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DESARROLLAR UN MODELO DE SIMULACIÓN QUE PERMITA VALIDAR ESTRATEGIAS LEAN MANUFACTURING EN UNA EMPRESA DE CONFECCIÓN ANDRES FELIPE SERNA CEBALLOS UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLÍN FACULTAD DE INGENIERÍAS INGENIERIA INDUSTRIAL MEDELLIN 2015
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DESARROLLAR UN MODELO DE SIMULACIÓN QUE PERMITA VALIDAR
ESTRATEGIAS LEAN MANUFACTURING EN UNA EMPRESA DE
CONFECCIÓN
ANDRES FELIPE SERNA CEBALLOS
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLÍN
FACULTAD DE INGENIERÍAS
INGENIERIA INDUSTRIAL
MEDELLIN
2015
DESARROLLAR UN MODELO DE SIMULACIÓN QUE ME PERMITA VALIDAR
LAS ESTRATEGIAS LEAN MANUFACTURING EN UNA EMPRESA DE
CONFECCIÓN
ANDRES FELIPE SERNA CEBALLOS
Anteproyecto presentado para optar al título de ingeniero industrial
Asesor
Augusto Serna Urán
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLÍN
FACULTAD DE INGENIERÍAS
INGENIERIA INDUSTRIAL
MEDELLÍN
2015
CONTENIDO
1 PRELIMINARES ..................................................................................................................................8
1.1 JUSTIFICACIÓN .....................................................................................................................8
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................................8
1.3 OBJETIVO GENERAL .............................................................................................................9
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................................9
1.5 MARCO CONCEPTUAL ..............................................................................................................9
1.5.1 Sector Confección ...............................................................................................................9
1.5.2 Lean Manufacturing ......................................................................................................... 10
1.5.3 Simulación ........................................................................................................................ 11
1.6 DISEÑO METODOLÓGICO PRELIMINAR ................................................................................. 11
1.6.1 Recolección de información de las herramientas lean manufacturing y todo acerca de
estas técnicas ............................................................................................................................ 11
1.6.2 Información del Sector de Confección ............................................................................. 12
1.6.3 Conocimiento de la Empresa ........................................................................................... 12
1.6.4 Herramienta de Diagnostico ............................................................................................ 13
1.6.5 Condiciones para desarrollar la propuesta de mejora utilizado lean manufacturing ..... 13
1.6.6 Modelo de Simulación ..................................................................................................... 13
2. SECTOR CONFECCIÓN ................................................................................................................... 14
2.1 PROCESO CONFECCIÓN .......................................................................................................... 14
2.2 TEJIDO ..................................................................................................................................... 14
2.2.1 El telar .............................................................................................................................. 16
2.2.2 Humificador...................................................................................................................... 16
2.3 TINTORERIA ............................................................................................................................ 17
2.3.1 Jet Long close ................................................................................................................... 18
2.3.2 Teñidora de paquetes ...................................................................................................... 19
2.4 CORTE ..................................................................................................................................... 19
2.4.3 Maquinas ......................................................................................................................... 21
2.4.3.1 Sistema de corte bierrebi .................................................................................... 21
2.4.3.2 Sistema de corte Gerber ..................................................................................... 21
2.5 COSTURA................................................................................................................................. 22
2.5.1 Maquinas ......................................................................................................................... 22
2.5.1.1 Máquina plana ...................................................................................................... 22
2.5.1.2 Máquina recubridora............................................................................................ 23
2.5.1.3 Máquina fileteadora ............................................................................................. 23
3. LEAN MANUFACTURING .............................................................................................................. 24
3.1 PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN ........................................................................................... 24
3.1.1 Kaizen ............................................................................................................................... 25
3.1.2 Just in Time (JIT) ............................................................................................................... 26
3.2 HERRAMIENTAS ...................................................................................................................... 27
3.2.1 las 5S ................................................................................................................................ 28
3.2.1.1 Clasificar ................................................................................................................. 28
3.2.1.2 Ordenar ................................................................................................................. 29
3.2.1.3 Limpieza ................................................................................................................. 29
3.2.1.4 Estandarizar ........................................................................................................... 30
3.2.1.5 Disciplina ................................................................................................................ 30
3.2.2 SMED ................................................................................................................................ 31
3.2.3 estandarización ................................................................................................................ 32
3.2.4 Value Stream Mapping (VMS) .......................................................................................... 33
3.3 PROYECTOS DE IMPLEMENTACION DE LEAN MANUFACTURING EN INDUSTRIAS DE
CONFECCIONES ............................................................................................................................. 34
4. DIAGNOSTICO DE UN PROCESO DE CONFECCION EN CRYSTAL S.A.S ......................................... 35
4.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PARA LA FABRICACIÒN DE CAMISETAS ................................. 36
4.2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ACTUAL DEL PROCESO ........................................................ 37
4.2.1 Indicadores de Desempeño ............................................................................................ 37
4.2.1.1 Eficiencia ............................................................................................................... 38
4.2.1.2 Indicador de Capacidad ....................................................................................... 38
4.3 ANÁLISIS DE CAPACIDAD DEL PROCESO ACTUAL PARA LA FABRICACIÓN DE CAMISETAS.. 39
4.4 ANÁLISIS DE EFICIENCIA DEL PROCESO ACTUAL PARA LA FABRICACIÓN DE CAMISETAS .. 41
4.5 ESTRATEGIAS LEAN MANUFACTURING PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL PROCESO DE
FABRICACIÓN DE CAMISETAS ...................................................................................................... 43
4.5.1 Implementación 5 s ......................................................................................................... 44
4.5.1.1 Clasificar: ................................................................................................................ 44
4.5.1.2 Orden: ..................................................................................................................... 45
4.5.1.3 Limpieza ................................................................................................................. 47
4.5.1.4 Estandarizar ........................................................................................................... 47
4.5.1.5 Disciplina ................................................................................................................ 48
4.5.2 Implementación SMED..................................................................................................... 49
5. SIMULACION DE UN PROCESO DE CONFECCION USANDO ESTRATEGIAS LEAN ........................ 52
5.1 METODOLOGIA DE ANALISIS ................................................................................................. 52
5.1.1 Formulación del Modelo .................................................................................................. 52
5.1.2 Recolección de datos ....................................................................................................... 53
5.1.3 Implementación del Modelo ............................................................................................ 53
5.1.4 Validación ......................................................................................................................... 53
5.1.5 Análisis de Resultados ...................................................................................................... 54
5.2 SIMIO SIMULATION ................................................................................................................ 54
5.2.1 Las librerías ...................................................................................................................... 56
5.3 SIMULACIÒN DEL ESTADO ACTUAL ...................................................................................... 57
5.4 SIMULACIÒN DEL ESTADO PROPUESTO ................................................................................ 61
6. CONCLUSIONES............................................................................................................................. 63
7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 64
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Proceso de confección. Fuente: Elaboración propia. .............................. 14
Figura 2. Etapas de tejido. Fuente: Elaboración propia. ........................................ 15
Figura 3.Etapas de tintorería. Fuente: Elaboración propia. .................................... 17
Figura 4.Etapas del proceso de corte. Fuente: Elaboración propia. ...................... 20
Figura 5. Principios del lean manufacturing. Fuente: [6] ....................................... 27
Figura 6. Etapas de implementación del SMED. Fuente: Elaboración propia ....... 31
Figura 7.Diagrama de recorrido. Fuente: Elaboración propia. ............................... 37
Figura 8. Grafica de capacidad por operaciones Fuente: (Elaboración propia) ..... 40
Figura 9. Grafica de eficiencia por operaciones. Fuente: (Elaboración propia) ..... 42
Figura 10. Módulo de Confección actual Fuente: (Crystal S.A.S) .......................... 43
Figura 11. Estación de trabajo actual y mejorada Fuente: (Crystal S.A.S) ............ 45
Figura 12. Recipiente actual y mejorado. Fuente: (Crystal S.A.S) ......................... 46
Figura 13 Diagrama de Bloques del proceso del módulo. Fuente: (Crystal S.A.S) 50
Figura 14. Pasos modelo de simulación. Fuente: Elaboración propia .................. 52
Figura 15. Interfaz Gráfica de Simio Simulation. Fuente [7] ................................... 55
Figura 16. Construcción final en 3D del estado actual vista atrás. Fuente: Simio
simulation ........................................................................................................ 59
Figura 17. Construcción final en 3D del estado actual vista frontal. Fuente: Simio
simulation ........................................................................................................ 60
Figura 18. Construcción final en 3D del estado propuesto vista frontal. Fuente:
Simio simulation. ............................................................................................. 63
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Indicador de eficiencia Fuente: (Elaboración propia) ............................... 38
Tabla 2. Indicador de capacidad Fuente: (Elaboración propia) .............................. 39
Tabla 3. Capacidad del módulo de confección por operaciones Fuente:
(Elaboración propia) ........................................................................................ 40
Tabla 4. Eficiencia por operaciones Fuente: (Elaboración propia) ......................... 41
Tabla 5. Tabla de Responsabilidades. Fuente: (Elaboración propia) ................... 48
Tabla 6. Actividades internas y externas. Fuente: (Elaboración propia) ................ 51
Tabla 7 Capacidad inicial por cada operación. Fuente: Elaboración propia ......... 58
Tabla 8. Tiempos por cada operación. Fuente: Elaboración propia ....................... 59
Tabla 9. Indicadores de desempeño estado actual. Fuente: simio simulation ....... 61
Tabla 10. Capacidad inicial del estado propuesto. Fuente: Elaboración propia ..... 62
Tabla 11. Indicadores de desempeño estado propuesto. Fuente: Simio simulation
........................................................................................................................ 62
8
1 PRELIMINARES
1.1 JUSTIFICACIÓN
El principal objetivo de toda empresa es obtener ganancia, es por esto que buscan
herramientas y métodos que les permitan alcanzar los objetivos, tratando de
minimizar los costos relacionados con su actividad económica. La no
implementación de métodos y el bajo nivel tecnológico en las empresas conllevan
a que tengan ineficiencias en el flujo de producción, por esta razón la realización
de este proyecto busca simular un proceso productivo en una empresa del sector
de confección, proponiendo el uso herramientas lean manufacturing para tratar de
minimizar problemas en el flujo de producción.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las empresas buscan ser más eficientes y eficaces en el desarrollo de sus
operaciones y mantener un flujo de producción óptimo, para garantizar la
satisfacción de sus clientes y la rentabilidad económica, para ello se han
desarrollado un conjunto de herramientas que permiten analizar y mejorar los
procesos enfocándolos hacia una mejora continua. Sin embargo, las empresas
dado a su carga diaria pierden el foco de reevaluar y proponer acciones que les
permitan ser más óptimos en sus operaciones. El trabajo se va desarrollar en la
empresa de confección Crystal S.A.S en donde se tomara el proceso de
confección de camisetas, puesto que allí se presentan altas pérdidas en el flujo de
producción y frecuentes cuellos de botella que hacen que su nivel de eficiencia
9
sea bajo para las necesidades de productividad de la compañía. Es por ello, que
se pretende diseñar un modelo de simulación, que permita validar las mejoras que
se alcanzarían dentro del proceso al implementar las herramientas apropiadas
1.3 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un modelo de simulación que permita validar estrategias lean
manufacturing en una empresa de confección.
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un diagnóstico sobre las condiciones actuales en la empresa de
confección relacionadas a su productividad.
Identificar las técnicas de lean manufacturing que se podrían aplicar, acorde
a las condiciones en la empresa de confección.
Utilizar un software que permita validar estrategias lean manufacturing en
un proceso de una empresa de confección.
1.5 MARCO CONCEPTUAL
1.5.1 Sector Confección
En el sector de confecciones el proceso de producción consta de diferentes etapas
que son el diseño, preparación de telas, manipulación de material, cortado, cosido,
Lavado, planchado y para terminar el acabado que se quiere realizar al final de la
10
prenda. Por otra parte, En el sector textil está comprendido principalmente la
producción de hilados y tejidos de algodón, de fibra y mezclas y está organizado
en tres grandes etapas de producción: hilatura, tejeduría y acabados (teñido,
estampado, acabado). Un papel importante en esta cadena de producción son los
insumos los cuales comprenden la lana, fibra, gusano de seda, algodón etc.
El sector textil ha tenido un cambio drástico en cuanto a la introducción de nuevas
tecnologías han permito tener un efecto importante sobre la economía y la
flexibilidad en los procesos lo cual permite un número mayor de productos y un
estándar de calidad más alto. Por otra parte los costos en los insumos se reducen
ya que al tener esta tecnología se va garantizar tener mayor eficiencia en la
utilización de los materiales [1].
1.5.2 Lean Manufacturing
El autor Felipe Díaz del Castillo Rodríguez tiene un breve concepto “El lean
manufacturing tiene como objetivo la eliminación del despilfarro, mediante la
utilización de unas herramientas que se desarrollaron fundamentalmente en
Japón, los pilares del lean manufacturing tienen como filosofía la mejora continua,
el control de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de toda
la cadena de valor y la participación al cambio de los operarios” [2].
Actualmente las empresas tienen como reto la implantación de herramientas que
ayuden a mejorar la productividad las cuales le van a permitir competir en el
mercado. Una de las claves es generar una nueva cultura tanto a nivel del puesto
de trabajo como en la planta, para esto se requiere la colaboración e intervención
de todas las personas que tengan contacto directo como los directivos y operarios.
Un principio fundamental del lean manufacturing es el valor, lo cual significa que el
producto o el servicio deben ir de la mano a las necesidades que tiene el cliente,
11
por lo tanto para realizar un adecuada implementación del lean es necesario tener
un dialogo con los clientes para así saber que necesidades tienen.
1.5.3 Simulación
El autor Antonio Guasch Petit realiza una breve descripcion de lo que es la
simulacion “La simulación es una técnica que permite analizar el comportamiento
de un sistema real o en algunos casos hipotéticos dependiendo de las condiciones
de la operación. Para realizar un estudio, análisis y un comportamiento adecuado.
De un sistema es necesario primero realizar un modelo conceptual, luego de esto
codificarlo en un entorno de simulación para poder realizar experimentos y tener
un mejor análisis de los resultados. Aunque la simulación es una técnica que está
en constante evolución, el uso de la metodología como trabajo es una operación
muy utilizada en los procesos”. [3].
La simulación es una técnica utilizada para analizar y mejorar el sistema lo que
puede ayudar a que la empresa pueda tener cambios significativos en los
procesos, existen eventos discretos y continuos lo cuales manejan una serie de
entidades y objetos que interactúan y así alcanzar el objetivo. Un sistema real
puede ser analizado a partir de realizar un experimento con el modelo por lo tanto
obtener resultados que arroja el simulador.
1.6 DISEÑO METODOLÓGICO PRELIMINAR
1.6.1 Recolección de información de las herramientas lean manufacturing y todo
acerca de estas técnicas
12
Se debe recolectar toda la información necesaria de lean manufacturing, para
abordar con más claridad todos los aspectos importantes, se van a basar en
informaciones teóricas y todas las fuentes bibliográficas donde se hayan realizado
todo lo relacionado con el tema ya sea en Colombia en empresas de manufactura
o ya sea en empresas a nivel internacional toda esta información será obtenida de
libros, artículos, proyectos anteriores donde se realizaron los mismos estudios
entre otras , toda esta información hace parte del marco teórico y sirve de base
para comenzar el proyecto
1.6.2 Información del Sector de Confección
Se debe tener un mayor conocimiento de todo el sector de confección antes de
abordar la empresa en específico, para ello debemos pensar en alternativas de
mejoras en el sistema productivo, para que la empresa se vuelva más competitiva
ante otras que realizan lo mismo. Para recolectar la información nos vamos a
basar de libros, artículos, proyectos realizados y las visitas de campo donde se
tomaran los datos precisos de forma visual para realizar el proyecto.
1.6.3 Conocimiento de la Empresa
En esta etapa debemos recolectar información respecto a la empresa en este caso
Crystal S.A.S todo sobre la estructura, productos, distribución, clientes potenciales
etc. también se debe tener en cuenta todo el proceso que tiene el productos desde
su inicio hasta su final, una vez teniendo dicha información se procederá a realizar
el diagnóstico para así saber que herramientas utilizar. Por lo tanto se realizaran
visitas de campo donde se visualizara de forma tal que nos brinde la mayor
información posible de los procesos. Para ello se visitara la empresa de forma
constante para tomar los datos necesarios que permitan ir desarrollando el
13
proyecto. Se realizaran indicadores, mediciones de tiempos de ciclo, visualización
de la referencia que presenta más dificultad en la elaboración etc.
1.6.4 Herramienta de Diagnostico
En esta fase se va utilizar una herramienta ya establecida para identificar en qué
estado se encuentra la empresa actualmente , para así tener una información más
concreta de que herramientas de mejora se pueden proponer todo esto nos va
ayudar a conocer mejor la empresa.
1.6.5 Condiciones para desarrollar la propuesta de mejora utilizado lean
manufacturing
En esta etapa se evaluara en qué condiciones se encuentra la empresa según el
diagnóstico. Dicho esto se mirara si la empresa necesita las mejoras o
simplemente identificar las herramientas que se pueden implementar.
1.6.6 Modelo de Simulación
Ya con las herramientas identificadas el siguiente paso es validar dichas
estrategias en el software llamado SIMIO SIMULATION. El cual nos va brindar un
diseño de los procesos de la empresa y así desarrollar un modelo que permita
establecer las mejoras y compararlas con las condiciones actuales.
14
2. SECTOR CONFECCIÓN
2.1 PROCESO CONFECCIÓN
Una empresa de confección es aquella donde se realiza el ensamble de diferentes
piezas textiles cortadas previamente, con estas uniones se origina un producto
que una vez efectuado sus operaciones de acabado y embalaje, estará listo para
su comercialización. Para ello se realiza un proceso que va desde tejido hasta la
costura de las piezas [1]
Figura 1. Proceso de confección. Fuente: Elaboración propia.
2.2 TEJIDO
Insumos
Planta textil
Tejido Tintoreria Corte
Confección
15
El centro de tejido es donde se producen las telas, tiene como entrada unas
hilazas y como salidas telas. Los sobrantes que surgen en este centro son
devueltos a la bodega de hilazas, también genera un desperdicio llamado borra de
algodón que es una especie de pelusa que tiene el algodón. Este centro no genera
inventarios.
Existen tres etapas fundamentales que sirven para entender de forma más clara el
proceso del tejido y son las siguientes:
Figura 2. Etapas de tejido. Fuente: Elaboración propia.
Formación de calada: Los hilos de urdimbre se separan en dos láminas y forman
un espacio geométrico denominado calada, en cuyo vértice está el remate del
tejido.
Picada: El hilo de trama se inserta dentro de la calada, de un orillo a otro.
Ajuste de la trama: El hilo de trama recién insertado es llevado contra el tejido.
Ajuste de la trama
Picada
Calada
16
Una de las principales máquinas para fabricar tejidos con hilos y otras fibras
utilizadas en el proceso de confección. El nombre de esta máquina es el telar la
cual brinda un entrelazado de dos conjuntos de hilos dispuestos en un Angulo
recto. Por lo general en las máquinas de tejido son programadas para cada
referencia con sus especificaciones necesarias.
2.2.1 El telar
“Los hilos de urdimbre pasan por los lizos que están contenidos en unos marcos
llamados cuadros, al levantar un cuadro arrastra consigo los hilos pasados por sus
lizos. El número de cuadros depende del rapport de ligamento a tejer. Los hilos
pasan por los lizos de los cuadros según un orden establecido, este orden lleva
como nombre remetido”. [4, p. 2012]
2.2.2 Humificador
El proceso fundamental de esta máquina es producir vapor de agua, lo cual
permite a la tela coger más humedad y resulta más manipulable y más suave a la
hora de trabajar la tela. La duración de reposo de la tela en esta máquina es de un
total de 24 horas.
17
2.3 TINTORERIA
La tintorería de telas se encarga de teñir las telas en sus respectivos colores en
caso de ser telas crudas o de realizar lavado a las telas en caso de ser telas
preteñidas. Además de realizar el proceso de lavado posterior a la tintura. Este
centro funciona de la mano con el laboratorio de químicos, pues es allí donde se
definen las fórmulas que debe llevar cada color y se envían cada producto de cada
formula a las máquinas de tintura para realizar el proceso.
Este centro no genera inventarios, por lo que toda la tela que entra debe salir de
dicho centro, ya sea para el proceso posterior (acabados) o como devolución a la
bodega de tela cruda.
Este proceso se puede resumir en 4 etapas las cuales son:
Figura 3.Etapas de tintorería. Fuente: Elaboración propia.
Preparación: en este proceso se quitan los aceites y sucios generados de
procesos anteriores con el fin de que en los siguientes procesos la tela se
encuentre limpia.
preparacion tintura lavado acabado
18
Tintura: en este procesos el cliente juega un papel importante ya que es el
encargado de definir en color quiere la tela y a su vez como desea la prenda de
vestir.
Lavado: se realiza un lavado general de la tela para botar el color residual
Acabado: en este proceso se realiza una fijación de color para garantizar una
buena solidez
La tintorería de telas tiene diferentes tipos de máquinas que se utilizan según el
tipo de tela y según las capacidades requeridas, teniendo máquinas de capacidad
variable, desde 4 kilos hasta 550 kilos de telas.
Dependiendo del sistema de trabajo puede sr por sistema continuo, sistema
discontinuo o sistema semicontinuo. Aplican los principios de temperatura y tiempo
de exposición. Existen varios tipos de máquinas, algunas para procesos de
descrude y teñido una de las más utilizadas en este proceso es la jet long close y
la teñidora las cuales se presentaran a continuación.
2.3.1 Jet Long close
Se utiliza para procesos de descrude, desengome y teñido. Esta máquina consta
de un programa supervisor en el cual pueden integrarse variedad de curvas para
la realización de distintos procesos.
19
2.3.2 Teñidora de paquetes
Esta máquina se utiliza principalmente para teñir conos de hilo y su técnica de
aplicación es por agotamiento
2.4 CORTE
Corte es el centro que divide la tela en las partes que forman las prendas para
confeccionar en un proceso posterior, todas estas partes se juntan en un
recipiente realizando una estricta marcación para evitar errores en el proceso de
confección.
En el centro de corte se realiza el proceso de calidad, montaje a la mesa de corte,
corte (automático y manual) y llenado de recipientes con la producción para
despachar al siguiente proceso.
Este centro tiene tomo entrada la bodega de tela terminada y como salida el
proceso de confección.
En corte se genera inventarios de tela, que pueden ser causados por: tela
sobrante después de extender en la mesa la cantidad necesaria, las puntas que
quedan después del proceso de corte y las partes que no arman una prenda
completa. Estos sobrantes son en algunos casos devueltos al centro anterior,
vendidos como excedentes o esperan que llegue la parte necesaria para continuar
con el proceso. En este proceso de corte se corta la tela, dependiendo de la
molderia de la referencia que se le quiere realizar el corte, algunas telas se tienen
que reposar antes de ser cortadas, ya que cuando se extienden pueden sufrir un
encogimiento existen 3 etapas para definir el proceso de corte las cuales son:
20
Figura 4.Etapas del proceso de corte. Fuente: Elaboración propia.
Extendida: en este proceso se identifican cuantas capas de tela se necesitan
extender para cumplir las unidades específicas todo esto dependiendo de sus
trazos (molderia de la referencia).
Corte: en este proceso se realiza el corte ya sea manual o con láser, en el corte
manual es realizado por una persona que se encarga de cortar dependiendo del
molde que tiene de la referencia, por otro lado, el corte con láser se realiza
mediante una maquina la cual se guía con el molde y el láser. Todo este proceso
se maneja por medio de un computador que indica que especificaciones tiene la
referencia.
Preparación y fusionado: en este proceso se realiza la preparación de las piezas
textiles cortadas, dependiendo la especificación que requiere el cliente.
extendida corte preparacion y fusionado
21
2.4.3 Maquinas
Existen máquinas para realizar el corte las cuales cambian dependiendo de la
función. Las maquinas utilizadas en corte pueden efectuarse manualmente o
programada automáticamente por medio de un computador. A continuación se
realizara un breve resumen de cada una de las maquinas utilizadas en el proceso
de corte.
2.4.3.1 Sistema de corte bierrebi
Esta máquina tiene una línea de corte automática para materiales de tejer. Dos
hilos con función de giro trimestre que se mueve pliegue calendario al lado de la
prenda
2.4.3.2 Sistema de corte Gerber
Este sistema utiliza mesas de corte automatizadas, lo cual brinda gran flexibilidad
ya que permite tener superficies adecuadas a las necesidad y con o sin soplado
de aire para facilitar el movimiento de extendido.
22
2.5 COSTURA
“En este proceso se unen las piezas de tejidos previamente cortados y tiene como
fin unir, adornar bordar y realizar los acabados para tener un producto final en este
caso la prenda” [1].
Para realizar todo el proceso de confección es necesario tener un diseño de la
prenda y todos los materiales involucrados en este proceso. La Técnica utilizada
en este proceso es dada por los operarios que son capacitados para utilizar las
diferentes maquinas con el fin de garantizar la calidad del producto final. En el
proceso de costura se manipulan los insumos que son las telas e hilos para luego
ensamblar diferentes piezas dando como resultado la prenda final
2.5.1 Maquinas
Las máquinas tienen un papel fundamental en la producción ya que son utilizadas
para brindar facilidad al momento de unir las piezas a confeccionar. Hay máquinas
que realizan costuras según sus diseños programados, pegan botones y hacen
ojales. Las principales máquinas utilizadas en el sector de confección son
2.5.1.1 Máquina plana
Esta máquina requiere una sola aguja y su cama es plana, su funcionalidad
requiere un pedal y rodillera. En el campo de la confección es la más utilizada y
común para realizar diferentes operaciones como unir piezas, asentar la costura y
realizar detalles decorativos.
23
2.5.1.2 Máquina recubridora
Esta máquina está diseñada para cubrir orillos de las telas sobrepuestas en otro
material o cuando se realizan acabados decorativos en la pieza. Su función
principal es asentar las costuras para brindar una mejor apariencia.
2.5.1.3 Máquina fileteadora
Esta máquina tiene una tecnología neumática lo que le permite el corte de hilo, el
movimiento del prensa telas y control del pedal. Su función principal es unir piezas
dándole una costura en forma de cadeneta y así garantizar que la prenda tenga
una costura fina.
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3. LEAN MANUFACTURING
3.1 PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
“Existen oportunidades de mejora las cuales parten en la mayoría de los casos de
los despilfarros que dependen de la propia organización. Esto permitirá empezar a
desarrollar el mapa de estado futuro, sin tener que depender de clientes o
proveedores. Después de un análisis, corresponderá a la dirección determinar
donde iniciar el desarrollo de las actividades lean y definir las herramientas que se
van a utilizar, en función de los recursos, capacidades y habilidades disponibles. a
continuación se presentan dichas herramientas” [5].
Las empresas mediante la innovación y la mejora continua tienden a tener un
incremento que les permite ser competitivos frente a otras empresas. La
tecnología tiene un papel fundamental en la empresa ya que se pueden generar
mejoras espaciadas en el tiempo, pero, sin una continuidad y con un alto costo de
operación. Mientras que las técnicas lean manufacturing proporcionan unas
mejoras que a lo largo del tiempo generan un óptimo sostenimiento en la
competitividad.
Para la implantación del lean manufacturing en una planta de producción es
necesario entender unos conceptos, unas herramientas y unas técnicas que me
permiten tener competitividad y rentabilidad en la empresa. Para empezar a
realizar dicha implementación se deben tener en cuenta los 2 pilares más
importantes los cuales son:
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El concepto kaizen
Just in time(JIT)
3.1.1 Kaizen
“Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la
mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y
proactiva. El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las
potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran
población que vive en un país de escaso tamaño y recursos” [5].
Las empresas tienen la necesidad de una mejora continua, donde costosas
tecnologías están perdiendo fuerza al momento de realizar una fuerte inversión.
Hoy en día las empresas están buscando implementar métodos y herramientas
que permitan mejorar de forma continua la eficiencia y efectividad al momento de
utilizar los recursos.
Para la implantación de este pilar es necesario crear unos grupos de trabajo
donde estarán formados entre supervisores y operarios, donde cada persona
expone sus ideas ya que tienen influencia en el círculo donde diariamente se
están moviendo, por otro lado, las reuniones tendrán un enfoque en donde se van
a exponer las debilidades, fortalezas propuesta de mejora, análisis del problema y
una solución e implementación definitiva. Debe existir un líder que se encargue de
anotar lo que se expone en las reuniones para llevar un mayor control con las
propuestas que están realizando
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La palabra kaizen significa mejoramiento continuo en todas las áreas También se
refiere a la creación de un proceso en el que existe mayor valor agregado y menor
desperdicio. Existen dos niveles de Kaizen
Kaizen para administradores, en el cual se hace énfasis en todo el proceso.
Kaizen para equipos de trabajo y líderes en el que enfatiza el proceso
individual.
El Kaizen tiene como base toda la orientación al cliente ya que es el quien define
lo que es el valor. Toda actividad de mejora en cualquier lugar debe agregar valor
al cliente.
3.1.2 Just in Time (JIT)
Con el JIT se pretende fabricar en cantidades requeridas y en el instante preciso,
así por ejemplo un proceso productivo se dice que funciona en JIT cuando dispone
de la habilidad para poner a disposición de sus clientes. El tiempo que preocupa al
cliente es el plazo de entrega (Lead Time).por otra parte el jefe de producción le
preocupa el tiempo de flujo, que es el que transcurre desde que se lanza una
orden de producción hasta que el producto está en condiciones de ser expedido,
en el tiempo de flujo no se incluye el plazo de aprovisionamiento ni el tiempo de
distribución.
Según la clasificación desarrollada por Ohno (padre de JIT) existen 5 pasos del
lean manufacturing y sus principios se muestran en la siguiente imagen.
27
Figura 5. Principios del lean manufacturing. Fuente: [6]
3.2 HERRAMIENTAS
Las herramientas lean manufacturing tienen un papel clave al momento de realizar
la implantación en una planta de producción ya que se busca tener un aumento en
la productividad, disminuir costos de producción para generar un aumento en las
ganancias de la empresa. Quizás la variable más importante es el tiempo que se
busca minimizar en cada proceso más tener un trabajo más eficiente. Entre las
herramientas más utilizadas e importantes se encuentran: las 5S, el sistema
SMED, Kaizen, JIT, estandarización y el Valué Stream Map (VMS).
lean
man
ufa
turi
ng
p
rin
cip
ios
definir el valor desde el punto de vista delcliente
identificar la corriente o flujo de valor
crear flujo
pull
perseguir la perfeccion
28
3.2.1 las 5S
El autor indica que las 5S “Es un programa de trabajo de talleres y oficinas que
consiste en desarrollar actividades de orden/limpieza y detección de anomalías en
el puesto de trabajo, que por su sencillez permiten la participación de todos a nivel
individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y
equipos y la productividad” [5].
Esta herramienta tiene como objetivo mantener el puesto de trabajo organizado,
limpio y seguro. Con esta base se podrán realizar las tareas con un alto nivel de
desempeño. Las 5s buscan prevenir que las áreas de trabajo no presenten
desorganizaciones o en muchos casos que los instrumentos de trabajo estén
extraviados. La implementación de las 5s trae consigo una eliminación de
desperdicios que permite elevar la eficiencia de una manera notable en los
trabajadores. Esta herramienta está basada en 5 etapas las cuales serán
presentadas a continuación.
3.2.1.1 Clasificar
Clasificar consiste en separar elementos necesarios o algunos que no se
necesitan en el área o estación de trabajo todo esto con el fin de clasificar aquellos
elementos que no son tan necesarios para realizar el trabajo. Toda esta labor se
pude ejecutar en áreas tanto administrativas como de producción. Aplicando este
sistema de clasificación se puede reducir espacio, stock, almacenamiento y
transporte una forma de identificar estos elementos que serán eliminados lo
explica el autor “es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de
expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la
operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento
transitorio. Más tarde, si se que eran innecesarios, estos se dividirán en
29
dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán
descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar
espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos
o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima” [5].
3.2.1.2 Ordenar
Consiste en que cada elemento debe ser ubicado en el lugar apropiado para así
identificar los materiales necesarios que serán utilizados evitando pérdidas de
tiempo y ayudando a encontrar los materiales de forma más fácil y rápida. Una
forma sencilla de realizar este procedimiento lo explicara el autor “Algunas
estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con silueta o
estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de
basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc.” [5].
3.2.1.3 Limpieza
Limpieza significa identificar y eliminar la suciedad de los elementos que se
utilizan en una fábrica. Con esto se busca mantener los materiales en un estado
en el cual no presenten polvo para así trabajar de una forma segura y adecuada.
En este proceso Se identifican problemas de averías, escapes y defectos los
cuales son ocasionados por la suciedad que se genera en el ambiente.
30
3.2.1.4 Estandarizar
El estandarizar busca mantener la aplicación de las primeras 3’s. Este proceso
solo puede ser realizado cuando se trabajan continuamente los tres principios
anteriores. En esta fase del proceso los trabajadores son los que aplican
mecanismos donde los beneficiados serán ellos mismos. Para que se genere una
cultura alrededor de este procedimiento el autor brindara una explicación para
efectuar este proceso “ se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es
la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que
pueda ser visto por todos los empleados y ese es el estado en el que debería
permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo
que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo” [5].
3.2.1.5 Disciplina
“Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se
implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podrá a que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el
mejoramiento conti
la demás y mejor calidad de vida
laboral”. [5]
Esta fase permite adquirir la cultura en los trabajadores mejorando continuamente
las prácticas laborales. Con este procedimiento busca evitar que las fases
anteriores no se estén cumpliendo lo que conllevaría a que las normas y los
procesos adoptados pierdan valor.
31
3.2.2 SMED
El objetivo del SMED es crear la posibilidad de producir lotes pequeños sin afectar
los costos, buscando mejorar en todo momento la calidad del producto. Con este
procedimiento se reducen los desperdicios, tiempo, movimiento y transporte
innecesario del material. Las operaciones de alistamiento en el SMED están
conformadas por actividades internas y externas. Las actividades internas se
realizan cuando la maquinaria se encuentra apagada o en caso tal no se
encuentra produciendo. Las actividades externas son las que se realizan mientras
los equipos están produciendo y no requieren parar la maquinaria. La clave de
implantar este procedimiento está en poder identificar las actividades internas y
externas, separarlas y convertir la mayor cantidad de actividades internas a
externas logrando con esto una optimización de la operación.
Esta técnica ha permitido cambios rápidos de producto mejorando al máximo las
operaciones que se desarrollan durante el tiempo de cambio. Las etapas
esenciales para su implantación son:
Figura 6. Etapas de implementación del SMED. Fuente: Elaboración propia
Separar Convertir Reducir
32
Separar: Separar las operaciones que deben hacerse a máquina o proceso
parado(MP) de las que pueden hacerse con la máquina o proceso en
marcha (MM)
Convertir: Tratar de transformar el mayor número posible de operaciones
MP a operaciones MM, ya que de esta forma no implicaran un consumo de
tiempo con la máquina o procesos parados.
Reducir: Simplificar las operaciones y reducir los tiempos de las de tipo MP;
asimismo, será muy conveniente suprimir ajustes a manuales y operaciones
de fijación sustituyéndolas por dispositivos de encajado rápido o
automático.
3.2.3 estandarización
“Los estándares son descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a
comprenderlas técnicas y técnicas más eficaces y fiables de una fábrica” [5].
Los estándares afectan a todos los procesos de la empresa, de manera que
donde exista el uso de personas, materiales, máquinas, métodos, mediciones e
información debe existir un estándar. Las características que debe tener una
correcta estandarización se pueden resumir en los cuatro principios siguientes:
descripciones simples y claras de los mejores métodos.
mejores técnicas y herramientas disponibles en cada caso.
Garantizar un respectivo cumplimiento.
33
3.2.4 Value Stream Mapping (VMS)
“El análisis de la cadena de valor trata de ayudar a las empresas a centrar su
atención en todo el flujo del proceso de producción (de puerta a puerta dentro de
una planta, desde la recepción de componentes y de materiales hasta él envió del
producto al cliente) en lugar de ver los procesos de manera aislada. Incluso
permite expandirse hacia fuera llegando a los proveedores y clientes” [5].
Es una herramienta visual del lean manufacturing que identifica cada actividad de
la planeación y producción de un producto. En esta visualización muestra el flujo
de materiales o de información necesarios desde que el cliente solicita el producto
hasta que lo recibe, todo esto con el fin de tener soluciones que tengan un impacto
sobre la cadena y no en algún proceso que este En el VMS se representan cada
proceso mediante diagramas de bloques. Así, se visualizan fácilmente los
bloqueos o estancamientos del flujo de materiales.
Los pasos que se debe seguir una organización para llevar a cabo la
implementación del VMS son los siguientes:
Seleccionar una familia de productos.
Formar el equipo de personas participante en el análisis
Dibujar los procesos de producción básicos seguidos por el producto.
Trazar el mapa del flujo de material.
Dibujar el mapa del flujo de información entre el cliente y la empresa,
entre la empresa y proveedores y entre el departamento de
planificación y los procesos de producción
Calcular el lead time total del producto y el lead time de proceso
34
3.3 PROYECTOS DE IMPLEMENTACION DE LEAN MANUFACTURING EN
INDUSTRIAS DE CONFECCIONES
Autor Año Herramientas Resumen
Juan arrieta posada 2010
Vms , 5s y Smed
En este documento se presentan los resultados de un
benchmarking entre diferentes empresas del sector de la
confección en el que se busca evaluar el grado de
implementación de la Manufactura Esbelta (Lean
Manufacturing) en sus respectivos procesos productivos.
Específicamente se trabaja con empresas que fabrican
blue jeans, camisas tipo polo y camisetas t-shirts.
Diana carolina negrete
2013 5s , Kanban
El siguiente Trabajo de Grado contiene propuestas de
mejoramiento a través de las herramientas de Lean
Manufacturing en la empresa Diseños y Confecciones
Mercy. La cual se constituye como una empresa de
diseño, confección y comercialización de ropa y
uniformes para dama.
Frank Nicolás delgado 2010
Seis sigma
Este artículo de revisión provee una contribución a las
estrategias de mejoramiento continuo en la ciudad de
Bucaramanga por medio de transferir e implementar la
filosofía de Manufactura Esbelta ofreciendo potencial a
las empresas e ingenieros para alcanzar metas en
reducción de toda actividad, elemento o decisión que no
agregue valor a los procesos de la empresa.
Nilson olmedo alba 2012 Seis Sigma
En este proyecto de mejora Seis Sigma define cuales
son las variables críticas de la calidad que se pretenden
mejorar y con ello disminuir las fallas por reproceso,
fallos en el proceso, costos por devoluciones y clientes
insatisfechos. La metodología Seis Sigma busca que los
procesos cumplan con los requerimientos del cliente
(cantidad o volumen, calidad, tiempo y costo) y que los
niveles de desempeño a lo largo de la empresa tiendan a
un nivel Seis Sigma.
35
4. DIAGNOSTICO DE UN PROCESO DE CONFECCION EN CRYSTAL S.A.S
El objetivo de este diagnóstico es identificar los problemas más significativos de un
módulo de confección de crystal S.A.S. es necesario describir de que se trata el
Jorge Pérez Rave 2010
Kaizen , 5s
En este artículo, inicialmente se describe el uso de
diversas herramientas de mejoramiento y el nivel de
beneficio obtenido en un grupo de empresas industriales
del Valle de Aburra (Antioquia-Colombia). Luego, se
realizan análisis más profundos para explorar si el uso de
dichas herramientas tiene incidencia importante en
costos de no calidad (internos y externos), en costos de
prevención y en fallas en: personas, maquinaria/equipos
y planeación/programación.
Flores A., Aguilar J. A., and
Choque R. H. 2014 Kanban
Este documento muestra los resultados de la
implementación de una línea piloto de ropa modular
donde los operadores de trabajo de pie, bajo la directriz
de Lean Manufacturing (LM), que surge como reclamo
para aumentar la capacidad productiva de las pequeñas
y medianas empresas del sector de la confección en la
ciudad de Arequipa en el Perú.
36
proceso, es por esto que se realizara un diagrama de recorrido y una evaluación
de desempeño. Que permitirá identificar que problemas presenta el proceso, para
luego presentar unas estrategias lean manufacturing que servirán para mejorar el
desempeño del proceso de fabricación de camisetas.
4.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PARA LA FABRICACIÒN DE CAMISETAS
En el diagrama de recorrido se puede apreciar un módulo de confección, está
compuesto por 10 máquinas (estaciones), en la representación gráfica se indica
el recorrido que tiene el producto en este caso una camiseta (t-shirt color). Al
momento de ingresar al módulo la materia prima se encuentra en un recipiente el
cual contiene los insumos necesarios para realizar el ensamble de todas las
piezas textiles que tiene. Este recipiente está conformado por: frentes, espaldas,
mangas, cinta cuello y para terminar los conos de hilos. Este diagrama además
permite ver cada operación por la que pasa las piezas representado por líneas
rojas. A continuación se presenta el diagrama de recorrido de el modulo.
37
Figura 7.Diagrama de recorrido. Fuente: Elaboración propia.
4.2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ACTUAL DEL PROCESO
Los factores en los que se basara este diagnóstico son capacidad y en la
eficiencia que presenten las estaciones de trabajo del módulo de confección. A
continuación se analizaran los factores que se tuvieron en cuenta para el
diagnóstico de un proceso de confección en crystal S.A.S.
4.2.1 Indicadores de Desempeño
Los indicadores son parámetros que van a permitir llevar un control y monitoreo en
la gestión que se está llevando a cabo, permitiendo así un seguimiento continuo
de los procesos con el fin de que la empresa pueda reformular los objetivos en
caso tal que el comportamiento del entorno. Con estos indicadores lo que se
Operaria
Maquinas FIL FIL FIL CCOD FIL FIL
Maquinas CLD FIL FIL CLD
Operaria
CERRAR
COSTADOS
DOBLADILL
A RUEDO
DOBLADILLA
R MANGAS
PEGAR
MANGAS
DISTRIBUCIÓN MODULAR
Op
era
cio
ne
s
CERRAR
1ER
HOMBRO
SESGAR
CUELLO
CERRAR
2DO
HMBRO
PEGAR
CINTA
CUELLO
PEGAR
MANGAS
CERRAR
COSTADOSREVISION
MATERIA
PRIMA
Número de Personas 10 4.
Unidades/Horas 160 5.
Código 621278 2. PEGAR MANGA ABIERTA
Estándar Cotizado 3,75 3.
HISTORIAL DE REFERENCIA
Fecha 08/07/2015 OPERACIONES CRITICAS
Referencia T-SHIRT COLOR 1. PEGAR CINTA CUELLO
38
busca es asegurar que las operaciones vayan en el sentido correcto y estén
cumpliendo con los propósitos y objetivos que se establecieron anteriormente.
Para trabajar con los indicadores se deben tomar decisiones acertadas para
mantener, mejorar e innovar el procedimiento. Estas decisiones deben involucrar
tanto los procesos operativos como los administrativos. En el proceso de
confección de camisetas de la empresa cristal S.A.S se miden los indicadores de
eficiencia y capacidad.
4.2.1.1 Eficiencia
Este indicador se refiere a la eficiencia que tiene una persona para realizar la
operación gastándose el mínimo de tiempo posible, en este caso la eficiencia es la
capacidad que el modulo tiene para producir unidades a un tiempo establecido. A
continuación se presenta como se realiza el indicador de eficiencia en un módulo
de confección:
%EFICIENCIA
Unidades meta/ unidades reales * 100
Tabla 1. Indicador de eficiencia Fuente: (Elaboración propia)
4.2.1.2 Indicador de Capacidad
Este indicador se refiere a la capacidad que tiene una persona de realizar
unidades dependiendo de la operación que esté realizando. Hay operaciones que
tienen un nivel de dificultad mayor lo que indica que puede tener una capacidad de
fabricar unidades menores a las que realmente puede realizar.
39
CAPACIDAD
Unidades meta= # operarios * 60 min / estándar de la prenda * turno
Tabla 2. Indicador de capacidad Fuente: (Elaboración propia)
4.3 ANÁLISIS DE CAPACIDAD DEL PROCESO ACTUAL PARA LA
FABRICACIÓN DE CAMISETAS
En el proceso de confección de camisetas de crystal S.A.S, las piezas textiles
pasan por 10 operaciones, cada operación es una estación de trabajo que tiene
una capacidad de realizar unidades por hora en un tiempo estimado dependiendo
de la destreza que tenga cada persona para realizar la operación. El estándar
cotizado de la prenda para realizar 1 unidad es de 3.758 minutos. Pero con los
datos tomados el tiempo de flujo para 1 unidad es de 5,2 minutos lo que indica que
se están realizando menos unidades por hora.
Operación Maquina Tiempo operación (minutos) Capacidad
Unidades (Hora)
Unir 1er Hombro Fileteadora 0,26 230
Sesgar Cuello Fileteadora 0,26 223
Unir 2do Hombro Fileteadora 0,34 172
Pegar Cinta Cuello Cerradora 0,28 213
Dobladillar Mangas Recubridora 0,58 102
Pegar mangas Fileteadora 0,71 84
Pegar Mangas Fileteadora 0,74 80
Cerrar Costado Fileteadora 0,80 74
Cerrar Costado Fileteadora 0,80 74
Dobladillar Ruedo Recubridora 0,39 151
TOTAL Tiempo de 5.2 115
40
flujo
Tabla 3. Capacidad del módulo de confección por operaciones Fuente: (Elaboración propia)
Figura 8. Grafica de capacidad por operaciones Fuente: (Elaboración propia)
De acuerdo a los datos tomados en la empresa crystal S.A.S el modulo está
confeccionando 115 unidades por hora lo que indica que está realizando menos
unidades de las que podría hacer. El modulo se encuentra a una eficiencia del
64% ya que su restricción (cuello de botella) es la operación de dobladillar
mangas, por lo tanto el modulo está trabajando al ritmo de esta operación que está
sacando 102 unidades por hora.
148
102
151
213
164
223 230
172 168 160
132
171 160
209
333 322
0
50
100
150
200
250
300
350
cerrarcostado
dobladillarmangas
dobladillarruedo
pegar cintacuello
pegarmangas
sesgarcuello
UNIR 1HOMBRO
UNIR 2HOMBRO
Suma de Unidades porhora actual
Suma de unidades xhora proyectada
41
4.4 ANÁLISIS DE EFICIENCIA DEL PROCESO ACTUAL PARA LA
FABRICACIÓN DE CAMISETAS
En la siguiente tabla se muestran eficiencias de cada operación, esto con el fin de
identificar que operaciones presentan bajas eficiencias que pueden afectar el
módulo de confección.
Operación Eficiencia %
Unir 1 hombro 144%
Sesgar cuello 140%
Unir 2 hombro 108%
Pegar cinta cuello 134%
Dobladillar mangas 64%
Pegar mangas 53%
Pegar mangas 50%
Cerrar costado 47%
Cerrar costado 47%
Dobladillar ruedo 95%
Tabla 4. Eficiencia por operaciones Fuente: (Elaboración propia)
Para realizar un mejor análisis de eficiencia para cada operación se tomaron unos
tiempos que permitieron identificar como primer paso la capacidad, ya con esta se
establece que porcentaje de eficiencia está teniendo cada operación. A
continuación se muestra por medio de una gráfica comparativa, la eficiencia a la
cual debería estar el módulo de confección contra la que esta actualmente.
42
Figura 9. Grafica de eficiencia por operaciones. Fuente: (Elaboración propia)
Lo que muestra la gráfica es una comparación de la eficiencia real actual del
proceso con la eficiencia en la que debería estar el módulo de acuerdo a las
capacidades de cada operación, esta diferencia en la eficiencia se debe a la
operación dobladillar mangas la cual cuenta con un eficiencia del 64 %, esta
operación presenta una restricción debido a que la operaria tiene que realizar un
recorrido para abastecerse de las piezas textiles, lo cual hace que su trabajo se
detenga y no lleve un ritmo continuo.
106% 101%
83%
108% 101%
131%
209% 203%
94%
64%
95%
134%
103%
140% 144%
108%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
cerrarcostado
dobladillarmangas
dobladillarruedo
pegar cintacuello
pegarmangas
Sesgarcuello
Unir 1hombro
Unir 2hombro
Efi
cie
nci
a d
e P
rod
ucc
ión
Eficiencia proyectada vs Eficiencia Real de Producción
Suma de Eficiencia%proyectadoSuma de Eficiencia % real
43
4.5 ESTRATEGIAS LEAN MANUFACTURING PARA MEJORAR EL
DESEMPEÑO DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE CAMISETAS
De acuerdo al diagnóstico anterior se desea brindar unas recomendaciones para
los problemas que se están presentando en el módulo de confección, por lo tanto
es necesario aplicar estrategias lean manufacturing. Cabe resaltar que en el
diagnostico se tomaron datos reales del estado en que se encuentra el modulo.
Con base a esta información se va a simular en un software llamado Simio
Simulation con el fin de obtener el estado actual de la empresa y para la
metodología de mejora se van a usar estrategias lean manufacturing como lo son
las 5 s y SMED, todo esto con el fin de abordar los problemas que se presentan
en el módulo como lo son cuello de botella, tiempos ociosos y despilfarros.
Figura 10. Módulo de Confección actual Fuente: (Crystal S.A.S)
44
En esta imagen se muestra el módulo de confección actualmente, el cual presenta
problemas en las estaciones de trabajo que se identificaron por medio de un
diagnostico visto anteriormente. A continuación se presentan 2 estrategias lean
que son las 5 s y el SMED.
4.5.1 Implementación 5 s
Según las condiciones de la empresa se observa que el modulo presenta
problemas en la realización de las operaciones debido a que no existe un orden y
una limpieza en las estaciones de trabajo. Esta herramienta permitirá tener una
mejora en la eficiencia de cada operación, pero su cambio más significativo se
notara en la operación que presente problemas de cuello de botella. Para
implementar esta herramienta es necesario seguir una serie de principios
fundamentales que son clasificar, orden, limpieza, estandarizar y disciplina.
4.5.1.1 Clasificar:
Para la implementación de este primer paso es necesario seguir unas fases para
cumplir el objetivo. Se debe realizar una lista de elementos que permita establecer
cuales son necesarios para realizar la operación. En este caso en los módulos se
presentan herramientas del mantenimiento de las maquinas que las operarias no
utilizan y están mal ubicadas como lo son destornilladores, alicates, agujas,
galgas, juego de llaves y pegamento lo que ocasiona que las operarias tengan que
buscar dentro de todos los elementos para conseguir la que realmente necesita,
por lo tanto pierde tiempo de trabajo. Estas herramientas deben ser ubicadas en
otro lugar de la planta. A continuación se muestran dos imágenes de una estación
de trabajo, una actual y la otra mejorada
45
Figura 11. Estación de trabajo actual y mejorada Fuente: (Crystal S.A.S)
En esta estación de trabajo se presentan problemas de herramientas mal
ubicadas, lo cual afecta el funcionamiento de la operación. Es por esto que se
utilizó este primer principio de las 5 s como es clasificar los elementos que son
necesarios para realizar la operación.
4.5.1.2 Orden:
El segundo paso es el orden, para este principio fue necesario realizar una lista de
los elementos utilizados por las operarias, esto con el fin de que sepan en que
ubicación deben estar dichos elementos y que así los encuentren con más
facilidad. Este principio es fundamental ya que lo que se busca es que la operaria
no pierda la continuidad en sus operaciones por lo tanto no se van a generar
problemas en el flujo del proceso.
Para el desarrollo de este principio se establecieron los siguientes factores:
46
Asignar un sitio donde deben ubicarse las herramientas
Establecer con qué frecuencia utiliza el elemento
Ubicar los sitios donde se encuentran las herramientas actualmente
Analizando el módulo de confección, encontramos que donde está la restricción
(cuello de botella), la operaria que realiza la operación de dobladillar mangas tiene
que dirigirse hacia donde están los insumos por lo que cada vez que los insumos
se agotan, la operaria tiene que realizar un recorrido e ir a buscar los insumos en
un recipiente el cual no se encuentra de forma ordenada, por lo tanto se generan
inconvenientes al momento de buscar los insumos, provocando pérdidas de
tiempo innecesarias.
Figura 12. Recipiente actual y mejorado. Fuente: (Crystal S.A.S)
Lo que se realizó para este caso fue ordenar los insumos y etiquetarlos con los
nombres de cada insumo, para que al momento de buscarlos se identifiquen con
mayor facilidad. Por otro lado el inconveniente del recorrido innecesario por parte
de la operaria se tomó la decisión de que un patinador se encargue de abastecer
47
la estación de trabajo y así evitar que la operaria realice un movimiento el cual le
genere pérdidas de tiempo.
4.5.1.3 Limpieza
Este proceso de limpieza permite que maquinaria que está ubicado en un lugar
permanente se le realicen mantenimientos de limpieza a las maquinas, estaciones
de trabajo, herramientas y pasillos. Para esto se debe crear un manual de limpieza
que les permita a los trabajadores fomentar una cultura de limpieza. A
continuación se presentan los pasos claves para realizar este procedimiento.
Crear una cultura de responsabilidad entre las operarias para que la
limpieza de las estaciones de trabajo sea permanente.
La estación de trabajo deben ser seguras y limpias, para facilitar las
operaciones por lo tanto evitar pérdidas de tiempo al momento de buscar
las herramientas o en caso tal piezas textiles.
En la estación de trabajo solo deben de estar ubicados los elementos que
las operarias van a utilizar.
4.5.1.4 Estandarizar
El principio de este paso es conservar todo lo aplicado en las 3 primeras fases, se
deben mantener los hábitos en las operarias del módulo de confección para que
permanezcan adecuadamente las estaciones de trabajo. Para seguir con esta
cultura se deben colocar tableros visuales, en los cuales les permita a las
operarias tener claro cuáles son sus responsabilidades.
48
En la siguientes tabla se muestra las responsabilidades que tiene cada operaria,
indicando cuáles son sus tareas para mantener su puesto de trabajo en buenas
condiciones, en cuanto al orden y la limpieza.
Módulo de Confección
Responsable
Zonas y Elementos Limpieza Orden
MAQUINAS
Maquinas del Modulo Operaria Técnico mantenimiento
Maquinas en Mantenimiento
Técnico Mantenimiento Técnico Mantenimiento
HERRAMIENTAS
En los Módulos Operaria Operaria
Insumos Patinador Patinador
Mesas de Empaque Operaria de Empaque Operaria de Empaque
Tabla 5. Tabla de Responsabilidades. Fuente: (Elaboración propia)
La finalidad de este tablero es generar responsabilidades en las operarias con el
fin de mantener un estándar de limpieza y orden en las estaciones de trabajo. A lo
largo del tiempo se va notar el trabajo realizado por todos. La limpieza y el orden
va facilitar que las herramientas se encuentren en un lugar adecuado, permitiendo
mejorar la productividad del módulo de confección.
4.5.1.5 Disciplina
Este principio permite inspeccionar como se están realizando las primeras 4 s y si
se está cumpliendo los controles y procedimientos. Para mantener esta cultura es
necesaria la intervención de la dirección, esto con el fin de incentivar a las
operarias para que mantengan motivadas y que sus logros sean reconocidos. Es
importante tener cuenta que al momento de tener activa las 5 s se van a eliminar
problemas como los vistos anteriormente.
49
4.5.2 Implementación SMED
Al momento de realizar la implementación de las 5 s, ya que presentaba
problemas en el desorden en las estaciones de trabajo el siguiente paso para
solucionar los otros problemas es la implementación del SMED.
Para la implementación del SMED es necesario involucrar todas las operarias. El
primer paso es identificar el problema realizando una inspección en el módulo. Es
necesario tomar datos reales de la situación actual del módulo de confección para
identificar que operaciones presentan cuellos de botella, tiempos ociosos, tiempos
de espera personas pasivas o maquinas paradas, movimientos innecesarios o
incomodos en las personas, rechazos por defectos del producto y ajustes en la
maquina cuando está en marcha.
El proceso comienza en sacar las piezas textiles de un recipiente, estas piezas
pasan por una serie de operaciones las cuales son: cerrar el 1er hombro, sesgar
cuello, cerrar 2do hombro, pegar cinta cuello, dobladillar mangas, pegar mangas,
cerrar costados, dobladillar ruedo y para finalizar se realiza la revisión de la
prenda.
50
Figura 13 Diagrama de Bloques del proceso del módulo. Fuente: (Crystal S.A.S)
Este proceso de implementación ayuda a identificar las actividades internas y
externas. Teniendo en cuenta que las operaciones internas que se realizan en el
módulo son operaciones de mantenimiento de la maquina o reparaciones que se
tengan que realizar. Mientras tanto las operaciones externas son las que se
realizan cuando la maquina se encuentra funcionando como cerrar el 1er hombro,
sesgar cuello, cerrar 2do hombro, pegar cinta cuello, dobladillar mangas, pegar
mangas, cerrar costados y dobladillar ruedo. A continuación se presenta la tabla
que indica las actividades internas y externas.
Unidades Cerrar 1 er
hombro
Sesgar cuello
Cerrar 2do hombro
Pegar cinta cuello
Dobladillar mangas
Pegar mangas
Cerrar costados
Dobladillar ruedo
Camiseta
51
ACTIVIDADES INTERNAS ACTIVIDADES EXTERNAS
Cambios de conos de Hilos Unir 1er Hombro
Cambios de agujas Sesgar Cuello
Cambios Guía Unir 2do Hombro
Mantenimiento de maquinas Pegar Cinta Cuello
Dobladillar Mangas
Pegar mangas
Pegar Mangas
Cerrar Costado
Cerrar Costado
Dobladillar Ruedo
Tabla 6. Actividades internas y externas. Fuente: (Elaboración propia)
Teniendo en cuenta la tabla anterior se identificaron actividades internas como
cambiar hilos y cambios de aguja, las cuales pueden ser transformadas en
externas basándose en que los cambios de agujas y carretes de hilos tenía una
sola persona encargada de abastecer las otras estaciones. Por lo tanto se propuso
que cada estación de trabajo tenga las herramientas utilizadas para realizar la
operación, con esto se busca evitar la pérdida de tiempo en el proceso productivo.
Al realizar esta implementación se obtendrán resultados en la mejora de tiempos
ociosos por parte de las operarias.
52
5. SIMULACION DE UN PROCESO DE CONFECCION USANDO
ESTRATEGIAS LEAN
5.1 METODOLOGIA DE ANALISIS
Para desarrollar un modelo de simulación inicialmente se debe interactuar con el
sistema para saber que restricciones, variables e interrelaciones existen dentro
del sistema todo esto con el fin de llevar un modelo real a un modelo de
simulación. Para desarrollar un modelo de simulación es necesario seguir los
siguientes pasos que se presentan a continuación.
Figura 14. Pasos modelo de simulación. Fuente: Elaboración propia
5.1.1 Formulación del Modelo
En este paso es necesario definir qué variables se van a utilizar en el modelo y
que relaciones lógicas presenta. Los diagramas de flujo son importantes para
describir de forma completa los procesos del modelo. En la formulación del
modelo se deben considerar todos los aspectos relacionados con el problema al
Formulacion del modelo
Recoleccion de Datos
Implementacion del Modelo
Validacion
Analisis de Resultados
53
que se desea resolver, por lo tanto todas las variables establecidas se deben
estudiar a un nivel de detalle que permita llegar a la solución del problema.
5.1.2 Recolección de datos
Se recolectan una serie de datos los cuales son basados en datos históricos o
tomados directamente desde el proceso real. Los valores tomados deben ser
probados por su significación estadística ajustándose a las distribuciones de
probabilidad las cuales pueden ser exponenciales, poisson, normal, uniforme,
triangular, weibull y binomial. Cuando se dispone de datos reales se debe hacer lo
posible para que los resultados sean muy parecidos y así se va generar más
confiabilidad del modelo, los resultados del modelo se deben comparar con los
datos reales para saber si el modelo de simulación cumple suficientemente para lo
que se quería lograr.
5.1.3 Implementación del Modelo
Con el modelo ya definido en este paso se escoge el software que va ser utilizado
para desarrollar el modelo, existen programadas como SIMIO SIMULATION,
SIMUL 8 Y PROMODEL los cuales permiten simular eventos discretos y obtener
los resultados deseados.
5.1.4 Validación
Este paso es el más importante ya que es donde se identifica si el modelo
presenta deficiencias al momento de ingresar los datos. La forma más sencilla de
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validar el modelo es verificar la exactitud de los datos extraídos del modelo real
para poder llevarlos al software y que no generen irregularidades. Si el modelo no
es capaz de brindar una representación similar o validad del sistema actual, los
resultados derivados del modelo probablemente tendrán una respuesta errónea y
serán de poco ayuda para tomar las decisiones respectivas. La validación por lo
general se le debe dar un enfoque al sistema para se pretende llegar.
5.1.5 Análisis de Resultados
En esta etapa se interpretan los resultados que arroja la simulación y en base a
esto se toma las decisiones, teniendo en cuenta esto, los resultados obtenidos del
estudio de simulación soportan decisiones de tipo semi-estructurado, es decir, el
software va brindar una información que va ayudar a tomar la decisión acertada y
por consiguiente los resultados van hacer los esperados.
5.2 SIMIO SIMULATION
Simio simulation es un software de simulación que permite construir modelos
dinámicos basados en datos reales establecidos. Simio utiliza una serie de
objetos que son combinados y representados por componentes físicos que al
momento de ser conectados muestran un modelo real del sistema estudiado.
Cada objeto tiene comportamientos que son dados por eventos que ocurren en el
sistema. Un modelo tiene eventos, estados, propiedades y lógica. Una de las
propiedades más importantes en los objetos son los datos ingresados por la
persona que esté realizando la simulación, por ejemplo una propiedad de un
objeto es el tiempo. Los eventos son acciones que objetos determinados pueden
realizar por otro lado los estados son valores que pueden variar mientras el
55
modelo se esté ejecutando. La lógica es como responde el objeto ante unos
eventos que ocurren al momento de realizar el modelo de simulación.
Simio simulation tiene en su portafolio una serie de links que muestran ejemplos y
videos que ayudan a entender con facilidad el proceso de simulación. Existen
pequeños modelos llamados SimBits que ilustran situaciones comunes de los
modelos. Para crear un nuevo modelo, se ingresa a la página de inicio y en la
barra new model se puede crear un nuevo modelo. A continuación se muestra la
interfaz gráfica de simio simulation.
Figura 15. Interfaz Gráfica de Simio Simulation. Fuente [7]
56
La interfaz de simio simulation como se muestra en la figura muestra las librerías
utilizadas en la parte izquierda, el plano en la parte central que es un espacio para
construir el modelo base. En la parte derecha muestra el panel de cambio. En la
parte de arriba están unas pestañas para acceder rápidamente a las funciones
para construir, ejecutar y animación del modelo. Justo encima del plano hay unas
pestañas que ayudan a definir los procesos lógicos del modelo las son:
5.2.1 Las librerías
Simio simulation tiene una librería que contiene una serie de objetos los cuales
tienen comportamientos diferentes y específicos. Esta librería tiene asociados
unas propiedades que controlan el comportamiento general que ya está
configurado directamente por simio, pero, existen comportamientos específicos
que son ingresados directamente desde el usuario que está realizando el modelo.
A continuación se muestra la lista de objetos de la librería.
Entrada (Source): permite generar las entradas de las entidades al sistema.
Salida (Sink): es donde las entidades son destruidas al completar el
proceso en el modelo.
Servidor (Server): es el objeto que brinda servicios de operación (maquina).
Estación de trabajo (Workstation): representa una estación de trabajo, los
cuales contienen tiempos de preparación, fases de montaje y
procesamiento de lotes MRP.
Mezclador (Combiner): consolida unidades de diferentes productos.
Separador (Separator): desagrega o des consolida entidades por lotes.
Recurso (Resource): es un objeto genérico por ejemplo: personas, objetos y
maquinas.
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Vehículo (Vehicule): es un recurso móvil al que se le puede asignar rutas
fijas y tiene como fin realizar los transportes siguiendo unos parámetros de
distancia. Por ejemplo: montacargas, camiones etc.
Trabajador (Worker): es cuando el recurso es netamente una persona
(trabajador).
Vía (Path): vía por la cual la entidad se mueve en términos de velocidad y
distancia.
Vía por tiempo (TimePath): Es el tiempo entre dos elementos del sistema
Conector (connector): es utilizar para unir nodos sin consumir tiempo y
recorrido.
Banda transportadora (conveyor): es utilizado para modelar bandas
transportadoras.
5.3 SIMULACIÒN DEL ESTADO ACTUAL
El modelo actual consiste en un módulo de confección que consta de 10
estaciones de trabajo cada una con una distribución uniforme con tiempos
mínimos y máximos. Al realizar la corrida de simulación durante nueve horas y
media que corresponde al tiempo del turno, se encontró que el número promedio
de unidades en el sistema fue de 127 unidades y el tiempo promedio para realizar
1 unidad fue de 0,26 horas que equivalen a 15 minutos. Este último tiempo resulta
ser relativamente alto para realizar una unidad. Los elementos que se definieron
en este modelo de simulación son:
Recipiente: se definió una entrada (source) tienen un capacidad inicial
Estaciones de trabajo: cada una tiene un tiempo de operación diferente,
relacionada con distribuciones uniformes dadas en minutos. El objeto utilizado es
58
un (server) el cual tiene una capacidad inicial teniendo en cuenta los datos
tomados en el módulo actual.
Los datos ingresados al modelo fueron tomados según el estado en que se
encontraba el modulo. A continuación se muestra los datos ingresados al software
según los datos obtenidos del estado actual del módulo de confección.
Operación Unidades
(Hora)
Unir 1er Hombro 230
Sesgar Cuello 223
Unir 2do Hombro 172
Pegar Cinta Cuello
213
Dobladillar Mangas
102
Pegar mangas 84
Pegar Mangas 80
Cerrar Costado 74
Cerrar Costado 74
Dobladillar Ruedo 151
Tabla 7 Capacidad inicial por cada operación. Fuente: Elaboración propia
En esta tabla indica la capacidad que tiene cada operación de confeccionar un
número de unidades en 60 minutos. En cada estación de trabajo fueron
ingresados estos valores como capacidad inicial.
Los tiempos tomados fueron promediados y se obtuvieron valores mínimo y
máximo lo cual indica que la distribución de probabilidad ingresada en simio es
uniforme en cada estación de trabajo. A continuación se muestra en la tabla los
tiempos ingresados en minutos, cada operación tiene una distribución de tiempo
uniforme que viene reflejado en la siguiente tabla.
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Operación Mínimo(min) Máximo(min) Distribución
Unir 1er Hombro 0,18 0,20 Uniforme
Sesgar Cuello 0,18 0,30 Uniforme
Unir 2do Hombro 0,27 0,33 Uniforme
Pegar Cinta Cuello 0,20 0,30 Uniforme
Dobladillar Mangas 0,45 0,53 Uniforme
Pegar mangas 0,55 0,67 Uniforme
Pegar Mangas 0,55 0,67 Uniforme
Cerrar Costado 0,63 0,72 Uniforme
Cerrar Costado 0,63 0,72 Uniforme
Dobladillar Ruedo 0,30 0,37 Uniforme
Tabla 8. Tiempos por cada operación. Fuente: Elaboración propia
Tras ingresar los datos, el siguiente paso es simular el sistema para luego sacar
los resultados. A continuación se muestra el modelo en 3D.
Figura 16. Construcción final en 3D del estado actual vista atrás. Fuente: Simio simulation
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Figura 17. Construcción final en 3D del estado actual vista frontal. Fuente: Simio simulation
Tras realizar la simulación del sistema actual del módulo de confección de 9,5
horas que dura el turno de trabajo, se exportan datos referentes a los tiempos, La
estrategia de verificación consistió en garantizar que todos los elementos del
sistema real a simular se encontraran en el modelo computacional, para ello, se
hizo una revisión del alcance del modelo, identificando que elementos se iban a
utilizar. La estrategia de validación consistió en definir indicadores de desempeño
del modelo real y compararlo con los del modelo computacional. En la estación de
trabajo de dobladillar mangas que es donde en principio se identificó el cuello de
botella del sistema se halló que de un 100 % de capacidad se está utilizando el
83% lo que nos indica que el empleado está trabajando muy lejos a su máxima
61
capacidad. A continuación se muestra en la tabla los datos más relevantes en la
operación más crítica del sistema actual del módulo de confección.
Operación Tiempo en proceso
(horas) porcentaje Tiempo ocioso
( horas) Porcentaje
Dobladillar mangas 7,9 83% 1,5 16%
Tabla 9. Indicadores de desempeño estado actual. Fuente: simio simulation
De acuerdo a estos datos se observa que esta operación está pasando mucho
tiempo ocioso con un total de 1,5 horas, lo que indica que es un tiempo
relativamente alto ya que está afectando el sistema actual en su productividad.
5.4 SIMULACIÒN DEL ESTADO PROPUESTO
Al momento de ver las condiciones del estado actual se decidió implementar unas
estrategias lean manufacturing para mejorar la productividad del módulo, es por
ello que las técnicas utilizadas como las 5S y el SMED sirvieron para mantener
limpias, ordenadas, estandarizadas y con una mejora significativa en los tiempos
de preparación de las maquinas convirtiendo operaciones internas en externas. A
continuación se muestra en la siguiente tabla los datos de entrada en el modelo de
simulación del estado propuesto.
Operación Unidades
(Hora)
Unir 1er Hombro 230
Sesgar Cuello 223
Unir 2do Hombro 210
Pegar Cinta Cuello
190
62
Dobladillar Mangas
160
Pegar mangas 84
Pegar Mangas 80
Cerrar Costado 74
Cerrar Costado 74
Dobladillar Ruedo 151
Tabla 10. Capacidad inicial del estado propuesto. Fuente: Elaboración propia
En esta tabla al verse aumentada la capacidad de la estación de dobladillar
mangas que era considerado el cuello de botella, porque se estaba trabajando a
ritmo de esta operación, por lo tanto la productividad de este módulo se va ver una
mejora significativa. Al realizar la corrida de simulación bajo estas condiciones se
encontró que el número promedio de unidades en el sistema fue de 145 unidades
y el tiempo promedio para realizar 1 unidad fue de 0,15 horas equivalente a 9
minutos. Lo que nos indica que el modulo mejoro su productividad en un 60
Operación Tiempo en proceso
(horas) porcentaje Tiempo ocioso
( horas) Porcentaje
Dobladillar mangas 8,2 86% 1,2 13%
Tabla 11. Indicadores de desempeño estado propuesto. Fuente: Simio simulation
Como se observa en la tabla, de acuerdo a las mejoras que se realizaron en esta
estación se produjo un cambio significativo que ayudo a mejorar los tiempos
productivos ayudando a que su capacidad aumentara y así disminuir los tiempos
ociosos que tenía esta operación. A Continuación se muestra que cambios se
realizaron en el modelo de simulación propuesto.
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Figura 18. Construcción final en 3D del estado propuesto vista frontal. Fuente: Simio simulation.
En este modelo propuesto se observa que las estaciones de trabajo se encuentran
limpias y ordenadas. En cuanto al problema del recipiente que se encontraba lejos
de la ubicación de la operaria se realizó una mejora de recorrido. Por otra parte los
tiempos de preparación de las maquinas mejoraron significativamente.
6. CONCLUSIONES
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Se realizó un diagnostico amplio sobre las condiciones actuales en la
empresa de confección y permitió identificar las oportunidades de mejora en
los procesos. Con relación a su productividad se consideró que había
aspectos que se podían mejorar, ya que complementado con las
necesidades de la empresa y con la introducción de algunas técnicas se
obtuvo un diagnóstico acertado que ayudo a cumplir el objetivo.
Las técnicas de lean manufacturing planteadas en este proyecto y de
acorde a las condiciones de la empresa fueron (5S y SMED) las cuales
sirvieron para mejorar tanto en la limpieza en las estaciones de trabajo y la
diminución de pérdidas de tiempos en operaciones. Estas herramientas
involucran todas las áreas de trabajo permitiendo una mentalidad de mejora
continua y calidad total.
Se utilizó el software SIMIO SIMULATION para tener una percepción
amplia del proceso y así evaluar de manera integral cada una de las etapas
o componentes que intervinieron en el proceso de confección.
7. BIBLIOGRAFÍA
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[9] m. a. Monroy, 2013.
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