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DEL DICHO AL HECHO

Guía de comunicación estratégica para procesos de aprendizaje organizacional como el coaching

GABRIELA RIVERA DÍAZ (1018.458.414)

Trabajo de Grado para optar por el título de Comunicadora Social, Campo Organizacional

DIRECTORA: Paula Andrea Ospina Saavedra, Ph.D.

Pontificia Universidad Javeriana

Facultad de Comunicación y Lenguaje Carrera de Comunicación Social

Bogotá 2015

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“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus

trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral

católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes

bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”.

ARTÍCULO 23

Reglamento Académico

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Este formato tiene por objeto recoger la información pertinente sobre los Trabajos de Grado que se presentan para sustentación, con el fin de contar con un material de consulta para profesores y estudiantes. Es indispensable que el Resumen contemple el mayor número de datos posibles en forma clara y concisa. FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO

Autor (es): Nombres y Apellidos completos en orden alfabético)

Gabriela Rivera Díaz

Campo profesional:

Organizacional

Asesor del Trabajo

Paula Andrea Ospina Saavedra, Ph.D.

Título del Trabajo de Grado:

DEL DICHO AL HECHO

Guía de comunicación estratégica para procesos de aprendizaje organizacional como el

coaching

Tema central:

La comunicación estratégica para potenciar procesos de aprendizaje organizacional.

Subtemas afines:

Aprendizaje organizacional

Cultura y Clima Laboral

Coaching y Liderazgo

Motivación y Satisfacción

Creación de Conocimientos

Fecha de presentación: Mes: Diciembre Año: 2015 Páginas: 87

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II. RESEÑA DEL TRABAJO DE GRADO 1. Objetivo o propósito central del trabajo:

Desarrollar una guía de condiciones necesarias para la implementación de procesos de aprendizaje organizacional como el coaching organizacional, los cuales buscan afrontar el cambio para mejorar el clima laboral.

2. Contenido Capítulo I

1. Introducción 2. Planteamiento del Problema 3. Justificación 4. Objetivos

4.1 Objetivo General 4.2 Objetivos Específicos

5. Objeto de Estudio Capítulo II

6.Marco Teórico 6.1 Introducción 6.2 Contexto colombiano dentro de la globalización 6.3 Comunicación 6.4 Cultura y clima organizacional 6.5 Aprendizaje organizacional 6.6 Coaching organizacional como proceso comunicativo de aprendizaje

7. Marco Conceptual Capítulo III

8. Metodología 9. Investigación de capo 10. Diagnóstico y Resultados: Empresa 1 11. Diagnóstico y Resultados: Empresa 2

Capítulo IV

12. Conclusiones 13. Recomendaciones 14. Guía 15. Bibliografía

Anexos

3. Autores principales (Breve descripción de los principales autores referenciados) Chris Argyris & Donald Schön: Chris Argyris, teórico americano profesor de la Universidad de Harvard y co-fundador de la escuela del Desarrollo Organizacional. Fue uno de los principales

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estudiosos de las teorías de aprendizaje organizacional, el desarrollo interpersonal y la innovación. Junto con Donald Schön, filósofo y planificador urbano de MIT, desarrollaron la teoría de acción, modelo organizacional basado en bucles de aprendizaje. Stephen P. Robbins & Timothy A.Judge: Stephen P. Robbins, investigador y docente especializado en temas de poder, conflicto, política y comportamiento de los individuos en las organizaciones. Ha escrito numerosos artículos y dos libros (Organizational Behavior y Managing Today) muy conocidos debido a sus aportes en el análisis académico y en el terreno laboral. Por otro lado, su colega Timothy A. Judge, profesor experto en estudios administrativos, de recursos humanos y de psicología organizacional, ha profundizado en investigaciones con respecto a las emociones y actitudes de los trabajadores en sus empresas. John Whitmore: nacido en Inglaterra y reconocido como el fundador del coaching, método que mejora el potencial de los seres humanos llevándolos a su rendimiento máximo. Es uno de los pensadores actuales más reconocidos por estudiar el mundo de la transformación y el liderazgo organizacional y ha escrito varios libros sobre el tema en cuestión aportado al desarrollo de esta nueva metodología de aprendizaje organizacional. Arthur Zimmermann: Académico experto en cambio organizacional. Escritor de Gestión de cambio organizacional y La gestión de redes: Caminos y Herramientas. Actualmente, es consultor y da conferencias compartiendo sus conocimientos. Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi: Ikujiro Nonaka, japonés experto en el desarrollo de teorías organizacionales. Se ha especializado en estudios de creación de conocimiento y aprendizaje organizacional. Uno de sus escritos más importantes lo hizo junto con el reconocido profesor de Harvard, Hirotaka Takeuchi, académico que también ha aportado en las teorías de los bucles de aprendizaje. David L. Doltich & Peter C. Cairo: David L. Doltich, psicólogo, ejecutivo y académico experto en cambio organizacional y liderazgo. Fue profesor en la Universidad de Minnesota, centro de estudios donde realizó su maestría y doctorado. Junto con Peter C. Cairo escribieron El entrenamiento en acción, libro sobre Coaching Organizacional. Cairo trabajó como consultor en la universidad de Columbia, fue profesor y se especializó en el tema de liderazgo, coaching ejecutivo y desarrollo de equipos de trabajo efectivos. Ha escrito muchos otros libros y actualmente es miembro de Asociación Americana de Psicología. 4. Conceptos clave (Enuncie de tres a seis conceptos clave que identifiquen el Trabajo). 1. Comunicación Organizacional 2. Clima laboral 3. Aprendizaje Organizacional 4. Creación de conocimientos 5. Cambio 6. Coaching

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5. Proceso metodológico (Tipo de trabajo, procedimientos, herramientas empleadas para alcanzar el objetivo). 1. Consecución de empresas para realizar la investigación de campo. Presentación escrita de la propuesta. 2. Aprobación en Empresa 1, Empresa 2 y del coach del proceso. 3. Diseño de Herramientas e instrumentos de investigación. 4. Planeación de cronograma según los tiempos disponibles de las empresas. 5. Visita a empresas para la realización de sondeos, grupos focales y entrevistas. 6. Sistematización de la información (digitalización de grabaciones de audio). 7. Interpretación de las categorías de análisis y de la información recogida. 8. Realización de diagnóstico, resultados y conclusiones de cada empresa. 9. Presentación virtual a las empresas de los resultados y las conclusiones. 10. Investigación académica de la estructura de guías y la diferencia con los manuales. 11. Creación de la guía. Una vez elaborada, se diseñó un formato de evaluación de la guía para someterla al criterio de un grupo de expertos que aportó desde sus conocimientos a las correcciones y mejoramiento de la forma y contenido de la guía como producto final. 12. Corrección de la guía y diseño digital de portada, contraportada y formato. 13. Revisión de normas APA para la entrega final. 6. Reseña del Trabajo (Escriba dos o tres párrafos que, a su juicio, sinteticen el Trabajo). Este trabajo es el resultado de un proceso de investigación sobre el alcance de la comunicación durante el acompañamiento de procesos de aprendizaje organizacional. Ello, desde un deseo propio de encontrar la manera de cambiar el clima laboral y fortalecer la cultura organizacional para mejorar la calidad de vida de los trabajadores, así como su motivación, mediante la construcción de nuevos conocimientos que los empoderen. La investigación indaga sobre las condiciones necesarias a estar presentes en momentos previos a comenzar un proceso de aprendizaje organizacional. Debido a que me di cuenta de que metodologías de procedencia internacional, como el coaching organizacional, han sido implementadas sin contemplar el contexto ni las predisposiciones de los trabajadores de la empresa a intervenir. Por ello, planteo como hipótesis que dichos procesos podrían maximizar su impacto si se adecuaran a las características de la cultura y del contexto en el cual se van a implementar. En consecuencia, propongo que la comunicación sea valorada como elemento idóneo para acompañar dichos procesos, potenciar los alcances al generar espacios de comunicación que pongan en práctica lo aprendido y preparar al personal para estar abierto y motivado al proceso de aprendizaje. De esta manera, surge como producto final una guía de comunicación estratégica para acompañar procesos de aprendizaje organizacional, que sintetiza los conocimientos adquiridos durante la investigación y en la cual propongo una aproximación desde la comunicación para impulsar los conocimientos generados en los procesos de aprendizaje y cambio organizacional.

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III. PRODUCCIONES TÉCNICAS O MULTIMEDIALES 1. Formato (Video, material escrito, audio, multimedia). Material Escrito 2. Duración audiovisual (minutos):

Número de casetes de vídeo: Número de disquetes: Número de fotografías: Número de diapositivas: 3. Material impreso Tipo: Guía Número de páginas:

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4. Descripción del contenido El contenido del producto final se resume en una guía de comunicación estratégica para procesos de aprendizaje organizacional como el coaching. La guía tiene como objetivo brindar una ayuda para que las organizaciones dispongan de las herramientas necesarias que contribuyen al desarrollo de un plan de comunicación estratégica, elemento idóneo para acompañar, impulsar y potenciar el impacto en cualquier proceso de cambio. A través de cuatro etapas y de unas consideraciones finales, se establecen pautas claras y dinámicas para la implementación de buenas prácticas promotoras de comunicación asertiva, así como de retroalimentación, para que cualquier interesado en lograr la perdurabilidad de insumos generados durante procesos de aprendizaje organizacional, pueda hacerlo. Lo anterior con el fin de contribuir desde la comunicación a maximizar el impacto de dichos procesos y a generar un cambio el clima y la cultura organizacional.

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Agradecimientos

Mi trabajo de grado representa un camino personal que me ayudó a desarrollar herramientas y

capacidades para mi futuro y proyección como profesional. Disfruté con pasión cada etapa;

desde las más confusas hasta las más claras y me di la posibilidad de soñar con el cambio y

con un mundo en donde los seres humanos vuelven a ser tratados como tal recuperando su

voz.

¡Gracias a la paciencia de mi familia y de mis seres cercanos, que me acompañaron en mis

inquietudes y descubrimientos! A mi mamá, por enseñarme empíricamente el arte de la

empatía, la reflexión y el equilibrio. A mi papá, por las conversaciones filosóficas del ser y el

deber ser, de la ontología del lenguaje y del sentido de estar vivos. A mi hermano, por su

habilidad de hacerme cuestionar como ser humano. A mis abuelos, por construir una familia de

valores y principios sólidos que me han sostenido en momentos de quiebre. A Laura, por ser

esa amiga que venía buscando y que llegó para compartir todos los espacios: académico,

laboral, sentimental, familiar y de diversión. A Angélica, por la diagramación del producto final y

por su incondicionalidad como amiga. Y a Diego, por escuchar atentamente mis pensamientos

de conversaciones interminables, por creer en mí e inspirarme a soñar, imaginar y vivir

enamorada del día a día.

También quiero agradecerle a las empresas objeto de estudio por abrirme sus puertas y

dejarme conocerlos. ¡Gracias a todos los trabajadores que me dedicaron su tiempo y se

abrieron desde el corazón para compartir su experiencia y motivarme a creer en el cambio y a

reiterar la importancia de trabajar por y con la gente!

A Patricia Afanador, quien me ayudó a que la investigación de mi trabajo de grado fuera posible.

Sin ella, no hubiera podido someter a prueba mi hipótesis y tener una experiencia tan real y

cercana. ¡Gracias Paty por tu gestión como profesional interesada en la academia y en el

desarrollo personal de quienes te rodean!

A mi tío y coach Álvaro José Rivera, quien creyó en mí y me apoyó desde el área profesional al

ofrecerme la oportunidad de trabajar con él y su equipo. A Jorge Ángel, por su revisión final de

la guía y su ejemplo como profesional y ser humano en mi proceso de formación. Y a Michel

Van Hissenhoven por su compromiso con el grupo de expertos, que hizo posible afinar la guía y

aterrizarla de la academia al ámbito de la vida laboral.

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Por último, le quiero agradecer a mi directora de tesis por confiar en mí y ayudarme, con

paciencia y dedicación, a liberar mi espíritu creador e indagador dándome elementos para

poder unir las diferentes piezas del rompecabezas y alcanzar mis objetivos y expectativas.

¡Gracias a todos los que me acompañaron en este proceso personal y profesional!

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Tabla de Contenido

CAPÍTULO I ................................................................................................................................ 13 1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 13 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 15 3. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................. 16 4. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 17

4.1 Objetivo General ............................................................................................................. 17 4.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 17

5. OBJETO DE ESTUDIO ......................................................................................................... 18

CAPÍTULO II ............................................................................................................................... 19 6. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 19

6.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 19 6.2 CONTEXTO COLOMBIANO DENTRO DE LA GLOBALIZACIÓN ................................. 19 6.3 COMUNICACIÓN ........................................................................................................... 20 6.3.1 ¿Qué es comunicación? .............................................................................................. 20 6.3.2 El proceso de comunicación ........................................................................................ 20 6.3.3 La comunicación organizacional .................................................................................. 21 6.3.4 Comunicación Estratégica ........................................................................................... 22 6.3.5 Flujos y formas de la comunicación en la organización .............................................. 23 6.3.6 Postulados básicos de la comunicación organizacional .............................................. 24

6.4 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 26 6.4.1 Cultura y diversidad ..................................................................................................... 26 6.4.2 Clima organizacional y satisfacción laboral ................................................................. 27 6.4.3 Motivación .................................................................................................................... 28 6.4.4 Liderazgo ..................................................................................................................... 30

6.5 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL .................................................................................. 31 6.5.1 Gestión del Cambio Organizacional ............................................................................ 31 6.5.2 Creación del Conocimiento Organizacional ................................................................. 33 6.5.3 Aprendizaje Organizacional ......................................................................................... 39 6.5.4 Aprendizaje Organizacional, cambio y resistencia ...................................................... 40

6.6 COACHING ORGANIZACIONAL COMO PROCESO COMUNICATIVO DE APRENDIZAJE ................................................................................................................................................. 43

6.6.1 Surgimiento del Coaching ............................................................................................ 43 6.6.2. Fundamentos del Coaching ........................................................................................ 44 6.6.3 Relación del Coaching con la Comunicación .............................................................. 46 6.6.4 Coaching y Cambio ...................................................................................................... 47 6.6.5 Coaching como proceso de Aprendizaje Organizacional ............................................ 50

7. MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................................... 53

CAPÍTULO III .............................................................................................................................. 55 8. METODOLOGÍA ................................................................................................................... 55

8.1 Perfiles de las fuentes: .................................................................................................... 55 8.2 Instrumentos: .................................................................................................................. 56 8.3 Herramientas: ................................................................................................................. 56 8.4 Metodología para la construcción de la guía .................................................................. 61

9. INVESTIGACIÓN DE CAMPO ............................................................................................. 61 9.1 Contexto Social ............................................................................................................... 61

10. DIAGNÓSTICO Y RESULTADOS: EMPRESA 1 .................................................................. 65 10.1 Diagnóstico ................................................................................................................... 65 10.2 Resultados .................................................................................................................... 72

11. DIAGNÓSTICO Y RESULTADOS: EMPRESA 2 .................................................................. 82

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11.1 Diagnóstico ................................................................................................................... 83 11.2 Resultados .................................................................................................................... 87

CAPÍTULO IV .............................................................................................................................. 96 12. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 96 13. RECOMENDACIONES .................................................................................................... 102

13.1 Recomendaciones: Empresa 1 ................................................................................... 102 13.2 Recomendaciones: Empresa 2 ................................................................................... 102 13.3. Recomendaciones: alumnos y PUJ ........................................................................... 103

14. GUÍA ................................................................................................................................. 106 15. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 107

Anexos ................................................................................................................................ 109

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Capítulo I 1. INTRODUCCIÓN

En las siguientes páginas podrá encontrar un trabajo de grado que surgió con la intención de

definir los alcances de la comunicación para generar cambios en la cultura y el clima laboral de

las organizaciones que lo ameritan. Esta intención nació de mi necesidad personal de aportar

al mejoramiento de las condiciones y calidad de vida a los trabajadores porque pienso que

desde este lugar puedo contribuir en el desarrollo de mi gente, de mi país y también en mi

crecimiento personal.

Hace un tiempo tuve una experiencia laboral que me resultó impactante al ver el trato que le

daban a los empleados y la forma de vida que éstos llevaban. Esto me llevó al convencimiento

de que se puede lograr un cambio en los entornos laborales para fomentar la cultura ciudadana,

los valores, la motivación en el diario vivir de cada individuo y por ende, promover espacios de

paz desde el ámbito laboral para que éstos se proyecten en los espacios personales de cada

ser humano.

De esta manera, me adentré en el análisis de los modelos de aprendizaje organizacional

implementados en Colombia y escogí el coaching porque es una metodología que ha sido

acogida ya que ha demostrado ser efectiva. Sin embargo, al investigar sobre el tema, identifiqué

que había un problema que impedía los alcances máximos de los mismos: el contexto del país,

de las organizaciones, de los empleados y del clima propio de la organización a intervenir, no

estaban siendo contemplados por esta metodología de origen internacional procedente de

países desarrollados.

Entonces planteé como hipótesis que estos modelos de proveniencia ajena podrían generar aún

más impacto si se adecuaran a las características de la cultura y del contexto en el cual se van

a implementar y si se identificaran las condiciones previas y necesarias para que los

trabajadores no estuvieran predispuestos y fueran receptivos al proceso de aprendizaje y a los

cambios que éste produce.

En consecuencia, quise someter mi hipótesis a prueba y logré acercarme a dos empresas que

habían desarrollado un proceso de aprendizaje organizacional, en este caso coaching, que me

sirvieron como objeto de estudio. Su proceso fue de un año de duración y ambas empresas,

aunque eran independientes la una de la otra, trabajaron con la misma firma consultora debido

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a que manejan la misma Marca. Más adelante se harán evidentes las diferencias entre ambos

procesos.

De esta manera, comencé un proceso de investigación que me conduciría a poder realizar mi

producto final y a confirmar que la comunicación es indispensable en los procesos de

aprendizaje organizacional porque tiene la capacidad de maximizar los impactos de estos

procesos al lograr socializar los insumos y convertirlos en hábitos para lograr un efecto a largo

plazo desde el cambio de la estructura organizacional.

A continuación, encontrará el planteamiento del problema y su justificación, así como los

objetivos del proyecto, el objeto de estudio y la metodología que se usó para recopilar

información y analizarla. Luego, encontrará una investigación académica y teórica junto con un

marco conceptual que le posibilitará la comprensión del análisis de los resultados y las

conclusiones encontradas en la investigación de campo.

Finalmente, los hallazgos del trabajo se resumirán en una guía de comunicación estratégica

para acompañar los procesos de aprendizaje organizacional, los cuales buscan generar un

cambio y mejorar el clima y la cultura empresarial.

Lo invito a descubrir una de las vías para transformar vidas en las organizaciones a través de la

generación de espacios de comunicación que promuevan la creación de conocimientos, la

escucha activa, el trabajo en equipo, el clima laboral positivo, el empoderamiento y la

satisfacción personal. ¡Lo invito a soñar con una forma de relacionarnos diferente!

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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Debido a las dinámicas de la modernidad, el cambio y el clima organizacional se han convertido

en dos elementos claves a trabajar por su versatilidad. Es por esto que han surgido

metodologías para acompañar los procesos de cambio tales como el Aprendizaje

Organizacional, el Modelo de Gestión por Competencias y el Coaching Organizacional.

En países como Colombia, cuya modernidad se ha dado más por una exigencia del mercado

internacional, dichas herramientas han sido implementadas sin antes ser cuestionadas ni

situadas dentro del contexto político, social, económico y cultural y esto me inquieta porque no

se puede dar por hecho su efectividad total sin antes hacer los ajustes que el entorno requiere.

En consecuencia, considero que la comunicación juega un rol fundamental porque a través de

ella se puede estudiar el entorno organizacional en el cual se planea realizar una intervención

para adecuar así las herramientas asegurando coherencia y efectividad.

Por lo tanto, abordaré esta investigación desde el enfoque estructuralista porque lo considero el

más pertinente debido a su estrecha relación con la comunicación, la producción el sentido,

lenguaje y sus contenidos semióticos, el análisis del discurso y con su carácter interdisciplinario

en donde se parte de la interrelación y de la totalidad de los actos humanos y sociales como

acontecimientos conjuntos en vez de aislados. En este orden, busco responder a la siguiente

pregunta: ¿Cuáles son los elementos previos necesarios a tener en cuenta dentro de una

organización que va a iniciar un proceso de aprendizaje y coaching organizacional?

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3. JUSTIFICACIÓN

En Colombia, se habla de la memoria y el olvido, dos opuestos que se complementan.

Considero que la memoria es fundamental para no repetir errores y recordar fallas por mejorar.

Creo que de los grandes factores influyentes en la toma de decisiones erróneas, ha sido la

premura de la implementación de un modelo capitalista del primer mundo el cual no tiene

coherencia con la infraestructura y cultura de nuestro país. Sin embargo, hemos intentado

seguir este ritmo y no retroceder, para hacer parte de la globalización y sacar beneficio de ello.

Si tomamos conciencia de esto, tenemos en nuestras manos el poder para no repetir lo mismo y

para actuar con detenimiento, calma y en coherencia con las necesidades de nuestro contexto y

de nuestra gente.

En consecuencia, implementar metodologías de aprendizaje organizacional como lo es el

Coaching Organizacional sin antes adaptar dichos procesos a las demandas y necesidades del

entorno colombiano, me parece poco adecuado. Es por esto, que teniendo en cuenta la

efectividad de dichas herramientas en países del primer mundo, me parece necesario estudiar

el terreno de aplicación en organizaciones de países en desarrollo, para así poder acoplar

ambos mundos y potencializar el efecto de estos procesos.

Darle vía a esta perspectiva es pertinente porque es un reto para el área de la comunicación a

la hora de profundizar en su rol de acompañamiento orgánico e integral dentro de todos los

nuevos y antiguos procesos organizacionales. Por esto, veo la necesidad de desarrollar este

interés ya que es un tema con mucho campo de exploración que resulta muy necesario indagar

y cuestionar.

Finalmente, esta investigación representa para mí la posibilidad de desempeñarme como

estudiante y futura profesional. Tratándose de metodologías novedosas y poco cuestionadas,

veo el estudio como un reto que demanda de mi exigencia, rigurosidad y capacidad de análisis,

impulsándome todavía más a la profundización de dicha problemática. Quiero trabajar para

mejorar mi país y las condiciones laborales de los trabajadores y creo con convicción que este

es un buen inicio para mi meta profesional y personal.

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4. OBJETIVOS 4.1 Objetivo General Desarrollar una guía de condiciones necesarias para la implementación de procesos de

aprendizaje organizacional como el coaching organizacional, los cuales buscan afrontar el

cambio para mejorar el clima laboral.

4.2 Objetivos Específicos 1. Realizar un diagnóstico en empresas que aplicaron metodologías de coaching

organizacional y determinar condiciones previas a su aplicación, así como

resultados obtenidos.

2. Analizar las percepciones y necesidades de los empleados antes, durante y

después de la aplicación del coaching organizacional.

3. Definir los alcances de la comunicación para eliminar barreras y generar una

disposición hacia el aprendizaje, la mejora de clima laboral y el cambio

organizacional.

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5. OBJETO DE ESTUDIO

Para realizar mi investigación, logré acercarme a dos empresas colombianas del sector

automotriz las cuales llamaré Empresa 1 y Empresa 2 debido a que por motivos de

confidencialidad pidieron permanecer en estado de anonimato. La Empresa 1 y la Empresa 2 se

caracterizan por ser independientes la una de la otra; sin embargo, ambos concesionarios son

representantes de la misma firma productora y comercializadora de vehículos de alta gama, que

para efectos de este trabajo llamaré Casa Matriz.

Hace unos años la Casa Matriz inició un proceso denominado CEM (Costumer Experience

Management), conocido como Gestión de la Experiencia de Cliente, con el que buscaba

mejorar la experiencia que viven los clientes actuales y potenciales al solicitar algún servicio. La

firma opera bajo valores que promueven la competencia leal y es por esto que sus

representantes venden los vehículos al mismo precio buscando, como signo de distinción, el

servicio al cliente.

De este modo, la Casa Matriz quiso impulsar un proceso desde dentro de la organización para

lograr lo deseado a nivel externo. Fue así como se comenzó a trabajar en la fidelización del

cliente interno (trabajadores de la organización) con el fin de mejorar el clima laboral, la cultura

organizacional, el trabajo en equipo y los valores de la empresa. A futuro esto devendría en la

proyección de la armonía para que el cliente externo tenga una experiencia y perciba un

ambiente armónico, amable y cooperativo.

De esta manera, la firma buscó incluir a todos sus representantes comerciales dentro del

movimiento CEM, promoviendo un proceso de aprendizaje y coaching organizacional que

creara el amor hacia la marca.

Para esto la Casa Matriz contrató a una firma consultora de coaching organizacional, la cual

también permanecerá en anonimato, con el fin de que la Empresa 1 y 2 iniciaran paralelamente

un programa de un año de duración donde se fidelizara al cliente interno.

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Capítulo II 6. MARCO TEÓRICO 6.1 INTRODUCCIÓN

Con el fin de lograr el objetivo general del proyecto de investigación, es necesario iniciar con

una contextualización del entorno en el que se sitúan las organizaciones del caso de estudio.

Del mismo modo, es indispensable definir y analizar los conceptos teóricos que permiten

entender los temas a tratar como lo son la comunicación, el liderazgo, la gestión del cambio

organizacional, los procesos de aprendizaje y de creación del conocimiento dentro de las

organizaciones y el coaching organizacional, entre otros. En este sentido, profundizaré en los

aspectos pertinentes para poder proceder al desarrollo de la investigación y a la comprensión

de los insumos y conclusiones generados por la misma.

6.2 CONTEXTO COLOMBIANO DENTRO DE LA GLOBALIZACIÓN

El capitalismo ha conducido a muchos de los países en desarrollo a implementar dinámicas y

sistemas que favorecen a las hegemonías mundiales sin contemplar las necesidades locales.

En el caso de Colombia, éste ha sido un país con una historia que ha ignorado sus propios

descubrimientos y riquezas, por el afán de acoplarse a los modelos internacionales que

proyectan ir en el sentido del progreso y la globalización. En consecuencia, se ha generado una

dependencia que ha deteriorado los modelos, tendencias, y procedimientos tradicionales,

ignorando el componente cultural propio.

Es así como se vive una situación donde el país se ha sometido al imperialismo cultural y a las

dinámicas de la modernidad. Como lo menciona el académico José Joaquín Brunner, quien se

refiere al sociólogo chileno Pedro Morande para describir las propuestas modernizantes como

desculturalizantes cuando no respetan el ethos de las generaciones conformadas por su propia

historicidad, "(...) los modernizadores, cada vez que intentan imponer esquemas funcionales

que destruyen la significación que la gente da a sus propias conductas, terminan produciendo

'desintegración y anomia generalizadas' "(Brunner, 1987, p. 124). Considerando el coaching

empresarial como un esquema funcional de aprendizaje organizacional que surge en países

modernos, creo que es necesario su estudio y debida adaptación si se quiere aplicar la

metodología en países en vía de desarrollo, pues sería un error contra el ethos y la historicidad

cultural implementarlo indiscriminadamente, ignorando el contexto del país, en este caso, de

Colombia.

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Lo anterior se debe a que estoy convencida de que si se investiga sobre la cultura de las

organizaciones colombianas que estén atravesando por un momento de cambio y que quieren

iniciar un proceso de aprendizaje organizacional, se logrará un mayor impacto a través de estas

metodologías modernizantes, impidiendo la penetración cultural de estructuras ajenas y

garantizando el mayor aprovechamiento de los procesos de transformación.

6.3 COMUNICACIÓN 6.3.1 ¿Qué es comunicación?

Para el filósofo Ernst Cassirer, lo que distingue a los hombres de los animales no es tanto la

razón sino su capacidad simbólica, que le permite al ser humano plasmar pensamientos e ideas

y concebirse como un animal retórico y metafórico que a través de los simbolismos y de la

creación del lenguaje, comprende su existencia. Así, mediante la representación, el hombre se

relaciona con el mundo desarrollando un sistema de comunicación que le permite interactuar y

relacionarse con otros.

En este sentido, comunicación es relación, acción, interacción, transmisión de ideas entre dos o

más interlocutores. Ítalo Pizzolante define la comunicación como: “ (…) un intercambio de

valores, un intercambio racional y emocional, verbal y no verbal. Intercambio de silencios,

gestos, intereses y compromisos” (Pizzolante, 2004). Por lo tanto, resulta trascendental el

análisis de este intercambio, pues a partir de él se desarrolla la cultura y las bases del

relacionamiento humano.

6.3.2 El proceso de comunicación Adler y Elmhorts (2005) explican el proceso de comunicación como un proceso compuesto por

distintos elementos:

1. Emisor: el proceso de comunicación comienza con la persona u organización que

transmite el mensaje.

2. Mensaje: el mensaje es la señal (intencional o planeada) que se transmite hacia el

receptor.

3. Cifrar: el emisor escoge palabras o métodos (verbales, no verbales, escritos, entre otros)

para enviar el mensaje.

4. Canal: el canal, o medio, es el método que se usa para enviar el mensaje.

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5. Receptor: el receptor es la persona que recibe y adjudica un significado a un mensaje.

6. Descifrar: adjudicarle un significado a las palabras o símbolos. Es un error pensar que los

mensajes siempre serán descifrados con exactitud y por eso es importante reducir el

margen de error siendo precisos.

7. Retroalimentación: la respuesta que emite el receptor al recibir el mensaje es conocida

como la retroalimentación.

(Adler & Elmhorst, 2005, p.8)

Los académicos adjudican el ruido, entendido por "obstáculos en el intercambio de los

mensajes", como una de las fuentes más importantes de fallas en la comunicación. Éste pude

ser exterior/físico (del entorno), fisiológico (de condiciones físicas que impidan la concentración,

como el sueño o problemas de oído) o psicológico (fuerzas internas del emisor o receptor que

obstaculizan el entendimiento).

Considero que el ruido es un factor importante a tener en cuenta cuando se quiere iniciar un

proceso de comunicación como el coaching, pues al detectar factores que obstaculizan el

intercambio de los mensajes, éstos se pueden intervenir con el fin de lograr reducirlos.

6.3.3 La comunicación organizacional

Como el interés de este trabajo de grado está orientado a entender el impacto de comunicación

dentro de las organizaciones en los procesos de aprendizaje organizacional, es necesario

ahondar en la definición de comunicación organizacional.

Muchos de los teóricos que han estudiado la comunicación, la han definido en una palabra

como: Acción. Según Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel la comunicación

organizacional se entiende de tres maneras:

[Como un fenómeno] que se da naturalmente en toda organización, [como disciplina], cuyo objetivo de estudio es precisamente, la forma en la que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones, y entre estas y su medio [y como un conjunto de técnicas] encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización. (Rodríguez, s.f, p. 11)

Para este estudio de investigación, se entenderá la comunicación organizacional según la

definición anterior, la cual la considera como un fenómeno, una disciplina y un conjunto de

técnicas.

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En este sentido, la comunicación organizacional la componen los mensajes que se intercambian

entre públicos a través de distintos niveles (jerárquicos) y canales (los cuales pueden ser

formales o informales). Según el autor, la comunicación es el proceso social más importante

porque sin ella no habría sociedad ni cultura.

Es así como se vuelve necesario el análisis de las variables y del contexto para lograr una

mayor comprensión del proceso comunicativo. Horacio Andrade Rodríguez menciona la

importancia de este flujo de mensajes en relación con los públicos externos, dividiendo así la

comunicación en comunicación interna (compuesta por los empleados de la organización) y en

comunicación externa (comunicación encaminada a establecer buenas relaciones con los

públicos externos). De esta forma, la comunicación debe responder a una estrategia común,

alineada y coherente con la cultura de la organización para lograr cumplir con sus objetivos.

6.3.4 Comunicación Estratégica 1 Retomando lo anterior, la comunicación necesita estar organizada para responder a una

estrategia común y cumplir con los objetivos organizacionales. Es así como la comunicación

estratégica es la planeación de dicha comunicación, la cual tiene en cuenta el “cómo, cuándo,

dónde y qué” se busca comunicar con la transmisión de los mensajes.

En consecuencia, la comunicación estratégica se encarga de diseñar una plan que defina los

medios de transmisión, así como la información y el contenido semántico de los comunicados.

Además, esta planeación busca alinear la visión y la misión de la organización con las acciones

del día a día, trabajando por una coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

Finalmente, otro de los aspectos importantes de la comunicación estratégica consiste en el

análisis de los públicos (stakeholders) con los que la compañía se relaciona. De esta manera,

busca generar empatía con los públicos para entender las necesidades de los mismos y así

idear estrategias comunicativas creativas que transmitan el mensaje deseado y que logren el

efecto planeado.

1 La definición de la siguiente sección “Comunicación Estratégica” es propia.

DELDICHOALHECHO

23

En síntesis, la comunicación estratégica busca alinear todos los recursos comunicacionales y

organizar la forma de los comunicados con el fin de transmitir los mensajes a todos los públicos

de manera asertiva, eficaz, estratégica, clara y empática.

6.3.5 Flujos y formas de la comunicación en la organización 2 El organigrama (diseño de la estructura de una organización) es fundamental para los procesos

de comunicación debido a que define los flujos y el tipo de relacionamiento entre gerencia y

áreas, jefes, subordinados, departamentos, entre otros. Los flujos se clasifican para establecer

comunicación de los siguientes tipos:

1. Comunicación descendente: Caracterizada por ser una comunicación que establece

orden de acuerdo a las relaciones jerárquicas: desde la cúspide de la pirámide se le

comunica al resto de la organización las tareas, roles, políticas, normas, entre otras.

2. Comunicación ascendente: Se origina desde la base de la pirámide (rangos jerárquicos

más bajos de la organización) hacia la cúspide. Busca dar retroalimentación, ser pro activo,

comunicar observaciones, sugerencias, propuestas y demás. La comunicación ascendente

promueve la innovación y la socialización de conocimientos, pensamientos y desacuerdos,

razón por la cual es importante, pues invita a la organización a autoevaluarse y

cuestionarse como entidad.

3. Comunicación horizontal: Comunicación que se da entre personas de un mismo rango

jerárquico. Se utiliza para transmitir información en juntas, asambleas, reuniones,

comunicados.

4. Comunicación transversal/diagonal: Involucra trabajadores de distintos niveles

jerárquicos, departamentos y áreas. Promueve las relaciones interpersonales y la creación

de conocimientos porque posibilita la retroalimentación integrada conocida como Feedback

360º. Esta modalidad “brinda retroalimentación sobre el desempeño a partir de todo el

círculo de contacto que un empleado tiene, desde el empleado de mensajería, hasta los

clientes o jefes y colegas”. (Robbins & Judge, 2009, p. 597)

Por otro lado, existen dos formas de comunicación que regulan la transmisión de la información

entre distintos rangos, áreas y de acuerdo a cada situación.

2 Las definiciones de la siguiente sección “Flujos y formas de la comunicación en la organización” son propias.

DELDICHOALHECHO

24

Comunicación Formal: Comunicación empresarial sistematizada y formal dada mediante

documentos y solicitudes escritas, protocolos, comunicados, manuales y reglamentos. La

comunicación formal determina los conductos regulares para transmitir información de un

rango a otro según las normas de comportamiento. Este tipo de comunicación estandariza

procesos y determina el comportamiento organizacional de los empleados.

Comunicación Informal: Surge de manera espontánea y voluntaria entre los empleados y

sin canales preestablecidos. No hay conductos ni reglamentos que rijan este tipo de

comunicación y normalmente se asocia a los asuntos personales, razón por la cual puede

convertirse en fuente de rumores o de ruido.

Además, la comunicación organizacional se dirige a diferentes públicos, pues debe

comunicarse con todos aquellos que son afectados por las actividades de la compañía,

conocidos como los stakeholders según R. Edward Freeman, fundador de la teoría de los

stakeholders (Freeman & McVea). De esta manera, se clasifica la comunicación en:

Comunicación Interna: Comunicación dirigida al público interno (empleados de la

organización), quienes son considerados como un cliente al cual se le compran sus

servicios para que trabaje con la compañía.

Comunicación Externa: Comunicación pensaba para dirigirse a los clientes externos

(proveedores, gobierno, compradores, comunidades, entre otras) de la organización. La

comunicación con los públicos externos se da a través de diferentes medios (radio,

televisión, comunicados de prensa, internet, eventos, vallas publicitarias, etc.).

6.3.6 Postulados básicos de la comunicación organizacional

Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel propone cuatro postulados básicos de la

comunicación en las empresas, siendo éstos los siguientes:

1. La comunicación es integral, se da en distintas modalidades y es inseparable un

mensaje del otro.

2. La comunicación es un sistema, compuesta por tecnología y por humanos en donde

éstos están interrelacionados y son interdependientes.

3. La comunicación y la cultura organizacional están íntimamente relacionadas, en donde

la cultura la entiende como un conjunto de significados compartidos que proporcionan un

marco común de referencia.

DELDICHOALHECHO

25

4. La comunicación es una responsabilidad compartida, todos deben encargarse de

desarrollar habilidades comunicativas para transmitir correctamente los mensajes, pues

todos los integrantes de una organización hacen parte del proceso comunicativo.

(Rodríguez, s.f, p.13)

Tendiendo en cuenta los anteriores postulados, se logra una mayor comprensión de la

importancia y del rol de la comunicación dentro de las empresas, reconociendo este proceso

como un elemento integrador, complejo, y cotidiano.

Los anteriores principios, se pueden complementar con los seis principios propuestos por Adler

y Elmhorst (2005):

1. La comunicación es inevitable, el ser humano no puede dejar de comunicar, siempre, en

cada acción y en cada gesto, hay un mensaje de por medio.

2. La comunicación se manifiesta en dos niveles, el primer nivel son los mensajes con

contenido (información de un tema sujeto a discusión) y los segundos los mensajes de

relaciones (mensajes que expresan lo que una parte siente hacia la otra).

3. La comunicación es irreversible, una vez los mensajes son dichos, éstos no se olvidan.

4. La comunicación es un proceso, la comunicación no es un acto aislado sino un proceso

que hace parte de un contexto complejo.

5. La comunicación no es una panacea, tiene limitaciones y no logra resolver todos los

problemas.

6. La comunicación a menudo es un reto para la ética, comunicarse éticamente es

importante pero muchas veces es complicado.

(Adler & Elmhorst, 2005, p.11)

En este sentido, se hace indispensable saber qué información es la que se debe comunicar y

cuáles son las necesidades de comunicación en una organización. Según Horacio Andrade

Rodríguez de San Miguel, la información que a los empleados les interesa conocer se agrupa

en tres categorías: información relacionada con la organización, información acerca del trabajo

e información sobre asuntos que afectan la vida personal y de familia. En esta medida,

considero relevante tener en cuenta la anterior información en los momentos de cambio

organizacional debido a que las tres categorías se ven afectadas, inquietando a los trabajadores

y volviéndose indispensable el manejo de la información sobre estas áreas para no generar

ruido y, por el contrario, satisfacer las necesidades de comunicación de los empleados.

DELDICHOALHECHO

26

6.4 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL 6.4.1 Cultura y diversidad

Actualmente, la diversidad cultural es inminente en el trabajo y la población trabajadora es

pluriétnica. La heterogeneidad cultural provee oportunidades y ventajas competitivas, donde las

diferencias por región influyen fuertemente en la comunicación. Estas diferencias crean a su vez

culturas distintas, entendiendo cultura como "el conjunto aprendido de interpretaciones

compartidas sobre creencias, valores y normas que afectan el comportamiento de un grupo

relativamente grande de personas." (Adler & Elmhorst, 2005, p. 41).

De esta manera, se asume que la cultura es algo aprendido y no innato; las normas y valores

que se aprenden, forman parte de la cultura y condicionan la forma de ver el mundo y de

interactuar con otras personas. Ésta, se vuelve algo invisible para quienes están dentro de ella,

mientras que para agentes externos resulta evidente.

Dado que el mundo de hoy funciona con base en intercambios internacionales, resulta

importante entender las diferencias culturales para lograr una buena comunicación. La

influencia cultural cambia las formas de comunicación, así como los modos de relacionamiento.

Dentro de la cultura nacen coculturas, o "grupos que tienen una identidad específica dentro de

la cultura mayoritaria" (Adler & Elmhorst, 2005, p. 48) las cuales pueden generar diferencias

que conducen a malos entendidos.

Adler y Elmhorst explican las dimensiones fundamentales de la diversidad cultural y así se

dirigen a Edward Hall, antropólogo quien identificó dos formas que usan los miembros de

distintas culturas para enviar mensajes: "una cultura de poco contexto usa el lenguaje para

expresar pensamientos, sentimientos e ideas en forma tan clara y lógica como sea posible(...)

Por otra parte una cultura de mucho contexto depende, en gran medida, de pistas sutiles para

transmitir el significado, quedar bien y mantener la armonía social " (Adler & Elmhorst, 2005, p.

54). Este aspecto lo considero llamativo en el estudio de la comunicación en Colombia, pues

sería útil identificar si la cultura de las organizaciones es de poco o mucho contexto para saber

interpretar mejor los mensajes que emiten sus integrantes.

Además, hay una distinción entre las culturas individualistas (caracterizadas por pensar

prioritariamente en sus intereses y en su familia) y las culturas colectivistas (las cuales poseen

marcos sociales rígidos que promueven la lealtad y el pensamiento grupal como valor principal).

DELDICHOALHECHO

27

Así, la cultura organizacional resulta ser uno de los grandes factores de identificación y de

escogencia de lugar de trabajo de los empleados. Para este trabajo, se entenderá cultura

organizacional como el "(...) conjunto de reglas relativamente estables que se comparte sobre

cómo comportarse, así como una serie de valores sobre lo que es importante" (Adler &

Elmhorst, 2005, p. 63). Por lo general, los trabajadores eligen una empresa con la que se

sientan identificados en cuanto a valores, cultura, clima y labor de la organización; cuando esto

sucede, la satisfacción laboral incrementa porque hay coherencia y entendimiento entre ambas

partes.

6.4.2 Clima organizacional y satisfacción laboral La cultura organizacional junto con sus componentes, determina tipos de contexto los cuales a

su vez, afectan el clima y la satisfacción laboral. Según Adler y Elmhorst dentro del proceso de

comunicación, se deben identificar los contextos en los que se trabaja para hacer de ésta una

herramienta de mayor alcance. Ellos distinguen tres tipos de contextos relevantes: el contexto

social (relación entre trabajadores), el contexto cronológico (horarios, tiempos, temporadas,

momentos de intervención en donde los estados de ánimo y de concentración se ven alterados)

y el contexto cultural (donde los antecedentes organizacionales, éticos y nacionales) necesarios

a tener en cuenta para el estudio del clima dentro de las organizaciones debido a que los

anteriores contextos generan un ambiente laboral determinado para que el trabajador se

desempeñe.

Al tener en cuenta estos factores extrínsecos del contexto y enlazarlos con los intrínsecos de

cada trabajador (sentimientos, pensamientos, percepciones, valores, actitudes, motivadores) se

logrará una comprensión integral de los procesos comunicativos.

Los tipos de contexto están directamente vinculados con el clima laboral, el cual, en esta

indagación se entiende por el ambiente (de naturaleza cambiante) que generan los empleados,

directivos e integrantes de una organización a través de su comportamiento y sus percepciones.

Este ambiente se transforma debido a que es influido por las emociones y actitudes de los

individuos, las cuales varían de acuerdo a cada situación. El clima laboral afecta directamente

los niveles de motivación en los empleados así como la satisfacción laboral debido a que

genera espacios agradables, activos y de alta interacción, al igual que tensiones,

inconformidades y disgustos. Promover un clima laboral positivo depende en gran medida de la

DELDICHOALHECHO

28

comunicación, la cual debe encargarse de analizar el entorno y de generar momentos de

esparcimiento, retroalimentación y distensión.

Concibiendo la satisfacción laboral como "un sentimiento positivo acerca de un puesto de

trabajo que surge de la evaluación de sus características" (Robbins & Judge, 2013), existen

distintas variables (como el sistema de incentivos, la personalidad, el clima y los equipos de

trabajo) que hacen que la satisfacción genere mayor productividad.

En su libro sobre Comportamiento Organizacional, Robbins y Judge hacen referencia a la teoría

propuesta por el psicólogo Frederick Herzberg para explicar esto de los dos factores a través de

la teoría de la motivación e higiene (Robbins & Judge, 2013, p. 205). Ésta sugiere que los

factores intrínsecos como lo son el progreso, el reconocimiento, la responsabilidad y el logro

parecen estar directamente relacionados con la satisfacción laboral, porque aunque muchos

trabajadores otorgan su insatisfacción a factores extrínsecos como la supervisión, el salario, las

condiciones laborales y las políticas de la organización, cuando las anteriores son modificadas o

eliminadas, no necesariamente el trabajo se vuelve satisfactorio. Estos factores extrínsecos

son llamados factores de higiene, los cuales según Herzberg no incrementan la satisfacción

laboral. Por el contrario, el psicólogo propone que para incrementar la motivación se debe

hacer énfasis en los factores asociados a las recompensas intrínsecas: oportunidades de

ascenso, de desarrollo personal, reconocimiento, responsabilidad y logro.

En este sentido, una actitud orientada hacia la satisfacción laboral, va a predecir el

comportamiento deseado en donde no hay disonancia cognitiva, definida por Festinger (1957)

en el texto de Robbins y Judge (2013) como la percepción de incompatibilidad entre dos o más

actitudes o entre el comportamiento y una actitud.

6.4.3 Motivación La satisfacción va de la mano con la motivación, entendida en esta investigación como "los

procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una

persona para alcanzar un objetivo" (Robbins & Judge, 2013, p. 202). En este orden de ideas, la

motivación se logra a través de un proceso en el cual el individuo se sitúa metas y satisface sus

necesidades primarias buscando satisfacer luego las de mayor aspiración. Por un lado, esto se

expresa en la pirámide de la jerarquía de necesidades, enunciada por Abraham Maslow. En la

anterior se plantea que hay cinco necesidades las cuales buscan satisfacerse desde el nivel

inferior hasta el superior, siendo las superiores las más difíciles de alcanzar pero las que más

generan satisfacción. (Ver Figura 1)

DELDICHOALHECHO

29

Figura 1: Pirámide de las Necesidades

1. Fisiológicas: incluyen hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades corporales.

2. Seguridad: hace referencia al cuidado y la protección contra los daños físicos y

emocionales.

3. Pertenencia: incluye el sentido de pertenencia, aceptación y amistad. Necesidades

sociales.

4. Estima: factores internos (como el respecto a sí mismo, la autonomía y el logro) y

factores externos (el estatus, reconocimiento y la atención).

5. Auto-actualizción / Auto-realización: impulso para convertirse en aquello que uno es

capaz de ser (crecimiento y desarrollo del propio potencial).

(Robbins & Judge, 2013, p. 203)

Una vez se satisface una necesidad, ésta es ignorada y el ser humano busca satisfacer la

siguiente. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que el orden de las necesidades de esta

pirámide se ve sujeta a cambios según el contexto; hay países donde la seguridad se sitúa en

otro lugar de la pirámide o simplemente está fuera de ella. Si comparamos un país como

Colombia con uno como Dinamarca, entendemos que la seguridad es trascendental en el

primero, mientras que en el otro tiene muchísima menos trascendencia.

Fuente: Consultada 14 de abril 2015, (en línea), http://webspace.ship.edu/cgboer/maslowesp.html

DELDICHOALHECHO

30

Por otro lado, la teoría de las necesidades de McClelland sustenta que el ser humano gira en

torno a tres necesidades:

1. Necesidad de logro (nLog): impulso por sobresalir y tener éxito

2. Necesidad de poder (nPod): necesidad por hacer que otros se comporten de una

manera que no se lograría con ningún otro medio

3. Necesidad de afiliación (nAfi): deseo de tener relaciones interpersonales cercanas y

amigables

(Robbins & Judge, 2013, p. 207)

Los académicos mencionan que al cumplir las necesidades y estar motivados, los trabajadores

logran un mayor compromiso con el puesto de trabajo, invirtiendo mayores esfuerzos tanto

físicos como emocionales en su desempeño laboral.

Otro aspecto que logra incrementar el compromiso con el puesto de trabajo es la aplicación de

la teoría de establecimiento de metas, que afirma que las metas específicas, desafiantes y con

retroalimentación conducen a un mayor desempeño. Para sistematizar el establecimiento de

metas, Robbins & Judge (2013) proponen la administración por objetivos (APO), programa que

incluye metas específicas, establecidas en participación, para un periodo explícito y con

retroalimentación sobre el proceso llevado a cabo.

Me parece importante tener en cuenta la relevancia de la satisfacción de necesidades de los

trabajadores para lograr una mayor motivación y satisfacción laboral, que a la vez promueven

un clima organizacional óptimo donde el aprendizaje organizacional puede darse de forma más

exitosa.

6.4.4 Liderazgo Por otro lado, resaltar la importancia del liderazgo dentro de la motivación es indispensable.

Entendiendo liderazgo como " la habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de un

objetivo o un conjunto de metas" (Robbins & Judge, 2013, p. 368), se hace indispensable el

trabajo en grupo el rol del líder, quien motiva, dirige y da ejemplo a través de su

comportamiento. En este sentido, surge un proceso de influencia recíproco en el cual el líder del

grupo ejerce mayor influencia sobre sus miembros, logrando orientar al grupo hacia el

cumplimiento de una meta así como incrementando la motivación.

DELDICHOALHECHO

31

El liderazgo se ha venido entendiendo como una habilidad a desarrollar y a perfeccionar, donde

las características personales influyen en este proceso, dándole una orientación al líder.

Robbins y Judge (2013) plantean que existen los líderes transaccionales, conocidos por "guiar o

motivar a su seguidores en la búsqueda de metas establecidas al aclarar los requisitos del rol y

de la tarea" y mencionan líderes transformacionales, caracterizados por "inspirar a sus

seguidores para que trasciendan a sus intereses personales, son capaces de tener un efecto

profundo y extraordinario sobre los seguidores" (Robbins & Judge, 2013, p. 368).

De esta manera, el líder ejerce una gran influencia sobre el comportamiento grupal dado que

cambia sus dinámicas. Un buen líder busca disminuir la pereza social activando el pensamiento

del grupo a través de distintos métodos como lo son la generación de lluvia de ideas, la

consolidación de grupos interactuantes o de equipos de trabajo transfuncionales, entendidos

como “empleados de un nivel jerárquico similar, pero de áreas de trabajo distintas, que se

reúnen para llevar a cabo una tarea” (Robbins & Judge, 2013, p. 311).

Así y en pocas palabras, el análisis del liderazgo sobre la motivación, la satisfacción y el clima

laboral resulta crucial para entender el entorno inter no de cualquier organización y poder

encontrar los puntos clave a trabajar para que el proceso de aprendizaje organizacional genere

impacto a gran escala.

6.5 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 6.5.1 Gestión del Cambio Organizacional

Hoy en día, el panorama de acción empresarial es incierto porque la velocidad del mercado y de

las comunicaciones incrementan los cambios, reducen la certeza y dificultan la predictibilidad

del entorno. En consecuencia, el cambio organizacional se convierte en una exigencia si se

busca permanecer dentro de las dinámicas de la globalización.

Cuando se inicia un proceso de aprendizaje organizacional, se habla de un momento de cambio

en el que las estructuras previas se ven cuestionadas y modificadas para generar un nuevo

conocimiento. En este proceso de cambio, los trabajadores desarrollan resistencia y muchas

veces los directivos olvidan que los empleados necesitan comprender la finalidad del cambio y

sus ganancias para no oponerse y mantener una actitud positiva debido a que "un cambio

organizacional afecta de manera directa las raíces biográficas y emocionales y la carrera

DELDICHOALHECHO

32

profesional de las personas involucradas, de su identidad individual y de su posición social "

(Zimmermann, 2000, p. 73).

En los procesos de cambio, la cooperación es un elemento fundamental, sin ella el cambio

generará resistencia y momentos de quiebre. La comunicación viene a jugar un rol

indispensable para alinear al personal y lograr las metas deseadas, para impulsar la

cooperación y para hacer que las percepciones del personal sean acertadas evitando malas

interpretaciones o sentimientos de amenaza e inseguridad.

Arthur Zimmermann, experto en la gestión de cambio organizacional, afirma que un cambio a

fondo se plasma en un proceso de aprendizaje organizacional, pues éste:

aspira a cambiar tanto actitudes y valores de los individuos, como procesos y estructuras organizacionales. El eje de giro consiste en una labor de comunicación, cautelosa y a veces lenta, para preparar la apertura y la entrada hacia un posible cambio planificado, para que la organización se haga 'más inteligente' (Zimmermann, 2000, p. 74).

Lo anterior lo considero valioso debido a que el coaching es un proceso de aprendizaje

organizacional el cual requiere de apertura hacia el cambio para ser realizable y tener éxito.

Para poder llevar a cabo transformaciones, el autor propone un proceso de apertura en el que

se debe:

1. Identificar las personas clave para entrar en un diálogo a diferentes niveles

2. Fomentar la comparación de percepciones entre grupos que tienen distintas

experiencias y diferentes visiones

3. Crear espacio para la presentación de inquietudes y argumentos

4. Aportar información desde afuera

5. Ganar confianza a través de una información pro-activa y transparente

6. En vez de insistir, cambiar el tema y los interlocutores para buscar y crear un

ambiente favorable y estimulante

7. Buscar la participación en temas identificados en común y en tareas limitadas

8. Mostrar las ventajas institucionales-económicas y personales con ejemplos

concretos

9. Ajustar las expectativas a la velocidad de aprendizaje de los interlocutores

10. Caminar con (pequeños) paquetes coherentes de cambio que aporten a tiempo una

transformación tangible y visible

(Zimmermann, 2000, p. 74)

DELDICHOALHECHO

33

Desde otra perspectiva, Zimmerman (2000) se dirige al académico Kurt Lewin para mostrar las

tres fases temporales del cambio que planteó siendo éstas: el descongelamiento, el mismo

movimiento y el recongelamiento. La primera fase muchas veces es ignorada y es la más

importante, pues es un error comenzar directamente con la fase de cambio (movimiento) porque

los trabajadores necesitan de una orientación para adaptarse sacando lo mejor de la situación.

Del mismo modo, el cambio no debe apresurarse, porque debido a que es un proceso, cuenta

con pasos que gradualmente van generando una transformación. Otro de los errores comunes

es la imposición con fuerza del cambio, pues esto genera una mayor resistencia.

Además, es necesario que el proyecto de cambio le apunte a indicadores específicos en un

tiempo delimitado que vaya conectado y coordinado con el Plan de Desarrollo Organizacional.

De esta manera, se busca lograr una participación funcional y planificada, pues sin participación

no hay cambio. Para esto, elevar la motivación es crucial porque entre mayor sea, más

interacción y generación de espacios para promover los conocimientos tácitos, crear nuevos

ambientes de trabajo, así como canales de comunicación, y lograr una cohesión grupal. Todo

cambio induce a la creación de conocimientos nuevos y este valor es el que se busca generar

en la actualidad.

6.5.2 Creación del Conocimiento Organizacional

Como se mencionó anteriormente, el cambio implica la creación de nuevos conocimientos que

rompan con patrones previos y aporten al crecimiento y a la innovación de la organización. Por

ende, saber dirigir la creación de conocimiento dentro de las empresas se vuelve la base del

aprendizaje organizacional.

Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (1999) , expertos en innovación y en la creación del

conocimiento dentro de las empresas, mencionan los elementos claves a tener en cuenta para

generar conocimientos organizacionales y construir capital intelectual.

Inicialmente, hacen una distinción entre conocimiento e información, en donde la información es

vista como un medio para extraer conocimiento y en donde el conocimiento es considerado

como "un proceso humano dinámico de justificación de la creencia personal en busca de la

verdad" (Nonaka & Takeuchi, 1999, p. 63). La información se conforma por un aspecto

semántico (significado que posee) el cual permite crear conocimiento al interpretar el flujo de

DELDICHOALHECHO

34

mensajes informativos. Es así como ambos se convierten en elementos relacionales que de

acuerdo al contexto y a la interacción entre individuos, adquieren un sentido.

En este proceso, sólo los individuos pueden crear conocimiento, pues una compañía sin

individuos sería incapaz de hacerlo. En consecuencia, los autores dicen que "la creación de

conocimiento organizacional debe ser entendida como un proceso que amplifica

organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo solidifica como parte de la

red de conocimiento de la organización" (Nonaka & Takeuchi, 1999, p. 65).

Lo anterior me parece trascendental debido a que considero que la comunicación juega un

papel indispensable para lograr que la organización propicie e impulse este proceso de creación

de conocimiento. Sin el apoyo de la organización ni un clima laboral pertinente, estos procesos

se tornan nulos. Para esto, el clima laboral debe consistir en un ambiente que promueva y

genere la presencia de confianza, respeto, participación, y reconocimiento.

Los autores aclaran la diferencia entre conocimiento tácito (personal, subjetivo, de conocimiento

específico, difícil de formalizar y comunicar) y conocimiento explícito o "codificado" (se transmite

usando el lenguaje sistemático y formal) y explican que ambos son complementarios y que su

interacción es lo que crea conocimiento.

Esta distinción es la piedra angular del modelo que proponen Nonaka y Takeuchi (1999):

Nuestro modelo dinámico de creación de conocimiento se fundamenta en el supuesto crítico de que el conocimiento humano se crea y expande a través de la interacción social de conocimiento tácito y explícito. A esta interacción la llamamos conversión de conocimiento. (Nonaka & Takeuchi, 1999, p. 68)

Pienso que tener en cuenta la existencia de ambos tipos de conocimiento es fundamental para

crear nuevo capital intelectual en las organizaciones. Así, se buscará generar espacios que

promuevan la socialización de conocimientos tácitos, los cuales son difíciles de expresar pero

necesarios a saber para complementar los conocimientos implícitos, obvios y literales.

Figura 2: Matriz de convergencia del conocimiento

DELDICHOALHECHO

35

Con el modelo planteado, Nonaka y Takeuchi (1999) determinan las cuatro formas de

conversión del conocimiento las cuales explican a continuación:

1. Socialización: de tácito a tácito

Según los autores, la socialización está relacionada con las interacciones grupales y la cultura

organizacional. A partir de una experiencia activa se genera una aplicación práctica de lo

aprendido. Como resultado, la socialización produce un conocimiento armonizado.

2. Exteriorización: de tácito a explícito

En este proceso se enuncia el conocimiento tácito (subjetivo y personal) mediante conceptos

explícitos y sistemáticos. El conocimiento tácito adopta la forma de metáforas, analogías,

conceptos, hipótesis o modelos. De cierta manera, el conocimiento tácito se materializa al

conceptualizarse y de esta manera se vuelve transferible. Este proceso puede generar

descubrimientos y hasta formar un nuevo paradigma. Como resultado, exteriorización produce

un conocimiento conceptual.

3. Combinación: de explícito a explícito

Se da en el procesamiento de la información ya que es un proceso de sistematización de

conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. En este proceso, los conceptos

adquieren un nuevo significado y vean nuevos valores. Como resultado, la combinación

produce un conocimiento sistemático.

DELDICHOALHECHO

36

4. Interiorización: de explícito a tácito

Se vincula estrechamente con el aprendizaje organizacional, en donde , se aprende haciendo

(mediante la acción). Tras una experiencia activa, los individuos interiorizan lo que han vivido a

través de medios explícitos como la documentación para enriquecer su conocimiento tácito.

Escuchar historias de otros también puede generar interiorización de conocimientos en los que

se crea un conocimiento tácito con base en las experiencias de otros. Como resultado, la

interiorización produce un conocimiento operacional.

(Nonaka & Takeuchi, 1999, p. 69-80)

A partir de lo anterior, Nonaka y Takeuchi (1999) resaltan que el conocimiento tácito de los

individuos es la base de la creación del conocimiento organizacional. Si la organización mueve

el conocimiento tácito creado y acumulado en el plano individual, logrará una movilización de

este conocimiento que se expandirá organizacionalmente a través de las cuatro formas de

conversión de conocimiento, generando así una espiral de conocimiento.

Figura 3: Espiral del conocimiento

DELDICHOALHECHO

37

Los autores mencionan cinco condiciones requeridas en el nivel organizacional para que la

espiral de conocimiento se dé:

1. Intención: la intención del conocimiento se ve impulsada y causada por la intención

organizacional, que se define como "la aspiración que una empresa tiene por alcanzar sus

metas". (Nonaka & Takeuchi, 1999, p. 84) Para crear conocimiento, la gerencia debe

vincular esta intención con el compromiso de los individuos.

2. Autonomía: la autonomía aumenta la posibilidad de que los trabajadores se motiven a sí

mismos porque se sienten capaces y tienen amplitud para explorar sus conocimientos.

3. Fluctuación y caos creativo: definen la fluctuación como un "orden sin recurrencia" en

donde los individuos explotan la ambigüedad, la redundancia y el ruidos para mejorar el

sistema de conocimiento. Al salirse de la zona de comodidad rompiendo rutinas y hábitos

surgen oportunidades para movilizar el pensamiento y cuestionar la calidez de las

actitudes propias.

4. Redundancia: la redundancia como una "sobreposición intencional de la información

acerca de actividades de negocios, de responsabilidades administrativas y de la empresa

en su conjunto" (Nonaka & Takeuchi, 1999, p. 92) permite que los individuos compartan

su conocimiento tácito y que aprendan por entrometimiento, ayudando a que los

individuos entiendan la empresa de manera más integral así como la importancia de sus

Fuente: De La Organización Creadora de Conocimiento: cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación (p.83). Por I.Nonaka y H. Takeuchi, 1999, México: Oxford

DELDICHOALHECHO

38

funciones en ella. La redundancia se pierde lograr a través de la realización de juntas

frecuentes, de rotación estratégica del personal, de redes formales informales de

comunicación, entre otras.

5. Variedad de requisitos: al establecer un ambiente interno variable y complejo dentro de

la organización que se asimile al ambiente del contexto externo, se prepara a los

miembros a actuar de forma más rápida, flexible y funcional.

(Nonaka & Takeuchi, 1999, p. 84-96)

Por último, los autores proponen un modelo de cinco fases del proceso de creación de

conocimiento organizacional utilizando los fundamentos teóricos explicados previamente:

1. Primera fase: compartir el conocimiento tácito- para esta fase es necesario crear

espacios en donde los individuos puedan interactuar mediante diálogos cara a cara para

compartir experiencias.

2. Segunda fase: crear conceptos- en esta fase los modelos mentales tácitos

compartidos se verbalizan en palabras y frases para finalmente crear conceptos

explícitos (exteriorización de lo tácito).

3. Tercera fase: justificar los conceptos- en esta etapa se busca justificar si los

conceptos son válidos para la organización y sus miembros.

4. Cuarta fase: construir un arquetipo- el concepto justificado se convierte en algo

tangible y concreto.

5. Quinta fase: expandir el conocimiento- se busca distribuir el conocimiento

interorganizacionalmente.

(Nonaka & Takeuchi, 1999, p. 97)

Me parece importante resaltar que para que este modelo sea posible, la comunicación vuelve a

presentarse como incondicional siendo la generadora de espacios donde se logra construir el

conocimiento permitiendo conceptualizar lo tácito y luego generando canales para expandirlo..

Dando por hecho que la movilización del conocimiento del plano individual es algo que se logra

a través de los procesos de coaching, siendo el coaching un proceso de aprendizaje

organizacional que trabaja la socialización, éste genera el movimiento de la espiral de

conocimiento, contribuyendo así a la construcción de conocimiento organizacional. Al ser el

coaching el elemento catalizador que haga que el proceso de socialización comience a fluir de

manera más activa, se lograrán mejores resultados.

DELDICHOALHECHO

39

6.5.3 Aprendizaje Organizacional

El aprendizaje organizacional es uno de los ejes centrales para cualquier organización porque

genera insumos de aprendizaje sobre nuevos conocimientos, formas de producción y

metodologías, los cuales incrementan la motivación de los trabajadores, la participación activa,

el buen trabajo en equipo y la eficiencia, disminuyendo riesgos, deserción y aburrimiento

laboral.

Argyris y Shön (1978), teóricos organizacionales analistas del aprendizaje organizacional desde

la teoría de acción, establecen un puente entre el comportamiento individual y el mundo

organizacional. Según los estudiosos, el aprendizaje organizacional involucra el reconocimiento

de errores y su corrección a partir de tres respuestas para superar rupturas y buscar soluciones:

1. El aprendizaje de bucle simple, single-loop learning, se da cuando se detecta un error

operacional y se corrige, es una corrección enfocada al error.

2. El aprendizaje de bucle doble, double-loop learning, sucede cuando un error debe ser

modificado desde las normas, políticas y objetivos de la organización, siendo una

corrección enfocada a la estructura. En este aprendizaje se trabajan los modelos

mentales, las convicciones, valores y creencias, aspectos más difíciles de modificar. Es

por esto que este tipo de aprendizaje logra instaurar cambios radicales.

3. El aprendizaje de bucle triple, deutero-learning, se caracteriza por implementar

simultáneamente aprendizajes de bucle simple y doble logrando así el surgimiento de

ideas creativas e innovadoras estableciendo una cultura de aprendizaje organizacional.

(Argyris & Shön, 1978, p. 18-28)

A través de los anteriores tipos de aprendizaje, se busca establecer una coherencia entre cómo

se piensa y se planea lo que se quiere hacer (teoría adoptada o theories of action) y lo que se

hace en la vida real, en la práctica (teoría en uso o theory-in-use). El éxito de aprendizaje

organizacional consiste en lograr efectividad a partir de la congruencia de ambas teorías.

DELDICHOALHECHO

40

Según Argyris y Shön (1978), muchas veces las teorías de acción no se establecen de forma

explícita y la teoría adoptada se convierte en conocimiento tácito. Este conocimiento tácito

puede ser desperdiciado si no queda registrado entonces gran parte de la labor del aprendizaje

organizacional es la de convertir este conocimiento tácito en explícito, en donde haya claridad

de los mapas mentales y de los conocimiento a de los individuos.

En este sentido, me parece realmente importante hacer énfasis en los proceso de aprendizaje

organizacional para no desperdiciar los conocimientos de los miembros de la organización y por

el contrario potencializarlos. Los tipos de aprendizaje de la mano con la comunicación, pueden

lograr un mayor impacto al ser expresados y al convertirse en conocimientos incorporados y

reconocidos.

En pocas palabras, en esta investigación, se entiende el aprendizaje organizacional como un

proceso que cuestiona la estructuras previas y las modifica generando nuevos conocimientos e

insumos los cuales incrementan la innovación, motivación y la interacción entre conocimientos

tácitos y explícitos, retando a los trabajadores a salirse de su zona de confort.

6.5.4 Aprendizaje Organizacional, cambio y resistencia

En los procesos de cambio, el aprendizaje individual pasa a conformar el aprendizaje

organizacional, donde surgen nuevas formas de ver el mundo para adaptarse al nuevo entorno

y responder a desafíos antes desconocidos.

El aprendizaje organizacional se apoya en esa capacidad personal y la excede. Una organización aprende cuando el proceso de aprendizaje logra transformar las estructuras y procesos de la organización, con el fin de responder a cambios y retos del entorno. (Zimmermann, 2000, p. 83)

Zimmerman (2000) menciona el modelo de asimilación-contraste que explicar lo que puede

suceder cuando llega una información susceptible de modificar una actitud.

La información llega a uno de los siguientes tres campos:

1. Campo de rechazo: actitudes que una persona rechaza radicalmente por propia

convicción reforzando las actitudes existentes

2. Campo de aceptación: actitudes que una persona defiende por propia convicción. La

información reafirma y refuerza las actitudes existentes

DELDICHOALHECHO

41

3. Campo de indiferencia: actitudes que se adoptan en cada circunstancia partituras, que

se ajustan a personas y situaciones y que indican indecisión e incertidumbre; la

información provoca sorpresa y hace tardar y vacilar; el sujeto comprueba su veracidad, y

según estime su utilidad, la integra en el campo de aceptación.

Con la anterior información, Zimmermann (2000) concluye que el aprendizaje de actitudes

puede entenderse como un proceso de reestructuración cognitiva en donde lo usual se

contempla desde una nueva perspectiva, incentivando la admiración e invitando a la curiosidad.

Aquí se habla del proceso de aprendizaje individual.

En cuanto al proceso de aprendizaje organizacional, el cual integra el aprendizaje individual en

la memoria de la organización y en la integración del análisis del contexto, el aprendizaje

organizacional conduce a una transformación en cuatro campos distintos: el personal, la

estrategia, los procesos y la estructura de la organización. Esta transformación se conoce como

el modelo de aprendizaje organizacional P-E-P-E (el tetraedro).

Zimmermann (2000) sugiere que una vez comienza el proceso de aprendizaje individual, se

debe procurar seguir por la siguiente línea:

1. Generar y procesar nueva información y compartir conocimientos

2. Aplicar nuevos métodos de trabajo

3. Trabajar en un nuevo contexto

4. Asumir nuevas responsabilidades

5. Formular una nueva orientación

6. Cambio radical de las reglas básicas

7. Evaluar periódicamente el trabajo a todos los niveles


El manejo de la información viene a ser trascendental para la gestión del cambio organizacional,

pues deben haber flujos en donde se logre capturar la creación le conocimiento que se está

dando.

Para complementar, el académico habla de la necesidad de trabajar con la resistencia,

provocada por sentimientos de inseguridad, pérdida de control y temor al futuro incierto que

experimentan los individuos. Menciona algunas de las causas de resistencia: información

incompleta, falsa o nula sobre el propósito del cambio, tamaño enorme del cambio en donde no

DELDICHOALHECHO

42

se plantea un camino a seguir, transmisión deficiente de la información, pasividad en el

desempeño, desinterés, desconfianza frente a los directivos, alianzas semiclandestinas entre

trabajadores, entre otros (Zimmermann, 2000, p. 114).

En esta misma línea, la resistencia contiene un mensaje implícito que se debe descifrar

entrando en contacto con las personas y grupos que se están viendo involucradas en el cambio.

De este modo, se busca comprender la resistencia y aprender de ella absorbiendo los aspectos

que encierra al seguir los siguientes pasos sugerido por Zimmerman (2000):

1. Se debe informar el objetivo del cambio, sus métodos y lo que se aspira alcanzar.

2. Se deben observar los ámbitos de conflicto críticos.

3. Se debe probar nuevas formas sociales, nuevas galas de juego y equipos de trabajo para

disminuir las fronteras.

4. Es necesario modificar el entorno para que los individuos aprendan a ver más allá de lo

que hay en su horizonte.

5. Se debe buscar la participación involucrando al personal humano en todas las fases del

proceso y, por último, es necesario apoyar a los trabajadores en este proceso para que

ellos se sientan libres de hacer preguntas y sentir respaldo.


Con los anteriores puntos se plantea un panorama de acción para reducir las barreras de

resistencia y lograr un mayor impacto en el proceso de aprendizaje organizacional, en donde

muchas veces, al involucrar el ámbito personal de los empleados (como sucede en el proceso

de coaching organizacional), aparecen miedos que bloquean los cambios.

Al reducir las barreras de resistencia, el cambio se asume de manera más natural y proactiva,

generando mayores insumos en cuanto a conocimientos y nuevos patrones de comportamiento.

Considero importante resaltar el rol indispensable de la comunicación en este proceso de

reducción de barreras y gestión del cambio, pues es el manejo de la información que se da en

estos momentos, el que determina las predisposiciones del personal así como su postura ante

lo que está por suceder.

DELDICHOALHECHO

43

6.6 COACHING ORGANIZACIONAL COMO PROCESO COMUNICATIVO DE APRENDIZAJE 6.6.1 Surgimiento del Coaching

El coaching como metodología surge con los deportes y la influencia del entrenador sobre sus

deportistas. Timothy Gallwey, tenista estadounidense profesional, comenzó a estudiar el poder

de la mente sobre el desempeño afirmando que “El oponente dentro de su propia conciencia es

más formidable que el que está al otro lado de la red”. 3 Con lo anterior, Gallwey abrió la puerta

a lo que fue el inicio del desarrollo del coaching.

John Whitmore, uno de los padres del coaching, pionero en liderazgo y transformación

organizacional define el coaching como “desbloquear el potencial de las personas para

maximizar su propio desempeño". 4 De esta manera, según el académico, la metodología se

enfoca en ayudar a los otros a aprender y no en enseñar.

Remontándose en los orígenes del coaching, Whitmore (2009) menciona que la metodología

tiene sus raíces años atrás, con Sócrates, filósofo ateniense quien planteó la técnica de la

mayéutica, la cual consiste en una interrogación que permite que el individuo llegue por sus

propios medios a encontrar soluciones y respuestas desprendiéndose de los conceptos

preestablecidos por la sociedad.

El coaching ha sido confundido con la consejería, tutoría o los facilitadores. Hay mucho debate

con respecto al tema; sin embargo, para Whitmore (2009) la diferencia radica en lo siguiente:

“Así entrenemos, aconsejemos, asesoremos, o facilitemos, la efectividad de lo que hacemos

depende en larga medida en nuestra creencia sobre el potencial humano. La expresión ‘sacar lo

mejor de alguien’ y ‘tu potencial oculto’ implica que todo recae en la persona esperando a ser

liberada”.5

3 "The opponent within one's own head is more formidable than the one the other side of the net" (Whitmore, 2009, p. 10). 4 Traducción propia del idioma original: “Coaching is unlocking people's potential to maximize their own performance”. (Whitmore, 2009, p.10)5 Traducción propia del idioma original: "Whether we coach, advise, counsel, facilitate, or mentor, the effectiveness of what we do depends in large measure on our beliefs about human potential. The expressions 'to get the best of out of someone' and 'your hidden potential' imply that more lies within the person waiting to be released". (Whitmore, 2009, p. 14)

DELDICHOALHECHO

44

De esta manera, se hace necesario para el coach confiar en las capacidades del potencial

humano, en este caso de su cliente, al que se le llama coachee y el cual es coacheado, o

entrenado. El coach asume que esta capacidad logra que ante crisis o situaciones de riesgo, los

seres humanos sacan lo mejor de sí mismos exigiéndose hasta sus límites. Se ha demostrado

que la confianza de otros sobre uno mismo afecta exponencialmente en el desempeño del

aprendiz, el cual busca cumplir las expectativas de su superior sintiendo confianza cuando éste

le delega labores demostrando confianza.

6.6.2. Fundamentos del Coaching

En esta línea de investigación, se entenderá el coaching según la definición de la Federación

Internacional de Coach, la cual describe la metodología de la siguiente manera: “ Coaching es

generar un vínculo paternal con el cliente de tal manera que se de un proceso reflexivo y

creativo que los inspire a maximizar su potencial personal y profesional”. 6 En este sentido, el

coaching busca explotar los conocimientos y capacidades de otros, causando un impacto en su

modo de proceder y de realizar proyectos.

El coaching asume que el individuo sabe lo que quiere y lo que necesita y con base en este

conocimiento, el coaching es el proceso que ayuda a las personas a empoderarse para actuar

de una manera productiva, sostenible y efectiva. En este sentido, quienes hacen de coaches

(entrenadores), buscan conducir a las personas para que éstas desbloqueen su genio interno y

encuentren un camino viable y constante en el que logren lo que quieren, visualizando el futuro

y dejando atrás el pasado: “Los coaches le ayudan al cliente a concentrarse en el futuro,

revisando el pasado para aprender lecciones que le ayuden a seguir adelante, no para señalar

culpas”.7 Este proceso no resulta efectivo para las personas que lo usan para quejarse o buscar

culpables o para quienes sufren de alguna enfermedad mental como depresión.

Poole (2013) menciona siete conceptos claves para un buen proceso de coaching, en donde el

coach debe aproximarse desde las siguientes premisas:

• El cliente (persona que recibe el coaching) es poderosa y recursiva (no “rota” o

“equivocada”) 6 Traducción propia del idioma original: "coaching is parenting with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their personal and professional potential " (Poole, 2013). 7 Traducción propia del idioma original: "Coaches help clients focus on the future, looking to the past to learn lessons for moving forward, not to point fingers of blame" (Poole, 2013)

DELDICHOALHECHO

45

• El coaching está enfocado en conseguir resultados a futuro (no en hacerle un duelo al

pasado)

• El cliente debe enfocarse en aspectos que estén bajo su control para poderlos cambiar

y trabajar

• Las acciones identificadas son una cocreación del coach y su cliente (coachee)

• El coach hace preguntas poderosas que le ayudan al coachee a descubrir nuevas

oportunidades así como sus recursos internos personales

• El coachee debe identificarse como responsable de su proceso

• El coach es responsable de que el coachee desarrolle un plan de acción y compromisos 8

Con base en las anteriores premisas, cuando el coaching tiene un enfoque de resolución, éste

tiene como inicio el planteamiento de cuatro preguntas: ¿qué quieres realmente? ¿por qué esto

es importante para ti? ¿cómo vas a conseguirlo? y ¿cómo te vas a mantener comprometido y

responsable?

Poole (2013) plantea que con las anteriores preguntas, el coach nunca va a asumir que sabe lo

que el empleado quiere y que le está diseñando un plan de acción y por el contrario está

validando y reconociendo los pensamientos del trabajador ayudándole a construir una solución

y creando un compromiso personal. Finalmente, las cuatro preguntas, le permiten al coach

aprender de su coachee así como de la misma empresa. Al ir lanzando estas preguntas

poderosas, pueden surgir preguntas de apoyo que logren profundizar las respuestas. La idea

principal, es que a través de las mismas se genere un plan de acción medible, específico, real y

sostenible.

Poole (2013) resalta la importancia de la escucha en este proceso pues, a partir de escuchar las

respuestas, surgen nuevas preguntas que permiten obtener más información, así como

establecer una mayor confianza y diálogo que conduzca hacia propuestas de acción: “Mediante

las preguntas, la escucha (y la discusión), tu creas un verdadero compromiso en el trabajo. Los

8 Traducción propia del idioma original: 1. The client (person receiving coaching) is powerful and resourceful (not “broken” or “wrong”; 2. The coaching is focused on getting a result in the future (not on dwelling in the past); 3. The client must focus on something that is within his or her control to change; 4. The actions identified are cocreated by the coach and the client; 5. The coach asks powerful questions that help the client discover new opportunities and their own personal inner resources; 6. The client identifies how he or she will hold him- or herself accountable; 7. The coach holds the client accountable for action steps and commitments.

DELDICHOALHECHO

46

empleados sentirán que su voz, opiniones y pensamientos son realmente escuchados y

valorados, y así se sentirán empoderados a tomar acción hacia el cumplimiento de sus metas”. 9

Por otro lado, Dotlich y Cairo (2002) describen ocho etapas que conforman el proceso de

coaching dentro de las organizaciones:

1. Determinar qué necesidades hay y en qué contexto

2. Establecer confianza y expectativas mutuas

3. Hacer un acuerdo con el cliente sobre los resultados

4. Reunir y comunicar la información

5. Traducir la plática en acción

6. Respaldar los grandes pasos

7. Alentar la reflexión acerca de las acciones

8. Evaluar el progreso individual y organizacional

(Dotlich & Cairo, 2002, p. 47)

Dentro de este proceso, vale la pena resaltar la importancia de sincronizar las metas

individuales con las organizacionales. Resulta importante conocer el proceso de coaching para

poder acompañarlo y apoyarlo desde otras áreas de la organización. En este sentido, introducir

la metodología es vital en un contexto como el de Colombia en donde el coaching todavía es

una herramienta novedosa.

Añadido a lo anterior, es útil tener en cuentas las cualidades de un coach, pues no

necesariamente un líder puede encarnar esta figura. Según Marshall J. Cook y Laura Poole

(2011) , un buen coach es positivo, entusiasta, confiable, centrado, se concentra en el "qué" y el

“para qué” en vez de el en "por qué", es observador, respetuoso, empático, paciente, claro,

curioso y objetivo, no aprueba ni desaprueba y con esto logra mantener una actitud proactiva.

Con dichas características, se puede distinguir el desempeño de un buen coach, capaz de

alentar al personal en los momentos de cambio incertidumbre.

6.6.3 Relación del Coaching con la Comunicación De acuerdo a las anteriores definiciones, conceptos y lineamientos que describen el significado

del coaching, se puede analizar la estrecha relación con la comunicación. A partir del uso del

9Traducción propia del idioma original: "By asking and then listening (and the discussing), you create true engagement in the workplace. Employees will feel that their voices, opinions, and thoughts are truly heard and valued, and they will feel empowered to take action toward their goals ". (Poole, 2013)

DELDICHOALHECHO

47

lenguaje y de la concepción del poder de las palabras, el coaching empodera a los individuos al

generar consciencia de la importancia de la comunicación verbal.

El coaching invita al individuo a hablar desde la experiencia propia y la visión subjetiva (desde el

“yo”) con el fin de hacerle ver que él es protagonista de sus acciones y con la intención de

responsabilizar al individuo en lugar de delegar la responsabilidad a todo el mundo al hablar

desde el “uno” y al hacer generalizaciones. Como dice Fredy Kofman, uno de los grandes

expertos en coaching empresarial, la comunicación se entiende como “comunicación auténtica

para decir la propia verdad y permitir que otros digan la suya”. (Kofman, 2011)

En este sentido, la comunicación es la base del entendimiento mutuo y del relacionamiento

entre personas, donde el arte de conversar se traduce en la acción de crear conjuntamente

(significados, acuerdos, relaciones, declaraciones, entre otras).

6.6.4 Coaching y Cambio

Un proceso de coaching implica un proceso de cambio porque cuestiona y transforma patrones

antiguos que buscan ser modificados. Dotlich y Cairo (2002) estudian el action coaching, o el

entrenamiento en acción, y lo definen como "un proceso que fomenta el conocimiento de sí

mismo y conduce a la motivación para el cambio, a la vez que constituye la orientación

necesaria cuando el cambio apunta a satisfacer las necesidades de rendimiento individual y

organizacional" (Dotlich & Cairo, 2002, p. 18).

En este sentido, los académicos plantean que a través de este proceso se logra una

transformación positiva en el individuo que le permite conocerse a sí mismo y cambiar sus

actitudes mediante un plan de acción.

Por otro lado el coaching consiste en expresar cambios a través de la acción y pruebas

tangibles que demuestren un proceso de transformación, en donde "el entrenamiento en acción

sacude las percepciones al enfrentar a los individuos con sus creencias usando el feedback 360

grados, la referenciación, el seguimiento (...) y muchas otras técnicas" (Dotlich & Cairo, 2002, p.

40). De esta manera, el coaching trabaja el liderazgo adaptable teniendo en cuenta el contexto

irregular que exige de innovación y de capacidad de cambio y adaptación.

DELDICHOALHECHO

48

Es relevante señalar que a través de momentos y procesos de cambio, la cultura organizacional

también se transforma, por ende, en estas situaciones resulta efectivo el coaching para manejar

la transición: “Las compañías ya han identificado que el coaching es el estilo de dirección de

una cultura transformadora, y que a medida que este estilo cambia su forma de dirigir para

entrenar, la cultura de la organización comienza a cambiar”. 10

Es así como considero relevante señalarle al personal de las organizaciones en Colombia las

razones por las cuales el coaching se ha convertido en una herramienta poderosa, pues al

entender dicha metodología como un medio que les ayuda a sobrellevar el cambio para sacar lo

mejor de las situaciones de incertidumbre, se reducirán las predisposiciones con respecto a

este nuevo proceso.

Cuándo hacer coaching

El coaching se ha vuelto popular por el impacto que ha logrado en otros países. Según la

académica Laura Poole (2013), es una metodología propicia a implementar cuando un

trabajador:

1. Está apropiándose de un nuevo rol y aplicando nuevas habilidades

2. Está lidiando con muchas responsabilidades, proyectos, cronogramas y presupuestos

3. Está avanzando en su carrera profesional

4. Necesita encontrar un balance entre su vida profesional y personal

5. Debe mejorar sus habilidades interpersonales y comunicativas

6. Está lanzando un proyecto y necesita acompañamiento

7. Está afrontando asuntos interpersonales con otros en un contexto de trabajo grupal 11

De esta manera, el coaching ayuda a encontrar las motivaciones de los miembros en la

organización desarrollando confianza. Mejora las relaciones interpersonales para que los

individuos se adapten a la cultura de la compañía. Enseña competencias lingüísticas como las

peticiones, las promesas y las ofertas para mejorar la efectividad en la coordinación de

10 Traducción propia del idioma original: "(...) companies have already identified that coaching is the management style of a transformed culture, and that as the style changes from directing to coaching, the culture of the organization will begin to change" (Whitmore, 2009, p. 29). 11 Traducción propia del idioma original: “1. Growing into a new role and applying new skills; 2.Dealing with multiple responsabilities, projects, timelines, and budgets; 3. Advancing in one’s career path; 4. Balancing work and life; 5. Improving interpersonal and communication skills; 6. Launching a pet project and seeing it through to completion; 7. Facing interpersonal issues with others in a team enviroment.

DELDICHOALHECHO

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acciones, y por ende, en los resultados organizacionales buscados. Trabaja los juicios y las

afirmaciones desde los cuales el coachee percibe el mundo.

Desde otra perspectiva, Whitmore (2009) menciona algunas de las oportunidades y momentos

en las que resulta muy efectivo aplicar coaching: motivación del staff, delegación, resolución de

conflictos, asuntos personales, construcción de equipos de trabajo, desempeño laboral,

planeación y revisión, desempeño del staff y trabajo en equipo.

Whitmore (2009) procede a hacer una recomendación muy importante y pertinente cuando se

está decidiendo en qué momento hacer coaching. Dice que si el tiempo es el aspecto

predominante, la manera más rápida y fácil de resolver la situación es asumiéndola uno mismo.

Si lo que importa más es la calidad del proceso, recomienda hacer coaching para que los

empleados alcancen una mayor conciencia y sentido de responsabilidad mejorando su

desempeño. Finalmente, si lo que se busca es maximizar el aprendizaje, se sugiere un

programa intenso y profundo de coaching para optimizar el aprendizaje, así como la retención.

Whitmore resalta que en la mayoría de casos se deja el aprendizaje de ultimas, siendo éste un

factor de mayor impacto.

DELDICHOALHECHO

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6.6.5 Coaching como proceso de Aprendizaje Organizacional

Implicando el coaching un proceso de cambio dentro de las personas y las organizaciones, éste

genera nuevos conocimientos y por lo tanto es considerado como un proceso de aprendizaje

organizacional. Leonardo Wolk (2010), experto en el tema, entiende el coaching, más allá de un

entrenamiento, como "una disciplina, un arte, un procedimiento, una técnica y un estilo de

liderazgo, gerenciamiento y conducción. Personalmente, lo entiendo como un 'proceso de

aprendizaje' " (Wolk, 2010, p. 23) .

Según Wolk (2010), este proceso se da desde dos dimensiones, el ontológico porque hace

referencia al sentido de ser en el mundo y el transformacional porque afirma que nada cambiará

sin transformación personal. En este sentido, el coaching se convierte en aprendizaje más

transformación, que invita al cambio, a pensar diferente a revisar los modelos mentales que

muchas veces nos condicionan el mundo, a ampliar el tipo de observador que somos

impactando los dominios del cuerpo, las emociones y el lenguaje que nos constituyen como

seres humanos

En este proceso, el coach motiva, potencia y enriquece el equipo de trabajo de la organización,

establece metas claras y diseña acciones para alcanzar los resultados que se buscan. Sin

embargo, para esto, se debe establecer un vínculo de confidencialidad y de intimidad entre el

coach y el coachee para que este último pueda compartir sus conocimientos tácitos y sus

sentimientos, haga catarsis y sienta alivio.

Para que las preguntas se contesten con sinceridad, sin miedos ni reservas, debe haber una

atmósfera de confianza y seguridad, un contexto de aprendizaje, la construcción de un espacio

sagrado que permita la confidencialidad, en donde el coachee le dé autoridad a su coach para

que éste pueda brillar. Este sentido de confidencialidad permite profundidad en el proceso y

mejores resultados. Considero que es labor del área de comunicaciones establecer una

atmósfera y un clima organizacional que reduzca las barreras y facilite el establecimiento de

una cultura de confianza constructivista, que se apropie de los aspectos positivos y los

potencialice en vez de concentrarse en lo negativo de la organización o de su situación.

Wolk (2010) profundiza en los procesos de aprendizaje al definir el coaching como uno de ellos

en donde "aprender es expandir nuestra capacidad de acción efectiva" con el fin de

incrementar la competencia para poder dominar algo antes no dominado. Es así como el

DELDICHOALHECHO

51

aprendizaje es activo y necesita de acciones efectivas que impulsen la aprehensión de nuevos

conocimientos. De este modo, Wolk plantea la existencia de tres zona de aprendizaje:

1. Zona de confort: el conocimiento ya se posee y no hay nada nuevo para aprender. En

esta zona se gasta menos estrés y energía porque no hay que esforzarse.

2. Zona de expansión: en esta zona se produce el aprendizaje al reconocer la ignorancia

así como la voluntad de aprender. El ego se conforta y se esfuerza para expandir la

capacidad de acción y en este sentido también se amplía la zona de confort.

3. Zona de pánico: en esta zona el individuo tiene miedos que le impiden aprender porque

no se quiere exponer por temor a cometer errores y a verse vulnerable o ignorante ante

él mismo y ante otros.

Una vez se inicia el proceso de aprendizaje se presencia una distancia entre lo que el individuo

quiere, puede y tiene y entre lo que no sabe, no quiere y no puede y a esta distancia Wolk

(2010) la llama brecha de aprendizaje. De este modo, el coaching es el proceso de aprendizaje

a través del cual se acorta esta brecha mediante acciones y nuevas respuestas,

desaprendiendo las viejas formas de pensar y aplicando nuevos esquemas de comunicación y

lugares de observación. Igualmente, el aprendizaje abre posibilidades y permite que la

creatividad y la innovación aparezcan.

En este proceso de aprendizaje, Wolk (2010) destaca que es necesario que el individuo se

reconozca como responsable de sus acciones y situaciones, posicionándose como protagonista

de su vida y no como víctima:

Mientras el coachee siga considerando que sus quiebres o problemas son

consecuencias de factores externos, el coaching no tendrá eficacia. (...)

coaching es aprender a revisar nuestros juicioso nuestros proceso de

razonamiento y a darnos explicaciones generativas; a ser protagonistas con

capacidad de acción efectiva. Es aprender a dar explicaciones en primera

persona (Wolk, 2010, p. 45).

En este sentido, el coach desafía el mundo explicativo del coachee con otras explicaciones

posibles regalándole su mirada (su interpretación de lo que escucha). Vale decir que en el

coaching no se dan consejos, ni asesorías, ni se le dice al coachee lo que tiene que hacer. Es

un arte conversacional que amplía la mirada del coachee, que le abre posibilidades, en donde

DELDICHOALHECHO

52

aparecen insigths grandes que, si tienen sentido para el coachee lo empoderan, lo vuelven

protagonista y no víctima de su vida.

Así mismo, el coach no está para “agradar” a su coachee, está para desafiarlo, para sacarlo de

su zona de confort, siempre desde una escucha reverencial y compasiva que legitima al

coachee. El coach aparece desde una “irreverencia gentil” para no comprarse la historia del

coachee (su mundo explicativo en donde todo está justificado).

Desde otro punto de vista, Wolk (2010) menciona el estudio de Peter Segne, director del centro

para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts, y experto en el

cambio de mentalidad profesional, habla de los modelos mentales, donde éstos se entienden

como supuestos arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen en la forma de observar

el mundo y de actuar ante él. En esta medida, al romper con los modelos mentales que generan

prejuicios, se amplía la capacidad de actuación.

A través de este medio el individuo logra distinguir entre juicios fundados e infundados. Un juicio

fundado se caracteriza por evidencias (ej. Simón mide 1.90) y un juicio infundado por opiniones

subjetivas (ej. Simón es alto). El individuo también podrá diferenciar entre compromisos

(pedidos, ofertas y promesas) y recompromiso (reclamos y disculpas) aprendiendo a evitar

quiebres en momentos de tensión y emocionalidades.

Me parece importante resaltar que en la previa diferenciación se hace énfasis en la forma de

comunicación como elemento clave que marca toda la diferencia en el sentido de los mensajes

y logra evitar confusiones.

Por otro lado, en este proceso de aprendizaje organizacional, se hace indispensable la

retroalimentación activa. Wolk (2010) habla de la indispensabilidad de la retroalimentación

integrativa (feedback) como herramienta poderosa, debido a que integra todas las herramientas

del coaching, caracterizándose por una comunicación bidireccional en donde ambos

interlocutores se ven enriquecidos y valorizados.

Finalmente, considero que en esto consiste precisamente una comunicación empresarial

efectiva: en el entendimiento y enriquecimiento entre las partes que buscan lograr un mismo fin,

y esta comunicación debe procurar estar presente siempre, por fuera así como por dentro de los

procesos de aprendizaje que la organización este llevando a cabo. Whitmore (2009) resalta la

importancia de la comunicación en este proceso diciendo lo siguiente: “El coaching se da en

DELDICHOALHECHO

53

gran medida por la relación de apoyo entre el coach y el coachee, y los significados y el estilo

de comunicación usados”. 12

7. MARCO CONCEPTUAL

Comunicación Organizacional: [Entendida como un fenómeno] que se da naturalmente

en toda organización, [como disciplina], cuyo objetivo de estudio es precisamente, la

forma en la que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones, y

entre estas y su medio [y como un conjunto de técnicas] encaminadas a facilitar y agilizar

el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización (Rodríguez, p. 11).

Cultura Organizacional: "(...) Conjunto de reglas relativamente estables que se

comparte sobre cómo comportarse, así como una serie de valores sobre lo que es

importante" (Adler & Elmhorst, 2005, p. 63).

Clima laboral: Ambiente (de naturaleza cambiante) que generan los empleados,

directivos e integrantes de una organización a través de su comportamiento y sus

percepciones.

Satisfacción laboral: "Un sentimiento positivo acerca de un puesto de trabajo que surge

de la evaluación de sus características" (Robbins & Judge, 2013).

Motivación: “Los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del

esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo” (Robbins & Judge, 2013, p.

202).

Liderazgo: "La habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de un objetivo o

un conjunto de metas" (Robbins & Judge, 2013, p. 368).

Aprendizaje Organizacional: Proceso que cuestiona la estructuras previas y las

modifica generando nuevos conocimientos e insumos los cuales incrementan la

12 Traducción propia del idioma original: “coaching delivers in large measure because of the supportive relationship between the coach and the coachee, and the means and style of communication used" (Whitmore, 2009, p. 9).

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54

innovación, motivación y la interacción entre conocimientos tácitos y explícitos, retando a

los trabajadores a salirse de su zona de confort.

Coaching organizacional: En esta línea de investigación, se entenderá el coaching

según la definición de la Federación Internacional de Coach, la cual describe la

metodología de la siguiente manera: “Coaching es generar un vínculo paternal con el

cliente de tal manera que se dé un proceso reflexivo y creativo que los inspire a

maximizar su potencial personal y profesional”. 13 En este sentido, el coaching busca

explotar los conocimientos y capacidades de otros, causando un impacto en su modo de

proceder y de realizar proyectos.

13 Traducción propia del idioma original: "coaching is parenting with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their personal and professional potential " (Poole, 2013).

DELDICHOALHECHO

55

Capítulo III 8. METODOLOGÍA

Metodología de investigación

Abordaré la investigación desde el enfoque estructuralista porque lo considero el más pertinente

debido a su estrecha relación con la comunicación, la producción del sentido, lenguaje y sus

contenidos semióticos, el análisis del discurso y con su carácter interdisciplinario en donde se

parte de la interrelación y de la totalidad de los actos humanos y sociales como acontecimientos

conjuntos en vez de aislados.

Con base en este enfoque apliqué una metodología cualitativa y descriptiva procedente del

análisis discursivo y de contenido semántico de documentos, información lingüística, contenidos

escritos a partir de sondeos de opinión, grupos focales y entrevistas semiestructuradas.

8.1 Perfiles de las fuentes:

Sondeo: Empleados de la organización que hayan estado involucrados en el proceso de

coaching.

Grupos Focales: Integrantes del Equipo de cada área que hayan estado involucrados en el

proceso de coaching y que hayan podido percibir cambios en sus líderes tras el proceso. De

igual manera, uno de los grupos focales se hará con los tres jefes de cada área, pues éstos

participaron activamente en el proceso. La utilidad que brinda este instrumento es la de sustraer

la mayor cantidad de información de una muestra significativa en términos estadísticos que

permita aproximarse al caso de manera objetiva e integral (desde distintas áreas y rangos

jerárquicos de la organización).

Entrevista: Directivos de las empresas así como mandos altos que tomaron la decisión de

aplicar procesos de cambio organizacional y que fueron y siguen siendo líderes activos dentro

del mismo. También se entrevistará al coach del proceso, contratado por las empresas. La

entrevista es parte fundamental del proceso investigativo porque sirve para conectar la

información de los empleados con la de los directivos y el coach, identificando así

interrelaciones que permitan un análisis más profundo y próximo a la realidad.

DELDICHOALHECHO

56

8.2 Instrumentos:

Sondeo: A través de una encuesta formal (instrumento investigativo para sustraer información

de las fuentes), compuesta por un cuestionario de 7 preguntas cerradas de tipo opción múltiple,

se recopilarán datos generales del reconocimiento de la gestión de comunicación en la

organización por parte de todos los empleados.

Grupos focales: A través de una entrevista formal (metodología comunicativa en la cual se

establece un diálogo entre los interlocutores con el fin de obtener información de forma directa y

con capacidad de interacción y retroalimentación), compuesta por 11 preguntas, se busca

lanzar cuestionamientos en un grupo compuesto por 6-8 personas que conduzcan una

discusión grupal. El moderador guiará la discusión pero los participantes interactuarán entre

ellos lanzando información útil para la investigación.

Entrevista: Mediante una entrevista formal (metodología comunicativa en la cual se establece

un diálogo entre los interlocutores con el fin de obtener información de forma directa y con

capacidad de interacción y retroalimentación), se busca encontrar datos claves que permitan

profundizar y hacer un mejor análisis con relación a la información sustraída en los sondeos y

grupos focales. La entrevista es de tipo formal y presencial, semiestructurada (se determina

previamente la clase de información que se busca recibir) y esquemática, donde hay un hilo

conductor de las preguntas.

8.3 Herramientas:

A. Grupos Focales:

Nota: Se llevará a cabo cuatro grupos focales en cada empresa para un total de ocho grupos

focales; uno con cada equipo de cada área (Área de Venta, Área de Posventa y Área

Administrativa) y otro con los tres jefes de cada área.

Preguntas a Equipos de cada área

a. Organización: (Comunicación Interna, Cultura Organizacional, Clima Laboral, Motivación y

Satisfacción con relación al proceso de aprendizaje organizacional [coaching] )

1. ¿Qué inquietudes les surgen a partir de las preguntas previas?

DELDICHOALHECHO

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2. Describan la manera cómo se enteraron sobre el proceso de coaching que se ha venido

haciendo.

3. ¿Qué sucedió entre cada intervención del proceso de coaching dentro de la

organización?

4. ¿Cómo se podría mejorar la comunicación entre las distintas áreas y dentro de los

equipos de la organización?

5. ¿Qué valores los definen a ustedes como miembros de esta organización y cuáles creen

que se han venido trabajando a partir del coaching?

b. Aprendizaje Organizacional: (Gestión de Cambio, Bucles de aprendizaje y Creación de

Conocimiento Organizacional, Liderazgo)

6. ¿Qué cambios han percibido desde octubre del año pasado en la organización (cambios

físicos, en las relaciones, entre los mandos, etc.…)?

7. ¿Identifican espacios en los que se generen conversaciones que impulsen compartir los

conocimientos personales de cada uno?

8. ¿Cómo podrían sus líderes motivarlos y guiarlos de manera más efectiva para que logren

cumplir sus metas personales junto con las de la organización?

c. Coaching Organizacional (Principios y metodología)

9. ¿Qué entienden por coaching organizacional?

10. ¿Qué saben de la metodología del coaching?

11. ¿Cual es o cuál creen que es el objetivo de este proceso de coaching?

¡GRACIAS!

Preguntas al grupo de Jefes de área

a. Organización: (Comunicación Interna, Cultura Organizacional, Clima Laboral, Motivación y

Satisfacción con relación al proceso de aprendizaje organizacional [coaching])

1. ¿Qué inquietudes les surgen a partir de las preguntas previas?

2. ¿Cómo describen el proceso de comunicación entre áreas?

3. Describan la manera cómo se enteraron sobre el proceso de coaching que se ha venido

haciendo.

DELDICHOALHECHO

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4. ¿Entre cada intervención del proceso de coaching, hubo espacios propios de la

organización en donde se promoviera la comunicación asertiva?

5. ¿Cómo se podría mejorar la comunicación interna?

6. ¿Qué valores los definen como organización y cuáles se han venido trabajando en el

momento de coaching?

7. ¿Qué cambios ha habido en el ambiente de la organización?

b. Aprendizaje Organizacional: (Gestión de Cambio, Bucles de aprendizaje y Creación de

Conocimiento Organizacional, Liderazgo)

8. ¿Cómo ha cambiado la relación jefe – subordinado a partir del proceso de coaching?

9. ¿Cómo ha cambiado la forma de liderazgo a partir del proceso?

10. ¿Conocer procesos intergrupales de otras áreas le ayudaría a tener un mejor

rendimiento como jefe?

11. ¿Surgieron necesidades en el proceso de coaching organizacional (momentos de

reunión, información adicional, indicaciones por parte de la organización, espacios de

retroalimentación)?

c. Coaching Organizacional (Principios y Metodología)

12. ¿Qué entienden por coaching organizacional?

13. ¿Qué saben de la metodología del coaching?

14. ¿Cuál es el objetivo de este proceso de coaching?

¡GRACIAS!

B. Entrevistas:

Nota: Se harán cinco entrevistas personales: una a cada Gerente de cada empresa, otra a cada

Jefe de Recursos Humanos de cada empresa y la quinta al Coach, que en este caso es el

mismo en ambos procesos.

Preguntas al Gerente General

1. Por parte de la organización, ¿se llevó a cabo algún proceso de apertura hacia el cambio

antes de comenzar el proceso de coaching con la firma consultora?

2. ¿Cómo se trabajó el estado de cambio organizacional al iniciar el proceso de coaching?

3. ¿Cómo se usó la comunicación para alinear al personal dentro del proceso de coaching y

lograr las metas deseadas?

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4. ¿En qué medida el proceso de coaching cambió estructuras organizacionales?

5. ¿Considera importante la existencia de espacios para construir conocimiento

organizacional (capital intelectual)?

6. ¿Qué conocimientos surgieron a raíz del proceso de coaching y cómo se pretenden

mantener vivos?

7. ¿Se aplicaron estrategias de comunicación para sensibilizar al personal, prepararlo a

que diera todo de sí en el proceso y reducir resistencia alguna hacia el proceso de

coaching?

Preguntas al Jefe de Recursos Humanos

1. Por parte de la organización, ¿se llevó a cabo algún proceso de apertura hacia el cambio

antes de comenzar el proceso de coaching con la firma consultora?

2. ¿Cómo se trabajó el estado de cambio organizacional al iniciar el proceso de coaching?

3. ¿Cómo se usó la comunicación para alinear al personal dentro del proceso de coaching y

lograr las metas deseadas?

4. Por parte de la organización, ¿cómo se acompañó el proceso de coaching para impulsar

el empoderamiento de los empleados y su gestión como líderes?

5. ¿En qué medida el proceso de coaching cambió estructuras organizacionales?

6. ¿Considera importante la existencia de espacios para construir conocimiento

organizacional (capital intelectual) ?

7. ¿Qué conocimientos surgieron a raíz del proceso de coaching y cómo se pretenden

mantener vivos?

8. ¿Se aplicaron estrategias de comunicación para sensibilizar al personal, prepararlo a que

diera todo de sí en el proceso y reducir resistencia alguna hacia el proceso de coaching?

9. ¿Cree que el ambiente en la organización ha mejorado con el proceso de coaching?

Preguntas al Coach

1. ¿El contexto del país (conflictos internos, externos, situación económica, nivel de

desempleo, clases sociales, entre otras) fue tomado en cuenta en el momento de diseñar

el programa de coaching para las empresas?

2. A partir de sus intervenciones de coaching, ¿surgieron procesos por parte de la

organización que impulsaran los insumos generados en sus sesiones?

DELDICHOALHECHO

60

3. A partir de los procesos de coaching, ¿se corrigieron errores operacionales, errores

provenientes de la estructura de la organización (normas, políticas, objetivos, modelos

mentales, valores y creencias) o ambos?

4. ¿Considera que en la organización se presencia una cultura de aprendizaje

organizacional?

5. ¿Identifica a algún líder en las organizaciones que se haya encargado de adecuar el

entorno e informar el objetivo del proceso de coaching así como los aspectos a trabajar?

6. ¿Qué barreras organizacionales identificó en el proceso?

7. Por parte de la organización, ¿cómo se acompañó el proceso de coaching para impulsar

el empoderamiento de los empleados y su gestión como líderes?

8. ¿Considera que un Jefe de Comunicación le hubiera podido ayudar a optimizar sus

intervenciones? Si la respuesta es afirmativa, ¿en qué medida hubiera sido útil?

9. ¿Qué impacto pueden tener espacios de comunicación activa y retroalimentación por

parte de la organización tras sus intervenciones?

10. ¿Cómo cree que el coaching de la mano con la comunicación puede contribuir en la

mejora del clima organizacional?

11. ¿Cree que la comunicación puede ayudar a reducir barreras de resistencia antes de

iniciar el proceso de coaching? ¿Cómo? ¿Esto sucedió en los casos con ambas

empresas?

Tras la aplicación de los instrumentos y herramientas de investigación, pude llegar a unos

resultados que arrojaron datos importantes para las conclusiones. Tanto la perspectiva

estructuralista como los instrumentos cualitativos (grupos focales y entrevistas) me permitieron

descodificar contenidos semióticos y darle sentido a los discursos generados por los

entrevistados. De esta manera, pude establecer interrelaciones entre las partes y descubrir

elementos fundamentales para el estudio.

Sin embargo, la herramienta del sondeo implementada desde el principio no pudo ser

cuantificada debido a que fue respondida de diferentes maneras (algunos la contestaron

correctamente y otros no fueron puntuales ni siguieron las instrucciones), razón por la cual no

incluyo su análisis dentro de los resultados. Aún así, me sirvió para romper el hielo,

presentarme ante el público, introducir el tema en cuestión detonando la discusión y generando

confianza. Estos elementos fueron fundamentales para la producción de los participantes y no

son suficientemente valorados en los libros que describen este tipo de metodologías.

DELDICHOALHECHO

61

8.4 Metodología para la construcción de la guía

Siendo uno de mis objetivos la construcción de un documento tipo manual o guía, revisé

bibliografía y cibergrafía sobre los mismos y también valoré algunos para determinar el formato

que más se adecuara a mis intenciones. Es por ello que logré darme cuenta de que los

manuales y guías buscan explicar un procedimiento para lograr realizar y desarrollar una

actividad. Aún así, se distinguen en que un manual es más extenso y profundo porque explica

en mayor detalle los procedimientos y su razón de ser, lo que implica que una guía es más

concreta y, si se quiere más estratégica. Esto de entrada plantea la diferencia de públicos, por

lo que un manual podría estar destinado a un público académico o con mayor tiempo para

revisar lo consignado, mientras que la guía podría dirigirse a un público más práctico.

Es por ello que este trabajo de investigación me lleva a tomar la decisión pragmática de crear

una guía con la expectativa de proponer un manual a futuro tras la aplicación de la guía en

algunas organizaciones. Es consecuencia analicé algunas guías, con el fin de estudiar su

esquema y estructura y contemplar así, posibilidades diferentes para crear la propia.

Fue así como logré consolidar mi producto final, en el cual quise plasmar todos los

conocimientos que adquirí durante el proceso con el objetivo de ayudar a organizaciones

interesadas en iniciar un proceso de aprendizaje organizacional, así como a las empresas que

me permitieron realizar mi investigación de campo.

Este producto final fue sometido a un grupo de expertos que aportaron desde su conocimiento y

formación profesional. De esta manera, se procedió a implementar correcciones importantes

señaladas por los expertos para consolidar la guía.

9. INVESTIGACIÓN DE CAMPO 9.1 Contexto Social

Para adelantar el proceso de indagación y aplicación metodológica logré acercarme a dos

empresas colombianas del sector automotriz (Empresa 1 y Empresa 2)14, que se caracterizan

14 Por motivos de confidencialidad, los nombres de las entidades objeto de estudio serán cambiados, así como el de la firma consultora que realizó el proceso de coaching organizacional. Las tres pidieron permanecer en el anonimato.

DELDICHOALHECHO

62

por ser independientes la una de la otra; sin embargo, ambos concesionarios son

representantes de la misma firma productora y comercializadora de vehículos de alta gama que,

para efectos de este trabajo llamaré Casa Matriz.

Hace unos años la Casa Matriz inició un proceso denominado CEM (Costumer Experience

Management), conocido como Gestión de la Experiencia de Cliente, con el que buscaba

mejorar la experiencia que viven los clientes actuales y potenciales al solicitar algún servicio. La

firma opera bajo valores que promueven la competencia leal y es por esto que sus

representantes venden los vehículos al mismo precio buscando, como signo de distinción, el

servicio al cliente. De este modo, la Casa Matriz quiso impulsar un proceso desde dentro de la

organización para lograr lo deseado a nivel externo. Fue así como se comenzó a trabajar en la

fidelización del cliente interno (trabajadores de la organización) con el fin de mejorar el clima

laboral, la cultura organizacional, el trabajo en equipo y los valores de la empresa. A futuro, esto

devendría en la proyección de la armonía para que el cliente externo tenga una experiencia y

perciba un ambiente armónico, amable y cooperativo.

De esta manera, la firma buscó incluir a sus mejores representantes comerciales dentro del

movimiento CEM, promoviendo un proceso de aprendizaje y coaching organizacional que

creara el amor hacia la marca. Fue así como las Empresas 1 y 2 iniciaron paralelamente el

movimiento con la misma firma consultora, la cual se encargó de desarrollar un programa de un

año de duración.

Para este programa, la Casa Matriz contrató a una firma consultora de coaching organizacional,

la cual se encargaría de desarrollar el movimiento en sus concesionarios representantes.

A continuación, una breve descripción del contexto de cada empresa para luego dar cuenta de

los objetivos trazados por la firma consultora con el fin de satisfacer los requerimientos de la

Casa Matriz, expresos anteriormente.

Casa Matriz:

Empresa multinacional de origen estadounidense, fabricante de automóviles, buses, camiones y

camionetas, fundada en 1903. Reconocida a nivel mundial por su larga trayectoria y su

posicionamiento entre las primeras cinco empresas fabricantes de automóviles con más

ingresos. La casa matriz, se caracteriza por ser una de las más grandes compañías a nivel

global manejada por una familia, sobreviviente de la Gran Depresión y líder en innovación

DELDICHOALHECHO

63

tecnológica. Actualmente, sus automóviles se ven en casi todos los países del mundo y son

considerados como una de las mejores marcas por su calidad, durabilidad y tecnología, razón

por la cual, cuenta con un posicionamiento alto y una reputación positiva.

Empresa 1:

Empresa familiar, fundada en 1980, época de crecimiento en la industria automotriz. La

empresa se caracteriza por ser concesionario representante de dos marcas distintas de

automóviles (multi-marca). Debido a su gestión, ha tenido un rápido crecimiento y hoy en día

cuenta con el doble de empleados que hace aproximadamente 10 años, sumando un número

cerca de 220 trabajadores.

Actualmente, tiene habilitados cuatro puntos de atención, uno de ellos la sede principal en

donde se ubica la gerencia y el área de recursos humanos y demás dependencias. Siendo una

empresa de origen familiar, la organización cuenta con una estructura jerárquica tradicional.

Está regida por la norma ISO 9001, que dicta los requisitos para un sistema de gestión de la

calidad garantizado, razón por la cual realiza encuestas periódicas para cumplir con las

normatividades. La Empresa 1 desarrolló un programa de Responsabilidad Social Empresarial

el cual brinda beneficios a la comunidad de trabajadores a través de sus programas

“Cacharritos” (guardería para los hijos de los empleados), “Alimentación diaria” (programa de

alimentación sin costo para que los trabajadores desayunen y almuercen saludablemente) y

“Techo a la excelencia” (concurso entre trabajadores en donde se escoge y se premia al mejor

empleado apoyándolos en sus proyectos de vivienda).

NOTA: Ver organigrama de la Empresa 1 en Anexo 1.

Empresa 2:

Empresa fundada en 1995, representante de la una única marca de automóviles. Al igual que la

Empresa 1, la Empresa 2 ha tenido un rápido crecimiento y esto se ha visto reflejado en el

incremento del número de empleados y en la expansión de Sedes, pues iniciaron con una, pero

actualmente cuentan con cuatro.

La Empresa 2 sigue siendo más pequeña que la Empresa 1, con un total de 97 empleados

especializados, debido a que únicamente maneja una marca de carros. Su organigrama cuenta

con una estructura funcional, que permite relaciones cercanas.

DELDICHOALHECHO

64

NOTA: Ver organigrama de la Empresa 1 en Anexo 2.

Firma consultora:

La firma consultora inició en 1998 desarrollando procesos de liderazgo, los cuales fueron

complementados con metodologías de Coaching Ejecutivo desde el año 2006. A partir de

entonces, ha desarrollado programas con distintas empresas de diferentes tamaños y sectores

de la industria. La entidad parte del principio del desarrollo de la empatía, la compasión y el

conocimiento holístico del ser humano, como bases sólidas para la consolidación de procesos

de desarrollo, liderazgo, autoconocimiento y coaching.

Con respecto al proceso puntual de coaching organizacional que se llevó a cabo en la Empresa

1 en la Empresa 2, la firma consultora aplicó los siguientes pasos: en primera instancia realizó

un trabajo informativo a través de una charla en la cual le contaron a todos los empleados sobre

el proceso que iban a iniciar. Luego, se aplicó una encuesta de sondeo en donde se midió el

nivel de satisfacción de los empleados a través de los siguientes ejes: compromiso, visión y

valores, trabajo en equipo, liderazgo, personas adecuadas en cargos adecuados, desempeño

del propio líder, reconocimiento y responsabilidad. Tras la encuesta, se definieron los temas de

trabajo en cada empresa y, finalmente, se procedió a realizar una intervención mensual durante

un año, periodo durante el cual se llevaron a cabo sesiones personales de coaching así como

charlas para todos los empleados.

Es importante resaltar, que además de los principios de coaching, se aplicaron métodos de

indagación apreciativa: proceso de desarrollo organizacional en donde a partir de las preguntas

que se hace la organización a sí misma, se puede alcanzar el éxito. Al centrar la indagación

sobre las fortalezas de la compañía, se transforma el sistema humano debido a que conciben

los percances desde la perspectiva positiva, desde sus capacidades y buena imagen. Esta

táctica organizacional ha demostrado ser muy efectiva pues, contrario al método de resolución

de conflictos, el obstáculo se ve como una oportunidad de desarrollo y crecimiento.

De esa manera, para la firma consultora, el objetivo central del movimiento CEM fue el de

generar un cambio cultural donde los problemas fueran vistos como oportunidades y donde esta

cultura generara un clima laboral positivo y amable que promoviera una visualización positiva a

futuro.

DELDICHOALHECHO

65

10. DIAGNÓSTICO Y RESULTADOS: Empresa 1

Recordando el sentido de confidencialidad, se hablará de Empresa 1 y Empresa 2;

concesionarios independientes pero representantes de una misma Casa Motriz

comercializadora de vehículos de alta gama.

A continuación y con base en la información obtenida tras la aplicación de las herramientas,

realizaré un diagnóstico de la Empresa 1 con respecto a las categorías de análisis que guiaron

la línea de indagación: Organización, Aprendizaje Organizacional, Coaching Organizacional.

El diagnóstico busca dar una descripción detallada del funcionamiento actual de la Empresa 1

con el fin de dar cuenta de su interrelación e influencia sobre los resultados y conclusiones del

proceso de aprendizaje organizacional (en este caso coaching). Lo anterior, con el propósito de

identificar los factores que influyen cuando se busca lograr una magnitud de alto impacto en la

realización de procesos de cambio y aprendizaje organizacional.

Además, el diagnóstico servirá como soporte conceptual para determinar las condiciones

necesarias a tener en cuenta antes, durante y después de un proceso de aprendizaje

organizacional. Así, podré cumplir con mi objetivo de definir los alcances de la comunicación

para eliminar barreras y generar una disposición hacia el aprendizaje, la mejora de clima laboral

y el cambio organizacional.

Todo esto para poder cumplir con mi objetivo de desarrollar una guía de condiciones necesarias

para la implementación de procesos como el aprendizaje y el coaching organizacional, los

cuales buscan afrontar el cambio para mejorar el clima laboral.

10.1 Diagnóstico

Organización

Tomando como primera categoría de análisis la organización, entendida como una estructura

social creada para cumplir metas a través de la interacción entre particularidades, se recogió

información valiosa que lleva a comprender cómo la estructura influye sobre los procesos de


DELDICHOALHECHO

66

Se analizó el organigrama, de tipo jerárquico, y se entendió que establece relaciones de poder

y autoridad al manejar la toma de decisiones desde la cúspide de la pirámide y de manera

vertical. Esta estructura afecta directamente el modelo de comunicación de la organización,

caracterizándola por ser unidireccional y difusionista, donde el manejo de la información se

vuelve sinónimo de poder.

Además, al no haber un área responsable de comunicaciones ni un líder encargado de

gestionar la información, se presencia una comunicación organizacional disfuncional e

interrumpida entre distintas áreas que impide compenetración, integración y entendimiento entre

las partes de la organización. Esto a su vez hace que los equipos de cada área trabajen de

manera independiente, como “islas aparte”15 en un mismo océano, en vez de manera conjunta.

Por otro lado, entendiendo la cultura organizacional como “(…) el conjunto aprendido de

interpretaciones compartidas sobre creencias, valores y normas que afectan el comportamiento

de un grupo relativamente grande de personas” (Adler & Elmhorst, 2005), se puede afirmar que

en la Empresa 1 se presencia una cultura con valores arraigados; entre ellos, el compromiso, la

responsabilidad, la honestidad y el amor. Éstos son valores claros para todos los integrantes y

determinan una serie de normas que respetan la jerarquía, la autoridad y los conductos

regulares, estableciendo así un estilo de comportamiento gentil, servicial y algunas veces

sumiso.

Así mismo, se detectó un sentimiento de gratitud hacia la organización por parte de todos los

empleados: ellos reconocen la Empresa 1 y la Marca Automotriz como entidades de alta

reputación y posicionamiento a nivel mundial y sienten que es un honor formar parte de las

mismas. Lo anterior, adicionado al sistema generoso de incentivos extrínsecos que les ha dado

estabilidad monetaria a los trabajadores, hace que los integrantes reconozcan la lealtad y

fidelidad como otros de los valores organizacionales que componen la cultura: esto resulta

relevante ya que los empleados mismos muestran haber desarrollado sentimientos que aportan

a la creación de valores propios y por ende al fortalecimiento de la cultura, viéndose reflejado en

el tiempo de antigüedad de los empleados, así como en el bajo índice de rotación.

Paralelamente existe una cultura de competitividad entre áreas y sedes debido a que el grado

de reconocimiento de la gerencia hacia las mismas, ha sido diferente según los resultados de

ventas, creando un clima de rivalidad y comparación continua. Los trabajadores mencionan 15 Concepto acuñado por entrevistado en Empresa 1

DELDICHOALHECHO

67

recurrentemente la separación entre áreas y las diferencias entre las mismas como factor de

división, discriminación, malos entendidos, quiebres, roces, conflictos y envidias entre todos los

trabajadores. Es así como se puede deducir que se genera un clima laboral negativo que tiene

impacto sobre la satisfacción y motivación de los empleados. Este punto es importante a tener

en cuenta porque afecta fuertemente el clima organizacional al reducir el índice de satisfacción

y al generar como consecuencia que el trabajo en equipo (entre áreas) no ocurra.

En consecuencia, la motivación es vista como otro de los factores que incide en el clima laboral.

Entendiendo la motivación como los procesos que influyen en la persistencia, la intensidad y la

dirección del esfuerzo que realiza cada integrante de una organización para lograr un objetivo,

se pudieron identificar varios de los aspectos determinantes en la motivación de la población de

la Empresa 1.

Con referencia a la jerarquía de necesidades de Maslow, esquema que explica que hay cinco

necesidades las cuales buscan satisfacerse desde el nivel inferior (Necesidades de Déficit)

hasta el superior (Necesidades del Ser), siendo las superiores las más difíciles de alcanzar pero

las que más generan satisfacción, se encontró que las necesidades de déficit fisiológicas y de

seguridad fueron satisfechas. (NOTA: ver Figura 1, Pirámide de las necesidades pg. 28)

Sin embargo, se identificó un vacío en las necesidades sociales (necesidades medias) porque

éstas son parcialmente satisfechas ya que la aceptación y la amistad con las personas de los

propios equipos generan sentido de pertenencia, mientras que las relaciones con las demás

áreas, rangos y departamentos, son concebidas como distantes.

Se pudo ver que con respecto a las necesidades de autorrealización, éstas fueron satisfechas

según el cargo profesional del empleado porque dependiendo de la labor, el trabajador contaba

con independencia, voz y reconocimiento y, por ende, puede alcanzar el desarrollo del propio

potencial. Se encontró que a los empleados les motiva que sus jefes los impulsen hacia la

autorrealización pero que en algunos casos esto se ha perdido, pues según el área y el líder, la

invitación a “surgir”16 como ser humano puede darse o no darse. Los trabajadores señalan la

importancia de la escucha para lograr sentirse valorados y motivados e identifican la carencia

de un espacio de retroalimentación activa en donde se resalten los aspectos positivos de su

labor realizada; por el contrario, los equipos sienten que los directores siempre exigen más y

ponen metas más altas haciendo énfasis en los errores y no en los logros alcanzados. 16 Término acuñado por entrevistada de la Empresa 1

DELDICHOALHECHO

68

En el caso del área comercial, la estima y la autorrealización se pueden alcanzar fácilmente

dado a que un alto desempeño en la ventas de carros, es reconocido como un logro que

incrementa el status, el reconocimiento y la atención de la gerencia y del resto de la compañía,

facilitándole al trabajador el sentimiento de autorrealización. Por el contrario, en cargos como el

de los mecánicos, no pueden operar de forma autónoma y tampoco hay un sistema de

recompensas intrínsecas y reconocimientos, razón por la cual se hace más complicada la

autorrealización personal.

De acuerdo a lo anterior, se puede decir que existen motivadores extrínsecos (recompensas,

salarios, diseño del puesto y condiciones laborales) y motivadores intrínsecos (reconocimiento,

responsabilidad delegada y relaciones sociales). Sin embargo, la empresa parte de la idea de

que estos motivadores intrínsecos deben surgir del mismo individuo y por lo tanto no cuenta con

un sistema que vele por impulsar la autorrealización de cada individuo.

A partir de la investigación se notó que de acuerdo al área, estos motivadores adquieren un

nivel de importancia diferente. Fue visible la importancia de los motivadores intrínsecos con

relación al nivel de satisfacción y motivación de los empleados y se hizo tangible la teoría de

motivación e higiene de Herzberg, donde los factores intrínsecos (de motivación) influyen

directamente en el comportamiento organizacional adquiriendo mayor relevancia que los

factores extrínsecos (de higiene), los cuales satisfacen necesidades primarias de supervivencia

pero no del ser.

Los trabajadores expresaron diversos vacíos con respecto a sus necesidades personales

insatisfechas, las cuales denotan la carencia de un sistema de incentivos intrínsecos que

acompañe los procesos organizacionales. Aún cuando el sistema de recompensas e incentivos

extrínsecos es muy bueno y motiva a los empleados por su alto sueldo, haciéndolos sentir

afortunados por estar en una compañía de buena reputación y buena nómina, los empleados

sienten cierta disonancia cognitiva entre el discurso de valores organizacionales y su aplicación.

Los valores de la empresa predican la importancia del ser humano y de concebir la empresa

como una familia, pero aun así, son pocos los empleados que tienen contacto directo con la

gerencia y que son reconocidos por su nombre y por sus logros. En este caso, los empleados

hacen referencia a un discurso vacío, ya que éste no se refleja en las prácticas de la

organización; en especial, el área de posventa se siente excluida y desvalorizada con respecto

a las otras dos áreas.

DELDICHOALHECHO

69

Los integrantes mencionan que antes, había más cercanía entre jefes y subordinados, eventos

de integración como juego de bolos, y los cumpleaños y fechas conmemorativas eran

celebradas y el reconocimiento de la labor de cada empleado salía a la luz. Actualmente, al

haberse duplicado el personal y las sedes operativas, este trato se ha perdido y se percibe una

gran necesidad de ser reconocido y valorado y de generar vínculos y relaciones más cercanas y

estables.

Lo anterior afecta directamente el índice de motivación y satisfacción, y evita el fortalecimiento

de la cultura de la empresa generando un clima laboral cargado de emociones pero carente de

espacios de comunicación activa y resolutiva. Es por esto que los trabajadores consideran que

los líderes deberían organizar actividades de empoderamiento así como de integración entre

áreas para disminuir la discriminación y fragmentación y promover el trabajo conjunto.

Aprendizaje Organizacional

En la segunda categoría de análisis se estudió el modelo de aprendizaje organizacional de la

Empresa 1 así como su cultura con respecto a los procesos de construcción de conocimiento y

su gestión de liderazgo y cambio organizacional.

Se encontró que la Empresa 1 reconoce la figura del líder como esencial dentro de los procesos

de aprendizaje organizacional y es por esto que la gerencia junto con recursos humanos

organizan capacitaciones para los mismos. De esta manera, parten del principio de desarrollar

habilidades en los líderes para que éstos las apliquen y enseñen a sus equipos: se habla de

“bajar”17 las competencias a los equipos, reiterando la estructura jerárquica donde hay rangos

altos y superiores que “bajan” a rangos inferiores lo aprendido. Los líderes se reúnen y hacen

una valoración de los acuerdos, los cuales se materializan en documentos físicos entre los

directivos. Sin embargo, no hay mención de un plan de aprendizaje que destine espacios para

lo anterior o que monitoree los procesos de los líderes y de los subordinados.

Con respecto a la gestión de cambio, entendida como el manejo que se le da a un proceso de

cambio en el cual a los individuos se les cuestiona su zona de comodidad, anualmente la

empresa realiza una evaluación de clima organizacional para poder estar enlazada y cumplir

con las normas ISO9000. Con esta herramienta, buscan sensibilizar al personal.

Posteriormente, el cambio se trabaja desde los rangos superiores hacia los inferiores, donde los 17 Término acuñado por entrevistada de la Empresa 1

DELDICHOALHECHO

70

líderes son los encargados de generar aprendizajes. Además de esta modalidad, no se

mencionan estrategias adicionales para manejar los procesos de cambio organizacional.

Sin embargo, los trabajadores expresan que a los líderes les falta organización entre sí para

promover aprendizajes, compartir los conocimientos a sus equipos e integrar las diferentes

áreas, y así mismo, los líderes reconocen lo dicho. Los líderes y sus colaboradores, consideran

que la falta de conocimiento de procesos dificulta la operación y las relaciones entre áreas

afectando el clima organizacional. Se ve claramente que no hay construcción de capital

intelectual dentro de la organización y que esto tiene efectos secundarios nocivos para los

empleados así como para la organización.

Un claro ejemplo, se refleja en el siguiente caso expresado por el área de posventa: al estar en

el taller trabajando con los carros, ellos son los que más tienen conocimiento con respecto al

producto que vende la Empresa 1. Por el contrario, el área de ventas tiene fortalezas

persuadiendo al cliente pero no posee todos los conocimientos técnicos que sí tienen los del

taller. La falta de estos conocimientos ha impedido concretar algunas ventas o ha generado

incomodidad en clientes que ya han comprado su carro de acuerdo a unas especificaciones que

los vendedores les han dado, pero que luego parecen no coincidir con el producto vendido. Es

así como el servicio al cliente y la experiencia que el comprador está teniendo con la marca y

con la empresa, no está siendo óptimo, y por el contrario, genera efectos no deseados porque

el cliente reclama al área de posventa y los de esta área se encuentran en una situación no

deseada que los indispone con el área de ventas.

Otro ejemplo, lo mencionó uno de los líderes, quien afirmó que al no conocerse los trámites de

las demás áreas (pues hay arreglos de automóviles que toman más días debido a que la pintura

es especial y se demora más tiempo en secar, o hay carros que no se pueden trasladar el

mismo día de una ciudad a otra por motivos varios de logística) cuando alguien denegaba un

favor, la otra persona se tomaba la negación como personal en lugar de comprender los

motivos de peso. 18

Como respuesta a la situación, algunos de los trabajadores han creado espacios propios para

compartir entre ellos desde otras experiencias y han organizado torneos de fútbol, cumpleaños

y salidas asumiendo costos y tiempo extra laboral. Esto habla de la voluntad y las ganas por

parte de los trabajadores de compartir sus experiencias y conocimientos intrínsecos creando a 18 Información suministrada por entrevistado de la Empresa 1

DELDICHOALHECHO

71

la vez comunidad. De este modo, se percibe un clima laboral positivo con respecto a la

disposición de los trabajadores de aprender, cambiar y mejorar.

De esta manera, se puede hablar de una cultura de aprendizaje organizacional ansiosa por ser

reforzada, pues en la actualidad es débil y carente de espacios donde se generen

conversaciones que impulsen la creación de conocimientos conjuntos a través de la divulgación

de conocimientos tácitos (intrínsecos, personales, subjetivos y difíciles de comunicar) así como

explícitos (extrínsecos, fáciles de comunicar a través del lenguaje).

En consecuencia, se encontró que la organización también reconoce esta desconexión entre

líderes, colaboradores y áreas, e identifica la importancia de procesos de cambio para lograr

instaurar prácticas de aprendizaje organizacional e ir cambiando la cultura tradicional actual y

jerárquica hacia una más orgánica que trabaje la comunicación de manera más horizontal. Los

altos mandos también reconocen que trabajar en estos aspectos toma mucho tiempo, esfuerzos

y cambios y no es un proceso con inicio y fin, sino un movimiento difícil que implica cambiar

paradigmas y hábitos.

Coaching Organizacional

En años anteriores, no se ha llevado a cabo ningún proceso de coaching organizacional, sólo

hasta este primer proceso se vino a mencionar el término de coach. Se encontró que los

integrantes no tienen mucha información con respecto a los principios y metodología y por el

contrario, hay confusión e ignorancia con respecto al tema.

Sin embargo, todos los integrantes perciben el coaching como un proceso positivo y distinguen

que con éste se busca alcanzar una meta a nivel interno de la organización generando una

mejora en las relaciones donde los activos son los humanos: esto quiere decir que quienes

hacen el cambio y posibilitan el proceso son todos los integrantes de la organización no como

unidades productivas sino como individuos.

Además, se destaca una coherencia entre las necesidades de la Empresa 1 y los principios del

coaching, los cuales apuntan a solucionar la situación mediante el cambio de hábitos y la

aprehensión de conceptos, herramientas y habilidades.

DELDICHOALHECHO

72

10.2 Resultados

A continuación haré una interpretación de la relación que tiene el del diagnóstico previo con el

proceso de coaching organizacional que se llevó a cabo con el fin de mencionar los resultados

del proceso y de comprender su razón de ser.

La comunicación organizacional antes y durante el proceso de coaching organizacional en la

Empresa 1

La investigación indagó sobre la forma en la que la organización informó a los trabajadores del

proceso de coaching organizacional que se realizaría. Antes de iniciar el proceso la

organización aplicó las encuestas de clima organizacional requeridas para cumplir con las

normas estatales ISO9000 y comentó de manera informal que se iba a iniciar un movimiento de

reestructuración con respecto al clima y a la cultura de la organización; a esto se le llamó

“proceso de sensibilización”. Sin embargo, no se dieron detalles del movimiento a iniciar ni se

preguntó por la opinión de los miembros.

Luego hubo una reunión por parte de la firma consultora donde se explicó el sentido del

movimiento CEM, pero no se entró en detalle de cómo funcionaría el proceso ni de la

metodología del coaching. De alguna manera, se dio por hecho que los trabajadores sabían lo

que significaba coaching, o que sencillamente, no se vio la necesidad de entrar a profundidad.

Es así como se puede afirmar que se ignoró el contexto de la organización y así mismo no hubo

una planeación estratégica de comunicación para informar e introducir el proceso de cambio a

los empleados. Además, debido a la ausencia de un líder de comunicación, el Jefe de Recursos

Humanos fue nombrado el Champion del proceso (encargado de coordinar y mediar entre la

organización y la firma consultora), pero no se tuvo en cuenta de que este Jefe maneja una

cantidad desmesurada de trabajadores, sedes y procesos debido al tamaño de la empresa

multi-marca y a que únicamente existe un encargado de Recursos Humanos en toda la

organización.

Una vez comenzadas las intervenciones, la información que cada área recibió fue distinta: aún

cuando los medios formales de comunicación con los que cuenta la Empresa 1 funcionaron

(mails, memorandum, carteleras, actas), al no haber un departamento de comunicaciones ni un

líder encargado de gestionar la información, éstos se manejaron de manera independiente

según el área y el líder. Lo anterior, impidió que la misma información le llegara a todos los

integrantes de la organización, generando un desorden en la comunicación y por ende ruido,

DELDICHOALHECHO

73

entendiendo ruido por “obstáculos en el intercambio de los mensajes” (Adler & Elmhorst, 2005).

Del mismo modo surgieron expectativas, varias lejanas de los objetivos del proceso, las cuales,

al no ser satisfechas, influyeron sobre el clima laboral.

En este proceso de comunicación se identificaron varios emisores, múltiples mensajes y la

ausencia de un espacio donde se escucharan la respuestas emitidas por el receptor al entrar en

contacto con la información. De esta forma, se identificó la ausencia de espacios de

retroalimentación que pusieran en práctica la comunicación asertiva, transmitiendo mensajes

unificados a todas las áreas con el fin de compartir los insumos del proceso que estaba tomado

lugar: se siguió implementando el modelo comunicativo unidireccional y vertical.

Lo anterior, impidió que la comunicación fuera entendida como un proceso de construcción

conjunta donde los trabajadores se pudieran expresar, solventar sus inquietudes y lanzar

sugerencias, ya que la comunicación fue de corte informacional y unidireccional.

Por el contrario, la comunicación informal entre trabajadores se reiteró como un espacio para

generar confianza y amistades. De esta manera, los grupos focales de esta investigación,

fueron concebidos por los trabajadores como espacios formales para ser escuchados, donde

los equipos expresaron su urgencia y necesidad de ser escuchados y valorados dentro del

proceso, y a la vez, los líderes reafirmaron no haber generado espacios de retroalimentación

entre equipos y áreas.

En conclusión, se puede afirmar que debido a la ausencia de un responsable de comunicación

o de un líder encargado de gestionar la misma, la comunicación organizacional no fue usada

como una herramienta para facilitar el proceso y realizar una metodología de apertura hacia el

cambio que prepara a las personas para comprometerse con el objetivo del movimiento y para

modificar estructuras previas. En este caso, no se desarrolló un plan estratégico de

comunicaciones que direccionara a todo el personal hacia un mismo fin, generara confianza con

respecto al proceso, mostrara las ventajas de implementar las herramientas aprendidas en las

intervenciones de coaching e incrementara la cooperación y el trabajo en equipo.

Al no haber una planeación estratégica de comunicación interna que asegurara que la

transmisión de información sucediera, no hubo espacios específicos que le dieran continuidad al

proceso y que incentivara y propagara el movimiento para conducir al personal en su totalidad

hacia el cumplimiento de las metas deseadas. De esta manera, la desinformación generó una

DELDICHOALHECHO

74

barrera de resistencia en el proceso de cambio, pues la información llegó en su mayoría al

campo indiferencia (campo en donde la información provoca sorpresa y hacer tardar y vacilar; el

sujeto comprueba su veracidad y según estime su utilidad, la integra en el campo de

aceptación), en algunos casos al campo de aceptación (la información reafirma y refuerza las

actitudes existentes) y en unos pocos al campo de rechazo (la persona rechaza la información

inmediatamente por su convicción con respecto al tema) (Zimmermann, 2000).

Además de la ignorancia de los trabajadores con respecto al proceso que se iniciaría, la cultura

organizacional fue otra de las variables de resistencia al cambio.

La cultura organizacional como variable de resistencia en el proceso

A través de la investigación, se encontró que en la cultura existen una serie de creencias

generalizadas que se han convertido en verdades incuestionables y que han condicionado el

interrelacionamiento entre áreas: éstas se conciben como un conjunto de “islas aparte”19 que no

interactúan entre sí para trabajar en equipo, darse a conocer y compartir opiniones,

necesidades, conocimientos y expectativas.

Dentro de estas creencias, también se expresa la tendencia de muchos empleados de pensar

que existen grupos de trabajadores preferidos así como sedes y áreas a las que la gerencia

dedica más esfuerzos y reconocimientos. Lo anterior, hace que haya una cultura de

competitividad que genera otra serie de dinámicas y comportamientos entre trabajadores,

donde los mismos se comparan constantemente entre sí, entre líderes, subordinados, áreas,

departamentos, sedes y demás.

De esta manera, al haber iniciado el proceso de coaching, era esencial que la organización

hubiera detectado esta fragmentación como una de las barreras de resistencia, con el fin de

identificar métodos de trabajo apropiados que impulsaran el proceso de aprendizaje

organizacional de acuerdo a las necesidades de cada área y a nuevos métodos que lograran

interrelacionarlos combatiendo las creencias mencionadas previamente.

En pocas palabras, se presenció una debilidad en el proceso de gestión de cambio y

acompañamiento de la organización, razón por la cual, el impacto del proceso se vio afectado.

19 Término acuñado por entrevistado en la Empresa 1

DELDICHOALHECHO

75

Análisis del clima laboral durante el proceso de aprendizaje organizacional

El clima laboral se vio determinado por tres tipos de contextos que interactúan en la Empresa 1.

1. Contexto social: la relación entre trabajadores la cual cambia drásticamente según el área

y el cargo de poder.

2. Contexto cronológico: según la época, los estados de ánimo varían porque cada semana

trae un afán diferente. En el caso de las semanas de nómina, hay más estrés y menos

tiempo y el ambiente se torna distinto. Los horarios son distintos según el cargo y el área y

esto genera un contexto en el que encontrar tiempos de reunión y espacios para interactuar,

generar vínculos y construir conocimiento, es muy difícil.

3. Contexto cultural: la cultura de la Empresa 1, caracterizada por una jerarquía que

establece relaciones formales, normas claras y una comunicación de vertical, se define

como una cultura arraigada que se ha venido trabajando pero que es difícil de cambiar.

Los anteriores contextos hicieron que el ambiente de la organización variara según las

emociones y actitudes de los trabajadores, las cuales se vieron alteradas en cada encuentro de

coaching de manera positiva al generar entusiasmo y un ambiente de compañerismo entre

trabajadores. Esta relación se ha visto afectada debido a que la comunicación y la escucha ha

aumentado, mejorando el clima laboral. Sin embargo, todos los trabajadores perciben que este

ambiente es palpable durante los días siguientes a la intervención, pero que luego todo vuelve a

la normalidad causando desilusión y desaliento en los equipos de trabajo.

De esta manera, los líderes reconocen un cambio en el ambiente tras el proceso de coaching,

pues hablan de un ambiente más cooperativo en donde todos están más alineados con las

metas de la organización así como con la forma de relacionarse entre pares. Igualmente, el

aumento de compromiso señala un efecto positivo sobre los índices de motivación y

satisfacción laboral. Los líderes sienten que ha habido un cambio en el ambiente porque entre

ellos mismos se han vuelto más cooperativos facilitando las labores conjuntamente.

Sin embargo, los líderes coinciden en que en otros niveles no ha cambiado el ambiente porque

no se da este tipo de cooperación. Para ello vuelven a sugerir actividades pero hacen énfasis

en que ellos mismos (el equipo de líderes) no tienen tiempo de realizarlas y les tocaría hacerlas

en tiempo extra. En este punto hay una contradicción pues los jefes se colaboran entre ellos

pero no comparten esta colaboración con sus subordinados. De esta manera, la división entre

áreas que ellos ven como elemento nocivo, la promueven sin darse cuenta a nivel de mandos

pero la excusan diciendo que sus colaboradores se cohíben cuando realizan actividades en su

DELDICHOALHECHO

76

presencia. Con esto se puede inferir que no hay un ambiente de confianza, que las relaciones

entre jefes y subordinados son distantes y que los líderes buscan excusas como el tiempo o la

timidez y necesitan trabajar en una actitud propositiva y proactiva.

En consecuencia, el clima laboral fue una de las variables directamente involucradas en el

proceso, influyendo de manera directa en los índices de motivación y satisfacción de los

trabajadores durante el tiempo de duración del movimiento CEM.

Incidencia del proceso de coaching organizacional sobre la motivación y satisfacción

Se encontró que la motivación y la satisfacción de los empleados incrementó con el proceso de

coaching organizacional debido a que los trabajadores perciben que hay una voluntad por parte

de los líderes de sus equipos en cambiar para mejorar. De igual manera, los líderes expresaron

haber entrado en conciencia de la importancia de potenciar motivadores intrínsecos en sus

equipos para empoderar a sus colaboradores y guiarlos desde la autorrealización y metas

personales de cada uno de los individuos de su grupo. De esta manera, se encontró que los

motivadores intrínsecos fueron potenciados por la firma consultora causando un efecto positivo.

Sin embargo, los líderes mencionan que les hacen falta herramientas para poder aplicar la

teoría a la práctica: aún cuando la firma consultora logró mostrarle a los líderes la importancia

de empoderar a su equipos desde las metas personales de cada uno de los individuos, no se

mencionaron espacios promovidos por la organización o diseñados por los mismos líderes para

poner los conceptos en práctica. Es así como se puede ver que los líderes carecen de iniciativa

y la organización de un programa de acompañamiento de procesos de aprendizaje

organizacional.

Además, se hace evidente la teoría de McClelland, quien afirma que el ser humano gira en

torno a tres necesidades: 1. Necesidad de logro, 2. Necesidad de poder y 3. Necesidad de

afiliación (NOTA: revisar la teoría en la pg. 29). Es así como se plasma la necesidad de logro en

los líderes, la cual busca sobresalir y tener éxito, así como la necesidad de afiliación en los

mandos bajos, quienes tienen el constante deseo de ser reconocidos y de entablar relaciones

interpersonales y amigables.

Liderazgo durante el proceso de coaching

Entendiendo el liderazgo como "la habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de

un objetivo o un conjunto de metas” (Robbins & Judge, 2013) se comprende la importancia de la

DELDICHOALHECHO

77

figura de un líder en un proceso de aprendizaje organizacional, pues es quien logra que el

grupo se impregne de nuevas herramientas para que pueda progresar y movilizarse de un

punto de inicio (punto A) hacia un punto final (punto B).

En el caso de la Empresa 1 se encontró que la organización reconoce la figura del líder como

esencial dentro de los procesos de aprendizaje organizacional y es por esto que realizan

capacitaciones internas para los mismos. De esta manera, la organización busca trabajar

habilidades desde los líderes para que ellos las enseñen en sus equipos, gestionando así el

estado de cambio organizacional, progresivamente y de manera jerárquica, pues son los cargos

altos quienes son capacitados para luego transmitir aprendizajes a los rangos inferiores. Es así

como el área de recursos humanos habla de los líderes como quienes están encargados de “ir

bajando”20 los conocimientos aprendidos, confirmando la estructura vertical así como la

comunicación unidireccional existente en la empresa.

En este sentido, se indagó sobre la manera en la que los jefes de equipos y áreas habían

asumido su rol de liderazgo. Se encontró lo siguiente: los jefes hablaron de las reuniones del

equipo de líderes, en la cual todos realizaron valoración de los acuerdos, que se materializaron

en documentos físicos los cuales fueron entregados a los directivos. Mencionaron haber

aprendido mucho y haber disfrutado del proceso pero coincidieron en afirmar que los rangos

inferiores necesitan más este tipo de capacitaciones debido a que son ellos los que más

carecen de las habilidades enseñadas y que, por ende, generaría más impacto porque ellos

sacarían un mayor provecho.

Paradójicamente, confirmaron su falta de iniciativa al no haber creado espacios formales para

transmitir los conocimientos y habilidades adquiridas en las intervenciones de coaching

organizacional. Así, se confirmó la segmentación entre áreas y grupos de trabajo, pues nunca

se reunieron las tres áreas para interactuar entre sí y se vio que aunque algunos jefes sí

realizaron reuniones para compartir y poner en práctica lo aprendido, la mayoría se mantuvieron

ajenos al proceso. De todos modos, los líderes reconocieron que eran espacios que se

necesitaban pero evadieron su responsabilidad argumentando que estas actividades las debía

liderar un agente externo debido a su falta de tiempo, conocimientos sobre metodologías de

enseñanza y cercanía a su equipo, factor que según los líderes, genera que los colaboradores

se cohíban y no participen.

20 Término acuñado por entrevistada en la Empresa 1

DELDICHOALHECHO

78

De esta manera, la ausencia de estos espacios generó una desconexión entre líderes y

colaboradores que afectó el impacto del proceso de aprendizaje, reduciendo su alcance y

reduciendo la creación de nuevos conocimiento a partir de los insumos de las intervenciones de

coaching.

Así mismo, el público interno no señala el papel activo de la gerencia general dentro del

proceso, razón por la cual los mismo líderes no contaron con un líder y con una figura que les

diera ejemplo y los guiara. La falta de involucramiento de la alta gerencia es diciente y afectó el

impacto del movimiento.

Aprendizaje Organizacional: Creación de conocimiento y bucles de aprendizaje durante el

proceso

Los líderes informaron a sus colaboradores sobre el trascurso del proceso y sobre lo que iba

sucediendo. De igual manera, el Jefe de Recursos Humanos habló de la importancia de generar

recordación y una memoria del proceso, razón por la cual se han usado los medios de

comunicación de la organización para crear esta memoria. Aún así, la comunicación se limitó a

ser informativa para generar una recordación del estado de cambio en el que se encontraban,

más no se habló de una comunicación de contenido que buscara promover una cultura de


En consecuencia, se puede decir que durante el proceso, la organización no fomentó la

creación de conocimiento, donde el conocimiento es considerado como "un proceso humano

dinámico de justificación de la creencia personal en busca de la verdad" (Nonaka & Takeuchi,

1999, p. 63) mientras que la información se conforma únicamente por un aspecto semántico

(significado que posee) el cual permite crear conocimiento al interpretar el flujo de mensajes

informativos.

De esta manera, los insumos de las intervenciones, donde los líderes construyeron

conocimiento organizacional, luego se quedaron en información que transmitieron a sus equipos

pero que no convirtieron en conocimiento organizacional, entendiendo lo anterior como “(…) un

proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo

solidifica como parte de la red de conocimiento de la organización" (Nonaka & Takeuchi, 1999,

p. 65).

DELDICHOALHECHO

79

Entonces, se reconoce claramente la ausencia de espacios formales para promover, construir y

sistematizar capital intelectual, pues aunque la construcción de conocimiento organizacional se

dio en espacios informales, no hubo un mecanismo de retención del mismo. Fue así como no

hubo espacios que generaran interacción entre los conocimientos tácitos (personales,

generados a partir de experiencias, difíciles de comunicar) y explícitos (sistemáticos, fáciles de

poner en cifras, palabras o lenguaje técnico).

En consecuencia, y según el modelo que proponen los expertos Nonaka y Takeuchi (1999)

sobre la creación de conocimiento organizacional, sin esta interacción entre el conocimiento

tácito y explícito, la conversión de conocimiento no se pudo dar ya que dicha interacción es la

piedra angular del modelo. (NOTA: ver Figura 2, Matriz de convergencia del conocimiento pg.

34)

A partir de lo anterior, Nonaka y Takeuchi (1999) resaltan que el conocimiento tácito de los

individuos es la base de la creación del conocimiento organizacional. Si la organización hubiera

movido el conocimiento tácito creado y acumulado en el plano individual, se hubiera logrado

una movilización de este conocimiento que se expandirá organizacionalmente a través de las

cuatro formas de conversión de conocimiento, generando así una espiral de conocimiento.

Como esta espiral de conocimiento no se dio, los bucles de aprendizaje planteados por Argyris

y Shön (1978), teóricos organizacionales analistas del aprendizaje organizacional desde la

teoría de acción, se vieron afectados. Según Argyris y Shön (1978), muchas veces las teorías

de acción no se establecen de forma explícita y la teoría adoptada se convierte en conocimiento

tácito. Este conocimiento tácito puede ser desperdiciado si no queda registrado; entonces, gran

parte de la labor del aprendizaje organizacional es la de convertir este conocimiento tácito en

explícito, donde haya claridad de los mapas mentales y de los conocimientos de los individuos.

Recordando los bucles de aprendizaje en donde el aprendizaje de bucle simple -single-loop

learning- se da cuando se detecta un error operacional y se corrige (corrección enfocada al

error) y el aprendizaje de bucle doble -double-loop learning- sucede cuando un error debe ser

modificado desde las normas, políticas y objetivos de la organización (corrección enfocada a la

estructura), se puede entender por qué el aprendizaje tras el proceso fue de bucle simple.

En el aprendizaje de bucle doble se trabajan los modelos mentales, las convicciones, valores y

creencias, aspectos más difíciles de modificar, y en este caso, no hubo el espacio para que

DELDICHOALHECHO

80

dicho aprendizaje sucediera. Así mismo, no se puedo continuar con el aprendizaje de bucle

triple, deutero-learning, caracterizado por implementar simultáneamente aprendizajes de bucle

simple y doble logrando así el surgimiento de ideas creativas e innovadoras estableciendo una

cultura de aprendizaje organizacional (Argyris & Shön, 1978, p. 18-28).

De esta manera, y debido al modelo de aprendizaje organizacional existente en la Empresa 1,

el impacto hubiera podido ser mayor si las intervenciones de la firma consultora hubieran sido

acompañadas por un programa de la organización que le diera continuidad a lo trabajado

durante las sesiones.

Finalmente, la población entrevistada confirmó lo anterior porque expresó la voluntad y

necesidad de tener un líder dentro de la organización para que guíe los futuros procesos e

intervenciones dándoles continuidad y asegurando la transmisión de conocimientos, la

construcción conjunta de comunicación, la integración de todo los miembros de la organización

en el proceso y la cohesión entre áreas.

El Coaching como proceso de aprendizaje

Los participantes directos del proceso de coaching entraron en contacto con los principios y la

metodología y comprendieron muchos de los conceptos del coaching, adaptando su mentalidad

a nuevos conceptos. Los líderes expresan un cambio en su percepción de liderazgo a raíz del

proceso de coaching en donde hacen la distinción de que liderar no es mandar sino saber

dirigir.

Se percibe que efectivamente surgieron conocimientos a raíz del proceso de coaching los

cuales apuntan a mejorar el trabajo en equipo a través del desarrollo de un liderazgo y una

comunicación asertiva. Los colaboradores perciben un cambio en la actitud de sus líderes, pues

hablan de una actitud abierta a la escucha y al acompañamiento en vez de a la crítica y la

presión laboral. De este modo, se nota la interiorización de conceptos y principios del coaching,

en donde es claro que la forma en la que se comunican los líderes con sus subordinados altera

los resultados así como su relación con sus empleados. Así, se vuelve tangible el aprendizaje

de bucle simple, en donde los líderes aprendieron a escuchar y a guiar mejor a sus equipos,

corrigiendo errores operacionales en la comunicación con sus colaboradores.

Igualmente, el método apreciativo de indagación usado por la firma consultora, logró impulsar

una actitud positiva por parte de todos los empleados: el proceso les ha servido para darse

DELDICHOALHECHO

81

cuenta de la importancia de una reestructuración en donde la comunicación y las relaciones de

tipo vertical y unidireccional no son lo más óptimo; se crearon unas mesas de diálogo entre los

líderes durante el proceso de coaching que son el inicio de espacios para promover relaciones a

nivel y no jerárquicas. Los principios de coaching y su metodología generaron consciencia sobre

la importancia de varios aspectos a trabajar, pero se reconoce que es un proceso que requiere

de tiempo debido a que su estructura familiar es resistente al cambio.

Debido a esta resistencia, es importante considerar que el clima laboral no fue el más propicio

porque no se redujeron las barreras de aprendizaje antes de iniciar el proceso de coaching

organizacional. En este sentido, y mencionando las zonas de aprendizaje estudiadas por el

teórico Wolk (2010), se puede afirmar que la organización estaba en una zona de aprendizaje

de pánico (en el caso de los trabajadores) y en una zona de confort (en el caso de los líderes).

En la zona de pánico, el individuo tiene miedos que le impiden aprender porque no se quiere

exponer por temor a cometer errores y a verse vulnerable o ignorante ante él mismo y ante

otros. Y en la zona de confort los individuos consideran que el conocimiento ya se posee y no

hay nada nuevo para aprender. En esta zona se gasta menos estrés y energía porque no hay

que esforzarse.

En consecuencia, los líderes no le sacaron tanto provecho a los encuentros al no esforzarse por

generar espacios de aprendizaje. De este modo, no supieron ni intentaron enseñarle las

habilidades vistas con la firma consultora a sus equipos. Como respuesta a lo anterior

solicitaron ayuda y expresaron su necesidad de ser guiados en este aspecto para poder operar

independientemente de la ayuda de la firma consultora y generar impacto.

Es así como algunos de los equipos, en especial el área de posventa, no sintieron cambios

“reales” o visibles, pues se trabajó en el aprendizaje de bucle simple pero no se permeó a tal

punto de cambiar estructuras y normas de la organización, lo que sería un aprendizaje de bucle

doble. Al no tener claros los objetivos del proceso ni el significado de lo que es coaching, los

empleados imaginaron cambios que no sucederían y la desilusión les generó frustración e

inconformidad, pues sintieron que aún cuando expresaron sus inconformidades con su líder,

éste no logró cumplir con las expectativas que los trabajadores tenían. Entonces, se hace

notoria la importancia de aclarar estos objetivos para alinear al personal y no tenerlo al margen

del proceso, ni a la espera de cambios que no sucederán, pues se percibe en ellos una

idealización tanto de lo que hace el área de Recursos Humanos así como del significado de

comunidad y clima organizacional.

DELDICHOALHECHO

82

En este sentido, la ausencia de un plan de acompañamiento, impidió que los trabajadores

aterrizaran sus expectativas, entendieran el proceso por el que estaban pasando sus líderes y a

la vez pudieran entrar en contacto con los conceptos trabajados por la firma consultora. Así

como lo identificó el Jefe de Recursos Humanos: se hizo evidente la débil gestión del desarrollo

de la información pero no del desarrollo de la competencia, donde las competencias aprendidas

permanecieron en los rangos altos. Así mismo, los colaboradores, no pudieron entrar en

contacto con los principio ni metodología del coaching, permaneciendo ignorantes con respecto

al tema.

En pocas palabras, las capacitaciones generaron reflexión pero no permearon los equipos: esto

habla de la efectividad de la metodología del coaching pero de su impacto a corto plazo si el

proceso no está acompañado de una gestión, voluntad y plan de acompañamiento dentro de la

misma organización. Además, el grupo de entrevistados afirma que hace falta liderazgo,

motivación y cultura de aprendizaje organizacional y que a esto se debe la falta de impacto. La

ausencia de espacios de retroalimentación positiva durante el proceso generó desmotivación en

los empleados, pues la comunicación fue difusa y se criticaron entre áreas generando un clima

de incertidumbre, zozobra e incomodidad.

11. DIAGNÓSTICO Y RESULTADOS: Empresa 2

Recordemos que por motivos de confidencialidad, los nombres de las entidades objeto de

estudio no se mencionarán, así como el de la firma consultora que realizó el proceso de

coaching organizacional. Por ello, me referiré la Empresa 1 y Empresa 2; concesionarios

independientes pero representantes de una misma Casa Motriz comercializadora de vehículos

de alta gama.

En la siguiente sección encontrarán un diagnóstico de la Empresa 2, realizado con la

información obtenida tras la aplicación de las herramientas, donde las categorías de análisis

que guiaron la línea de indagación fueron: Organización, Aprendizaje Organizacional, Coaching

Organizacional.

Así como sucedió en la Empresa 1, el diagnóstico busca dar una descripción detallada del

funcionamiento actual de la Empresa 2 con el fin de dar cuenta de su interrelación e influencia

DELDICHOALHECHO

83

sobre los resultados y conclusiones del proceso de aprendizaje organizacional (en este caso

coaching).

De esta manera, lograré cumplir con el propósito de identificar los factores que influyen cuando

se busca lograr una magnitud de alto impacto en la realización de procesos de cambio y

aprendizaje organizacional, así como para determinar los alcances de la comunicación para

eliminar barreras y generar una disposición hacia el aprendizaje, la mejora de clima laboral y el

cambio organizacional.

Todo esto para poder cumplir con mi objetivo de desarrollar una guía de condiciones necesarias

para la implementación de procesos como el aprendizaje y el coaching organizacional, los

cuales buscan afrontar el cambio para mejorar el clima laboral.

11.1 Diagnóstico

Organización

La primera categoría de análisis para leer los resultados fue el estudio de la organización como

tal. A partir de la información recopilada identifiqué factores característicos de la Empresa 2 que

definen la organización con base en su estructura, cultura, sistema de incentivos, modelo de

comunicación organizacional y el clima laboral generado.

Encontré que el tipo de estructura es funcional, pues es un organigrama en el que hay una

dirección general que divide las funciones entre las áreas pero mantiene su interrelación

capacitando al personal y desarrollando vínculos cercanos. De esta manera, aunque hay una

autoridad principal, la estructura permite un relacionamiento más personal y una comunicación

transversal y bidireccional donde la comunicación no se impone sino que se construye

conjuntamente.

Aún así, la organización no cuenta con un resposnable de comunicación, razón por la cual se

percibe una comunicación multidireccional pero desorganizada, fragmentada y difusa que causa

falta de entendimiento y hace que los líderes toman mucha voz opacando en varias ocasiones a

sus colaboradores. La gerencia es consciente de lo anterior y muestra un gran interés por

mejorar y por realizar una planeación estratégica de comunicación.

DELDICHOALHECHO

84

La voluntad de la gerencia es muestra de una cultura organizacional abierta al cambio, a la

experiencia y al aprendizaje, pues se percibe que constantemente busca el mejoramiento e

innovación generando un clima laboral positivo. Es así como los integrantes han comprendido

que la cultura organizacional ha venido cambiando debido al rápido crecimiento de la Empresa

2 y se han dado cuenta de que, en respuesta a dicha situación, han descuidado el trabajo en

equipo y el reforzamiento de los valores y hábitos entre los trabajadores; aunque los valores

organizacionales estén en la memoria de todos los integrantes, actualmente sienten la

necesidad de aplicarlos diariamente. En este sentido, se puede decir que cultura se define por

la actitud con la que los trabajadores buscan asumir su labor, siendo la pasión el valor más

trabajado.

Por otro lado, promover la pasión incrementa la motivación intrínseca de los trabajadores

porque los invita a desarrollar proyectos personales y a autorrealizarse a través de darles la

posibilidad de que puedan hacer lo que aman. Debido a que la gerencia ha patrocinado

programas de estudio, capacitaciones y cursos de varios de sus líderes, se ha instaurado una

cultura de aprendizaje tangible que incita al personal a instruirse, a pedir ayuda en la

organización y a diseñar su propia carrera profesional dentro de la misma: la estructura de la

empresa permite escalar dentro de las posiciones de mando así como desempeñarse en otros

puestos y áreas según el conocimiento que se vaya adquiriendo.

Otro de los motivadores intrínsecos mencionado por los trabajadores hace referencia al

individuo y la conciencia que tiene la organización al comprenderlos y al verlos como seres

humanos valiosos. Cuando el "ser" es tenido en cuenta, los empleados sienten que sus jefes se

dirigen hacia ellos desde la empatía y desde una comunicación humana que los conecta como

iguales.

Igualmente, para los trabajadores es determinante el clima entre compañeros y el

acompañamiento de su líder para lograr que el trabajo en equipo sea amable, pues esto les

genera motivación. De esta manera, se encontró que para todos los individuos es muy

importante que los tengan en cuenta, que los ayuden a lograr sus objetivos personales, que los

acompañen en sus procesos individuales apoyando los grupales y que la organización impulse

espacios para integrar a las diferentes áreas y generar vínculos desde otro ámbito distinto al

laboral.

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85

En cuanto a los motivadores extrínsecos, éstos son importantes pero no tienen tanta relevancia

como los intrínsecos. En el área comercial es donde más importan las recompensas porque a

través del incremento de ventas sienten que alcanzan el éxito, mejoran su reputación y por

ende, su actitud personal es más optimista. Además, se infiere que la competitividad entre los

mismos integrantes del equipo puede ser un factor determinante en la motivación y satisfacción

laboral, y por lo tanto, la jefe de área percibe la importancia de promover un ambiente sin

rivalidad y positivo. Sin embargo, reconoce la falta de espacios para trabajar en el tema debido

a su gestión, pues ella misma no le ha dado prioridad al tema.

En consecuencia, las características anteriores generan un clima laboral positivo pero con

varios aspectos a trabajar, donde ya se cuenta con la disposición necesaria pero faltan acciones

para generar cambios. El área de recursos humanos expresa un profundo interés por organizar

actividades que establezcan lazos y faciliten la confianza y la comunicación interpersonal. De

esta manera, se busca que los empleados interactúen y se conozcan desde otras perspectivas

y formas de relacionarse. Es así como la organización reconoce la importancia de ambientes

lúdicos para la generación de un clima laboral próspero y humano y está en un proceso de

buscar el establecimiento formal de los mismos.

Aprendizaje Organizacional:

La segunda categoría de análisis que se estudió a partir de los resultados fue la del modelo de

aprendizaje organizacional de la Empresa 2 así como su cultura con respecto a los procesos de

construcción de conocimiento y su gestión de liderazgo y cambio organizacional.

Se encontró que la Empresa 2 reconoce al líder como un elemento fundamental en los procesos

de aprendizaje organizacional porque al estar la gerencia, así como los líderes, en programas

de capacitación e involucrados en actividades académicas, le han dado ejemplo a sus equipos y

han tratado de enseñarles lo que aprenden. Esto ha sucedido porque el gerente general ha

estado promoviendo bucles de aprendizaje que impulsan a los trabajadores a diseñar su plan

de vida y a apropiarse de sus capacidades: entendiendo bucles de aprendizaje, según Argyris y

Shön (1978), como tipos de aprendizaje de distinto alcance en donde el bucle simple de

aprendizaje modifica errores operacionales, el bucle doble profundiza un poco más y modifica

normas, objetivos y políticas de la organización (la estructura como tal) y el bucle triple

implementa simultáneamente los anteriores aprendizajes innovando.

DELDICHOALHECHO

86

Lo anterior, ha sido posible debido a que el gerente y los líderes han generado espacios en

donde se comparten los conocimientos tácitos (personales, subjetivos y difíciles de poner en

palabras) y los explícitos (objetivos, sistemáticos y fáciles de comunicar). Además, el hecho de

que el gerente general reconozca a los líderes y piense en su bienestar al impulsarles su

desarrollo, hace que éstos se sientan motivados, comprometidos y fieles a la marca y que

promuevan el mismo tipo de liderazgo. En este caso, el ejemplo es una fuente poderosa de

aprendizaje fundamental, donde la admiración se convierte en un motivador.

Sin embargo, se encontró que para algunos de los líderes es difícil escuchar y perder el

protagonismo al dejar hablar al grupo. Aún así, los líderes son conscientes de esto y sus

equipos les hacen saber que necesitan destinar más espacios para comunicarse, hacer una

revisión de su sus necesidades, promover el aprendizaje y los espacios para construir

conocimiento.

Con respecto a la gestión de cambio, la gerencia y recursos humanos acompañan los procesos

de aprendizaje diseñando espacios de retroalimentación y aplicación de conocimientos tras

intervenciones, capacitaciones, conferencias o módulos realizados por expertos. De esta

manera, buscan reducir las barreras de resistencia hacia el cambio y hacia los hábitos nuevos

que se buscan establecer, dándole continuidad a los procesos de aprendizaje y buscando un

impacto significativo. La gerencia busca fortalecer estos procesos en los líderes para que sean

ellos los que puedan aprender herramientas que puedan compartir con sus equipos.

Sin embargo, algunos empleados de mandos bajos han expresado su deseo de ser incluidos en

estas capacitaciones, pues también desean hacer parte de los procesos de aprendizaje con

entidades externas y mencionan lo mucho que disfrutan estas actividades. Esto denota una

profunda voluntad de desarrollo personal: los empleados se ven deseosos de aprender y de

capacitarse porque conciben el aprendizaje como el camino para crecer a nivel profesional.

Como lo mencioné anteriormente, en la Empresa 2 la cultura de aprendizaje organizacional es

muy fuerte ya que es el eje de la motivación, el clima y la cultura de la organización. Por lo

tanto, la gerencia ha tratado de desarrollar espacios para construir y crear conocimiento

organizacional. Aún no hay un sistema que capitalice estos insumos intelectuales pero el

gerente es consiente de la importancia de buscar una manera de sistematizar el conocimiento

implícito y tácito de los empleados para generar un insumo que recopile los mismos y los ponga

a disposición de todos los individuos de la organización. Dicha directiva menciona las

DELDICHOALHECHO

87

certificaciones de la empresa como uno de los métodos para estructurar los cargos y darle

claridad a los empleados de sus labores a desempeñar, pero resalta la necesidad de

documentar experiencias, logros y motivaciones para la construcción de una memoria colectiva

que sirva como mecanismo de consulta.

Finalmente, se percibe que los espacios de aprendizaje y su nivel de intensidad varía de

acuerdo al área, pues en el área de posventa y administrativa hay espacios definidos de

capacitación, mientras que en ventas no hay mucho tiempo para esto ni hay espacios

determinados. Sin embargo, el área de ventas ve la necesidad de compartir conocimientos con

las otras interdependencias debido a que ellos requieren estar actualizados con el producto de

venta (los carros) y quienes más saben son los del taller. Es así como se puede decir que de

acuerdo al área, el tipo de bucle de aprendizaje que se da, cambia. Afortunadamente, el

ambiente que se ha creado permite pedir ayuda y solicitar conocimientos, fomentando la

cooperatividad y cubriendo el vacío con el que actualmente cuenta el área de ventas.

Coaching Organizacional

Con respecto a la tercera categoría de análisis, se encontró que los integrantes tienen una idea

muy acertada del significado y los principios del coaching. Parecen entender que es un

acompañamiento que busca potenciar aptitudes y lo ven como algo positivo. Los integrantes

perciben que el objetivo es lograr un cambio a nivel interno para que los trabajadores se sientan

valorados y no juzgados ni criticados, y donde el ser humano, el trabajo en equipo y la empatía

adquieran la importancia que merecen.

Sin embargo, no hay mucha claridad sobre la metodología que maneja el coaching aunque los

trabajadores alcanzan a percibir a un coach como una entidad que no entra a dar juicios de

valor sino a operar desde otra metodología para acompañar diferentes procesos.

11.2 Resultados

A continuación haré una interpretación de la relación entre el diagnóstico y el proceso de

coaching organizacional con el fin de mencionar llegar a unos resultados y de comprender su

razón de ser.

La comunicación organizacional antes y durante el proceso de coaching en la Empresa 2

DELDICHOALHECHO

88

Debido a que la organización no cuenta con un departamento ni jefe encargado de las

comunicaciones, al inicio del proceso no hubo una gestión de la información que preparara a

los participantes para el proceso de aprendizaje y cambio organizacional. De esta manera,

únicamente se hizo una reunión general donde se mencionó que vendría una firma consultora a

acompañarlos con un proceso.

La inducción al cambio la manejaron terceros: la firma consultora y la marca automotriz, la cual

tenía preparados unos videos de sensibilización. De esta manera, todos los trabajadores

entraron en contacto con el movimiento CEM. Una vez llegada la firma, ésta informó a los

integrantes sobre lo que sucedería durante el próximo año y medio y nombró al Jefe de

Recursos Humanos como el Champion del proceso (coordinador e intermediario entre la

organización y la firma consultora). Entonces, al no contar con un responsable de las

comunicaciones, la responsabilidad le fue delegada al Champion, quien se comprometió con el

proceso e hizo el mejor intento por impulsar las intervenciones de la firma consultora.

El compromiso del Gerente General junto con el del Champion, hizo que una vez iniciado el

proceso, se abrieran espacios para construir comunicación y hablar entre iguales practicando la

comunicación asertiva y horizontal. Durante el proceso de coaching, la organización estableció

reuniones propias para darle continuidad a lo trabajado en cada intervención con la firma

consultora, potenciando así el impacto, aplicando la teoría y poniendo en práctica una

comunicación organizacional multidireccional y abierta a la retroalimentación activa.

Lo anterior, hizo que la empresa se diera cuenta de la importancia de un plan estratégico de

comunicaciones pues, aunque la comunicación fue óptima, hubiera podido ser más organizada

e impulsar aún más el proceso.

Clima, motivación y satisfacción durante el proceso

Estos espacios de comunicación hicieron que el clima fuera positivo y que la información, en su

mayoría, llegara al campo de aceptación, reforzando la cultura de aprendizaje organizacional,

incrementando la motivación y la satisfacción y dándole protagonismo a los incentivos

intrínsecos.

Los trabajadores no mencionaron motivadores extrínsecos y esto denota la importancia y

prioridad que tienen sus motivaciones intrínsecas, en donde expresaron como necesidad la

presencia de un programa y de espacios que los motiven, los integren como grupo, los pongan

DELDICHOALHECHO

89

a interactuar de manera más didáctica y refuerce la cultura. Lo anterior es positivo debido a que

demuestra interés por la empresa y voluntad para trabajar, aprender y construir en comunidad.

Por otro lado, es interesante la importancia y trascendencia que todos le dieron al aprendizaje

como factor impulsor de la motivación individual y grupal, en donde, tanto trabajadores como

líderes, consideraron fundamental aprender de otros, capacitarse, delegar responsabilidades e

interactuar entre equipos.

Debido a que los individuos tienen la posibilidad de armar su propia carrera y progreso en la

organización, pues según su grado de compromiso personal e interés en el aprendizaje pueden

cambiar de área o subir de rango jerárquico, la satisfacción de las necesidades de la pirámide

de Abraham Maslow está en las manos de cada trabajador. Fue así como durante el proceso,

quienes estuvieron interesados e involucrados con el mismo, lograron alcanzar la

autorrealización y desarrollar su propio potencial. En otros casos, quienes se mantuvieron al

margen o incómodos porque no les dieron sesiones de coaching organizacional (sólo los líderes

estaban incluidos en las sesiones personalizadas “uno a uno”), no pudieron escalar en la

pirámide de las necesidades.

Lo anterior, generó envidia en algunos integrantes de los equipos, quienes querían participar en

todas las actividades y quienes sintieron que el proceso no había sido el mismo para todos,

pues muchos sintieron cambios pero otros no. Esto denota una alta participación e interés por

parte de los trabajadores de ser incluidos y contemplados en todas las etapas y actividades del

proceso, y a su vez, habla de necesidades emergentes como lo son la necesidad de logro, de

poder y de afiliación mencionada en la teoría de las necesidades de McClelland (NOTA:

Revisar teoría en la pg. 29)

En consecuencia, los integrantes vieron la necesidad de darle continuidad al proceso una vez

llegó a su fin con la firma consultora y de establecer reuniones periódicas. Se puede inferir que

los trabajadores conciben estos espacios como elementos que ayudan a unificar las distintas

áreas y departamentos de la organización, mejorando el clima, motivando e incrementando el

nivel de satisfacción.

Liderazgo durante el proceso de coaching

El rol que los líderes asumieron durante el proceso fue fundamental para motivar e involucrar al

personal. La participación activa del Gerente General como líder modelo a seguir que empodera

el aprendizaje de los otros líderes hizo que el ejemplo se convirtiera en una de las fuentes

primarias de aprendizaje; varios de los jefes comenzaron a operar como el Gerente General

DELDICHOALHECHO

90

pues, al sentir admiración por su gestión, desearon causar el mismo impacto en sus equipos,

impulsando así el proceso de aprendizaje personal de cada uno de los integrantes. De este

modo, se puede afirmar que el Gerente General es un líder transformacional, caracterizado por

inspirar a sus seguidores para que trasciendan a sus intereses personales, son capaces de

tener un efecto profundo y extraordinario sobre los seguidores" (Robbins & Judge, 2013: 368).

Como respuesta, el proceso generó un impacto en el ambiente, pues aún cuando el cambio ha

sido gradual y faltan varios aspectos por trabajar, los líderes consideran que se reforzaron los

valores, entre ellos el respeto, mejorando el clima, la motivación y la satisfacción del cliente

interno. Se encontró que el área que más debe trabajar desde la figura de líder es el área

comercial porque al ser las ventas la prioridad, los espacios para ahondar el desarrollo

personal, la empatía, los valores, el clima y la comunicación, han pasado a un último plano.

Esto denota un liderazgo comercial enfocado al cumplimiento de metas y ventas pero

desinteresados en liderar actividades donde se trabajen sus habilidades blandas y se muestre

un interés por poner en práctica las herramientas de las reuniones de coaching.

De este modo, los líderes enfrentan retos para seguir en la búsqueda y aplicación de una

mejora continua. Identificaron que les costó trabajo poner en práctica y enseñarle a sus equipos

lo aprendido en las intervenciones y esto nos conduce al siguiente punto: aprendizaje

organizacional.

Aprendizaje Organizacional: Creación de conocimiento y bucles de aprendizaje durante el

proceso

Debido a los espacios organizados por la empresa, los cuales buscaban desarrollar los temas

trabajados en las intervenciones de la firma consultora, se pudieron poner en práctica varias de

las herramientas enseñadas. El clima y la cultura de aprendizaje organizacional, permitieron

que los trabajadores entraran a la zona de aprendizaje de expansión, en la cual se produce el

aprendizaje al reconocer la ignorancia así como la voluntad de aprender; el ego se conforta y se

esfuerza para expandir la capacidad de acción y en este sentido también se amplía la zona de

confort (Wolk, 2010).

Lo anterior, contribuyó al proceso de creación de conocimientos, pues hubo interacción entre

distintas áreas donde se construyeron y compartieron conocimientos nuevos. Esto se logró

justamente porque los empleados tuvieron un espacio para poner a interactuar sus

DELDICHOALHECHO

91

conocimientos tácitos y explícitos junto con los de sus compañeros, logrando así una

convergencia del conocimiento.

En consecuencia, se adquirieron aprendizajes de bucle simple según el modelo de análisis de

los teóricos Argyris y Shön (1978), los cuales corrigieron errores operacionales entre áreas y

dentro de las mismas: al desarrollar la empatía y al haber compartido los procesos internos de

cada área, las otras áreas pudieron comprender la gestión y encontrar soluciones para que en

el momento de interrelacionarse, no se generaran malos entendidos. Un ejemplo de lo anterior

lo mencionó una de las áreas, la cual narró que al haber podido comprender por qué un trámite

en las otras áreas era tan importante, incrementó la colaboración y comprensión y se redujeron

los malos entendidos.

De igual manera, al haber generado estas reuniones, se comenzaron a cambiar aspectos de la

estructura de la organización: esto habla de aprendizajes de bucle doble, los cuales trabajan los

modelos mentales, las creencias y los valores de la organización. Lo anterior es un avance más

que significativo, pues estos aprendizajes de bucle doble son los más difíciles de promover pero

son los que con el tiempo instauran cambios radicales que conducen a la innovación.

Lo anterior se vio reflejado en que todos los integrantes reconocieron la importancia de los

líderes en promover el aprendizaje y espacios de construir y de compartir conocimiento.

Además, las empleadas expresaron que se afianzaron las relaciones a partir del movimiento

CEM porque sintieron un cambio en el ser consideraras desde el área personal y no sólo desde

el aspecto laboral. Para apoyar estas actividades, se promovió la implementación de

costumbres, como la de saludar, y éstas han generado un cambio en el ambiente. Con lo

anterior, se ve que el proceso de aprendizaje ha generado bucles simples y dobles, creando

espacios que modifican la estructura y la dinamizan y cambiando aspectos operacionales.

Además, los integrantes nuevos sienten involucramiento y un proceso de empalme que los

integra y les genera satisfacción. Definitivamente, la participación del gerente general en el

proceso ha sido indispensable en la generación de espacios que promuevan la comunicación

asertiva y el aprendizaje organizacional.

Es así, como el proceso de coaching organizacional desató aprendizajes que apuntan a una

mejora continua y que buscan lograr aprendizajes de bucle triple (en donde los anteriores dos

tipos de bucles se implementan simultáneamente logrando así ideas creativas e innovadoras

que fortalecen la cultura de aprendizaje organizacional).

DELDICHOALHECHO

92

Para que lo anterior se logre, la gerencia reconoció que debía desarrollarse un plan de

comunicación, continuar realizando las reuniones periódicas para incentivar la creación de

conocimientos y desarrollar un sistema que capitalice y sistematice la información y

conocimientos que poseen los trabajadores debido a sus experiencias y a los insumos

generados en dichos espacios. De esta manera, la gerencia mencionó que el conocimiento será

accesible para quien lo desee y quedarán memorias que le servirán a la organización para

proceder a futuro sin repetir errores anteriores y por el contrario, fomentando metodologías que

les dieron resultados.

Por último, los integrantes que no participaron en las sesiones “uno a uno”, expresaron su

voluntad de ser incluidos en futuros encuentros y capacitaciones. Este deseo de aprender,

evidencia una vez más la cultura de aprendizaje que busca llegar a bucles de aprendizajes

dobles que impacten en la estructura y permeen todo el sistema organizacional.

Coaching organizacional como proceso de aprendizaje

Los principios quedaron arraigados en los líderes de la organización, quienes al inclinarse hacia

el reforzamiento positivo y hacia la visualización de los problemas como oportunidades y no

como trabas en el camino, consiguieron buenos resultados en cuanto al incremento de

motivación y clima laboral. Además, los trabajadores percibieron un cambio en su gestión y en

su disposición de escucha y algunos le han hecho saber esto a sus líderes, generando una

retroalimentación positiva que lleva al líder a sentirse autorrealizado.

Se encontró que la indagación apreciativa, proceso de desarrollo organizacional donde a partir

de preguntas basadas sobre las fortalezas de la compañía se puede alcanzar el éxito, dio

resultados. Lo anterior porque se transformó el sistema humano debido a que concibieron los

percances desde la perspectiva positiva, desde sus capacidades y buena imagen,

incrementando la motivación y generando una disposición y actitud de reflexión y mejora en los

trabajadores.

Un elemento altamente positivo es que el gerente habló de este proceso como un movimiento

sin fin y no como un proceso, el cual se caracteriza por comenzar en punto inicial para llegar a

un punto final. Es así como el mismo gerente abre el espacio para que se genere a futuro la

espiral del conocimiento, proceso descrito por los expertos teóricos Nonaka y Takeuchi (1999).

Ellos parten del principio de que si la organización mueve el conocimiento tácito creado y

DELDICHOALHECHO

93

acumulado en el plano individual, logrará una movilización de este conocimiento que se

expandirá organizacionalmente a través de las cuatro formas de conversión de conocimiento,

generando así una espiral de conocimiento. (NOTA: Ver Figura 3, Espiral del conocimiento pg.

36)

Los autores mencionan cinco condiciones requeridas en el nivel organizacional para que la

espiral de conocimiento se dé: 1. Intención; 2. Autonomía; 3. Fluctuación y caos creativo; 4.

Redundancia y 5. Variedad de requisitos (NOTA: el detalle de cada condición está especificado

en la fundamentación teórica pg. 35).

En el caso de la Empresa 2, ya se cuenta con el primer requisito y se está trabajando en los

demás: los espacios con la firma consultora y los espacios organizados por la gerencia, dieron

lugar para desarrollar las habilidades blandas, entendidas como habilidades interpersonales de

inteligencia emocional, comunicación e interacción social que influyen directamente en el

comportamiento del ser humano. Esto generó un cambio en el estilo de interrelacionamiento

entre áreas, pues se buscó lograr una unidad entre áreas y se trabajó una cultura de

cooperación. Se pudo percibir que la implementación de los valores corporativos se fue ido

reforzando y que la actitud cambió hacia una perspectiva más positiva y propositiva, en donde

los entrevistados perciben menos juicios y reacciones conflictivas por parte de sus equipos y

líderes.

Como muestra de lo anterior, el área de posventa creó un espacio en el cual invitó a otras áreas

a un espacio para compartirles sus conocimientos. Esto evidenció la cultura de aprendizaje a

través de la creación de conocimiento entre áreas y a nivel interno de cada equipo, donde, se

compartieron habilidades y se enseñaron procesos para optimizar la labor de cada área y de

cada equipo. Lo anterior denota la gestión de un liderazgo activo y positivo y un estilo de

pensamiento grupal y no individual a través de considerarse como una unidad entre áreas, lo

cual facilita la cooperación y colaboración mejorando el clima. Así, se mencionaron

herramientas, competencias y habilidades adquiridas como fuentes de conocimiento central que

permearon la cultura de la organización.

En este sentido, se puede afirmar que el coaching, pues según la definición de la Federación

Internacional de Coach, “coaching es generar un vínculo paternal con el cliente de tal manera

que se de un proceso reflexivo y creativo que los inspire a maximizar su potencial personal y

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94

profesional.”21 Del mismo modo, cumplió con varios de los conceptos clave que menciona el

experto Poole (2013) ya que: 1. El proceso se enfocó en conseguir resultados a futuro (no en

hacerle un duelo al pasado) 2. Identificó acciones en un proceso cocreación entre el coach y su

cliente (coachee), donde; 3. A través del método apreciativo, el coach hizo preguntas poderosas

que le ayudaron al coachee a descubrir nuevas oportunidades así como sus recursos internos

personales y 4. Finalmente, logró que los integrantes establecieran un plan de acción y

compromisos. Lo anterior se vio reflejado en los espacios propios de la organización y en la

mejora de la escucha activa, así como en los resultados de satisfacción que arrojaron los

demás trabajadores.

Sin embargo, un punto relevante a mencionar es que las herramientas desarrolladas en el

proceso, se quedaron más que todo en los líderes, pues fueron los que participaron

directamente en todo el proceso. Ellos pudieron aplicar lo aprendido a través de su gestión y

esto generó un impacto positivo, pero no llegaron al nivel de poder enseñar los conceptos

aprendidos a sus equipos. Se habla entonces de un proceso de aprendizaje efectivo que

permeó en su totalidad a la organización en cuanto a clima y cultura, pero donde las

enseñanzas del proceso de coaching se quedaron en la gerencia y en los mandos medios. En

este sentido, los empleados consideran que para que ellos también puedan aprender lo que sus

líderes han visto, se les debe incluir en todas las etapas del proceso, entre ellas las sesiones

personalizadas de coaching.

Lo anterior habla de un profundo interés por parte de todos los integrantes de la organización

por aprender y de una fuerte convicción de los resultados que da el coaching como proceso de

aprendizaje. De esta manera, los mismos expresan una incomodidad y una frustración al sentir

que el impacto para ellos puede ser de corta duración debido a que el proceso no fue igual para

todos los integrantes de la organización.

Por otro lado, un aspecto que debilitó el impacto fue la falta de una planeación de

comunicación estratégica, pues aún cuando los integrantes lograron sentir el objetivo del

movimiento CEM como un proceso positivo a nivel interno que trabajaba en las cualidades del

ser humano, la información se dio de manera gradual y fragmentada según rangos y áreas de

la organización y esto generó desinformación y confusión acerca del proceso y de la

21 Traducción propia del idioma original: "coaching is parenting with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their personal and professional potential " (Poole, 2013).

DELDICHOALHECHO

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metodología aplicada. De esta manera, los principios del coaching mostraron ser confusos para

los integrantes.

En este sentido, el gerente identificó como una gran falencia la ausencia de un facilitador y líder

en las comunicaciones que se encargara de hacer uso de las plataformas, de la circulación de

la información y de la estrategia comunicacional de la empresa. Finalmente, si se hubiera

contado con un plan estratégico de comunicación, se hubieran logrado expandir los

conocimientos.

DELDICHOALHECHO

96

Capítulo IV 12. CONCLUSIONES

Este proyecto, inició con una investigación de “estado del arte” que procuró indagar sobre los

hallazgos del tema en cuestión: procesos de aprendizaje organizacional para cambio y mejora

de clima y cultura organizacional.

Con el fin desarrollar un trabajo en el cual se estudiaran aspectos que no han sido desarrollados

que contribuyeran desde la exploración y la innovación al campo investigativo académico y, en

lo posible, al laboral, identifiqué que en Colombia se han aplicado metodologías de aprendizaje

organizacional provenientes de otros países, sin antes ser cuestionadas ni situadas dentro del

contexto político, social, económico y cultural. Lo anterior, debido a que la modernidad de

Colombia se ha dado más por una exigencia del mercado internacional que por una propia. En

consecuencia, me surgió la hipótesis de que dicha imposición de modelos de proveniencia

ajena, son efectivos aunque podrían generar aún más impacto si se adecuaran a las

características de la cultura y del contexto en el cual se van a implementar.

A raíz de esto, encontré un tema muy interesante que me motivó a desarrollar mi investigación:

¿De qué manera la comunicación organizacional puede contribuir a impulsar y maximizar el

impacto de procesos de aprendizaje organizacional, estudiando el entorno organizacional y

acompañando los procesos desde una planificación de comunicación estratégica?

En este sentido, escogí el coaching empresarial como proceso de aprendizaje organizacional

para desarrollar mi investigación, porque encontré que en Colombia se han implementado

varios procesos que han sido muy efectivos pero que, aún así, les ha faltado algo para lograr

potenciar sus efectos. De esta manera, sometí mi hipótesis del alcance que tiene la

comunicación para solventar lo anterior, a una metodología de investigación que confirmó mi

intuición y que se resume en las siguientes conclusiones.

Mi objetivo en este capítulo de conclusiones es mencionar los hallazgos que encontré, que

hacen que la gestión de la comunicación sea indispensable y esencial para estos procesos; lo

cual contribuirá a la configuración del producto conducente a orientar dicho tránsito que tendrá

el cuerpo de una guía de comunicación estratégica para la implementación de procesos de


DELDICHOALHECHO

97

Después de haber investigado cómo la comunicación acompañó procesos de aprendizaje

organizacional (en este caso coaching) en dos empresas, puedo llegar a unas conclusiones con

respecto a los alcances que tiene la comunicación para contribuir a que el impacto de dichos

procesos sea mayor. Lo anterior debido a que una buena gestión de comunicación que

acompañe las intervenciones de aprendizaje organizacional, genera un impacto positivo al

lograr reducir las predisposiciones de quienes participen e influir en términos de entendimiento,

aceptación y apertura hacia el proceso, colaboración de los equipos, capitalización de los

conocimientos generados, y en la aplicación de los mismos.

En este sentido, y tras haber adelantado un trabajo de observación y evaluación con los

públicos internos de los procesos de aprendizaje organizacional implementados por las

entidades en cuestión, y en virtud de la revisión teórica, es menester delimitar los alcances que

tiene el campo de la comunicación en la mitigación de barreras de orden cultural, estructural,

metodológico y climático de las organizaciones. Atenuar este tipo de barreras con herramientas

de la comunicación, contribuye a la generación y consolidación de una actitud de disposición y

apertura por parte de los públicos internos hacia los procesos de aprendizaje, transformación,

mejora del clima laboral y del cambio organizacional.

Para comenzar, es importante mencionar que la comunicación concebida desde la experiencia

de interacción social, inherente como cualidad del ser humano y que se construye de manera

conjunta, logra que la transmisión de información adquiera sentido y genere conocimientos,

promoviendo el trabajo en grupo y orientando las metas a cumplir en una organización. En

consecuencia, cuando los interlocutores practican la bidireccionalidad en la comunicación, se

amplía la escucha, se generan ideas innovadoras, se comparten conocimientos y se logra

trabajar en equipo. Lo anterior se debe tener en cuenta al momento de tomar la decisión de

comenzar un proceso de aprendizaje organizacional, pues sin comunicación, ¿cómo se

transmitirán los conocimientos generados en el proceso? Y ¿qué medios capturarán la creación

del conocimiento que se está dando?

Es así, como la estructura organizacional adquiere un rol fundamental y debe ser revisada

porque define y establece el relacionamiento entre áreas y rangos dentro de la organización.

Esta estructura, entabla implícitamente la direccionalidad de la comunicación, así como su nivel

de formalidad. Para que la comunicación circule correctamente a través de la estructura, la

organización debe contemplar un área o un líder de comunicación con las habilidades

necesarias para distinguir las potencialidades del público interno y de los procesos que éste

DELDICHOALHECHO

98

adelanta. El área de comunicación debe tener el alcance adecuado para permear la totalidad de

la organización con la información que ésta requiere que llegue a todas las dependencias,

departamentos e individuos de la organización. Esta área o líder de comunicación será la

encargada -o el encargado- de gestionar la información interna y externa para administrar los

medios de comunicación antes de realizar un proceso de cambio y aprendizaje organizacional.

Lo anterior con el fin de evitar malos entendidos, ser claros en la transmisión de la información y

superar las consecuencias del ruido organizacional que surjan con los cambios. Esto, ayudará a

reducir las resistencias culturales, la mala disposición hacia un proceso de aprendizaje, la

pereza social, el desinterés, la desconfianza y las inseguridades, conocidas como barreras

organizacionales. Es importante que estas barreras de resistencia organizacional se trabajen

mediante el manejo de una comunicación incluyente que involucre al personal, que le informe el

objetivo del cambio, los métodos del proceso, las aspiraciones de la compañía, que le ofrezca

seguridad y que lo invite a la apertura hacia la experiencia. Así, se logrará cooperación del

personal, elemento esencial para que el proceso pueda generar impacto. Es por ello que resulta

relevante determinar la forma y los vehículos correctos para aproximarse al cliente interno: en la

medida que se generan espacios de comunicación, se identifican así mismo las barreras

culturales existentes para entrar en un proceso de preparación que adecue el clima laboral y lo

vuelva propicio para el aprendizaje, receptivo a innovar.

En este sentido, y una vez se logra dejar claro el objetivo del proceso de aprendizaje, así como

sus beneficios y pasos a seguir, la organización debe evaluar el contexto interno y externo de la

organización para tener en cuenta factores influyentes e importantes a considerar una vez

comenzado el proceso.

Con respecto al contexto externo, es importante evaluar las exigencias del mercado, los

procesos que están sucediendo en otras organizaciones, los impactos de los mismos, la

situación política, económica y social actual del país, así como factores internacionales que

puedan estar afectando al personal interno de la organización.

En relación con el contexto interno, se vuelve fundamental identificar el estado actual anímico y

laboral de los trabajadores, las metas por las que están trabajando, su nivel de satisfacción, su

relacionamiento con las demás dependencias y, finalmente, sus expectativas con respecto al

proceso de aprendizaje organizacional a iniciar. Dentro de esta etapa, es importante conocer las

expectativas del cliente interno porque sólo así se puede evitar la desilusión y conducir las

DELDICHOALHECHO

99

expectativas hacia un plano real según los objetivos y alcances del proceso de aprendizaje

organizacional.

En consecuencia, al conocer las necesidades del contexto interno y externo, se logrará

identificar métodos para generar una mejor disposición y actitud de apertura: es así como la

organización va a poder diseñar y aplicar planes de comunicación estratégica que acompañen

los procesos de aprendizaje organizacional que se ajusten a necesidades puntuales a ser

trabajadas.

En este sentido, el plan de comunicación estratégica debe contemplar como una condición

necesaria, la generación de espacios periódicos y continuos de retroalimentación. No se debe

ignorar que la retroalimentación es uno de los elementos más importantes e indispensables

porque es un espacio en el que se apoya el proceso de los trabajadores al hacer una revisión

de sus acciones y al destacar aspectos positivos y por mejorar. A lo anterior se le conoce como

retroalimentación positiva, la cual busca promover procesos de evolución destacando y

apreciando los avances y estableciendo comunicación y relaciones de confianza y

empoderamiento. Al darle a cada individuo un insumo que destaque su desempeño y que

encaminen los pasos a seguir desde acciones a mejorar, el individuo siente gratificación y se ve

motivado a continuar dando todo de sí.

Así mismo, es fundamental que haya espacios de comunicación asertiva que pongan en

práctica lo aprendido en las intervenciones del proceso. Cuando los integrantes tienen espacios

para compartir y transmitir sus conocimientos, los implementan y los nutren con los insumos de

otros. Como resultado, estos espacios le darán continuidad al proceso impulsando la aplicación

de los conceptos y herramientas aprendidas, con el fin de que, a través de la prueba y el error,

se corrijan las metodologías de aplicación y se trabaje sobre la experiencia en las próximas

intervenciones del proceso de aprendizaje organizacional. En esta medida, cada encuentro del

proceso de aprendizaje, será un espacio para hacerle un seguimiento a los avances y aprender

nuevos conceptos y formas de generar cambios en la cultura.

Además, la organización debe escuchar las necesidades que le surgen a los líderes en el

proceso para poder apoyarlos y brindarles soluciones que los conduzcan a la acción y no a la

frustración, tras intentar aplicar nuevas modalidades. La idea, es que estos procesos

contribuyan al crecimiento personal de cada individuo ayudándole a escalar en la pirámide de

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necesidades para que logre acceder a la autorrealización y a incrementar su estima (NOTA: ver

Figura 1, Pirámide de las necesidades pg. 28)

En este sentido, los espacios de comunicación, así como los medios y métodos para transmitir

información, deben ayudarle al líder a adquirir seguridad y a propiciar ambientes adecuados de

escucha y receptividad con sus equipos para que promueva el cambio y la socialización de

aprendizajes entre sus colaboradores y con otras áreas.

En este orden de ideas, el encargado de comunicación debe asumir un rol de mediador y

planificador de los encuentros entre líderes y equipos y entre la entidad que está capacitando,

con el fin de unificar el proceso. Del mismo modo, es indispensable que se sistematice lo

ocurrido en cada etapa del proceso y en cada encuentro a través de comunicados, memorias e

insumo intelectual de consulta abierta para todos los trabajadores. Esto evitará que se olviden

los resultados con el tiempo, que se cometan errores mencionados en las memorias y que

pasen desapercibidos los nuevos acuerdos a realizar y las acciones pactadas a tomar.

Igualmente, si algún integrante nuevo se une a la organización, podrá consultar el capital

intelectual, entrar en contexto, entender el proceso y unirse sin generar retrocesos.

Por otro lado, la gestión óptima de comunicación debe servir como un medio para transmitir

ideas importantes entre áreas, rangos y departamentos con el fin de que todos los individuos de

la organización sientan que tienen voz y que son escuchados antes, durante y después del

proceso de aprendizaje organizacional. Esto, hará que haya cohesión en el proceso y que se

nutran entre departamentos, dándole potencia a la creación de conocimiento organizacional e

impulsando los bucles dobles y triples de aprendizaje. De igual forma, al integrar las áreas y al

evitar su aislamiento, se reducen barreras como la envidia, la fragmentación, la comparación

entre equipos, que obstaculizan la posibilidad de compartir y construir conocimiento conjunto.

Para ello, es fundamental hacerle entender a todos los individuos de la organización que sus

conocimientos tácitos (intrínsecos) y extrínsecos son esenciales. Por conocimientos intrínsecos

se debe entender aquellos conocimientos personales, subjetivos y específicos, que son

adquiridos a través de la experiencia personal y que son difíciles de expresar. Por el contrario,

los conocimientos extrínsecos son los que se transmiten usando un lenguaje sistemático y

formal, objetivo, pues son fáciles de poner en palabras. Tanto los conocimientos intrínsecos

como los extrínsecos son vitales en este tipo de procesos y sin ellos no se pueden adelantar

estas experiencias que resultan ser dinamizadoras de distintos ámbitos de la organización.

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Generar reconocimiento personal así como resaltar la importancia del activo humano, es una

labor fundamental del comunicador que acompañe el proceso.

Igualmente, el plan estratégico de comunicación debe contemplar métodos para involucrar

directamente a la gerencia en el proceso de aprendizaje organizacional, haciéndole ver al líder,

la importancia del aprendizaje mediante el ejemplo, donde él debe ser visto como un modelo a

seguir.

Si se realizan las anteriores funciones, la comunicación organizacional logrará su alcance al ser

entendida como:

un fenómeno que se da naturalmente en toda organización, como disciplina, cuyo

objetivo de estudio es precisamente, la forma en la que se da el fenómeno de la

comunicación dentro de las organizaciones, y entre estas y su medio [y como un

conjunto de técnicas] encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se

dan entre los miembros de la organización (Rodríguez, s.f: 11).

Para finalizar, es importante adecuar el sistema de incentivos de acuerdo a las necesidades

que vayan surgiendo, con el objetivo de incrementar la motivación y la satisfacción laboral. Con

la anterior gestión, se reforzará también la cultura de aprendizaje organizacional, modificando

modelos mentales, como convicciones, valores y creencias difíciles de modificar, lo que genera

una recordación del proceso de aprendizaje a través de comunicados que busquen transformar

hábitos para lograr un cambio en la cultura, mediante nuevas prácticas.

En conclusión, el campo de la comunicación tiene alcances de alto impacto en la gestión del

cambio organizacional porque logra darle continuidad a los procesos de aprendizaje, dirigiendo

a todos los integrantes de la organización hacia el cumplimiento de un mismo objetivo, a través

de la claridad en la información y la generación de espacios de comunicación transversal que

promuevan los bucles de aprendizaje, entendidos como tipos de aprendizaje de distintos niveles

de profundidad, así como la creación de conocimientos, la innovación, el empoderamiento y la

capacidad de propiciar un clima laboral adecuado y abierto al cambio.

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13. RECOMENDACIONES

13.1 Recomendaciones: Empresa 1

Tras la investigación de campo, el diagnóstico y los resultados arrojados, recomiendo a la

Empresa 1 otorgarle más importancia a la comunicación de la empresa. En este sentido, es

urgente elegir o seleccionar una persona responsable de la comunicación que se haga cargo

que generar espacios de interacción entre áreas para comenzar a solventar el problema

principal: la segmentación y división entre áreas que generan una percepción en los empleados

de funcionar como “islas aparte”22. Es así como recomiendo que se promuevan espacios

comunicativos, con integrantes de diferentes áreas, donde se reúnan opiniones del proceso de

coaching llevado a cabo y se dé lugar para retroalimentar y reconocer aprendizajes adquiridos y

aspectos por trabajar. Es importante que de estas reuniones se escriban memorias (insumo

intelectual de consulta para la organización) y que de ahí salgan ideas, propuestas y opiniones

para mejorar el clima laboral, fortalecer la cultura y repensar la estructura organizacional.

Luego, recomiendo realizar un plan de comunicación estratégica que defina los medios, canales

y formas de comunicación, así como espacios para compartir y crear conocimientos entre

áreas. Para lo anterior, es importante que revisen el producto final de esta tesis, DEL DICHO AL

HECHO: Guía de comunicación estratégica para procesos de aprendizaje organizacional como

el coaching, pues ésta les dará un camino y nuevas ideas para comenzar a estructurar la

comunicación en la empresa. Finalmente, sugiero que, una vez se comience a aplicar el plan de

comunicación, se abran espacios de sugerencias y opiniones para escuchar las necesidades de

los empleados y buscar siempre una mejora continua que entienda la comunicación como un

proceso clave para coordinar acciones, trabajar por mismos objetivos y alcanzar los resultados

esperados a través del recurso humano, dándole las herramientas, conocimientos y

empoderamiento que necesiten.

13.2 Recomendaciones: Empresa 2

Después de haber estudiado de cerca el proceso de aprendizaje organizacional llevado a cabo

en la Empresa 2, recomiendo no perder el impulso de los logros que han alcanzado y seguir por

el camino que van. El liderazgo es uno de los aspectos fundamentales de esta organización,

pues la figura del gerente funciona como motor motivacionales e influye en los colaboradores y

en el clima laboral radical y positivamente. Por eso, es importante que los líderes sigan

capacitándose para empoderar a sus equipos y aplicar el modelo de enseñanza ilustrado por la

22 Concepto acuñado por entrevistado en Empresa 1

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gerencia. En este sentido, y debido al rápido crecimiento, recomiendo que haya un encargado

de las comunicaciones que diseñe un plan de comunicación estratégica. Actualmente, existen

espacios de interacción entre áreas pero es importante que éstos se formalicen para que se

generen insumos escritos que sean conocidos por toda la organización. Del mismo modo, un

plan estratégico de comunicación, va a permitir que a medida que la empresa vaya creciendo, la

familiaridad entre trabajadores y áreas no se pierda. Este responsable, debe trabajar de la

mano de las actividades de Recursos Humanos y promover espacios de aprendizaje

organizacional donde se ponga en práctica lo aprendido durante el proceso de coaching que se

llevó a cabo. En estos espacios, recomiendo usar metodologías creativas y dinámicas, que

aterricen la teoría adquirida a acciones puntuales, donde todos participen y se empoderen,

reconcomiendo sus capacidades y aprendiendo de los demás. Los líderes que fueron más

cercanos al proceso, tendrán la oportunidad de generar un impacto positivo y de transmitir los

insumos para continuar con el proceso de aprendizaje organizacional y convertirlo en un

movimiento constante, sin terminación. Por último, y con el propósito de facilitarle la labor al

futuro responsable de la comunicación en la Empresa 2, recomiendo que hagan uso de la guía

de esta tesis, DEL DICHO AL HECHO: Guía de comunicación estratégica para procesos de

aprendizaje organizacional como el coaching, pues fue pensada para poder empoderar a un

líder a que organice la comunicación de la empresa y le haga entender a toda la organización la

importancia de la comunicación como directriz cultural. De esta manera, al coordinar acciones

mediante una comunicación asertiva, propositiva, constructiva y organizada, se logrará alinear

al recurso humano, para que a través de ellos (su empoderamiento, su satisfacción y sus

conocimientos), se alcancen los resultados deseados.

13.3. Recomendaciones: alumnos y PUJ

El Proyecto de Grado en la carrera de Comunicación Social tiene una duración estimada de año

y medio debido a que el proceso cuenta con la inscripción de: Proyecto Profesional I, Proyecto

Profesional II y Trabajo de Grado. El lapso de tiempo me permitió ahondar en el tema para

encontrar e integrar nuevos elementos y abordar mi proyecto de investigación con calma,

profundidad y meticulosidad. En mi caso, pude contar con una directora de tesis que me guió

desde el inicio y me dio las herramientas necesarias para construir mi proyecto desde mis

intereses, conocimientos, capacidades y pasiones. Me sirvió de guía y me empoderó para

exigirme a nivel personal y profesional.

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Sin embargo, me hubiera gustado haber podido tener otras fuentes de guía. Considero que

espacios de retroalimentación, donde se compartan proyectos propios y se escuchen proyectos

ajenos, pueden ser muy gratificantes y nutrir los procesos con ideas innovadoras, propuestas

creativas, perspectivas desde otras áreas del conocimiento, entre otras. Además, una red de

apoyo entre estudiantes que compartan procesos parecidos, podría ser muy interesante y

aportar en el desarrollo académico.

Creo que si existieran estos espacios generados por la universidad, que promovieran la

socialización de los trabajos de grado de otros compañeros, así como centros de ayuda que

brindaran apoyo para la generación de herramientas de investigación, métodos de

sistematización y demás, habría podido avanzar más en el desarrollo de mi producto final. Lo

anterior, debido a que dediqué mucho tiempo en diseñar un método para sistematizar la

información recogida en la investigación de campo. Por otro lado, haber contado con el apoyo

de personas que tuvieran conocimiento en el área de diseño gráfico así como en procesos de

aprendizaje, me hubiera facilitado la consolidación de mi guía en términos estéticos y de

contenido, pues valoro los aportes de otros académicos y me parece indispensable la

generación de lluvia de ideas y someter mis creaciones y propuestas al criterio de otros.

En este sentido, me gustaría recomendarle a la Universidad considerar la creación de estos

espacios, que además de promover el aprendizaje, pueden impulsar proyectos que aporten a la

investigación académica y al desarrollo del campo de la carrera. Los estudiantes tenemos

muchas ideas que pueden contribuir a la mejora continua del pensum, de metodologías de

enseñanza, y que brinde elementos innovadores para hacer que las futuras generaciones

salgan aún más preparadas que las generaciones anteriores. Esto, como valor agregado,

podría ser un sello distintivo de la carrera de Comunicación Social en la Pontificia Universidad

Javeriana, una razón más para preferir este centro de excelencia académica sobre los demás.

Por otro lado, me gustaría recomendarle a los estudiantes que aprovechen el tiempo de

duración del trabajo de grado para ahondar en un tema que les apasione y que les sirva para la

vida: es gratificante indagar sobre temas de interés propio y construir un conocimiento que sea

útil en el ámbito personal y profesional. Dedicar un año y medio en vano sería desaprovechar

un espacio que les sirve para aplicar lo aprendido durante la carrera y para crecer en diferentes

aspectos. Les sugiero también que exploren los recursos que brinda la Universidad, porque

quizás yo desconocí de varios

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Por último, creo que muchos de los proyectos de investigación tienen un futuro por delante y

deben seguir siendo explorados y desarrollados porque son la base para el desarrollo de

nuevas áreas del conocimiento y de futuros negocios. Es por esto que recomiendo que la

sustentación de la tesis sea un evento relevante que convoque a un público numeroso y que

permita que se den a conocer proyectos que eventualmente podrían fusionarse y generar

nuevos contenidos. Creo que procesos de un año y medio, no deben quedarse únicamente

sobre el papel y en la biblioteca.

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14. GUÍA

NOTA: La guía está en otro formato y se encuentra junto al Trabajo de Grado como

Producto Final.

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Anexos

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Índice

• Introducción pg. 03

• Etapa 1 ¿Por qué es tan importante la comunicación en la filosofía empresarial? pg. 05

• Etapa 2 ¿Cómo puedo organizar la comunicación en mi empresa? pg. 08

• Etapa 3

Estrategia de comunicación para el acompañamiento de procesos de aprendizaje organizacional pg. 11

• Etapa 4 Proceso de aprendizaje organizacional pg. 13

• Consideraciones finales pg.20

• Bibliografía pg.21

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Introducción

Esta guía va dirigida a directivos de organizaciones que hayan decidido iniciar un proceso de aprendizaje organizacional, a jefes de recursos humanos que vayan a acompañar dichos procesos, a firmas consultoras de coaching que busquen consolidar sus intervenciones con el apoyo interno de las empresas y a cualquier gestor de procesos de aprendizaje empresarial que necesite elementos para impulsar y maximizar sus alcances. El objetivo principal es brindar una guía para que las organizaciones dispongan de las herramientas necesarias que contribuyen al desarrollo de un plan de comunicación estratégica, elemento idóneo para acompañar, impulsar y potenciar el impacto en cualquier proceso de aprendizaje organizacional, el cual está sujeto a procesos de cambio. De aplicarse, el público interno (los trabajadores) estará en capacidad de acoger procesos laborales y personales de manera positiva, reducir prejuicios (o predisposiciones) y facilitar la apertura hacia la aplicación de nuevas metodologías, estados de cambio, innovación, la creación de nuevos conocimientos y su sostenimiento a largo plazo. La relevancia de esta guía radica en que permite el uso de buenas prácticas promotoras de comunicación asertiva, así como de retroalimentación, para que cualquier interesado en lograr la perdurabilidad de insumos generados durante procesos de aprendizaje organizacional, pueda hacerlo. En aras de ser práctica y dinámica, la guía está dividida en cuatro etapas y un capítulo de consideraciones finales. La primera etapa propone una reflexión sobre la importancia de la comunicación en la filosofía empresarial e invita a ver la comunicación como una herramienta que acompaña todos los procesos humanos y por ende organizacionales.

4

La segunda etapa resalta las esferas de la comunicación organizacional con el fin de dar una idea clara y concisa de cómo organizar la comunicación en una empresa y también para facilitar la labor al responsable de las comunicaciones. La tercera etapa consiste en el diseño de la estrategia de comunicación que va a acompañar el proceso de aprendizaje organizacional; menciona seis aspectos fundamentales mínimos e indispensables que deben estar presentes. La cuarta etapa comienza una vez se tiene diseñada la estrategia de comunicación, y consiste en una secuencia de las fases en las cuales se especifica el procedimiento a seguir en momentos previos, durante y posteriores al proceso de aprendizaje organizacional. Esta sección también brinda tips y pasos claros que aseguran un mayor impacto de los procesos de aprendizaje. Finalmente la guía concluye con un apartado de consideraciones que condensa los alcances de la comunicación en el acompañamiento de momentos de aprendizaje organizacional orientados a generar cambios, reforzar la cultura y la identidad de la organización y a mejorar el clima laboral. Después de una investigación de campo y académica de un año y medio de duración pareciera que, aunque los pasos expuestos en esta guía suenan sencillos y lógicos, muchos de éstos no fueron contemplados en empresas de renombre nacional, lo que limitó el impacto de sus resultados a largo plazo. Cualquier lector conciente de la necesidad de generar cambios a largo plazo que modifiquen la estructura y bases de la organización con nuevos hábitos, tiene en sus manos esta guía para desarrollar un plan de comunicación estratégica que acompañe procesos de aprendizaje organizacional.

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Etapa 1

¿Por qué es tan importante la comunicación en la f i losofía

empresarial?

Los hombres nos diferenciamos de los animales por nuestra capacidad simbólica de comunicar. Hemos creado un sistema retórico y metafórico para darle sentido a nuestra existencia y gracias a ello, desarrollar culturas e interactuar en el mundo. En este sentido, a través de la puesta en común de ideas, compartimos conocimientos y coordinamos acciones para construir comunidad, familia, empresa y relaciones. Es así como la comunicación es inherente al ser humano y está presente en todos y cada uno de nosotros. Las organizaciones son estructuras que ejemplifican cómo los procesos comunicativos conducen a la sincronización entre departamentos y áreas, con el fin de lograr propósitos específicos y construir una identidad común (compuesta por valores, principios y estrategias corporativas que cohesionan a los individuos dentro de la misma). Desde este lugar, resulta importante despertar conciencia sobre la importancia que tiene la comunicación transversal como una apuesta de filosofía cultural empresarial. Una de las vías para generar esta conciencia puede ser cuestionándose por el impacto que sufren los equipos de trabajo cuando dejan de tener conversaciones presenciales (comunicación directa) y reemplazan espacios de comunicación proactiva y experiencial por mensajes de texto, correos electrónicos y teleconferencias (comunicación mediada). Estos medios resultan útiles para transmitir información, pero limitan la comunicación al distanciar a los interlocutores y dificultan la coordinación de objetivos y acciones comunes: es fundamental saber que informar no es comunicar.

6

En esta guía, se entiende por comunicación la interacción que surge entre dos interlocutores tras recibir/emitir un mensaje: la comunicación se construye conjuntamente y para que esto suceda debe haber un intercambio bidireccional de mensajes.

Por el contrario, la transmisión de información sucede cuando el sentido es unidireccional (de emisor a receptor), proceso que da por hecho que el receptor es pasivo y por ende no hay retroalimentación.

El emisor es visto como un interlocutor activo

La RETROALIMENTACIÓN es una condición necesaria para que haya

comunicación

7

La intención de esta guía es invitarlos a que la comunicación organizacional adquiera un sentido de directriz cultural en la filosofía empresarial que unifique y acompañe todos los procesos humanos dentro de una organización. Esta guía también busca ofrecer una idea clara y precisa de los aspectos que se deben contemplar para que se implementen prácticas y haya un responsable de la comunicación que sepa cómo direccionar sus esfuerzos y logre que todos los públicos (cliente externo y cliente interno -o trabajadores-) estén alineados desde un manejo correcto de la información.

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Etapa 2

¿Cómo puedo organizar la comunicación en mi empresa? La comunicación organizacional debe contemplar tres esferas: comunicación externa, comunicación interna y clima laboral. Las nuevas dinámicas de la modernidad exigen que las empresas se comuniquen constante y correctamente, unificando su información para evitar rumores, malos entendidos y la proyección de una imagen no deseada debido a la cantidad de flujos informativos. Una comunicación clara, contribuirá con un clima laboral armonioso y productivo y con una cultura de transparencia. En consecuencia, esta guía sugiere que haya un responsable con habilidades de liderazgo, empatía, escucha y planificación, entre otras, para estar en la capacidad de que las tres esferas de la comunicación organizacional – comunicación externa, comunicación interna y clima laboral– logren su finalidad:

A. COMUNICACIÓN EXTERNA • Definir y administrar flujos, formas y medios de comunicación externa. • Manejar oportunamente la información para que los stakeholders

(públicos afectados por las actividades de la compañía) estén actualizados en cuanto a la toma constante de decisiones, situaciones de crisis, acciones por seguir, planes por desarrollar y metas por alcanzar.

• Reducir ruidos, incertidumbres y rumores que pueden ser contraproducentes para el entorno laboral.

• Establecer comunicación con el cliente externo, que no debe ser visto como un consumidor sino como un prosumidor (cliente generador de contenido que opina a través de sus redes y que es concebido como un influenciador mediático).

• Suministrar información transparente que proyecte coherencia entre lo que se dice y se hace.

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B. COMUNICACIÓN INTERNA • Definir y administrar flujos, formas y medios de comunicación interna1

para que le llegue la misma información a todos los trabajadores y en el momento indicado.

• Alinear a los trabajadores para que todos dirijan sus esfuerzos hacia el logro de un mismo fin, evitando confusiones o acciones improductivas que persigan objetivos diferentes a los de la organización.

• Promover la comunicación bidireccional y transversal entre interlocutores de distintos rangos y departamentos.

• Capitalizar (sistematizar en memorias, comunicados, folletos, etc.) el conocimiento organizacional del cliente interno externo y del cliente interno (trabajadores) para hacer de esta información un soporte de consulta (al construir un capital intelectual, cualquier individuo puede subsanar inquietudes de manera eficaz y accediendo a información verídica).

C. CLIMA LABORAL

• Detectar necesidades de los trabajadores a partir de la información que se suministre.

• Generar espacios periódicos de retroalimentación positiva en los que se destaquen los avances y buena gestión y se establezcan planes de acción para mejorar los aspectos a corregir.

• Promover modelos de desarrollo e innovación al concretar espacios de comunicación en los que se construyan nuevos conocimientos.

1 Los flujos hacen referencia al tipo de comunicación entre rangos jerárquicos de la organización, donde la comunicación puede ser de direccionalidad vertical (desde la cúspide de la pirámide hacia rangos inferiores), horizontal (entre personas de un mismo rango) y transversal (involucra trabajadores de distintos niveles jerárquicos, departamentos y áreas, promoviendo las relaciones “uno a uno”). Por otro lado, las formas de comunicación hablan de la comunicación formal (regida por protocolos, procedimientos, manuales, formatos escritos y normas preestablecidas) y la comunicación informal (que surge de manera espontánea y voluntaria entre los empleados y sin canales preestablecidos). Finalmente, los medios se refieren a los instrumentos a través de los cuales se transmiten los mensajes entre interlocutores.

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• Abrir espacios de comunicación para que los trabajadores aporten ideas innovadoras, contribuyan desde sus conocimientos y se empoderen incrementando la motivación y la satisfacción.

• Evaluar constantemente el clima laboral, la cultura organizacional y los valores promovidos con el fin de mejorar los aspectos débiles o necesarios a reforzar.

• Fortalecer lazos de lealtad, compromiso y honestidad que mitigarán la deserción, rotación y, por ende, los costos asociados a la capacitación del personal.

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Etapa 3

Estrategia de comunicación para el acompañamiento de

procesos de aprendizaje organizacional La estrategia de comunicación para el acompañamiento de procesos de aprendizaje organizacional es una estrategia que se debe diseñar en el momento en el que la organización decide iniciar un proceso. A diferencia de un manual de crisis con procedimientos preestablecidos, en este caso, el acompañamiento se planea según la coyuntura de procesos, objetivos y necesidades que detecte la compañía y sus integrantes. Sin embargo, existen seis aspectos fundamentales que no pueden estar ausentes en la estrategia y que mencionaré a continuación.

1. La estrategia de comunicación debe estar alineada con las estrategias

corporativas, su visión, valores y directrices culturales.

2. Es indispensable que la estrategia de comunicación analice previamente las expectativas de todas las áreas y rangos de la organización y deje claros los alcances, objetivos y beneficios del proceso a iniciar para no generar falsas expectativas.

3. La estrategia de comunicación debe identificar aspectos puntuales y

urgentes a trabajar desde la comunicación según las necesidades previas a iniciar el proceso: ¿qué información necesitan saber los trabajadores para estar tranquilos y abiertos al proceso de cambio que va a comenzar? ¿Qué información deben tener los encargados de gestionar el proceso de aprendizaje organizacional antes de comenzar con el mismo? ¿De qué manera se van a transmitir los mensajes para que todos los individuos estén al tanto de lo que está pasando?

4. El plan de comunicación estratégica debe establecer con antelación

espacios periódicos y continuos de retroalimentación y de creación de

12

conocimientos, donde se compartan y se practiquen los insumos generados en las intervenciones del proceso de aprendizaje.

5. La estrategia necesita contar con una metodología para sistematizar los

insumos del proceso y convertirlos en capital intelectual de consulta abierta a través de: memorias, comunicados, folletos, etc. Además, debe planificar los flujos y medios comunicativos para que dicho capital sea transmitido y conocido por todos los trabajadores.

6. Al plan de acompañamiento le corresponde contemplar las variables

del contexto organizacional interno y externo (situación política, social y económica del entorno de la empresa).

Los anteriores elementos establecerán las condiciones necesarias para darle continuidad a cualquier proceso de aprendizaje organizacional y lograr que éste permee la totalidad la empresa. Al eliminar prejuicios y hacer que los trabajadores estén bien informados y entusiasmados, pues conocen su objetivo y los beneficios y alcances que tendrá, se asegura la acogida positiva del mismo así como su efectividad debido a que se establecen, desde el inicio, espacios de comunicación para poner en práctica y socializar los nuevos aprendizajes e insumos generados. Una vez diseñada la estrategia de comunicación, ¡que inicie el proceso!

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Etapa 4

Proceso de aprendizaje organizacional

Fase 1: Análisis del cl ima interno La primera fase consiste en diseñar y aplicar un instrumento de diagnóstico de clima laboral que identifique aspectos necesarios a trabajar para facilitar la receptividad y el proceso de aprendizaje organizacional. El instrumento (cuantitativo como la encuesta o cualitativo como el grupo focal, entre otros) debe aplicarse con base en los siguientes conceptos para la correspondiente interpretación de resultados:

A. Motivación y satisfacción: indagar sobre el nivel de motivación y satisfacción de los empleados, con el fin de encontrar cuáles son sus motivadores intrínsecos (de reconocimiento, progreso y oportunidades de

14

ascenso, desarrollo personal, logros y responsabilidad) y sus motivadores extrínsecos (salario, sistema de recompensas, supervisión, condiciones físicas de salubridad y seguridad del entorno, entre otras).

B. Necesidades: identificar necesidades puntuales que poseen los

trabajadores para sentirse satisfechos dentro de la organización.

C. Cultura organizacional: distinguir los valores arraigados en el personal y los necesarios a reforzar. Obtener información sobre los aspectos relevantes para los empleados, datos que pueden facilitar el proceso de apertura hacia el cambio.

D. Cultura de aprendizaje organizacional: identificar las prácticas

laborales en las que se generan nuevos conocimientos e indagar sobre la opinión de los empleados con respecto a los métodos de socialización de dichos conocimientos. Igualmente, analizar el estado actual de interacción entre áreas y de transmisión de aprendizajes.

E. Liderazgo: indagar sobre el tipo de liderazgo de la organización con el

fin de distinguir cualidades a reforzar en los líderes y hábitos a mejorar para ser más escuchados por sus equipos y para promover la comunicación bidireccional.

F. Comunicación organizacional: cuestionar sobre los medios y flujos de

información con el fin de verificar que la comunicación esté siendo efectiva y le esté llegando a todos los individuos de la organización; ¿cuáles son los medios más efectivos consultados por el personal?

Los resultados del diagnóstico del clima laboral, arrojarán datos importantes a tener en cuenta antes de iniciar el proceso. Esto servirá para revaluar y restablecer los objetivos y metas organizacionales que se quieren alcanzar.

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Fase 2: Proceso de apertura Todos los procesos de aprendizaje organizacional implican un momento de cambio porque requieren del uso de nuevos elementos. Los individuos que aprenden suelen salir de su zona de confort y modificar estructuras mentales. Esta fase consiste en realizar un proceso de socialización para lograr la apertura hacia el cambio y, por ende, facilitar el proceso de aprendizaje organizacional. En esta medida, en esta fase se debe:

• Socializar la decisión que se tomó de iniciar un proceso de aprendizaje organizacional.

• Dejar claro el propósito del proceso, sus alcances y el procedimiento. • Crear un espacio para la exposición de inquietudes y argumentos de los

empleados. • Escuchar las expectativas de los trabajadores con el fin de esclarecer los

objetivos del proceso y de no generar falsas expectativas ni promesas. • Crear un ambiente favorable y estimulante promoviendo la participación

activa de todo el personal y mostrando las ventajas del proceso. • Reducir barreras de resistencia (enemigos del aprendizaje): proporcionar

toda la información, de manera clara y transparente, para que los trabajadores no sientan temor con respecto al proceso ni estén cerrados a intentar nuevas prácticas. Esto se logra minimizando las incertidumbres e identificando qué necesitan saber los individuos para no estar predispuestos, inseguros o ver el cambio como amenaza.

• Plano personal: ¿Cómo me afecta el cambio? ¿Qué beneficios voy a tener para mi desarrollo personal? ¿Qué actitudes necesito para colaborar? ¿Por qué soy importante en este proceso?

• Plano profesional: ¿Qué espera la organización del mí? ¿Cómo puedo contribuir en mi equipo? ¿Qué beneficios trae el cambio para la organización? ¿Cómo va a ser el proceso? ¿Por qué y para qué voy a hacerlo?

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Fase 3: Entorno favorable para el aprendizaje y el inicio del proceso A través de una campaña de comunicación, se busca dejar claras las reglas de juego y promover valores y actitudes necesarias para adecuar el terreno y generar un ambiente propicio. En este sentido, es importante que se establezca una cultura de colaboración para potenciar fortalezas y minimizar debilidades de los integrantes, enfatizando en los siguientes aspectos:

ü Trabajo en equipo: sin importar áreas, rangos ni dependencias ü Respeto y cuidado: respetar al otro y cuidarlo en su proceso de

aprendizaje (que como ser humano puede cometer errores) ü Humildad: reconocer las limitaciones propias ü Confianza: aprender a delegar y confiar en los demás ü Empatía: ponerse en la situación del otro ü Receptividad: reducir predisposiciones ü Escucha activa: escuchar para entender y no para argumentar ü Retroalimentación posit iva: destacar buenas prácticas ü Permitir que se cometan errores: ver el error como oportunidad de

mejora ü Desaprender para volver a aprender: desaprender hábitos para

adoptar nuevas dinámicas ü Liderazgo: liderar desde el empoderamiento

Una vez iniciado el proceso, es importante que se genere recordación constante de los anteriores aspectos con el fin de generar un ambiente laboral que impulse la cultura de aprendizaje organizacional. Fase 4: Espacios de Aprendizaje Organizacional Con antelación al inicio del proceso, deben ficharse tiempos y espacios dedicados a la comunicación asertiva y a la retroalimentación, incluyendo a todo el personal con el fin de:

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1. Socializar conocimientos: quienes han recibido aprendizajes nuevos en las intervenciones del proceso, deben compartirlos con los demás, sin importar el rango o el área. De igual manera, estos espacios sirven para que entre áreas se den a conocer procedimientos internos y se promueva la empatía y colaboración.

2. Construir conocimientos: los individuos necesitan compartir sus conocimientos intrínsecos (tácitos) y extrínsecos para construir conjuntamente nuevos conocimientos.2

3. Aplicar conocimientos: a partir de la socialización, se busca establecer planes de acción para aplicar los conocimientos adquiridos y llevarlos al terreno de la práctica cotidiana.

Estos espacios de aprendizaje deben darse en un ambiente de cuidado con el otro, que promueva la humildad y la escucha y que establezca relaciones de respeto y reconocimiento mutuo. Fase 5: Análisis de aprendizajes En esta fase se debe hacer un análisis del desarrollo del proceso y del tipo de aprendizaje que se dio durante el proceso:

Aprendizaje t ipo 1: se da cuando se detecta un error operacional y se corrige (corrección enfocada al error). Ejemplo:

Ejemplo: v ¿Se han corregido errores operacionales a raíz del proceso de

aprendizaje organizacional? ¿Cuáles? ¿Qué efectos ha tenido esta modificación?

Aprendizaje t ipo 2: sucede cuando un error debe ser modificado desde las normas, políticas y objetivos de la organización (corrección enfocada a la estructura). Se trabajan los modelos mentales, las convicciones, valores y creencias, aspectos más difíciles de modificar.

2 Los conocimientos intrínsecos o tácitos son aquellos conocimientos personales, subjetivos y difíciles de poner en palabras. Por el contrario, los explícitos, se caracterizan por ser objetivos, sistemáticos y fáciles de comunicar.

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Ejemplo: v ¿Se han corregido errores desde la modificación estructural de la

empresa? ¿Es pertinente revisar y reestructurar estructuras internas? ¿Qué ha sucedido con estos cambios? ¿Qué impacto hemos alcanzado?

Aprendizaje tipo 3: caracterizado por poner en práctica simultáneamente aprendizajes tipo 1 y tipo 2 logrando así el surgimiento de ideas creativas e innovadoras, estableciendo una cultura de aprendizaje organizacional. (Argyris & Shön, 1978, p. 18-28).

Ejemplo: v ¿Cómo se logró impregnar la cultura de aprendizaje organizacional?

¿Qué acciones hay que seguir promoviendo para que continúe replicándose el aprendizaje tipo 3? ¿Qué ha sucedido en las relaciones interpersonales? ¿Cómo ha variado la motivación de los empleados?

De esta manera, se busca hacer una retroalimentación que englobe todos los elementos que estuvieron presentes durante el proceso para detectar los insumos positivos y delinear una ruta de acción.

Fase 6: Plan de acción Esta fase es la que va a permitir que el proceso tenga una continuidad y un seguimiento para que se mantengan vivos los conocimientos, permeándolos en la cultura. Los cambios culturales se logran a través de la generación de nuevos hábitos, y la herramienta para promover nuevos hábitos es la comunicación; pero hay que tener en cuenta que es una labor que exige tiempo y perseverancia. Esta fase debe concluir en un plan con acciones medibles y específicas. Para comenzar, es necesario que se programen mesas de diálogo que recopilen opiniones y sugerencias de todos los individuos de la organización. En éstas, se deben poder identificar:

1. Los catalizadores de cambio

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2. Las metodologías que redujeron barreras y enemigos del aprendizaje y que promovieron un clima laboral proactivo

3. Los espacios de comunicación que brindaron un entorno favorable para poner en práctica los aprendizajes

4. Las acciones a corregir 5. Las medidas a tomar: contemplar propuestas y sugerencias de los

trabajadores 6. El estilo de liderazgo y los roles necesarios a establecer tras la

intervención Con los anteriores elementos, se debe diseñar un plan de acción que contemple espacios claros y fijos para darle continuidad al proceso, el cual debe ser visto como un movimiento interminable (sin inicio ni fin) que busque la mejora continua. Es importante crear un cronograma con los tiempos destinados a promover los conocimientos generados y a fomentar la cultura de aprendizaje organizacional. En seguida, es necesario socializar este plan de acción e informar a toda la organización sobre el nuevo proceso, el cual debe darse en todos los integrantes, quienes necesitan velar por su propio clima y cultura, así como crecimiento personal y profesional. El responsable de las comunicaciones debe estar presente en la dirección de los pasos, apoyando a los líderes y continuando con la elaboración de registros físicos y escritos (capital intelectual).

Nota: Paralelamente a cada fase, el responsable de la comunicación debe ir sistematizando lo que ocurre en cada una de ellas y construyendo un capital intelectual de consulta abierta para quienes quieran actualizarse y ver cómo ha sido el proceso y qué insumos se han generado en cada etapa. Esta construcción de capital intelectual, no debe ser creada exclusivamente por el responsable de comunicación sino también por los trabajadores, testimonios y demás. Hay muchas maneras creativas para llevar a cabo esta sistematización.

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Consideraciones f inales

En conclusión, la comunicación estratégica debe ser vista como algo indispensable dentro de los procesos de aprendizaje organizacional debido a que sus alcances potencian el impacto de los mismos al integrar la información, tornarla en una conversación e integrar a todas las partes en el mismo movimiento de cambio. En la medida en que se generen espacios de comunicación que le den continuidad a los nuevos conocimientos, se incrementarán la integración y la participación del personal de las organizaciones, logrando permear la cultura así como incorporar nuevos hábitos. Estos espacios promueven la comunicación entre iguales, fortalecen las relaciones y la escucha activa y abren espacios a propuestas innovadoras de diferentes voces (la integración de ideas y perspectivas del conocimiento divergentes). Lo anterior genera un valor agregado que, además de incrementar el impacto de los procesos de aprendizaje organizacional, establece un clima laboral que cuida el capital humano y le da protagonismo a cada individualidad. También empodera capacidades y gestiona el talento de una manera integral fenómeno que se reflejará en equipos sólidos, motivados y comprometidos con la organización.

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Bibliografía

Adler, R. B., & Elmhorst, J. M. (2005). Comunicación Organizacional: principios y prácticas para negocios y profesiones (Octava Edición ed.). México: Mc Graw Hill.

Argyris, C., & Shön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action

Perspective. Addison-Wesley Publishing Company. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1999). La Organización Creadora de Conocimeinto:

cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación (Ester ALizeri Fernández ed.). (J. A. González, Ed., & M. H. Kocka, Trad.) México D.F., México: Oxford University Press.

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Comportamiento Organizacional (15 ed.).

(L. E. Ayala, Trad.) México: Pearson Practice Hall. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2009). Comportamiento Organizacional

(Decimotercera edición ed.). (B. G. Hernández, Ed., & J. E. Brito, Trad.) México.

Zimmermann, A. (2000). Gestión del Cambio Organizacional, Caminos y

Herramientas (Segunda Edición ed.). Ecuador: Abya-Yala.

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Gabriela Rivera DíazComunicadora Social énfasis organizacional

[email protected]

1

ANEXOS

TRABAJO DE GRADO


Pontificia Universidad Javeriana

Facultad de Comunicación y Lenguaje Carrera de Comunicación Social

Bogotá 2015

2

TABLA DE CONTENIDO ANEXO A: ORGANIGRAMA EMPRESA 1...............................................................................................................................................................3ANEXO B: ORGANIGRAMA EMPRESA 2...............................................................................................................................................................4ANEXO C: EMPRESA #1...............................................................................................................................................................................................5ANEXO D: EMPRESA #2.............................................................................................................................................................................................70ANEXO E: FORMATO DE EVALUACIÓN GRUPO DE EXPERTOS..........................................................................................................120ANEXO F: PRESENTACIÓN: RESULTADOS Y CONCLUSIONES EMPRESA 1.................................................................................122ANEXO G:PRESENTACIÓN: RESULTADOS Y CONCLUSIONES EMPRESA 2.................................................................................124

3

Anexo A: ORGANIGRAMA EMPRESA 1

Fuente: Organigrama compartido por Empresa 1

JUNTA DE

REVISOR FISCAL

GERENTE GENERAL

ASISTENTE DE GERENCIA

MENSAJEROS

ADMINISTRADORA ESTACION DE

AUXILIARES DE AUXILIARES DE

AUDITOR INTERNO GENERAL

GERENTE TECNICO

DIRECTORSERVICIOPOSVENTAPOSVENTA

ASISTENTEDIRECCIONDE

JEFEDEALMACEN

JEFEDETALLERDE

JEFEDETALLER

JEFEDETALLER(FORD

ASESORESDE

TECNICOS

SECRETARIADE

CONTROLADORDE

TECNICOSAPRENDIZ

ASESORESDESERVICIO

TECNICOS

SECRETARIADESERVICIO

ANALISTAGARANTIAS

CONTROLADORDECALIDAD

TECNICOSLYP

AUXILIARLÁMINAYPINTURA

ASESORESDE

CONTROLADORDE

ASESORESALMACEN

ASESORACCESORI

AUXILIARDE

MENSAJERO

GERENTE OPERATIVO

DIRECTOR ADMINISTRACION VENTAS

DIRECTOR FINANCIERA Y CARTERA

DIRECTOR

CALIDAD

TESORERA DIRECTOR GESTION HUMANA

JEFEDECONTABILI

DAD

DIRECTOR MERCADE

O

DIRECTOROPERATIVOSEGUROS

COORDINADOR

AUXILIARESADMINISTRATI

COORDINADOR

ALISTADORES

MENSAJERO

JEFEDEFINANCIERA

JEFEDECARTERA

ASISTENTEFINANCIERA

AUXILIARCARTERA

CALLCENT ASISTENTE

ANALISTA MERCADE

ASISTENTES

ASISTENTES

TECNICO

ASESORES COMERCIAL

ES SEGUROS

AUXILIARES SERVICIOS

GENERALES

RECEPCIONISTA

ANALISTADESISTEMAS

AUXILIARDESISTEMAS

COORDINADORALUDOTECA

AUXILIAR DE

AUXILIARES CASINO

VIGILANTE

AUXILIARDE ARCHI

ASISTENTEDE

GESTIONHUMANA

DIRECTORES COMERCIALES MAZDA, FORD,

118, MORATO Y

ASISTENTES COMERCIALES

ASESORES COMERCIALES

AUDITOR NTERNO DE GESTION

4

Anexo B: ORGANIGRAMA EMPRESA 2

Fuente: Organigrama compartido por Empresa 2

ORGANIGRAMA AUTOMOTORES XXXXXXX

ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE GENERAL

REVISOR FISCAL

ASESOR JUNTA DIRECTIVA

DIRECTOR FINANCIERO

DIRECTOR DE CONTABILIDAD

JEFE DE RECURSOS HUMANOS Y SSGG

CAJERO

MENSAJERO

AUXILIARES DE SSGG

RECEPCIONISTA

ASISTENTE CONT.

ASISTENTE FIN.

ASISTENTE DE GERENCIA

ASISTENTE RR.HH

GERENTE DE DIVISIÓN DE VEHICULOS Y CONTRATACION ESTATAL

CONSULTOR DE VEHICULOS ASISTENTE DE

VEICULOS

MENSAJEROTÉCNICO MECÁNICO DE

ALISTAMIENTO

ACCESORIOS

GERENTE DEPARTAMENTO DE SERVICIO

ASESOR DE SERVICIO

TÉCNICO MECÁNICO

AUXILIAR DE HERRAMIENTAS

JEFE DE TALLER

ANALISTA DE

GARANTÍAS

ASISTENTE DE POST-VENTA

DIRECTORRAPID SERVICE

JEFE DE COLISION

LATONERO PINTOR

COORDINADOR

GERENTE DEPARTAMENTO DE REPUESTOS

ASESOR DE REPUESTOS

ASISTENTE DE REPUESTOS

ALMACENISTA MENSAJERO

COORDINADOR DE ALISTAMIENTO

CABINERO COLORISTA

JEFE DE SISTEMAS

TÉCNICO MECÁNICO

COORDINADOR DE MERCADEO

ASESOR DE SERVICIO

ASISTENTE ADMINISTRATIVA

AUDITOR

TORRE DE CONTROL

ASISTENTE DE REPUESTOS

MOVILIZADOR

ASISTENTE AUDITORIA

DIRECTOR DE SALADIRECTOR CORPORATIVO

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Anexo C: EMPRESA #1 SISTEMATIZACIÓN: Investigación de Campo

Grupos Focales y Entrevistas

NOTA: Por motivos de confidencialidad, los nombres de los integrantes han sido cambiados. Empresa 1

Instrumento: Entrevista formal al Jefe de Recursos Humanos Fecha: Julio 16, 2015 Hora: 8:30 am

Pregunta #1. Por parte de la organización, ¿se llevó a cabo algún proceso de apertura hacia el cambio antes de comenzar el proceso de coaching con la firma consultora? Categorías de análisis: Organización (clima), Aprendizaje Organizacional (gestión de cambio)

Respuesta Interpretación Si, nosotros por Icontec, te cuento, que tenemos la responsabilidad y la obligación de mirar el clima y el tema organizacional, toda la estructura, el ambiente de trabajo. Entonces nosotros debemos propagar ambientes de trabajo saludables para que el trabajador pueda desarrollar sus labores de la mejor manera. Entonces, al estar enlazados desde la iso9001 nosotros normalmente cada año hacemos una evaluación de clima organizacional, que ese es nuestro primer diagnóstico. De hecho cuando la firma vino a empezar a trabajar el tema, pues ya teníamos unos avances significativos y a raíz de eso pues se empezó a trabajar con Patricia (coach). Aunque los resultados, uno esperaría que fueran correlaciónales, no muchas veces se correlacionan. Pero sí tenemos ese medio de evaluación.

Los parámetros de medición de clima y cultura organizacional establecidos por el Estado y de carácter obligatorio son reconocidos como los procesos necesarios antes de iniciar un proceso de cambio. No hay mención de un programa propio y adecuado a las necesidades de la organización que anteceda y prepare a los integrantes para afrontar el estado de cambio próximo a experimentar. Resalta la importancia de un sistema de medición de clima mas no de una metodología de apertura al cambio, donde se tenga en cuenta la influencia cultural de los empleados así como el entorno que rodea la organización.

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Pregunta #2: ¿Cómo se trabajó el estado de cambio organizacional al iniciar el proceso de coaching? Categorías de análisis: Aprendizaje Organizacional (gestión de cambio, liderazgo) y Coaching (principios, metodología)

Respuesta Interpretación Bueno, primero pues, tu sabes que cuando uno hace una evaluación de clima organizacional uno tiene que mirar los diferentes puntos y dentro de eso esta el tema de liderazgo. Entonces inicialmente se hizo el diagnóstico y se empezó a trabajar con el tema de capacitación. Ya con el tema de la firma, cuando envió el Coaching, o el Coach, que era Patricia, empezamos a trabajar en tema de capacitaciones, de reuniones, y de ir desarrollando ese tipo de habilidades en cada director. Y así mismo se empezó a bajar la información. Entonces eso lo ha hecho más Patricia (coach) porque pues nosotros no tenemos las herramientas de Coaching, digamos, como, como jefaturas. Entonces, se trabaja así, como tu conoces la metodología que ella tiene, que son trabajos individuales, trabajos grupales, trabajo con el grupo de liderazgo. Adicionalmente gestión humana también se maneja en algunos temas de capacitaciones pero son capacitaciones guiadas al desarrollo de la información y no de la competencia, porque cuando uno trabaja con Coach uno lo que quiere es desarrollar esa habilidad. Entonces obviamente se manejan temas de mayéutica con algunos jefes, que uno ve que pueden trabajar y que tienen un nivel un poco más...Debajo de la línea promedio de los directores. Pero pues eso solamente lo puede hacer una persona que tenga el título de Coaching.

Reconoce la figura del líder como esencial dentro de los procesos de aprendizaje organizacional, por lo tanto realizan capacitaciones internas para los mismos. Del mismo modo, el estado de cambio organizacional se trabaja desde los líderes, desarrollando capacidades en ellos que buscan generar un cambio al ser aplicadas a través del manejo y dirección sobre rangos inferiores. Reconoce la mayéutica (arte de adquirir conocimiento a través del cuestionamiento) como fundamental dentro del proceso de coaching y deja claro que es una competencia que no pueden desarrollar todos los individuos porque tiene la idea de que esta práctica requiere de un alto nivel académico. Las competencias mencionadas son desarrolladas por la entidad externa, pues las capacitaciones por parte de Gestión Humana son de corte informacional. Es importante resaltar que la entrevistada reconoce claramente la diferencia entre el desarrollo de la información y el desarrollo de la competencia, situando la gestión de su empresa como una gestión exclusivamente informacional. Debido a que la información se baja de nivel en nivel, se habla de un estado de cambio organizacional que se maneja de manera gradual a medida que el proceso de coaching va tomando lugar. Además, se puede percibir que a partir del proceso, el rol del líder ha cobrado importancia, distinguiendo al líder como una persona capaz de influir en otros y de dirigir a su grupo hacia el cumplimiento de un objetivo.

7

Pregunta #3: ¿Cómo se usó la comunicación para alinear al personal dentro del proceso de coaching y lograr las metas deseadas? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional) Categorías emergentes: alineación

Respuesta Interpretación

Para mi un factor muy importante es la sensibilización, eso es lo más importante. Sensibilizar y expresar o comentar con ellos, o comunicar como tu lo dices, qué es lo que esta pasando. Entonces a ellos se les informó, se enteraron, acá hubo un boom con el CEM en los primeros días porque pues ellos no sabían qué era lo que estaba pasando internamente. Entonces podremos sensibilizar y contarles qué era lo que estaba pasando, eso es un factor importante. Y de hecho ya todos vienen con el chip y con el clip del movimiento. Entonces esa es la continuidad.

Se reconoce claramente un proceso de comunicación organizacional de corte informacional al inicio del movimiento. A éste lo denominan "un proceso de sensibilización" en el que buscan que todos los miembros de la organización se enteren que se está llevando a cabo un programa de reestructuración con respecto al clima y a la cultura de la organización. Sin embargo, no se hace mención alguna a la existencia de una continuidad o de espacios específicos para incentivar y propagar estas y otras formas de comunicación a medida que avanza el programa con el fin de alinear al personal con las metas deseadas.

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Pregunta #4: Por parte de la organización, ¿cómo se acompañó el proceso de coaching para impulsar el empoderamiento de los empleados y su gestión como líderes? Categoría de análisis: Aprendizaje Organizacional (capital Intelectual, liderazgo), Organización (comunicación organizacional)


Tu sabes que uno de los factores más importante es que uno debe generar recordación de qué es lo que se esta haciendo. Entonces se enviaban correos como medios de comunicación y se publicaban en carteleras también. Que esos son los dos medios mas fuertes que tenemos, entonces eso se hizo, estar recordando qué es lo que se está haciendo. Porque hay que generar recuerdo, hay que generar una memoria y una memoria no se genera en un día ni dos, sino eso es un trabajo constante para que ya se adhiera al ADN de la compañía. Entonces estuvo la gerencia, los jefes. Ósea digamos que eso no fue solamente parte de gestión humana sino que todo se integró, todo se integró hacia una comunicación asertiva entre los colaboradores y la alta dirección.

El Jefe de Recursos Humanos reconoce la importancia de generar recordación y una memoria del proceso, razón por la cual se han usado los medios de comunicación de la organización para crear esta memoria. Aún así, percibo que la comunicación se limita a ser informativa para generar una recordación del estado de cambio en el que se encuentran, más no se habla de una comunicación de contenido la cual busque promover la cultura organizacional en la que se está trabajando.

Pregunta #5: ¿En qué medida el proceso de coaching cambió estructuras organizacionales? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (metodología), Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje) y Organización (satisfacción, clima, motivación)

Respuesta Interpretación Estamos en proceso de que se cambie porque si te has dado cuenta la empresa tienen una estructura organizacional tradicional, es jerárquica. Con la mesa de diálogo, que yo le digo mesas de diálogo entre los equipos de liderazgo, lo que se quiere es una relación ya más de nivel, hay que nivelarla. O sea no hay que tener jerarquías. Obviamente pues la estructura jefe-colaborador sí se sigue manejando. Pero pues la idea es cambiarlo. Pero pues tu sabes que cambiar una empresa tradicional es bastante complejo, además que es una empresa familiar. Entonces el estigma que se tiene hay que ir cambiándolo muy paulatinamente, entonces pues eso no se puede hacer de la noche a la mañana.

Se habla de un estado de transición y cambio actual en que se sigue trabajando sobre la estructura organizacional. Percibo que el proceso les ha servido para darse cuenta de la importancia de una reestructuración en donde la comunicación y las relaciones de tipo vertical y unidireccional no son lo más óptimo, por eso las mesas de diálogo para promover relaciones a nivel y no jerárquicas. Los principios de coaching y su metodología parecen ir arraigándose a una nueva manera de interacción entre el personal; sin embargo también se reconoce que es un proceso que requiere de tiempo debido a que su estructura familiar es resistente al cambio.

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Pregunta #6: ¿Considera importante la existencia de espacios para construir conocimiento organizacional (capital intelectual)? Categorías de análisis: Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje), Organización (comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación Vital. Claro, hay que generarlos. Lo que te digo, está en construcción. Porque como es una empresa tradicional, de la noche a la mañana o de un día para otro, no podemos estar cambiando lo que los colaboradores, en lo que veníamos, en una cultura. Lo que decíamos, entonces hay que ir trabajando poco a poco, poner pinitos, que no se logra muy fácilmente. Si se hace pero es informal. Sí, claro, entre áreas se hace. Es informal. O sea no hay un proceso establecido para decir "mire cada..". O sea no lo hay, es informal, por eso te digo que se esta trabajando en el tema.

Se reconoce claramente la ausencia de espacios formales para promover, construir y sistematizar capital intelectual. Aunque la construcción de conocimiento organizacional se da en espacios informales, no hay un mecanismo de retención del mismo. Sin embargo, se apunta a lograr la generación de estos espacios.

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Pregunta #7: ¿Qué conocimientos surgieron a raíz del proceso de coaching y cómo se pretenden mantener vivos? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (principios, metodología) y Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje)

Respuesta Interpretación Tu sabes que el conocimiento es la fuente del actuar de la persona. Y se desarrollaron habilidades. El conocimiento está, pero si tu no desarrollas la habilidad no puedes hacer nada. Acá muchas cosas cambiaron. El tema de trabajo en equipo, el tema de un liderazgo asertivo, una comunicación asertiva. Hay habilidades ya diferentes entre los directores y entre la misma gente. Entonces si, o sea, conocimientos adquiridos, aprendidos y abstraídos, si hubo muchos. Y se sigue trabajando en eso. Tu sabes que una compañía siempre es cambiante y hay que ir siempre al cambio. Y.. ¿La segunda parte de la pregunta? La compañía al ingresar a este programa pues tenía toda la intención de generar un cambio y de quitar estigmas. Entonces pues la idea es que entre todos trabajemos. Y yo no se si tú lo has percibido y ahora que hablaste con el equipo de liderazgo te das cuenta que ellos van, o ya tienen un foco totalmente diferente. O sea, lo que somos hoy a lo que éramos ayer, hemos transformado bastantes temas que no sabíamos que los podíamos cambiar. Entonces yo también pienso que eso es un tema de compromiso individual. Yo parto del tema del compromiso individual. Si yo estoy comprometida con la compañía, voy a generar cambios. Y eso lo han hecho todos en cierta medida. Obviamente hay que seguir nutriéndolo, hay que seguir trabajando en el tema, que eso ya lo hará directamente el equipo de liderazgo que no es un trabajo de una sola persona sino es un tema de todo el equipo.

Se percibe que efectivamente surgieron conocimientos a raíz del proceso de coaching los cuales apuntan a aprender a trabajar en equipo a través del desarrollo de un liderazgo y una comunicación asertiva. De este modo se sigue trabajando en la aplicación de éstos mismos. Sin embargo la organización no cuenta con un plan propio para mantener, impulsar e impregnar a todos los miembros de los conocimientos y herramientas adquiridas. No se menciona el planteamiento de un plan de acción tras la intervención y se da por hecho la importancia del compromiso individual para generar cambios.

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Pregunta #8: ¿Se aplicaron estrategias de comunicación para sensibilizar al personal, prepararlo a que diera todo de sí en el proceso y reducir resistencia alguna hacia el proceso de coaching?

Categorías de análisis: Organización (comunicación organizacional) y Aprendizaje Organizacional (gestión de cambio)

Respuesta Interpretación Si claro, igual tu sabes que cuando se hace una evaluación de clima, uno no puede hacer una evaluación de clima sin ... Porque genera expectativas y no va a hacer una intervención. Entonces previamente, se hace una evaluación de clima, nosotros tuvimos un tema de sensibilización con la gente. Siempre, naturalmente en estos procesos organizacionales, desde la parte de psicología organizacional, nosotros debemos generar sensibilización para que ellos sepan el proceso en el que están iniciando. Cuando se hizo la evaluación con la compañía, nosotros contratamos una firma que hizo la evaluación de clima organizacional, porque esos temas son tan sensibles, que yo no puedo ponerme a aplicar encuestas y generar expectativas y no tener una intervención. Eso es.. Lo mas importante es intervenir, si yo no intervengo no hago encuesta, o no evalúo clima, porque es, es muy delicado el tema. Si viene de una buena cultura organizacional y yo hago la evaluación y no intervengo, puedo dañar esa cultura. Entonces obviamente, con esa firma se hizo sensibilización, se trabajo con la gente, se aplicó el cuestionario, se hablo con los jefes según el resultado. Lo que pasa es que fueron resultados muy buenos. Tu ves lo resultados de clima organizacional de la compañía y fueron muy buenos, o sea, tu ves la radiografía de la compañía y los empleados tienen una buena percepción hacia los diferentes ámbitos. El objetivo para evaluar clima organizacional es que el 100% de la muestra conteste. Si no, no podríamos evaluarlos. Siempre mi foco es que el 100% de mis empleados conteste la encuesta porque es bueno saber qué falencias tiene la organización o los jefes. Se aplicó al 100% y pues tu ya conoces el proceso del movimiento CEM, también se hizo una sensibilización, se aplicó una encuesta, se divulgaron los resultados a los jefes, luego se tuvo trabajo con los colaboradores, se empezó a bajar la información para que ellos supieran qué era lo que se estaba trabajando. Entonces mi evaluación de clima la nutrió el movimiento CEM. Lo que pasa es que sí hay incentivos. Hay motivación extrínseca, pero digamos

Las evaluaciones de clima fueron el punto de partida para sensibilizar, sin embargo se percibe un miedo en estos procesos debido a que generan expectativas de cambio en los empleados y estas expectativas se ven como amenazas para la cultura organizacional en caso de no ser satisfechas. Aunque hay un sistema de incentivos extrínsecos, no se cuenta con un sistema de incentivos intrínsecos para acompañar los procesos. De nuevo se parte de la idea de que esta motivación debe surgir únicamente del compromiso individual hacia la organización.

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que nosotros partimos del hecho de que el trabajador cuando entra acá a la compañía debe tener un nivel de compromiso con la marca. Y de hecho tu la mayoría ves que tiene compromiso. Obviamente no falta el patito feo que no esté alineado con los principios de la compañía. Si se incentiva, se incentiva desde el ser. Porque como nosotros somos una familia, lo mas importante es conservar esa unión entonces los jefes si interactúan con sus empleados, salen más con sus colaboradores, hablan más, las oficinas siempre están abiertas. Cualquier persona puede entrar a la oficina de un director sin ningún problema, se les escucha, se les ayuda a solucionar. Obviamente no es el "ayy pobrecito, le tengo pesar y le voy a ayudar", no! Es dar herramientas para que solucione sus problemas pero hay que partir del "ser" siempre, para tener unos buenos resultados en el futuro, y ser humanos. Partir del hecho de que cada persona tiene una humanidad y que puede tener dificultades y que no es solamente el tema de que vuelva a ser pro activo y productivo en su trabajo sino el tema que si el esta bien en todas las esferas de su vida personal pues va a rendir de manera adecuada en el día a día. Pero sí, se ve mucho, hay mucho cambio, hay mucha retroalimentación, hay mucha acerividad. Los jefes ya se ponen en el tema de ser "coaching" entonces ya indagan más; "qué fue lo que pasó? ¿Cuál es tu solución ? O sea, antes, yo te daba: "mira, tienes que manejar esto con este esferito y lo vas a manejar así, así, y así", ahora no: ¿qué propones tu para mejorar? Y entonces al interactuar de esa manera, el colaborador, tu sabes que hay un chip de cambio. Inmediatamente el tema en la estructura neuronal del ser humano cambia. Entonces como hay cambio, empiezan a haber otras interrelaciones. Entonces ellos ya están pendientes y ellos ya no vienen a poner un problema sino a traer una solución. ¿Ves? Entonces ya hay más estrategia. Obviamente hay temas por cambiar porque no es perfecto, pero el cambio si es total.

Categorías emergentes: Desde el ser, Chip de cambio, estar alineado

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Pregunta #9: ¿Cree que el ambiente en la organización ha mejorado con el proceso de coaching? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (principios, metodología), Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje) y Organización (motivación, satisfacción, clima)

Respuesta Interpretación Sí claro, se siente un ambiente más cooperativo. Se siente un ambiente donde todos vamos enfocados a un mismo objetivo. Donde hay gente más comprometida a que el "core" del negocio se cumpla. Se siente eso. Se siente mucho compromiso de la gente. Compromiso de la gente que es digamos, "yo me quiero, no importa, no pague la hora extra. Pero yo me quedo a ayudarle". Entonces es gente que ama lo que hace y que está gestionando todo el tiempo con pasión. Entonces tu con cualquier persona que hables, si, puede haber mucho estrés, pero trabajan con pasión, entonces eso es lo que se respira. Obviamente habrán algunos inconvenientes pero ya tienden a mejorar y a solucionar, y a tener una mejor relación entre áreas. Obviamente, falta mucho y falta estructurar un programa de comunicación, eso es vital. Pero eso se va dando con el tiempo a medida que se van detectando las necesidades. Antes éramos 120 empleados ahora somos 220, entonces cada día tiende a crecer más. Porque cuando éramos 120 la interrelación era diferente. Ahora que somos 220 más contratistas, estamos hablando de 280 personas que tenemos. Es diferente. En las diferentes sedes, ahora, la principal es esta. Entonces, integrar el tema y tratar de halar... Uno tiene que ser recursivo. Y a uno no le pueden dar todas las herramientas, porque entonces ¿cuál sería el reto si tienes todas las herramientas? Entonces ahí es donde entra a trabajar el.. Tu creatividad y tu innovación y a mirar cómo tus jefes y tus pares van a hacer para que todo funcione. Esto es un trabajo en equipo y todo.

Se reconoce un cambio en el ambiente tras el proceso de coaching, pues se habla de un ambiente más cooperativo en donde todos están más alineados con las metas de la organización así como con la forma de relacionarse entre pares. Igualmente, el aumento de compromiso señala un efecto positivo sobre los índices de motivación y satisfacción laboral. Uno de los limitantes es el crecimiento significativo de la organización en donde el número de personal y de sedes se ha duplicado sin duplicar el personal de gestión humana y en donde el único espacio se ubica en la sede principal. Se resalta que al darle reconocimiento al empleado, éste se ve más motivado.

Categoría emergente: Ambiente cooperativo en donde se ayudan entre áreas realizando labores por voluntad propia y sin esperar recompensas a cambio.

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Empresa 1 Instrumento: Grupo Focal con Equipo Comercial Fecha: Junio 18, 2015 Participantes: 4 integrantes Nota: El grupo comenzó con 3 integrantes porque Adriana llegó casi en la mitad del inicio de la sesión. Después se le hicieron las primeras preguntas y éstas fueron incluidas dentro de la sistematización.

Pregunta #1. ¿Qué inquietudes les surgen a partir de las preguntas previas? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación ADRIANA: Hay preguntas.. Sí hay una persona encargada de difundir la información y pues sí hay de pronto una parte de gestión humana que da información pero no es algo que sea reiterativo, no es algo que sea frecuente. A uno le toca estar al tanto de toda la situación, si no de pronto son casos mas puntuales, entonces eso sí me genero. En realidad no conozco una persona específica dentro de la empresa que esté encargada de informarle a todo el mundo lo que anda sucediendo y cosas que uno no se entera.

Las preguntas del sondeo generaron inquietud porque no se reconoce un área ni un encargado específico de transmitir la información en toda la organización de manera homogénea y unificada. Se percibe un desorden en los flujos de comunicación que pueden llegar a generar que la información sea difusa y confusa. Se reconoce a los superiores como conducto de información. Se percibe una división comunicacional entre áreas. De igual manera, llamar formalmente a los superiores da cuenta de relaciones jerárquicas donde la comunicación da indicios de ser vertical y unidireccional.

INVESTIGADORA: Entonces crees que puede hacer falta? ADRIANA: Si, claro! DIANA: Bueno, lo que pasa es que las preguntas digamos que… son como muy cerradas. Un ejemplo, quién da la información. Digamos que uno pone gestión humana en mi caso pero pues eso viene de muchas partes también la información. Eso ya depende del departamento en el que uno está. AMPARO: Un ejemplo, en nuestro caso es el jefe Don Gabriel y nuestras jefes directas que ya son Dayana que es la jefe de usados. Esas son como las personas encargadas de transmitirnos lo que pueda estar pasando en el área comercial. Y así en cada área. DIANA: Varía dependiendo del área

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Pregunta #2. Describan la manera como se enteraron sobre el proceso de coaching que se ha venido haciendo. Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional), Aprendizaje Organizacional (gestión de cambio)

Respuesta Interpretación ADRIANA: Porque la gerencia nos informó Se percibe la ausencia de una estrategia por

parte de la organización para transmitir la información de manera organizada y unificada con el fin de introducir a todos los trabajadores al proceso de aprendizaje organizacional. Se da a entender que la información se le comunica a un grupo específico (mandos altos) y que luego que se va bajando a los mandos medios y bajos, sin contarles sobre el propósito del proceso ni el sentido del mismo.

DICK: Ayer me dieron una presentación. DIANA: Pues yo no sé, yo he estado en la de CEM de coaching porque soy directora de área. Yo soy directora de seguros y en los grupos del movimiento CEM estoy incluida, entonces por eso yo les preguntaba si ustedes saben; se supone que el director de área tiene que hacer el coaching. DICK: Ah si, ya tuvimos una con la señora que nos dijo "que el trabajo en grupo… que.." DIANA: Eso es una parte del movimiento CEM INVESTIGADORA: ¿Ustedes qué saben de cómo está funcionando ese proceso? ¿Esa primera charla que tuvieron de qué fue? DICK: Del ambiente laboral, de la comunicación efectiva, cosas así. INVESTIGADORA: Les pareció interesante? ¿Creen que les puede aportar en su desempeño? DICK: Si AMPARO: Si Pregunta #3. ¿Qué sucedió entre cada intervención del proceso de coaching dentro de la organización? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional), Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje, liderazgo)

Respuesta Interpretación DIANA: Nosotros llevamos muchas sesiones con las partes directivas de cada área entonces nosotros a medida del proceso hemos notado los cambios pero pues lo que más se habla es el trabajo en equipo, que las áreas estén independientemente del área comercial.

Se nota una segmentación entre áreas y grupos de trabajo, en donde algunos jefes sí realizan reuniones para compartir y poner en práctica lo aprendido, pero en donde otros se mantienen ajenos al proceso. Una de las integrantes habla de un supuesto que dicta que el proceso debería ser para todos, pero da a entender que no está siendo así.

INVESTIGADORA :¿Han visto algún cambio en esa comunicación? ¿Que esté fluyendo mejor o que ya estén tomando medidas a partir del proceso de coaching que están realizando? DIANA: De pronto si. En mi área hemos hecho varias reuniones de lo que se aprende en esas clases de coaching. DICK: Nosotros realmente no hemos.. AMPARO: No hemos tenido la oportunidad. DICK: Nosotros tratamos de aplicar, en mi caso, en lo personal, de comunicarme bien con todo el mundo, de trabajar en equipo pero pues es que es muy difícil cuando sólo

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lo hace uno, no se puede. DIANA: Se supone que la idea es que todo sea en general. Pregunta #4. ¿Cómo se podría mejorar la comunicación entre las distintas áreas y dentro de los equipos de la organización? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional, clima, cultura)

Respuesta Interpretación ADRIANA: Pues de pronto entre las cabezas de cada área. Pues, que entre ellas tengan una misma información y poderla difundir cada quien dentro de su grupo.

Los trabajadores perciben la ausencia de una organización entre líderes para comunicar y promover el flujo de información hacia sus equipos. Se está haciendo un esfuerzo por ser más empáticos y se cree que al lograr lo anterior se reducen los inconvenientes y se mejora la comunicación. Se mencionan barreras comunicativas en donde los nuevos integrantes tienen inconvenientes con el correo institucional haciendo que la información sea difusa y en donde permanecen desinformados y al margen por la ausencia de espacios de socialización que les facilite un empalme con el resto del grupo. Además, se habla de un contraste entre años anteriores, en donde antes sí habían espacios de socialización y presentación personal, en donde se generaban costumbres que hacían el clima más amable entre todos. Con respecto a este tema, los integrantes dan a entender estos momentos como una necesidad para ellos, en donde les resulta importante tener a una persona con la que puedan contar cuando tienen dudas y como una figura de apoyo dentro de la organización. Mencionan que actualmente existe un programa de apadrinados pero que éste no está funcionando porque a los nuevos les ha tocado entender la empresa por sus medios así como hacerse conocer por sí mismos.

INVESTIGADORA: O sea, ¿ahorita no está funcionando así? ADRIANA: Pues no sé, porque uno de pronto no anda pendiente de lo que pasa alrededor, pero si puede llegar a suceder que entre ellos se hablen y la misma información se pueda generar para todos. Se me ocurre, no sé. DIANA: Lo que normalmente se habla es que, no sé, si X día hubo un problema, normalmente, lo que se esa tratando de hacer es dejar de señalar sino ponerse en los zapatos del otro para saber qué es lo que pasa y así evitar inconvenientes. AMPARO: En comunicación me ha pasado anteriormente que, yo todavía soy nueva en la compañía y, sobre todo nosotros nos comunicamos mucho por medio del correo. Toda la información llega al correo y pues en mi caso a mi no me llega, no todos tienen mi correo y las partes encargadas como tal tampoco lo tienen entonces me toca estar preguntándole a todos mis compañeros que hay de nuevo o mandarle un correo a esa persona para que me añada al grupo para que pues también estar informada en ese sentido. INVESTIGADORA: O sea, ¿ahí es un problema de soporte técnico?

DIANA: Es más de los nuevos porque, antes llegaban personas nuevas, las pasaban por las salas y las presentaban. A ellos creo que no los presentaron (DICK Y AMPARO), que yo me acuerdo, no. Hay unos que no presentan, hay otros que sí. ¿Si me entiendes? Antes era digamos todo el grupo o si tu llegabas solito te pasaban por todo lado. Digamos yo lo conozco a él (a DICK) por que él se hace notar. Amparito es una persona más aplicadita, pero pues Dick es muy entrador. También va en las personalidades pero sí se ha perdido la costumbre de que por cada área se pase y uno conozca a las personas. A veces uno ve a alguien.. DICK: La verdad a mi se me tocó conocer muchas personas por mi cuenta y gracias a Dios ya conocí muchas por mi cuenta. INVESTIGADORA: ¿Quién estaría encargado de esa parte de presentar a los nuevos?

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AMPARO: Talento Humano DICK: Y diría yo que también las madrinas, a uno le ponen una madrina o padrino cuando uno llega. Es un asesor más antiguo. Uno de las labores también seria: "venga". Por lo menos yo no necesito padrino y ya no quiero tenerlo ya DIANA: No, pues ya que. El padrino es cuando.. INVESTIGADORA: Pero tienen alguien como que, cada caso es diferente entonces tener alguien en el que uno pueda solucionar cualquier duda o que tenga más experiencia, como, "oiga ayúdeme con tal cosa". AMPARO: En mi caso mi madrina a sido un gran apoyo! DICK: En mi caso me parece que en gestión humana uno puedo encontrar todos los procesos y todo lo que uno necesite, realmente yo me apoyo mucho en ellos. Pregunta #5. ¿Qué valores los definen a ustedes como miembros de esta organización y cuáles creen que se han venido trabajando a partir del coaching? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional, clima, cultura, motivación, satisfacción), Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje, liderazgo, gestión del cambio)

Respuesta Interpretación ADRIANA: El respeto, yo veo que aquí hay mucho respeto, mucho. Eso si me parece súper, muy notorio. Aquí nadie, que yo haya visto, nadie se agrede si hay necesidad de hablar de alguien, y he visto, y yo lo hago formalmente. Se maneja de una manera muy cordial, no es que: ¡oiga usted! O una grosería o una mala palabra, no nada! Me parece que el respeto es muy importante.

Se percibe claridad en los valores principales de la organización aún cuando no se mencionan los que están trabajando a partir del proceso de coaching. Se habla de una generalidad en donde la mayoría de los integrantes aplican los valores que predican. Sin embargo, hay excepciones, pues se nombran casos en donde predomina la falta de disposición para colaborar y trabajar en equipo. Esto genera un gran malestar e incomodidad en los integrantes así como en el clima laboral. Se percibe la ausencia de herramientas comunicativas que permitan solucionar estos percances, pues únicamente se habla de una instancia extrema, el comité de convivencia, en donde, cuando se acude a ella, quien solicita la ayuda es catalogado como un "sapo". Estas situaciones afectan el índice de motivación y satisfacción y evitan el fortalecimiento de la cultura de la empresa. No se perciben aprendizajes nuevos adquiridos por los integrantes del equipo.

AMPARO: Comunicación, respeto, trabajo en grupo, honestidad. INVESTIGADORA: ¿Y creen que sí se están aplicando? DICK: Yo diría que en su gran mayoría, entre un 75, 80 % si, pero pues usted sabe que en el costal de manzanas no falta la manzana podrida. Realmente a veces es complicado con algunas personas pero se puede manejar. INVESTIGADORA: ¿Hay alguien encargado en este momento de este tipo de cosas? DIANA: Es que yo creo que es más, no se, más de conocer a las personas. Llega el nuevo o el que ya está. ¿Cierto? Llegó José... Terrible… Cosas así AMPARO: Llegan a indisponerlo a uno.. INVESTIGADORA: ¿Como metiendo cizaña?

DIANA: Si, algo así DICK: O también ocurre que en todos los procesos que uno desarrolla en la venta hay personas por ejemplo que uno necesita diligencias que ellas lo tienen que hacer. Uno les pide el favor muy amablemente y ellas: "no". Hay algo especialmente, que la disposición es pésima, la disposición es: "no tengo tiempo, no le voy a poner atención,

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no". Y eso me parece que nos atrasa. Se demora mas diciéndonos que no, que no va a firmar y que tal cosa, que haciéndolo. De hecho muchas veces ella, esa persona daña muchos procesos por estar alegando, en vez de colaborarle a uno.

DIANA: Si es que el tema es complicado porque...

DICK: Si, es mucha gente DIANA: Y se ha tratado de quitar eso. Aunque todo debería fluir normal. Uno debe respetar los turnos y el área administrativa. También debería pedir permiso. DICK: Diríamos que esa partecita del proceso es como es estreñimiento de los asesores. Si no es que uno muchas veces se queda callado como por evitar problemas, por evitarse disgustos, evitarse “este man tan.. pone quejas”. Yo lo hago es por eso. Igual yo a esa persona yo la puedo manejar, yo la llevo con su genio, pero no con todo el mundo es igual. Y a mi me parece pues muy incómodo cada vez que tengo que pedirle un favor o algo. Eso lo indispone a uno. INVESTIGADORA ¿Hay algún mecanismo para que ustedes puedan presentar ese tipo de inconformidades que tienen? DIANA: No sé. DICK: ¿Como una queja anónima? Y no quedar ahí de sapo. DIANA: No, es que no se, hmm, hay un comité de convivencia

AMPARO: Si no estoy mal es en el comité de convivencia uno se puede quejar de una situación o con una persona que de pronto uno.. DICK: Que pertenezca al comité DIANA: Pero es que yo creo que es más fácil hablar con la persona DICK: ¡No! Yo ya lo intenté DIANA: Bueno pero ya lo intentaron AMPARO: Es que ya hay extremos, usted tiene primero que dialogar con esa persona y si uno ve que ya no se puede y que la situación es incontrolable entonces ya hay un comité de convivencia. DICK: Lo que pasa es que en este caso la persona ya le han hablado, ya le han dicho. Con ella nuevos y antiguos tienen el mismo problema. Pregunta #6. ¿Qué cambios han percibido desde octubre del año pasado en la organización (cambios físicos, en las relaciones, entre los mandos, etc…)?

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Categoría de análisis: Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje, liderazgo, gestión del cambio) Respuesta Interpretación

ADRIANA: Uy no se, me corchaste. Ahí si no. El único cambio que los integrantes perciben es el mayor tiempo destinado a reuniones con la firma consultora encargada de desarrollar el movimiento CEM. La omisión de percepción de cambios a nivel de relaciones, clima, cultura y aprendizaje organizacional indica que el impacto no ha sido alto y que así como los cambios no se perciben, tampoco se promueven. SE puede concluir que no ha habido líderes encargados de gestionar el proceso de cambio y de promover un aprendizaje organizacional.

DICK: Creo que el comité se reúne más seguido. Eso lo hacen seguidito.

DIANA: Las reuniones del movimiento CEM son lo nuevo, porque de resto, no.

AMPARO: Si, de resto, no

Pregunta #7. ¿Identifican espacios en los que se generen conversaciones que impulsen compartir los conocimientos personales de cada uno? Categoría de análisis: Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje, liderazgo)

Respuesta Interpretación DIANA: Es que casi no hay ni tiempo. No se identifica ningún espacio en donde se

generen conversaciones que impulsen la creación de conocimientos conjuntos a través de la divulgación de conocimientos intrínsecos así como extrínsecos.

AMPARO: El problema es el tiempo. DICK: Yo de hecho estoy acá sobre el tiempo. DIANA: Yo tengo un afán ni el tenaz. DICK: Yo tengo que ir a…una cantidad de papeles. DIANA: Hay mucho procedimiento por hacer, es tiempo que uno pierde pero acá en la compañía como tal en general el trabajo es bastante. Muchas responsabilidades, no hay tiempo de nada. INVESTIGADORA: ¿Pero entonces no hay un espacio para hacerlo? DICK: ¿Que se reúnan los de seguros, departamento de trances? INVESTIGADORA: ¿Podrían ser actividades que la empresa organice pensando en eso, como que haya una comunicación entre el equipo, no? (Silencio)

Pregunta #8. ¿Cómo podrían sus líderes motivarlos y guiarlos de manera más efectiva para que logren cumplir sus metas personales junto con las de la organización?

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Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional, clima, cultura, motivación, satisfacción) Respuesta Interpretación

DICK: La verdad mi líder es buenísima. Es una jefe que no está encima de uno cuando uno va mal, "¿Ey porque va mal?", no. Es una jefe que le sabe decir a uno las cosas: "mire Dick a usted le hace falta esto, está hablando mucho, está muy inseguro, está muy ansioso", y yo todo eso lo he captado, de hecho ella a mi me cuido al principio, me dijo esto , esto y esto, yo cuadre unas cositas y bien.

Se percibe que el gran motivador principal es extrínseco; los empleados se ven impulsados por el buen sueldo y por los beneficios que reciben al ser empleados de la compañía. En términos comparativos con otras empresas, sienten que su organización piensa en ellos y en sus necesidades y esto les resulta significativo, pues les gusta que los reconozcan como humanos y como un potencial activo importante a cuidar. Los motivadores a nivel intrínseco indican ser el orden y seriedad de la organización, así como la cercanía de los jefes al confiar en ellos y al impulsarlos a realizarse de manera personal. En este punto, se analiza como categoría emergente el concepto de "surgir" como palabra motivacional usada por los líderes. Sin embargo, ninguno de los integrantes lanza alguna propuesta o sugerencia para lograr que los líderes los guíen y los motiven de manera más efectiva para que ellos mismos cumplan sus metas personales.

ADRIANA: Pues en nuestro caso, por ejemplo con Dayana, ella es jefe pero a la vez es amiga, entonces uno puede en un momento determinado empezar a hablar de otra cosa que no sea trabajo y en esos momentos ella como que lo motiva a uno mucho: "no mira, lucha para que puedas irte a vivir sola con la niña, salir, poder surgir" y dentro de esa pequeña charla le quedan cosas a uno rondando en la cabeza, entonces eso lo motiva a uno a trabajar más fuerte, más constante, ser más, en el caso de nosotros, más cerradores o llegar más al cliente, lo motiva a uno mas a ser mejor su trabajo y poder cumplir esas expectativas. En cuanto a tiempo, acá no es que sea mucho el tiempo que uno tenga para ratos libres, en nuestro caso en la parte comercial. Pero en el momento en el que, por ejemplo, los domingos, los festivos, los sábados, en donde tenemos esa disponibilidad, trata uno de poder compartir y poder lograr algo de lo que uno se ha propuesto, en esos raticos libres. Pero en el día el día me parece que ella nos colabora mucho en eso. DICK : Nos trae arepita boyacense! (risas) ADRIANA: O sea la motivación es muy buena. DICK: Y realmente yo creo que cualquiera que entre a esta compañía entra motivado, por lo menos en mi caso, porque esta es una de las empresas que paga bien. A mi por un carro en otra empresa me llegaron a pagar 60 mil pesos, de 36 millones nuevo, entonces yo digo: "hombre esta empresa es buena". Yo ya estoy motivado. Uno ya por ese lado .. INVESTIGADORA: Lado económico? DIANA: No es por ser materialista pero, lo que Daniel siempre ha dicho, "a la gente se le debe pagar bien". A ustedes les va súper bien y en el sector. Y creo que generalmente en el sector normalmente cuando llegaban, les hacían capacitaciones cuando venían de otros concesionarios. Digamos en el sector para los que venden carros, lo máximo era llegar a esta empresa a trabajar porque pues en el sector es conocido y pues no sé, está catalogado como una de las empresas que mejor paga y pues igual trabajan por plata. DICK: Y comparándola con otras empresas donde uno ya ha trabajado, también en este sector, el orden es supremo y la comunicación, lo que tu dices, es muy diferente. En las otras empresas es un desorden y si a uno le faltó una firma no importa. Aquí

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todo importa, me parece bueno, es una empresa donde uno se forma y uno muy seguramente el día de mañana quiere entrar a otra y fácilmente lo contratan.

ADRIANA: Acá yo he visto, lo que yo he percibido, es que uno acá no es solamente un número, acá piensan en uno. Por ejemplo, para mi el hecho de que, pues yo no traigo a mi hija todos los días, pero el hecho de tener a "Cacharritos" acá, eso es una ventaja para muchas mamás, nos vemos muy beneficiadas. El hecho de que a uno le den el almuerzo prácticamente gratis todos los días, un desayuno, eso motiva muchísimo por que son cosas que uno no encuentra afuera. Y generalmente uno afuera es un número o si en unos meses tu no rindes el numero que la empresa considere: "chao". Acá le dan a uno la oportunidad de surgir, de salir adelante. Le dan a uno la opción de poder. Y si uno tiene problemas externos poderlos solucionar. Por ejemplo, que uno no tiene quien le cuide a los niños, puedes traerlos. Que hoy no tienes para el almuerzo, pero tienes el Casino, o sea son muchos beneficios. Me parece que la empresa piensa mucho en nosotros.

Categoría emergente: Surgir como motivador no económico sino personal en donde el rol del líder es encaminar a su equipo a la realización de proyectos personales.

Pregunta #9. ¿Qué entienden por coaching organizacional? Categoría de análisis: Coaching (principios y metodología)

Respuesta Interpretación DICK: Yo me imagino que es como, una capacitación para mejorar todo el tema de gestión, de procesos, para tener como mas fluidez en todo.

Se percibe desinformación en cuanto a los principios del coaching debido a que no hay claridad en su definición ni unanimidad en la respuesta. Sin embargo, los integrantes reconocen que es un proceso útil para mejorar aspectos a nivel interno de la compañía. Uno de los integrantes aclara que hay una distinción entre ser jefe y ser coach, aún cuando utiliza de forma errónea la terminología. Se nota que lo relacionan directamente con el movimiento CEM y no como un proceso independiente.

ADRIANA: A mi me parece que es como una retroalimentación que se debe hacer de una manera periódica entre todos para poder hablar el mismo idioma. AMPARO: Es como una forma de evaluarnos, qué estamos haciendo bien y qué estamos haciendo mal, entonces para eso, obviamente para corregir lo malo y mejorar lo que ya veníamos haciendo bien. DIANA: No pues en general lo que el movimiento CEM... Lo que nos ha mostrado son las diferencias entre jefe y coach que muchas veces es mejor aplicar coaching que ser jefe, que son dos cosas totalmente diferentes. Sin dejar a un lado el jefe pero pues tratar de cambiarlo a coaching, pues para que la gente tenga más confianza y de pronto trabaje con más estímulo. Pregunta #10. ¿Qué saben de la metodología del coaching? Categoría de análisis: Coaching (principios y metodología)

Respuesta Interpretación ADRIANA: No mucho. No hay mucha participación y algunos se

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DIANA: Lo que te digo, lo que nos están tratando de inculcar es por ejemplo, más que todo las diferencias entre jefe y coaching. Que por ejemplo el coaching indaga, ayuda y el jefe señala, por ejemplo. Eso es lo que se está tratando. Pues igual aquí en muchas áreas aplica así, o sea, o yo no pienso que uno tenga que estar encima de las personas para que trabajen bien y que en el momento en el que una persona tenga un inconveniente lo mas importante es que el jefe este con uno y que miremos para sacar adelante eso. Lo que se está queriendo aplicar en muchas áreas de pronto que no lo tengan.

declaran ignorantes frente a la pregunta. Una de las integrantes reconoce uno lo los principios teóricos y metodológicos principales del coaching: la mayéutica como herramienta indispensable para que el individuo se reconozca como protagonista capaz de crear y no como víctima incapaz de aportar. Sin embargo, no hay claridad de la metodología y se cree que ésta varía según el área operativa de la compañía. Aún cuando se ve confusión en su respuesta, dos de los integrantes afirman la existencia de líderes que son coaches.

DICK: Pero sí hay muchos coaching. O sea, sí hay muchos DIANA: Sí aquí hay muchos. INVESTIGADORA: Y en cuanto a la metodología específicamente? DIANA: No pues igual es que no sé cómo cada área aplica. Pues, ustedes son de Dayana (DICK, AMPARO Y ADRIANA), lo que normalmente, y en mi área funciona igual, el día que estemos todos colgados, todos pueden hacer lo de todos, en un momento que se necesite. Por ejemplo si alguien esta de vacaciones, el que este libre, me ha tocado estar en el puesto de la persona de vacaciones, si hay que hacer SOAT, hago SOAT o cosas, pero pues normalmente que no queremos que se note el hueco de una persona pero entonces ahí estamos de equipo en el área. Pregunta #11. ¿Cual es o cuál creen que es el objetivo de este proceso de coaching? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional)

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Respuesta Interpretación DICK: Vuelvo y repito, que todo sea más natural, que todo fluya, que todos los procesos ya estén muy claros, que la comunicación con todas las personas sea muy asertiva, que todos los procesos sean ágiles.

Se vincula el objetivo del proceso de coaching con el logro de una comunicación asertiva que genere fluidez, claridad y agilidad en las relaciones interpersonales de los empleados. Se menciona el líder como un elemento importante para que lo anterior sea posible.

INVESTIGADORA: ¿Se inclinan todos por lo mismo?

AMPARO: Si

DIANA: Si, que es muy importante el jefe de área.

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Empresa 1

Instrumento: Grupo Focal con Jefes de área Comercial, Posventa y Administrativa Fecha: Julio 16 de 2015 Integrantes: 5 integrantes

Pregunta #1. ¿Qué inquietudes les surgen a partir de las preguntas previas? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional), Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje, liderazgo)

Respuesta Interpretación ANDRÉS: No, nos preguntan que qué tal está la comunicación entre nosotros y pues la verdad, hay cosas que hacer.

Todos reconocen que hay un problema en la comunicación y que hay cosas por hacer para mejorar. Describen la comunicación como difusa; aún cuando hay medios formales (mails, memorandums, carteleras, actas), muchos de los trabajadores no se enteran de lo que sucede y esto hace que no haya alineación dentro del personal ni que se logren los resultados esperados. Reconocen la comunicación informal como elemento importante para informar y para construir confianza. Aprovechan el espacio para expresar la necesidad de un líder dentro de la organización que guíe el proceso tras las intervenciones de la coach consultora, pues aunque cada uno trata de aplicar lo aprendido en su área, no hay una persona encargada de cohesionar las áreas ni de hacer seguimiento, control y actividades en las que se pongan en práctica las herramientas adquiridas.

GUSTAVO: Si, si.. Con base en las preguntas, manejamos una comunicación formal pero a veces no es tan efectiva. A veces se encuentra uno que hay colaboradores que a pesar que se les comunica una información, o no la tienen clara, o no la recuerdan. Y es algo que viene formal. Tenemos medios de comunicación: hay carteleras, hay mails, hay actas de reuniones y a veces uno se encuentra que el colaborador no ejerce lo que se comunica. Entonces, puede ser la forma en la que lo estemos haciendo; si, básicamente la manera. Porque la comunicación si se hace, y se hace de manera formal, pero a veces los resultados no son los que uno esperaría.

PAULA: A veces la comunicación no es tan formal. Se torna informal, lo que pasa es que debido a que las cosas no se dan y no se cumplen toca por escrito, por memorándum. Pero inicialmente se trata es, por la confianza, por el trabajo y el compromiso que uno tiene, que sea informal, pero desafortunadamente no funciona entonces hay que volverla formal.

GUSTAVO: También veo que hemos trabajado el tema de coaching con Patricia (coach), pero aún dentro de la organización no hay como un líder de coaching. O sea, se ha tratado de hacer algo, no hemos podido, pero estamos muy dependientes de las entrevistas con Patricia (coach), y pues eso son cuatro horas GIOVANNA: Ni siquiera

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PAULA: No ANDRÉS: Una vez al mes GUSTAVO: Una hora al mes, que es cuando nos reunimos todo el equipo de gerentes entonces hay hacia el interior un coach que ayude a desarrollar ese tipo de actividades. GIOVANNA: Exacto, que se está dejando de lado, lo estamos manejando nosotros, pero después ya lo que realmente necesitamos es manejarlo en cada área internamente entonces ya falta como más, como una persona, como un líder y que se realice. Puede haber la persona pero que se realice, que se efectúe.

PAULA: Digamos pues se ha intentado hacerlo porque se programaron un desayuno, un almuerzo. Pero digamos por tiempo y por cosas no se ha logrado hacer esa actividad para hablar esos temas.

Pregunta #2. :¿Cómo describen el proceso de comunicación entre áreas? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional, motivación, clima, satisfacción)


GUSTAVO: Mmm, yo pienso que entre (y eso lo hablábamos que día los tres) entre nosotros como equipo directivo, sí hay una buena comunicación, tratamos de dejarlo lo más formal posible; por mail, por algún acta. Pero cuando vas bajando en la estructura de la compañía, no hay una comunicación efectiva. Hay todavía islas. Hay personas que “yo hice lo mío, ahí le entrego, eso no me toca, eso no es parte mía, a mi no me toca hacer eso, yo ya lo hice, usted no me dijo”, pero también va porque desde la parte nuestra no hay todavía ese liderazgo para lograr llegar a esos niveles de impregnar eso a los niveles más bajos, en la estructura.

Se percibe claramente la existencia de una comunicación disfuncional e interrumpida en donde sólo funciona entre algunos mandos de la organización y de manera aislada entre áreas y directivos-subordinados. Declaran que falta compenetración así como medios y espacios de comunicación en donde los trabajadores se puedan expresar y solventar sus inquietudes así como lanzar sugerencias. Dicen que la ausencia de estos espacios genera una desconexión entre líderes y colaboradores y reconocen que este factor está afectando y generando consecuencias negativas. Hay una valoración de los acuerdos

NANCY: Lograr que la gente se compenetre con el tema, es eso. Falta eso.

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ANDRÉS: Inicialmente vamos a implementar como un sistema de buzón y sugerencias interno. Que lo tenemos como descuidado. Y esperamos que con eso la gente nos transmita sus inquietudes a ver qué podemos hacer. Porque sí hay como una desconexión entre líderes y colaboradores. Trabajar harto en ese tema.

que se materializa en documentos físicos entre los directivos. Así mismo, hay una semana del grupo de subordinados que pareciera que no están obligados a comunicarse de manera formal.

PAULA: Si, también es conocer qué es lo que ellos piensan y sienten para mirar si eso también es lo que está afectando, que de pronto esa misma comunicación no se esté realizando.

Categoría emergente: Islas

Pregunta #3. Describan la manera cómo se enteraron sobre el proceso de coaching que se ha venido haciendo.

Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional), Aprendizaje Organizacional (gestión de cambio) Respuesta Interpretación

GUSTAVO: Participamos desde el inicio No hay extensión en la descripción del proceso informativo previo a iniciar el proceso de coaching organizacional, razón por la que se infiere que no se realizó un plan de gestión de cambio por parte de la organización.

INVESTIGADORA: ¿Les informaron antes? ¿Hicieron una reunión explicándoles el proceso?

TODOS: Si claro

ANDRÉS: Ya vamos para un año, eso comenzó el año pasado en octubre. ¿Dura un año, cierto? ¿Y ahí ya hasta luego? (risas)

Pregunta #4. Entre cada intervención del proceso de coaching, ¿hubo espacios propios de la organización en donde se promoviera la comunicación asertiva? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional, motivación, clima, satisfacción), Aprendizaje organizacional (gestión de cambio, bucles de aprendizaje, liderazgo)

Respuesta Interpretación GUSTAVO: No Los integrantes afirman la inexistencia de

espacios propios de la organización dedicados GIOVANNA: Intentamos pero nunca lo logramos

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NANCY: Se intentó pero no a promover la comunicación asertiva y lo aprendido en cada intervención de la firma consultora. Hablan sobre su intención de haber creado estos espacios pero mencionan el factor del tiempo y de las ganas por parte de los líderes como la barreras que impidieron la inauguración de los mismos. Señalan la baja participación como un factor contundente. De esta forma, se puede concluir que no hay motivación ni compromiso hacia el proceso de aprendizaje, razón por la cual, no está siendo efectivo porque se queda un aprendizaje de bucle simple que impide la creación de nuevos conocimientos así como la interiorización de éstos dentro de la organización. Aunque se pide participación, los integrantes no cuentan con el tiempo suficiente para dedicarse a desarrollar estos procesos.

INVESTIGADORA: ¿Y por qué no? NANCY: Pues por tiempos PAULA: Yo digo que más por el día a día de cada área

ANDRÉS: Exacto

GUSTAVO: Pero también, yo pienso que es más ganas, porque pues el tiempo uno lo puede sacar.

GIOVANNA: Pues por ejemplo ahorita. En esta reunión deberían haber como 12 o 13 personas.

NANCY: Sólo estamos nosotros

ANDRÉS: Estamos como el 40%, el 30% GUSTAVO: Si, yo pienso que es más ganas y eso debe nacer de nosotros. No de Patricia (coach), ni tuya, ni de Gabriel. Debería nacer de nosotros.

Pregunta #5. :¿Cómo se podría mejorar la comunicación interna? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional, motivación, clima, satisfacción), Aprendizaje organizacional (gestión de cambio, bucles de aprendizaje, liderazgo)

Respuesta Interpretación GIOVANNA: Pues haciendo más talleres y más actividades como las que hacemos cuando viene Patricia (coach). Porque los momentos en los que viene Patricia (coach) pues nosotros, los que estamos acá, los que venimos siempre, los de siempre, los directivos… Pues tenemos una buena relación, trabajamos en equipo y yo siento que eso no va tanto para nosotros porque prácticamente lo practicamos y lo necesitamos. Y pues por el nivel que tenemos lo practicamos. Eso debería ser más enfocado para gente…

Todos los integrantes se muestran de acuerdo en que para mejorar la comunicación (comunicación como difusión o divulgación formal de decisiones) a nivel interno deben haber espacios en donde todos los trabajadores de la compañía participen y puedan relacionarse directamente con el proceso para que haya una integración y un impacto. Mencionan recurrentemente la separación entre áreas y las diferencias entre las mismas como factor de división, discriminación, malos entendidos, quiebres, roces, conflictos y envidias entre todos los

GUSTAVO: Ir bajando. Nivel directivo, nivel de jefaturas, nivel de empleados. Porque igual la estructura nuestra es muy plana. Hay un gerente general, hay directores de departamentos y de ahí para abajo pues no es tan planeada sino que es muy plana.

INVESTIGADORA: Pero entonces los espacios serían talleres y qué más?

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GUSTAVO: A todo el personal. trabajadores. Es así como se puede deducir que lo anterior genera un clima laboral negativo que tiene impacto sobre la satisfacción y motivación de los empleados. Además, los jefes creen que el proceso sería más útil para los niveles bajos porque creen que en ellos ya están las competencias que se buscan desarrollar. Sin embargo, esto resulta contradictorio porque ellos mismos, que son los encargados de enseñar, guiar y transmitir lo que han aprendido y no lo están haciendo. Se percibe su necesidad de ser guiados en este aspecto para poder operar independientemente de la ayuda de la firma consultora y generar impacto.

GIOVANNA: A todo el personal. Que se integre. Porque básicamente hay dos islas: la parte comercial y la parte del taller. Entonces es como que la gente se integre, tengan esa comunicación… Eso es lo que se ve acá. O sea, se presenta como envidia, como roces. Y nosotros acá nos reunimos y no tenemos ese problema. Y nos aportan y nos enseñan y hemos aprendido muchas cosas con Patricia (coach). Y a nosotros, obviamente nos sirve, pero no nos hace tanta falta como a ellos.

GUSTAVO: Y lo otro es que si entre nosotros no hemos buscado los espacios adicionales para hacer tema de coaching entre nosotros, pienso que son muy poquitos los departamentos que han hecho esa gestión hacia sus colaboradores. Entonces pues está quedando aquí incompleto y de aquí no está pasando.

INVESTIGADORA: ¿Y ustedes buscan espacios entre equipos? ¿No entre áreas pero también con sus subordinados?

GUSTAVO: Primordialmente empezar por nosotros. Pensaría yo. O sea, que el espacio de Patricia (coach) se vuelva un poco más amplio sin Patricia (coach). Y que podamos nosotros hacer sesiones de coaching que nos ayude a ampliar esas actividades. Y de ahí obviamente hacia los niveles de cada departamento.

Pregunta #6. ¿Qué valores los definen como organización y cuáles se han venido trabajando en el momento de coaching? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación GUSTAVO: Honestidad Hay unanimidad y coherencia entre los valores

de la organización y los que se están promoviendo en el movimiento CEM. Estos valores parecen estar memorizados por los trabajadores.

NANCY: Transparencia PAULA: Compromiso GUSTAVO: Servicio, satisfacción de clientes INVESTIGADORA: ¿Son los mismos los de la organización y los que se están promoviendo en el proceso?

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TODOS: Si Pregunta #7. :¿Qué cambios ha habido en el ambiente de la organización? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional, motivación), Aprendizaje organizacional (bucles de aprendizaje, liderazgo)

Respuesta Interpretación GUSTAVO: No se ha medido Todos los integrantes sienten que ha habido un

cambio en el ambiente porque entre ellos mismos se han vuelto más cooperativos facilitando las labores conjuntamente. Sin embargo acuerdan que en otros niveles no ha cambiado el ambiente porque no se da este tipo de cooperación. Para ello vuelven a sugerir actividades pero hacen énfasis en que ellos mismos no tienen tiempo de realizarlas y les tocaría hacerlas en tiempo extra. En este punto vuelvo a encontrar una contradicción, en donde los jefes se colaboran entre ellos pero no comparten esta colaboración con sus subordinados. La división entre áreas que ellos ven nociva, la promueven sin darse cuenta a nivel de mandos. Señalan otro punto importante y es que sus colaboradores se cohiben al hacer actividades con su presencia. De esto se puede deducir que no hay un ambiente de confianza y que las relaciones entre jefes y subordinados son distantes, debilitando la comunicación.

INVESTIGADORA: ¿Pero ustedes los sienten? NANCY: Sí PAULA: Si, pues entre nosotros sí INVESTIGADORA: ¿Cómo se sienten?

GUSTAVO: Yo pienso que hay más trabajo en equipo, hay más cooperación entre departamentos pero a nivel de las cabezas de departamento. O sea, yo voy y le pido un favor a Giovanna y ella colabora, voy y le pido un favor a Paula y colabora. Pero si un trabajador mío va y le pide un requerimiento a un colaborador de Giovanna o de Paula: “ahora” o “eso no me toca”. O sea, a ese nivel no hemos llegado. A nivel de nosotros si hemos colaborado mucho, o sea, si hemos mejorado mucho. Y el tema es que cuando se haga la entrevista nuevamente en octubre al personal, muy seguramente no se vaya a ver la mejora porque a ese nivel todavía no se ha llegado, entonces muy seguramente no va a variar mucho la encuesta de octubre del 2014. Ojalá sí varíe, pero pensaría personalmente que no varía mucho a la que hagamos en octubre del 2015.

PAULA: No se ha trabajado INVESTIGADORA: ¿Tu has sentido cambios? ANDRÉS: A nivel directivo sí, lo que dice Gustavo. A nivel más descendente falta, falta trabajar. Nos falta a nosotros trabajar. GIOVANNA: Esa actividad que nosotros tenemos con Patricia (coach) sería chévere que se la hicieran a ellos. Porque son buenas y les sirven. Pero es que se queda sólo en nosotros ¿y?

INVESTIGADORA: ¿Y ustedes como jefes podrían hacer esas actividades?

GIOVANNA: Programarlas, pero sería en horario extra laboral GUSTAVO: Sí

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ANDRÉS: Pero hay más impacto cuando hay un profesional afuera que trae toda esa experiencia y conocimiento. La implementan ellos y no es lo mismo nosotros que un psicólogo. TODOS: Sí. PAULA: Porque cuando estuvimos en la reunión anterior, pues de todos modos, cuando Patricia (coach) vino, les mostró todo el tema de liderazgo y ellos de todos modos, aún así, estando Patricia (coach) trataban como de no… Se cohibían GIOVANNA: Exacto NANCY: Notaban la presencia nuestra.. se cohíben de participar ANDRÉS: Se cohíben, no hablan. NANCY: Terminábamos participando era nosotros

GIOVANNA: Pues así nada más estando nosotros, es importante que haya una persona que los pueda capacitar y no que nosotros pues..

PAULA: Que les de confianza a ellos de expresar de hablar lo que quieren. Porque es que igual si uno está se cohíben TODOS: Si GUSTAVO: Es cierto.

Pregunta #8. ¿Cómo ha cambiado la relación jefe – subordinado a partir del proceso de coaching?

Categoría de análisis: Coaching (principios, metodología) Respuesta Interpretación

GUSTAVO: Yo pienso que hay un mejor cambio. Lo digo personalmente. De ya no tanto juzgar, no tanto preguntar. Si no tratar de buscar esos escenarios en donde debe uno acompañar a ese colaborador, ver qué está pasando, trascender un poquito más a: “usted por qué llegó tarde? Su horario es a las 8. Usted llega tarde siempre.” Si no como de ver opciones diferentes a esas de jefe. Pero nos falta muchísimo por desarrollar.

Se percibe un cambio en la actitud, pues hablan de una actitud abierta a la escucha y al acompañamiento en vez de a la crítica y la presión laboral. De este modo se nota la interiorización de conceptos y principios del coaching, en donde es claro que la forma en la que se comunican altera los resultados y la

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NANCY: Pues yo llegué nueva digamos. Pues yo no estuve en la evaluación anterior entonces no sé. Digamos que yo he trabajado con mis chicas, ellas me comentan las cosas, hemos tratado pues de activar el trabajado en equipo. Y eso se ha estado haciendo en el área. Pero pues entré nueva, no sé cómo sería.

relación con sus empleados.

PAULA: No, lo que pasa es que cuando hicieron la medición yo no estaba en el área que ahora estoy, entonces tampoco ha sido también…

NANCY: Si, no se puede comparar. GUSTAVO: ¿Usted está diciendo que la que estaba antes salió por la evaluación, o? PAULA: No.. (risas) PAULA: Estoy diciendo que ahorita estoy trabajando todo lo que hemos visto y que igual pues la idea es de escucha, y de poder aplicar pues todo lo que nos han enseñado. INVESTIGADORA: ¿Pero tu como jefe has sentido que ha habido un cambio en la relación? PAULA: Pues… He tratado de que siempre lo que sea más, es lo que dice Gustavo, más de escuchar, de que lo que sucede, estar más en acompañamiento y pues que sienta que no todo al tiempo es una presión… Pero sin dejar de que todo se cumpla y se realice.

INVESTIGADORA: ¿Y tu? GIOVANNA: Yo cambié de cargo, ya no tengo subordinados. INVESTIGADORA: ¿Y tu? ANDRÉS: Yo tengo pocos pero sí tenemos buena comunicación. Pregunta #9. ¿Cómo ha cambiado la forma de liderazgo a partir del proceso? Categoría de análisis: Aprendizaje Organizacional (liderazgo), Coaching (principios, metodología)


PAULA: Yo pensaría que nosotros… Pues si hemos cambiado de pronto esa percepción que teníamos y si algo nos ha tocado de lo que hemos visto.

Los líderes expresan un cambio en su percepción de liderazgo a raíz del proceso de coaching en donde hacen la distinción de que liderar no es mandar sino saber dirigir.

GUSTAVO: Si nos ha abierto la mente de que hay un panorama diferente.

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GIOVANNA: Exacto

ANDRÉS: Que liderazgo no es mandar, sino es saber dirigir, escuchar.

GUSTAVO: Y también nos ha afianzado muchísimo que nuestro panorama es de jefatura y no de coach. Entonces ya por lo menos tenemos detectado que hay un panorama diferente que nosotros veríamos en uno de “jefe, jeje, jefe” y que demos trabajar para poder manejar esa sintonía de cuándo detectar ser un jefe y cuando buscar ser un coach. Y hay que trabajar para ello porque si nos falta bastante, personalmente, en el tema.

Pregunta #10. ¿Conocer procesos intergrupales de otras áreas le ayudaría a tener un mejor rendimiento como jefe? Categoría de análisis: Organización (Comunicación organizacional, motivación) Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje, liderazgo),

Respuesta Interpretación GUSTAVO: Si, si claro. Los líderes reconocen la ausencia de espacios

para compartir los conocimientos, pues expresan que muchos de los trabajadores

PAULA: Si porque en muchos casos tu no sabes, puedes conocer la compañía pero no realmente cómo es cada una de las áreas.

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GUSTAVO: Y esa falta de conocimientos de procesos puede entregar un mensaje errado. Paula va y me dice: “Gustavo es que este carro lo golpearon y necesito entregarlo hoy”, entonces yo digo: “No, no puedo”. Y si yo tengo problemas de comunicación y me quedo en “no puedo” y no le aclaro más a ella, ella se puede ir con el mensaje de que yo no le quiero colaborar y que yo no trabajo en equipo. Pero si yo: “Paulita, como le parece que yo tengo que pintar esta pieza, toca quitarle esto, toca aplicarle barniz y el barniz tiene que secar. El proceso de secado dentro de la cabina es de tantas horas por fuera de la cabina son tantas horas. Ahí tengo que brillarlo, no lo puedo brillar si no he terminado de secar, eso me demora 10 horas”. Ahí ahí ella va a entender porque es que no puedo, y lo mismo, yo voy y le digo “Paula vea, hay un carro chocado y necesito que me lo traiga ya de Madrid”, y yo desconozco el proceso de ella, y ella me dice “no se puede” y ella tiene problemas de comunicación, “agh esa Paula no trabaja en equipo, Paula no ayuda, ¿cómo quiere que yo si le colabore?”. Y resulta que para ella pedir un carro tiene que pedirlo un día antes, el proceso de trasporte de allá son dos horas y media, yendo a Madrid siempre hay congestión, la entrega puede tomar una hora o dos horas si no han sacado el vehículo de Madrid, devolverse de allá acá son otras dos horas… Entonces ya vamos en 6 horas y yo quiero el carro ya. Y si desconozco el proceso de ella pues puedo interpretar mal el tema de colaboración, el tema de trabajo en equipo.

desconocen las labores y funciones de otras partes. De nuevo se vuelve a hacer visible la fragmentación y a la ausencia de procesos comunicativos que informen y transmiten aspectos esenciales como lo son el conocimiento del funcionamiento de la compañía. Los líderes consideran que la falta de conocimiento de procesos dificulta la operación y las relaciones entre áreas afectando el clima organizacional. Se ve claramente que no hay construcción de capital intelectual dentro de la organización y que esto tiene efectos secundarios nocivos para los empleados así como para la organización.

INVESTIGADORA: ¿Y ustedes qué opinan?

ANDRÉS: Que sí falta. Hay personas que han ingresado a la compañía y no tienen ni idea el departamento de allá de la esquina que hace. O sea, falta mucha interrelación entre compañeros. No entre lideres de área sino entre compañeros. Hay personas que no saben que hay un departamento de latonería, otro departamento de contabilidad, o que hay una auditora de la parte contable. Ni la conocen. Falta afianzar un poquito más eso.

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Pregunta #11. ¿Surgieron necesidades en el proceso de coaching organizacional (momentos de reunión, información adicional, indicaciones por parte de la organización, espacios de retroalimentación)? Categoría de análisis: Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje, liderazgo), Coaching (principios, metodología)

Respuesta Interpretación GUSTAVO: No, si ha habido. Si hemos tenido pero no hemos concretado espacios adicionales.

Todos los integrantes expresan que surgieron necesidades de espacios de reunión tras las intervenciones de la consultora. Sin embargo, no impulsaron la creación de los mismos ni tuvieron ayuda de alguien que estuviera a cargo. Consideran que esto hubiera sido importante para conocerse entre empleados a nivel personal, pues les gustaría sensibilizarse con la empatía. Piensan que esto les hubiera sido útil para desarrollar habilidades de líderes que trabajan en equipo. Además necesitaron estos espacios para poder poner en práctica lo aprendido, pues aunque la teoría les ha quedado clara, están perdidos y sin guía con respecto a la aplicación y no saben como "bajar y aterrizar" las herramientas vistas con sus colaboradores. Muestran ganas de aprender estas herramientas prácticas para poder situar a sus subordinados en el papel de protagonistas y sacarlos del lugar de víctimas. Se percibe incomodidad y frustración al no haber logrado esto.

PAULA: Tenemos las ganas pero no las hemos concretado INVESTIGADORA: ¿Y qué espacios les gustaría o creerían necesarios incentivar?

GIOVANNA: Pues siempre hemos hablado de hacer como una actividad extra laboral: por fuera de la oficina o que sea en horario que no estemos pendientes de cosas. Que sea algo más tranquilo como para que nos permita conocernos más personalmente. Porque igual en lo laboral nosotros ya sabemos qué hace cada uno, cuáles son sus tiempos y todo. O sea, lo bueno es como tener un conocimiento más personal. Lo que hablábamos en los coaching, ponerse en los zapatos del otro y saber que lo que le afecta también es la parte personal. Porque uno no solamente viene acá a trabajar, trae las cargas de su casa.

GUSTAVO: Y trabajar en esos espacios temas que nos ayuden a mejorar el coaching de cada uno de nosotros y poderlo proyectar hacia abajo. O sea trabajar actividades de interdependencia, de trabajo en equipo, aplicado pues a la compañía, que nos permita tener mejores lazos de comunicación y que podemos de una manera u otra divulgarlo con nuestra gente.

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GIOVANNA: Sí! Talleres que nos permitan a nosotros divulgarlo, de cómo hacer extensivo eso a los demás. Porque igual nosotros lo entendemos pero no sabemos como difundirlo. O sea, a mi personalmente si me gustaría que nos hicieran un taller así. Alguna vez Patricia (coach) hizo un taller acá y ella hizo que la persona responsable no la tuviera que juzgar sino que ella misma asumiera su error. Entonces es eso. Que nosotros tuviéramos como esa capacidad de hacer que el empleado sienta el compromiso y sienta que en verdad cuando se equivocó lo diga sin que uno tenga que estarle diciendo las cosas.

GUSTAVO: Que sea más práctico. O sea, que empiecen a meter tema teórico porque obviamente eso sale de algún lado teórico pero también actividades prácticas que nos permitan a nosotros tener una idea de cómo hacerlo también con el personal que tenemos acá.

GIOVANNA: Qué hacer. Porque todo se ve muy bonito, muy lindo y muy chévere, pero no sabemos qué hacer. PAULA: Aja… Qué hacer.

ANDRÉS: Cómo difundirlo? Lo podemos difundir mal. Dar un mensaje errado.

NANCY Y PAULA: Exacto PAULA: Ya sabemos cómo es pero no sabemos cómo hacerlo. Pregunta #12. ¿Qué entienden por coaching organizacional? Categoría de análisis: Coaching (principios, metodología)

Respuesta Interpretación PAULA: Liderar con amor Todos los integrantes están relacionados con

los principios del coaching y muestran comprensión con respecto la teoría.

GUSTAVO: Se leyó el libro ¿no? (risas)

ANDRÉS: Mejores relaciones, mejores empleados, más beneficios económicos

GIOVANNA: Es tener una relación como de “tu a tu” con subordinados.

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GUSTAVO: Yo pienso que un comportamiento organizacional al que debemos llegar. Un comportamiento de cada uno de los colaboradores de la compañía. No importa si es directivo, si es jefe, si es de la estructura media, si es operario. Porque un operario puede ser un líder, no tiene que ser un jefe. Entonces es un comportamiento que se debe lograr impregnar en todos los niveles de la compañía. Para buscar obviamente los beneficios de los que habla Andrés: un mejoramiento de trabajo, de relaciones y por ende pues unos mejores resultados económicos.

PAULA: Es también como un acompañamiento, como un apoyo.. Pero es algo, lo que dice Giovanna, no es algo que está impuesto. Pues no tanto iguales pero que no se sienta esa diferencia de que hay una persona que está impuesta sino de que hay un apoyo.

ANDRÉS: Es que nos convertimos como en maestros, esa es la idea, ¿no? Esa es la idea. Que un coach es un maestro que enseña a sus alumnos a seguir por un camino. Eso es lo que estamos intentando hacer todos. Ya a los compañeros un trabajo más adecuado, más por comunicación, por un lado más efectico, más eficaz. Eso somos nosotros, maestros.

NANCY: Todo el tema de formación de capacitación, de entender qué es lo que tenemos. Cómo podemos usar las herramientas para manejar determinada situación para aportar a la organización. Pregunta #13. ¿Qué saben de la metodología del coaching?

Categoría de análisis: Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje), Coaching (principios, metodología) Respuesta Interpretación

ANDRÉS: ¿Cómo? ¿O sea, en referente a lo que hemos visto en este tiempo o que? Buena la pregunta. O sea, ¿qué saben de la metodología? No entiendo la pregunta.

En los aspectos metodológicos presentan un poco de confusión. Confunden preguntar con juzgar y no reconocen la importancia de saber preguntar como elemento central metodológico. No mencionan metodología de aplicación sino tips que se les han dado. Insisten en sus ganas de aprender la parte experiencial del proceso.

GUSTAVO: La metodología de coaching, cómo desarrollas, cómo puedes llegar a ser un coach efectivo. ANDRÉS: Pues lo que hemos visto, los pasos que nos han enseñado. La comunicación es lo mas importante.

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GUSTAVO: Sí, total! No preguntar, o sea como lo que vimos del ser jefe o ser coach. No preguntar, no concluir. Mas que metodologías son como unos tips.

INVESTIGADORA: ¿Pero cuando dices no preguntar a qué te refieres?

GUSTAVO: Si, entonces pues por ejemplo. ¿Usted por qué lo hizo mal? Esto como preguntando.. entonces “¿Ala, que te falto para que.. en qué pude ayudar para poder hacer mejor ese informe?” O, “usted lo hizo mal”, no: “Yo creo que nos falto agregarle a esto la columna de tal cosa”. Pero son tips, pero no es como una metodología a seguir.

PAULA: Esa es la que queremos aprender GIOVANNA: Más que nosotros no digamos que, por como lo hacemos, es que ellos mismos los lleve. Y es un acompañamiento y conocimiento también para poderlo hacer. Pregunta #14. :¿Cuál es el objetivo de este proceso de coaching? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación PAULA: Mejorar las relaciones interpersonales en la compañía. Hay claridad en los objetivos del proceso; todos

distinguen que se busca mejorar a nivel interno para proyectar esto a nivel externo.

NANCY: Crear un ambiente laboral agradable, que la gente se sienta feliz en su trabajo. Digamos, si la persona esta contenta rinde más. O ve las cosa llenas de soluciones, se orienta mejor. Y la idea es que vaya encaminada al mismo objetivo. GUSTAVO: Tener empleados satisfechos para que encontremos clientes satisfechos y la compañía tenga utilidades. ANDRÉS: Sí, personas productivas y comprometidas.

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Empresa 1 Instrumento: Entrevista formal al Jefe de Recursos Humanos Fecha: Junio 18, 2015 Participantes: 4 integrantes


Respuesta Interpretación CÉSAR: ¿Qué inquietudes? Se perciben ganas por parte de los empleados de que haya

cambios tras la intervención. En esta medida se puede predecir que los empleados sienten incomodidad con algunos temas y desean ser escuchados con el fin de que haya mejoras. Al cuestionar sobre los pasos a seguir buscan solventar inquietudes para aterrizar sus expectativas.

CARLOS: Las inquietudes serían hacia qué va encaminado todo este cuestionario, qué consecuencias o qué va a ocurrir después de esto? ¿van a haber mejoras, va a haber alguna clase de proceso sobre lo que se diga y sobre lo que se haga? ¿Va a haber alguna, se van a tomar medidas sobre esto? INVESTIGADORA: Bueno, la idea es que con la intervención, logremos saber cuáles son las fallas a nivel comunicativo. Entonces, si la información no llegó, si llegó para generar una guía y que a futuro, cuando tengas otra intervención de coaching organizacional o que vengan a hacerles alguna capacitación, tengan en cuenta las recomendaciones y puedan optimizar los siguientes procesos evitando digamos que alguna falla. No sé, “no me informaron, no sabía muy bien..” Entonces, pues la idea es a futuro, tener una mejora en las intervenciones que se hagan. ¿Alguna otra inquietud? Pregunta #2. Describan la manera como se enteraron sobre el proceso de coaching que se ha venido haciendo. Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación CÉSAR: Pues esta es la primera vez pues que se hace este proceso no?

Los integrantes cuentan que durante el proceso ha habido reuniones en las que han hablado sobre su situación pero expresan inconformidad y molestia porque sienten que no han sido tomados en cuenta y que no han presenciado cambio alguno. Hasta hace poco les dijeron que se formalizarían cambios pero ellos no saben más al respecto. La manera en la que se enteraron sobre el proceso que se iba a iniciar fue a través de una charla informativa, pero no hubo más acercamientos. Concepto difusionista de la comunicación. Se

CARLOS: O sea, pues para nosotros coaching es como la forma de interactuar, la forma de.. coaching yo lo entiendo como un entrenamiento, una forma de ir hacia formar una parte de un equipo, o algo así. Y pues nosotros hemos estado en algunas charlas, pero no han tenido como que la llegada en la parte administrativa. O sea y como que nosotros hemos preguntado siempre si esto va a ser tomado en cuenta por la

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compañía, lo que se ha hablado y todo. Y pues hasta el momento no hemos tenido ningún resultado. Ya hemos tenido, hasta ahora es que nos dicen que formalmente van a tomar alguna medida, o van a ser escuchadas las cosas que nosotros decimos.

emplea para divulgar. Es de caracter unidireccional por lo que se usa para marcar jerarquía y relaciones de mando. Este comportamiento denota que la organización considera que quien tiene la información, tiene el poder.

INVESTIGADORA: Pero cómo se enteraron que iba a iniciar el proceso? O sea, alguien les informó, o no? TODOS: No ANDRÉS: No, nosotros hoy nos dijo el director de servicio “aquí es la reunión” y ya. Nos dijeron hay una reunión y llegamos acá. Pregunta #3. ¿Qué sucedió entre cada intervención del proceso de coaching dentro de la organización? Categoría de análisis: Aprendizaje organizacional (gestión de cambio)

Respuesta Interpretación INVESTIGADORA:¿Ha sucedido algún cambio? Se percibe un sentimiento de frustración en los integrantes, pues

sienten que son ignorados e igualmente ignoran lo que está sucediendo.

ANDRÉS: No, para nada. CARLOS: Para nada. Es lo que le digo, hasta el momento nunca... Sabemos que no ha llegado nada de lo que se ha dicho ni a las directivas, no ha variado nada. Pregunta #4. ¿Cómo se podría mejorar la comunicación entre las distintas áreas y dentro de los equipos de la organización? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación CARLOS: Pues de pronto haciendo algunas reuniones en las que sean citadas todas las áreas. Pues de pronto esta, y viendo las expectativas o las opiniones sobre las áreas de cada uno de nosotros, que eso nunca se hace. O sea, acá es como cada uno una isla aparte. Haga su trabajo y cada uno defiéndase como pueda y miren a ver.

Los empleados perciben la organización como si ésta fuera un conjunto de islas aisladas que no interactúan entre sí. No sienten que entre cada área se de un trabajo en equipo o una interacción en la que se puedan expresar, dar a conocer y compartir opiniones, necesidades y expectativas. Declaran como una necesidad la creación de espacios de comunicación entre áreas para lograr un trabajar en equipo y por ende, mejores resultados. Perciben la comunicación como disfuncional y urgente a mejorar, en donde no únicamente se socialice información sino que se construya conjuntamente comunicación.

ANDRÉS y Mario: Islas aparte CÉSAR: Es una empresa pequeña pero a la vez tan grande. Porque digamos, todas las áreas son independientes: Manejamos dos marcas de carros, en donde cada una se maneja por separado. Administrativo es Administrativo. Las

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otras es lo mismo: tres sedes con una principal. CARLOS: Hay mucha gente que ni siquiera se conoce dentro de la empresa CESAR: Como si fuera cada uno otra empresa INVESTIGADORA:¿Y creen que sería útil, que hubiera más comunicación entre áreas? ANDRÉS Y MARIO: Si CARLOS: Pues si porque, se supone que de un área dependen las demás. CESAR: Por el sólo hecho de socializar uno, debería darse ese punto de que todo el mundo se conozca con todo mundo. INVESTIGADORA: Y ustedes qué opinan? ANDRÉS: Pues yo pensaría que también sería bueno porque también sería digamos, si todos tienen la misma opinión y todos llegan al mismo punto pues es como un trabajo en equipo. Ya serían todos en equipo, más no cada uno como independiente. INVESTIGADORA: ¿Y tu qué opinas Mario? ¿Estás de acuerdo? MARIO: Si, si. O sea deberían de haber más eventos o un evento donde socialicemos todas las áreas y todas las sedes. Pregunta #5. ¿Qué valores los definen a ustedes como miembros de esta organización y cuáles creen que se han venido trabajando a partir del coaching? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional, motivación, satisfacción)

Respuesta Interpretación CESAR: Pues la empresa o la organización como tal valora mucho el ser humano, como tal, pero no se lo hace saber. ¿Ves? Sólo digamos en la reunión del fin de año. El gerente general dice unas palabras y el man siempre, o sea, nos tiene como que el punto de referencia es el ser humano, o sea, la materia prima pues de la empresa, ¿si? Pero es muy reacio, digamos, a hacérselo sentir como más seguido a todo el personal. Y lo que digo, y lo que decimos: o sea, siempre es el administrativo primero, este otro segundo, y el otro tercero. Pues o sea, es una sola empresa, debería ser, yo digo, que una sola idea, manifestárselo a todos por igual, pero no, sí hay esa especialidad, pues...

Los empleados direccionaron la pregunta de un modo distinto y esto denota su urgencia de ser escuchados y de contar su situación. Ellos afirman que la empresa valora al ser humano pero que los directivos son distantes y no tienen cercanía ni relacionamiento con esta área. En este caso, los empleados hacen referencia a un discurso vacío, que no se refleja en las prácticas de la organización. Se sienten excluidos, pues sienten que son la última área que se tiene en cuenta y que hay diferencias y preferencias con las otras dos áreas. Además expresan claramente que no hay espacios de retroalimentación positiva en donde les reconozcan sus logros y su buen desempeño sino que, por el contrario, los directores siempre

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CARLOS: Pues lo que pasa es que como que falta esa motivación. Uno quiere hacer las cosas bien y trata de hacerlas bien todas las veces: cuando las haces bien, nadie te dice “bien! Lo hiciste bien!” Sino que "tal, lo hiciste mal" y "¡Pum!¡ Tenga!", ahí si todo el mundo.. Nosotros pues, no sé si lo sabes, nosotros somos considerados a nivel Colombia el concesionario número uno a nivel servicio y todo eso, pero uno trata de mantener eso y mes a mes, el exige, “quiero seguir siendo el número 1” pero no es: “Bueno, lo logramos muchachos, fuimos el #1” no, sino es al 100%, el “no, es que no se puede bajar de 90%”. Entonces no hay como este “Lo están han haciendo bien, vamos, sigamos hacia delante” sino, van a ver la parte negativa y no la positiva.

exigen más y ponen metas más altas haciendo énfasis en los errores. Los integrantes hablan de que anteriormente, cuando la organización era más pequeña, se les celebraba el cumpleaños, pero hoy en día la situación ha cambiado y no hay ningún reconocimiento ni interés hacia ellos. Es así, como los empleados se encuentran carentes de motivadores intrínsecos. Lo anterior afecta directamente en su motivación y satisfacción, haciendo que el clima no sea el más óptimo. Finalmente y al re direccionar la pregunta, nombran los valores de la empresa en forma de lista, pero no saben cuáles con los que se están trabajando en el proceso.

ANDRÉS: No hay motivación. Y no es que sea motivación pues monetaria, sino el sólo hecho de que se publique algo” “bueno, este mes servicio pos venta logró tales objetivos”, entonces “aahh, ahí estamos nosotros. Entonces, eso es motivación”. INVESTIGADORA: Si, un reconocimiento. CARLOS: No, con una palmadita en el hombro y una llamadita que diga : “venga muchacho”, que le valoren a uno. Si, porque uno ve que a las otras áreas si les hacen, porque en las carteleras aparece una felicitación de un cliente para un asesor en cartelera: "muy bien, muy teta". ANDRÉS: O por ejemplo, en el área administrativa, allá si hacen: Colocan un muro con las fotos de las personas que son destacadas en sus ventas. MARIO: Sus asesores Gold. CESAR: Se ha perdido también un poco como que se involucre más la gestión humana. Yo pensaría que antes.. Porque aquí hay gente ya de mucha antigüedad en la empresa, ha pasado pues varias personas por ese departamento y pues antes se veía como más, o sea, por lo menos antes se recordaban los cumpleaños, todo ese cuento.. Ahorita lo están volviendo a retomar, pero no como antes nada que ver. Y pues eso “ayy está cumpliendo años fulanito” ; es bacano, uno se acuerda y por lo menos hay su abrazo, pero si no sabe, se perdió eso. Pues entonces.. Me parece a mi que es algo que es muy significativo en una empresa, ¿ves? Y como que se ha perdido esa gestión de la parte de recursos humanos..

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CARLOS: Si, que no sea una vez al año, el día de la despedida, “bien muchachos”, es el único día que uno sabe que le van a decir que lo hicieron bien, lo hicieron bien todo el año. CESAR: Y muchas personas no asisten, entonces no se enteran ni siquiera qué dijo el man, si se acordó de eso, ¿si? Porque año tras año ve uno que las mismas personas faltan, o se vuelve tan monótono que la gente dice ¿a qué voy a eso? INVESTIGADORA: Si, claro, se pierden muchos espacios. Y como valores que ustedes reconozcan que la empresa valora en ustedes. No sé, como honestidad? ¿Cuáles son los valores principales que ustedes mencionarían? CESAR: Pues la honestidad CARLOS: La Responsabilidad, cumplimiento MARIO: Transparencia ANDRÉS: Hacer las cosas bien desde la primera vez CARLOS: También porque se las inculcan a uno desde la casa, pues desde que está en la casa y uno tienen, como dicen, “lo que hace en la casa deben de hacerlo acá” , no debe ser una cosa allá y otra acá. Pregunta #6. ¿Qué cambios han percibido desde octubre del año pasado en la organización (cambios físicos, en las relaciones, entre los mandos, etc…)? Categoría de análisis: Aprendizaje organizacional (gestión de cambio, bucles de aprendizaje, liderazgo)

Respuesta Interpretación MARIO: No Se percibe inconformidad en los integrantes, pues no ha habido

ningún cambio y lo que han hablado con su jefe no ha causado ningún efecto. Esto genera frustración y falta de devoción ante el jefe, pues no se le reconoce como un líder.

CESAR: Pues todo normal CARLOS: Todo igual ANDRÉS: La verdad hasta el momento no hay cambio que se haya tomado con respecto a lo que se está hablando. INVESTIGADORA:¿Con su jefe? CARLOS: Pero con nuestro jefe, o sea nosotros tenemos como escalas jerárquicas. Nosotros tenemos primero nuestro jefe de taller, pues con él se dialoga, se hacen reuniones más o menos semanales, cómo van las cosas. INVESTIGADORA: ¿Y han notado algún cambio en él desde octubre del año pasado? ANDRÉS: No CESAR: Él ha venido trabajando lo que siempre lo que siempre

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se lleva antes de esto. CARLOS: Y pues con él se habla y se llevan a cabo algunas medidas de eso, pero ya es como decimos nosotros, como la parte de, solo la parte administrativa, la parte de manejo de taller y eso. Y en la parte del director de servicio pues ya es otra cosa, porque es que pues... A él se le piden cambios, se le dicen cosas, pero pues no sabemos si es que él no... O tiene miedo de hablar con los administrativos mayores, o no lo hace por negligencia, o simplemente él está haciendo lo que le dicen arriba que es cumplir y cumplir con unas metas, y a medida que más le piden a él pues más nos cogen a nosotros sin importar como estemos. Y toca, toca y toca seguir haciendo. Entonces pues ahí se pierde un poco la importancia, primero del cumplimiento de la responsabilidad, y el ser humano como tal. Se deja de pensar en eso. Pregunta #7. ¿Identifican espacios en los que se generen conversaciones que impulsen compartir los conocimientos personales de cada uno? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional), Aprendizaje Organizacional (creación de conocimiento)

Respuesta Interpretación CARLOS: Muy pocas veces. Que lo hagan acá dentro del taller así, no…

Los integrantes declaran que no existe ningún espacio que impulse compartir sus conocimientos o capacidades y consideran que esto es fundamental. Por iniciativa propia se han inscrito en torneos y campeonatos representando a la firma pero ellos mismos asumen costos. Mencionan una actividad de bolos que se realizó hace dos años pero se muestran desanimados ante el tema. Al finalizar la entrevista y dejar de grabar, uno de ellos se acercó y me comentó que el problema de no poder compartir conocimientos es que los de las demás áreas no saben tanto de los vehículos porque nunca están en el taller, razón por la cual, venden un producto que desconocen en su totalidad. Si los del taller pudieran compartir sus experiencias y conocimientos implícitos, a los del área comercial se les facilitarían las ventas y las relaciones se fortalecerían mejorando el servicio al cliente. Es así como se percibe la ausencia de un mecanismo que promueva la creación de conocimiento organizacional.

INVESTIGADORA: ¿Y creen que es importante? CESAR: Pues, lo que decimos nosotros, eso es muy importante. Es que las pocas veces que nosotros interactuamos con las otras áreas es porque sean salidas fuera de la empresa, ocasionales, y que decimos “oiga hay un partido, vamos a encontrarnos". CARLOS: Y que las organiza es digamos el mismo empleado, nosotros lo que te digo, no se involucra gestión humana: “Vamos a integrarnos en un campeonato, tu nos puedes inscribir?” “A bueno, listo” pero es por iniciativa propia, más no porque la empresa.. ANDRÉS: Le nace al empleado. CARLOS: Si, porque, o sea por ejemplo de Colsubsidio y todo ha sido por nosotros. CESAR: Y hemos sido los únicos que han hecho eso. CARLOS: Y además la empresa no nos ha apoyado para eso,

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“listo, nosotros los inscribimos, ustedes pagan, se les descuenta y chao” CESAR: Lo único que hacen es darnos como el plan, del descuento de lo que toca pagar. Pero más no es el :“Ahh bueno, ustedes van a participar, nos van a representar, listo, nosotros pagamos la inscripción, o les vamos a dar un uniforme para que vayan en representación nuestra", entonces.. CARLOS: Son los pocos espacios que encontramos. Pero que dentro de la empresa, así como que la gestión de la parte de recursos humanos no. ANDRÉS: No sé si se acuerdan el año ante pasado, el torneo de bolos. CESAR: El torneo de bolos, pero eso fue una vez y ya. CARLOS: Hace dos años CESAR: Fue para toda la empresa, o sea, se organizó para toda la empresa. Pero no que cada quien mire a ver por dónde coge. ANDRÉS: Es la única vez CESAR: Dos veces lo hicieron CARLOS: Ya no hubo más que socializar


Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional, motivación, satisfacción) Respuesta Interpretación

CARLOS: Primero que todo escuchándonos, escuchándonos y tomando esas opiniones de nosotros teniéndolas en cuenta para algo. O sea, nosotros decimos las cosas o opinamos y eso se queda como si nunca se hubiera dicho. Entonces esa es una de las primeras cosas.

Los trabajadores señalan la importancia de la escucha para lograr sentirse valorados y motivados. Consideran que los líderes deberían organizar actividades que integraran a las áreas para disminuir la discriminación y fragmentación. Se percibe el tema del reconocimiento como el motivador intrínseco principal.

CESAR: Yo creería que sí. O sea, la idea es que como tal, ellos primero se organicen para poder después organizarnos a nosotros. Pero es que uno como que también ve entre ellos, no sé si es miedo, es ese ehh negligencia, de que “venga,

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reunámonos y hagamos algo para todas las áreas” o “¿Cómo reunimos todas las áreas?” no. Ellos también como que sólo su área y ya, pare de contar, “yo estoy encargado de esta área y sólo me comprometo con lo mío y sale”. Entonces yo pienso que es como un poquito más de organización entre ellos mismos de hacerse ese, esa autocritica y decir “¿qué estoy haciendo yo por cada grupo?” o “qué hago yo por el grupo de allá? ¿Si lo tengo en cuenta para algo o no? “Yo con mi grupo”. Ellos necesitan hacer digamos algo dentro de la empresa y dicen como “ahh a quién le digo?” digamos el de Mazda, “no pues yo le digo al de Mazda” pero no, de pronto preguntan “¿Será que los de Ford pueden también?" ¿Ves? Entonces es como un poco... Y uno como que toma esa misma idea. Porque por lo menos cuando nosotros hicimos ese campeonato de tejo, nosotros, aunque si los convocamos a los de Mazda, les dijimos, pero como que fue primero nosotros, “¿Ahh se abrió un cupo? Entonces digámosle a los demás” entonces como que uno también se vuelve muy... Receptivo a otra área, “Ahh es que si yo voy a otra área?". Digamos aquí yo por lo menos soy como el que me involucro con todas las áreas, y entonces, ehh a veces los mismos compañeros dicen, “oiga y usted por qué si sube aquí?” o “usted por qué viene acá?”. Y yo.. “ahh, pues es que a mi me parece normal” y obviamente que a las directivas no les gusta eso de verlo a uno en allá en el segundo piso. Pero pues uno lo hace porque pues, ya yo digo que, como yo les digo a ellos, lo máximo que podrá decirme es, regañarme y decirme “no puede estar acá”, pero yo lo hago. Digamos muchas veces hasta interactúo con el gerente, pero es así como muy esporádico, no es como que el man… INVESTIGADORA: Se siente a hablarles CARLOS: No, no.. Eso nunca ha pasado. INVESTIGADORA: ¿Y ustedes qué opinan? ANDRÉS: Lo que veníamos hablando. De pronto más de motivación, no sólo cuando uno se equivoca que sale “ven, por qué paso esto, por qué se equivocó?” Sino también tener en cuenta las condiciones cuando de pronto hizo algo bien, o pasó algo bien, hizo un trabajo rápido o "X" motivo. Pero pues también tener eso en cuenta. INVESTIGADORA: ¿Y tu Mario? Tan callado. ¿Cómo crees

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que te pueden motivar a ti tus líderes para cumplir tus metas personales y de la organización? MARIO: Incentivos, pues no es solo plata o bonos. Como te digo, un reconocimiento, pues que la gente vea que, o los clientes vean que esta persona es bien, o sea, trabaja bien o hace las cosas bien. No sólo yo, puede ser él. O sea, como una especie de mural donde estén las personas que se destacan en su labor. Eso es motivación. No sólo es bonos o dinero. Pregunta #9. ¿Qué entienden por coaching organizacional? Categoría de análisis: Coaching (principios y metodología)

Respuesta Interpretación CARLOS: Si pues es como un entrenamiento, ir alistándose a una mejor organización, a estar como más todos dirigidos hacia el mismo punto, a lograr los mismo objetivos. Es lo que entiendo yo por eso.

No hay mucha información con respecto a los principios y metodología. Sin embargo, distinguen que es un proceso que busca alcanzar una meta a nivel interno de la organización, en donde los activos que lo logran son los humanos.

ANDRÉS: Como un trabajo en equipo. Es como llevar a un grupo a una sola meta, es lo que entiendo yo. MARIO: Si, es unificar.. ser todos unidos, ser unidad. Es como una cadena prácticamente. CÉSAR: Pues yo digo que es interactuar varias personas y llegar a una idea entre todos. Es para mi como lo que yo veo que quieren lograr con esto. Pregunta #10. ¿Qué saben de la metodología del coaching? Categoría de análisis: Coaching (principios y metodología), Organización (comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación CARLOS: Hasta el momento nada. Es como la primera reunión en la que ingresamos, no sabemos cómo va a ser esto. Pensamos que, pues lo primero es lo que están haciendo: escuchar opiniones e inquietudes para organizar un plan de acción.

La desinformación con respecto al proceso es claramente visible. En este sentido, la organización se muestra dependiente a las metodologías de la firma consultora y trabaja únicamente con instrumentos de medición, más no con metodologías empíricas.

INVESTIGADORA: ¿Se imaginan algo de cómo podría ser una metodología de coaching? ANDRÉS: Pues, tomando creo que encuestas. Lo mismo que están haciendo ahorita. Tomando encuestas, llevando unos resultados y de ahí tomando decisiones para poder mejorar. CESAR: Si, pues ¿es lo básico no? Contar con las personas,

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que las personas todas estén como dispuestas a generar ese ambiente laboral. Pregunta #11. ¿Cual es o cuál creen que es el objetivo de este proceso de coaching? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación CESAR: Pues es, o sea, como su misma palabra lo dice, organizar para que la comunidad este como toda unida y se trabaje en pro de la empresa. O sea, como para que haya una mejor, un clima laboral más agradable entre todos. Que no se presente, pues lo que yo te he expresado, que el de allá no diga como “¿Uy este tipo qué?” o que yo diga “Uyy esa niña qué, ¿cómo se llama o qué?” sino que entre todos sea una familia y todos nos conozcamos, o nos distingamos. Que poder decir algo uno vaya por la calle y diga “ayy allá va César.” Muchas veces uno va por la calle y se las encuentra y, o sea ellas ya lo ven a uno en overol y como que “ayy allá va el mono de la empresa”, pero ellas lo ven a uno en la calle, “este tipo por qué se quedó mirándome. Yo lo he visto en algún lado” ¿ves? pero ni idea. Entonces creo que es llegar como a ese punto. A que todo sea una sociedad, una sola comunidad y pues que se genere un buen clima laboral.

Al no tener claros los objetivos del proceso ni el significado de lo que es coaching, los empleados hacen supuestos y se imaginan cambios que van a sucerde, generando expectativas que al no ser cumplidas pueden resultar en inconformidad e insatisfacción. Se hace notoria la importancia de aclarar estos objetivos para alinear al personal y no tenerlo al margen del proceso, ni a la espera de cambios que no sucerderán. Se percibe idealización tanto de lo que es comunidad y clima organizacional.

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Empresa 1

Instrumento: Entrevista formal al Jefe de Recursos Humanos Fecha: Junio 18, 2015 Hora: ll


Respuesta Interpretación JAZMÍN: Tiene… Para mi generan una confusión porque podemos estar platicando por área o por organización, entonces, depende de la pregunta uno se enfoca en alguna de las dos partes.

El sondeo de opinión generó confusión en el grupo. Se interpreta esta confusión como una señal de que nunca habían contemplado el tema de comunicación, no le habían dado importancia. Al no saber cómo funciona la comunicación de manera generalizada, dan a conocer la ausencia de una planeación estratégica de comunicación, pues hablan de un estilo de comunicación diferente de acuerdo a cada área, en donde ésta varía según el departamento y el jefe. Se afirma entonces, que no hay claridad en el tipo de comunicación, medios y gestores de la misma dentro de la organización.

LUISA: También es confuso porque trabajamos por áreas, casi siempre trabajamos por áreas. INVESTIGADORA: Eso fue lo que les generó… confusión. CRISTIAN: Aja.. confusión. INVESTIGADORA: Y digamos esa confusión era netamente a ¿qué tendrían que responder? o ¿qué pasaría si respondieran desde la instancia más de la organización que desde el área? ¿Y respondieron desde la organización?

¡LUISA, ALEXANDRA, JAZMÍN Y CRISTIAN: Si! Organización

MARCELA. Yo respondí por área

Pregunta #2. Describan la manera cómo se enteraron sobre el proceso de coaching que se ha venido haciendo. Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional), Aprendizaje Organizacional (gestión de cambio, liderazgo), Coaching (metodología)


JAZMÍN: Por la capacitaciones que vimos desde el año pasado, desde noviembre El grupo refleja una comunicación unidireccional, difusiva y funcional con sus líderes, quienes los mantienen informados del proceso. No hay ALEXANDRA: Y por los jefes inmediatos, que ellos pues, nos están contando el

proceso en el que ellos van.

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CRISTIAN: Igual, por las capacitaciones. Nosotros no tenemos un proceso. mención de una estrategia proveniente de la organización para reducir las barreras al entrar en estado de cambio. La metodología de coaching de bajar la información progresivamente a través de los líderes se ve reflejada en esta área. Los empleados distinguen una diferencia en el proceso y en las capacitaciones que se les dan a ellos y a sus líderes. Sin embargo expresan que la totalidad del personal del área ha estado involucrada en el proceso.

INVESTIGADORA: ¿Y las capacitaciones se las están dando los jefes inmediatos?

JAZMÍN. No, el coaching que nos asignó Ford. CRISTIAN: Es que hay capacitaciones para los subalternos y otra para los jefes, pero todo va enfocado para lo mismo.

INVESTIGADORA: ¿Y todos están participando en el proceso?

CRISTIAN, JAZMÍN Y ALEXANDRA. Si señora.

Pregunta #3. ¿Qué sucedió entre cada intervención del proceso de coaching dentro de la organización? Categoría de análisis: Aprendizaje organizacional (bucles de aprendizaje, liderazgo, gestión de cambio), Organización (comunicación organizacional, clima, cultura, satisfacción)

Respuesta Interpretación JAZMÍN: Pues personalmente, le mueve a uno las entrañas, por decirlo así. Como que a veces uno, la primer capacitación, en nivel personal, no solamente es llegar y ponerse uno a trabajar y me importa qué siento yo, qué tengo yo, y el resto no me importa. Ya la primer capacitación como que nos dijo: “oigan, usted sabe qué le pasa a su vecino?, pregúntele”, entonces ya uno como que está más enfocado de que tenemos que estar más pendiente del medio en el que trabajamos con nuestros compañeros porque estamos más tiempo acá que en la casa. Y también pienso yo que como dice el transmilenio, “más uno , ¿si no empiezo yo, cómo le digo a mi vecino empiece usted?"

Se percibe un impacto a corto plazo en donde los conceptos, al no ser aplicados en la cotidianidad, pierden su impulso y no generan ningún tipo de cambio. No hay iniciativas, por parte de la empresa, que acompañen el proceso y que aseguren una continuidad. La gestión de cambio junto con la comunicación organizacional parecen variables inexistentes dentro del panorama. Las capacitaciones han generado reflexión pero no han permeado al equipo. Se puede decir, que la metodología de coaching es efectiva a corto plazo pero pierde su impulso al no ser impulsada a nivel interno. El grupo afirma que hace falta liderazgo, motivación y cultura de aprendizaje organizacional y que a esto se debe la falta de impacto: los líderes

ALEXANDRA: Si, lo que pasa es que yo también pienso que a uno le pueden dar mil capacitaciones, charlas, todo lo que quieran. Pero si no se empieza a aplicar el cambio en uno nunca se va a ver, ¿si?. A mi me pueden decir, si, lo que decía allá, pero si no lo hago, me entró por acá y salió por acá. Igual, estuve en la capacitación, cumplí con algo que en la empresa digamos que es un reglamento de la empresa y ya. Y llego acá y listo, me sirvió para unos días, y ya se me olvidó. Hasta ahí llegó la capacitación, lo que a mi me entró hasta ahí quedo, si? Entonces no hay constancia en las cosas. Pues yo lo veo así.

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INVESTIGADORA: Y en este proceso específico de coaching, ¿tu observas que pasa eso?

no cuentan con iniciativa para enseñarle a sus subordinados y para generar espacios de aprendizaje en donde transmitan sus conocimientos e incrementen la motivación de su equipo, ni la organización como tal impulsa la importancia del estudio y la capacitación del personal. Una de las integrantes menciona falta de voluntad, responsabilidad y compromiso con el movimiento. Se percibe insatisfacción, inconformidad y frustración en la reacción de los integrantes, quienes esperan más de sus líderes. Por otro lado, uno de los integrantes menciona que en su caso su equipo de trabajo está compuesto por su líder y por él, en donde su líder sí ha participado en el proceso, pero en donde no ha habido cambio alguno porque desde el inicio la relación ha sido cooperativa y funcional.

ALEXANDRA: Si JAZMÍN, CRISTIAN: Si ALEXANDRA: Total INVESTIGADORA: Ósea, mueve las entrañas un momentico pero después como que volvemos a la normalidad? ALEXANDRA: Aja, todo vuelve a la normalidad. JAZMÍN: Si ALEXANDRA: Yo lo veo así, yo.

JAZMÍN: En el momento de las capacitaciones nada más que se empieza a ver reflejado, mientras nos están recordando lo de la charla, y estamos en la capacitación. Pero después de unos días y unos meses ya todo queda en el olvido y vuelve uno a vivir lo que venía viviendo en la rutina.

INVESTIGADORA: Como la cotidianidad, como funciona el sistema. JAZMÍN: Pero yo pienso que todo lo anterior pasa es porque ehh los jefes también se duermen, ósea, se quedan ahí en lo que aprendieron en la capacitación y no más. Y no dicen “bueno, reunámonos todos, sigámonos capacitando”. No se hace, sino que se queda ahí y por eso también se muere el proceso, como que los jefes tampoco se interesan. ALEXANDRA: Lo que pasa es que para que exista un cambio y en toda relación, siempre va a haber dos partes, y yo me tengo que hacer responsable de mi mitad. Y yo no me puedo responsabilizar de la mitad de Jazmín, esa es la mitad de ella. Pero si en las dos partes no hay tampoco la disponibilidad para hacerlo, yo tampoco puedo responsabilizar a mi jefe de las cosas, porque es que también depende de mi, ¿si? Si uno no pone interés ,ehh si uno no, tampoco le dedica tiempo para hacer las cosas, no le puedo echar la culpa a mi jefe o a otras personas, a Pepito que está al lado, “es culpa suya”, no. Entonces ahí es cuando o digo, bueno, muy chévere las cosas, muy lindo todo, pero bueno, apliquémoslo. ¿qué vamos a hacer para aplicar? ¿dónde está la parte de aplicar las cosas? ¿Dónde quedó eso? INVESTIGADORA:¿Y qué será lo que impide que esa aplicabilidad se frene después de una intervención? JAZMÍN: Falta de liderazgo

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ALEXANDRA: De liderazgo, yo también lo veo en motivación y también la disponibilidad que uno tenga.

LUISA: Y por cultura, porque es que creemos que venir al trabajo es sólo trabajar, y que no podemos capacitarnos, y que no podemos aprender algo nuevo, sino que trabajo es trabajar y yo no tengo tiempo para nada más sino para trabajar. Entonces yo pienso que influye mucho la cultura

INVESTIGADORA: Como las ideas que tenemos de qué es el espacio laboral, qué es el espacio familiar… TODOS: Aja, aja, aja INVESTIGADORA:¿Tu quisieras agregar algo? CRISTIAN: No INVESTIGADORA: ¿Estás de acuerdo con todas las anteriores? CRISTIAN: Es que todo es de acuerdo a los departamentos, a dónde están y como pues yo soy sólo con Alexis. La verdad no me incluyen mucho en las reuniones de coaching y todo eso, entonces se ve más reflejado donde son más grandes los grupos que en nosotros porque yo tengo muy buena comunicación, él es mi jefe, y nosotros nos repartimos todo, arreglamos todo, y pues hay veces, yo nunca he tenido un problema con él, entonces es diferente. INVESTIGADORA:¿Pero él está recibiendo por ejemplo el coaching? CRISTIAN: Si

INVESTIGADORA: Tu has visto un efecto de eso en la relación laboral contigo

CRISTIAN: Es que realmente desde que yo llegue el siempre ha sido una buena persona, el siempre ha sido muy amable conmigo y todo nos repartimos. Por ejemplo si el dice, “Christian no alcancé a hacer algo, ayúdame”, listo, yo lo ayudo. O yo no puedo venir este sábado, puedes venir tu? Entre él y yo todo lo arreglamos bien.

INVESTIGADORA: Ósea ese sería un caso en donde la relación laboral es un poco más amplia, no sólo es venir a trabajar y punto. Tener como compañerismo.

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Pregunta #4. ¿Cómo se podría mejorar la comunicación entre las distintas áreas y dentro de los equipos de la organización? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional, cultura, motivación, satisfacción), Aprendizaje Organizacional (gestión de cambio, liderazgo)

Respuesta Interpretación JAZMÍN: La actitud Se percibe un clima organizacional

carente de motivación, compromiso, disponibilidad, voluntad y apertura hacia el aprendizaje y cambio organizacional. Se ve el impacto negativo en el proceso de aprendizaje organizacional al no haber contemplado estas variables antes de iniciar con el movimiento, pues las barreras han impedido la permeación del proceso en los integrantes. Esto a la vez, tampoco permitió que los líderes estuvieran preparados, dispuestos y abiertos a la experiencia y a asumir su rol dentro del proceso.

ALEXANDRA: Compromiso más que todo, personal también. Porque igual se maneja por unos días pero todo queda en el olvido pues entonces no estamos a la hora del té haciendo nada

MARCELA: Y disponibilidad, ¿no? Cuando uno quiere hacer algo lo hace.

INVESTIGADORA: ¿Que vendría a ser como lo de la actitud o ves que es diferente? Yo hago una pregunta. ¿Será que hace falta, o mejor dicho, la rutina laboral, impediría? ¿Podría ser una causal? ¿O ven ustedes que no, que la misma rutina podría ser ese espacio en donde si tengo una buena actitud y compromiso se da?

JAZMÍN: A veces la rutina es rico cortarla con cinco minuticos de charla diferente, de risa, de todo.

LUISA: Es que a veces no permitimos. Nos cerramos, no permitimos aprender otras cosas.

Pregunta #5: ¿Qué valores los definen a ustedes como miembros de esta organización y cuáles creen que se han venido trabajando a partir del coaching? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional, motivación, satisfacción)

Respuesta Interpretación JAZMÍN: El compromiso, el amor, la responsabilidad Se percibe un agradecimiento por parte

de los empleados hacia la empresa porque sienten que trabajar en ella es

INVESTIGADORA: Esos son los que te definen aquí, tu que llevas 18 años, ¿o lo que has visto que se está trabajando en el coaching?

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JAZMÍN: Los mismos, de lado y lado: compromiso, responsabilidad y amor. Porque uno puede tener compromiso, pero si no tengo amor? hago las cosas por hacerlas y ya porque es mi compromiso y por eso me pagan. Pero cuando uno tiene amor, tiene compromiso y tiene como esas ganas de seguir, uno hace lo que le toca porque le gusta y puede hacer más, y no me limito de que , “en el contrato de trabajo no dice eso”.

un honor debido a su buen nombre, sueldos y estabilidad que les ha brindado en la vida. Hablan del compromiso, el amor y la responsabilidad como los tres valores centrales que determinan su comportamiento, actitud y disposición a trabajar. Lo anterior señala un buen nivel de satisfacción y motivación, en donde la comunicación organizacional con respecto a los valores de la marca ha sido efectiva.

INVESTIGADORA: ¿Para aquellos que llevan el menor tiempo, en este caso, qué sientes tu (señala al nuevo)? Porque tu llevas bastantes años (señala a otra trabajadora), ya es parte de ti. ¿En tu caso que llevas más corto tiempo?

CRISTIAN: Desde que empezamos, me acuerdo la primera vez, la primera reunión dijo algo importante ella, y era que era algo importante como sentir el concesionario que fuera parte de nosotros. Eso es algo que no promueven, que no se siente, uno esta encerrado en su trabajo, en su parte y no nos permitimos nada más. Pero tampoco nos han incentivado a lo mismo. Desde arriba no nos han incentivado a lo mismo, a sentirlo parte de nosotros. No. Eso es básicamente lo que no sé si con los años se puede conseguir o pueden incentivar. INVESTIGADORA: ¿En tu caso? LUISA: ¿En mi caso doctora? Llevo dos años en la compañía pero la verdad yo si siento amor por mi trabajo, todo lo que hago lo hago con amor, me gusta lo que hago. Ehh siento que la empresa me ha dado mucho y de igual manera me nace, no por compromiso, dar también por parte mía, me siento muy contenta ehh por parte de los superiores he tenido mucho apoyo, he tenido muy buenos compañeros gracias a dios, me siento muy contenta, es precisamente hacer lo que uno hace con amor. Sentirse uno en la mañana al levantarse y que no le de pereza ir a trabajar, “Agh hoy me toca irme a trabajar, que pereza”, ¡No!. Yo en mi casa me levanto muy motivada todos los días gracias a dios. Después de mi casa, de mi hijo y de mi madre: mi trabajo. Esos son partes fundamentales para mi. Me levanto y hago lo que hago con mucho amor.

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ALEXANDRA: Eeeh a mi me define pienso que mucho la responsabilidad y la dedicación. Yo me considero dedicada en mis cosas y también comprometida demasiado con la empresa. Yo pienso que es un proceso, ¿si?. Yo quiero mucho a la empresa porque a mi me ha dado muchas oportunidades, pero es un proceso como toda relación, que un día te quiere, otro día no. Un día vengo con ganas otro, pero yo siento que es un proceso, es un proceso. Sin decir acá que yo no quiero a la empresa y que no estoy agradecida, sin decirlo, eeh pero pienso que pues cada día como que uno amanece diferente. INVESTIGADORA: Digamos que la base de tu relación con la empresa vendría a ser tu capacidad de comprometerte y ¿te ves correspondida desde la empresa con el compromiso contigo? Porque aquí decíamos qué valores que los definen a ustedes como miembros de esta organización, no de la del lado, de esta. Tu dices claramente: yo siento que hay amor, responsabilidad y compromiso aquí. Ósea, es un espacio en donde eso hay, tanto de tu parte como de lo que ofrece, porque es una relacione de dos, como decíamos hace un ratico. Entonces, en el caso tuyo, ¿tu sientes que nace tu vínculo más desde tu capacidad de compromiso correspondida a su vez por parte de la empresa?

ALEXANDRA: No se si correspondida, pero es algo que nace en mi ya. El ser.

INVESTIGADORA: Es tu apuesta ALEXANDRA: Exacto, es ehh responder y comprometerme aquí a estar acá y hacer lo mejor y entregar lo mejor de mi. Así muchas veces me sienta correspondida o no, ¿si? Pero pues es. Yo me defino como una persona acá en la empresa, muy responsable y comprometida con mi trabajo. Y pues dedicada. Así me defino yo creo. INVESTIGADORA: ¿Tu luisa? LUISA: Yo también, siento.. que soy muy responsable, dedicada, compañerista, mm no sé, no se más. INVESTIGADORA: eso te define a ti.. y qué de eso te define también en tanto persona que trabaja aquí la empresa? INVESTIGADORA: Por decir algo. Yo estudie en la universidad javeriana y a mi qué valor que yo tengo y siento que allí se cultivo? El humanismo. No me veo yo habiendo estudiando en un Andes, o en otra universidad, donde yo no veo que ese valor, para a mi, agregado y claro cuando uno está en esa institución, siento que me lo aporta, me lo agrego y siento que lo tengo. Y ahí digo yo, yo soy una javeriasna, perdón, javeriana jajaj (risas). Es mi, esa cosa que me identificaría como profesional de esa universidad. En este caso es como, personal que trabaja en esta organización, a mi me, ¿que siento yo que me identifica?

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ALEXANDRA: Organización. Soy organizada. Yo no era organizada, y acá me volví.

JAZMÍN: Acá lo que tienes que empezar, empiezas y tienes que terminarlo, no es que tenga, debes.

INVESTIGADORA: Que eso tiene que ver mucho con el compromiso, ¿no?

LUISA: La responsabilidad en el horario porque a mi si me costaba. Ese si fue jajaj así totalmente cambiado. Pregunta #6. ¿Qué cambios han percibido desde octubre del año pasado en la organización (cambios físicos, en las relaciones, entre los mandos, etc…)? Respuesta #6: Categoría de análisis: Organización (motivación, clima laboral, comunicación organizacional, Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje)

Respuesta Interpretación JAZMÍN: ¿a nivel organizacional o a nivel área? Los integrantes perciben un cambio en

la actitud y disposición de escucha de los líderes, en donde la comunicación se ha vuelto más horizontal y abierta. Debido a lo anterior, el clima laboral ha mejorado y hay más receptividad en las relaciones y mejor convivencia. Se percibe que el cambio de líder de área fue muy positivo para el equipo. Se puede analizar que el proceso ha logrado bucles simples de aprendizaje que hacen que el proceso de cambio sea concebido como positivo dentro del grupo. Una vez más, el equipo habla exclusivamente de la situación de su área, dando a entender que uno ha habido cambios en cuanto a la relación entre áreas y al funcionamiento general de la organización. Es así como el proceso no ha logrado bucles dobles de aprendizaje, pues los cambios no han permeado la estructura y apenas

INVESTIGADORA. Buena la pregunta. Respóndela desde las dos si ves algún diferencia. Entre una y otra JAZMÍN: Pues a nivel área, pienso yo, que ha mejorado. Primero cambiamos de jefe jajaj (risas) ALEXANDRA. Espectacular

JAZMÍN: Fue lo mejor que nos puedo pasar en el área. Mm hablando no como mm ósea por la figura de ser líder, no por der el jefe allá sentado, ser la persona líder, es la persona que nos inspira confianza, que podemos contarle: “mire, tengo un chicharrón, ayúdeme”. Y que en vez de armar el “que bollo”, como decimos acá, “venga a ver, busquemos” pero aquí, calladito a ver qué podemos hacer

ALEXANDRA: Apoyo

JAZMÍN. Nosotros tenemos mucho apoyo, mucha confianza. Tenemos un líder. A nivel organizacional fue el efecto cerveza como decía el gerente, subió, después se bajó y ya, quedó ilíquido, se acabó la espuma, se acabó el encanto”

INVESTIGADORA: Magia, magia JAZMÍN: Jajaja (risas) INVESTIGADORA: Alguna.. ¿En tu caso?

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MARCELA: Cambios, cambios… De pronto… emm, que en el caso de, de la, del departamento donde yo estoy de pronto es ese apoyo de la jefe a nivel inmediato. Ha cambiado el ambiente laboral un poco porque pues se venían presentando un poco de, de ambiente pesado entre nosotros los compañeros del área de servicios generales. Se hablaron las cosas en el momento y las cosas mejoraron muchísimo. Ehhh. Los altos mandos han estado como, como más pendientes de pronto de las cosas que nosotros en el caso, pues hay algunas cositas que se pasan, pero pues igual han estado muy pendientes de eso.

se comienzan a percibir en actitudes cotidianas.

INVESTIGADORA: Como que aumentó la escucha. MARCELA: Si LUISA: Como más receptivos INVESTIGADORA: En tu caso? LUISA: No también, pues, igual, yo vivo también el tema demás de los compañeros por estar en gestión humana. Pero si, ha mejorado mucho el ambiente laboral de ellos, la convivencia de ellos. INVESTIGADORA: Y en tu área particular qué es como el que, mejor dicho, que de alguna manera es representante de lo mismo que se está tratando, ¿has visto cambios dentro de tu área?

LUISA: de pronto tenemos mejor diálogo, hablamos más las cosas, y sobretodo pues que siempre haya honestidad de decir: “esto pasa y esto pasa” sin ocultar nada, sin decir mentiras, que es lo mejor, ¿no? A veces.

INVESTIGADORA: En tu caso que es como tan cerrado al parecer por lo que tu me decías, aún así, ¿has visto que ha habido cambio?

CRISTIAN: Es que sinceramente, desde que yo llegué a mi me ha parecido muy bien estar con Alexis de jefe, porque nosotros todo lo hablamos, y el que, lo que no puede hacer lo hago yo y si yo no lo puedo hacer el lo hace, o si tenemos una cita medica o algo, o sea, nosotros todo lo arreglamos entre los dos.

INVESTIGADORA. O sea, como tal,¿ tu no percibes un cambio antes y un después? Porque siempre ha sido muy óptimo para ti CRISTIAN: No, porque siempre la comunicación ha sido muy buena, siempre todo lo arreglamos, entre los dos. INVESTIGADORA: Y esa es como un área pequeña o no? CRISTIAN. Si, solo los dos en sistemas.

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INVESTIGADORA: Solo los dos, en cambio ustedes si es un área más grande

JAZMÍN: Si ALEXANDRA: Somos 5

JAZMÍN: Pues, lo que pasa es que administración ventas son 5, pero donde estamos llega todo, el estado de cartera, auxiliar cartera, contabilidad, mucha gente

INVESTIGADORA: Claro, ustedes interactúan con toda la gente CRISTIAN: En cubículo, con el área comercial también JAZMÍN: O sea, no es que estemos en una oficina solo nosotras ALEXANDRA. Interactuamos con todos INVESTIGADORA: En cambio ustedes si, es más cerrado CRISTIAN: Si INVESTIGADORA: ¿Y ustedes? LUISA: Con todo el mundo INVESTIGADORA: ¿Y en el tuyo mujer? MARCELA: Con todo el mundo INVESTIGADORA: También jaja (risas) tu si que tienes MARCELA: Yo si me la gozo por todo lado…Picantico INVESTIGADORA: Es como el pegante MARCELA: Están estresados? Vengan les alegro la mañana, INVESTIGADORA: Ese departamento hay que cuidarlo bastante, es el que genera la estabilidad en todas partes ¿no? LUISA: El que alivia las tristezas

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Pregunta #7.¿Identifican espacios en los que se generen conversaciones que impulsen compartir los conocimientos personales de cada uno?

Categoría de análisis: Organización (motivación), Aprendizaje Organizacional (creación de conocimientos) Respuesta Interpretación

JAZMÍN: Pues, en nuestro caso, es porque nosotras mismas lo hacemos, ¿si? O sea, ehh, no sólo los cumpleaños o, sino que nos sentamos en un momentico y nos ponemos a hablar de todo, y a reírnos y a, no o sea, a molestarnos entre nosotras , pero pues nosotras sabemos como hacerlo, pero es porque nosotras como que lo hacemos, o sea, no esperamos a que llegue Pepe y nos diga “venga”

No se identifican espacios determinados para la creación de conocimiento organizacional. De esta manera, no hay una sistematización de conocimientos ni experiencias y el contacto entre áreas para compartir conocimientos únicamente se hace cuando hay que resolver inquietudes específicas. Los otros espacios para interrelacionarse de manera laboral, son espacios creados por las mismas personas del área y para su misma área, pues actividades grupales por partes de recursos humanos no hay muchas y muchas de las personas no asisten. De lo anterior, se puede interpretar la necesidad de los empleados de conocerse desde lo personal para mejorar el clima y la falta de motivación por parte de áreas y de recursos humanos para integrar a todo el personal.

INVESTIGADORA: O que recursos humanos llegue y les diga, hoy se celebran los cumpleaños de.. JAZMÍN: No, nosotras tal vez, eso tal vez es lo que más nos caracteriza como grupo. Es ehh, es la unión, eso es lo que nos define como grupo administración – ventas, que nosotras dos somos las más antiguas del grupo. De resto digamos que son como nuevas en cierta forma. ALEXANDRA: Como las que jalamos JAZMÍN: Exacto, somos las que jalamos INVESTIGADORA: Eso por iniciativa de ustedes ALEXANDRA: Si, por iniciativa JAZMÍN: O sea que cumpleaños, entonces que el desayuno, que la torta, ehh , entre nosotras, o “venga, tenemos hambre. Qué nos compramos? Hagamos vaca y compramos algo y nos reuniones entre nosotras y comemos y ahí charlamos. Pero es por iniciativa nuestra”

INVESTIGADORA: ¿Y esto ha sido digamos a lo largo de todos esos años?

JAZMÍN: No, pues había una época en que administración-ventas era algo pequeñito y ha ido creciendo y creciendo. Pero yo pienso que ahoritica hay más unidad en el área. Antes si había unidad pero no era como tan libre, por decirlo, yo puedo decirle a Claudia. INVESTIGADORA: Como tan amable, en el sentido de amar.

JAZMÍN: Aja, si ha cambiado, y ahoritica es mejor, desde el jefe hasta el último.

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INVESTIGADORA: ¿Y tu que vas por todas partes generando alegría, qué podrías decirnos?

MARCELA. Pues espera, en el, en la empresa si como lo dice chinita, quien mas se destaca por esa unidad de pronto es administración-ventas. JAZMÍN: Ehh, con la jefe pues no se nos presta muchas veces pues por la cantidad de cosas que ella tiene que hacer, tiene que estar atenta y pendiente de que venga una nómina con Luisa, no podemos reunirnos todas porque pues, por los horarios que manejamos no podemos decir, “reunámonos hoy en la mañana”, porque pues uno madruga a llegar, y está pendiente de la alimentación de nosotros, que en esta sede la compañera llega a tal horario, que en la otra cede igual, que si falta una persona entonces ya va a quedar la sala sola. Entonces lo que hemos venido haciendo últimamente es buscar la manera de que si alguna de nosotras va a cumplir años pues aportamos la idea: “Bueno vamos a hacer de pronto esto, vamos a colaborar. ¿Van a aportar?” “Si, no puedo”. Pero pues es básicamente como a nivel personal que nos organizamos , una persona dice “vamos a hacer tal cosa, están de acuerdo?” “si, yo aporto x cosa, o x cantidad” y así mas o menos se ha venido manejando. LUISA: Pero igual tratamos de buscar los espacios, porque por ejemplo en diciembre, nos tratamos de reunirnos todos en la sala, para agradecer, para todo esto. Pues tratamos de buscar los espacios, lo que pasa es que para nosotros no es tan, para gestión humana veces es complicado por todo, porque nos toca organizar todo, entonces es a veces un poco difícil. Y en cuanto a organización, yo creo que por parte de gestión humana se trata de crear espacios, pero la gente no asiste, lo que te digo yo, por cultura, porque “si no trabajo, si voy no me alcanza el tiempo”. Entonces es molesto, y a veces uno dice “ay no, pero ¿para qué hacemos eso si nadie va a ir? Y como que se desmotiva uno, y a veces por eso se deja mucho tiempo sin hacer cosas. Pero es porque ya uno esta desmotivado porque son muy pocas las personas que asisten, entonces tiene que estar uno por área diciendo “oiga camine”. Entonces uno se desmotiva mucho en gestión humana por esa parte, porque no, no siente colaboración, ni siente que la gente esté apoyando lo que uno esté haciendo. INVESTIGADORA: Y a nivel de esto que dice acá, los conocimientos personales, que pueden referirse a experiencia, personal, a conocer espacios en donde se pueda compartir, por decir algo: “oiga como se maneja este cliente que está presentando tal dificultad” y entonces otra persona pueda participar diciendo “mire, yo tuve un cliente así y lo mejor es írsele por este lado o.. ¿esos espacios se generan, se dan? En donde hay como un enriquecimiento por la experiencia y un reconocimiento al tiempo por la experiencia que cada cual tiene ¿o no?

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ALEXANDRA: A veces si JAZMÍN: A veces si, calidad lo busca mucho a veces. “oiga es que tengo un problema..” entonces pues si uno sabe y uno ya ha vivido eso pues uno los orienta y les dice “pude hacer tal ”. Igual con los asesores, como que a veces nos preguntan “venga que hago?” y como nosotros, pues ya llevamos nuestra canchita acá y ya sabemos por donde meternos, pues nosotros, pues los guiamos “mire, por qué no hace esto”.. INVESTIGADORA: Pero eso es como una manera de compañerismo, no porque hayan unos espacios específicos.


Categoría de análisis: Organización (motivación, clima laboral, comunicación organizacional, Aprendizaje Organizacional (liderazgo)

Respuesta Interpretación JAZMÍN: En nuestra área, pienso yo que primero deberían motivar un poco más a nuestro jefe. Desgraciadamente acá hay mucha comparación. Ehh, ¿como sería la palabra? Desigual. Por más de que nosotros queramos y le pongamos todo el perrenque a tratar de sacar las cosas bien, siempre somos el patito feo. Siempre, toda la vida, toda la vida ha sido así

Se percibe la ausencia de espacios de retroalimentación positiva y esto generea mucha desmotivación en los empleados. La comunicación es difusa y se critican entre áreas generando un clima de incertidumbre, zozobra e incomodidad. El equipo, al percibir desmotivación en su líder, se desmotiva más y aunque tratan de hacer lo mejor, al no recibir comentarios positivos ni reconocimientos, se frustran y consideran que sus esfuerzos son en vano. De este modo, el equipo menciona únicamente motivadores intrínsecos en donde la retroalimentación, el reconocimiento y la gratitud son fundamentales y actualmente están ausentes. La competencia y comparación entre

ALEXANDRA: Y nosotras nos hemos quedado así ¿no? ALEXANDRA: Que somos el patito feo

JAZMÍN: Porque ahoritica, ¿ hace como cuánto abrieron la otra Sede?

ALEXANDRA: Dos años

JAZMÍN: Entonces antes de que abrieran otra sede, otras dos sedes, siempre administración era la única, siempre administración tenía que ser el patito feo, siempre las manos, el que no ayudaba, el que no colaboraba. A pesar de que nosotras no nos sintamos así , aunque a veces digamos “ahh ya estamos mamadas”. Entonces lo que pasa es que nuestra jefe puede ver que nosotras le metemos el perrenque, ella sabe, ella sabe que si tenemos un problema entre nosotras nos botamos “¿que hay que hacer, cómo lo arreglamos? Pero eso lo sentimos nosotras en el grupo, cerrado. Pero nosotras se lo podemos demostrar a los otros jefes y a ella, pero igual nos van a botar la madrada.

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ALEXANDRA: Si, o sea, nosotros sentimos y a veces decimos “¿para qué estresarnos?¿Para que desgastarnos en tantas cosas? Si igual no lo van a ver” entonces ahí hay una desigualdad muy grande entre Sede y Sede. Y todas lo vemos así, no lo digo por mi, lo digo por todas.

áreas se concibe como otro de los factores influyentes en el clima laboral negativo, en la satisfacción y en la comunicación organizacional, en la que se genera ruido. Por otro lado, la figura del líder no parece ser concebida como crucial, pues el líder es visto como otra víctima del sistema jerárquico.

JAZMÍN: Por todas ALEXANDRA: Hay un departamento, si, con su jefe total. Pero nosotros nos vemos en muchas desventajas y ahí lo vemos desde las jefes. Cuando decimos también que motivación al jefe, es así. JAZMÍN: No, igual a veces cuando nuestra amiga está desmotivada y nos dice “pero es que tal cosa” nosotros “hagámosle pa delante” es entre nosotras. Nosotras decimos, “si , fresca”. ALEXANDRA: Entre nosotras mismas nos damos motivación a pesar de que sepamos que de la puerta para afuera o para adentro, igual vamos a ser los malos del paseo, los patitos, pero no nos dejamos vencer, igual seguimos luchando. Quizás creo que por eso lo harán, dirán “bueno vamos a ver hasta donde los vamos a presionar y hasta dónde son capaces” igual nosotros siempre vamos a seguir dando JAZMÍN: Pero es desmotivante. ALEXANDRA: Es muy desmotivante, ese tipo de cosas. LUISA: Pero mira que es algo muy curioso, ¿no? Porque nosotras en gestión humana sentimos lo mismo, que pasa lo mismo de que la desmotivación de que nada es valorado. INVESTIGADORA: Que son el patito feo

LUISA: Si, que somos el patito feo, que todo lo hacemos mal, que si hay un error en la nómina, como si no nos pudiéramos equivocar “ayyy no terrible , las malas” todo es malo para gestión humana, o sea, todo lo que hacemos es malo. Es muy curioso porque vivimos lo mismo, de comenzando también desde la jefe, que todo lo que hace mal, y de ahí para abajo. Entonces todo es malo, o sea, nada hacemos bien, entonces uno se desmotiva mucho porque dice “¿entonces qué debemos hacer para que digan que si hicimos algo bueno?” entonces es muy duro, es muy duro vivir todos los días. Además que se convierte en el, en la conversación de pasillo. Entonces acá todo el mundo dice una cosa diferente entonces “pero, ¿por qué dijo eso?” ¿Por qué no nos llaman a nosotras y nos dicen:, “mire usted está haciendo eso mal” ?y debería ser la gerencia, que llame y nos diga “pasa esto y esto”. Pero es el chisme de pasillo entonces uno “dios mío, pero, ¿qué pasa?¿ Qué hago?”

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JAZMÍN Y ALEXANDRA: Genera incertidumbre y zozobra

LUISA: Y es feo, porque entonces uno piensa que la labor de uno la está haciendo mal, así uno sepa que lo esta haciendo bien, uno siente todos los días “yo, ¿qué estaré haciendo mal? por qué dicen esto?

INVESTIGADORA: Y percibes que todo el mundo te está percibiendo con esa imagen

INVESTIGADORA: ¿Y en tu caso que estás como patinando por todos lados?

MARCELA: Eso si se ve doctora, si se ve mucho porque desafortunadamente ehhh yo creía que lo puedo decir general. Por más de que uno procure hacer las cosas bien, siempre le van a ver las cosas malas a uno, y uno se esfuerza por tratar de hacer las cosas bien y uno a lo personal puede decir “estoy haciendo bien mi trabajo”, pero en el momento de que de pronto le digan “oiga, la felicito, está trabajando muy bien” muy pocas veces, en el caso, se ha presentado. Pero en el momento en el que yo de pronto cometo un error y fallo entonces ahí si vienen los comentarios desagradables, “es que usted no está haciendo bien su trabajo” y eso creo que es lo que se percibe en las áreas. Que ven las cosas malas pero, ¿por qué no ven las cosas buenas también y el compromiso de la gente?

INVESTIGADORA: O sea, ¿más un reconocer los errores, o las fallas que los aciertos?

CRISTIAN: Lo que pasa es que yo, la verdad no sabía eso. Pero yo veo las cosas, desde mi punto de vista, igual yo también ando por toda la empresa rondando y yo he visto es, lo que ellas dicen, pero más reflejado a la falta de respeto, a las autoridades, digámoselo así. A los que son porque muchas veces todo lo que ustedes hacen, la gente no, jefes, no colaboran muchas veces yo he visto, por ejemplo, hay muchas veces que cuando yo tengo que ir a arreglar algo, y algo hizo gestión humana, como en este caso, se fueron dos horas del tiempo, y llegan: “pero tiene que hacer” “no

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pero es que yo tuve que hacer…”, y eso fue un invento de gestión humana, entonces los jefes no apoyan, y se ponen a pedir todo lo que tiene que hacer ese día, y no ven este paso, y vuelven y se lo exigen. Entonces desde ellos empieza eso de que “ya no quiero ir porque después me lo van a cobrar” y eso siempre lo he visto. La verdad es porque muchas veces, cuando dicen gestión humana, es que es un invento de ellos pero empieza desde arriba, siempre, y siempre lo he escuchado y lo he visto. Pues en mi caso no pasa, porque yo siempre me arreglo con Alexis, pero siempre he visto que pasa. Ósea, “eso es perdedera de tiempo, eso se lo inventó gestión humana” y yo lo escucho desde mi punto de vista y veo las cosas desde mi punto de vista porque yo ando por toda la empresa “que se daño esto, mira que no me funciona el Excel..” entonces si ando, de a poquitos, de a minutos pero si lo he visto. “pero tu te fuiste a tal cosa, entonces por qué tienes que hacerlo?” “porque me dijeron que tengo que hacerlo y ya” no ven eso, lo vuelven y lo exigen. Entonces uno, digamos, teniendo un jefe, uno de trabajador dice “pero para que voy?” no ven esas cosas.

Pregunta #9. ¿Qué entienden por coaching organizacional? Categoría de análisis: Coaching (principios, metodología), Organización (comunicación organizacional), Aprendizaje Organizacional (gestión de cambio)

Respuesta Interpretación JAZMÍN: Pues yo lo entiendo de pronto como, como esa parte que quiere mejorar el ambiente laboral, que haya como más comunicación de pronto para que las cosas estén bien, para que todo marche de la mejor forma posible.

Se evidencia una desinformación total de los principios y metodología del coaching. Los integrantes lo visualizan como un proceso positivo y a nivel interno pero no cuentan con más información. Esto genera incertidumbre, falsas expectativas y barreras.

ALEXANDRA: Como un seguimiento

CRISTIAN: Para mi es algo que tenemos, algo que arreglar, o hay que enfatizar

INVESTIGADORA: Y entonces para eso entra el coaching? MARCELA: Aja

CRISTIAN: Los errores que a veces uno no ve, o que tiene pero no los acepta

ALEXANDRA: Es como algo que sabemos que está ahí, pero no lo vemos, algo como omnipresente por decirlo así. Como que estamos allá metiditos sin que ustedes se den cuenta en qué están fallando y cómo podemos ayudar. Algo así, lo veo yo, es algo que como que todos sabemos que está ahí. INVESTIGADORA: Es como una intervención así, inasible

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TODOS: Aja. Algo así ALEXANDRA: Alguien nos mira

INVESTIGADORA: ¿Y eso genera algún tipo de sensación desagradable?

JAZMÍN: No, rico ALEXANDRA: Si JAZMÍN: Como decía yo la vez pasada que estábamos en la reunión: nos descargamos. Que dije yo? Dije: “uyy esas reuniones son ¡muy ricas!” como que uno va y se quita el costal que tenía y llegué nueva, llegué sin carga LUISA: Saca todo lo que tiene TODOS: Es bueno. Es muy bueno ALEXANDRA. Porque puede expresar lo que muchas veces uno no puede decir, y como es una persona ajena, pues tiene uno más confianza de decir “pasa, esto , pasa esto” JAZMÍN. Uno no se cohíbe. La reunión pasada es muy buena

INVESTIGADORA: Y parece que fue reciente, porque todavía no lo han olvidado.

JAZMÍN: Fue reciente. Nos marcó mucho Pregunta #10. ¿Qué saben de la metodología del coaching? Categoría de análisis:

Respuesta Interpretación TODOS: Nada. MM no sé No hay conocimiento sobre la

metodología del proceso y las intervenciones a los gerentes se perciben como reuniones en donde el quipo no sabe qué temas se trabajan. Las reuniones con el equipo son vistas como algo ajeno al proceso. Esta falta de información impide alinear al personal para que trabaje

JAZMÍN: Que se reúnen y ya MARCELA: Aja CRISTIAN: Si no, ahí si nada INVESTIGADORA: y ya? MARCELA: Que hacen intervenciones con los jefes, eso si. Se reúnen. (risas). No, vemos que les hacen intervenciones personales. Yo he visto que los reúnen de forma individual.

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MARCELA: Ellos primero les hacen una reunión general, primero los reúnen y hacen una reunión, una charla general para todos los jefes, después, se reúne la doctora con cada jefe. Pero básicamente en las reuniones generales les hacen como ver a los jefes, les alimentan como esa parte humana con sus empleados. Que no solamente les exijan a sus empleados sino que también estén pendientes de las cosas que nos pasan. Pienso que es lo que la doctora hace cuando les habla a ellos. Que tengan como es parte humana no por momentos sino que lo tengas más presente, que no solamente exijan sino que también reconozcan los logros de los empleados.

conjuntamente en los cambios que buscan ser implementados reduciendo así la afectividad del mismo.

INVESTIGADORA: Y esas ultimas experiencias como la que tuvieron que fue como rica, ¿eso hace parte? ¿Sienten ustedes que hace parte? ¿O no hace parte de toda esa cosas llamada coaching? ALEXANDRA: No, yo creo que no, era como algo ajeno. INVESTIGADORA: ¿Lo hace la misma persona? ALEXANDRA. Si, lo hace la misma persona. Pues yo lo vi como, como un descanso, como un recreo, algo así, como que.. pero no que fuera encaminado a toda la metodología que encaminarán. No. INVESTIGADORA: o sea, ni idea como es eso? ALEXANDRA. No, ni Idea Pregunta #11. ¿Cual es o cuál creen que es el objetivo de este proceso de coaching? Categoría de análisis: Coaching (metodología), Organización (comunicación organizacional, satisfacción)


LUISA: ¿Mejorar, no? O que haya un comunicación asertiva entre todas las partes de la compañía, si? Entre cada parte que haya una comunicación asertiva

Se percibe una gran incomodidad en el personal. Éstos creen que el objetivo es reforzar el amor, el sentido de pertenencia y rescatar el valor del ser humano. Comparan con años anteriores y afirman que las cosas han cambiado porque s echa perdido el sentido de familiaridad y hay un clima muy agresivo en donde los comentarios hieren a las personas hasta el punto de humillación. El hecho

ALEXANDRA: Y que el trabajo sea en equipo LUISA: Exacto

JAZMÍN: Que se pueda trabajar en equipo, que tengamos sentido de pertenencia también, porque pues igual si no tenemos sentido de pertenencia no vamos a hacer las cosas de lo mejor que se podría dar.

ALEXANDRA: Despertar en nosotros ese amor humano

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INVESTIGADORA: A mi me queda una pregunta. Y es, digamos, esto es claro, hacia donde propende. Pero me quede con la de los valores en donde tu fuiste clara y enfática en tres valores importantísimos : compromiso, responsabilidad y amor. Es ese como el escenario al que quieren? por donde van andando buscando que haya eso? Digamos con el coaching? Es algo que ya esta?

de que los objetivos no sean claros, pueden generar falsas expectativas. Se percibe una ausencia de espacios de comunicación en donde se clarifiquen objetivos y se hable del malestar que sienten los empleados. JAZMÍN: Es algo que quieren, lo que pasa es que no lo incentivan. Por mi parte

personal, muchas veces yo me sentí derrotada, muchas veces yo quise decir “no más, no doy más, boto la toalla” porque uno, yo todos los días me puedo despertar con ganas de trabajar y vengo con la verraquera, y llega uno y al primer grito dice “ayy no joda, no ya, ya no” y muchas veces pasa eso. Lo que pasa es que a veces uno quías por mi punto dice “cuantas veces me he caído, me sobo la rodilla y ya aprendo a ponerme rodilleras y ya no me vuelvo a pegar?” pero ya uno como que se va curtiendo de esa vaina. Entonces ya uno tiene que tratar es de sacar lo que uno siente, lo que uno quiere. Así los jefes no lo vean, así los jefes no lo incentiven, así mis compañeros no lo quieran hacer, pero entonces eso es de cada uno, y eso es lo que le pasa a la gente nueva. Llegan con mucho amor, llegan con mucho cariño a trabajar, esta es una muy buena empresa, estación laboral, hay cosas muy buenas. Pero precisamente falta eso, tratar de mantener, de que el amor con el que uno llega acá, en vez de que se tenga ahí, crezca.

ALEXANDRA: Y la motivación, de verdad, ósea, ¿yo qué hago y es mi remedio personal? Y yo todos los días, antes de entrar acá, yo digo que yo me aplico un repelente en todo mi cuerpo , que inhibe, bloquea si no, de verdad, uno estaría loco.

INVESTIGADORA: ¿Bloquea pero entonces cómo haces? ALEXANDRA: Bloqueo la mala vibra, las palabras que me quieran decir, las miradas que me quieran dar, las agresiones que quieran tener conmigo, pasan, y no me tocan. Y eso fue un proceso muy largo, porque lloradas, terribles… No , eso es, es complicado. Pero ya uno llega y no mas. X persona no tienen porque dañarme lo bueno que yo puedo llegar a tener. Por que acá, de verdad, digamos que la desmotivación es muy grande, la agresión en miradas, verbal, en todos es muy fuertes. MARCELA: Discriminación, humillación, por decirlo así LUISA: Por las palabras

ALEXANDRA: También la jerarquía, y la rosca es muy fuerte, entonces eso trata uno de evitarlo demasiado a uno demasiado. Entonces uno, o hace algo, o hace algo

JAZMÍN: O se sacude o se hunde

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ALEXANDRA: Entonces uno tiene que buscar su propio antídoto para estar acá

LUISA: Hoy en día tenemos mucha rotación de personal, cuando yo ingresé hace 7 años atrás, el clima era como más familiar, era más amistoso, más de respeto. Y la gente, cuando yo llegué, había gente de 13-15 años, ya que tiene 18. De ese personal que llevaba tanto tiempo hay muy pocos.

INVESTIGADORA: ¿Oye, y es que ha crecido mucho LUISA: Si, hemos crecido harto, hemos crecido mucho. Cuando yo llegué éramos 92 personas, hoy somos 200. Entonces obviamente eso influye no? el crecimiento de la compañía. Pero si se ve que se ha perdido digamos muchos valores porque no debería haber tanta rotación. Es que ahora duran un mes, dos meses y ya hay uno, “uyy pero que paso?”. De pronto lo que ellas indican si es verdad, falta mucha motivación, a forma en la que llaman la atención, porque obvio, a nosotras nos pueden llamar la atención, pero si lo hacen de una forma que te están humillando, discriminando, de todo.. pues tu dices “dios mío, qué pasa acá? Yo no me puedo aguantar esto” y las personas que llegan no aguantan esto y dicen “hasta luego” ALEXANDRA: Adiós

JAZMÍN: Pero eso también pues yo pienso que va en parte en el área. Nosotros particularmente, como somos patito feo, y nosotros lo hemos hecho, entonces la, una que me marco mucho fue una calificación que nos hizo el área comercial, liderada por los gerentes, y “ohh sorpresa” la peor calificación ventas, nosotras, fue la peor, lo pero. Y a nosotras obviamente nos marcó mucho, muchísimo, muchísimo. Tanto al punto en que nosotras dijimos “noo, olvídese, de malas” y yo me acuerdo que estábamos todas pero juepucha, con el ala caída pero total, empezaron risillas entre nosotras, ya no nos aguantábamos, “usted por qué me miró mal, ta ta”. Entonces llegamos a un punto en que , noo, olvídese, un papelito y una colombina y pa arriba hermana, que sacuda las rodillas y “hágale” y ya, y eso nos sirvió mucho

ALEXANDRA: Y no solo, o sea es que sólo calificaban aparte administrativo las dos sedes de alistamiento y, y es que acá, la principal nos dieron pata JAZMÍN: Palo ALEXANDRA: No, ni siquiera palo, nos dieron pata, literalmente. Y yo creo que así nosotras hayamos mentalmente, eso nos quedo muchísimo

INVESTIGADORA: Ahí fue cuando se constituyeron como el patito feo?

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ALEXANDRA: Desde que yo entré, a mi me dijeron. Y yo creo que eso nos marcó mucho, mira, tanto así que ehh, tuvimos una compañera, amiga mía, aparte de compañera acá, y a ella no le fue mal, tal vez de aquí de la principal fue la mejor calificada, pero a ella le marcó tanto eso que el nivel laboral de ella “pum” pal piso, y ella nos llamo a todas, a ella le fue bien, y yo le decía “pero que pasó?”, me decía: “es que me da rabia”. ¿Por que me parece justo? Porque obviamente la compañía, la comparación y la lectura del resultado fue también súper motivante, si? Que la otra Sede era aquí dios mío, lo máximo y nosotros éramos pues lo peorcito, y así fue en la reunión, entonces esa alabanza a la gente de la otra sede.. y nosotros éramos “juepucha”, fue muy fuerte, ella decía “a mi me dio rabia” y tanto así que desde ese momento ella empezó a buscar trabajo en otro lado. Ella decía “ a mi no me importa donde me salga pero yo me voy de acá”, y ella llevaba 4 años y medio, como 5, y ella dice “esa fue el mayor motivo para irme de Jorge cortes” porque ella quería mucho a la empresa, muchísimo, pero ese fue el mayor motivo. Y yo digo, esas son las cosas que a uno lo desmotivan demasiado, el palo que nos dieron. ALEXANDRA: Pues ya mas indirecto

JAZMÍN: Indirecto, no tan directo. Una época, un diciembre que nos tocaba, entrábamos 5 de la mañana, algunos 11, 12 de las noche 2 de la mañana. Había un volumen de trabajo, tenaz, pero terrible, o sea, no teníamos vida

ALEXANDRA: Ni navidad JAZMÍN: Algunos ya del cansancio dormían encima de un escritorio, y nos rotábamos las matrículas y las carpetas porque era demasiado volumen de trabajo. Y hubo un día en que nosotros, no me acuerdo que fue o que pasó, yel gerente salió y dijo “pero si ustedes se la pasan haciendo patines y gorritos de navidad, ¿de qué están cansados?” INVESTIGADORA: ¿Y era que ustedes hacían patines? Yo creí que era que ustedes daban regalitos de el (risas)

ALEXANDRA: Desde ahí quedamos en que nosotras hacemos patines, bufandas y gorritos. Cada uno tiene una función. Y luego estábamos cargadas de ese estrés “oiga usted qué va a hacer hoy?” “No, yo hago carritos porque ayer hice patines”

JAZMÍN: Para acomodarle el chiste a eso. Le buscamos el lado bueno, si no nos uníamos todas. Ya nos hubiéramos pegado un tiro cada una

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ALEXANDRA: Ya no estaríamos acá. Ayy hay algo que a mi me molesta desde que entré y yo tengo que decirlo, no se en todas las personas, pero a mi me enseñaron a saludar. Yo desde el portero saludo, y a mi algo que me molesta es que no me respondan el saludo y pasa, desde portero, hasta gente de altos mandos. Y yo pienso que es algo que hay que incentivarle a la gente, “oiga, salude” no le cuesta nada decir, “buenas días”. Pero uno se queda con el saludo literalmente en la boca porque la gente no saluda, y a mi eso me molesta de la gente, demasiado. INVESTIGADORA: Si, eso es un primer gesto porque es el reconocimiento de que el otro existe LUISA: Habiendo todo un grupo, saluda a uno. La jerarquía alta y el resto de nosotros qué? Y qué pasó aquí? INVESTIGADORA: te agradezco ese último y gran aporte. Fuente: Tabla elaborada por la autora con base en la información obtenida en los grupos focales y entrevistas en la

Empresa 1

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Anexo D: EMPRESA #2 SISTEMATIZACIÓN: Investigación de Campo

Grupos Focales y Entrevistas

NOTA: Por motivos de confidencialidad, los nombres de los integrantes han sido cambiados. Empresa 2

Instrumento: Entrevista formal al Jefe de Recursos Humanos Fecha: Agosto 21, 2015 Hora: 8:30 am

Pregunta #1. Por parte de la organización, ¿se llevó a cabo algún proceso de apertura hacia el cambio antes de comenzar el proceso de coaching con la firma consultora? Categorías de análisis: Organización (clima), Aprendizaje Organizacional (gestión de cambio)

Respuesta Interpretación Pues, a ver, digamos que nosotros lo que hemos tenido vigente desde hace varios años ha sido un proceso de formulación estratégica que involucra a todas las áreas de la organización. En ese proceso de formulación, pues siempre hay unas dinámicas de comunicación de los planes, de los objetivos de la empresa y pues se hace digamos, anualmente, a nivel de todos los empleados. Y periódicamente con cada uno de los directores y gerentes de área se va profundizando en los objetivos de cada uno de los departamentos en el cumplimiento de sus metas. Y trimestralmente tenemos una reunión con el equipo comercial en donde evaluamos integralmente el desempeño no sólo en el cumplimiento de ventas, financiero, rentabilidad, sino en lo que tiene que ver en la satisfacción de nuestros clientes, satisfacción en los empleados y el clima organizacional, el avance de los proyectos específicos que se planeó y estableció desarrollar durante el año y acciones de mejoramiento de los procesos que apoyan toda la estrategia del negocio. Entonces eso lo hacemos cada tres meses en unas reuniones que se llaman reuniones de revisión por la gerencia y ahí se retroalimenta tanto la gerencia general como el avance de todos los procesos. También las diferentes áreas de cómo se está monitoreando y haciendo seguimiento de todos esos procesos para que funcione, para su cumplimento en los tiempos y con la objetividad que se ha definido.

El gerente menciona de antemano los espacios de reuniones periódicas que se realizan en la organización pero al inicio no responde puntualmente por el proceso previo al inicio del movimiento CEM. Sin embargo da a entender que pate de la cultura se basa en la constante evaluación y revisión para el mejoramiento. Luego, al focalizar la pregunta, reconoce que no hubo como tal una reunión con toda la organización que preparara al personal para la recepción del proceso que se iniciaría con la firma consultora.

INVESTIGADORA: ¿Antes de empezar el proceso ustedes prepararon a las personas que iban a participar? ¿Les hicieron una transición para el momento de cambio?

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En realidad en sí, una preparación de una actividad especifica, no hubo. Tal vez lo que si hubo es que la primera reunión dentro de la asesoría de coaching que contratamos, fue justamente hacerle ver a la gente, con todo el equipo, cuál era la motivación del coaching, hacia dónde queremos llegar, de qué manera se va a trabajar, cómo pueden participar ellos en mejoramiento del clima organizacional; de servicio al cliente, de la entrega de valor que la empresa quiere hacer. Eso fue como la primera etapa dentro de la asesoría pero, no previamente al coaching.

Pregunta #2: ¿Cómo se trabajó el estado de cambio organizacional al iniciar el proceso de coaching? Categorías de análisis: Aprendizaje Organizacional (gestión de cambio, liderazgo), Organización (comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación Tenemos reuniones cada mes y tenemos desde... Recientemente implementamos una nueva reunión que la hacemos en la mitad ente las dos reuniones que hay entre un mes y otro con el coach. Entonces, en eso digamos que lo que se trata de hacer es que la gente tenga muy clara la agenda que se va a tratar dentro de la reunión del Coach. Se ha venido destinando un tiempo puntual de cada uno de los días en los que se realiza un Coach para áreas específicas en donde especificamos unas necesidades más prioritarias para desarrollar la actividad. Entonces hacemos la agenda, se la damos a conocer a la gente y les decimos, más o menos, de qué se trata la reunión. Inclusive eso a veces lo planificamos desde la reunión anterior. Y como te digo, hay un espacio con todo el equipo gerencial, y ya hay unos equipos puntuales del Coach, con cada uno de los líderes de cada proceso de la compañía. Y ahí ya se hace una dinámica con el líder y el equipo de ese líder, ya no con toda la organización. Por ejemplo, si estamos hablando de la gerencia comercial: con el gerente comercial y sus asesores comerciales y su equipo de soporte. Tratamos de cubrir dos o tres áreas, en cada reunión, con dos reuniones independientes.

Se percibe un gran interés en el movimiento por parte del directivo, quien desarrolló una planeación de tiempos, reuniones y espacios para potencializar lo que se trabaja en las sesiones con la coach, y por ende, el proceso. Este gran involucramiento por parte del gerente también se observa en su dedicación por preparar a los equipos en los demás que se trabajarán en el próximo encuentro con la firma consultora. Además, se habla de una comunicación horizontal en donde se construye comunicación y no únicamente se difunde información. Estos espacios en los que se habla de igual a igual, apuntan a la implantación de una comunicación transversal.

INVESTIGADORA: ¿Independientes del coaching?

Pues digamos que en esa visita más o menos lo que se busca es darle... Potenciar el proceso del coaching en la compañía, darle herramientas también al líder para que se haga de Coach con su equipo, y también recoger inquietudes de la gente, no sólo frente al líder sino también frente a un tercero que a veces salen cosas diferentes de las que sólo se discuten con el líder.

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INVESTIGADORA: Pero entonces, ¿las dos reuniones que me dices las hacen sin el coach? Te clarifico: nosotros tenemos una sesión mensual con la Coach que nos está ayudando en todo el proceso pero en esa reunión mensual, ¿Qué hace la Coach? Digamos, nos entrega herramientas para seguir trabajando la metodología para identificar problemas y soluciones y dinamizar los procesos al interior de la organización y participa en reuniones puntuales con algunas de las áreas, ¿cierto? Durante el tiempo en que no hay reunión entre mes y mes, cada uno de los líderes está haciendo su trabajo de coaching con su gente y está retroalimentando. Hay unos casos más fuertes que otros; hay áreas que son mucho más fuertes y que tienen metodologías, también por la naturaleza de su trabajo, muy enfocadas. Como es el área comercial que tiene hasta un software para hacer seguimiento de coaching donde hay un registro del Coach que se hace, del coaching que se hace con cada uno de los asesores. El tiempo está controlado, el tiempo está totalmente controlado y debe hacerse en esos tiempos para que sea efectivo, digamos, el proceso de coaching con un asesor en una semana no puede durar más de 10 minutos, digamos, se retroalimenta cómo va el negocio, cómo van sus prospectos, cómo van sus probables pedidos del mes y cómo puede el director ayuda y enfocar. O también digamos en retroalimentación por que vamos lentos en la cartera, en las encuestas de servicio de ese determinado asesor o cosas por el estilo.

Pregunta #3: ¿Cómo se usó la comunicación para alinear al personal dentro del proceso de coaching y lograr las metas deseadas? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación Pues, estamos en el proceso. La verdad a veces pues digamos que no se, de pronto, en estos procesos son novedosas. Falta un poco de rigor y de disciplina en estas acciones, nosotros nombramos un champiñón acá que es el Jefe de Recursos Humanos, y él es el que debe ser el promotor y generador de la comunicación en la empresa. Entonces pues él va a lo largo del mes comentando temas relacionados con el proceso, beneficios que tienen los empleados. Una serie de cosas que son de interés para la gente. Entonces él es como el generador de la comunicación al interior de los empleados para su conocimiento y su motivación, para seguir trabajando en línea con los principios, con los valores, con los comportamientos deseados por ellos.

Se nota la ausencia de un plan de comunicaciones que acompañe el proceso. Al no contar con un área de comunicaciones, la responsabilidad le es delegada al jefe de recursos humanos, nombrado champion (coordinador e intermediario entre la organización y la firma consultora).

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Pregunta #4: ¿En qué medida el proceso de coaching cambió estructuras organizacionales? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (metodología), Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje) y Organización (satisfacción, clima, motivación)


Pues digamos que está en un proceso en el cual se nos ha generado y nos ha creado la inquietud de mirar de qué manera estamos haciendo las cosas y cómo podemos mejorarlas. Dentro de esas inquietudes trabajamos muchos aspectos; aspectos actitudinales de la gente, aspectos procedimentales, aspectos, digamos ya de la misma estructura con la que contamos y la organización y todo eso. Entonces digamos que lo que puedo decir yo es que la gerencia ya tiene identificadas algunas necesidades de replantear estructuras y procesos internos que se van seguramente a desarrollar en el futuro. Todavía que podamos decir, "no es que como resultado de esto..." pues.. Hasta ahora vamos a completar un año en el proceso. Como resultado de esto que se haya creado esta área, se haya quitado esto: no. Se ha trabajado mucho en la actitud, en generar la cultura dentro de la gente del conocimiento. Pero si hay bastantes ideas e inquietudes en la dirección de la compañía de que es posible que para lo que queremos lograr necesitemos ajustar nuestra estructura con algunos cambios.

Se percibe un aprendizaje de bucle simple que pretende alcanzar a permear estructuras organizacionales y llegar a un aprendizaje de bucle doble. En este sentido, se puede mencionar que la metodología de coaching junto con el acompañamiento que se a dado a nivel interno de la organización, ha generado impacto mejorando el clima e incrementando la satisfacción laboral.

Pregunta #5: ¿Considera importante la existencia de espacios para construir conocimiento organizacional (capital intelectual)? Categorías de análisis: Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje)

Respuesta Interpretación Sí, totalmente. Esta es una organización madura y es madura por el tiempo que ya lleva constituida como empresa en el mercado (20 años estamos cumpliendo), pero también porque los líderes en su mayoría ya son personas que llevan más de diez años en la compañía. Entonces hay mucho conocimiento que está en las personas pero que de pronto hay que formalizar ese conocimiento para que sea un conocimiento a disposición de toda la organización. En nuestro sistema de gestión de calidad nos ha ayudado en el sentido de que nuestros procedimientos son estandarizados. Nosotros somos certificados en ISO 9000, 14,000 y 18,000, la gente conoce el perfil de su cargo, sus procesos, conoce la función de su cargo, sus responsabilidades y todo eso. Pero hay una parte que son las experiencias: documentar las experiencias, los logros, las motivaciones, los cambios que se desarrollan a lo largo de la vida de la empresa, que de

El gerente de la empresa apoya totalmente los proceso de aprendizaje organizacional y es consiente de la importancia de buscar una manera de sistematizar el conocimiento implícito y tácito de los empleados para generar un insumo intelectual que capitalice estos mismos y los ponga a disposición de todos los individuos de la organización. Menciona las

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pronto quedan en la mente y en la memoria de las personas y que si vale la pena que se pudiera hacer una consolidación de la mayor información posible en este caso y estructurar un proceso para que en adelante pues toda esa parte se vaya manejando de una manera organizada para contarla porque me parece que es muy valioso.

certificaciones de la empresa como uno de los métodos para estructurar los cargos y darle claridad a los empleados de sus labores a desempeñar, pero resalta la necesidad de documentar experiencias, logros y motivaciones para la construcción de una memoria colectiva que sirva como mecanismo de consulta.

Pregunta #6: ¿Qué conocimientos surgieron a raíz del proceso de coaching y cómo se pretenden mantener vivos? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (principios, metodología) y Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje), Organización (comunicación organizacional, cultura) Respuesta Interpretación La respuesta es completamente asertiva: si porque digamos que de hecho nosotros no definimos esto que estamos haciendo como un programa sino como un movimiento. Cuando hablamos de programa, los programas tienen un inicio y un fin. Cuando es un movimiento es algo que hace clicks permanentemente. Creemos y esperamos que esto dure por un buen tiempo y que al tomar de pronto la decisiones de que ya el contrato con la empresa que nos está asesorando en todo este proceso de coaching, se llegue a terminar, nosotros tengamos herramientas para darle continuidad a nivel del equipo de liderazgo en la empresa, como un esquema de trabajo y una forma de interactuar ente nosotros mismos de la manera más efectiva y positiva pero pues esa es la idea. Por lo pronto pues estamos desarrollando habilidades, competencias, convenciéndonos. No es fácil: llevamos ya 10 meses de haber empezado esto y todavía hay momentos en que el entusiasmo sube mucho por el tema, otros en los que se percibe cierto desinterés, cierto cansancio con el tema porque la gente tiene que atender demasiadas cosas en el día a día para tener que entrar a pensar en atender otro proyecto. Pero en general se ha logrado mantener el interés y de eso se trata: que eso quede en la cultura y se vuelva parte de nuestra cultura organizacional y de nuestro sistema de gestión.

Se mencionan herramientas, competencias y habilidades adquiridas como fuentes de conocimiento central, las cuales buscan permear la cultura de la organización con el fin de que queden inmersos los aprendizajes y se pueda hacer una continuidad del movimiento al terminar el proceso con la firma consultora. Un elemento altamente positivo es que el gerente visualiza este cambio como un movimiento sin fin, a diferencia de los procesos (que cuenta con un punto inicial y otro final) y esto asegura esfuerzos a futuro para no perder el impulso de lo que se ha venido trabajando. Sin embargo, aún no han diseñado un plan estratégico INVESTIGADORA: ¿Y para que eso se mantenga, consideras necesario la creación de

espacios específicos?

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Si, y de hecho los hacemos. Hemos hecho espacios sólo con los líderes, pero también hemos hecho espacios con toda la organización en temas de integraciones fuera del concesionario, en pruebas que se busca generar integración de la gente, promover el espíritu de liderazgo, el trabajo en equipo, ciertos valores organizacionales que consideramos (de la honestidad, de la transparencia, del respeto, de la confianza). Queremos que la gente los viva de una forma, divirtiéndose en algunos talleres que se han hecho, en algunas actividades que se han hecho y que buscan fundamentalmente eso, que la gente se integre y entienda los conceptos desde una perspectiva diferente y no la meramente formal y comunicación que es el correo, las carteleras... Hay que ser honestos y sinceros: nosotros no tenemos una estrategia de comunicación interna, no hay un líder claro que se encargue y que tenga esa responsabilidad de estar contándole a la gente lo que sucede en la empresa. Difícilmente contamos con una coordinadora de mercadeo que se encarga de centralizar un poco las inquietudes, expectativas y planes de todas las vehículos nuevos, de vehículos usados, servicios, respuestas y todos, hacia el cliente externo. Pero hacia el cliente interno ralamente tenemos un mecanismo que es una intranet que manejamos pero no se usa. ¿Y por qué no se usa? Porque no hay quién líderes el proceso de comunicación interna de la compañía, esa es una de las falencias y carencias que tenemos realmente.

que vele por la continuidad y por la generación de espacios en donde se ponga en práctica lo aprendido y esto es un poco preocupante. Aún así, el gerente identifica como una gran falencia la ausencia de un facilitador y líder en las comunicaciones que se encargue de hacer uso de las plataformas, de la circulación de la información y de la estrategia comunicacional de la empresa. Por otro lado, el gerente menciona la educación experiencial como un medio muy efectivo de aprendizaje y comunicación y habla sobre la importancia de mantener esto vivo para integrar y fortalecer la cultura y los valores de la comunicación. De este modo, el gerente deja clara la importancia del desarrollo de una cultura organizacional para potencializar el trabajo en equipo.

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Empresa 2

Instrumento: Entrevista formal al Jefe de Recursos Humanos Fecha: Agosto 21, 2015 Hora: 8:30 am

Pregunta #1. Por parte de la organización, ¿se llevó a cabo algún proceso de apertura hacia el cambio antes de comenzar el proceso de coaching con la firma consultora? Categorías de análisis: Organización (comunicación organizacional), Aprendizaje Organizacional (gestión de cambio)

Respuesta Interpretación No se le hizo a toda la empresa. Se le hizo al Comité de Gerencia. El jefe de recursos humanos reconoce instantáneamente

que no hubo una comunicación informativa a nivel general para todos los integrantes de la organización. Esto, implícitamente nos cuenta que no hubo un proceso de gestión ni preparación para el cambio que se iniciaría a través del movimiento CEM.

Pregunta #2: ¿Cómo se trabajó el estado de cambio organizacional al iniciar el proceso de coaching? Categorías de análisis: Aprendizaje Organizacional (gestión de cambio), Organización (comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación Se les hizo una inducción o sensibilización con base en unas charlas que tuvo la coachee, en donde se les presentaron unos videos que mandó la firma automotriz. Pues de hecho este es un proyecto que viene desde Estados Unidos, liderado por una de las dueñas de la compañía. Entonces ella envió unos videos donde les da un mensaje, o nos da un mensaje, a todos los miembros de la organización de la marca automotriz en el mundo. Entonces esa fue como la parte introductora a la sensibilización, no sólo al Comité sino a todos los miembros de la organización. Esa fue la forma que se inició para sensibilizar de este cambio que queríamos en todas las personas para llegar al final que te comenté hace unos momentos, de tener una experiencia del cliente satisfactoria muy buena dentro de nuestra empresa.

La inducción al cambio la manejaron terceros: la firma consultora y la marca automotriz, la cual tenía preparados unos videos de sensibilización. De esta manera, todos los trabajadores entraron en contacto con el movimiento. Sin embargo, no se habla de espacios para solventar inquietudes ni reducir barreras. Es así como se percibe una comunicación totalmente vertical desde la marca automotriz hacia sus aliados comerciales.

Pregunta #3: ¿Cómo se usó la comunicación para alinear al personal dentro del proceso de coaching y lograr las metas deseadas? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional), Coaching (principios y metodología)


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Primero, como te comentaba, el tema se hizo con la coach. Se le informó a todos los empleados y luego se fue manejando por equipos de trabajo. Entonces se trabajó con el Comité de Gerencia, luego se trabaja con cada uno de los equipos de cada área: con el Área de Servicio, con el Área de Ventas, con el Área Administrativa. La coachee va hablando con cada uno de los grupos, hablando primero con el jefe y luego con las personas que trabajan con cada uno de esos jefes. Y así se les ha ido comunicando, comentando y manejando el tema de cómo se debe implementar este cambio de cultura dentro de la compañía.

La información se dio de manera gradual y fragmentada según rangos y áreas de la organización. Esto genera desinformación y confusión del proceso y de la metodología aplicada. De esta manera, los principios del coaching son confusos para los integrantes.

Pregunta #4: Por parte de la organización, ¿cómo se acompañó el proceso de coaching para impulsar el empoderamiento de los empleados y su gestión como líderes? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional, clima, motivación), Aprendizaje Organizacional (liderazgo, bucles de aprendizaje)

Respuesta Interpretación Por parte del concesionario, nosotros hemos hecho, digamos que reuniones de cada jefe con nuestros colaboradores revisando cómo está el clima organizacional, cómo están las relaciones entre cada uno de nuestros colaboradores. Entre los miembros de la misma área hemos hecho desayunos de integración, reuniones de integración, que no necesariamente tiene que ser formales sino lúdicas, en el sentido de que es un desayuno, es un almuerzo, es una reunión digamos para celebrar algo. Pero enfocado con el objetivo de integrar a estas personas, de generar espacios donde las personas se puedan conocer más. De alguna manera se decía como ser más abierto y uno con otro conocerse más. Eso da un espacio para que yo esté más cerca de ti, pueda interactuar más contigo. Y al conocerte más voy a ser más asequible a ayudarte y a que tú me ayudes. Y eso son los ejercicios que hemos hecho para lograr los objetivos que nos hemos trazado.

Se percibe un profundo interés por parte del área de recursos humanos por organizar actividades que establezcan lazos y faciliten la confianza y la comunicación interpersonal. De esta manera, se busca más familiarización entre los empleados para la mejora del trabajo en equipo. Es así como la organización reconoce la importancia de ambientes lúdicos para la generación de un clima laboral próspero y humano.

Pregunta #5: ¿En qué medida el proceso de coaching cambió estructuras organizacionales? Categorías de análisis: Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje, liderazgo) y Organización (satisfacción, clima, motivación)

Respuesta Interpretación Lo que hemos hablado, de pronto más que evidenciado dentro del Comité de Gerencia donde se ha hecho un seguimiento precisamente a lo que tu me estas preguntando ,se hizo una reunión la semana pasada con el Comité de Gerencia para ver eso: ¿Que cambios se han visto? ¿Cómo va el tema de implementación? Y pues digamos que hay unas conclusiones en que la gente pues es más abierta, se colaboran más entre los mismos

Se percibe un proceso de aprendizaje efectivo en donde se está dando un aprendizaje de bucle simple pero en donde se está comenzando a dar uno de bluce doble, que impregna estructuras al generar esa horizontalidad en las relaciones interdepartamentales. La figura del líder está trabajando al inclinarse hacia el reforzamiento

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compañeros del equipo de trabajo, como los equipos de trabajo de liderazgo. Me explico de pronto en sentido de trabajar con el Área Administrativa. Antes el Área de Servicios se gastaba mucha plata, no sabía cómo rediseñar sus gastos. Ahora el Área de Contabilidad va y lo acompaña y le dice “mire usted está gastando esto, tiene que dejar de gastar en esto”. Y le da como tips para que funcionen mejor sus procesos. Lo mismo de comercial con administración y así sucesivamente. Pues los lideres de los equipos están tratando de integrar más el apoyo de cada uno de los líderes como las personas que integran cada uno de estos equipos.

positivo, lo cual tiene un impacto sobre la motivación y el clima de la organización. Además, se percibe un cambio en la mentalidad al concebir los problemas como oportunidades y no como una traba en el camino.

INVESTIGADORA: O sea, ¿el cambio no sería tanto de la estructura sino de la actitud que tienen las personas? Si, estructuralmente, no necesariamente la estamos cambiando. Cultural, jerárquicamente, no. Es de actitud, que de hecho en el tema del coaching eso es lo que está enfocado, es el objetivo: cambiar la actitud de las personas a una actitud positiva. Estamos trabajando en un liderazgo positivo. Entonces eso queremos, que la gente tenga liderazgos positivos y que si hay dificultades lo enfoquemos a mejorar, a ser más eficientes, a ser mejores, y no a verlos como un problema, como una traba, sino como una oportunidad de mejoramiento. Pregunta #6: ¿Considera importante la existencia de espacios para construir conocimiento organizacional (capital intelectual)? Categorías de análisis: Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje), Organización (comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación Claro, yo creo que la empresa apunta a eso. Digamos que no somos muy expertos en este tema de coaching y digamos que estamos como empezando. De hecho, nosotros somos una empresa piloto en el proyecto CEM en Colombia porque para Colombia se escogieron solo tres concesionarios de la Firma automotriz de los 9 o 10, no sé cuántos hay en Colombia y nos escogieron como pilotos. Y pues nosotros no habíamos implementado un sistema de coaching a nivel general de la compañía tan estructurado como este. Todo tiene que llegar a ese fin de crear espacios. Antes no los había. Y de hecho creo que no los hay.

Se está tratando de instaurar una cultura que promueva el conocimiento a partir de la creación de espacios para construir y compartir intelecto. Con esto también se busca instaurar un tipo de comunicación transversal que mejore el clima y el impacto del proceso.

INVESTIGADORA: No los hay para coger todo este conocimiento.. Correcto. Entonces todo esto nos tiene que enseñar a que se generen estos espacios que tu me estas mencionando. Pregunta #7: ¿Qué conocimientos surgieron a raíz del proceso de coaching y cómo se pretenden mantener vivos? Categorías de análisis: Organización (comunicación organizacional) y Aprendizaje Organizacional (bucles de

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aprendizaje) Respuesta Interpretación

¿Qué conocimientos? Es que el cambio cultural que se quiere generar en la empresa se tiene que comenzar a partir de un asesor externo que vea las cosas de la organización más objetivamente, sin contaminación. Entonces este coaching hará que nosotros nos demos cuenta de que por ejemplo la forma en que queremos nosotros que la gente cambie no es realmente la más adecuado, sino la que está viendo una persona externa que está viendo de pronto las debilidades o errores que estamos cometiendo. Y este coaching externo nos va a direccionar en la vía que se necesita. Entonces por eso considero que esto es bastante importante.

Se evidencia la ausencia de un plan estratégico para mantener vivo el impacto del proceso. Sin embargo se cree que al lograr cambiar la cultura, estos conocimientos se mantendrán vivos. Para lo anterior, es necesario impactar a nivel estructural de la organización (aprendizaje de bucle debe), pero esto toma tiempo y la organización aún o está en esta etapa.

INVESTIGADORA: Pero, ¿cómo van hacer para que se mantenga vivo? Se logra un cambio en la cultura y adquieren una serie de conocimientos o herramientas… ¿Cómo pretenden mantener esto vivo una vez se haya terminado este proceso de coaching? Pues de hecho nosotros el proceso empezó el año pasado y se terminaba en diciembre. Y la marca automotriz dijo que las empresas que quisieran seguir trabajando en ese tema lo podían hacer. Y de hecho esto tiene un costo. Y este concesionario quiso seguir trabajando en este tema. Entonces por eso seguimos con el acompañamiento de la coach en este tema de coaching. Lo que hemos querido hacer y en la retroalimentación última que hicimos de este tema, con el Comité de Gerencia, que me decía el Gerente General: “ Y usted que les pide a los gerentes de área?” Que creamos en el cambio cultural que estamos haciendo. Que comencemos por creer cada uno y que nos esperemos que los demás cambien. Porque así no vamos a mantener este cambio. Pero si creemos que cada uno podemos cambiar, empezando por nosotros mismos, vamos a mantener este cambio. Y que dijimos además? Vamos a incluir dentro de nuestro Balance Scorecard, el mantenimiento de este proyecto. ¿Como va el clima organizacional?¿ Cómo va la cultura organizacional? ¿Cómo va el trato con la gente? Entonces este tema, para que se vuelva cultura y para que se mantenga se va incluir dentro del Balance Score Card, que maneja cada uno de los directores de la compañía. Pregunta #8: ¿Cree que el ambiente en la organización ha mejorado con el proceso de coaching? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (principios, metodología), Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje) y Organización (motivación, satisfacción, clima) Categorías emergentes: Ambiente cooperativo


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Si. El proceso ha generado un impacto en el ambiente. El jefe reconoce que es un proceso y que aún el impacto no es total pero al haber reforzado valores, el respeto ha incrementado mejorando el clima, motivación y satisfacción del cliente interno. Se percibe que el gerente general de la compañía ha estado involucrado desde el inicio del proceso impulsándolo y acercándose al empoderamiento del aprendizaje dentro de la organización.

INVESTIGADORA: ¿Cómo lo ves? Lo que pasa es que es un poco prematuro decir que ya se ha hecho un gran cambio. Es todo un proceso que se está iniciando. Pero sí se empieza a evidenciar ciertos cambios. No el giro de 180 o 360 grados que uno espera, porque como todo son culturas que vienen muy arraigadas dentro de la compañía y quitarlas es muy complicado. Pero que se vaya empezando de a poquitos ya se está logrando. INVESTIGADORA: ¿Cómo se percibe? Yo te mencionaba hace un momento. La gente se colabora más, es más cordial, es más respetuosa. Es más respetuosa con el trabajo de los demás. Se apoyan más, se entienden más. Entonces no dejan de existir diferencias, pero las diferencias ya se pueden manejar de una manera diferente. De una manera que es constructiva, que no es destructiva que de pronto era como venía funcionando antes en la organización. INVESTIGADORA: Quiero saber un poquito del contexto de la empresa… Ustedes empezaron ese proceso porque tenían una necesidad o porque la Firma automotriz les dijo: “Háganlo”. Ustedes sentían como “uy que chévere sería trabajar esto”… Si, siempre digamos que el gerente general es un promotor de estos temas y se ha trabajo con el tema de bienestar, con el tema de ofrecerles más cosas a los empleados y de que se sientan bien, de que haya un buen clima organizacional. De hecho, por esto te digo que hay una encuesta de clima organizacional y de evaluación por competencias, ni siquiera por objetivos, que es “oiga si cumplió la meta de ventas…”. No, sino de competencias! “Oiga, usted es líder? Usted trabaja en equipo y eso?” Son competencias más internas que externas en el sentido de: “Usted sabe Excel? Usted cumplió con las ventas?” Sino competencias internas. “Tu eres líder, tu trabajas en equipo, tu tienes dinamismo y energía”… Si no lo tienes, cómo hago para que lo tengas. Y ahora en la encuesta del clima organizacional: “Cómo te sientes en tu puesto de trabajo? Tu salario lo consideras bien frente al mercado? Tus relaciones con tu jefe se limitan a lo laboral o a lo personal y laboral? Te sientes apoyado por la compañía?” Entonces todo esto lo examinamos para tratar de mantener un clima organizacional. Y lo que nos sirve este movimiento CEM es para apoyar todos estos temas. INVESTIGADORA: Pero ustedes ya lo tenían planteado desde antes.

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Digamos que no tan enfocado como lo direcciona la Firma automotriz que dice: “yo quiero que los clientes se sientan bien atendidos a través de este proceso”. Nosotros lo tenemos es para que el empleado se sienta bien. Nosotros lo que siempre lo hemos enfocado es que el empleado se sienta bien dentro de nuestra compañía. Que eso le pega de alguna manera directa o indirectamente al cliente? Pero nosotros no lo miramos viendo al cliente, sino mirando al empleado. Y ya nos dijeron: “Bueno, que el empleado se sienta bien, lo pueden manejar también desde esta forma. Eso me va ayudar”, dice la Firma, para que tenga una buena experiencia dentro de su compañía. INVESTIGADORA: Y antes del proceso tu sabías que era coaching? Estaban relacionadas con el tema? Claro! Nosotros, la caja de compensación nos ofrece, la cámara de comercio… INVESTIGADORA: ¿Gratuito? Caja? No. Cámara de Comercio, pues por estar nosotros afiliados y pagar una cuota. INVESTIGADORA: ¿Pero ustedes nunca habían hecho coaching antes? Pues digamos no directamente con relación a por ejemplo, en este momento el proyecto fijo o objetivo es de tener los empleados motivados, no necesariamente. El coaching anteriormente se hacía a los gerentes. ¿Cómo ser gerente? ¿Cómo direccionar? ¿Cómo ser líder? Pero no iba enfocado en el punto estratégico que estamos defiendo que es que el empleado se sienta bien dentro de nuestra compañía, y el objetivo de la Firma automotriz para que le preste un buen servicio al cliente.

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Empresa 2 Instrumento: Grupo Focal con Equipo Comercial Fecha: Septiembre 4, 2015 Nota: Al iniciar la reunión, la jefe recogió todos los celulares y los guardó en su cajón para que no hubiera interrupciones.

Pregunta #1. ¿Qué inquietudes les surgen a partir de las preguntas previas? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional, clima, satisfacción, motivación)

Respuesta Interpretación SANDRA: Este es un espacio para que hablemos desprevenidamente y tranquilamente.

Los integrantes ven la necesidad de darle continuidad al proceso y a las intervenciones porque hace un buen tiempo que no se reúnen y porque de esta manera logran trabajar realmente en equipo entre áreas. Se puede inferir que los trabajadores conciben estos espacios como elementos que ayudan a unificar las distintas áreas y departamentos de la organización, mejorando el clima, motivando e incrementando el nivel de satisfacción.

GABRIEL: Debería ser algo más continuo. Pienso que estábamos haciéndolo continuamente y hemos dejado un espacio como bastante larguito, que hace rato no nos reunimos con el tema. Esto no se puede perder. Ahorita Sandra decía algo que es muy cierto que no somos asesores de X o Y vitrina sino que somos todo el equipo. Y pienso todo el equipo debería ser todo el equipo. No es como que “no yo soy del taller”. No, no somos de partes, no somos de departamentos. Somos todos de la misma compañía y debería ser que todos nos veamos de la misma compañía. Que no haya como esa partición. Sino que todos nos sintamos cómodos en cualquier lugar. En la vitrina, en el taller, en cualquier lugar que estemos dentro de una compañía. Somos miembros de una compañía. OMAR: Somos seres humanos de todas maneras y es muy bueno que participemos y no nos volvamos una máquina. En la manera en que todos nos veamos como miembros del equipo y trabajemos lo que tenemos que hacer, esto sería perfecto. Y así todo se reflejaría al interior y al exterior, que es lo que buscamos. SANDRA: No el otro tema es que siempre tenemos una excusa perfecta para no hacer lo que deberíamos hacer con respecto a este tipo de espacios, y es el tiempo. Entonces esa es la excusa perfecta. Entonces de pronto yo me puede sentar un tiempo con Marcel o de pronto con Gabriel a hablar de cosas distintas al trabajo pero no es una conversación formal, que yo diga este es el espacio listo y preparado para que nos comuniquemos: ¡No! Y creo que sí debería existir pero vuelvo y digo. El tema es un tema el tiempo. Entonces uno concentrado solo en lo que se puede cuantificar, en el número y en el resultado pero en esta parte de podernos escuchar. Inclusiva yo misma decir: “venga escúchenme muchachos que yo también tengo mis propias penas. Yo también sufro!” Yo soy un ser humano. Vamos a ver como tratamos de volver a la senda si es que alguna vez la tuvimos

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realmente.

MARCEL: Yo opino que la empresa debería sacar sus espacios pa integración entre todos los trabajadores. No solamente sean números y reuniones de trabajo sino integrar todo el equipo de trabajo de la empresa. DIANA: Además estas cosas animan mucho. Entonces como que también te ayudan un poco a despejar lo que decía Sandra, no solamente aquí en la oficina sino como que “bueno, miremos que hacemos. Hagamos otras cosas, integrarnos.” A veces nosotros hacemos cosas como de bolos. Y esto sirve mucho dentro de la empresa. Pero hacerlos más seguido. SANDRA: Si, pero lo del bolo fue hace año y medio. (risas) Y es el recuerdo más corto que tenemos de cosas. El más reciente. Pregunta #2. Describan la manera cómo se enteraron sobre el proceso de coaching que se ha venido haciendo. Categoría de análisis: Aprendizaje organizacional (gestión de cambio), Organización (comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación SANDRA: Está hablando del movimiento CEM. No hubo preparación para el cambio ni

planificación por parte de la organización antes de iniciar el proceso. La organización delegó la entrega de información a la terceros. No se menciona ninguna campaña ni proceso de sensibilización.

OMAR: Si claro. Inicialmente vino la coach. Nos dio la información, nos dio las indicaciones, nos dio la guía para empezar a hacer el movimiento CEM. INVESTIGADORA: ¿Todos se enteraron igual?

TODOS: Si, si, todos.

Pregunta #3. ¿Qué sucedió entre cada intervención del proceso de coaching dentro de la organización? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional), Aprendizaje organizacional (Liderazgo, bucles de aprendizaje).

Respuesta Interpretación GABRIEL: Pues esperamos a que vuelva llegar la coach. (risas) Se percibe falta de iniciativa por parte de la

jefa y de los integrantes al no mencionar intentos de darle continuidad al proceso por parte de ellos y al reírse con respecto al tema. Esto denota un liderazgo comercial enfocado al cumplimiento de metas y ventas pero desinteresados en liderar actividades en donde se trabajen sus habilidades blandas y se muestre un interés por poner en práctica

TODOS: Si, si. Risas DIANA: Ella trae ideas frescas. Pues lo hacemos pero como por grupitos, no así todos como empresa.

OMAR: Si hay espacios pequeños, internos.

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las herramientas de las reuniones de coaching. Lo anterior hace que los bucles de aprendizaje no puedan desarrollarse y que las competencias que se quieren desarrollar queden al margen.

Pregunta #4. ¿Cómo se podría mejorar la comunicación entre las distintas áreas y dentro de los equipos de la organización? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional, clima, motivación)

Respuesta Interpretación DIANA: Haciendo actividades, programando actividades de diferentes temas y cosas para integrar la gente.

Los integrantes consideran que la comunicación entre áreas y equipos podría mejora a través de la realización de actividades lúdicas y talleres. De esta manera, los integrantes conciben la comunicación como una práctica que se puede mejorar en estos espacios debido a que la interacción entre personas se hace desde una perspectiva distinta promoviendo la motivación. Sin embargo dejan de lado actividades más formales que en el día a día deberían pueden ser importantes para unificar información y hacer que todas las personas, incluso las que no tienen mail, tengan acceso a la información de los procesos que se están dando en la organización.

OMAR: Si eso es muy bueno, porque a veces uno conoce el nombre del compañero, pero uno no sabe por ejemplo, si tiene problemas familiares, si se le murió alguien. Y esos espacios dan la oportunidad de poder integrarse. Fuera de ser el compañero de trabajo, como ser humano. DIANA: Aunque acá lo hacen. O sea a veces pasan cosas así como decía Omar y pues envían un correo como para informarle a la gente. Pero si debería ser, pues es que hay personas que no manejan correo aquí en la empresa. Entonces la idea es que toda la empresa se entere. Pero sí se hace de alguna otra forma. GABRIEL: También con actividades deportivas y recreativas. Hace unos meses atrás hicieron un torneo, un campeonato de futbol 5. Uno ahí como que conoció a la gente, pero debería ser un poco más continuo. No necesariamente tiene que ser de fútbol. Lo que decía Diana, pues de bolos, cualquier cosa. Entonces uno va conociendo más a la gente y también despeja un poquito el panorama porque al cambiar de la casa al trabajo, la casa al trabajo… Se vuelve todo como una rutina. Es como darle un fresquito al tema. DIANA: Lo de bolos estuvo chévere. Casi todos vamos Pregunta #5. ¿Qué valores los definen a ustedes como miembros de esta organización y cuáles creen que se han venido trabajando a partir del coaching? Categoría de análisis: Organización (cultura, clima, valores)

Respuesta Interpretación TODOS: Eso si lo tenemos claro Da la sensación de que los valores se han

sistematizado a través de la memorización. Sin embargo, los integrantes no se expanden en el tema y la jefe únicamente se expande en la promoción del valor "pasión" como

SANDRA: Pasión, respeto. Digamos que antes sí teníamos una disciplina recordándolos. Digamos que a veces uno dice: están implícitos dentro de la organización, ¿cierto? Nosotros que llevamos un poquito más de tiempo pues hicimos ejercicios el año pasado, porque inclusive también nos ganamos un premio

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por el valor del área: se fundió la pasión y trabajamos todo el año. Pero la verdad es que sí se ha perdido un poco con la excusa perfecta del tiempo y estar tan separados. Antes éramos un sólo equipo. Pero sí hace falta trabajarlos.

último valor trabajado. Menciona la existencia de un ambiente laboral previo en donde antes había un sólo equipo comercial dando a entender que antes tenía más importancia el trabajo en grupo y los valores organizacionales.

Pregunta #6. ¿Qué cambios han percibido desde octubre del año pasado en la organización (cambios físicos, en las relaciones, entre los mandos, etc…)? Categoría de análisis:

Respuesta Interpretación SANDRA: No sé si recuerden que en las reuniones de los lunes nosotros sólo hablábamos de ventas antes, y de números.. Esas reuniones de los lunes ¿sirven?

Es evidente que la jefa domina la conversación, la lidera y la direcciona a su parecer, sesgando un poco las respuestas pero a la vez mostrando interés por conocer las opiniones de sus subordinados. Sin embargo, los empleados no temen en dar su opinión y esto denota un clima en el que la comunicación organizacional horizontal tiene espacio y es aceptada. Los trabajadores han percibido cambios y muestran su deseo de potencializar los espacios que se han abierto a partir del movimiento, pues consideran necesario poner en práctica lo aprendido para que no se pierda el impacto. Lo anterior da a entender que no cuentan con estos espacios y la jefa trata de excusar la falta de iniciativa propia de incentivar el movimiento a través de explicaciones de distinta índole, admitiendo que a veces es de mal genio. Da la sensación de que el equipo no trabaja mucho en sus actitudes, pues creen que esto viene de los valores de la casa. Así mismo, la jefe insiste en contrastar con la competencia a través de la experiencia de un líder nuevo, quien no se deja direccionar y admite que dada organización tiene su encanto. La jefa buscaba conectar este tema con el de Diana, quien pidió su renuncia, aparentemente por

GABRIEL: Sí sirven jefe, pero pienso que en las reuniones deberíamos incluir un poquito más esto. Y que la iniciativa no solamente salga de allá, la iniciativa también puede ser de nosotros. Iniciativa para muchas cosas, para compartir, para hablar, algo que le pareció chévere, que leyó, que se soñó, que se imaginó, que quieres hacer. SANDRA: ¿El movimiento CEM está vivo acá o no está vivo? Es que creo que es clave. GABRIEL: Si está vivo pero no lo hemos colocado en la práctica, digamos que en nosotros está el compromiso, lo que queremos hacer, hacia dónde va el movimiento CEM en general dentro de la empresa y lo que está pidiendo la marca automotriz. Pero no lo estamos practicando continuamente y era lo que tu decías: vienen a dar clase de baile, ¿pero si no estoy practicando? Se pierde. OMAR: Nosotros en la otra sede con el jefe de recursos humanos, los viernes por ejemplo que teníamos reunión y teníamos tiempo, hacíamos cosas diferentes a solamente los números. De pronto hagamos de productos, o hablábamos de la economía, o hablábamos de cómo está el mercado, o simplemente hablábamos del personal. SANDRA: Si es que nosotros somos 26 miembros del equipo ¿Ustedes sabían eso? El de páramo comercial sin incluir a tramites ni a financiera, ni seguros. Ósea todos nosotros somos 26 personas INVESTIGADORA: ¿Entonces según lo que les entiendo el cambio sería más de concepción, pero no ven el cambio aplicado exactitudes o en espacios? SANDRA: Lo que pasa es que yo tengo un tema y tengo que decirlo: uno no esta diciendo "es el movimiento CEM" porque es que el movimiento CEM es una cosa muy grande que abarca muchas cosas. Entonces es un tema que tiene que ver con la generación de confianza entonces, por ejemplo cuando vamos a las reuniones: "

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esto no es nada personal, hablemos de lo que pasa realmente, pongámonos en los zapatos del otro" Nelson sufre allá porque tiene acumulado sus carros porque no los tiene guardados, no los entrego... Yo creo que eso es parte del movimiento CEM, lo que pasa es que no decimos: "y ahora, respecto al movimiento CEM, tal cosa".. Está implícito.

una inconformidad en el ambiente, pues aunque quiere muchísimo a la compañía, hay algo que la impide seguir ahí. Tras tocar el tema, Diana y Sandra lloran, mostrando emotividad y amor por la empresa frente al grupo. Se expresa aprecio y voluntad para trabajar en aspectos simples como lo son el saludo y el cuidado con personas de otras áreas. Las otras áreas los han integrado en actividades si esto los ha hecho tomar consciencia, sin embargo queda mucho trabajo por hacer y más cuando el clima le da prioridad a las ventas y a cumplir con metas específicas.

INVESTIGADORA: Entiendo que está implícito, pero en actitudes: por ejemplo si había un jefe muy gruñón, ¿ha cambiado? Las actitudes. SANDRA: Digo siendo igual de gruñona OMAR: Del 27 al 30 es gruñona, el primero ya... SANDRA: ¿A si? Del primero al veinte estoy tranquila (risas). DIANA: Lo que pasa es que hay personas pues que de casa son así y tratan de cambiar y de pronto les funciona. Acá en el grupo pasa y es chévere. Pero hay otras que digamos, demuestran ser unas pero son otras en realidad. Digamos que eso hace que tu no quieras ser yo puedo decirte mil cosas pero si tu no quieres no vas a salir de ahí. Es más lo que de pronto tu traes de casa y ya aquí todos de grupo cultivemos y le ayudes a salir. SANDRA: Si pasa MARCEL: Si, es que es algo al interior del grupo, cada uno que rompa sus propios paradigmas y cambie el chip. SANDRA: Hay algo que me parece importante que aquí pudiéramos escuchar. Por ejemplo, Gabriel que lleva trabajando poco tiempo con nosotros, ¿cómo se ha sentido frente a cómo era el trabajo de pronto en otras organizaciones? Porque es que el problema es que como las flor del jardín del vecino siempre son mas lindas que las flores del jardín de uno. Hay cosas que uno ya se acostumbro entonces uno como que no ve, pero otras personas pueden encontrar.. GABRIEL: Si, pues uno ve cambios, obviamente pues en todas partes hay cambios positivos y cambios no negativos, sino por mejorar. Pero obviamente aquí hay muchas cosas. Por ejemplo, nosotros tenemos problemas colas entregas. Pero hay empresas en donde hay cosas más fuertes. En el tiempo que llevo acá pues he aprendido a ir diferenciando, conociendo a todas las personas y a medida como que lo van conociendo a uno. Lo que está pasando en este momento con este tema y lo que hay a futuro: deberíamos ser muy prácticos. Yo dejo de trabajar en una empresa, estaba como muy... Del tema de los valores: ¿cómo era que nos mostraban los valores? Nos colocaban unas escarapela donde venían los valores y cada día uno tenía uno . Entonces, "ay este día es pasión, este trabajo en equipo.." SANDRA: Pero como persona, como él será? Estaré sesgando? No lo que quiere preguntar.. Es que miren: como yo llego tantos años trabajando acá yo no sé como sean las cosas en otro lado. Pero quería que hablando porque tenemos dos caso: Gabriel que viene llegando y Diana que se va, y que tiene la disyuntiva de por qué..

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Ella se va y pone en una balanza por qué se va. Entonces quiero preguntarles es por la persona, no por lo trabajador, no por los resultados, sino por ustedes como personas. DIANA: Realmente aquí se encuentra la familia.. Yo he trabajado en muchas empresas y pues, tomar la decisión para mi fue muy duro.. Realmente mi corazón no quiere decir "me voy" pero pues por otras cosas si.. Pero aquí tu encuentras amor, tu encuentras amigos ralamente, gente muy querida, gente muy humana. Gente que tu le puedes hablar y sabe, te mira, te va a poner atención, y no te esta ignorando o que esta pensando en otra cosa y te va a responder muy odioso: " ¿ay no sabe?" Y cosas así. Realmente.. Conseguí un hogar acá, son muy queridos todos. (Lagrimas de Diana y de Sandra) OMAR: y seguimos siéndolo.. SANDRA: Como somos niñas nos hacen llorar.. Esa es la pregunta Gabriel. GABRIEL: Es como un matrimonio. Llevo por o tiempo (1 año) pero a medida que va pasando el tiempo como que se van ajustando ciertas cosas porque el tema de convivencia, todos manejamos formas de ser divergentes, temperamentos diferentes. Pero ya uno como conociendo a cada ser y a medida que va comenzando a querer su entorno, a amarlo, a valorarlo, a respetarlo.. Va comenzando a acoplarse dentro del grupo y el grupo a acoplarse a uno y eso es algo que es como normal acá y en cualquier otra parte. No solo acá, en cualquier unión, con una o con varias personas es igual. A la gente le gusta dirigir al revés, a mi me gusta de otra manera, su forma de ser es así entonces ya aprende uno a querer y a valorar esa forma de ser. OMAR: Con respecto a otras áreas, a nosotros nos tocaba ir a reuniones al quinto piso al taller y cuando uno llega uno se encuentra a las personas del taller, los saludamos, yo le digo: "¿cómo va el tema de repuestos?", "¿Cómo movían las ventas?" El me pregunta a mi. Ya es como más, como una relación más... No como antes del movimiento CEM, que solamente era el saludo y ya sino ya hay contacto, más humano. Pregunta #7. ¿Identifican espacios en los que se generen conversaciones que impulsen compartir los conocimientos personales de cada uno? Categoría de análisis: Aprendizaje organizacional (bucles de aprendizaje,liderazgo, creación de conocimiento), Organización (clima, cultura)

Respuesta Interpretación MARCEL: Digamos que no están los horarios establecidos de que lunes, en la parte del taller... Ellos (los del taller) llegan a conocer servicios y tienen capacitación y se están capacitando constantemente, tienen área de computadores y todo. Deporto

Se percibe que la entendida, el nivel y los espacios de aprendizaje varían de acuerdo al área, pues en las otras parase haber espacios

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en el área comercial nos es difícil el tiempo, pero si, yo creo que entre nos otros mismos nos colaboramos, estudiamos, revisamos, cosas de lo que es aprendizaje de producto, competencia.. Lo estamos comentando todo el tiempo.

definidos de capacitación, mientras que en ventas no hay mucho tiempo para esto. Sin embargo, se ve la necesidad de esta área de compartir conocimientos con las otras interdependencias debido a que ellos necesitan estar actualizados con el producto de venta (los carros), en donde quienes más saben al respecto son sin duda los del taller. Es así, como se puede decir que en ciertas áreas se dan bucles simples y dobles de aprendizaje, mientras que en otras se quedan en los bucles simples. Sin embargo, se percibe un clima que permite pedir ayuda y solicitar conocimientos, en donde se habla de una cultura cooperativa y dispuesta a aprender.

DIANA: Pero eso va también como persona. Hay empresas en donde tu llegas y de una u otra forma nosotros somos pues competencia entre nosotros. Tu llegas y les preguntan y no te explican. En cambio acá no, tu llegas y le preguntas y la persona es muy querida y muy abierta y dice: "no así no es" y si no tiene tiempo "no te puedo explicar ahorita pero ya te lo envío al correo". Entonces pues eso es una gran ayuda. SANDRA: El taller tiene "Star 3", nosotros no tenemos "Star 3". Me imagino que te hablaron del Star 3 allá, ¿no? Eso es un software que tiene la marca automotriz habilitado, lo que pasa es que el área comercial no se ha integrado todavía porque, no se por qué, aquí en Colombia no lo han logrado. O sea que si, no compartimos conocimientos con las áreas. Claramente no existe. Los del taller no vienen acá a decirnos y nosotros no vamos allá a decirles. MARCEL: O de pronto le preguntamos una duda al área técnica. DIANA: Pues porque a veces lo llama el cliente a uno y le dice "mira que se me recalen". OMAR: Se me incendió el testigo de no sé qué... Y uno queda ahí. Pregunta #8. ¿Cómo podrían sus líderes motivarlos y guiarlos de manera más efectiva para que logren cumplir sus metas personales junto con las de la organización?

Categoría de análisis: Organización (clima, cultura, motivación, satisfacción) Respuesta Interpretación

OMAR: Yo creo que acá todos nosotros nos auto motivamos porque pues obviamente nos sentimos cómodos en la compañía. Yo personalmente cuando me levanto en las mañanas me siento muy a gusto de venir a trabajar, de estar aquí en la empresa. Y pues eso es automotivación. Diferente a que yo esté diciendo "qué pereza ir a trabajar", llegar uno como indispuesto. Sin duda alguna pienso que esa es la mejor motivación, incrementar esa energía positiva y no que uno llegue con ganas y de pronto un ambiente le baje a uno la energía y uno como que se frenó. Yo pienso que esa es la mejor motivación, ya el mercado y eso pues es cambiante y todos los días se tiene uno que acomodar. Pero sin duda alguna es la energía positiva.

Se percibe una actitud individualista e independiente en donde no se ve el rol del líder como un rol que esté impulsando la motivación ni que se necesite para hacerlo. Sin duda, el motivador principal de esta área es extrínseco, pues el éxito lo ven en las ventas y en su actitud personal para lograr lo anterior. Sin embargo, los líderes especifican que el ambiente y la energía de los del grupo son otro motivado (intrínseco) porque pueden impulsarlos, o por el contrario, bajarlos de nota. Se infiere que la competitividad entre los mismos puede ser un factor determinante en la motivación. La jefe percibe la importancia

DIANA: Lo que dice Omar es muy importante, a mi me pasa. Yo escuche que hay un dicho que dice que uno busca un trabajo donde no lo amarren sino donde te quieran. Lo que dice Omar, "¡bueno, voy a la oficina!", pero como todo activo. A veces me pasa que llego a la oficina y hay un ambiente chévere entonces se me

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pega y uno siente la energía, o sea, queda más arriba. Entonces uno al final, pues si, el mercado igual no es sólo de la fama automotriz sino de todas las marcas. Entonces es como de seguir normal, llame clientes, normal.

de un ambiente sin rivalidad y positivo y reconoce la falta de espacios para trabajar en el tema debido a su gestión. Impulsa la idea de que la motivación "afortunadamente" está implícita en las características de un vendedor, y esto se interpreta como una forma de escudarse y de evadir responsabilidad.

MARCEL: Si, yo pienso que la motivación de cada uno es de uno y la actitud que uno debe tomar ante la empresa a parte de los premios que nos dan por cumplir metas. Pero eso no es 100% la motivación de las personas en las ventas. Eso va de cada uno la motivación. Por más plata que gane la persona, el otro mes, si no tiene la actitud, no va a ser la misma persona del mes anterior. OMAR: Eso ayuda.. Pero eso no es SANDRA: Yo soy la culpable... Hoy todo el día me he sentido culpable, estaba en el colegio de mi hijo porque lo llamaron porque llega tarde y llega tarde por mi culpa. Entonces hoy es el día de las culpas. (Risas) me tengo que sentir culpable sigamos que por.. ¿Qué me cuesta a mi promover un espaciesito como este? "Reunamos una vez a la semana 5 o 6 personas y contémonos cositas, y cómo nos sentimos". No.. Como que no le da uno la importancia que realmente tiene este tipo de espacios y poder escucharlos y saber qué sienten, qué los mueve, qué no los mueve. Uno solo parte del supuesto de que todo es plano, el número, el resultado. Pero si tengo que humanizar más el equipo comercial y me tengo que incluir también. Tengo que, cuando me vean con cara de bruja entonces: "acuérdate del movimiento CEM" y lo que decía Omar. La automotivación. Afortunadamente nosotros los comerciales, es una característica que tenemos y que mejor dicho nos toca sacarla a flor de piel porque es que si nosotros mismos no nos auto motivamos en todo, no va a haber nada ni nadie que sea capaz de llevarnos al cielo como nosotros mismos podríamos llegar. Me incluyo. Yo también. Todo el quipos comercial es esencial. Pregunta #9. ¿Qué entienden por coaching organizacional? Categoría de análisis:

Respuesta Interpretación MARCEL: Yo entiendo coaching, que es la palabra Coach, el manager, que es una persona que lo ayuda a uno a guiar a alguien que está cometiendo un error o algo que esta haciendo bien para incentivarlo que lo esté haciendo bien.

Los integrantes tienen una idea muy acertada del significado y los principios del coaching. Parecen entender que este acompañamiento busca potencializar aptitudes y esto habla de un impacto positivo con respecto al método apreciativo.

OMAR: Pues yo entiendo es un acompañamiento, que le da el líder de la área, que habla con uno al momento de que algo le hace falta, le pasa algo, si le está ocurriendo algo personal o en la parte laboral. DIANA: A mi me parece que es como un cambio: si no lo estaban haciendo pues

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háganlo, si lo estaban haciendo, pues mejorémoslo. Entonces algo así pasa acá: si se hace pero no tan profundo ni tan organizado, es como fortalecerlo. SANDRA: No pues es como dice Omar, es como un director estratégico, por decirlo de alguna manera. Primero pues todos somos líderes, acá absolutamente todos tenemos que sentirnos realmente líderes y es como ayudarnos a alinear las estrategias, entonces no todos podemos ser delanteros, defensas, arqueros. Yo me las doy de delantero, pero a veces encuentro una persona que a partir de sus conocimientos me dice "oiga no, mejor usted no es delantera, usted tiene mejores cualidades para ser defensa". Pues creo que eso es lo que hacen los Coach. ¿No, no es eso? Necesitamos que nos digan si sí o sí no. Pregunta #10. ¿Qué saben de la metodología del coaching? Categoría de análisis: Organización (estructura), Coaching (principios y metodología)

Respuesta Interpretación MARCEL: Realmente nosotros aquí conocemos los temas del coaching a través del CICOP (página web) entonces nosotros entramos en la página, es un alineamiento y hacemos coaching. Ese es como el método que manejamos básicamente.

Los integrantes no han sido informados sobre la metodología que maneja el coaching ni han investigado por iniciativa propia. Se puede inferir que saben seguir órdenes y que desarrollan labores puntuales que les son asignadas sin ir más allá.

SANDRA: No pues vienen nuestra Coach y nos reúne cada mes.

Pregunta #11. ¿Cual es o cuál creen que es el objetivo de este proceso de coaching? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional), Coaching (metodología)

Respuesta Interpretación SANDRA: Pues alienar las estrategias, ¿no? Los integrantes han logrado sentir el objetivo

del movimiento CEM y se percibe un clima en donde la empatía y el trabajo en equipo es fundamental.

OMAR: El objetivo pues básicamente es llegar a que funcione perfectamente lo del movimiento CEM, y es que todos estemos encaminados hacia el mismo frente, no que empecemos unos a halar a la izquierda unos a la derecha y finalmente nos terminemos haciendo zancadillas unos a los otros. Sino que todos estemos enfocados hacia el mismo lado. DIANA: Muchos, una vez que nos reunimos queríamos que todo lo hiciéramos con pasión. Es como cambiemos pero así mismo traer. Más clientes con amor y cariño. Como que todo es una unión. MARCEL: Yo creo que todos ir al mismo objetivo y metas. Que si este mes queremos llegar a 100 carros, que todos empujemos. Y eso va en la actitud también. OMAR: Básicamente pongámonos en los zapatos de los demás.

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Empresa 2 Instrumento: Grupo Focal con Equipo Administrativo Fecha: Septiembre 4, 2015 Integrantes: 7 integrantes (5 trabajadores y 2 jefes)

Pregunta #1. ¿Qué inquietudes les surgen a partir de las preguntas previas? Categoría de análisis:

Respuesta Interpretación ÁLVARO: Ninguna, todo esta claro La iniciativa del jefe parece cohibir a sus subordinadas. Pregunta #2. Describan la manera cómo se enteraron sobre el proceso de coaching que se ha venido haciendo. Categoría de análisis:

Respuesta Interpretación ÁLVARO: Jefe de recursos humanos La comunicación muestra ser dominada por los líderes en

donde de entrada imponen una respuesta sin incentivar la participación de las trabajadoras.

MARTA: Nos enteramos obviamente por la gerencia general. Un comité de gerencia nos informó que el concesionario había sido seleccionado para hace un coaching y que iba a estar en todo nivel de la compañía. NANCY: Hasta el día de ayer, Don Javier envió un correo para esta reunión MARTA: No, está hablando es del coaching que se está haciendo, del movimiento CEM. ÁLVARO: Ahh desde el año pasado, claro. Ese coaching, el movimiento CEM, viene desde el año pasado NANCY: Ahh si. La del movimiento CEM si nos informaron y hemos participado todos en las actividades que han hecho. ÁLVARO: Y ya ha habido reuniones directivas. Pregunta #3. ¿Qué sucedió entre cada intervención del proceso de coaching dentro de la organización? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional, clima, motivación, satisfacción), Aprendizaje organizacional (bucles de aprendizaje)

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Respuesta Interpretación ANGÉLICA: Como tal, han mejorado las relaciones interpersonales como tal. En el caso del departamento de contabilidad con Don Álvaro. Ya nosotros, pues. Igual no era que estuvieran malas, ¿no? Sino que de pronto ya se han afianzado mas, estamos como más en contacto con el tanto laboral como personal. En el movimiento CEM hemos tenido reuniones digamos con gerencia, directamente con la directora del movimiento CEM, independientemente también con Don Álvaro. Entonces digamos ahora como la reuniones de trabajo que hacemos nosotros sota bien reuniones de trabajo personales. Son más efectivas de cita manera

Las empleadas sienten que se han afianzado las relaciones a partir del movimiento CEM porque expresan un cambio en el ser consideraras desde el área personal y no sólo desde el aspecto laboral. Se percibe iniciativa por parte de los líderes de la empresa y del gerente general en realizar actividades que le den continuidad a las intervenciones de coaching, promoviendo la comunicación y el aprendizaje. Es así como se puede percibir la existencia de una comunicación multidireccional que facilita el desarrollo de la cultura de aprendizaje y del mejoramiento en el clima. Para apoyar estas actividades, se están promoviendo la implementación de costumbres, como la de saludar, y éstas han generado un cambio en el ambiente. Con lo anterior, se ve que el proceso de aprendizaje ha generado bucles simples y dobles, creando espacios que modifican la estructura y la dinamizan y cambiando aspectos operacionales. Los integrantes nuevos sienten involucramiento y un proceso de empalme que los integra y les genera satisfacción. Definitivamente, la participación del gerente general en el proceso ha sido indispensable en la generación de espacios que promuevan la comunicación asertiva y el aprendizaje organizacional.

NANCY: Pues de que ahora ya no es solamente lo laboral dijo que también nos tienen en cuenta la parte personal. MARITZA: Digamos en este concesionario hay una cosa y es que el ambiente laboral siempre ha sido bueno. Pero realmente eso nos ayudo a mirar de pronto errores que se estaban cometiendo en la comunicación. Tanto los objetivos, como también en la parte intereso al del ser. Ahorita, algo decía Don Sergio y yo en eso estoy totalmente de acuerdo que hablamos ayer, y él decía que en este momento se estaba poniendo muy de primer lugar el ser humano como tal. No tanto, obviamente para esta compañía, que no es sin ánimo de lucro, necesitamos producir, ser rentables, pero también necesitamos que haya un clima armonioso y eso se va a dar por ende. Realmente, antes pensábamos: hay que producir, hay que producir, hay que producir. Ahorita hay que primero sembrar, hay que cosechar el recurso humano y ya el resultado se va a dar como resultado y no como objetivo. ÁLVARO: Digamos, lo que hacemos nosotros, llega ella con unos planes de acción, unas tareas y eso y pues nosotros comenzamos a trabajar en esos temas. Por ejemplo los viernes comenzamos el desayuno, nos reunimos y no hablamos de la parte laboral sino integración: cómo está la familia, chistes, todas esas cosas que son diferentes a las partes laboral y no siente integramos en esas oncesitas o desayunos que hacemos. YADIRA: Pues que ahora cuando se envía información la persona da las gracias, ya lo tenemos como costumbre: dar las gracias usando nos envían alguna información, las diferentes áreas.

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ANGÉLICA: También la gente iba, como promotora del movimiento CEM, organizo unos almuerzos o desayunos. Es almuerzo o desayuno donde vamos personas de diferentes as y tenemos mas comunicación con el gerente a nivel personal: dónde vivimos, qué expectativas tenemos. Es excelente, ha sido excelente esa actividad. MARITZA: Pues llevo dos meses pero he sido apreciar varios de los puntos que se han destacado, de hecho, vengo de otra organización donde no había una comunicación tan directa. De hecho el compartir con coordinador de auditoría, contabilidad, en la otra organización estaba aislado. Pero en esta organización es diferente, el hecho que me involucraron en sus actividades, se comparten chistes, no hay esa seriedad de cada quien. Sí hay un momento se seriedad, como todo trabajo lo permite, pero si hay otros momentos. Y sí se ve ese agradecimiento entre compañeros, la disponibilidad, la amabilidad. Tuvimos hace unos día sus reunión con el gerente y nos identifica a cada uno con nombre a pesar de que yo sea nueva. Fue a mi oficina y me preguntó, me consultó. Esa integración y esa área interpersonales se agradece y se siente valorada. Así se puede palpar. Yo. No he estado en las intervenciones con la Coach, sin embargo he apreciado varios d ellos puntos y mis compañeros lo han dicho: hay que hablar de familia. Seguro que si hubiera estado pudiera apreciar otro puntos. Pregunta #4. ¿Cómo se podría mejorar la comunicación entre las distintas áreas y dentro de los equipos de la organización? Categoría de análisis: Comunicación (cultura, clima, satisfacción, motivación)

Respuesta Interpretación MARITZA: Bueno en el caso yo soy de la parte de servicio y estoy acá en administrativa y he visto esa integración. La parte de recursos humanos siempre nos hace recordatorios, hemos tenido reuniones con el gerente de recursos humanos. Yo particularmente lo he visto. Estoy hablando de una opinión muy personal.

La líder no responde a la pregunta involucrando ni mencionando a las demás áreas. Al dar una respuesta tan larga, sesga la respuesta de los demás integrantes. Eso muestra una comunicación muchas veces directiva, en vez de propositiva. Los demás integrantes no responden y esto señala falta de iniciativa en proponer soluciones y quizás falta de interés en lograr mayor integración con las demás áreas; da la sensación de que esta labor se la dejan exclusivamente a los líderes porque prefieren permanecer aislados del asunto.

MARTA: Yo creo que una de las formas, digamos, la comunicación a veces se rompe porque digamos se presentan problemas a veces en los procesos, no están ligados los procesos entre sí. ¿Ahí que es lo que se tiene que comenzar a trabajar? Primero pues es que la comunicación tiene que reflejar el que de pronto se haga un reclamo al proceso y no a la persona. O sea que realmente tiene que ser,

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como veíamos ayer en los cuatro acuerdos: nada personal. Esto realmente es de trabajo pero que se tiene que hacer con el trabajo que se merece, con la consideración también que se tiene. Hay cosas que se negocian y otras que no se van a negociar, eso es totalmente claro porque esta es una compañía pero entonces es comenzar a mirar: ¿qué hago yo que le afecta a mi compañero y qué calidad estoy entregando? Si comenzamos a ir área por área pues ahí seguramente se va a decir: "¿Bueno pero por qué esta área me esta entregando ya informe de calidad?". Digamos el área de calidad: ellos necesita el informe de estado financiero, obviamente es desgastante para ellos estar llamando a las áreas: "¿oye por qué no me has enviado esto? Mira que necesito esto para poder entregar informe, para poder presentar, analizar y demás cosas". Yo creo que ahí en esa parte es donde tenemos que empezar a trabajar. Primero, arreglar los problemas que hay en los procesos que es normal en una compañía productiva. Pero que cuando se nos presenten problemas entendamos que tenemos que dar solución al problema, no ir a lo personal. En esa parte estamos trabajando. Llegará el momento, poco a poco vamos creando cultura en la gente y hacerle ver que todos acá, lo que nos une como tal, es un trabajo, pero que más que eso, es que somos seres humanos y que tenemos que interrelacionar y que no se nos puede dañar ni lesionar la relación de nadie porque se tenga que exigir cumplimiento y que cumplan las responsabilidades. ÁLVARO: Digamos que la comunicación siempre ha existido. Esta compañía se ha destacado porque se hacen reuniones, se enviaron correos internas, lo que dice Martina es cierto: ¿qué falta? Que nosotros como personas, como seres humanos, no nos tomemos muchas cosas personales sino vayamos es a resolver y como tenemos ya un dilema, que queremos seguir bajando y escalando hasta menor nivel de la compañía es que coloquemos la camiseta del concesionario. Somos Empresa1. No somos ni Juan, ni Pedro, ni Pepito, sino somos Empresa 1. Empresa 1 es un equipo, es una unión, de una cantidad de personas que vienen a compartir casi todo un día con los compañeros. Entonces hacer la vida más amena: es eso. Entonces la comunicación obviamente estamos con correos y las reuniones, hacemos bastantes reuniones: ¿cómo interactuamos con las personas? Pues obviamente la idea es esa. Ir a la fuente y buscar. Hablar con la fuente y decir: "mire, aquí hay algo.

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Hagámoslo".

INVESTIGADORA : ¿Ustedes están de acuerdo? NANCY: Si señora Pregunta #5. ¿Qué valores los definen a ustedes como miembros de esta organización y cuáles creen que se han venido trabajando a partir del coaching? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional), Aprendizaje Organizacional (liderazgo)

Respuesta Interpretación MARTA: Nuestros valores ralamente están bien definidos, eso si está definido en nuestra planeación estratégica. Nosotros tenemos totalmente claro, estamos trabajando muchísimo en nuestros valores.

Los valores están en la memoria de los integrantes pero parecen un poco impuestos. No hacen mención de que se vean reflejados en la práctica.

ÁLVARO: Confianza, respeto, liderazgo. ANGÉLICA: La pasión NANCY: Confianza MARITZA: Respeto YOLANDA: Son cinco. Trabajo en equipo YADIRA: Colaboración ÁLVARO: Acá los tenemos (señala la mesa) para que uno cuando almuerce se acuerde. Pregunta #6. ¿Qué cambios han percibido desde octubre del año pasado en la organización (cambios físicos, en las relaciones, entre los mandos, etc…)? Categoría de análisis: Comunicación (cultura, clima), Aprendizaje (gestión de cambios, liderazgo), Coaching (metodología)

Respuesta Interpretación MARTA: El concesionario siempre se ha caracterizado por algo. Nosotros tenemos un gurú y tenemos un nombre en la red, que nos cataloga siempre como uno de los tres concesionarios del país en muchas cosas: no solo en la parte productiva sino también como compañía. Nosotros somos muy fuertes en eso. Aquí creamos un cambio que hay que mirar en la parte de los comités de gerencia: eso ha cambiado muchísimo.

No todos los participantes parecen notar cambios, sin embargo, los más cercanos e involucrados en el proceso, perciben un cambio en el estilo de interrelacionamiento entre áreas, en donde se busca lograr una unidad entre áreas y una cultura de cooperación. Se habla entonces de un proceso de aprendizaje efectivo en donde hasta el momento ha permeado a la gerencia y a los mandos medios, pero en donde aún no ha llegado a los mandos YADIRA: Desde octubre ha cambiado

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MARTA: Si, digamos nosotros con nuestras apreciaciones éramos fuertes como gerentes, a veces no éramos generosos en elogiar o en reconocer las cosas positivas que hace la otra área. En ese temo mentó lo estamos haciendo, estamos entendiendo que nos tenemos.. Más es lo que nos une que lo que nos separa, que estamos todos unidos por el mismo fin y que por encima del profesional que se vea dirigiendo una organización, esta una persona, y una persona que tiene todos los valores, todas las fortalezas, pero que también tiene debilidades y eso no lo hace ser menos fuertes y menos líder, no. Y que podamos también reconocer que nos equivocamos, que tenía razón nuestro compañero. Nos valoramos más, apreciamos más todo lo que hacemos.

bajos y a la totalidad de los empleados dada la metodología de coaching en donde el cambio comienza desde los cargos más altos.

YADIRA: La colaboración, ya ahorita hemos estado todos como en eso . Ya nos integramos y nos colaboramos mucho. Ya son todas las áreas porque con otros ya es la colaboración: ¿en qué le ayudo, qué vamos a hacer? Eso se ha visto. Pregunta #7. ¿Identifican espacios en los que se generen conversaciones que impulsen compartir los conocimientos personales de cada uno? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional), Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje, liderazgo)

Respuesta Interpretación ÁLVARO: Eso si, las capacitaciones. Nosotros el año pasado nos capacitamos. Aquí en toda la compañía, hicimos bajo las normas internacionales del equipo del comité, hicimos un equipo de trabajo para capacitar a todo el personal de la compañía que tenía que ver con la información, que es casi toda la organización: desde los gerentes hasta los asistentes que manejan toda la información y llegó un asesor externo y nos explico cómo iban a ser los cambios normativos y todo eso.

En general, todos los integrantes reconocen la importancia de los líderes en promover el aprendizaje y espacios de construir y de compartir conocimiento. El clima es óptimo y la cultura está a disposición para lograr aprendizajes que generen impacto en las estructuras de la organización, aún cuando en el organigrama no se han implementado cambios, de manera implícita se percibe una horizontalidad en las relaciones que hacen que la comunicación no sea vertical unidireccional, sino multidireccional. SANDRA: Voy a hablar por mi área, la parte de auditoría se

interrelaciona absolutamente con todas las áreas de la compañía. Acabo de salir de una reunión de servicio total, donde se está mirando un proceso, actividades y las mejores maneras para hacer esto. Absolutamente en toda la compañía, con usados, en todas las áreas lo hace así. Y así lo hacen también en la parte contable hay un cambio tributario: pues obviamente ellos se van a beneficiar que todos entendamos cuál fue el cambio y obviamente las otras áreas aprecian eso, "bueno me están explicando que la retención las

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fuentes ya no es así, así, que si hago esto voy a tener este efecto.

NANCY: Por lo menos a nosotros hace como 8-15 días si no estoy mal, nosotros tenemos indicadores ante la fabrica, ante la casa matriz, pero pues de pronto a uno le llegan los correos y uno dice: "Ahh bueno, estamos bien". A uno le llegan los correos, pero pues digamos no tiene uno como el conocimiento pleno de qué son estos indicadores y en qué nos afectan, digamos como directamente al área. Por lo menos el gerente de servicio hizo una reunión cosas técnicos-mecánicos y invito al departamento de contabilidad como para que tengamos conocimiento de qué es el indicador, cómo nos mide, cómo nos afecta. Entonces son así esos tipos de reuniones donde nos enteramos y tenemos más conocimiento de la compañía. MARITZA: Y en cuando al espacio que estabas comentando, puede ser que hayan conferencias y usualmente el gerente administrativo , si esta en su oficina, transfiere su información ahí en la sala, cuales son los cambios. Yo también soy conocedora de esa información, el la dice para todos, no importa la área. Pregunta #8. ¿Cómo podrían sus líderes motivarlos y guiarlos de manera más efectiva para que logren cumplir sus metas personales junto con las de la organización? Categoría de análisis: Comunicación (cultura, clima, satisfacción, motivación), Aprendizaje organizacional (liderazgo, bucles de aprendizaje)

Respuesta Interpretación ANGÉLICA: Bueno digamos de parte del jefe (Álvaro), digamos, él nos apoya mucho en cuanto a conocimiento. Todo lo que llega de normatividad y eso, él nos está diciendo, "muchachos pendientes, mire". Por lo menos el cambio grande ahora que tenemos, que es el cambio de la plataforma, él nos está constantemente diciendo: "mire vamos a cambiar, esto cambió, tienen que estudiar, tienen que ir verificando". O sea, por interés propio, personal y porque hay que cumplir con una metas y objetivos para la compañía.

Se percibe que para los integrantes su motivador principal es la creación y construcción de conocimientos, en donde el aprendizaje es impulsado por los líderes como una prioridad y en donde los trabajadores sienten admiración y gratitud hacia el líder. De alguna forma, se percibe la capacitación y el conocimiento como camino hacia el crecimiento personal y laboral en donde el ascenso depende del interés, dedicación y estudio de cada cual. Esto, sin duda genera un clima que promueve los bucles de aprendizaje y que impulsa a los trabajadores a diseñar su plan de vida y a apropiarse de sus capacidades. EL hecho de que el gerente

NANCY: Pues nuestro jefe (Álvaro) nos apoya que estudiemos, que cumplamos con las metas y que los conocimientos que adquirimos acá, también nos puede ayudar con nuestra carrera profesional.

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MARITZA: En mi caso mi jefe (Álvaro) también constantemente me pregunta que qué tal me ha ido con mi equipo de trabajo , qué tal ha sido mi comunicación con mis compañeros, que si alguno ha sido indispuesto en cuanto a colaborar con actividad, alguna agresión personal. Siempre me ha manifestado ese apoyo a pesar de que no estoy en su departamento él está pendiente de qué está pasando en mi área.

general reconozca a los líderes y piense en su bienestar al impulsarles su desarrollo, hace que éstos se sientan motivados, comprometidos y fieles a la marca y que promuevan el mismo tipo de liderazgo. En este caso, el ejemplo es una fuente de aprendizaje fundamental, en donde la admiración se convierte en un motivador.

YADIRA: Pues el tema de mi jefe (Álvaro) él nos envía comunicados cuando hay nuevas normas que rigen en la empresa y aplican. Pues también nos promueve a que estudiemos, a que aprendamos. YOLANDA: Si, mi jefe (Álvaro) también, así como se capacita, él también quiere que uno, pues haga la práctica para que realmente aprenda. Y también está pendiente de capacitaciones, de que vaya, aprenda, tenga más conocimientos. Entonces uno esta capacitándose. NANCY: También a las reuniones que el jefe (Álvaro) va y se capacita, él también nos enseña los mismos conocimientos. El nos enseña y si tenemos alguna duda él nos ayuda a que la tengamos más clara. MARITZA: Algo que también yo puedo aportar es que no es algo que, una persona que se aísla, o porque sea el coordinador de contabilidad se mantiene en su oficina y haya un hermetismo. Hay una integración, por parte de Marta también se siente lo mismo, y se absorbe lo que ellos tienen porque no es " yo estoy acá y vayan a agarrar la pereza": no. Hay un constante fluido de información que queda como algo personal que va avanzando o se queda como algo recibido. Sin embargo, esa retroalimentación se ha mantenido y de parte de Don Sergio también: hace unos días tuvimos una reunión con él y habló de todo el escenario económico, de la bolsa China. Es algo que si cada quien quiere lo escucha: son muy abiertos, muy claros y esto se aprecia en estos momentos. MARTA: El caso de mi jefe, que es Sergio, ¿yo qué te puedo decir? Realmente yo he hecho aquí absolutamente todo lo que he querido hacer. Uno llega a donde quiere, el límite se lo pone realmente es uno, yo he hecho absolutamente todos los cargos de la compañía, he estado absolutamente apoyándolos en todas las áreas, entonces el conocimiento que uno adquiere es invaluable. En cuanto a como profesor que es el gerente de esta compañía, es algo que no lo tiene ninguna empresa. Absolutamente todos los conocimientos que él

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tiene, él los quiere transmitir sin ninguna mezquindad de absolutamente nada. Por el contrario, el los disfruta, es absolutamente pleno en eso. Entonces realmente yo creo que lo que ellas dicen de una forma gran generosa frente a la parte de capacitación, es porque no lo ha transmitido él. O sea, él es muy de verdad, en la parte de capacitación él aquí es impresionante. ÁLVARO: En mi caso, excelente porque yo aquí en la organización he aprovechado todos los recursos que me ha dado el gerente general. El diplomado en normas internacionales, él me lo pagó, ahí mismo. Cualquier tema de capacitación, y de desarrollo y de cuestiones personales también lo impulsa él para que uno haga las cosas. O sea, es algo muy bueno que pocos gerentes lo tienen en el país. Yo soy de las personas profesionales que apoyo y doy más de lo que puedo dar porque eso personas que se lo merecen, entonces uno aporta un poco más. Pregunta #9. ¿Qué entienden por coaching organizacional? Categoría de análisis: Organización (comunicación), Coaching (principios, metodología)

Respuesta Interpretación MARITZA: La verdad es un término que acabo de manejar, no venía de las capacitaciones y por eso estoy tratando de absorberlo, para no caer en duda a futuro.

Hay ignorancia por parte de las trabajadores con respecto al proceso de coaching, a sus principios y metodologías. Alcanzan a percibir que es un proceso positivo porque han visto cambios en los espacios de comunicación, en el relacionamiento y en la importancia de ver lo positivo. Una vez más se muestra falta de planeación en la comunicación estratégica, así como el buen funcionamiento del método apreciativo.

NANCY: Coaching, lo que me aclara don Álvaro, que son diferentes reuniones que se realizan para adquirir conocimientos tanto personal como de trabajo. Pues yo diría que este concesionario es excelente en eso porque nosotros nos reunimos para diferentes cosas, puede ser para celebrar algo, para nivelar, para criticar, para felicitar. Criticar no lo digo en mala forma sino para crecer. Entonces tiene un muy buen nivel de coaching. ANGÉLICA: Pues yo pienso que la compañía tiene un muy buen nivel en las comunicaciones. Como tal la definición no pero yo entendería que es la comunicación entre personas de una manera efectiva. YOLANDA: Que se reúnen para compartir ideas, adquirir y dar conocimiento. YADIRA: Pues son espacios para aprender y para dar opiniones de cualquier tema.

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Pregunta #10. ¿Qué saben de la metodología del coaching? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional)


NANCY: No señora No hay ningún tipo de información. También se percibe aversión al riesgo de imaginar una respuesta.

Pregunta #11. ¿Cual es o cuál creen que es el objetivo de este proceso de coaching? Categoría de análisis:

Respuesta Interpretación YADIRA: ¿Mejorar la comunicación? Aunque hay desconocimiento con respecto al objetivo del

proceso, las trabajadoras perciben que es lograr un mejoramiento a nivel interno, lo cual indica que sí han presenciado cambios aún cuando no sepan los detalles del movimiento.

NANCY: Para mi es mejorar la comunicación, tener mayores, como mayores... O sea, ver cumplimiento de objetivos. MARITZA: Yo pienso que podría ser como integrarse, se reúnen para conocer un punto en común, su diferencia y mejorarlo. Y para ello se integran. Si no hay una integración entonces todos los departamentos o funciones se mantiene aislados. Para ello existe el coaching, para entrelazar y unir. NANCY: Para tener buenas relaciones en la compañía con todos los empleados y mejorar. ANGÉLICA: Para tener una comunicación efectiva y mejorar. Y como para que la persona se apersone de su cargo y haya una integración.

Empresa 2 Instrumento: Grupo Focal con Equipo Comercial Fecha: Septiembre 4, 2015 Hora: ll


Respuesta Interpretación PABLO: Pues sí, a mi sí. Porque pues ahí dice que cuál es la fuente de la comunicación y pues tenemos varias fuentes de comunicación. Entonces sí valdría la pena reestructurar que haya un sólo pilar que reciba toda la comunicación y la "cascadiee", pienso yo. Pues uno, le manda la comunicación que llegue de la marca automotriz a los interesados, pero de pronto a otros departamentos que uno de pronto no considera interesados. Podrían estar interesados en esta información.

Todos los integrantes hablan de la existencia de una comunicación difusa, multidireccional, fragmentada y no estructurada en donde se genera falta de entendimiento y en donde se hace evidente la necesidad de un líder que difunda la información sin dejar espacio para la confusión. De esta manera se infiere la presencia de una fragmentación entre áreas y líderes dada la falta de una

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JOHANA: En cambio, yo lo interpreté.. Como hay tantas informalidades en esa entrega de comunicación que para mi no hay entrega de comunicación efectiva.

planeación estratégica de comunicación. Sin embargo, no se percibe un autoritarismo que impida la bidireccionalidad de la comunicación.

KELLY: Sí, que hay muchos campos de la comunicación que uno puede entender, pero que la comunicación personal o verbal no se puede entender normal. HÉCTOR: Que carecemos de un líder efectivo en la comunicación y no se me viene una imagen que identifique la comunicación interna con esa persona. Pregunta #2. Describan la manera cómo se enteraron sobre el proceso de coaching que se ha venido haciendo. Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional), Aprendizaje organizacional (gestión de cambio, liderazgo)

Respuesta Interpretación JOHANA: Por mi jefe Se percibe acercamiento y comunicación entre jefes y

subordinados, en donde los jefes hacen su mejor intento por transmitir la información que reciben de parte de la gerencia. De forma metafórica se podría hablar de una especie de cadena de la información, en donde ésta surge del mano superior al inferior. Debido a que no hay mención de un proceso preparativo a la intervención, se infiere que no hubo una gestión de cambio.

ANDRÉS: Si también por mi jefe PABLO: En el caso nuestro por la gerencia (señala a Héctor). Nosotros pues hemos tratado de cascaedearla y permearla, toda la información. Pero nosotros pues de primera mano la recibimos del gerente general. Nosotros las transmitimos y vino el Gerente General y reforzó eso haciéndola ya oficial. KELLY: Me la dijo Don Héctor. Don Héctor se transmite a todo el departamento de nosotros. Pregunta #3. ¿Qué sucedió entre cada intervención del proceso de coaching dentro de la organización? Categoría de análisis: Organización (clima, motivación, satisfacción), Aprendizaje organizacional (liderazgo, bucles de aprendizaje)

Respuesta Interpretación KELLY: Se pierde, se ha tratado como de llevar los acuerdos que se llevan con la coach pero no, no se cumplen. Cada uno coge por su lado y hasta ahí llega.

La mayoría de trabajadores expresan que entre cada intervención no sucede nada a nivel interno y no hay cumplimiento de los acuerdos a los que se llegan en cada encuentro con la coach. En parte, creen que esto sucede porque no se les dan herramientas de aplicación para poner en práctica los conceptos que se trabajan en cada reunión y porque muchos de ellos no están incluidos en los programas de asesorías personalizadas "uno a uno". Es así, como los mismos expresan una incomodidad y una

JOHANA: Lo que pasa es que yo he tenido vivencias, precisamente motivacional y más motivacional es de hacerles caer en cuenta del movimiento y no es efectiva. Yo siento que las ideas no quedan claras: "Ay si, acá están estos valores". ¿Y de ahí qué? ANDRÉS: Yo creo que sí queda claro porque digamos después de estas reuniones todos bajan con una actitud diferente pero al día siguiente

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todo es normal. Pero pues durante ese día por lo menos sí como que les queda.

frustración al sentir que el impacto es de corta duración y que el proceso no es igual para todos los integrantes de la organización. Incluso, se alcanza a notar un sentimiento de envidia. Por el contrario, los jefes, quienes sí han tenido sesiones privadas de coaching, expresan un cambio en ellos mismos y en su forma de relacionarse con los demás empleados y de liderar. Uno de los jefes resalta elogios por parte de los mecánicos y se percibe gratificación orgullo y satisfacción en él al recibir este tipo de retroalimentación positiva. Es así como se ve variedad de percepción, en donde para unos ha sido efectivo y están tratando de bajar lo aprendido a los demás niveles (aquí se presencia un bucle simple de aprendizaje) y en donde para otros el impulso se pierde tras cada reunión, generando así un clima laboral expectante de una continuidad motivacional, pero consciente de estar en un proceso de mejora.

JOHANA: Durante la hora... PABLO: Pero yo si difiero un poco con eso porque digamos, hay cosas por mejorar, pero a mi personalmente me ha tomado por sorpresa unos cambios que yo he visto en mi, que he evidenciado en mi. Y lo más curioso es que en esta semana, se me acercaron, no uno, ni dos, ni tres: varios mecánicos y me dijeron que me felicitaban porque me veían a mi con otra cara, con otra actitud digamos más para el diálogo, para hablar con ellos. No de llegar a mandar y a decir. Entonces pienso yo que sí se ha permeado y yo también veo una diferencia entre los muchachos. De hecho hay una red social que ellos nombraron en Whatsapp; todos hacen parte de la comunicación efectiva de lo que ellos quieren hacer. HÉCTOR: Yo veo que nos ha servido, nos ha permitido abrir unos espacios que se venían cerrando o que no teníamos. Por ejemplo la integración de los equipos de trabajo. Muchas veces nos reunimos para hacer los trabajos y eso pero no nos reunimos para nada más. Y hemos tratado de hacer eso. ¿Dónde veo yo el frenólogo de que no hay sido tan efectivo? De que nosotros como seres humanos siempre estamos esperando que nos lleguen las cosas y muchas veces se nos olvida que para que sucedan las cosas, también tenemos que aportar. Entonces estamos esperando que nos jalen, que nos inviten, que nos motiven, cuando nosotros no jalamos, ni invitamos ni motivamos. Entonces de pronto en eso es que sí hemos fallado todos. JOHANA: Adicional hay una diferencia: lo que pasa es que a ellos les hacen coaching individual. A nosotras nos explican los valores principales, pero coaching no es, coaching es a ellos, coaching a nosotros no nos hacen. INVESTIGADORA: ¿Y sus líderes les hacen coaching? KELLY: No JOHANA: No, además que eso es complicado porque coaching tiene unos pasos específicos para hacer, que tu no puedes participar en la opinión del otro. Y no creo que estén preparados para hacer eso. PABLO: Y nosotros no somos entrenadores. No tenemos las herramientas.

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HÉCTOR: Digamos lo que si hemos hecho nosotros, cuando se hacen presentaciones, que se presentan vídeos: incitar la motivación de hacer las cosas bien. El hecho de que hayamos hecho la brigada y participamos todos. Ese tipo de cosas. Peor lo que dice Johana es cierto; temas de profundizar en coaching y en esas sesiones si es como muy especializado. Pregunta #4. ¿Cómo se podría mejorar la comunicación entre las distintas áreas y dentro de los equipos de la organización? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación JOHANA: Qué he identificado yo? Tiene que haber una comunicación efectiva y todo parte, digamos que uno lo espera del área específica, yo creería que recursos humanos tendría que ser ese canal de comunicación: tiene que haber campañas de expectativa. Nosotros hemos tomado el liderazgo en algo pero digamos que siempre hace falta de una persona que tenga el conocimiento en eso: "mira, hay que tocar estos sentimientos, etc.". Nosotros no tenemos conocimiento en eso. Yo soy industrial entonces como que irme al "ser" es muy complicado. Lo he tratado pero no se puede. ¿Entonces qué pasa? Recursos humanos tiene que tocar el ser del los empleados, ellos por eso tienen que ser el canal de comunicación. "Mira quiero transmitir eso, dime cómo lo transmito" pero eso no esta pasando. Lo podemos hacer nosotros, yo lo trato de hacer, pero es muy complicado. No es tan efectivo, para mejorar tiene que haber un canal y que el canal sea especializado en eso.

Se evidencia la necesidad de una comunicación integrada y continua, con un líder capaz de direccionar la información con el fin de lograr sensibilizar a todos los integrantes de la organización. Surge una categoría emergente referente al "ser", en donde, los empleados sienten que al dirigirse y comunicarse hacia ellos desde la empatía, los consideran como seres humanos y los están teniendo en cuenta. Además, se percibe voluntad e iniciativa de liderazgo por parte de algunos e indiferencia por parte de otros, en donde la información se ve como un medio para generar conciencia. Sin embargo hay una confusión clara entre el rol del líder de recursos humanos y el rol de un comunicador, en donde los trabajadores no identifican diferencia alguna y creen que es deber del jefe de recursos humanos liderar la comunicación interna. PABLO: No hay liderazgo en eso, eso es cierto. Digamos que yo tendría

que ver, mi análisis personal, es: la información que se va comunicar, y todo ese tipo de cosas, ¿para quién? Para nosotros es mandatorio el tema capacitación, que es un tema de liderazgo personal; lo tenemos que hacer nosotros. Y digamos que en esa parte yo cuento mucho con el apoyo de Johana y de los muchachos. Estamos en el capital al 100%, pero si alguno no se interesa.. Pregunta #5. ¿Qué valores los definen a ustedes como miembros de esta organización y cuáles creen que se han venido trabajando a partir del coaching? Categoría de análisis:


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HÉCTOR: Los valores corporativos sí los tenemos claros: Respeto Los valores los repiten mecánicamente pero no se extienden en su descripción. Parecen irrelevantes. ANDRÉS: Honestidad, confianza, respeto.

PABLO: Solidaridad JOHANA: Liderazgo, pasión KELLY: Pasión Pregunta #6. ¿Qué cambios han percibido desde octubre del año pasado en la organización (cambios físicos, en las relaciones, entre los mandos, etc…)? Categoría de análisis: Comunicación (clima), Aprendizaje organizacional (bucles de aprendizaje), Coaching organizacional (principios y metodología)

Respuesta Interpretación HÉCTOR: Yo sí he visto cambios en la manera como nosotros hacemos las reuniones, que le podemos como más ingrediente de motivar más gente, de motivarse a uno. A veces nosotros somos muy ácidos en los comentarios pero es para poder crecer entre todos entonces la exigencia me parece que es buena. Y yo si pienso que hay cambios en ese aspecto.

Los integrantes no reconocen actividades puntuales tras las intervenciones de coaching pero si perciben un cambio en el ambiente a través de nuevas actitudes y formas de comunicarse. Se puede percibir que la implementación de los valores corporativos se ha ido reforzando y que la actitud ha cambiado hacia una perspectiva más positiva y propositiva, en donde los entrevistados perciben menos juicios y reacciones conflictivas por parte de sus equipos y líderes. El método apreciativo ha logrado un impacto en el proceso de cambio y cultura, logrando un clima laboral armónico. De esta manera, se habla de la presencia de un bucle simple de aprendizaje.

PABLO: Hemos cambiado la forma de expresar las cosas. A nivel del equipo de gerencia y también con nuestros colaboradores al interiores de nuestros grupos, hemos dejado de ser tan señalativos y hemos tratado de volvernos más apreciativos positivamente. Entonces podemos, ante una situación, reaccionar de una forma positiva y no reaccionar, y no juzgar: "vea, usted la embarro". KELLY: ¿Cambios? Algunos. Entre nuestro departamento siempre ha sido un equipo integrado, siempre hay una oveja negra como uno dice. Esa persona esta tratando de cambiar pero sí ha servido, siento que si ha servido para ciertos conflictos. JOHANA: Yo no conozco el antes porque cuando yo llegue ya estaba. De hecho yo llegué en noviembre a una capacitación de CEM. No percibo el antes pero no podría decirte un cambio. Nosotros como equipo sí: hay más comunicación. ANDRÉS: Sí, yo siento que hemos cambiado, hay como más armonía en el grupo. Pregunta #7. ¿Identifican espacios en los que se generen conversaciones que impulsen compartir los conocimientos personales de cada uno? Categoría de análisis: Aprendizaje organizacional (liderazgo, creación de conocimiento, bucles de aprendizaje),

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Organización (cultura) Respuesta Interpretación

JOHANA: La hay pero entre las mismas áreas. Entonces los técnicos a nosotros pero es posventa-taller. Pequeño, el equipo de mecánicos.

Se evidencia una cultura de aprendizaje a través de la creación de conocimiento entre áreas y a nivel interno de cada equipo, en donde, se comparten habilidades y se enseñan procesos que optimizan la labor de cada área y de cada equipo. Esto es muestra de una gestión de liderazgo activa y positiva en donde el aprendizaje es una de las prioridades y en donde se buscan aprendizajes de bucles simples para beneficio de todos. Así mismo, se puede percibir un pensamiento grupal y no individual a través de considerarse como una unidad entre áreas, lo cual facilita la cooperación y colaboración mejorando el clima.

ANDRÉS: Una vez al mes. INVESTIGADORA: ¿Pero entre áreas no tanto? PABLO: Hemos hecho un par de reuniones, digamos hicimos una con contabilidad y fue un tema muy revelador. Es un tema que es responsabilidad de nosotros, de alguna manera, comunicar. INVESTIGADORA: ¿Todas las personas del área (mecánicos), participan en estos espacios de comunicarse y compartir conocimiento?

PABLO: Sí, así es.

Pregunta #8. ¿Cómo podrían sus líderes motivarlos y guiarlos de manera más efectiva para que logren cumplir sus metas personales junto con las de la organización? Categoría de análisis: Organización (motivación), Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje, liderazgo)

Respuesta Interpretación PABLO: Digamos que en el caso mío (soy líder), yo siento que es casi coger a unas personas de la mano para que por ejemplo se interesen en aprender algunas cosas.

Los trabajadores no mencionan motivadores extrínsecos y esto denota la importancia y prioridad que tienen sus motivaciones intrínsecas, en donde sienten como necesidad la presencia de un programa y de espacios que los motiven, los integren como grupo, los pongan a interactuar de manera más didáctica y refuerce la cultura. Lo anterior es positivo debido a que demuestra interés por la empresa y voluntad para trabajar, aprender y construir en comunidad. Por otro lado, es interesante la importancia y trascendencia que todos le dan al aprendizaje como factor impulsor de la motivación individual y grupal, en donde, tanto trabajadores como líderes, consideran fundamental aprender de otros, capacitarse, delegar responsabilidades e interactuar entre equipos. De nuevo se evidencia una cultura de aprendizaje en donde se busca llegar a bucles de aprendizajes dobles, que impacten en la estructura y permeen todo el sistema organizacional.

HÉCTOR: No, y por ejemplo nosotros gozamos de una ventaja muy grande, que es que nuestro líder es el gerente general y es una persona fuera de serie. JOHANA: Yo siento que más que los líderes, por que eso es delegarles una responsabilidad a ellos que no. Si queremos motivarnos tiene que ser desde más allá. El ingeniero nos hace las reuniones, Y "vamos adelante, necesitamos sacar esto adelante". Pero cuando uno sale contra el mundo: contabilidad? "Bueno hagámosle" y no, eso tiene que ser de toda la compañía. Nos hicieron una a principio de año y yo creo que eso fue un hit, pero estamos a septiembre.. Son nueve meses. ¿Dime si tu en nueve meses sigues persiguiendo una idea por más que la interiorices? No hay forma. Eso tiene que tener una trascendencia, un manejo , una continuidad. Y mas que llevarte de las manos es reforzarte la idea. Acá no hay cultura organizacional. En muchos sentidos. Hay cultura de responsabilidad y esto pero no que las cosas sigan dándose,

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eso no existe. KELLY: La verdad, yo me siento bien. Tengo un buen líder a pesar de que él "me pulla", me regaña y todo, me apoya. Me ha explicado mucho, durante los años que yo he estado con él he aprendido. Y el hecho de que transmita una buena comunicación, hace cierto respeto, y eso como que también ha hecho que el grupo también como que transmita esa energía. ANDRÉS: No pues, me gustaría que de pronto se propiciarán como otro tipo de dinámicas en las reuniones que se hacen o otros espacios para que las cosas que se dicen ahí pues se puedan aprender de una manera diferente. Digamos en la parte de la capacitación y eso, pues, ya conocemos como una ruta que es hacer los cursos y como la parte teórica. Pero sí sería bueno buscar otros espacio en donde la persona pues se interese más, porque ya está haciendo lo práctico. Otros sitios y otros espacios para poder hacerlo. INVESTIGADORA: ¿Ustedes como líderes cómo pueden motivar? PABLO: Pues nosotros como líderes, yo por lo menos como líder , me doy cuenta que uno motiva mucho empoderamiento a la gente para que haga las cosas. Por ejemplo cuando Johana se para acá y me hace sus presentaciones, organiza sus cosas, o viene Haider, algún muchacho. Cuando organizamos hace poquito acá un tema de mantenimiento en toda la área pues fue muy chévere porque organizamos todo en equipo, eso no fue de un área, una sola persona, o del jefe . No. A mi me tocó ponerme a pintar y todo, y fue algo muy chévere. Pienso yo que también, la parte mía, en lo que yo insisto, es que nosotros tenemos que ser más disciplinados con nosotros mismos, es lo que yo insisto. Que debemos capacitarnos más nosotros por nuestra propia cuenta, en eso insisto. HÉCTOR: En ese cambio cultural si: la auto capacitación es la base hoy en día del desarrollo. Y la otra es el ejemplo de la disciplina. Si uno da un ejemplo de lo que se debe hacer es mucho más fácil de estimular a las otras personas de que lo hagan. Pregunta #9. ¿Qué entienden por coaching organizacional? Categoría de análisis: Coaching organizacional (Principios y metodología)

Respuesta Interpretación HÉCTOR: Es un acompañamiento con un objetivo claro que es mejorar los procesos dentro de las compañías.

Hay claridad en la definición de coaching organizacional y todos coinciden con que es un proceso de

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PABLO: Para mí el coaching es tener a un facilitador acá. Que haya un acompañamiento, digamos tener como un objetivo para que lo ayuden a llevar a ese objetivo.

acompañamiento. Se percibe claridad en la información y en los principios del proceso.

ANDRÉS: Opino igual que eso. Es como un acompañamiento. JOHANA: Si, pero es que.. El coaching es más como dar un espacio con un facilitador para que tu puedas entender muchas cosas o desarrollar muchas. Eso diciéndolo popularmente para que se pueda entender. Entonces si es organizacional, quiere decir que es un espacio de la organización para poder facilitar algunas cosas, pero no se. KELLY: También como un acompañamiento Pregunta #10. ¿Qué saben de la metodología del coaching? Categoría de análisis:

Respuesta Interpretación PABLO: ¿De coaching? No hay mucha claridad sobre la metodología que maneja el

coaching, sin embargo, se percibe como una entidad que no entra a dar juicios de valor sino a operar desde otra metodología para acompañar los procesos.

ANDRÉS: No PABLO:¿Metodología de coaching? KELLY: No JOHANA: Que hay unos puntos que hay que tener claros. Entonces si tu eres Coach no le puedes dar tu opinión a la otra persona, tu tienes que dejar que ella hable. No dar tus puntos de vista personales porque ya vas a envenenar lo que él quiere decir. Es el veneno coraje: "¿cómo así? ¿Él le hizo eso? ¡No puede ser!" Si, tenaz. Digamos que son puntos muy específicos, pero ¿como tal organizacional? Yo creo que debe tener unos pasos específicos pero no sé. Pregunta #11. ¿Cual es o cuál creen que es el objetivo de este proceso de coaching? Categoría de análisis: Coaching organizacional (Principios y metodología)

Respuesta Interpretación HÉCTOR: Pues, que uno se sienta realizado en su trabajo y aporte lo mejor

Los integrantes perciben que el objetivo es lograr un cambio a nivel interno en donde los trabajadores se sientan valorados y no juzgados ni criticados, en donde el ser humano es importante por su ser y en donde el trabajo en equipo y la empatía son importantes para un buen funcionamiento. En este sentido, se percibe que el método apreciativo ha tenido impacto porque ha logrado el objetivo del proceso, a tal nivel, que los mismos integrantes lo perciben.

PABLO: Yo creo que nosotros, el colombiano, tenemos un arraigo cultural, como siempre, entender el esfuerzo de otra persona como muy bajo. Nos quedamos.. O cuando queremos resaltar alguna cosa lo hacemos con crítica. A mi me parece que uno debe cambiar ese chip. Ver las personas como personas, gente que también son parte del equipo, que son las piernas de uno. Para mi este tema es: que la gente se sienta que es importante para la organización. No uno mas, sino una

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persona que su estadía acá es importante para cada uno de nosotros.

ANDRÉS: Mejorar. Mejorar nuestras actitudes y procesos. JOHANA: cómo generar humanismo en las personas, que sea mas humanista con todo su alrededor, que te vean como humano y no como una máquina. KELLY: Yo pensaría que es mas que todo por la parte de integración: ningún ser humano es perfecto, pero también que cada uno vaya cambiando sus defectos y los vaya aplicando a la vida.

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ENTREVISTA COACH DEL PROCESO Empresa 2

Instrumento: Entrevista Coach del proceso Fecha: Septiembre 4, 2015 Hora:2:00

Pregunta #1. ¿Bajo qué contexto organizacional se hace la intervención? Categorías de análisis: Organización (contexto, cultura y clima)

Respuesta Interpretación El contexto organizacional bajo el que se hace esta intención de coaching es el contexto del servicio al cliente. La marca automotriz está en un proceso de modernización y de enfoque comercial y parten de la base de dar un mejor servicio al cliente, lo que quieren lograr es un mejor servicio al cliente. Y para lograr el compromiso del cliente necesitan tener empleados comprometidos con la marca. No únicamente clientes satisfechos sino clientes comprometidos, y no únicamente empleados que estén satisfechos sino empleados que estén comprometidos tanto con la marca como con el concesionario mismo. Entonces el contexto grande, es un contexto de servicio al cliente.

Se perciben claramente los intereses de la marca automotriz, en donde el objetivo principal es mejorar la experiencia del cliente externo pero en donde hay conciencia de que para lo anterior es necesario comenzar a nivel interno. Por ende, no dan por hecho el compromiso total de sus empleados y buscan afianzarlo mejorando el clima y reforzando los valores corporativos.

Pregunta #2: ¿La marca automotriz decide que esto se debe hacer, es una imposición, o cómo se vinculan con el proceso? Categorías de análisis:

Respuesta Interpretación Es una invitación que hace la marca automotriz el año pasado a los tres concesionarios más destacados del país, y esos tres concesionarios fueron invitados a una primera etapa que fue patrocinada por la marca y luego el proceso continúa y ya lo hacen los concesionarios por cuenta propia.

Se percibe que la marca automotriz maneja un esquema de recompensas por logros en donde reconoce a los concesionarios más destacados, generando un ambiente de competencia y buscando motivación. Del mismo modo, los concesionarios, al continuar con el proceso sugerido por la marca, demuestran su compromiso e interés por seguir mejorando y su disposición y apertura hacia el cambio.

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Pregunta #3:¿Cuáles son los objetivos del proceso? Categoría de análisis: Organización (comunicación organizacional, satisfacción, clima, motivación)

Respuesta Interpretación El objetivo es llevar a un cambio cultural en donde esté de fondo lo que en psicología se llama el método apreciativo. Y esta es una cultura que se basa en poder encontrar tu lo que sí está funcionando y a partir de lo que sí está funcionando indagar en los talentos y en las habilidades de las personas. Y apoyándose en estas habilidades y en estos puntos positivos, poder resolver lo que no esta funcionando. Entonces lo que está detrás en realidad es un cambio del enfoque de resolución de problemas a un enfoque de generación de posibilidades.

El objetivo central del movimiento es generar un cambio cultural en donde los problemas son vistos como oportunidades y en donde esta cultura genera un clima laboral positivo y amable que promueve la visualización a futuro. Categoría emergente: Indagación apreciativa. Proceso de desarrollo organizacional en donde a partir de las preguntas que se hace la organización a sí misma, se puede lograr alcanzar el éxito. Al basar la indagación sobre las fortalezas de la compañía, se transforma el sistema humano debido a que conciben los percances desde la perspectiva positiva, desde sus capacidades y buena imagen. Esta táctica organizacional ha demostrado ser muy efectiva, pues contraria al método de resolución de conflictos, el obstáculo se ve como una oportunidad de desarrollo y crecimiento.

Pregunta #5: ¿A los que participaron en el proceso se les explicó cuál fue el objetivo? Categorías de análisis: Organización (comunicación, satisfacción, clima, motivación)

Respuesta Interpretación El objetivo del proceso se les explicó desde el comienzo, desde la invitación que hace la marca. Se les plateó, se hizo una reunión muy grande con los gerentes generales de los concesionarios, con las personas de recursos humanos. Es una iniciativa que está presentando, con todo el detalle, la gerente de la marca a nivel global. Entonces viene liderado desde allá y a partir de ahí han venido una serie de reuniones y de entrevistas y de distintas intervenciones en donde se va entrenando la filosofía del cambio cultural.

La entrevistada da a entender que se el objetivo del movimiento no se le comunicó a todos los integrantes de cada concesionario sino que se les explicó a todos los gerentes generales y jefes de recursos humanos de los mismo a través de una reunión interregional. Esta introducción al proceso fue dada por la dueña de la marca automotriz, así que desde arriba de la jerarquía inicia el cambio cultural. Lo anterior formaliza el movimiento y le da trascendencia haciéndole entente a los concesionarios la importancia de generar e impulsar el cambio cultural.

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Pregunta #6: ¿Qué valores quería promover la marca? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (principios, metodología) y Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje)

Respuesta Interpretación Los valores es el valor del compromiso, de la confianza, de poder decirle al cliente: " usted como cliente está en control de lo que está pasando, y está enterado de lo que está pasando". Un valor también de respeto por el cliente.

Los valores promovidos por la marca efectivamente le apuntan a la fidelización del cliente interno para lograr lo mismo a nivel externo.

Pregunta #7: ¿El contexto del país (conflictos internos, externos, situación económica, nivel de desempleo, clases sociales, entre otras) fue tomado en cuenta en el momento de diseñar el programa de coaching para las empresas? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (principios, metodología), Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje) y Organización (contexto, cultura, motivación, satisfacción, clima)

Respuesta Interpretación Pues hay una iniciativa global, la iniciativa local se acepta cuando las directivas de la marca a nivel país quieren, obviamente, entrar con su interés comercial en el proceso. Desde el punto de vista ya social, económico y demás que tu me mencionas, yo siento que ese es un tema que se va construyendo, ¿no? No es lo que ponen de primeras a mi modo de ver.

Se pone en evidencia que variables como el contexto tanto del país como de la ciudad, la cultura, las costumbres y las clases sociales del público objetivo del proceso, no fueron tomadas en cuenta en el momento de diseñar el programa de coaching. Por ende, se puede inferir que se excluyen variables que afectan significativamente en el impacto del proceso así como en el aprendizaje organizacional que se busca alcanzar.

Pregunta #8: A partir de sus intervenciones de coaching, ¿surgieron procesos por parte de las organizaciones que impulsaran los insumos generados en sus sesiones? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (principios, metodología), Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje) y Organización (motivación, satisfacción, clima)

Respuesta Interpretación En una sí y en la otra no. El la Empresa 1, si yo no voy, allá no pasa nada. Y es un tema que es delicado porque un cambio cultural no sucede cuando un consultor va una vez al mes. Entonces con ellos ha sido difícil que haya un equipo que se apersone del movimiento

La coach siente un contraste pronunciado entre la Empresa 1 y la Empresa 2, en donde en la primera, la participación y el impacto es bajo debido a que no ha habido apersonamiento del movimiento. La entrevistada menciona la importancia del

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internamente. Lo que yo veo es que el movimiento funciona cuando yo voy, y en vísperas de que yo vaya empiezan a hacer cosas (tareas o lo que sea), pero no, o sea, el proceso de creación de cultura allá ha sido difícil. En el caso de la Empresa 2, hay un compromiso muy claro de parte del Gerente General. El está muy alineado con la filosofía del cambio cultural, del método apreciativo, de mirar positivo y todo esto. Entonces entre él y recursos humanos están generando otro tipo de actividades entre visitas mías: hay comunicaciones escritas, hay reuniones de parte de ellos, hay mensajes que sé que se mandan de una u otra manera, a través de carteleras o distintos medios, reforzando los conceptos que estamos trabajando. Crearon un desayuno con el Gerente General y eso lo están haciendo una vez al mes. Entonces sí están haciendo una cantidad de intervenciones adicionales a las visitas mías.

compromiso del personal para el logro de un cambio, pues éste no sucede con intervenciones intermitentes si a éstas no se les da continuidad y sentido entre cada intervención. Por el contrario, en la Empresa 2, debido a que la iniciativa y el compromiso surge desde los mandos más altos, la coach siente que el proceso sí ha sido efectivo, pues se ha puesto en práctica lo aprendido en espacios de creación propia por los líderes. Lo anterior indica la importancia de reuniones y espacios en donde se promuevan los aprendizajes y se pasen del plano teórico al experiencial, reforzando los conceptos y tangibilizándolos con el resto del personal. En esta medida, en la Empresa 1 no surgen de manera orgánica los bucles de aprendizaje mientras que en la Empresa 2 parecen estar pasando del bucle simple al bucle doble de aprendizaje. Además, se hace claro que para que la metodología de coaching funcione, es necesario el compromiso del personal así como espacios para aplicar los conceptos.

Pregunta #9: A partir de los procesos de coaching, ¿se corrigieron errores operacionales, errores provenientes de la estructura de la organización (normas, políticas, objetivos, modelos mentales, valores y creencias) o ambos? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (principios, metodología), Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje) y Organización (motivación, satisfacción, clima)

Respuesta Interpretación Esto es un proceso de cambio cultural y el ciclo es de un año entonces la siguiente medición se va a hacer en octubre, tendremos resultados en noviembre para poder medir esto exactamente. Se hizo una medición de satisfacción de empleados para empezar, que ahí hay una línea de base, y esa misma encuesta se va a aplicar el mes entrante. Entonces en esa prueba es donde esperamos encontrar resultados. Lo otro es que ellos tienen una medición interna de la marca, que es una medición de satisfacción de clientes, y esa medición se está monitoreando todos los meses y ellos ahí van viendo la fluctuación de ese puntaje . En este momento hay una cantidad de variables que inciden en ese puntaje, entonces para mi es difícil decirte en este momento que gracias a esta intervención ha habido movimientos porque hay otra serie de intervenciones también

La consultora parece tener el mismo método de evaluación de las empresas: a través de parámetros de medición y resultados puntuales. Además, las dos variables principales de medición: "enamoramiento del cliente con la marca y si el cliente recomendaría o no la marca", no parece decir mucho sobre el cambio cultural y el nivel de impacto.

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de calidad, de tipo técnico, que están afectando este resultado. Entonces parte del trabajo que se está haciendo es empezar a identificar qué es lo que estamos haciendo. Se está viendo reflejado en dos puntos específicos de esta medición de clientes: el enamoramiento del cliente con la marca y si el cliente recomendaría o no la marca a una persona conocida. Pregunta #10: ¿Considera que en la organización se presencia una cultura de aprendizaje organizacional? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (principios, metodología), Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje) y Organización (motivación, satisfacción, clima)

Respuesta Interpretación En ambas se ha presentado esa cultura de aprendizaje, más en la Empresa 1; en ellos claramente está inclusive la costumbre, ahora, que parte de lo que yo hago en las vista, ellos lo replican luego con los distintos equipos. Entonces yo siento que ahí hay un aprendizaje importante. En el caso de la Empresa 2, yo sólo veo interesado al gerente de posventa, que me escribe, me pregunta, le mando artículos; en él sí siento esa cultura de aprendizaje. De resto a mi me parece que allá hay una cultura bastante peculiar en su estilo de liderazgo. Y este tipo de conceptos, que van como a una forma de liderazgo diferente, pues va a tomar más tiempo de que se impregne en la cultura.

La coach percibe una apertura al aprendizaje en la Empresa 1, en donde la cultura promueve e impulsa lo aprendido a través de iniciativas propias y de la implementación de las herramientas vistas. Por el contrario, en la Empresa 2, debido al tipo de estructura jerárquica y de liderazgo, la coach no nota una cultura de aprendizaje pronunciada ni fácil de permear. Aquí vale la pena cuestionar sobre las barreras percibidas y sobre un método de reducirlas y lograr un cambio en la disposición del personal y de los líderes.

Pregunta #11:¿En alguno de los dos casos percibes que hay espacios para formalizar la creación de conocimiento? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (principios, metodología), Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje) y Organización (motivación, satisfacción, clima)

Respuesta Interpretación En el caso de la Empresa 2, a mi se me hace que están comenzado apenas a hacer cosas, a generar reuniones entre la área de ventas y de posventas. Hay unas que tienen necesariamente porque son asuntos técnicos entonces están obligados a hacerlo. Pero ya temas de liderazgo y trabajo en equipo, están apenas empezando a hacerlo y como a crear ese ambiente. Eso mismo en la Empresa 1 es una práctica bastante más habitual y bastante más permeable en la cultura actual.

La empresa 2 parece ver la importancia de la construcción de capital intelectual, en donde ya cuentan con la sistematización de procesos y asuntos técnicos para la consulta de los trabajadores, pero en donde están comenzando a necesitar de memorias y conocimientos sobre aspectos relacionados al trabajo en equipo, a metodologías de liderazgo, a estrategia para mejora de clima laboral, entre otras.

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Pregunta #12: ¿Crees que este conocimiento se está documentando para la creación de capital intelectual? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (principios, metodología), Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje)

Respuesta Interpretación No te sé decir, creería que no. La documentación del conocimiento en este tipo de temas, hasta donde yo conozco, no es una práctica muy común.

La metodología de coaching parece estar desvinculada de un sistema de capitalización de los insumos del proceso. Este puede ser un vacío metodológico, una barrera para el impacto a largo plazo, y un espacio inexplorado con mucho potencial a estudiar.

Pregunta #13. ¿Crees que sería importante? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (principios, metodología), Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje)

Respuesta Interpretación ¿La documentación de conocimiento? ¡Claro! Sí porque hay toda una cantidad de información que puede divulgarse, ahora, es que también hay un tema que es bien complicado, porque como esto es un tema netamente comercial, obviamente el ambiente de competencia entre concesionarios es muy fuerte. Entonces que se compartan buenas prácticas y ese tipo de cosas, se me hace que es un poco complejo. Ahora, hay una asociación de ellos, de concesionarios, en donde se reúnen pero más para ir como en bloque ante la marca. Pero, ¿qué tanto se comparta conocimiento, buenas prácticas? No se sabría decir si existe o no existe.

Llama la atención que al hablar de capitalizar el conocimiento, la coach analiza este proceso desde una perspectiva competitiva en donde quedan registradas buenas prácticas que no conviene compartir con la competencia. Sin embargo ignora que éstas pueden ser compartidas a nivel interno para consulta y como insumo informativo que le de continuidad y extensión a lo trabajado durante el proceso.

Pregunta #14: En los dos casos, ¿Identifica algún líder en las organizaciones que se haya encargado de adecuar el entorno e informar el objetivo del proceso de coaching así como los aspectos a trabajar? Categorías de análisis: Aprendizaje Organizacional (liderazgo) y Organización (comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación En el caso de la Empresa 1, sí, en el caso de la Empresa 2 ,no. Se reitera a diferencia entre ambas organizaciones. Pregunta #15. ¿Qué barreras organizacionales identificó en el proceso? Categorías de análisis: Aprendizaje Organizacional gestión de cambio), Organización (estructura y comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación ¿Barreras organizacionales? ¿A qué te refieres con eso? La coach resalta como una gran barrera la falta de

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INVESTIGADORA: Por ejemplo, que no están dispuestos a aprender, que no están abiertos proactivos entonces se percibe pereza y ausentismo. Barreras que hacen que el aprendizaje sea difícil porque no puedes permearlos.

involucramiento de la gerencia en la Empresa 1, pues considera que si el cambio no comienza desde arriba, es muy difícil cambiar el estilo de liderazgo de los demás mandos. De esto se infiere que el dar ejemplo es una gran fuente de aprendizaje por imitación. Además resalta que al existir una estructura tan piramidal, la información se convierte en una fuente de poder en donde la interacción y creación de comunicación es casi nula. Por el contrario, la comunicación multidireccional de la Empresa 2 facilita la participación y crecimiento del movimiento. En pocas palabras, el liderazgo así como la estructura organizacional, son consideradas como dos de las grandes barreras de aprendizaje organizacional, pues si no están dispuestas hacia una cultura de aprendizaje, impide el trabajo y desarrollo de habilidades blandas.

Sí, en el caso de la Empresa 1 se me hace que es más fácil porque hay una cultura de aprendizaje como más abierta, como compartir, hay como más ambiente para eso y el estilo de liderazgo también es un liderazgo más participativo por parte del Gerente General. Entonces por ser mas participativo, esos procesos internos se favorecen. En el caso de la Empresa 2, hay un estilo de liderazgo muy autocrático, a mi forma de ver, y se me hace que ese estilo autocrático y este estilo autocrático hace que sea más lento el proceso de aprendizaje porque pues la gerencia general está modelando un estilo de liderazgo, y ese es el estilo de liderazgo que permea el estilo de los líderes. Y ese es un estilo que a mi modo de ver, por ser tan jerárquica y tan piramidal la estructura, hace menos fácil el flujo de información y de aprendizaje, sobretodo en los temas humanos, en los temas de habilidades blandas.

Categoría emergente: Habilidades blandas entendidas como habilidades interpersonales, de inteligencia emocional, de comunicación y de interacción social que influyen directamente en el comportamiento del ser humano.

Pregunta #16: Por parte de la organización, ¿cómo se acompañó el proceso de coaching para impulsar el empoderamiento de los empleados y su gestión como líderes? Categorías de análisis: Aprendizaje Organizacional (bucles de aprendizaje) y Organización (motivación, satisfacción, clima)

Respuesta Interpretación Pues, en la Empresa 2 personas claramente involucradas, que son el gerente general y el jefe de recursos humanos. Entonces entre ellos dos están todo el tiempo mirando qué van a hacer, cómo se reúnen, etc. Y además comparten información, artículos que encuentran en el periódico, en fin, en ellos hay como esa cultura. En la Empresa 2 yo no lo veo, no veo esa figura que esté realmente apersonándose del movimiento.

La fusión del área de recursos humanos junto con la gerencia general se muestra como fundamental para la toma de decisiones y la creación de espacios de aprendizaje organizacional y de construcción de conocimiento.

Pregunta #17: ¿Considera que un Jefe de Comunicación le hubiera podido ayudar a optimizar sus intervenciones? Si la respuesta es afirmativa, ¿en qué medida hubiera sido útil? Categorías de análisis: Organización (comunicación organizacional)

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Respuesta Interpretación Un jefe de comunicaciones, ¡sí, por supuesto que ayuda! Sobretodo para facilitar lo medios de comunicación . Que haya como comunicaciones habituadas y estructuradas. Y también facilitaría la labor de recursos humanos en los temas que son de comunicaciones internas. Y ahí hay una zona de traslape, que son como los encuentros y las formas de liderazgo en equipo, que si bien son reuniones y cosas que propiciaría la persona de gestión humana, una persona de comunicaciones pues va a ayudar a que eso se facilite.

La entrevistada concibe de gran utilidad un encargado de comunicación como figura de apoyo en estos procesos, pues además de transmitir comunicaciones que impulsen las intervenciones, también se ve como generador de espacios para la práctica de una comunicación abierta y asertiva. Además, da a entender que esta figura le quitaría pesos de encima al jefe de recursos humanos, quien no es necesariamente experto en el tema y quien cuenta con varias responsabilidades y labores al acompañar el proceso desde su área del conocimiento.

Pregunta #18: ¿Qué impacto pueden tener espacios de comunicación activa y retroalimentación por parte de la organización tras sus intervenciones? Categorías de análisis: Organización (comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación La verdad yo lo que siento es que el tema de la comunicación es lo que también ayuda a que se mantenga vivo el movimiento, por lo menos en lo que son las comunicaciones que le llega a la gente. Porque para mi aquí hay dos cosas que van paralelas: una es, lo que es el estilo de liderazgo de los líderes, y la otra es, lo que paralelo a esto, va la comunicación como tal. Y hay una parte de comunicación formal que me parece que en ambos casos se puede mejorar, o sea, que haya una comunicación más habitual, o sea que se sepa que una vez a la semana se publican cosas relacionadas con tal tema. Eso me parece que ayudaría mucho. Porque los temas de liderazgo, de alguna manera, se van dando con el estilo de cada una de las empresa pero yo siento que en ambas esta haciendo falta la comunicación formal de lo que sería el sentido último del proceso.

La experta cree que el impacto que podría generar la comunicación sería positivo al mantener vivo el proceso a través de recordación y transmisión de la información. Da la sensación de que limita el rol de lo que está en capacidad de hacer un experto en el tema, recalcando que el coaching se basa en el arte de saberse comunicar.

Pregunta #19: ¿Cómo cree que el coaching de la mano con la comunicación puede contribuir en la mejora del clima organizacional? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (principios, metodología), Organización (comunicación organizacional)


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Yo siento que aquí el coaching es una intervención que va en pos de las habilidades de liderazgo de los líderes. El coaching está apoyando eso, o sea, como el estilo de liderazgo, de relacionamiento y todo lo que son habilidades blandas. Entonces, yo lo que siento es que el coaching es una práctica que se va divulgando si se va llevando de en un área por la gestión misma del líder. Yo no diría tanto que el coaching se alimente propiamente o se sirva, digamos, de una intervención de comunicación, sino que tanto la comunicación como el coaching son intervenciones que van en favor de temas de liderazgo o de temas de cultura dentro de la organización. Porque el proceso de coaching, es un proceso que finalmente se surte en sesiones "uno a uno" , es confidencial, entonces ahí no hay comunicación hacia afuera que se proponga. Hay veces que la empresa ni siquiera sabe, o la gente ni siquiera sabe que hay personas en procesos de coaching, porque son altamente confidenciales. Entonces del movimiento que estamos viendo en estas dos empresas, hay una parte que no se divulga, y son las reuniones "uno a uno" que yo tengo con los gerentes, o con los líderes de las áreas. Entonces por eso te digo que tanto el coaching como la comunicación son dos intervenciones que están al servicio de un proceso de cambio cultural. Entonces lo que está detrás de todo este movimiento en los concesionarios es un proceso de cambio cultural, en donde el coaching ayuda y la comunicación ayuda. Entonces digamos que las dos intervenciones están al servicio del cambio cultural.

Curiosamente, la coach concibe la comunicación como algo separado al proceso de coaching, en donde se complementan pero no se "alimentan", siendo la comunicación un elemento clave dentro de los principios del coaching. Se puede interpretar que quizás la coach limita la labor de la comunicación a los canales y medios y no se abre a la posibilidad de ver esta área como un espacio de con creación en donde se puede aterrizar la teoría, los herramientas y conceptos trabajados en sus sesiones "uno a uno", en donde, la confidencial permanece en su estado confidencial, pero en donde los seres humanos se pueden expresar y analizar, poniendo en práctica sus habilidades blandas.

Pregunta #20: ¿Cuando las personas comenzaron el proceso, sabían sobre el significado del coaching? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (principios, metodología), Aprendizaje Organizacional (barreras de aprendizaje) y Organización (comunicación organizacional)

Respuesta Interpretación En eso digamos que hay mucha confusión, porque pues igual se llama coaching muchas cosas. Ahí si hay una parte para precisar: ¿qué es coaching y cómo se diferencia de un proceso de consultoría? Por ejemplo. Entonces parte de mi tarea es estar casi

La entrevistada reconoce que hay ignorancia y confusión por parte del personal en cuanto al significado de coaching. De este modo, se hace evidente que al inicio del proceso ambas partes (tanto organización como consultora) se saltaron uno

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que permanentemente haciendo la distinción: "yo no llevo soluciones, yo no llevo consejos. Yo no llevo.." ¿Cierto? Como coach. Si no que yo estoy facilitando procesos, entonces eso es parte de la creación de una cultura, ¿no? Porque en general, en la gente, se imaginan muchas cosas cuando hablan de coaching.

de los pasos más importantes dentro de un proceso de aprendizaje organizacional: inducción de la metodología y de términos claves para que el personal comprenda el proceso, se entusiasme y reduzca sus barreras. En adición, obviaron la aclaración de la diferencia entre coaching y un proceso de consultoría, y esto trae consecuencias debido a que se generan falsas expectativas en los trabajadores. Lo anterior debido a que un proceso de consultoría implica propuestas y recomendaciones para brindar soluciones, consejos y sugerencias dentro de la organización. Por el contrario, el coaching facilita procesos pero no entra a solucionar problemas.

Pregunta #21: ¿Cómo se manejaron las expectativas de los empleados? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (principios, metodología), Aprendizaje Organizacional (gestión de cambio) y Organización (comunicación organizacional, motivación, satisfacción, clima)

Respuesta Interpretación Eso es un tema que es de liderazgo, realmente. Ahí hay una parte que es muy compleja de manejar y es que evidentemente cada vez que uno aplica una prueba o cualquier cosa, la gente queda con curiosidad de qué pasó, ¿si? Entonces la tarea de los líderes ha sido, sobretodo con una intervención especifica que fue la herramienta de medición de clima, que los líderes quedaron con el compromiso de entregar los resultados y trabajar en las acciones que esos resultados arrojan, con cada uno de los grupos.

Al delegar el manejo de las expectativas a los líderes, quienes tampoco tienen mucha claridad de lo que suele suceder en un proceso de coaching, se percibe una falta de planeación en la información que se dio, antes de iniciar, sobre el proceso. Al no haber aclarado las expectativas desde el inicio de manera general, se generan ilusiones y confusiones en los trabajadores que al verse insatisfechas pueden aumentar la desmotivación y la frustración. Además, al no haber un proceso de seguimiento sobre el manejo de estas expectativas, mucha información queda en el aires y el clima puede verse afectado. Tanto para la organización, como para la firma consultora, es importante la revisión de las resistencias que se generan al iniciar un cambio y el estudio de formas comunicacionales que reducen las barreras.

Pregunta #22: ¿Cree que la comunicación puede ayudar a reducir barreras de resistencia antes de iniciar el proceso de coaching? ¿Cómo? ¿Esto sucedió en los casos con ambas empresas? Categorías de análisis: Coaching Organizacional (principios, metodología), Aprendizaje Organizacional (gestión de cambio) y Organización (contexto, necesidades, comunicación organizacional)


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Si, yo creo que si se hacen como unas intervenciones... Lo que pasa es que este proceso inicia tan de ceros.. Creo que hay una parte, que no estoy segura de que se haya hecho, y es que, para los concesionarios, ser invitados a este movimiento, es todo un reconocimiento a ellos. Entonces no estoy segura, creo que no, ellos por su cuenta no hicieron algo previo como para decir: "nos ganamos esto, la marca nos está invitando a este programa, etc." y me parece que ahí sí hubiera sido bueno tener una mayor comunicación de parte de ellos internamente antes de llegar nosotros como consultores externos.

La entrevistada ve el valor de la comunicación al preparar e inducir a la organización en el proceso que se iniciará: considera que hubiera sido útil lo anterior por parte de las empresas. Sin embargo, ignora que la firma consultora también podría considerar la inclusión de una etapa inicial de inducción, acercamiento y empalme en donde ellos se acerquen gradualmente a todos los trabajadores y se aseguren de que las expectativas, la información y los detalles del proceso son claros para todos los integrantes. Esto sería de gran utilidad para identificar necesidades y hacer une estudio de lo que el contexto organizacional puntual requiere para estar en una actitud de disposición y de apertura hacia el conocimiento.

Pregunta #23: ¿Cómo describes el movimiento CEM? Categorías de análisis: Organización (motivación, satisfacción, clima)

Respuesta Interpretación La sigla en inglés es: Consumer Experience Movement, es el movimiento de la experiencia del cliente. Y lo que se quiere es crear una experiencia única para los clientes, a través de empleados que generen una experiencia única para ellos mismos, entre ellos como colegas, entre ellos como equipo. Entonces el movimiento CEM es un movimiento que a lo que le apunta es a construir relaciones basadas en el respeto, en la confianza y en la sensación de que yo como cliente tengo el control, sea cliente interno o cliente externo. Y que además, genere relaciones de largo plazo. Entonces el movimiento CEM va en favor de relaciones de largo plazo, tanto de la marca con los clientes externos como de los concesionarios con sus mismo empleados. Lo que se quiere también es lograr que las personas que trabajan allí permanezcan, que dure mucho tiempo y así mismo los clientes duren mucho tiempo con la marca en general y con el concesionario en particular.

El movimiento apunta a generar una fidelización del cliente interno para lograr la del externo, en donde se entablen relaciones de larga durabilidad, confianza y respeto que sean vistas como un valor agregado para el cliente.

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Fuente: Tabla elaborada por la autora con base en la información obtenida en los grupos focales y entrevistas en la Empresa 2

Anexo E Formato de evaluación Grupo de Expertos


Guía de comunicación estratégica para procesos de aprendizaje organizacional, coaching empresarial y momentos de cambio

Formato de evaluación Grupo de Expertos

12 de nov de 2015 Participantes: * Patricia: coach Cuarto Espacio * Michel Van Hissenhoven: Coach Inventium Tech * Paula Andrea Ospina Saavedra, Asesora Trabajo de grado - PUJ. Objetivo: Lo que pretendo con este encuentro es someter a su criterio un producto que considero necesario como insumo previo a los procesos de aprendizaje organizacional. He llegado a algunas conclusiones que me revelan esta necesidad, pero prefiero que sean los allegados a este tipo de procesos quienes lo valoren y me aporten sus consideraciones. 1. ¿Desde sus conocimientos y opinión personal, qué opina del contenido de la

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guía?

2. ¿Considera que hace falta alguna información o explicación? ¿Cuál?

3. ¿Le parecen claras las etapas? ¿Qué elementos o ideas nuevas le surgen?

4. ¿Considera útil la guía? ¿De qué manera?

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5. ¿Se le ocurre un título llamativo para la guía?

Anexo F: PRESENTACIÓN: Resultados y Conclusiones

EMPRESA 1

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Anexo G: PRESENTACIÓN: Resultados y Conclusiones

EMPRESA 2

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