad en la cuenta de resultados de la empresa. “Cuando teníamos que distribuir un periódico en Panamá los costes de producción más los costes de distribución eran enormes, producíamos en Bruselas y distribuíamos por Europa y nos gastábamos un millón de euros para llegar a 6000 personas. Esto a día de hoy lo soluciona Orbyt, antes viajabas pensando donde encontrarías la prensa y ahora la prensa va contigo”, reflexionaba Fernando Gil, director de producción de Unidad Editorial. En septiembre de 2011, Massimo d´Angelo acababa de volver de su primera expedición a nivel internacional cuyo primer destino había sido América Latina. A su regreso presentó en el comité de dirección los resultados de su viaje. “Hemos presentado Orbyt en Chile y en Colombia y nos hemos dado cuenta del interés que hay por la implantación de nuestra herramienta. No queremos añadir cabeceras a nuestra plataforma sino crear Orbyt en cada país. El primer paso será encontrar un socio en cada país que sea un editor y lanzar una plataforma Orbyt utilizando también los productos de Unidad Editorial que más demanda puedan tener en esos países como, por ejemplo, el diario deportivo Marca. Los países con los que más hemos avanzado en nuestras conversaciones son Colombia y Chile. Chile con La Tercera y en Colombia con El Tiempo y La República. Excluimos México porque tiene unas plataformas buenísimas sobre todo en el Grupo Reforma. Son mercados que están creciendo un 6 ó un 7%. ¡La publicidad en Chile crece a una media del 30%! ¡Es el paraíso comparado con la recesión que sufrimos nosotros en España!”. “Deberemos definir un acuerdo marco, pero la negociación se podría sustanciar con un editor extranjero estableciendo un fijo entre 50 y 100 mil dólares por cesión de la ULR en un contrato de dos años y un variable sobre las ventas del quiosco, sobre un 15% del total de las ventas. La publicidad sería íntegra para el socio”. EL DESARROLLO TECNOLÓGICO DE ORBYT Otro de los grandes retos que afrontaba Unidad Editorial desde el lanzamiento de la plataforma Orbyt era el desarrollo tecnológico (Anexo XII) y las mejoras que día a día se debían ir incorporando a la herramienta, muchas veces las peticiones de mejora procedían de diferentes departamentos de la compañía de forma poco coordinada y en muchos casos era la capacidad de innovación de Pedro J. Ramírez la que impulsaba los cambios, muchos de ellos sugeridos por sus seguidores en twitter9. “Orbyt evoluciona en función de las necesidades de los clientes y del mercado y de las oportunidades que nos brindan los agregadores de contenidos, en Expansión, por ejemplo, casi el 80 % del esfuerzo q hemos dedicado a la plataforma ha sido al desarrollo de herramientas técnicas para los que utilizan el diario económico para trabajar” comentaba Fernando Gil. “La aplicación todavía tiene que evolucionar mucho, la mayoría de los fallos son de conexión más que de la propia aplicación, los videos todavía tienen que mejorar, hemos tenido que estandarizar mucho para optimizar Orbyt, y recibo incidencias diarias, generalmente relativas a la lentitud en la descarga derivada en la mayoría de los casos por la velocidad de 3G, estamos trabajando en todo con los proveedores de telefonía, que son básicos para nosotros en este negocio. La

9 En diciembre de 2012 el número de followers del twitter de Pedro J. Ramírez (@pedroj_ramirez) era de 135.258.


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recientemente creada zona audiovisual en Expansión10 puede significar una gran oportunidad para este diario”. “Creo que Orbyt será una plataforma de información clave en la que se podrá ver vía pay per view el futbol, cuando tengamos lista la plataforma negociaremos con los canales de televisión para que nos vuelquen su contenido, ¡estamos muy cerca de ello! Haremos series, documentales, programas educativos para niños”, comentaba en las reuniones Fernando Gil. “Mis retos son garantizar la calidad del servicio pero mi reto personal es la simplicidad, empiezo a ver un gran monstruo que o lo estandarizamos o será difícil de gestionar”. Uno de los comentarios generalizados en los pasillos de la compañía era la potencia imprimida por Pedro J. Ramírez, por todos considerado el padre de la criatura Orbyt. No había día que dejase de hablar con el equipo de desarrolladores para transmitirles novedades a implementar en Orbyt o modificaciones que se debían hacer en el mismo. El director del área de internet y desarrollos informáticos, Juan Vallejo, con frecuencia comentaba: “Nos volvemos locos, somos muchos involucrados y todos quieren intervenir en el desarrollo...., deberíamos planificar más..., hemos creado un comité técnico semanal y espero que sirva...., deberíamos intentar parar los pies a Pedro J. Ramírez, tiene tanta fuerza que no podemos seguirle y esto, a veces, nos impide atender a las mejoras que nos llegan de los usuarios del producto”. ORBYT, UN NEGOCIO RENTABLE PARA UNIDAD EDITORIAL Desde el lanzamiento de la plataforma muchos eran los interrogantes que habían surgido al equipo de dirección en cuanto al retorno de la inversión que se había realizado para llevar a cabo el lanzamiento y las posteriores versiones de optimización de la herramienta y todos los recursos humanos, materiales y publicitarios empleados que acercaban la inversión global a unos 1.8 millones de euros. “Hemos multiplicado el presupuesto de desarrollo de Orbyt por seis frente a la previsión inicial de 300.000 euros”, comentaba frecuentemente Raúl Cortijo, director de Planificación y Control de Gestión. No obstante, la inversión inicial empezaba a dar sus frutos y cada día más los directores de las principales cabeceras mostraban su satisfacción por el lanzamiento de la plataforma. “Tenemos que tomar conciencia de que el único medio que en la situación actual de crisis en España que ha vendido más periódicos en 2011 que en 2010 ha sido Expansión, que cae 2000 en papel y sube 5000 en electrónico. El target de Expansión coincide con los usuarios de las tabletas y esto es un tema absolutamente clave”, manifestaba Carlos Beldarrain en el comité de dirección. Expansión y El Mundo estaban orientados a un target que en su mayoría tenía un poder adquisitivo medio- alto, lo que facilitaba la compra de tabletas mediante los cuales poder utilizar Orbyt, el objetivo sería poder llegar a una democratización del uso de las tabletas y, como consecuencia de ello, la reducción de precios permitiendo la incorporación masiva de los lectores del diario Marca. Orbyt había facturado en concepto de suscripciones 200.000 euros en el año 2011. “A nivel de cashflow y de inversión estamos en negativo, el año que viene 2012 haremos breakeven, pero para ello deberemos facturar 3,5 millones incluyendo abonados y publicidad, es un reto importante pero considero que estamos preparados para conseguirlo”, manifestaba Raúl Cortijo, director de Planificación y Control de Gestión. “Expansión, hoy, son dos negocios distintos, uno, el de los individuos que abonan por la compra del diario 1,60 euros, y otro, el propio valor generado por un medio de comunicación de tanta influencia, en el que la mera presencia en el mismo se convierte en un activo para las empresas. Hay que ir progresivamente sustituyendo la venta de un producto físico para convertirlo en servicios de suscripción relacionados con la información económica, y eso lo estamos haciendo en

10 La zona audiovisual aglutina los contenidos audiovisuales vinculados a Expansión (Vídeos económicos, audios, etc)


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Orbyt. Expansión se compra para ganar dinero y debemos dar todos los servicios para que esto sea posible, deberemos tender a ser un servicio de noticias, no un producto, eso es lo que estamos haciendo en Orbyt, lo que supone leer el periódico donde quieras y cuando quieras, ofrecer un servicio de noticias económicas, de inversión, consultorio, alertas de cotizaciones y todo lo que se nos vaya ocurriendo para mejorar la información al usuario, por eso quiero seamos un proveedor de servicios y eso lo conseguirá con Orbyt”, manifestaba Carlos Beldarrain, director general de Expansión. EL RETO DE COMUNICAR ORBYT AL GRAN PÚBLICO Uno de los grandes problemas que había ocasionado el lanzamiento de Orbyt al mercado fue la forma en la que se comunicaba al mercado el nuevo producto de Unidad Editorial. Había que trasladar a los lectores españoles qué era Orbyt, con la certeza de que iba a costar un considerable esfuerzo conseguir usuarios de prueba, pero que una vez que se utilizase la plataforma el tanto por ciento de fidelización de clientes sería muy alto. Si bien en principio el propio formato de Orbyt estaba pensado para facilitar su acceso al gran público, ya que era el mismo periódico que los ciudadanos estaban acostumbrados a leer pero en formato digital y por tanto no había que realizar una educación del consumidor en cuanto al contenido, solo en cuanto a uso del formato, lo cierto es que a pesar de aunar conectividad, soporte y contenidos en beneficio de todos, la acogida por el gran público no fue tan rotunda como cabría esperar, cosa que en un principio no había preocupado a la dirección de la empresa ya que "si eso ocurriera" reflexionaba Antonio Fernández- Galiano, “¿sabríamos dar respuesta tecnológica ante la rapidez con la que avanza el mercado? ¿Podríamos dar respuesta a una demanda masiva de mercado?” La pregunta que se hacia el equipo directivo de Unidad Editorial en las reuniones de los cestos era: ¿cómo llegar a los potenciales lectores y cómo traspasar lectores de los medios del grupo en papel al formato digital? En la difusión de Orbyt dos actividades fueron clave, las exitosas campañas de Pedro J. Ramírez en Twitter y las extensas campañas publicitarias intentando explicar qué es Orbyt en todos los medios de comunicación. En ese sentido reflexionaba Carlos Beldarrain: “Hemos invertido solamente 3 millones de euros en dar a conocer lo que es Orbyt, y todo está apoyando, en conferencias, el twittter de Pedro J…. Pero debemos seguir transmitiendo en cualquier foro, reunión, conferencia lo que es Orbyt”. Jesús Zaballa, director general comercial, era uno de los directivos que más podía impulsar la estrategia de comunicación de Orbyt dentro y fuera de la casa, “En el departamento comercial todo el mundo es vendedor de Orbyt”. Sin embargo, continuaba, “el éxito de Orbyt no está todo en nuestra mano… ¿de qué depende su éxito? De los fabricantes, en la medida en la que las tabletas se comercialicen en la sociedad de forma masiva crecerá Orbyt. El problema es lo que cuesta... Por lo tanto por muy bien que lo hagas el éxito de Orbyt depende en gran parte de esto.” Además, “el problema es atraer a las nuevas generaciones, los jóvenes no compran los periódicos”. ORBYT Y EL FUTURO Diciembre de 2012, Pedro J. Ramírez reflexionaba todavía sentado en el ave de vuelta a Madrid tras pronunciar una conferencia sobre Orbyt en la Universitat Abat Oliba de Barcelona sobre todas las cosas que habían acontecido en los últimos tres años desde que Unidad Editorial decidió lanzar Orbyt al mercado. En su mente se agolpaban los recuerdos de las reuniones de los cestos en las cuales habían discutido qué modelo de negocio poner en marcha y cómo debían afrontar los retos a los que Orbyt se debía enfrentar en un futuro. Cómo habían logrado vencer las resistencias internas para el lanzamiento de la plataforma y cómo todo el equipo directivo había apoyado este nuevo soporte una vez habían contrastado su éxito. Pero todavía pensaba que había ciertos interrogantes que debían resolver porque en la medida en la que los solventasen podrían eliminar riesgos y aprovechar oportunidades. ¿Podrá desaparecer


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definitivamente el soporte papel y cómo deberemos hacer esta transición? ¿Qué sentido tiene en una sociedad que cada día exige un mayor respeto ambiental el seguir talando árboles, trasladar los periódicos, utilizar tintas, etc…, para dar información? ¿Serán los servicios que ofrezcamos a través de Orbyt los que nos den las ventajas competitivas respecto a nuestros competidores? ¿Podría Orbyt lanzar un programa específico para personas con necesidades especiales o algún tipo de discapacidad teniendo un 8,5%, en la población española? ¿Deberíamos utilizar Orbyt con una comunicación que enfatice las veleidades ambientales de Orbyt respecto al papel? ¿Contribuiría al definitivo lanzamiento de Orbyt realizar perfiles de información para empresas multinacionales? ¿Cómo podremos convertir a Orbyt en la plataforma de referencia del continente latinoamericano? ¿Cuándo será posible recuperar el retorno de la inversión realizada? ¿Podrán nuestras cabeceras ser rentables con el sistema de suscripciones y la publicidad en Orbyt? Acababa de llegar a Atocha y su chofer le estaba esperando en la puerta de la estación y nada más subir al asiento de atrás decidió descargar la edición de Expansión del 20 de diciembre en Orbyt cuyo titular anunciaba “La recuperación económica de España será una realidad en el corto plazo”.


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ANEXOS

ANEXO I Medios que comprende Unidad Editorial Los medios impresos de Unidad Editorial son los diarios El Mundo, Expansión, Marca, Estadio Deportivo y Diario Médico y las revistas y semanarios Metrópoli, Magazine y El Cultural, Fuera de serie, Telva y Yo Dona, Actualidad Económica, ARTE y La Aventura de la Historia, MarcaMotor y MarcaPlayer, Golf Digest y Correo Farmacéutico y las editoriales españolas La Esfera de los Libros y Siete Leguas. Sus negocios audiovisuales son Radio Marca, Unión Liberal de Radio -de la que es socio al 45%, junto con Libertad Digital (55%)-, por la cual emite la radio de Libertad Digital, esRadio, desde septiembre de 2009, y Veo Televisión S.A., que opera con los canales Discovery Max, Marca TV (junto a los operadores Discovery Networks y Mediapro) y alquila dos frecuencias: AXN y 13TV. Marca TV y Veo TV que opera dos canales (Veo7 y AXN). AXN, aunque con licencia de Unidad Editorial, era propiedad de Sony Entertainment Television (SET). En mayo de 2010 un acuerdo entre Mediapro, Unidad Editorial y SET permitió que AXN se sumara a la plataforma de TDT de pago impulsada por Mediapro. El grupo también cuenta con Orbyt TV (anteriormente Mundo Interactivo), denominado de esta forma desde enero de 2013, canal interactivo del grupo.


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ANEXO II Precios de los principales modelos de tabletas

Precio en euros (Abril 2013. Precios oficiales aproximados/ modelos 16 gb)

Nuevo ipad 2 Galaxy Tab 2 7.0" Galaxy Tab 2 8.9" Galaxy Tab 2 10.1"

Wifi 399 249 469 329

Wifi+3g 519 339 373 449

Evolución de los precios de las tabletas (iPad)

http://estaticos.expansion.com/estaticas/imagenes/three.jpg

Penetración de las tabletas en España

Información suministrada por Unidad Editorial. Presentación comercial. Preparada por el departamento de Marketing

Publicitario, septiembre 2012.

http://estaticos.expansion.com/estaticas/imagenes/three.jpg


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ANEXO III

Orbyt como plataforma integral de información, servicios y contenidos: otros servicios distintos de los recursos de prensa que se pueden encontrar en el entorno Orbyt: Palco Digital del Teatro Real de Madrid: se trata de un servicio lanzado por Orbyt en junio de

2011, de pago para los no abonados a Orbyt, que ofrece los estrenos de la temporada operística del Real para que puedan ser disfrutados en 'streaming' desde la pantalla de cualquier ordenador o iPad. La emisión es en directo y con la más alta calidad de imagen y sonido. Además, este servicio incorpora una videoteca que ofrece otras representaciones operísticas en la modalidad de vídeo bajo demanda, para que puedan ser vistas en cualquier momento y lugar. La iniciativa surgió de la doble intención del Teatro Real, por una parte, que ha apostado por ampliar su público y, dado que el patio de butacas no puede crecer, y por tanto ha pensado en que si los aficionados no pueden acudir a la ópera, que sea ésta la que se acerque a ellos. Por otra, Orbyt ha querido unirse al templo de la música culta y se ha esforzado por ofrecérselo gratis a sus abonados. Por eso, los abonados de El Mundo en Orbyt y del resto de publicaciones de Unidad Editorial tienen acceso libre y gratuito a las retransmisiones en directo de las óperas de la temporada del Teatro Real, y los no abonados podrán acceder por un precio de 14,95 euros por estreno –69,95 euros por un abono semestral o 119,95 por uno anual–.

Gourmet: Unidad Editorial, a través de su plataforma Orbyt, lanzó Gourmet en septiembre de

2012. Se trata de un espacio único destinado a recoger la información gastronómica derivada de los medios en papel del grupo: los mejores artículos, críticas de restaurantes, entrevistas y reportajes gastronómicos que se publican en cabeceras como Magazine, Metrópoli, Fuera de Serie, Expansión o El Mundo concentrados en un único portal. Gourmet en Orbyt está dividido en cinco apartados. El primero, Restaurantes, recoge una selección de críticas culinarias. A continuación, Productos, reportajes sobre ingredientes de temporada; Tendencias, modas culinarias; Noticias, acontecimientos; y Bebidas, todo lo relacionado con vinos, destilados. Además, en Gourmet en Orbyt se podrá acceder a los contenidos únicos de la Asociación de Amigos de la Real Academia de Gastronomía: escapadas gastronómicas, libros... Sin olvidar la revista de prensa especializada, La Crónica de Rafael Ansón o los textos de Juan Manuel Bellver (corresponsal en París) o una colección de recetas en exclusiva. Por último, sus usuarios podrán acceder a una serie de beneficios gastronómicos, su sección de Duty Free (mesas en los mejores restaurantes de España, menús con descuentos, regalos...). Para todo ello, sólo es necesario estar abonado a Orbyt.

Conciertos: en octubre de 2012 y en su afán por seleccionar los mejores contenidos, Orbyt ofrece a sus abonados un nuevo espacio dedicado a la música a través de una plataforma multicontenidos. En ella, y de la mano de Warner España, Orbyt inicia un repaso a lo mejor de la música pop española con el concierto de Los Secretos en Las Ventas de 2008. Los abonados a El Mundo, Marca o Expansión podrán asistir a los conciertos desde cualquier soporte y con la posibilidad de disfrutarlo en alta definición y de ver el concierto completo o de acceder título a título. Cada mes, el quiosco digital se irá renovando con otros grandes conciertos de los artistas y grupos de la música española más significativos de los últimos años: Miguel Bosé, Loquillo, Rosendo o Los Hombres G. También podrán acceder a material adicional, como el 'making of' y ofertas exclusivas, como sorteos de entradas.

Cine: desde noviembre de 2012 el quiosco digital permite a los abonados el acceso a las

mejores películas a través de la plataforma Voddler. De forma totalmente gratuita, los usuarios pueden disfrutar del mejor cine en 'streaming', sin cortes, con la mejor definición de imagen y con un catálogo de 180 películas disponibles para los abonados en cualquier momento a través del ordenador, una veintena están ya disponibles para iPad y soportes análogos de Apple. Progresivamente, el catálogo de títulos que pueden verse en la tableta irá aumentando hasta llegar a los 180 que conforman el selecto catálogo Voddler Plus. Todas ellas podrán verse a través de múltiples plataformas: en el propio ordenador, en un televisor HD, a través de un cable HDMI, en el iPad o en una tableta.


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ANEXO IV Datos de acceso a prensa en soporte papel e Internet (EGM. AIMC.2011) 1. Un 32% de los internautas accede en el mismo día a diarios en soporte papel e Internet. Esta

cifra se eleva al 59% si hablamos de los últimos 30 días.

2. Los que leen diarios de ambos tipos declaran motivaciones diferentes para acceder a una u otra versión, mostrando una complementariedad entre los dos sistemas de difusión.

a. Los motivos preferentes para acceder a soporte en “papel” son: “lectura de editoriales y

columnas de opinión”, así como, “temas en profundidad”. Es decir, aspectos de contenido y análisis.

b. Como complemento, la preferencia por la versión electrónica está más basada en actualidad o, incluso, en búsqueda de información adicional para decisiones de compra.

3. El dispositivo prioritario de acceso para la lectura de prensa online sigue siendo el ordenador

portátil (66,9%). Destaca la importancia alcanzada ya por los dispositivos móviles (teléfono móvil‐ 16,6% y tableta‐ 4,5%).

4. Entre los individuos que acceden a papel e Internet para la lectura de prensa un 42,2%

declara que no ha disminuido su tiempo de dedicación al soporte tradicional (papel). 5. Las principales razones aducidas por los lectores exclusivos de “papel” para no leer prensa

en Internet son: “En papel puedo leerlo en cualquier sitio” (item que puede dar una cierta potencialidad a los dispositivos móviles) y “no disfrutas igual de la lectura” (aspecto cultural‐generacional).

6. En el caso opuesto (lectores exclusivos online) el principal motivo es de carácter económico,

seguido por razones de “hemeroteca” (“puedo buscar noticias de hace tiempo”) y configuración de un producto ad‐hoc (“personalización del diario”).

7. El lector‐internauta es un importante consumidor de diarios. Sobre lectores “del día de ayer” el

promedio de diarios‐papel leídos es de 2,1 títulos diferentes, subiendo ese ratio a 2,9 títulos si hablamos de prensa online.

La apuesta de “The Economist” por lo digital “The Economist será solo digital”. Mediatics.com. Rodrigo Carretero. 5 de junio de 2012 En el plazo de cinco años, según su presidente. “El nuevo mundo necesita un nuevo modelo. El renacimiento de la lectura significa el renacimiento de la escritura”. Con esas dos frases, el presidente ejecutivo de “The Economist”, Andrew Rashbass, deja claro que el panorama de los medios de comunicación ha cambiado y seguirá cambiando. Algunos diarios, dice Rashbass, se quedarán en el camino y otros saldrán reforzados, pero ya nada será igual. Por eso, pronostica que “The Economist”, la publicación más influyente del mundo, va a ir perdiendo lectores de la versión impresa a la vez que ganará usuarios de los contenidos digitales. Con esa tendencia, Rashbass calcula que dentro de cinco años serán los ingresos procedentes de la web los que sacarán adelante a la compañía. El papel quedará, entonces, en un lugar comprometido a pesar de que actualmente la edición impresa todavía domina la audiencia de la revista semanal, con 1,49 millones de lectores. En este sentido, Rashbass destaca la importancia que tienen las tabletas en el cambio y, para ilustrarlo, ofrece algunos datos: el 2% de los nuevos lectores en tableta lee regularmente los contenidos a fondo, otro 40% lo hace a veces y solo el 16% comparte el contenido. Asegura, además, que las tabletas tienen grandes oportunidades para la publicidad. “The Economist” asegura haber alcanzado un millón de lectores mensuales de su edición para


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tabletas y teléfonos móviles. La compañía reportó un incremento del 9% en los ingresos de 347 millones de libras y un aumento del 10% en sus ganancias operativas de 63 millones de libras en el año fiscal finalizado en marzo de 2010. Todo ello hace que la lectura en dispositivos móviles se asemeje más a la tradicional en el papel, lo que provoca, para Rashbass, el nacimiento de una nueva era que él ha llamado “lean back 2.0”. “Todo ello ofrece nuevas oportunidades para medios como “The Economist”, pero obliga a repensar el modelo de negocio”, asegura el presidente ejecutivo del diario, quien ha pronosticado recientemente que el precio de la versión tableta digital del rotativo pronto coincidirá con la versión impresa de la publicación. “En dos años, más de la mitad de los suscriptores estadounidenses de “The Economist” van a leer la publicación digital”, explica, a la vez que subraya que los gustos de la gente están cambiando: “Treinta millones de personas escuchan la Radio Nacional Pública en los Estados Unidos. La asistencia a los museos ha aumentado en todo el mundo. El Museo del Louvre, por ejemplo, atrajo a más visitantes en 2011 que un año antes. Todas estas tendencias reflejan el creciente poder de la masa inteligente”. Esa masa inteligente es, precisamente, el público objetivo de “The Economist”, que está dispuesto a pagar un precio por unos contenidos de calidad. Este público, dice Rashbass, es más amplio que una élite y más atractivo para los anunciantes.


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ANEXO V Modelo de ventas híbrida Diario Médico se pasa al formato mixto y su edición en papel será semanal. Unidad Editorial ha decidido relanzar Diario Médico, una de sus publicaciones especializadas en salud. El periódico sólo se publicará en papel los lunes, el resto de los días podrá consultarse en el quisco digital Orbyt de manera gratuita. Diario Médico no volverá a ser el mismo a partir del 15 de octubre (de 2012). Se trata así de conjugar un modelo mixto en el que no se abandona de manera definitiva el papel, pero se pone el foco en los contenidos digitales.


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ANEXO VI Gratuidad o pago por la información en internet. Los modelos11. La gratuidad informativa en los medios digitales se basa en un modelo de negocio gratuito basado en la generación de ingresos mediante publicidad, que no obstante a día de hoy no resulta viable sin el ingreso generado por su contrapartida en las ediciones impresas. Por ello, la mayoría de medios digitales optan por una estrategia de pago basada en la combinación (pago-mixto) o en el cierre (pago total o paywall). Cada una de estas dos opciones se traduce en modelos de negocio diferentes con sistemas de ingresos basados fundamentalmente en las suscripciones pero también en la publicidad. El primero de los casos (pago-mixto) son los de los modelos de negocio freemium y metered model, que se suelen utilizar de modo intercambiable aunque se tratan de modelos de negocio con características diferentes: El modelo freemium combina la oferta de servicios básicos gratuitos con el cobro por el

acceso a otros avanzados, especiales y con alto valor añadido (premium). Esto crea dos categorías informativas: una de pago y más ‘noble’ creada generalmente por los mejores periodistas, especialistas o colaboradores; y otra gratuita reservada para la información ‘aséptica’ o más generalista. El principal hándicap económico, es que la mayoría de lectores se conforman con la información gratuita. El modelo o sistema de ingresos puede variar dependiendo de la cabecera. Se pueden dar casos, por ejemplo, en el que el contenido Premium no acepte publicidad, reduciendo los ingresos a las suscripciones (Le Monde en el 2002). No obstante, se trata de una táctica que tiende a desaparecer. El ejemplo más citado de modelo freemium es el del Wall Street Journal de Nueva York. The Wall Street Journal Digital Network es la empresa líder en oferta de contenido digital premium con más de 1,3 millones de suscriptores y una media de más de 50 millones de visitas únicas mensuales. The Wall Street Journal digital ofrece una combinación entre contenido gratuito y bajo suscripción con una audiencia total de más de 36 millones de visitas mensuales (The Wall Street Journal Digital Network, 2012).

La segunda opción (metered model) permite el acceso gratuito a un número limitado de

artículos durante un tiempo concertado, para luego cobrar una vez que se excedan. La principal característica es que la cabecera “mantiene” los usuarios únicos mensuales y los ingresos mediante publicidad. Únicamente se penalizan a los lectores ‘duros’. La dificultad de implementación del modelo radica en la decisión táctica de cuántas noticias serán gratuitas y el precio de las mismas una vez que el usuario se suscriba. El precursor del metered model fue el Financial Times en el año 2007. Actualmente cuenta con más de 230.000 suscriptores y 3,7 millones de usuarios registrados (PaidContent, 2011). El diario permite leer durante un mes un total de ocho artículos gratuitos previo registro en el cibermedio. Una vez superados, el lector debe suscribirse a una de las cinco ofertas. La relativa rentabilidad del Financial Times ha provocado la implementación de una fórmula semejante en The New York Times. El diario cuenta con un total de más de 320.000 abonados (Q4) (PaidContent, 2011) y unos ingresos de 646 millones de dólares (Q4, NYT Co.) (PaidContent, 2011), un 2,8 por ciento menos respecto al año anterior.

El modelo de negocio cerrado, o más comúnmente conocido como paywall, consiste en la imposición de una barrera de pago entre el usuario y el contenido informativo. El sistema de ingresos del paywall se basa fundamentalmente en las suscripciones (semanales, mensuales, anuales, etc.) pero también en el pago por uso y publicidad. Se trata de la opción más arriesgada, puesto que la barrera provoca el descenso brusco del número de visitas únicas mensuales y consecuentemente de los ingresos mediante publicidad (Véase el caso del The Times). No 11 Información extraída del texto “Estrategias de pago por contenidos de la prensa digital: una aproximación teórica. Paid

content strategies of online journalism: a theoretical approach. Manuel Goyanes Martínez ([email protected]) Doctorando de la Universidad de Santiago de Compostela y miembro. investigador del grupo CAMRI de la Universidad de Westminster (UK).

mailto:[email protected]


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obstante, superado este obstáculo inicial y una vez madurado el modelo, la compañía puede experimentar un ascenso consecutivo de suscripciones correlativamente a los ingresos publicitarios (personalizados a la audiencia). Por el contrario si la firma no consigue una ventaja competitiva y los lectores no valoran el contenido, los ingresos son menores que el anterior modelo gratuito, obligando a la firma a la retoma del modelo o al planteamiento de una nueva estrategia (Véase El País o The New York Times con TimesSelct) La experiencia más representativa del modelo de negocio cerrado o paywall es la desarrollada por el The Times londinense. Su implementación en el verano de 2010 no fue por sorpresa, ya que anteriormente Rupert Murdoch había declarado en numerosas ocasiones sus intenciones de blindar el diario digital frente a los fly-bys y los agregadores de noticias. La evolución del número de subscriciones no ha dejado de crecer desde el inicio de la experiencia, alcanzando las 120.000 en febrero de 2012, las últimas cifras oficiales publicadas. El dilema de la gratuidad o pago en el contexto de la prensa europea12 Francia Le Monde ofrece sus contenidos web de forma gratuita, excepto la edición impresa, para la que creado un sistema de pagos asociado a los dispositivos móviles. Le Figaro y Le Parisien ofrecen contenidos gratuitos en la web y varios planes de abono en los que con diferentes niveles de suscripción se ofrecen artículos especializados, versión impresa, acceso a la hemeroteca y las versiones para los dispositivos móviles. Ambos diarios forman parte también de un quiosco digital llamado ePresse que tras un acuerdo con ‘Google One Pass’ ofrecerá contenidos para diferentes dispositivos móviles. Alemania Bild.de, Welt.de y Sueddeutche.de, mantienen su contenido web de forma gratuita, pero también cuentan con sistemas de pago por el acceso a las versiones impresas y a los contenidos diseñados para dispositivos móviles. Reino Unido The Guardian mantiene todo su contenido gratis en internet, sólo cobra por las aplicaciones para iPhone, iPad o similares. Es el caso también del diario Mailonline.uk (The Daily Mail) y del Telegraph.uk, aunque este último podría poner pronto en marcha un sistema de pago por contenido.

12 Modelos de negocio en la prensa online en Europa. Estudio de caso de los diarios en Reino Unido, Francia, Alemania y

España. Eva María Ferreras Rodríguez. Doctora en Periodismo. [email protected]


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ANEXO VII Campañas de promoción para la suscripción a Orbyt Twitter Aprovechando que el director de EL MUNDO, Pedro J. Ramírez, ha alcanzado los 111.111 seguidores en Twitter, Unidad Editorial realiza un nuevo esfuerzo para acercar Orbyt: ofrecer 11 cabeceras durante 11 meses, y con 11 ventajas adicionales, por sólo 111 euros. Orbyt ya cuenta con casi 60.000 usuarios, lectores que acceden a diario a su aplicación para informarse, instruirse, entretenerse, divertirse... Pero aspira a más. Y por eso ha elegido un momento único para hacer la mejor promoción de su historia, la más generosa, la más completa. Para tenerlo todo en un solo sitio. Esta oportunidad única termina el 1 de agosto a las 23.59 horas. Día de la madre Orbyt ofrece una promoción especial para mujeres en el Día de la Madre. Se trata de una oferta válida hasta el 6 de mayo, coincidiendo con la celebración y que permitía obtener una suscripción anual a El Mundo y todos sus suplementos, además de a su revista Telva a un precio de 99,90 euros y que incluía un regalo especial: Glossy Box, que permite obtener mes a mes las novedades de la cosmética y del maquillaje en casa.


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Prueba gratis Prueba gratis durante 15 días con acceso a El Mundo, Expansión, Marca y Telva en cualquiera de sus ediciones locales, con todos sus suplementos y revistas. Transcurrida la quincena de prueba, para continuar con la lectura hay que suscribirse.

Comparativa de precios de suscripción a servicios similares a Orbyt en el mercado nacional e internacional

Orbyt Kiosko y Más le kiosk

precios (euros/ servicio básico) EL MUNDO EL PAÍS forfait 10 publicaciones

Diario 0,89 0,89 -

Semanal 3,59 - -

Mensual 9,99 9,99 9,99

3 meses - 28,99 -

6 meses - 56,99 -

Anual 120 99,99 -


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ANEXO VIII Número de usuarios de Orbyt (Datos a fecha de Abril 2013) REGISTROS (comunes a todas las cabeceras): 282.225 VENTAS MENSUALES

o EL MUNDO: 50.699 o MARCA: 11.328 o EXPANSIÓN: 13.177

VENTAS DIARIAS

o EL MUNDO: 143.186 o MARCA: 82.883 o EXPANSIÓN: 80.401

DESCARGAS COMUNES EN ORBYT:

o I-Phone Multicabecera: 11.533 o IPAD Multicabecera: 27.954 o SAMSUNG GALAXY S: 24.492 o BLACKBERRY: 29.454 o WINDOWS PHONE: 4.005 o GALAXY TAB: 3.629 o EL MUNDO IPAD: 97.107 (Mayo 2010) o EXPANSIÓN IPAD: 32.475 o MARCA IPAD: 173.081

Perfil de los usuarios de Orbyt

Información suministrada por Unidad Editorial. Presentación comercial. Preparada por el departamento de Marketing

Publicitario, septiembre 2012.


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Venta ediciones digitales (pdf enriquecidos de los diarios impresos que se pueden comprar en Internet). Marzo 2013 auditado por OJD13

Cabecera diarios descargados (auditado por OJD Marzo 2013)

Papel (auditado por OJD Marzo 2013)

El Mundo 24.094 188.215

Expansión 8.157 31.838

Marca 6.044 187.645

13 Redacción PRNOTICIAS 25/09/12


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ANEXO IX Oferta de la promoción en K-tuin


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ANEXO X Medios incluidos en Orbyt Prensa nacional (El Mundo, El Periódico, Expansión, La Razón), prensa deportiva (Estadio Deportivo, Marca , Sport, Superdeporte), prensa regional (Diari de Girona, Diario de Ibiza, Diario de Mallorca, El Correo Gallego, El Periódico de Aragón, El Periódico de Córdoba, El Periódico de Extremadura, Faro de Ceuta, el Faro de Melilla, el Faro de Vigo, INFORMACIÓN, La Gaceta de Salamanca, La nueva España, La Opinión A Coruña, La Opinión de Tenerife, La Opinión de Málaga, La Opinión Murcia, La Opinión. El Correo de Zamora, la Provincia, Levante, Mediterráneo, Regió7, Empordà, Mallorca Zeitung), revistas (Actualidad Económica, Altagama, Anuario astrológico, Año Cero, AR, Barcos, Barcos a vela, Car & Driver, Caravaning, Casa Diez, Caza Mayor, Cazaocasión, Cazar más, Clásicos de ocasión, Coches clásicos, Cocina Diez, Computer music, Crecer, Danica, Descubrir el Arte , deViajes, Diez Minutos, El mundo del perro, Elle, Emprendedores, Enigmas, Espacio, Federcaza, Federpesca, Foto Gadger, Foto naturaleza, Fotogramas, Futbolista, Future music, Gadget, Gigantes, Golf Digest, Grand Prix, Guía Metropoli Comer y Beber 2012 ,Guía Metrópoli de tiendas por Madrid 2012, Guías marca, Historia de Iberia Vieja, Inmersión Interviu, iPad2 la guía definitiva, iphone world, Jara y Sedal, La aventura de la Historia, Lances & Ladras, Look Book primavera verano Yo Dona, Love, MacWorld, Marca Motor, Marca Player, Mas coches de ocasión, Mi Casa, Motocasión, Motorlife, Nautiocasión, NBA, Nuevo Estilo, Ópera actual, Orizon, PC World ,Pelopicopata, Perros de caza, Perros y compañía, Pesca y barcos, Pescamar, Popular Music1, QMD, Quality Sport, Quercus, Quo, Robb Report, Semana, Siete Leguas, Superfoto, Tech Style, Telefonía y comunicaciones para todos, Telva, Telva novias, Tenis World, Top Auto, Top Music, Trofeo a la vaquera, Trofeo caballo, Trofeo Caza , Trofeo Caza Mayor, Trofeo Pesca , Trofeo Pescamar, Tu suerte, Turismo rural, Vtech, Woman, World1 music, Rock and Roll Popular Magazine, Android Magazine, Play Mania, Cómo Funciona, los Sims 3, Nintendo, DSS Magazine, Hobby Consolas), y profesionales (Correo farmacéutico, Diario la Ley, Diario Médico, Magisterio, UniMOOC AEmprende Fundación Mapfre).


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ANEXO XI Tarifas de publicidad en Orbyt 2013 (en euros)

Información suministrada por Unidad Editorial. Tarifas de Publicidad 2013.

Información suministrada por Unidad Editorial. Tarifas de Publicidad 2013.


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Información suministrada por Unidad Editorial. Tarifas de publicidad 2013.

Expansión en Orbyt. Papel. Publicidad14

14 Datos de junio certificados por la OJD. ¿Funciona Orbyt? El Mundo tiene una difusión de 21.900 ejemplares, Marca

6.700 y Expansión 8.100. Redacción PRNOTICIAS.


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ANEXO XII Características técnicas de Orbyt

Información suministrada por Unidad Editorial. Presentación comercial. Preparada por el departamento de Marketing Publicitario, septiembre 2012.


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Orbyt y la desmaterialización

Estudio Spain 20.20. Tic y Sostenibilidad. Caso Orbyt. Club de Excelencia en Sostenibilidad (www.clubsostenibilidad.org)

■ ■ ■

http://www.clubsostenibilidad.org/

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