Desarrollo Comunitario y Empresa: La Experiencia de la...

TRABAJO FINALMáster Interuniversitario en Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa

(UNED-UJI)

Desarrollo comunitario y empresa: La experiencia de la Fundación Loma Negra

Argentina

Autor: Eduardo Ortega

Editor:

TÍTULO DEL TRABAJO: Desarrollo comunitario y empresa: la experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina

AUTOR: Eduardo Raúl Ortega

TUTOR: José Ángel Moreno Izquierdo

PERFIL: Profesional

RESUMEN: La Fundación Loma Negra es un caso de fundación empresaria dedicada a la promoción del desarrollo social en las comunidades donde una empresa privada desarrolla su acti-vidad económica. El trabajo indaga en profundidad cómo la empresa define su concepto de acción social y lo lleva a la práctica, analizando si logra aplicar una Acción Social Em-presarial (ASE) que sea estratégica para lograr un esquema de trabajo de valor compar-tido entre la empresa y la comunidad.

PALABRAS CLAVES: Inversión social privada en la comunidad, política de sustentabilidad, responsabilidad social corporativa, acción social empresarial, filantropía corporativa, valor compartido.

La experiencia de la Fundación Loma Negra - Argentina 03

Agradecimiento

Carta de Presentación

1. Introducción: tema del trabajo, objetivos básicos, metodología

2. La acción social, componente de la política de Responsabilidad Social Corporativa (RSC)2.1. La RSC2.2. La acción social como dimensión de la RSC 2.2.1. Concepto y razones 2.2.2. Elementos a tener en cuenta para un plan de ASE

3. Tendencias dominantes en la acción social empresarial en la actualidad: hacia la ac-ción social estratégica3.1. Hacia el modelo estratégico de la ASE3.2 La creación de valor compartido

4. Caracterización de la empresa Loma Negra4.1. Historia y expansión4.2. Dimensionamiento de la empresa Loma Negra en la actualidad

5. La estrategia de acción social del Grupo Camargo Corrêa y Loma Negra5.1. La sustentabilidad5.2. La influencia del Instituto Camargo Corrêa5.3. Concepción de la acción social5.4. Evolución en la estrategia de acción social de la empresa Loma Negra 5.4.1. La creación de la Fundación Loma Negra para el Desarrollo Sustentable 5.4.2. La gobernanza 5.4.3. El trabajo de la FLN: período 2006 a 20105.5. La política de acción social de la FLN desde 2011 y en la actualidad 5.5.1. Creencias y valores 5.5.2. Foco de actuación y destinatarios preferentes 5.5.3. Líneas estratégicas 5.5.4. El desarrollo local y el desarrollo de base como paradigmas en la intervención 5.5.5. Orientaciones para la actuación5.6. Metodología de implementación de la acción social 5.6.1. La Norma de Responsabilidad Social Corporativa: los CIVICOs y los CDCs 5.6.2. Los Programas 5.6.3. La modalidad de actuación en la comunidad 5.6.4. Proyectos ejecutados 5.6.5. Localidades de actuación 5.6.6. Política de alianzas 5.6.7. Programa Valor5.7. Presupuesto de la inversión social5.8. Algunos Indicadores de gestión

6. Valoración general de la estrategia de acción social6.1. Fortalezas del modelo de intervención6.2. Desafíos a superar para mejorar la intervención6.3. ¿Avanzando hacia una acción social estratégica?

7. Resultados principales del trabajo y conclusiones

8. Referencias bibliográficas

9. Listado de abreviaturas utilizadas

Anexo I. Carta de Sustentabilidad del Grupo Camargo Corrêa

Anexo II. Política Corporativa de Sustentabilidad del Grupo Camargo Corrêa

Anexo III. Directrices de actuación del Instituto Camargo Corrêa

Anexo IV. Norma de InterCement de Responsabilidad Social Corporativa

Anexo V. Proyectos ejecutados por Fundación Loma Negra en 2012

Anexo VI. Condiciones para el apoyo de proyectos de la Fundación Loma Negra

Anexo VII. Formulario de presentación de proyectos de la Fundación Loma Negra

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Quiero expresar mi agradecimiento a todos aquellos que posibilitaron la realización de este trabajo académico.

En primer lugar, a las personas que forman parte de la entidad que ha sido estudiada en este Trabajo Final de Máster: la Fundación Loma Ne-gra para el Desarrollo Sustentable:

A todos los miembros del Consejo de la Fundación, especialmente a Re-nata Camargo y Rosana Camargo, accionistas del Grupo Camargo Co-rrêa; a Carla Duprat, Directora de Sustentabilidad del Grupo; a Francis-co Azevedo, Director del Instituto Camargo Corrêa; a Osvaldo Schütz, Presidente de la Fundación; a todos los Directores y Gerentes miembros del Consejo; y a los Consejeros externos. Todos ellos me brindaron so-porte, acompañamiento, consejo y apoyo cuando me confiaron la mi-sión de introducir cambios en la gestión de la Fundación, para fortale-cerla, y orientar su acción de un modo más estratégico a los objetivos de inversión social de la compañía.

Agradezco también al Equipo Técnico de la Fundación, hoy conducido por Carlos Pica y Agustín Escofet; e integrados por: los Técnicos Lo-cales, Alberto Taborda M., Alicia Avellaneda, Elisa Ávila, Silvia Díaz, Alejandro Lacquaniti, Natalia Martignoni y Leonardo Maiola; la res-ponsable de comunicación, Marina López Saubidet y el responsable de administración, Ángel Torrent. Todos ellos con su esfuerzo, experiencia y conocimiento técnico, contribuyen significativamente a que la Fun-dación tenga un lugar destacado en la vida de la empresa y presencia significativa en las comunidades donde opera.

También quiero agradecer a todos los miembros de los 9 CIVICOs res-ponsables de la RSC en la compañía y aliados principales del trabajo de la Fundación, por el apoyo y acompañamiento brindado y por la dedi-cación que brindan a este trabajo en cada comunidad, haciendo que la empresa esté cercana a las personas y posibilitando la realización de los proyectos sociales.

Quiero agradecer a los jóvenes, sus familias y entidades de cada comu-nidad donde la empresa está presente. Ellos son los destinatarios del trabajo de la Fundación y la razón de ser de su acción cotidiana a favor de crear más y mejores oportunidades para contribuir a su desarrollo humano.

Sin todos ellos, no hubiera sido posible transitar esta experiencia y ha-ber aprendido y crecido, personal y profesionalmente.

En segundo término, quiero agradecer al Tutor de mi trabajo, José Án-gel Moreno Izquierdo, por su acompañamiento, apoyo, consejo y orien-tación en la realización de este Trabajo Final, ayudando a concretar esta labor, que hoy, con mucho orgullo, se publica.

Finalmente, agradecer a la UNED - Universidad Nacional de Educación a Distancia y a la UJI - Universidad Jaume I, ambas de España, entida-des académicas que me permitieron cursar el Máster Interuniversitario en Responsabilidad Social Corporativa y Sostenibilidad; gracias por estos años de formación brindada con docentes de gran experiencia y excelencia.

Gracias a todos y a cada uno, espero que este Trabajo Final sea una con-tribución a la difusión de esta experiencia y reflexión en torno a un tema tan importante hoy en la vida de las empresas y las comunidades: la in-versión social privada a favor del desarrollo comunitario.

Eduardo OrtegaAutor

Agradecimiento

La inversión social privada en América Latina ha experimentado cam-bios importantes en los últimos años. Cada vez más, las empresas la consideran estratégica, por lo que recibe una mayor atención, adqui-riendo nuevas dimensiones. Fundaciones e institutos empresariales, que antes actuaban de modo desconectado de las empresas, y a menu-do eran considerados como el “brazo social”, comenzaron a replantear-se sus métodos de trabajo, tratando de interactuar más directamente con la red de relaciones de la empresa. Ya no son sólo un brazo, sino que pasan a ocupar un lugar en la mente y, por qué no decirlo, en los cora-zones de sus ejecutivos. De este modo, surge un nuevo espacio para las innovaciones, en el cual, la creatividad combinada con la experiencia, puede conducir a resultados sorprendentes.

Es cada vez más visible el compromiso de las empresas a favor del desa-rrollo de acciones e iniciativas orientadas al desarrollo social, especial-mente en las comunidades donde operan. Como principales agentes de desarrollo de un país, las empresas, que son las grandes impulsoras de los avances tecnológicos y de la generación de recursos, divisas y pues-tos de trabajo, también son las inductoras del desarrollo social.

Eduardo Ortega, en su Trabajo Final de Máster, describe, con mucha claridad, este proceso de evolución. Su registro cuidadoso siempre se basa en conceptos de autores ya consagrados y de especialistas en los temas abordados. Describe ese proceso paso a paso, desde el inicio de los debates sobre la Responsabilidad Social Corporativa hasta el día de hoy. Presenta autores con diferentes puntos de vista, a veces en conflic-to, lo que ayuda al lector a hacer su propio juicio acerca del papel de las empresas en el mundo actual. El trabajo, muy bien estructurado, está enriquecido con cuadros y gráficos que ilustran y ponen de relieve los principales puntos tratados. La riqueza de este trabajo radica principal-mente en la unión de la teoría y la práctica, aportando al lector un relato útil de una experiencia que el propio autor protagonizó.

El Grupo Camargo Corrêa, presente en Argentina con varias operacio-nes empresariales, siendo la principal de ellas la de InterCement que produce cemento con la marca Loma Negra, creó en 2000, el Instituto Camargo Corrêa, que hoy se ha convertido en la “inteligencia social” del Grupo, definiendo estrategias y apoyando a las empresas, en Brasil y en el extranjero, para que sean las inductoras del desarrollo social de las comunidades donde operan. En el caso de Argentina, inmediatamente después de la adquisición de la empresa, se creó la Fundación Loma Ne-gra, que trabaja en sintonía con el Instituto Camargo Corrêa.

Hace aproximadamente seis años, a finales de 2007, se implementó un nuevo modelo de actuación, como resultado de un proceso de planifi-

cación estratégica que procuró repensar el papel del Instituto. El nue-vo reto de este modelo era hacer entender, a las empresas del Grupo Camargo Corrêa, la importancia de la inversión social y que la incorpo-rasen a sus negocios. Así, la inversión social se alinearía con las direc-trices de sustentabilidad, y cada vez más, se convertirían en empresas socialmente responsables.

La estrategia diseñada para esta nueva fase de la inversión social, pre-vió un conjunto de acciones que tuvieron como marco inicial la defini-ción de creencias y valores para guiar las actuaciones y, de esta forma, implementarlas, además de la definición de programas sociales, que tuvieron en cuenta las demandas de las regiones de Brasil y de los paí-ses donde las empresas del grupo están presentes.

El proceso de implementación de los programas prevé la participación de las empresas, del gobierno local y de la sociedad civil, a través de or-ganizaciones del tercer sector, promoviendo siempre su co-responsabi-lidad, es decir, la actuación conjunta en la búsqueda de soluciones a los problemas sociales.

La presencia de la compañía es importante, porque tiene que interiori-zar los conceptos y prácticas de responsabilidad social. El gobierno, que es el principal responsable del desarrollo social, también debe ser parte de este proceso, sin embargo, es importante destacar que la inversión social no debe sustituir su rol, sino fortalecerlo y, en algunos casos, complementarlo. Por su parte, a través de las organizaciones de la so-ciedad civil, se busca fortalecer el tejido social, con el objetivo de contri-buir al desarrollo comunitario. Otras directrices complementan la for-ma de hacer inversión social en el Grupo Camargo Corrêa, tales como: la construcción de alianzas, la valorización del voluntariado corporativo, el alineamiento con las políticas públicas, el trabajo en red, el trabajo conjunto con socios operadores capacitados para la gestión de los pro-yectos, la realización de diagnósticos y la medición de los resultados. En conclusión, se busca crear mecanismos para involucrar a nuestras redes de relacionamiento y a las empresas del Grupo al servicio de las causas sociales adoptadas por el Instituto y la Fundación Loma Negra.

Creemos que el uso adecuado de la enorme capacidad de articulación y movilización de los colaboradores de las empresas es tan importante como son los recursos financieros. Por eso, se los anima a involucrarse directamente en el proceso de implementación de los programas y pro-yectos sociales. Nada puede reemplazar esta participación.

Todo este proceso está registrado con criterio en este Trabajo Final, con comentarios interesantes sobre las fortalezas y desafíos de este nue-

06 Desarrollo comunitario y empresa

Carta de Presentación


vo modelo de inversión social privada, por parte de quien experimentó esta realidad y participó directamente en este proceso.

Además de relatar esta experiencia, en el capítulo 6, se presenta un tema complejo pero de gran importancia: los indicadores que procuran evaluar el proceso de la inversión social y sus resultados. En este ca-pítulo, una amplia investigación de expertos, proporciona la base con-ceptual que constituyen los fundamentos para el análisis del modelo de inversión social utilizado por la Fundación Loma Negra, aportándose, de manera clara, los avances y principales desafíos surgidos en su pro-ceso de implementación. Más allá de los indicadores, el contenido de este capítulo sirve de inspiración, de orientación para una nueva forma de hacer inversión social privada, de manera tal que sea más estratégi-ca, agregando valor a la sociedad y a la empresa.

Eduardo Ortega tiene una sólida carrera profesional, con experiencia en el ámbito de gobierno, en organizaciones internacionales del tercer sector y, recientemente, en la Fundación Loma Negra, donde pudo ex-perimentar una nueva forma de hacer inversión social privada, con la participación directa de la empresa.

Tengo la certeza de que este trabajo contribuirá mucho al tema de la responsabilidad social corporativa que crece cada día, no sólo en Ar-gentina sino en toda América Latina.

Francisco de Assis Azevedo Director Ejecutivo del Instituto Camargo Corrêa


Este documento corresponde al Trabajo Final del Máster Interuniversitario en Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa de la Universidad Nacional de Educación a Distan-cia y la Universidad Jaume I, de España.

El tema escogido se inscribe en el tópico de Relaciones con la Sociedad y procura analizar el modelo de acción social de la empresa argentina Loma Negra -perteneciente a InterCement y a su vez parte del Grupo Camargo Corrêa- dedicada a la fabricación de cemento y líder en el mercado argenti-no desde hace más de 80 años.

El objetivo del trabajo es repasar las principales tendencias de la acción social empresarial, prestando especial atención a la que considera que la acción social debe entroncarse al máximo con la estrategia general de la empresa (denominada “acción social estratégica”) e identificar cuáles son las claves conceptuales y metodológicas del modelo que Loma Negra pro-pone, llevado a cabo por la Fundación Loma Negra, cuáles son los aciertos y dificultades encontrados y también los desafíos a superar para afianzar su propuesta de intervención.

El trabajo se realizó sobre la base de la revisión de la bibliografía recomen-dada por el tutor, la consulta a otros autores, y documentos de trabajo pro-ducidos por la empresa y la fundación. A su vez, el autor del trabajo ocupó hasta abril de 2013 la posición de Gerente General de la Fundación Loma Negra, aportando de primera mano información relevante para explicar y profundizar sobre el modelo de acción social que la empresa implementa y en qué medida puede considerarse estratégico en el marco de las actuales tendencias que la bibliografía señala.

1. Introducción:tema del trabajo, objetivos básicos, metodología

2.1. La RSCEs un concepto de gestión del negocio de las compañías, surgido como con-secuencia de la evolución de las empresas desde la segunda mitad del siglo XX, que han introducido cambios en su modelo de producción, a partir del uso intensivo de recursos naturales, los avances tecnológicos, el impacto al medio ambiente, la diversificación de sus actividades, la gestión más efi-ciente y eficaz de los recursos, los cambios en las relaciones laborales, la globalización del mercado mundial, etc.

Entre otras cuestiones, han favorecido el surgimiento de la RSC:• Las tensiones que surgen de los impactos derivados de las operaciones de las compañías. • La nueva política pública que reforma las bases del Estado de Bienestar, por lo que las empresas toman más protagonismo social frente al retroceso del Estado. • En un mundo donde crece la desigualdad social, los ciudadanos piden cohesión y seguridad social y las empresas son señaladas como co-rres-ponsables de ello.• El mayor y más fácil acceso a la información, lo cual posibilita a que las personas se posicionen como clientes más conscientes y responsables, contrastando las ofertas del mercado, y exigiendo a las empresas, políticas socialmente responsables. • El mayor desarrollo de movimientos sociales, las ONG tienen mayor ca-pacidad de presión y de lograr la atención de los medios de comunicación; controlan y denuncian a quienes no se encuadran en comportamientos éti-cos y de respeto de los derechos humanos.

Esto ha obligado a que la empresa considere en sus políticas, los intereses y expectativas de los afectados por sus operaciones: los stakeholders o gru-pos de interés.

La “Teoría de los Stakeholders” desarrollada por Edward Freeman (1984), sostiene que stakeholder es “cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por el logro de los propósitos de una corporación”. Incluye a empleados, clientes, proveedores, accionistas, organizaciones, gobierno (en sus distintos niveles), consumidores, etc. que puedan ayudar o dañar a la corporación”.

El concepto de la RSC, ha ido evolucionado pasando de una concepción liga-da a la filantropía o caridad, a constituirse en una herramienta estratégica

de las compañías, para la gestión de sus negocios.Moreno (2003) entiende a la RSC como una actividad voluntaria de la em-presa que aporta a la sociedad unas contribuciones positivas que van más allá de las exigidas por la legislación y que constituye su responsabilidad primaria, esto es, la creación de riqueza y de valor para sus accionistas. Este adicional se refiere a atender todas las dimensiones de la actividad empre-sarial (económica, social, humana y ambiental) y a tener en cuenta las ex-pectativas de los grupos de interés con los que se relaciona, preocupándose no sólo por el logro de resultados sino por la forma en que se obtienen y cómo benefician a todos los stakeholders.

De la Cuesta (2010) afirma que la RSC es una estrategia de negocio que busca la creación de valor en el largo plazo, para los diversos grupos de inte-rés, aprovechando las oportunidades de negocio y la gestión integral de los riesgos, vinculándose al entorno económico, social y ambiental.

La tendencia actual es concebir a la RSC como una responsabilidad que tie-ne en cuenta el concepto de sustentabilidad como paradigma en el modo de hacer negocios. El concepto de desarrollo sostenible es utilizado por pri-mera vez en el Informe de la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo de Naciones Unidas (1987): “Está en manos de la humani-dad hacer que el desarrollo sea sostenible, duradero, o sea, asegurar que satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las propias. El concepto de desarrollo duradero implica límites, no límites absolutos, sino limitaciones que impo-nen a los recursos del medio ambiente, el estado actual de la tecnología y de la organización social y la capacidad de la biósfera de absorber los efectos de las actividades humanas. …”.

La empresa tiene un rol indelegable en el respeto a los límites que impone la realidad: los recursos son finitos y es necesario contar con una política em-presarial responsable, que tenga en cuenta este “mandato” de una impor-tante dimensión ética, y que implica un compromiso con las generaciones futuras. Se trata de lograr el equilibrio entre uso responsable de recursos, respeto del medio ambiente, generación de lucro, cumplimiento de la ley, respeto de los derechos humanos, desarrollo social, para asegurar así que su actividad genere un desarrollo sostenible.

La bibliografía especializada coincide en señalar que el concepto de la sus-tentabilidad en los negocios de las empresas tiene en cuenta tres dimen-siones: económica, social y ambiental. En 1994 John Elkington (1997) fue quien acuñó el término triple bottom line (TBL) para referirse al desempeño


2. La Acción social, componente de la política de Responsabilidad Social Corporativa (RSC)


persistente”, afirmación basada en el Índice Gini de ingresos que alcanzó el 52,5 para el promedio de la década del 90 de los países de la región. La em-presa, como principal productor del desarrollo económico y generador de empleo, tiene un rol importantísimo en cuanto a la contribución que puede efectuar para la reducción de la desigualdad social.

Por último señalar que, dependiendo de las motivaciones, el tipo de RSC que ejerce una empresa puede ser “reactiva” respondiendo a presiones recibidas del público interno o externo; o “estratégica” donde la empresa concibe a la RSC como una herramienta que crea valor para sí misma y para sus stakeholders, beneficiándose mutuamente y creando condiciones para el desarrollo. El concepto de creación de valor se analizará más adelante.

de las empresas en esas tres dimensiones, haciendo alusión a que además del resultado económico neto expresado en los balances de las compañías (que suele ser la última línea o bottom line) deben también expresarse los resultados del desempeño de la empresa en los ámbitos social y ambiental, es decir, el triple resultado en términos de negocios sustentables1, haciendo hincapié en la rendición de cuentas de la gestión empresarial.

También en América Latina hay una tendencia a aceptar esta conceptua-lización de lo que se entiende por RSC. Destacamos tres definiciones que corresponden a entidades representativas de las empresas y fundaciones de empresas de tres de los principales países de este continente (IARSE, 2006):

Además de los tres elementos de la sustentabilidad, en las definiciones se pueden distinguir otros dos componentes, no menos importantes:

a) La cuestión ética, que las tres definiciones destacan: se espera que las empresas en sus operaciones tengan en cuenta los principios y valores que rigen en la sociedad y que hacen referencia al respeto irrestricto de los dere-chos humanos en todos los órdenes, y esto no escapa a que el ejercicio de la RSC también involucre esta dimensión.

b) La reducción de la desigualdad social, presente en la definición del Ins-tituto Ethos. Según PNUD (2010) “América Latina y el Caribe es la región más desigual del mundo. La desigualdad no sólo es alta, sino también muy

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL es la forma de gestión que se define por la relación ética y transparente de la empresa con todos los públicos con los cuales se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales (Instituto Ethos, Brasil, citado en IARSE, 2006, p. 5).

ES UNA VISIÓN DE NEGOCIOS que integra el respeto por las personas, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente con la gestión misma de la empresa, independientemente de los productos o servicios que ésta ofrece, del sector al que per-tenece, de su tamaño o nacionalidad (CEMEFI, México, citado en IARSE, 2006, p. 9).

ES EL COMPROMISO CONTINUO Y EFECTIVO que significa adoptar una conducta ética, para asegurar la participación de los actores clave y contribuir al desarrollo económico sostenible, mejorando también la calidad de vida de los trabajadores y sus familias, de la comunidad local y la sociedad en su conjunto (Grupo de Fundaciones y Empresas - GDFE, 2005, p.20 ).

Cuadro 1: Definiciones de RSE

Fuente: elaboración propia sobre la base del IARSE (2006) y GDFE (2005)

1. También suele hacerse referencia al término “the three pillars: people, planet, profit”.

2.2. La acción social como dimensión de la RSC

2.2.1. Concepto y razones

Filantropía empresarial, acción social corporativa, inversión en la comuni-dad, inversión social privada (ISP), son algunos de los conceptos utilizados para definir la dimensión social de la RSC, ligados a la evolución histórica de cómo se fue concibiendo esta actividad, denominada Acción Social Em-presarial (ASE).

En el pasado era muy común que la ASE se materializara mediante contri-buciones económicas hacia entidades sociales o personas, por diferentes motivos, frecuentemente basados en el espíritu altruista de los dueños de la empresa, sin que tuviera necesariamente una direccionalidad o motiva-ción ligada a los intereses del negocio, sino a razones personales, relaciona-das con creencias religiosas o principios éticos. Es de notar que en algunos casos aún subsiste esta concepción, aunque progresivamente la tendencia es que la ASE se vincule a estrategias que las empresas definen en relación con sus negocios por diferentes razones: imagen, reputación, posiciona-miento, competitividad, crecimiento de su actividad, y más recientemente: desarrollo del entorno, comunidad o país en el que operan.

Respecto de si la ASE es una dimensión de la RSC, Valor (2011) opina que no hay una sola respuesta, clasificándolas en tres grupos:1. Los que postulan que la filantropía es parte de la RSC, citando a Carroll (1998, citado en Valor, 2011, p. 5) que sostiene que la empresa tiene cuatro responsabilidades: económicas, legales, ética y filantrópicas. 2. Aquellos que creen que la empresa no tiene obligación de resolver los problemas de la sociedad, salvo que hubiesen sido consecuencia de su ac-cionar. 3. Los que sostienen que es una práctica ilícita por dos motivos: a) porque supone un robo a los accionistas violando el principio de propiedad (neoli-berales); b) porque es responsabilidad indelegable de los gobiernos quienes tienen el derecho y deber de administrar el gasto social (estatistas).

Actualmente, es de destacar que las últimas dos opiniones son minorita-rias, existiendo una amplia aceptación con respecto a que la ASE no sólo es parte de la RSC (TBL/sustentabilidad) sino que juega un rol muy importan-te en la necesaria relación de la empresa con sus grupos de interés, enmar-cada en una política estratégica de las compañías.

Valor (2011) define la ASE como “la estrategia sostenida de inversión en la comunidad, que trata de alinear los objetivos empresariales con las ne-cesidades sociales, medio ambientales y económicas de la comunidad en la que opera la empresa, con el fin de promover los intereses a largo plazo de la empresa y reforzar su reputación, al tiempo que se resuelven de forma efectiva las necesidades de la comunidad”.

Moreno (2003) señala que la ASE debe guardar una correlación entre la voluntad de satisfacer necesidades sociales con los intereses propios de la empresa, ya que las actuaciones puramente filantrópicas no tienen sentido

en la medida en que no se alineen con los fines propios de la empresa.

Respecto de las razones que llevan a las empresas a implementar la ASE, Moreno (2003) las clasifica en tres: La presión social: como consecuencia de los pedidos surgidos de numero-sas instituciones sociales para que las empresas contribuyan a la resolución de necesidades y problemas sociales que se consideran urgentes y que no pueden ser resueltos por otra vía, por ejemplo, por el Estado.

La presión institucional: derivada principalmente desde los gobiernos que solicitan a las empresas que apoyen actividades de carácter social, primor-dialmente canalizadas en solicitudes de patrocinios o mecenazgos.

La presión del mercado: refiriéndose a las demandas que recoge e impulsa el mercado, donde la ASE se constituye en una estrategia que puede bene-ficiar a la empresa, en el mediano y largo plazo, fundamentalmente en dos cuestiones: a. la potenciación de su capacidad competitiva; b. la capacidad de comunicación y acercamiento a la sociedad generando confianza y credibilidad.

A su vez, Martínez, Carbonell y Agüero (2006) indican que existen varia-bles que inducen la acción social empresarial, clasificándolas en dos facto-res:1. Endógeno, propios de cada compañía, que responden a tres motivacio-nes: a. Extrínsecos: búsqueda intencional de objetivos empresariales tales como reputación, diferenciación de producto o mejoría en las relaciones con clientes. b. Intrínsecos: basados en la necesidad de retener talento y atraer lo nue-vo, hacerse de nuevas competencias (fuerza que atrae a una persona a reali-zar algo por la satisfacción que espera obtener y de lo que puede aprender). c. Trascendente: espíritu altruista de los miembros de la empresa, bus-cando la legitimación como actor social miembro de una comunidad (ética racional de principios reales y valor universal).2. Exógeno, motivados por grupos de influencia de la empresa que pueden generar una gran repercusión para que la empresa tome esta decisión: a. Situación social del entorno de la operación, a partir de las necesida-des sociales de la comunidad, que constituye un elemento de presión, por cuestiones de sensibilidad social como presión de movimientos sociales y ONGs. b. Sistema legal: que puede incentivar la ASE a partir de medidas como la exención impositiva; o presiones vinculadas a legislación cada vez más exi-gente hacia un comportamiento socialmente responsable de las empresas.

Concluye que la combinación de estas motivaciones constituye la fuerza que lleva a hacer crecer y avanzar a las empresas en su plan de responsa-bilidad corporativa (RC). Destaca que los motivos endógenos contribuyen a aumentar la calidad de las acciones desde un plan estratégico alineado con los objetivos empresariales; y los exógenos aumentan la cantidad por la presión externa de múltiples demandas del entorno. Una equilibrada combinación de ambos factores puede otorgar una mayor relevancia a los planes de ASE produciendo un mayor alcance, impacto y estabilidad.



El desafío actual de las empresas es cómo acometer un plan de ASE que tenga un sentido estratégico que sirva tanto a los intereses de la empresa, como a otorgar beneficio a la sociedad, creando valor para ambas partes.

Opinamos que dependiendo del contexto socio-económico en el que ope-ran las empresas en los distintos países, las presiones y motivaciones des-criptas conviven simultáneamente, siendo más fuertes unas que otras.

Gráfico 1: El avance y crecimiento de las acciones sociales de la empresa como resultado de la combinación de motivos endógenos y exógenos

Fuente: Martínez, Carbonell y Agüero (2006)

Motivos exógenos: fuerza que propicia el aumento del número de acciones

Motivos endógenos: fuerza que propicia el avance en la calidad de las acciones

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Calidadde la AS

El efecto combinado de avance y crecimiento fortalece el proceso

2.2.2. Elementos a tener en cuenta para un plan de ASE

Valor (2011), sobre la base de la teoría de capital moral desarrollada por Godfrey (2005 citado en Valor, 2011 p. 11), identifica 5 condiciones en las que debe basarse un plan de ASE para desarrollar un modelo estratégico:

Por su parte, Moreno (2003) propone diez requisitos que la ASE debe tener en cuenta para ser eficiente:


Cuadro 2: Condiciones para que un plan de ASE sea estratégico

Cuadro 3: Requisitos para ser eficiente en la ASE

Fuente: elaboración propia sobre la base de Valor (2011)

CONDICIÓN 1: Las empresas deben crear valor social, económico y medio ambiental. Las empresas deben crear valor para todos los stakeholders y no sólo para los accionistas.

CONDICIÓN 3: La ASE no es una prioridad para las empresas. Sólo debe realizarse cuando la empresa cumple suficientemente con las demás responsabilidades. Además, el plan de ASE debe estar orientado a minimizar las externalidades negativas y/o a resolver los problemas que los stakeholders consideran urgentes.

CONDICIÓN 2: Los intereses legítimos de los stakeholders tienen un valor intrínseco. Las empresas deben dialogar con los stakeholders de forma continua para entender y responder a sus demandas.

CONDICIÓN 4: Un plan de ASE debe tener consistencia interna. No puede haber contradicción entre lo que hace la empresa en otras esferas y sus actividades filantrópicas.

CONDICIÓN 5: Un plan de ASE debe tener consistencia externa. El plan de ASE debe estar alineado con los valores y preferen-cias de los stakeholders.

1. DOBLE UTILIDAD: debe ser útil tanto para la empresa como para la sociedad.

2. COHERENCIA: entroncada con la estrategia general de la empresa y funcional a ella.

3. REALISMO: en sintonía con la realidad de la empresa desde una concepción integral de la RSC.

4. CARACTER DE INVERSIÓN: debe entenderse como una inversión, de largo plazo, que supone un coste, para la ob-tención de una rentabilidad.

5. EFICIENCIA: gestionada con profesionalidad y eficiencia.


fortalecimiento institucional, esa ASE debe tener VALOR (acrónimo para referirse a las características que debe poseer):

Martínez, Carbonell y Agüero (2006) también hacen su contribución de-terminando unas condiciones básicas para implementar la ASE, indicando que si la empresa, las ONG y sus beneficiarios, y los stakeholders quieren crear toda la riqueza posible y aumentar las posibilidades de usarla para su

6. PLANEAMIENTO SISTEMÁTICO: responde a un plan sistemático: objetivos posibles y medibles, campo de actua-ción claro, metodología apropiada, sistema de evaluación y líneas de actuación coherentes.

7. PERSPECTIVA TEMPORAL AMPLIA: es una actividad de medio y largo plazo para utilidad de la sociedad y bene-ficio sostenido y sólido en reputación de la empresa.

8. COORDINACIÓN: realizada de modo coordinado entre todas las áreas de la empresa involucradas, bajo la supervisión de un comité de alto nivel.

9. APERTURA: ligada a la transparencia interna y externa; rendición de cuentas; diálogo con los involucrados; abierta a la sociedad y a asumir sus exigencias.

10. CONCENTRACIÓN: en cuanto a los temas a abordar, teniendo en cuenta entre otros aspectos: necesidades sociales sentidas y no cubiertas por otros, que logren diferenciación respecto de competidores, escogiendo campos alineados a los valo-res y capacidades de la empresa.

Fuente: elaboración propia sobre la base de Moreno (2003)

Cuadro 4: Condiciones básicas para implementar la ASE

Fuente: Elaboración propia en base a Martínez, Carbonell y Agüero (2006)

V

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R

Voluntaria, libre: no debe ser obligatoria, debe ser fruto de una decisión voluntaria de la empresa como elemento de competitividad, y que el resultado de su acción tenga valor ético.

Alineada a la estrategia: el éxito en las acciones de ASE dependen del grado de integración que posee con los objetivos del negocio de la empresa, debiendo estar integradas con su misión para reforzarla y catalizarla. La clave es brindar aquellos conocimientos, habilidades y competencias que ya se poseen, entregando a la comunidad lo que se sabe hacer y qué funciona. Así, la empresa ejecuta la ASE entendiéndola como parte de su accionar, no generando contradicción con su objetivo principal, con su razón de ser como institución.

Longánima, magnánima, constante: la ASE debe ser generosa en su entrega, no procurando dar lo que sobra sino lo que se necesita. También, para que sea capaz de generar ventaja competitiva, la ASE debe ser ejercida de modo constante, a largo plazo, induciendo procesos irreversibles de dignificación de las personas. La combinación de generosidad y cons-tancia la hace longánima.Observable, transparente: la ASE es una ventaja competitiva para quien la ejerce, siendo un elemento diferenciador, por tanto debe ser visible y observable, para que sea conocida y valorada. La transparencia tiene que ver con el derecho y de-ber de los stakeholders de estar informados sobre la ASE, en el marco de esa diferencia competitiva, a fin de que evalúen el grado de establecimiento de relación con la empresa. También se vincula con el concepto de buen gobierno y prácticas transparentes que se les demanda a las empresas en el ejercicio de su responsabilidad.

Replicable, aplicable a otros entornos: debe utilizar una metodología de trabajo validada y que el conocimiento generado entre la ONG, los beneficiarios y la empresa, puedan ser difundidos para que sean utilizados en proyectos futuros o en otros entornos. Que los programas sean replicables es muestra del compromiso con la sostenibilidad.


dades que serán contrapartes para ejecutar la política de ASE. Son 9 etapas que involucra:

Valor (2011) propone un modelo de planificación y ejecución de la ASE que posee 2 fases: estratégica y operativa.

En la fase estratégica se deben determinar cuáles son las causas sociales que se apoyarán, definir a los públicos destinatarios y cuáles son las enti-

Cuadro 5: Etapas de la fase estratégica de un plan de ASE

1. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO: a) externo: recabar información sobre las necesidades de la comunidad, cuál es la actitud de la sociedad ante la solidaridad de una empresa, cuáles son las causas deseables por los ciudadanos, cuál es su relación con las ONGs, cuál es la política de acción social de la competencia, etc.; b) interno: misión de la empresa, credo y cultura corpo-rativa, metas y objetivos, calificación ética, RSC y reputación corporativa, cuál es la imagen ante los stakeholders, cuál es la identidad que desea proyectar la empresa; etc.

3. EQUIPO Y ESTRATEGIA: departamento/s responsable/s de la ASE; mecanismos internos de consulta; identificación de socios para la ejecución de la ASE.

4. ELECCIÓN DE LA CAUSA: cuál es la causa a apoyar (afecta a la imagen de la empresa); definir una causa de sentido amplio y potenciales beneficiarios; tener en cuenta la expectativa de la comunidad y el aporte que se puede realizar para su beneficio; diferenciación de la competencia; etc.

5. COMPROMISO, FORMA E INTENSIDAD: definición de la modalidad de ejecución de la ASE sobre la base de lo que la em-presa puede entregar (activos financieros, activos tangibles no financieros, activos intangibles); frecuencia y profundidad de la intervención social (número de iniciativas, hasta dónde avanzar, etc.).

6. DISTRIBUCIÓN DEL PRESUPUESTO: elección del modo en que se invertirá el presupuesto, si el plan de ASE se ejecutará por cuenta propia, en colaboración con ONGs o de forma mixta.

7. SELECCIÓN DE LA ONG CONTRAPARTE: en base a lo definido en el punto anterior, hay que seleccionar a la/s entidad/es que canalizarán la ISP, para lo que hay que considerar la compatibilidad que tiene con los principios de la empresa; y la capacidad de gestión para garantizar una ASE de calidad y efectiva.

2. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS: qué objetivos económicos y sociales se persiguen con la ASE; procedimientos de con-trol: indicadores a tener en cuenta; presupuesto a asignar.


teniendo en cuenta su naturaleza, coste, metodología a emplear, involu-cramiento de recursos propios, alineamiento a la estrategia de negocio de la empresa, valoración del retorno que obtiene, y ventaja competitiva que supone. En la medida que estos elementos sean tenidos en cuenta en la ASE, podrá convertirse en un plan asumible por la empresa, ya que habrá una coincidencia con los objetivos propios de su actividad central.

En cuanto a la fase operativa, la empresa debe definir cuáles son los proce-dimientos y tareas que deben llevarse a cabo para plasmar lo establecido en la fase estratégica.

Esto dependerá del modelo de gestión que la empresa haya optado para implementar el plan de ASE, conforme al punto 6 de la fase estratégica, pudiéndose operar por cuenta propia, en alianza con ONGs u otra entidad social, o de modo mixto.

Muchas veces se da el debate en torno a cuál es la mejor manera de ges-tionar la ASE. Las grandes compañías se preguntan sobre si conviene o no tener una fundación para esto, si lo puede hacer un departamento de la em-presa o constituir un grupo pluridepartamental. Si asociarse con una gran ONG, o hacerlo con pequeñas asociaciones de la comunidad.

No hay una única respuesta para este planteo. Cada compañía debe valorar, conforme al contexto en el que opera, cuál es la mejor alternativa. Depen-derá de las propias capacidades y las de la comunidad donde intervendrá.

Según Urriolagoitia y Vernis (2008) hay autores que opinan que la ventaja de que una compañía cuente con una fundación propia es que ésta puede ejercer un rol directo en la implementación de los programas de ASE, posi-bilitando estabilizar las contribuciones de la empresa para este fin (presu-puesto asignado) y profesionalizar las actividades de acción social.

Este es el caso de análisis de este trabajo final, donde en el capítulo 5 se considerará la experiencia de la Fundación Loma Negra, analizando no sólo cómo se definió la fase estratégica, sino también la operativa, conociendo cuál ha sido el camino escogido para plasmar su plan de ASE.

En los autores mencionados, observamos que un plan de ASE debe ser co-herente con los principios que impulsan a una empresa a realizar ISP. Como toda actividad de una compañía debe ser encarada como una inversión,

Fuente: elaboración propia en base a Valor (2011)

8. POLÍTICAS DE PARTICIPACIÓN DE EMPLEADOS: de acuerdo al perfil de ASE seleccionado hay que establecer la política de vinculación de los empleados a la ejecución de la ASE, lo que generalmente se canaliza con programas de voluntariado corporativo.

9. REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA: sobre la base de lo ejecutado durante un período, es preciso revisar la efectividad de la estrategia diseñada: ¿se obtuvieron los objetivos planeados?, ¿responde a las demandas de los stakeholders y resuelven pro-blemas?, ¿es una política diferenciada de la competencia?, etc.


Fuente: Porter, M. E. y Kramer. M. R., 2003, p. 9

3. Tendencias dominantes en la acción social empresarial en la actualidad: hacia la acción social estratégica

3.1. Hacia el modelo estratégico de la ASEA diferencia de la filantropía tradicional o de la ASE basada en principios morales o de reacción ante las presiones de la sociedad o gobiernos ante los efectos negativos de la operación de las compañías, cada vez hay mayor consenso en sostener que la ASE debe ser pensada, planificada y ejecutada de un modo estratégico, pasando a ser considerada como una oportunidad que genere un beneficio compartido para la propia empresa y la sociedad.

Un enfoque innovador y de gran pertinencia es el que sostienen Porter y Kramer (2003), vinculando la ASE a la competitividad del contexto de operación de la empresa. Alinear los objetivos sociales con los económicos es apostar, por un lado, a mejorar las perspectivas de largo plazo de una empresa, y por el otro, contribuir al desarrollo social de una comunidad.

Esta focalización de la ASE es estratégica, porque la asocia a una estrategia de desarrollo, que beneficia a la empresa, pero también a la sociedad. Para realizarla, es necesario que la empresa tenga claro hacia dónde la orienta y cómo la lleva a cabo. Los autores señalan que la competitividad depende de las condiciones del contexto para que una empresa pueda ser productiva, lo cual, entre otros factores, se puede lograr contando con mano de obra, capital de trabajo y recursos naturales suficientes para producir bienes y servicios con estándares de alta calidad. Cuando la inversión empresarial produce mejoras sociales y económicas a la vez, es cuando los intereses de la filantropía empresarial y del negocio convergen.

Gráfico 2: Convergencia de Intereses

Filantropía pura

Beneficio social

Beneficio económicoNegocio puro

Beneficio social yeconómico compartido


tructuras viales o ferroviarias, etc. No obstante, en el contexto competitivo de la localidad donde ejerce su actividad, identifica que existen 4 elementos que son claves para su éxito:

b) referenciar a otros patrocinadores (incrementando los recursos para in-versión social); c) mejorar la eficacia de los beneficiarios (para maximizar los beneficios de la inversión); y d) desarrollar conocimiento y práctica en el sector no lucrativo (innovación en las soluciones).

Urriolagoitia y Vernis (2008) analizan el caso de 8 grandes empresas con políticas de ASE globales, destacando como característica para que una ASE sea estratégica la importancia de que guarde una coherencia signifi-cativa con la misión, visión y valores de la compañía, mostrando así su ge-nuinidad y que así también sea percibida. Como modelo sencillo y práctico

En cuanto a la orientación de la inversión social, Porter y Kramer (2003) sostienen que, para que las compañías desempeñen su actividad, hay fac-tores que son de carácter general que involucran a todas las empresas de un país o región como son: la legislación aplicable, los impuestos, las infraes-

Las mejoras que se puedan lograr en estos elementos, benefician a todas las empresas del conglomerado de un territorio. Por tanto, las inversiones sociales que puedan desarrollarse para favorecer estas condiciones, consti-tuyen una gran oportunidad para mejorar ese contexto competitivo, favore-ciendo además el desarrollo social y económico de la comunidad.

Respecto del cómo hacer inversión social, Porter y Kramer (2003) sostie-nen que se deben procurar los medios para lograr el mayor impacto social y económico, señalando cuatro aspectos: a) seleccionar a los mejores be-neficiarios (aquellos más eficaces y eficientes que optimicen la inversión);

Fuente: Elaboración propia con base en Porter y Kramer (2003)

Gráfico 3: Cuatro elementos del contexto competitivo

CONTEXTO DE LA ESTRATEGIA Y LA COMPETENCIA- Políticas e incentivos para el fomento de la inversión y mejora continuada.- Competencia local abierta y activa.

SECTORES RELACIONADOS Y COMPLEMENTARIOS.- Proveedores y empresas capaces y competentes.- Conglomerados de industrias.

CONDICIONES DE LOS FACTORES- Inputs especializados de alta calidad.- Recursos humanos y propios.- Infraestructura física, administrativa, información, científica y tecnológica.- Recursos naturales disponibles.

CONDICIONES DE LA DEMANDA- Clientes locales sofisticados y exigen-tes.- Demanda local en segmentos espe-cializados.- Necesidades de cliente.


para analizar el nivel de integración de la ASE a la estrategia de la empresa proponen la utilización del “triángulo estratégico”:

En el modelo se destaca que el vértice superior es el principal y el que deter-mina si la propuesta de ASE crea valor para la empresa y también para la so-ciedad (valor económico y social), sobre la base de asegurar la consistencia entre las actividades de ASE y la actividad central de la compañía.

El vértice inferior derecho, hace hincapié en la capacidad de la empresa para obtener apoyos para el valor que quiere crear.

El tercer vértice destaca la necesidad de contar con conocimientos y capa-cidades para la obtención de los propósitos buscados, creando una ventaja competitiva sostenible.

Otro elemento propuesto por estos autores, es el nivel de integración que la ASE tiene con la actividad central de la empresa, denominándolo “el conti-nuum de la gestión de la acción social”.

Fuente: Urriolagoitia y Vernis (2008). Adaptado de Moore (2000), Johnson & Scholes (2001) y SEKN (2006), (autores citados en Urriolagoitia y Vernis, 2008, p. 78)

Gráfico 4: El “triángulo estratégico”

PROPOSICIÓN DE VALOR- Misión- Valores

CAPACIDAD ORGANIZATIVA- Construcción capacidades- Apoyo alta dirección

LEGITIMIDAD Y APOYO- Ajuste con el entorno (alianzas)- Definición del alcance (foco)


Para los autores, esta idea de continuum, posibilita la construcción de una matriz de cuatro cuadrantes, donde las empresas pueden analizar su ubica-ción respecto del tipo de ASE que efectúan, conforme su acción se vincule más o menos con la actividad principal de la empresa, y más o menos con la creación de valor, tanto para sí como para la comunidad. La conjugación de estos dos factores, determina el modelo que la empresa asume.

Este modelo de análisis hace hincapié en los extremos de las flechas, indi-cando que si una actividad de ASE está integrada a la gestión de la empresa, se precisarán recursos específicos, requerirá de un alto nivel de coordina-ción entre los departamentos que los proporcionan, siendo los beneficios más específicos para la empresa (atractivo para consumidores, mejor rela-ción con gobiernos, desarrollo de nuevos productos, mayor conocimiento del mercado, retención de empleados), a la vez que crea valor social para la comunidad donde se dirigen esas acciones.

El efecto contrario es una desvinculación de la ASE del core business de la empresa, lo que puede generar descompromiso de las áreas de negocio, dejando la ASE en sólo manos de la fundación, y limitando su beneficio a la obtención de reputación, no agregando otro valor. No obstante, también se puede dar esquemas mixtos entre ambos extremos.

Fuente: Urriolagoitia y Vernis (2008)

Gráfico 5: Grado de integración de la acción social en la empresa

Generales

FundaciónCorporativa

Reputación

Específicos

Agenda áreasde negocio

Específicos ala empresa

Naturaleza de los recursos

Mecanismos de coordinación

Beneficios de las empresas

Actividad paralela Actividad integrada


Las características de estos modelos se indican en el siguiente cuadro:

Fuente: Urriolagoitia y Vernis (2008)

Fuente: elaboración propia con base en Urriolagoitia y Vernis (2008)

Gráfico 6: Los modelos de acción social de la empresa

Cuadro 6: Características de los Modelos de Acción Social de Empresa

Modelo

Caritativo

Filantrópico

Social

Estratégico

Características

- La motivación de la ASE se refiere a los intereses de los accionistas o máximos directivos de la empresa.- Son respuestas reactivas a las presiones de ONGs o comunidad local.- No se busca contribuir a la resolución de un problema social predefinido.- No se piensa en la obtención de algún beneficio para la empresa.

- La ASE está relacionada con el “core business” procurando sinergia entre recursos propios en iniciativas sociales.- La finalidad es el fortalecimiento de su imagen de marca y reputación corporativa.

- La ASE es una inversión de largo plazo y pretende contribuir a la solución de algún problema social relevante.- Suele canalizarse a través de una fundación corporativa o área específica de la empresa para este fin.

- La ASE se articula con la estrategia de negocio.- Hay implicación directa de la alta dirección y áreas claves del negocio.- Se implementan sistemas de gobierno que promueven la gestión de variables sociales como una dimensión importante de la gestión del negocio.- Se procura el fortalecimiento de las capacidades competitivas centrales de la empresa para contribuir al bienestar de la sociedad.

Filantrópica

Activ

idad

“cor

e” d

ela

empr

esa

Caridad Creación de valor

Activ

idad

mar

gina

lde

la em

pres

a

Caritativa

Estratégica

Social


Para la gestión estratégica de una ASE, los autores destacan seis ideas cen-trales a tener en cuenta a la hora de ponerla en marcha:

(2006) se refieren:

• Los vínculos de adentro hacia afuera: a partir de los impactos que la em-presa y su cadena de valor provocan en la sociedad. Los autores desarro-llan un completo infográfico de sus componentes, identificando las áreas de la empresa que efectúan actividades primarias (Logística, Operaciones, Marketing, etc.) indicando en cada una de ellas los temas a tener en cuen-ta, p.ej.: emisiones y basura, uso de agua y energía, seguridad, impactos de transporte, etc. También identifica las áreas de actividades de apoyo (RRHH, Tecnología, Abastecimiento, etc.) destacando los tópicos que pue-den abordarse: relaciones con las universidades para desarrollo de tecnolo-gías, prácticas de reporte financiero y de gobierno de las organizaciones, educación y capacitación laboral, condiciones laborales seguras, prácticas de abastecimiento y cadena de suministro, etc.

• Los vínculos de afuera hacia adentro: son las condiciones externas que influyen en la operación de la empresa, cuyos componentes se expusieron en el Gráfico 3.

Urriolagoitia y Vernis (2008) destacan que cuando una empresa desarrolla su ASE conforme al modelo estratégico, puede contribuir a la solución de graves y complejos problemas sociales generando beneficios no sólo para la comunidad, sino también para sí misma, tales como: el fortalecimiento de su reputación; la motivación y retención de sus empleados; el conocimiento más profundo del mercado; y el fortalecimiento de su cadena de produc-ción.

Avanzando en esta visión de la ASE estratégica, Porter y Kramer (2006) critican el modo en que muchas empresas ejercen la RSC, argumentando que existe una gran fragmentación y desconexión de los negocios respecto de una estrategia de inversión social. Indican que si las empresas aplicaran sus recursos y conocimientos a actividades que benefician a la comunidad, podrían influenciar positivamente en el progreso social repercutiendo favo-rablemente en la competitividad de la empresa.

Proponen ir más allá de los argumentos de obligación moral, sustentabi-lidad, licencia para operar y reputación como fundamentos de la RSC, se-ñalando que estos elementos se centran más en las tensiones que se pro-ducen entre la empresa y la sociedad por los posibles impactos negativos de las operaciones de las compañías; en lugar de establecer un vínculo de interdependencia. Si la ASE se basa en esos argumentos, el riesgo es que se deje de lado esta política ante cambios por las oscilaciones propias del ciclo de los negocios o cambios de directivos. Por lo que proponen fijar una estrategia basada en una interrelación e integración entre los negocios y la sociedad. El eje de esta integración es la identificación de las oportunida-des de interrelación que ofrecen los “vínculos” a los que Porter y Kramer

Fuente: elaboración propia con base en Urriolagoitia y Vernis (2008)

Cuadro 7: Aspectos de una ASE estratégica

Aspecto

Alineamientoestratégico

Foco

Ser actores, nomeros donantes

Colaborar

Implicación de laalta dirección

Formalizarprocesos

Características

- La ASE es coherente con la misión, visión y valores de la empresa.

- Concentración de la ASE en un área específica para lograr eficacia y mayor impacto en la sociedad.

- La ASE utiliza los recursos centrales del negocio para generar beneficios sociales.- Se procura la convergencia de los intereses del negocio con los de la acción social.

- La ASE realiza alianzas o partenariados con entidades especializadas.- Involucramiento activo de la empresa en la gestión del proyecto, en su evaluación periódica y en la medición de impacto.

- Los principales directivos de la empresa están involucrados en la ASE.

- La ASE es gestionada con procesos decisorios formalizados.


sión de una sensibilidad social. Esto tiene su repercusión en el mercado y probablemente en los resultados empresariales.

También, refiriéndose a Husted y Salazar (2005, citados en Martínez, Carbonell y Agüero, 2006, p. 103) destacan que estos autores han de-mostrado mayores posibilidades de aumento de la dimensión y alance de la acción social en beneficio de la sociedad cuando se hace por satisfacción de un objetivo corporativo, que cuando responden a la presión externa o a un mero altruismo, concluyendo que el producto social agregado es mayor y más permanente cuando la empresa se mueve por este tipo de interés: “estos beneficios son más fácilmente alcanzables cuando los proyectos que se realizan permiten desarrollar habilidades específicas, útiles para la em-presa que las promueve, pero difícilmente aplicables para su competencia”.

La clave es identificar cuáles son los puntos de intersección entre las deci-siones de los negocios y las políticas sociales que benefician a ambas partes en la relación generando un interrelacionamiento que siga el principio de valor compartido.

Cada empresa debe encontrar, conforme las características de su negocio y el contexto en el que opera, cuáles son los ámbitos más apropiados para que la inversión social resulte estratégica y beneficie de modo compartido.

Según Martínez, Carbonell y Agüero (2006), para que la ASE tenga re-conocimiento debe contribuir a la creación de riqueza económica y gene-rar un beneficio a la sociedad (grupos de interés): estas dos dimensiones posibilitan el incremento continuo del valor de la empresa. La ASE debe ser vista como un modo de ampliar las competencias de la empresa o de la organización que la realice, la adquisición de nuevas habilidades y destrezas hace a las instituciones más eficientes y esto constituye un diferencial que contribuye a obtener una ventaja competitiva, que va más allá de la expre-

Para lograr esa integración entre negocios y sociedad, se recogen los ele-mentos a tener en cuenta:

Fuente:Elaboración propia con base en Porter y Kramer (2006)

Gráfico 7: Integración de negocios y sociedad

IDENTIFICAR LOS PUNTOS DE INTERSECCIÓN- La empresa provoca impactos en la sociedad a través de sus operaciones: vínculos de adentro hacia afuera.- Las condiciones externas del contexto competiti-vo influyen en las empresas: vínculos de afuera hacia adentro.

CREAR UNA AGENDA SOCIAL CORPORATIVA- Categorización y calificación de los problemas sociales, va más allá de la empresa como “buen ciuda-dano” y de la mitigación de los impactos negativos de la operación.- Tiene que ver con el aprovechamiento de los víncu-los de afuera hacia adentro y de los vínculos de adentro hacia afuera.

ELEGIR LOS TEMAS SOCIALES A ABORDAR- Problemas sociales genéricos: importantes para la sociedad a veces no influenciados por las operaciones de la empresa.- Problemas relacionados con el negocio: más influí-dos por las operaciones de la empresa: . Los impactos sociales de la cadena de valor . Las dimensiones sociales del contexto competitivo.

INTEGRAR LAS PRÁCTICAS VOLCADAS HACIA AFUERA Y HACIA EL INTERIOR- Operación conjunta y sinérgica de ambas dimensio-nes.- Cuando las prácticas de cadena de valor y las inver-siones en el contexto competitivo son plenamente integradas, se vuelve difícil distinguir la RSC de las operaciones diarias de la empresa.

Integración de negocios y sociedad

Una empresa debe incorporar una perspectiva social a los marcos básicos que ya utiliza para entender la competencia y guiar su estrategia de negocios.


todo es reducir costes y maximizar beneficios económicos, no contribuye al desarrollo social, al crecimiento de las comunidades. La propuesta es que la CVC contribuya al crecimiento global, teniendo en cuenta todas las dimen-siones del desarrollo.

La orientación de las empresas debe ser redefinida de modo tal que incor-poren una visión más integrada con las múltiples oportunidades que ofrece el desarrollo de una sociedad, que mediante inversión e innovación, pueden contribuir a generar nuevas perspectivas para el negocio, así como contri-buir al desarrollo social, mejorando así las condiciones del contexto de la operación.

La CVC implica una ampliación de la base sobre la que se asienta el desa-rrollo del negocio, identificando nuevas oportunidades, posibilitando así la generación tanto de valor económico como social.

La CVC tiene en cuenta los conceptos expuestos anteriormente sobre la identificación de los tópicos que pueden crear valor para todos. Una empre-sa precisa de una comunidad sana y exitosa, no sólo para crear demanda de sus productos sino para que ésta la provea de bienes y servicios necesarios para la operación, así como un contexto social favorable para el desarrollo del negocio. Por su parte la comunidad precisa que la empresa sea exitosa y que sus negocios vayan bien, esto posibilita que existan puestos de trabajo, lo cual contribuye al desarrollo de las personas y las familias.

Las oportunidades para la CVC varían conforme al país, la región y la co-munidad local. El siguiente cuadro, resume algunas propuestas de Porter y Kramer (2011) en este sentido:

3.2 La creación de valor compartidoEste concepto ha sido abordado por Porter y Kramer (2003, 2006) des-tacando la necesidad de vincular el negocio de la empresa a una inversión social que encuentre oportunidades en el contexto competitivo para la creación de valor compartido (CVC): tanto para la empresa como para la comunidad donde opera. Señalan que la empresa debe tener un enfoque totalmente nuevo, que implique un estrecha integración de la gestión de la filantropía con las actividades de la empresa, sosteniendo que este proceso implica cinco etapas: a) exploración de la realidad del contexto competitivo en cada ubicación geográfica de la empresa; b) revisión de la acción social que ya realiza para ver cómo se ajusta a este nuevo paradigma; c) evalua-ción de las donaciones existentes y potenciales en relación a los cuatro ele-mentos del contexto competitivo (ver Gráfico Nº 3); d) búsqueda de opor-tunidades para una acción conjunta entre empresas de un conglomerado y otros aliados; e) seguimiento y evaluación de resultados.

Porter y Kramer (2011) profundizan el alcance de este concepto, haciendo un fuerte llamado de atención respecto de la deslegitimación que sufre la empresa en el sistema capitalista afirmando que la sociedad percibe que el comercio es “la causa de problemas sociales, ambientales y económicos” y que mientras las compañías adoptaron medidas de RC, más culpables se las visualiza por los problemas sociales. Critican el alejamiento de las empresas al principio de creación de valor, que implica la creación de valor económico de modo que también cree valor para la sociedad, siendo muy duros al afirmar que la creación de valor “no es una responsabilidad social, ni filantropía o sustentabilidad sino un nuevo modo de lograr éxito econó-mico. No está al margen de lo que las compañías hacen, sino en el centro”.

Los autores proponen un cambio de perspectiva desde donde las empresas gestionen sus negocios, superando el concepto tradicional del capitalismo en el que el principal objetivo es generar ganancias para sí mismas. Sostie-ne que es un modelo obsoleto, ya que la perspectiva economicista, donde

Fuente: elaboración propia con base en Porter y Kramer (2011)

Cuadro 8: Algunas oportunidades para la creación de valor compartido (CVC)

CVC: Conexión entre progreso social y económico de la comunidad donde opera la empresa

CÓMO CREAR VALOR COMPARTIDO DESDE LA EMPRESA :- Reconcibiendo productos y mercados- Redefiniendo la productividad de la cadena de valor.-Desarrollando un cluster de empresas locales.

LA CONEXIÓN ENTRE VENTAJAS COMPETITIVAS Y BENE-FICIOS SOCIALES SE DA EN LOS ÁMBITOS DONDE LA PRO-DUCTIVIDAD DE LA EMPRESA PUEDE MEJORAR, por ej.: - Impacto ambiental- Acceso y viabilidad de los proveedores- Habilidades de los empleados- Seguridad de los trabajadores- Salud de los empleados- Uso del agua- Uso de la energía


Cuadro 9: Hitos principales de la historia de la empresa Loma Negra

1926 Inicio de actividades de Loma Negra en la localidad de Loma Negra, Partido de Olvarría, Pcia. de Buenos Aires.

1937 Instalación en Frías, Pcia. de Santiago del Estero, de una fábrica para la distribución en el norte y centro del país.

1956 Ampliación de capacidad productiva con una nueva planta en Barker, Partido de Benito Juárez, Pcia. de Buenos Aires, produciendo así 500.000 tn. de cemento por año.

1963 Incorporación de una planta en la localidad de Rivadavia, Pcia. de San Juan, asegurando su presencia en el mercado cuya-no.

1969 Instalación de nueva planta en Zapala, Pcia. de Neuquén, sentando bases en territorio patagónico y consolidación de presencia en todo el país.

1980 Inaguración de una planta modelo en Argentina y el mundo, en la localidad de La Calera, Dpto. El Alto, Pcia. de Catamarca, que reemplaza la planta de Frías.

1992 Adquisición de la empresa Cementos San Martín S.A en Sierras Bayas, Partido de Olavarría, Pcia. de Buenos Aires y una planta de molienda en Paraná, Pcia. de Entre Ríos. Diversificación del negocio: obtiene la concesión por 40 años del ferrocarril de cargas Roca, que sirve de transporte para cemento, piedra y clinker, naciendo así la empresa Ferrosur Roca SA.

1995 Creación de Recycomb SA, empresa destinada a reciclar residuos industriales para su uso en hornos de cemento.

4. Caracterización de la empresa Loma Negra

La empresa Loma Negra2 (LN) es propiedad de InterCement Brasil SA, ti-tular del 99,5% de las acciones y derechos de las empresas controlantes de Loma Negra (Moodys, 2012).

InterCement pertenece al Grupo Camargo Corrêa SA (GCC), de origen bra-silero, holding de capital cerrado bajo control familiar3. El GCC inició como una empresa constructora (1939) y a través de los años ha ido creciendo y diversificando su negocio, sumando los sectores de ingeniería, cemento, energía, transporte, calzado, industria naval (con énfasis en petróleo y gas), emprendimientos inmobiliarios, y operaciones aeroportuarias. Tiene pre-sencia en 19 países, y emplea a más de 60.000 personas.

LN fue vendida en julio de 2005 por María Amalia Sara Lacroze Reyes Ori-be de Fortabat Pourtale, más conocida como “Amalita Fortabat”, quien la

controlaba desde 1976 al fallecer su marido y fundador, Alfredo Fortabat.

4.1. Historia y expansiónLN inició sus actividades en 1926 en la localidad de Loma Negra, Partido de Olavarría en la mayor provincia argentina, Buenos Aires, sitio donde Alfre-do Fortabat descubrió piedra caliza en las sierras de la estancia San Jacinto.

Es líder en la fabricación de cemento en Argentina, controlando aproxima-damente el 46% del mercado.

A continuación resumimos su evolución destacando su crecimiento y ex-pansión:

2. Loma Negra Compañía Industrial Argentina Sociedad Anónima

3. Creado como holding en 1996, la empresa controlante del GCC es Participações Morro Vermelho S.A, propiedad de las 3 hijas del fundador de la empresa, Don Sebastián Camargo (1909–1994), Renata, Rosana y Regina Camargo.


Fuente: elaboración propia con base en datos de Loma Negra CIASA

Fuente: elaboración propia con base en datos de Loma Negra (2013)

Cuadro 10: Empresas controladas por Loma Negra CIASA

1998 Ingreso al mercado del hormigón elaborado con la adquisición de las empresas Cemmex, Decamix, Sermac, la Compañía de Servicios a la Construcción y Hormigonera Litoral de Rosario, operando con la marca Lomax.

1999 Inauguración de una planta de molienda en Ramallo (Pcia. de Buenos Aires). Se pone en marcha el Centro Técnico Loma Negra dedicado a la investigación, desarrollo y asistencia técnica en la industria del cemento.

2000 Se inagura LomaSer (Loma Negra Servicios), supercentro logístico de distribución, incrementando la capacidad de abas-tecimiento principalmente para Capital Federal, Pcia. de Buenos Aires, centro y noreste del país.

2001 Inauguración de Planta L’Amalí (Partido de Olavarría, Pcia. de Buenos Aires) la más grande y moderna de Sudamérica, con una capacidad de producción de 1,6 millones de toneladas de clinker.

2005 La empresa es adquirida por el grupo brasilero Camargo Corrêa iniciando una nueva etapa como empresa perteneciente a un grupo internacional.

2010 Se adquiere la empresa La Preferida de Olavarría SA, ubicada en Colonia San Miguel, (Partido de Olavarría, Pcia. de Bue-nos Aires), una cantera de trituración de piedra, ingresando así al mercado de agregados para la construcción.

2012 Adquiere el 35% del paquete accionario de Yguazú Cementos, que ya contaba con un porcentaje similiar por parte de InterCement, pasando a controlar esta empresa en Paraguay.

Para conocer el alcance e importancia de la empresa Loma Negra CIASA, a continuación detallamos algunos datos que permiten dimensionar la en-vergadura de la empresa:

4.2. Dimensionamiento de la empresa Loma Negra en la actualidad

Nombre

Betel S.A.

Canteras del Riachuelo S.A.

Cofesur S.A.

Compañía Argentina de Cemento Portland S.A.

Ferrosur Roca S.A.

La Preferida de Olavarría S.A.

Recycomb S.A.

Yguazú Cementos S.A.

Argentina

Uruguay

Argentina

Argentina

Argentina

Argentina

Argentina

Paraguay

100,00

100,00

87,66

100,00

70,13

100,00

100,00

35,00

Actividad País %

Exploración, explotación y arrendamiento minero

Explotación de cantera de piedra

Inversora

Inversión y participación en sociedades

Transporte de carga ferroviaria

Cantera de piedra granítica

Reciclado de residuos

Importación y comercialización de cemento portland y derivados para la industria de la construcción



Cuadro 11: Algunos indicadores económicos de la empresa Loma Negra

Indicadores económicos

Ingresos netos por ventas

Activo

Pasivo

Patrimonio Neto

Resultado operativo (EBITDA)

EBITDA sobre facturación

Ganancias antes de impuestos

Ganancia integral (resultado ejercicio)

Acciones totales

Ganancia por acción

Liquidez (Activo Corriente / Pasivo Corriente)

Solvencia (Patrimonio Neto / Pasivo Total)

Inmovilización de capital (Act. No Cte. / Act. Total)

Rentabilidad (Result. Ejerc. / Patr. Neto Prom.)

USD

USD

USD

USD

USD

%

USD

USD

Unidades

USD

Ratio

Ratio

Ratio

%

Unidad

744.708.970

841.099.843

635.078.105

206.021.737

133.918.667

17,98

82.767.413

49.110.545

48.360.125

1,02

0,757

0,322

0,687

22,63

2012

679.143.760

760.858.375

519.929.427

240.928.947

183.245.942

26,98

144.739.331

100.122.479

48.360.125

2,07

0,986

0,457

0,701

49,55

2011

9,65%

10,55%

22,15%

-14,49%

-26,92%

-33,35%

-42,82%

-50,95%

0,00%

-50,74%

-23,23%

-29,54%

-2,00%

-54,33%

Variación2012 / 2011



Cuadro 12: Algunos indicadores productivos de la empresa Loma Negra

Indicadores productivos

Despacho de cemento y cales

Despacho de concreto

Toneladas transportadas (Ferrosur)

Market share despacho de cemento y cales

Plantas productoras de cemento

Unidades productoras de hormigón

Bases operativas de transporte ferroviario

Extensión de vías férreas operadas

Empleados

Millones Tn.

Millones m3

Millones Tn.

%

Unidades

Unidades

Unidades

Kilómetros

Unidades

Unidad

5.685.604

0,677

5,210

45,60%

9

4

37

3.181

2.937

2012

6.059.014

0,785

5,577

45,00%

9

4

37

3.181

2.941

2011

-6,16%

-13,77%

-6,58%

1,33%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

-0,14%

Variación2012 / 2011


5. La estrategia de acción social del Grupo Camargo Corrêa y Loma Negra

5.1. La sustentabilidadLa acción social en el GCC se enmarca en la política de sustentabilidad expresada en la Carta de la Sustentabilidad: el desafío de la innovación (2006), en adelante CS, firmada por las accionistas y directivos de todas las empresas del GCC el 31/08/2006 (ver Anexo I), que marca un hito re-levante en el GCC dando el puntapié inicial en poner en práctica una política sistemática de sustentabilidad.

En la CS el GCC reconoce que es un actor importante en la economía de los países donde actúan sus empresas, y que su compromiso no es sólo con la producción o creación de mejores productos y servicios; sino que también

admite que sus operaciones tienen un impacto en la vida de las personas de las comunidades o sociedades donde interviene, lo cual implica un com-promiso para garantizar que el mismo sea a favor de esas personas contri-buyendo a su desarrollo, procurando que sus operaciones no dañen el am-biente o minimicen un posible impacto negativo, respetando la diversidad y la cultura de las personas que habitan las comunidades, y también que busca en su accionar, la consecución de un mundo más justo y sustentable.

Esta es la perspectiva desde donde se apoya la concepción de la acción so-cial del GCC, definiendo en la CS, un paradigma de gestión empresarial que procura el equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental.

Fuente: Elaboración propia con base en datos de GCC

Gráfico 8: Dimensiones de la sustentabilidad en el GCC

AMBIENTAL

ECONÓM

ICASOCIAL

SUSTENTABILIDAD

Equilibrio ecológicoEnfatiza el respeto por el medio ambiente.

Equilibrio socialPor medio de la generación de oportunidades para las personas.

Eficiencia económicaEnfatiza la competitividad e innovación de la organiza-ción en el mercado global.


tación de canteras, etc.• Salud y Seguridad: condiciones de higiene y seguridad de alto estándar internacional. La consigna que rige en la empresa es “O lo hacemos de for-ma segura o no lo haremos”.• Inversión social: seguimiento de las acciones y proyectos del Instituto Camargo Corrêa (ICC) y Fundación Loma Negra para el Desarrollo Susten-table (FLN)

En la Unidad de Negocios (UN) Argentina6 no existe un área de sustenta-bilidad, sino que estos temas son coordinados por la Dirección General con la colaboración de la Gerencia de Excelencia Operacional y la FLN, intervi-niendo la Gerencia de Relaciones Institucionales para su comunicación al ámbito externo.

5.2. La influencia del Instituto Camargo CorrêaEl ICC es responsable por las iniciativas de inversión social corporativa del GCC, teniendo en cuenta la diversidad y alcance de los negocios de sus empresas y la realidad de las comunidades involucradas, definiendo unas políticas que contribuyan a su desarrollo, alineadas a la estrategia de sus-tentabilidad del GCC7.

Surge en 2000 como una evolución de las iniciativas previas de las accio-nistas realizadas desde otras entidades sociales lideradas por ellas8: se consideró necesario contar con una entidad con estrategia profesionaliza-da, que diseñara e implementara una inversión social con impacto en cada comunidad, enmarcada en una planificación que contribuyera a una direc-cionalidad, sostenibilidad y crecimiento.

Entre 2001 y 2006, implementó proyectos sociales para el desarrollo per-sonal y social de niños y adolescentes de familias de escasos recursos eco-nómicos, en las temáticas de educación, salud y cultura9.

En 2006, como efecto directo de la CS que establece un foco más relacio-nado con el desarrollo de la comunidad, el ICC inició un proceso de planea-miento estratégico con la colaboración de la consultora PriceWaterhou-seCoopers, redefiniendo su metodología de actuación basándose en 10 nuevas directrices y criterios (ICC, 2007) que marcan la impronta de la acción social del GCC, existiendo un gran celo para que esta concepción sea difundida e impulsada en todas las UN de las distintas empresas del GCC en el mundo. Están inspiradas por las accionistas e imbuidas de la propia tradición familiar y convicción personal.

Al asumir este compromiso público, se plasmó una política de gestión con-creta en las empresas del GCC, mencionándose:• 2007: Introducción a la gestión de la sustentabilidad; creación de la Direc-ción de Sustentabilidad para implementación de la política. • 2008: Fortalecimiento del modelo de gobernanza; creación del Comité de Sustentabilidad conformado por los miembros del Comité Ejecutivo del Grupo. • 2009: Creación de la Política de Sustentabilidad (ver Anexo II). Creación de la Agenda Climática con la asunción de 9 compromisos. • 2010: Creación de la Academia de la Sustentabilidad, que promueve la formación en sustentabilidad mediante cursos y workshops para los cola-boradores del GCC.

Esta política fue asumida por todas las empresas del GCC incorporando los principios de la CS, las políticas corporativas (sostenibilidad, medio am-biente, salud y seguridad en el trabajo) y las herramientas de trabajo dise-ñadas para el cumplimiento de los compromisos asumidos.

Además de lo mencionado, InterCement4 asumió también en su política institucional los mismos 5 valores del GCC:

1. Respeto a las personas y al medio ambiente: actuar siempre de forma correcta y justa en relación a sus accionistas, colaboradores, clientes, pro-veedores, gobiernos, a las comunidades y a la sociedad en general. Actuar con responsabilidad en relación al medio ambiente.2. Transparencia: suministrar información clara y completa sobre activida-des, realizaciones, políticas y desempeño de forma sistemática y asequible.3. Calidad e innovación: garantizar a los clientes la mejor calidad posible en la prestación de servicios o en el suministro de productos e invertir conti-nuamente en el perfeccionamiento de sus actividades y de sus colaborado-res.4. Actuación responsable: cumplir lo establecido en la legislación de los países y regiones donde actúa; respetar los valores aquí definidos; actuar de forma íntegra y de acuerdo con las normas universales de buena con-vivencia humana, sin discriminación de raza, sexo, credo, religión, cargo, función u otra.5. Foco en resultados: buscar siempre maximizar el desempeño como for-ma de garantizar su perennidad, sus inversiones, retorno a los accionistas y condiciones adecuadas a los colaboradores.

InterCement tiene una Gerencia de Sustentabilidad, dependiente de la Di-rección de Sustentabilidad e Innovación, responsable de articular la política en cada una de las Unidades de Negocio de la empresa en todos los países donde está presente5. Los aspectos involucrados en esta política son:• Medio ambiente: uso del agua, huella de carbono, remediación de explo-

4. Ex Cimentos Camargo Corrêa, creada con este nuevo nombre en 2011

5. Angola, Argentina, Brasil, Cabo Verde, Egipto, Mozambique, Paraguay, Portugal y Sudáfrica.

6. La UN Argentina la integran las empresas de Argentina y Paraguay: Loma Negra, Ferrosur Roca, Recycomb, La Preferida de Olavarría e Yguazú Cementos.

7. También existe el Instituto Alpargatas que es responsable de la inversión social solo para la empresa Alpargatas en Brasil (http://www.institutoalpargatas.com.br/)

8. Instituto Arruda Botelho, Instituto de Cidadania Empresarial, Childhood Brasil.

9. A través de los programas: Funcionário Voluntário, Profissão Futuro, Abrigar, Todos pela Educação e Espaços Educativos.

10. Los programas del ICC son: Infância Ideal, Escola Ideal, Futuro Ideal e Ideal Voluntário, actuando en las localidades donde las UN del GCC tienen presencia en Brasil. Consultar http://www.institutocamargocorrea.org.br

http://www.institutoalpargatas.com.br/

http://www.institutocamargocorrea.org.br


En este contexto, la empresa es responsable por los impactos que produ-ce y tiene que obrar en consecuencia. En las políticas mencionadas en el apartado 5.1. el GCC e InterCement asumen unos compromisos públicos de velar por estos aspectos, traduciéndolos en políticas operativas en el proceso productivo. No obstante cuando se ocasionan estos impactos, la repercusión es inmediata y puede dañar la imagen de la empresa ante la opinión pública, máxime si los medios de comunicación o el gobierno local o regional intervienen sancionando la mala práctica producida.

Frente a esta realidad, la ASE puede constituirse en una política y herra-mienta importante para ayudar a la empresa a generar condiciones favo-rables a la operación, procurando demostrar su compromiso genuino con el desarrollo de la comunidad; aunque es de destacar que esta política por sí sola no logra obtener lo que se denomina como Licencia Social para Ope-rar, sino que también debe adoptar las medidas correctivas o mitigadoras de esos impactos negativos que puedan derivarse de la operación, de los cuales la empresa es responsable, en el marco de su propia política de sus-tentabilidad.

5.4. Evolución en la estrategia de acción social de la empresa Loma NegraLa ASE en LN no es nueva. Antes de su venta al GCC, era llevada a cabo por la Fundación Amalia Lacroze de Fortabat (FALF) ya totalmente desvincu-lada de la empresa cementera. Su perfil estaba orientado a la realización de una acción social basada en el paradigma del asistencialismo, caracterizado por el otorgamiento de ayudas monetarias directas, destinadas a fines sa-nitarios, educativos y culturales principalmente.

Durante muchos años esta metodología (asistencialismo) tuvo (y aún tiene) gran influencia en la idea que las personas y organizaciones comu-nitarias (OCs) donde opera LN, tienen acerca de lo que es una fundación empresaria.

La nueva estrategia de ASE que se propuso, desde la perspectiva del de-sarrollo local, marcó un quiebre respecto de lo que se conocía de la acción social de LN. Esta visión encontró (y aún lo hace) muchas dificultades para ser comprendida por las entidades y personas de cada comunidad, como así también en el público interno de la empresa, especialmente aquellos em-pleados de mayor antigüedad que estaban muy acostumbrados al carácter asistencialista de la FALF.

No obstante, con firmeza, el GCC desde 2005 inició un camino para definir la metodología para llevar a cabo esa estrategia, quedando claro que nada tenía que ver con la FALF, que no fue parte de la operación de compra de la empresa.

Para adecuar este mandato a su actuación, en 2007, el ICC creó 4 nuevos programas que constituyen la estructura de su acción, fijándose como ob-jetivo principal, el desarrollo comunitario10.

El ICC es la referencia obligada de la acción social en las empresas del GCC, y la FLN se crea al calor de su concepto de acción social y su modelo de gestión, siendo su referencia permanente, a la hora de diseñar cualquier estrategia.

5.3. Concepción de la acción socialEl concepto de acción social subyacente en la actuación de la FLN es el de una acción social transformadora, que promueve cambios sustentables, teniendo en cuenta las capacidades existentes en el territorio, que brinden oportunidades a los ciudadanos (jóvenes) para el desarrollo de la comu-nidad. Promueve además que los sujetos beneficiarios adquieran nuevas capacidades y destrezas que les permita realizar en el futuro, acciones que posibiliten el abordaje de sus problemas y su resolución.

Esta concepción está basada en las directrices del ICC (ver Anexo III), de las que distinguimos 5 elementos importantes:• Una clara orientación al desarrollo de la comunidad, teniendo en cuenta sus potencialidades y capacidades.• El aprovechamiento de los activos y red de relaciones de la empresa po-niéndolos a disposición de los proyectos comunitarios. • El alineamiento a las políticas públicas y su incidencia para incrementar la calidad de vida de las personas.• El trabajo en alianza, como metodología para lograr que los resultados e impactos de los proyectos sean mayores y sostenibles.• El involucramiento activo de las empresas y sus empleados, y de provee-dores y clientes (cadena de valor) en los programas sociales, fomentando el voluntariado como modo de ejercer una acción ciudadana canalizada a través de la solidaridad.

En todos los proyectos y los programas de la FLN se procura que la mayor parte de estos elementos confluyan, bajo la firme convicción de que una empresa no puede desarrollarse en un territorio si esto no va acompañado con el desarrollo de la comunidad de su entorno: no puede existir una em-presa rica y una comunidad pobre, ambas deben beneficiarse de los efectos de la actividad empresarial.

Un aspecto que hay que señalar en referencia a la acción social que el GCC propone, es que se entrecruza con la naturaleza del negocio que emprenden cada una de las empresas del grupo. En el caso del cemento, al ser una in-dustria extractiva e industrial, existen impactos no deseados en el proceso de su fabricación, que pueden repercutir de modo negativo en la percepción de la sociedad en general y de la comunidad local donde se hallan las plan-tas, en temas tales como: explotación de canteras de piedra, emisiones de carbono, utilización de agua, emanaciones de polvillo (cuando se dañan los filtros).


capacitadas y preparadas, contribuyan al desarrollo de la comunidad.

El proceso concluyó con la decisión de conformar una entidad capaz de con-ducir y viabilizar la ISP de Loma Negra, naciendo el 17 de abril de 2006, la FLN. Fue un hecho relevante para la vida de la empresa ya que instauraba una nueva etapa para la ASE, por los cambios en su concepción, y por el nuevo modelo de relación que se establecería con las comunidades donde la empresa opera.

El solo hecho de colocar el nombre de “Loma Negra” a la FLN, marcó un quiebre respecto de la impronta que iba a tener la ASE, reemplazando a la FALF que llevaba el nombre de la anterior dueña. Se optaba por un mode-lo institucional basado en una concepción corporativa, de relacionamiento directo de la empresa con la comunidad, desmarcándose de una estructura basada en el personalismo de la figura de la ex propietaria.

En su proceso de creación, la FLN definió claramente su misión y visión, la cual delimita el tipo de institución y la direccionalidad de su labor:

Estos dos elementos marcan “a fuego” la característica del trabajo que la FLN comienza a implementar, siendo un norte muy claro para todos los miembros de la empresa, acerca de lo que el GCC quiere impulsar en Ar-gentina.

5.4.2. La gobernanza

La entidad está dirigida por 2 Consejos, denominados genéricamente “Consejo”, que en los hechos opera como uno solo:

5.4.1. La creación de la Fundación Loma Negra para el Desarrollo Sustentable

El proceso de definición del objeto y estrategia de la ASE en LN fue acom-pañado por la consultora IDIS11. Entre julio de 2005 y febrero de 2006, las accionistas y principales directivos de la empresa, tanto de Brasil como de Argentina, visitaron algunas de las plantas de la empresa y su comu-nidad: Olavarría, Zapala, Frías, El Alto y Cañuelas. Paralelamente se hizo un análisis acerca de cuáles eran las principales características de la ISP en Argentina ejercida por las empresas y fundaciones de empresas líderes en este país.

Como resultado de las visitas, entrevistas, talleres internos y análisis de la ISP en Argentina, se identificó una oportunidad para trabajar aspectos sociales que beneficiaran a los jóvenes, mediante la creación de oportuni-dades para el desarrollo de su proyecto personal, familiar y laboral y que no fuera necesario buscar horizontes en otro lugar; basándose en la concep-ción de que trabajar con los jóvenes genera condiciones para que personas

La misión define, de modo notorio, que la ASE tendrá una perspectiva rela-cionada con la comunidad, comprometida con su desarrollo social, con una perspectiva regional vinculada a un territorio, estableciendo el segmento etario de sus destinatarios: la juventud de 15 a 24 años de edad.

En el caso de la visión, no se definió una referida a la fundación ya que no expresa lo que quiere ser como entidad, sino que indica lo que se quiere obtener con el trabajo que realiza, nuevamente destacando su elemento diferenciador: el apoyo a los jóvenes, como protagonistas de una “sociedad mejor”.

Fuente: elaboración propia con base en FLN (2011b)

Gráfico 9: Misión y Visión de la Fundación Loma Negra

MISIÓNPromover el desarrollo social en regiones donde actuamos con foco en la juventud

VISIÓNUna juventud más capacita-da, comprometida, e integra-da en una sociedad mejor

11. Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social. http://www.idis.org.br/sobre-o-idis

http://www.idis.org.br/sobre-o-idis


sean exitosos, sus resultados visibles y sostenibles, requieren de apoyo téc-nico continuado, y de tiempo.

En cuanto a la gestión operativa cotidiana, desde su creación hasta 2011, la FLN estuvo bajo la Dirección de Asuntos Corporativos (DAC). A partir de abril de 2011 se crea la GG dependiendo del CEO y Presidente de la FLN.

5.4.3. El trabajo de la FLN: período 2006 a 2010

Fue una etapa fundacional para la implementación de la ASE de LN. El de-safío era dar a conocer a la nueva entidad naciente: FLN, en reemplazo de la FALF y sobre todo, su nuevo modo de trabajar desconocido para las comu-nidades donde opera LN, acostumbradas a contar con una fundación que fuera “todo” para la vida comunitaria, una especie de “madre” que velaba para que a sus “hijos” (las entidades) no les faltase nada. La FLN se dio una estrategia en 2 frentes: dentro de la empresa y hacia las comunidades.

Al interior de la empresa fue a través de la constitución de los Comités Lo-cales (CL), un grupo de funcionarios de cada planta, que tenía como res-ponsabilidad comenzar a establecer los lazos con la comunidad, mediante aquellas OCs que tuvieran como objetivo, el trabajo con jóvenes. Estos CL fueron el antecedente de los actuales CIVICOs12, que más adelante expli-caremos.

También, se instauró el programa de voluntariado corporativo denominado “Voluntarios Ahora” (PVA) para sumar progresivamente a los colaborado-res a la estrategia de ASE.

En el frente externo, el trabajo con las distintas comunidades fue progresivo y lento, ya que no había experiencia previa, y la FLN era una entidad tam-bién en formación, con un equipo de trabajo incipiente.

La concepción de intervención en la comunidad, aconsejada por el IDIS, implicaba un proceso previo de mapeo de actores, identificación de capaci-dades y de oportunidades, diagnósticos comunitarios, que concluirían con una planificación para formular proyectos sociales.

Como metodología de relacionamiento con la comunidad, se propuso la creación, en cada localidad, de un Consejo de Desarrollo Comunitario (CDC), ámbito desde el cual se convocaban a las entidades sociales, pú-blicas y privadas, y líderes de la comunidad, que tuvieran como objetivo trabajar con jóvenes. No obstante para llegar a esta instancia, había que, previamente, crear condiciones. A continuación señalaremos algunos hitos ocurridos en este período:

a) Estratégico: conformado en su gran mayoría por representantes de Bra-sil: accionistas, miembros de la familia Camargo, y principales directivos del GCC, de InterCement y del ICC, siendo en la actualidad, 14 personas. Es un Consejo asesor, y por las características de su composición, asegura que las políticas de la FLN tengan el alineamiento necesario a valores, principios y preceptos establecidos por el GCC e InterCement en cuanto a la inversión social, cuidando también el continuo alineamiento con las directivas del ICC. También hay 3 Consejeros externos (argentinos), con conocimiento de inversión social en empresas, que ayudan a que las políticas adoptadas guarden coherencia con el contexto argentino.

b) Administración: conformado en su gran mayoría por representantes de Argentina, está integrado por los Directores y algunos Gerentes de la UN Argentina, incluido el Gerente General (GG) de la FLN. El Director General (CEO) de la compañía ocupa el cargo de Presidente de la FLN. Este Consejo es decisor y responsable por la implementación de las políticas de la FLN, representando legalmente a la entidad. Se procuró el involucramiento ac-tivo de todas las áreas que tienen poder de decisión en las operaciones del negocio, para que las políticas de inversión social sean tenidas en cuenta. Posee 10 miembros.

Se reúne 4 veces al año, donde se revisan, avalan y debaten las políticas a ejecutar por la FLN, siendo sus decisiones tomadas por consenso. Aprueba anualmente un presupuesto operativo (PO) que es aportado por LN para su ejecución progresiva.

Como órgano fiscalizador, existe la Comisión Revisora de Cuentas, de 3 miembros, que también son directivos de la UN Argentina: Compras, Fi-nanzas y Contraloría. También existe una instancia de auditoría externa a cargo de una empresa independiente.

Es de destacar el modelo de gobernanza. Si bien jurídicamente es una enti-dad independiente de la empresa, en los hechos funciona como una Unidad Operativa más: se suele decir que la FLN no fabrica cemento sino proyectos sociales.

Esta circunstancia, no es menor. Imprime un carácter de pertenencia muy fuerte a la empresa, lo cual es favorable para la apropiación de la ASE; pero por otro lado, la sumerge en una lógica de operación empresarial que en ocasiones “encorseta” a la FLN en el cumplimiento de determinadas pau-tas y normas que no le son del todo propias, por la naturaleza de su trabajo.

Esto se refleja en la permanente labor de armonizar las tensiones que se crean entre la exigencia de resultados a corto plazo por parte de la empresa (cantidad de proyectos, cantidad de beneficiarios, monto invertido, etc.) y la necesidad de desarrollar procesos sociales para crear condiciones para la maduración de ideas de proyectos que luego puedan realizarse, teniendo en cuenta la realidad de las comunidades, que en su mayoría, no cuentan con OCs con capacidad para gestionar proyectos sociales con la eficiencia y eficacia que sería deseable. Como sabemos, los procesos sociales para que

12. CIVICO: Comité de Incentivo al Voluntariado e Interacción con la Comunidad, órgano de la empresa responsable primario de ejecutar la política de RSC.


2006> Se trabajó con la metodología de talleres, capacitando a los miembros de los Comités acerca de su nueva función, comenzando por las plantas ya visitadas por las accionistas y directivos. Y también se realizaron talleres con líderes de las OC y jóvenes, para presentar a la FLN, comentar sobre su metodología de trabajo y también conocer de primera mano la visión que tenía la comunidad acerca de la situación de los jóvenes. > Se lanza la fase I del Programa de Desarrollo Comunitario para la Juventud (PDCJ) y se reciben las propuestas de proyectos de las comunidades, aprobándose a fines de año los primeros proyectos.

2007> Se conforma un equipo técnico de 3 personas. > Se ejecutan los proyectos aprobados en 2006 y se amplía el trabajo hacia otras localidades, San Juan, Buenos Aires, Ramallo y Rosario, con la misma metodología, aprobándose nuevos proyectos a finales de ese año.

2008> Se incorpora al trabajo a la comunidad de Barker.> La FLN se vincula con entidades colegas del ámbito nacional y latinoamericano, se incorpora al GDFE - Grupo de Fundaciones y Empresas (nacio-nal); y a RedEAmérica (latinoamericana).> La FLN se asocia al Programa “Arte en las Escuelas”, alianza de 4 fundaciones de empresa para promover el uso del arte en la mejora de la calidad educativa de escuelas secundarias, a nivel nacional.> Se realiza en Olavarría la 1ª Jornada de la Juventud con el objeto de analizar el rol de la juventud en las comunidades donde actúa la empresa, e integrar a jóvenes y líderes sociales para constituirse como agentes de transformación de cada comunidad.> Se inicia el Programa “Voluntarios Ahora” (PVA), que promueve el voluntariado de los empleados de la empresa, sumando también a proveedo-res y clientes, familiares y amigos.

2009> Se realiza el monitoreo de los proyectos de la Fase I del PDCJ.> Se inicia a mitad de año la fase II del PDCJ, mediante la conformación progresiva de los CDCs (Olavarría, Zapala y Cañuelas), desde donde se de-finirían los proyectos a ejecutar en la comunidad. Se apoya el proceso con capacitación en formulación de proyectos, y el acompañamiento técnico de 2 empresas consultoras argentinas.> Se continúa con la implementación del PVA, mediante la realización de distintas acciones definidas por los CL, y por primera vez se realiza en agosto el Día de Hacer el Bien (DHB) que consiste en la realización de una acción de voluntariado en la comunidad. Esta iniciativa fue impulsada por el ICC para celebrar el 70° Aniversario del GCC, ejecutándose en todas las sedes y plantas de todas las empresas del GCC en el mundo, participando en Argentina 573 voluntarios (propios y externos).

2010> En el primer semestre se trabajó en la formulación de un Programa Común en los CDC de Olavarría, Zapala y Cañuelas, sobre la base de los diag-nósticos trabajados en cada comunidad.> En junio se constituye el CDC de Ramallo y el CDC de Barker.> Se realiza nuevamente en Olavarría, la 2ª Jornada para la Juventud cuyo eje temático fue el liderazgo que pueden ejercer los jóvenes en beneficio de la comunidad.> En julio se inicia la ejecución del Programa Común en Olavarría.> Al igual que 2009 se continúa implementando el PVA y se realiza la 2ª edición del DHB, con éxito superior al año anterior (727 voluntarios totales).

Cuadro 13: Principales hitos en la historia de FLN entre 2006 y 2010

Fuente: elaboración propia con base en FLN


Como análisis de lo actuado en esta etapa destacamos:

• Fue un período marcado por la necesidad de la FLN de legitimarse, como referente y conductora de la ASE, tanto al interior de la empresa, como en las comunidades de actuación.

• El inicio de las acciones con la comunidad no fue parte de un plan bien di-señado, sino que se ejecutaron acciones tendientes a mostrar operatividad y consecución de resultados para contribuir a esa legitimación.

• La primera parte (2006-2008) estuvo caracterizada por la necesidad de financiar proyectos sociales, aunque sin direccionalidad clara, que benefi-ciaran a jóvenes, y sin darse una estrategia de sostenibilidad, más bien se referían a acciones de promoción puntuales, sin continuidad previsible.

• La segunda parte (2009-2010), que tuvo como objetivo diseñar una es-trategia vinculada a instaurar mecanismos de intervención más sostenibles (conformación de los CDC, definición de un Programa Común), no estuvo acompañada de un asesoramiento técnico sólido (deficiente labor de las empresas consultoras), frente a una realidad de comunidades cuyas OCs tienen bajo grado de institucionalidad. El resultado fue que se realizaron los diagnósticos comunitarios de priorización de problemáticas de los jóvenes, se perfilaron planes de intervención, pero no se concretaron en formulación de proyectos sociales con fijación de objetivos y resultados, para lograr un plan de actuación con participación en alianza con las entidades miembros de los CDCs. No se pudo conseguir entidades que lideraran los proyectos, salvo en Olavarría, aunque con posterioridad no logró completar su imple-mentación.

• Tampoco se logró el acompañamiento de los CL. Si bien acudían a las reu-niones de los CDCs, no contaban con conocimientos para la gestión en la relación con la comunidad, que les permitiese liderar adecuadamente estos procesos.

• A nivel interno, la instauración del PVA fue una estrategia para convocar a los colaboradores de la empresa a sumarse al nuevo proyecto de ASE. Fue una experiencia exitosa, ya que logró incorporar año tras a año a un número significativo de colaboradores y sumar a stakeholders claves para la empre-sa como son los proveedores y clientes. El DHB como proyecto emblemáti-co de voluntariado, desde 2009 a la actualidad, logró niveles de adhesión significativos, aunque dejó instalado en la percepción de los colaboradores de la empresa, que el accionar de la FLN se relaciona sólo con proyectos de voluntariado.

5.5. La política de acción social de la FLN desde 2011 y en la actualidadHacia fines de 2010 se abrió un período de reflexión, evaluándose que el

trabajo con las comunidades no había sido el esperado, requiriéndose ajus-tes para un nuevo diseño de intervención que lograra resultados positivos.

En 2011 se buscó un profesional con experiencia que liderara la reorganiza-ción de la FLN y la definición de un marco programático y metodológico que evolucionara hacia un modelo de inversión social con mayor alineamiento a la política del GCC y el ICC.

Seleccionada esta persona, en abril de 2011 asume la GG de la FLN con de-dicación exclusiva13 y dependiendo de la Dirección General, lo que la ubica en un lugar más visible y de importancia dentro de la empresa. El GG es res-ponsable de las operaciones de la FLN y rinde cuentas al Consejo, estando bajo su responsabilidad la ejecución presupuestaria.

Entre abril y junio de 2011, el GG realizó un diagnóstico de situación en cada planta donde operan las empresas de la UN Argentina, reuniéndose con los CIVICOs, miembros de los CDCs, empresas consultoras asesoras y el pro-pio equipo de la FLN.

Del diagnóstico surgió que si bien se habían creado condiciones para difun-dir la nueva concepción de ASE de LN, no había sido eficiente la metodolo-gía implementada, habiéndose dejado en manos de consultoras externas poco eficaces, una estrategia de intervención que requería un mayor nivel de compromiso y profundidad. Esto fue visualizado en los siguientes pun-tos:

• Los miembros de los CIVICOs no tenían conocimiento suficiente sobre la concepción de ASE que la empresa quería implementar, advirtiéndose una necesidad de formación, al ser la mayoría, profesionales ajenos a las cien-cias sociales.

• En los CDCs existía un sentimiento de gran frustración, al no haber podido concretar la realización de proyectos con las ideas surgidas de los diagnós-ticos. En todos los casos (salvo Ramallo) señalaron las graves deficiencias de las empresas consultoras.

• El equipo técnico de la FLN manifestó también no tener claridad de cómo acompañar los trabajos en las distintas comunidades, advirtiéndose que no contaban con suficientes conocimientos y capacidades técnicas para la nueva etapa.

Para ello, se evaluó como necesario implementar un plan de acción más profesional y riguroso, con criterios claros en la implementación de proyec-tos sociales, con una estrategia de ASE basada en el desarrollo de la comu-nidad, que involucrara activamente a las OCs, gobiernos locales, etc. para la generación de oportunidades para los jóvenes.

Ante ello, el GG elaboró y presentó ante el Consejo un Plan de Actuación (PA) que fue aprobado en julio de 2011, cuyas características principales fueron:

13. Esta función era asumida previamente por la DAC, cuya dedicación horaria era muy restringida, debido a sus otras funciones institucionales.


nico local”, con cercanía permanente en cada comunidad de actuación.

Seguidamente explicaremos los componentes de este PA que configuran la actual política de acción social de la FLN.

5.5.1. Creencias y valores

Como estrategia de alineamiento al ICC la FLN incorporó a su ideario las 10 creencias y valores del Instituto, las cuales delimitan orientaciones muy claras respecto de la política de ASE, tanto para los colaboradores y direc-tivos de la empresa, como para los stakeholders externos, resultando muy esclarecedor acerca del posicionamiento que asume la FLN para ejecutar sus programas.

Estos principios son como “la biblia” de la FLN, y se procura que todo su equipo y los miembros de cada CIVICO los tengan en cuenta para llevar a cabo los proyectos sociales en el marco de los programas de la FLN.

• La incorporación de las creencias y valores del ICC, al ideario de la FLN.

• La determinación del foco de actuación y la ampliación del segmento eta-rio de beneficiarios.

• La definición de 4 líneas estratégicas conductoras de la acción del plan.

• La creación de 5 programas temáticos para la financiación de proyectos sociales.

• La propuesta de una metodología de intervención, con orientaciones claras de actuación y una modalidad de implementación (procedimientos, formularios de proyectos, condiciones para la financiación, etc.).

• El cambio en el eje de la conformación de los CDCs, basándose más en las entidades sociales del territorio y no tanto en líderes y jóvenes a título personal.

• La conformación de un equipo técnico propio con la nueva figura del “téc-

Cuadro 14: Creencias y valores de la Fundación Loma Negra

1. Las bases de la sustentabilidad corporativa tienen como pilares: el desarrollo económico, social y ambiental.

3. La sustentabilidad corporativa debe ser considerada como estratégica y esencial en la gestión de las empresas, contribu-yendo a que el grupo mantenga una posición destacada en los negocios y en la búsqueda del desarrollo sustentable.

2. Las empresas siempre deben ser agentes de transformación de la sociedad en dirección a un mundo justo y sustentable: unión, legado y responsabilidad son valores que colocan al Grupo Camargo Corrêa en general y a InterCement en particular, en ese rumbo.

4. Las empresas de InterCement deben ser aliadas de las comunidades donde actúan, colaborando en su desarrollo, respetan-do y valorizando su historia, diversidad, cultura y potencialidades.

6. Los programas sociales deben desarrollarse desde una óptica de modernidad y constante innovación de cara a una mayor eficacia, a partir de diagnósticos, indicadores, metas y evaluación de resultados.

7. Las alianzas y las redes de colaboración constituyen importantes mecanismos para el desarrollo social; son valores oriundos de los principios de la confianza, de la mutua complementación, de la igualdad de relaciones, del respeto y de la transparencia.

8. La participación de la red de relaciones del grupo empresarial en los programas sociales de la Fundación Loma Negra puede ampliar su alcance, logrando beneficiar a un número cada vez mayor de comunidades.

5. La inversión social privada es más eficaz y relevante cuando está alineada con las políticas públicas.


ción de “preferente” se dio porque los destinatarios de la ASE no eran sólo ellos, excluyentemente, ya que el PVA desarrolla proyectos y acciones que también pueden tener otros destinatarios de la comunidad.

5.5.3. Líneas estratégicas

En el PA se fijaron 4 líneas estratégicas que marcan los andariveles por donde transita la intervención social de la FLN. Ellas son:

5.5.2. Foco de actuación y destinatarios preferen-tes

El PA definió al foco de actuación de la FLN como “el desarrollo comunitario y local con especial atención a proyectos de inserción socio laboral y genera-ción de ingresos, educativos y de recreación”. Esto fue muy importante para delimitar la tipología de proyectos, clarificando tanto a los CIVICOs como a las OCs, ya que en la primera etapa de la FLN, fue dispersa y no hubo una direccionalidad clara. Por otra parte, se definió el concepto de “destinatario preferente”: el joven, ampliando el segmento etario a 29 años14. La defini-

Fuente: Fundación Loma Negra (2011b)

9. El trabajo voluntario debe ser un instrumento para el ejercicio de la ciudadanía y una oportunidad de crecimiento y reali-zación personal; existe entre los empleados de las empresas del grupo un gran potencial, una importante fuerza a tener encuenta de cara a la construcción del desarrollo social.

1. La contribución al desarrollo de la política de RSC del GCC mediante la implementación de programas que involucren activa-mente a funcionarios y colaboradores de InterCement en su relación con los stakeholders identificados como socios estratégi-cos.

4. El establecimiento de una política comunicacional que genere un canal adecuado de comunicación sobre las acciones que la FLN realice a través de todos sus programas y actuaciones, informando a los propios colaboradores y funcionarios de las empresas de InterCement y del GCC, los stakeholders, las entidades que interactúan con la FLN y de modo muy importante, a toda la sociedad argentina.

2. La ampliación de alianzas estratégicas con entidades públicas y privadas que contribuyan a la consecución de la misión de la FLN, procurando ser un referente y líder en la temática de inclusión socio-laboral de los jóvenes, sobre la base de la experiencia acumulada en la FLN y la fuerza del liderazgo empresario que representa InterCement y la marca Loma Negra en Argentina.

3. El aporte de la FLN a la reflexión, debate y elaboración de propuestas que contribuyan a la generación de oportunidades socio laborales para jóvenes, preferentemente en situación de riesgo o exclusión social.

10. Las condiciones indispensables para que los programas sociales sean eficaces son la gestión participativa y la actuación de un equipo de profesionales competentes, motivados y en sintonía con la misión de la Fundación Loma Negra.

Fuente: elaboración propia con base en Plan de Actuación de FLN (2011a)

Cuadro 15: Líneas estratégicas de la Fundación Loma Negra

14. Alineado a la definición del INDEC – Instituto de Estadísticas y Censos de Argentina.


se tiene, fortaleciendo a las organizaciones locales, generando correspon-sabilidad y sostenibilidad en la ejecución de proyectos comunes. Así, se contribuye a la construcción de ciudadanía y capital social, promoviendo una sociedad más democrática con involucramiento activo y responsable de todos sus actores.

El desarrollo de base se vincula con el desarrollo local, teniendo como refe-rencia la intervención en un territorio específico. El ámbito local es un espa-cio privilegiado para el desarrollo de base pues es una escala intermedia de intervención que facilita la articulación entre las organizaciones locales y la complementariedad con el gobierno local. Lo local, como espacio de la vida cotidiana y de los encuentros cercanos, contribuye a la democratización del Estado, la sociedad y la ciudadanía.

Los diferentes actores de ese territorio, sean del sector gubernamental, empresarial o de la sociedad civil (incluidas las organizaciones de base) conciertan la definición de las prioridades, la planeación y la gestión del de-sarrollo desde una perspectiva integral, teniendo en cuenta los activos y el potencial de la localidad, en el marco de instituciones locales participativas y un mercado incluyente que facilitan el empoderamiento de las organiza-ciones de base, apostando a la sostenibilidad de un proceso de desarrollo local que contribuya a la equidad.

Teniendo en cuenta esta perspectiva, la FLN adaptó un cuadro desarrollado por Rodrigo Villar (2007), poniendo en evidencia las diferencias sustancia-les entre el modelo de intervención asistencialista y el que interviene desde el desarrollo local y de base.

5.5.4. El desarrollo local y el desarrollo de base como paradigmas en la intervención

La política de inversión social del GCC orienta la ASE desde una perspectiva del desarrollo comunitario y de la interrelación activa entre empresa y co-munidad. Sobre esta base, la FLN escogió para su metodología de trabajo al desarrollo local articulado con el desarrollo de base.

Para FLN el modelo de ISP más estratégico y prioritario es aquel que hace eje en el desarrollo con inclusión social, basado en la igualdad de derechos de los ciudadanos, procurando un involucramiento activo y una sinergia en-tre el sector público, privado empresarial y el de las organizaciones sociales. Se busca el fortalecimiento de las relaciones con las comunidades en las que operan las empresas de InterCement contribuyendo a su desarrollo social.

El concepto de desarrollo local recoge estos elementos al tener en cuenta tanto el desarrollo económico y social, como las capacidades y recursos endógenos de un territorio, promoviendo el involucramiento activo de sus actores: empresas, gobierno local y organizaciones sociales, para obtener la mejora de la calidad de vida de sus habitantes. Desde 2008, la FLN in-tegra una red latinoamericana de fundaciones empresarias y empresas que trabajan desde esta perspectiva: RedEAmérica15, un ámbito de reflexión y construcción de conocimientos, prácticas y metodologías, basadas en el desarrollo de base y el desarrollo local.

El desarrollo de base hace referencia a la generación de capacidades y em-poderamiento de las organizaciones de una comunidad, a partir de lo que

Gráfico 10: Modelos de ISP en LN antes y después de 2006

Fuente: FLN con base en Villar, R (2007)

ASISTENCIALISMO DESARROLLO LOCAL / DE BASESatisface necesidades

Da lo que falta

Promueve pasividad

Fomenta demanda de ayuda

Promueve paternalismo

Crea dependencia

Limita la escala de acción

Mantiene el status quo

Limita la participación

GRUPO FORTABAT

Genera capacidades

Empodera a partir de lo que se tiene

Fortalece organizaciones / comunidades

Propone proyectos colectivos

General co-responsabilidad

Promueve sostenibilidad

Permite expansón

Genera ciudadanía y capital social

Promueve democracia

GRUPO CAMARGO CORRÊA

15. http://www.redeamerica.org

http://www.redeamerica.org


5.5.5. Orientaciones para la actuación

Para la planificación en la intervención en el territorio FLN definió 7 orien-taciones destinadas al equipo técnico y a los CIVICOs:

1. DELIMITACIÓN DE UN TERRITORIO DE ACTUACIÓN: desde la perspectiva del desarrollo local, se debe establecer el foco de la intervención social, tanto en los límites geográficos como en los sujetos que serán destinatarios de la ASE promovida por la FLN, contribuyendo a clarificar a los stakeholders cuál es el alcance establecido por la empresa. Esta delimitación debe hacerse sobre la base del mapeo de stakeholders, establecido en la siguiente orientación.

2. MAPEO DE STAKEHOLDERS Y CONCERTACIÓN ENTRE DIVERSOS ACTORES: para las relaciones con la comunidad acor-des con la estrategia de ASE, es preciso efectuar una identificación de los stakeholders considerados estratégicos para los objetivos de la inversión social, teniendo en cuenta también, las relaciones establecidas desde otras áreas de la empresa. Sus expectativas y necesidades sociales deben ser consideradas y servir como insumo para la planificación, fijando una estrategia para la concertación con esos actores. Para ello, la FLN propone la instancia del CDC, que se explica más adelante.

3. DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO PARA PRIORIZAR PROBLEMÁTICAS Y SUS CAUSAS: en el CDC se establece como me-todología la realización de un diagnóstico participativo con todas sus entidades miembros, efectuando un análisis de los prin-cipales problemas sociales de la comunidad y que afectan a los jóvenes, analizando sus causas, y determinando cuáles podrían ser las principales alternativas de acción para hallar su solución con las capacidades locales existentes. Una vez analizado esto, se evalúa la necesidad de apoyo externo para concretar proyectos sociales que permitan abordar los problemas priorizados, entre ellos, el de la FLN, que puede apoyar desde su estructura programática.

6. PROMOCIÓN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE: si bien la FLN interviene directamente en el componente social de la triple bottom line, debe procurar en la planificación y ejecución de sus proyectos, la incorporación de acciones que contribuyan a la preservación del medio ambiente (actividades educativas, uso de tecnologías respetuosas del medio ambiente, etc.), así cómo que se tengan en cuenta en las metodologías, criterios de eficiencia y eficacia económica, utilización de activos con criterios de sustentabilidad, promoción del desarrollo económico, etc.

5. PROYECTOS DE PROGRAMAS ESTRUCTURANTES QUE INTEGREN MÚLTIPLES ALIADOS: la FLN ha definido a 4 de sus programas: Jóvenes en Acción, Educ-Acción, Recre-Acción y Concientiz-Acción, como Programas Estructurantes (PE), locual significa que apoyan proyectos que promueven como eje principal, acciones para el desarrollo, es decir, con componentes que inicien y consoliden transformaciones sostenibles. Por otra parte, también tiene en cuenta que los proyectos sean ejecu-tados en alianza con otros actores, siendo exigible un mínimo de 3 aliados como co-ejecutores de cada proyecto. La promoción de alianzas, presente en las creencias y valores de la FLN, guarda correlación directa con: a) la convicción de la presencia de ca-pacidades y activos locales que pueden aportar para la solución de un problema; b) el incremento de capital social mediante la puesta en ejercicio de esas capacidades locales para su desarrollo; c) la profunda convicción de que la solución a los problemasdebe ser procurada entre varios actores y no de modo aislado.

Cuadro 16: Orientaciones para la actuación de Fundación Loma Negra


Fuente: elaboración propia con base en datos de FLN

Fuente: elaboración propia con base en InterCement (2011)

7. GENERAR VALOR COMPARTIDO. BENEFICIO COMUNIDAD-EMPRESA: toda acción o proyecto que se lleve a cabo, debe procurar que el resultado que proponga, claramente contribuya a la generación de valor, tanto para la comunidad comopara la empresa, en línea con el concepto desarollado por Porter y Kramer sobre “valor compartido”.

Cuadro 17: Actores involucrados en la Norma de RSC y definición de los programas de voluntariado

La NRSC (2011) define a la RSC como “un compromiso continuo en los negocios por el comportamiento ético que contribuya al desarrollo eco-nómico, social y ambiental, tomando decisiones empresariales que sean resultado de la reflexión sobre el impacto en la calidad de vida de todos los afectados por el accionar de la empresa”. Y agrega que “es parte integral de nuestros objetivos estratégicos y será siempre observada en los niveles estratégico y tácticos, formando parte de los procesos decisorios y de las actividades cotidianas de nuestros empleados y colaboradores”.

En cuanto a los actores involucrados, la NRSC define que son el CIVICO, el CDC y los GAIV/GVA, así como que se otorga un rol al ICC y la FLN, de-finiendo también el alcance del voluntariado corporativo y los programas, indicados en el siguiente cuadro:

5.6. Metodología de implementación de la acción social

5.6.1. La Norma de Responsabilidad Social Cor-porativa: los CIVICOs y los CDCs

En 2011, InterCement estableció una Norma de Responsabilidad Social Corporativa (NRSC) (ver Anexo IV), que define a la RSC y los actores invo-lucrados en su implementación.

Lo indicado en la NRSC no es algo nuevo, sino que recoge en un documento de procedimiento interno, las definiciones y metodologías que resultan úti-les para establecer en la empresa, los postulados establecidos en la CS y la implementación de la ASE en las empresas de InterCement, tomando como base lo realizado por el ICC y la FLN en esta materia.

Programas Ideal Voluntario (Bra-sil) y Voluntarios en Acción (Argen-tina)programas del ICC y FLN cuyo objetivo es valorizar, reconocer y apoyar el vo-luntariado de los colabo-radores del GCC, alineados a los programas de estas entidades, para contribuir al desarrollo comunitario.

Voluntariado em-presarialapoyo formal y organizado de la empresa a los cola-boradores, familiares y amigos que deseen servir voluntariamente a la co-munidad con su tiempo y habilidades.

GAIV / GVAGrupo de Acción Ideal Vo-luntario (Brasil) / Grupo de Voluntarios Ahora (Argen-tina): estos grupos están conformados por aquellos voluntarios de la empresa interesados en actuar sis-temáticamente desarro-llando proyectos o acciones de voluntariado, alineados a las estrategias del ICC y FLN y bajo la supervisión del CIVICO.

CDCconsejo que reúne a las or-ganizaciones sociales del ámbito público y privado, a líderes juveniles de la comunidad y al CIVICO de la empresa, para imple-mentar proyectos que con-tribuyan al desarrollo de la comunidad, en sintonía con los programas del ICC y la FLN.

CIVICOcomité cuyo objetivo es fortalecer el vínculo de la empresa con la comunidad e incentivar y apoyar la rea-lización de acciones volun-tarias de los colaboradores de la empresa, en sintonía con las estrategias de in-versión social del GCC.


5.6.2. Los Programas

En el PA se instituyeron 5 programas temáticos para la ejecución de pro-yectos sociales en las comunidades. Los temas que abordan surgieron de los diagnósticos comunitarios realizados por los CDCs y de las entrevistas mantenidas por el GG con los CIVICOs y los CDCs entre abril y junio de 2011. Fue así que la recreación, la educación y la inserción laboral eran los tópicos más frecuentes en los proyectos realizados y de mayor interés en las comu-nidades.

La decisión de implementar programas tuvo que ver con la organización de la ASE en torno a la definición de objetivos programáticos, temáticas de actuación bien definidas, implementación de una metodología de in-tervención basada en la profesionalización y la asignación presupuestaria a cada programa, que hiciera previsible la inversión social en cuanto a su dimensión y alcance.

A imagen y semejanza del ICC, que adoptó para la nominación de sus pro-gramas la palabra “Ideal”, la FLN incorporó también en el nombre de sus programas, una palabra identificativa, que fomentara la adhesión a una idea fuerza: “Acción”, la cual transmite el concepto de una puesta en mar-cha efectiva de lo que se quiere realizar y una actitud de movimiento, fuerza y empeño constante para lograr los objetivos que se proponen.

A continuación se detallan brevemente las características de los programas: 3 están relacionados a problemáticas juveniles; 1 a la creación de conocimiento, investigación y difusión de te-máticas vinculada a los jóvenes, y 1 de acción transversal a los otros 4 programas.

De la NRSC surge que la RSC es responsabilidad principal del CIVICO con-formado por colaboradores de diferentes áreas de cada planta o sede: el Gerente, las Áreas de Comunicación, RRHH, Administración, Seguridad y Medio Ambiente, y colaboradores con interés en participar de la comuni-dad, fijando procedimientos para la elección, validación, divulgación y revi-sión tanto de los miembros del CIVICO como de los GAIV/GVA.

En cuanto al CDC, define que es el ámbito donde deben elaborarse el plan operativo de los programas del ICC y FLN, garantizando que las demandas y reales necesidades del municipio se discutan y trabajen por medio de pro-yectos alineados a esos programas. Indica que el carácter diverso y plural de su conformación asegura tener en cuenta todas las percepciones y puntos de vista de la compleja red social, garantizando así su representatividad. Y establece que la presencia del CIVICO contribuye a la mejora de la relación empresa-comunidad y a la implementación de las estrategias de la ASE del GCC, a través de los programas.

Es de destacar que la NRSC constituye para la FLN un documento impor-tante para validar su rol al interior de la empresa, a la que vez que define con carácter de obligatoriedad el involucramiento activo y efectivo de los funcionarios de la empresa, con roles claramente asignados, promoviendo que la ejecución de los planes operativos del negocio tengan en cuenta los parámetros de la dimensión social de la sustentabilidad, no debiendo exis-tir contradicciones, en procura de implementar una política efectiva de ASE que favorezca el desarrollo de la comunidad.

Teniendo en cuenta la importancia que la NRSC asigna al CIVICO y cons-ciente de las limitaciones de estos profesionales respecto de los conoci-mientos referidos al abordaje de procesos sociales, la FLN encaró una po-lítica de formación para los CIVICOs, denominada “Cívicos en Acción”, que se ejecuta en 2 instancias:

Encuentros de CIVICOs: reunión plenaria de todos los miembros realizada una vez por año, para reflexionar de modo conjunto sobre cómo se desa-rrollan los trabajos en cada planta, intercambiar experiencias, extrayendo conclusiones que sirvan para mejorar las intervenciones. También se efec-túan talleres sobre un tema útil para el aprendizaje de conceptos y prácticas.

FIDECO: programa de Formación Integral en Desarrollo Comunitario, di-señado específicamente para que los CIVICOs se formen en conceptos sociales y herramientas metodológicas, que ayuden a comprender mejor la naturaleza de las relaciones sociales que se establecen con diversos actores, y cuenten con mayores elementos para la ejecución de los proyectos socia-les que la FLN implementa, especialmente, el programa de voluntariado corporativo, esencial para que los CIVICOs cumplan uno de sus objetivos: incentivar en los colaboradores la práctica del voluntariado.


Fuente: elaboración propia con base en datos de FLN (2011b)

Cuadro 18: Programas de la Fundación Loma Negra

Jóvenes en AcciónTiene como objetivo promover iniciativas de formación para el trabajo, la inserción socio-la-boral y la puesta en marcha de emprendimien-tos que posibiliten la generación de ingresos para los jóvenes.

El acceso al mundo laboral no es sencillo para ellos. Entre las dificultades asociadas a esta circunstancia están la falta de formación educativa y profesional y la escasa o nula ex-periencia laboral previa que los habilite para conseguir un empleo, lo cual repercute desfa-vorablemente en la tasa de desempleo juvenil.

En este programa, se apoyan proyectos para la mejora en la cualificación laboral de los jó-venes, mediante la adquisición de habilidades socio-laborales para el empleo y el aprendi-zaje de oficios que sean demandados por las empresas y el mercado de la localidad donde ellos viven, apoyando propuestas que impul-sen la primera práctica profesional; pequeños emprendimientos con fondos semillas o inver-sión en capital de trabajo para ampliar las ac-tividades productivas y/o de servicios de cada localidad, favoreciendo la creación de nuevos puestos de trabajo, y fomentando el desarrollo local.

Educ-AcciónSu objetivo es apoyar el acceso de los jóvenes a la educación como derecho y oportunidad de formación como ciudadanos responsables y comprometidos con su comunidad, concibien-do a la educación como un derecho humano inalienable, lo que adquiere en la etapa de la juventud un valor significativo, al brindar co-nocimientos y herramientas muy valiosos para el desarrollo del proyecto personal, familiar y laboral de la vida de cada joven y su compromi-so como ciudadano.

Desde los frentes de acción definidos, se pro-cura desarrollar e incrementar en los jóvenes sus capacidades cognitivas, de incorporación de contenidos, de desarrollo de habilidades sociales y comunicacionales, de estudio, de construcción de vínculos en las relaciones so-ciales, de trabajo en forma cooperativa, entre otros aspectos, formando a ciudadanos plena-mente capacitados para desenvolverse de un modo constructivo y pro-activo en la sociedad.

Recre-AcciónSu objetivo es mejorar la calidad de vida de los jóvenes a través de actividades recreativas, culturales y deportivas. Para ello se propone la utilización responsable del tiempo libre no sólo como satisfacción de los momentos de ocio de los jóvenes, sino también como herramienta para fomentar en ellos valores de cooperación,trabajo en equipo, confraternización, así como aprender a asumir responsabilidades, el sano espíritu de competencia y deportividad, el for-jamiento de conductas asociadas con el esfuer-zo como esencial para la obtención de un logro, el desarrollo de la creatividad, el respeto de la diversidad, la cultura y la tradición, etc.

Al ser los frentes de acción definidos muy mo-tivadores y de fácil implementación, favorece la obtención de resultados en el corto plazo e incentiva a los participantes a aprender a tra-bajar juntos, abriendo posibilidades para la ejecución de proyectos conjuntos más desa-fiantes, que aborden otras problemáticas vin-culadas con los jóvenes.


Concientiz-AcciónSu objetivo es generar y profundizar en el co-nocimiento acerca de la problemática de los jóvenes, con el fin de proponer intervencionesinnovadoras y eficaces.

En la medida que se tenga un diagnóstico pro-fundo y certero sobre la realidad de los jóvenes de cada comunidad, se podrá diseñar un plan de acción adecuado para trabajar eficazmente sobre sus problemas.

La información obtenida es de utilidad para los gobiernos locales como principales responsa-bles del bienestar de la comunidad, procuran-do así que los datos contribuyan para incidir en la orientación de las políticas públicas.

Voluntarios en AcciónSu objetivo es valorizar, reconocer y apoyar el servicio voluntario de los colaboradores de las empresas, mediante la creación de oportuni-dades prioritariamente alineadas con los pro-gramas de la FLN, contribuyendo al desarrollo local de las comunidades involucradas.

Su distintivo es la acción voluntaria con en-foque en proyectos sociales, como una opor-tunidad de crecimiento y realización personal por parte de los colaboradores, ampliándose también a sus familiares y amigos, clientes y proveedores, entre otros, que son invitados a sumarse a la ejecución de las acciones y pro-yectos de este programa. De este modo se esti-mula la visión del GCC e InterCement respecto de la práctica de la ciudadanía y el valor de la solidaridad. A través de este programa se esta-blece un vínculo muy cercano con las entidades de la comunidad y se contribuye a generar un valor que beneficia tanto a la comunidad como a la propia empresa.

Este Programa cuenta con la realización anual de un proyecto o acción significativa, que se lleva a cabo el 3er domingo de agosto de cada año, iniciado en 2009, como celebración del 70 aniversario del GCC, llevándose ejecutada hasta 2012, 4 ediciones.

Se trata del “Día de Hacer el Bien” (Dia do Bem Fazer: http://www.diadobem-fazer.org.br/es/), ideado por el ICC y aplicado en todas las UN del GCC en todo el mundo.

Es de destacar que esta acción suscita en la empresa un interés especial y es tomada, espe-cialmente por accionistas y directivos, como un “termómetro” respecto del nivel de adhesión que se logra por parte de los colaboradores de la empresa, año tras año, como un símbolo del crecimiento que va teniendo el nivel de con-ciencia de los empleados respecto de ejercer la acción social propuesta por la empresa.

Ese día es preparado con mucha antelación y se procura que se ejecuten un número signifi-cativo de proyectos o acciones, algunos de los cuales tienen una duración mayor al día pro-piamente dicho, aunque se pone en relieve ese domingo.

http://www.diadobem-fazer.org


Fuente: elaboración propia con base en datos de Fundación Loma Negra

Cuadro 19: Programas y Frentes de Acción

La FLN apoya técnica y financieramente el trabajo de la empresa en la ám-bito local, mediante el acompañamiento de un profesional de la comunidad (Técnico Local-TL) que asesora al CIVICO y al CDC.

El TL es un recurso conceptual, metodológico e instrumental que constitu-ye una mediación muy importante como presencia de la FLN en el territorio, orientando y aplicando sus políticas institucionales.

Un resumen de los objetivos y frentes (tipologías de proyectos) de cada programa se indica en el cuadro a continuación:

5.6.3. La modalidad de actuación en la comunidad

La FLN implementa su labor en el territorio teniendo en cuenta las orienta-ciones para la actuación, la NRSC y los programas. Los CIVICOs y los CDCs son la base de esta acción, ya que están conformados por los actores pre-sentes en el territorio.

Programa Objetivo del Programa

Jóvenes en Acción

Educ-Acción

Recre-Acción

Voluntarios enAcción

Concientiz-Acción

Frentes de Acción

Apoyo a proyectos de inserción socio laboral y de generación de ingresos con jóvenes.

Fomentar la inclusión educativa y formación ciudadana del jóven.

Mejorar la calidad de vida de los jóvenes a través de actividades recreativas, culturales y deportivas.

Facilitar el desarrollo de iniciativas de voluntariado propuestas por los colaboradores, que promuevan el ejercicio de una ciudadanía activa.

Generación de conocimiento a través de diagnósticos, estudios, educación y fomento a la innovación en intervención social pública y privada.

Formación en habilidades sociales y laboralesCapacitación en Oficios y formación profesionalFomento a la cultura emprendedoraAsistencia técnica y financiera a emprendimientos productivos

Terminalidad educativaMejorar trayectoria educativaOrientación VocacionalPrevención de riesgos sociales para su desarrolloParticipación juvenil y ciudadana

Promoción del deporteApoyo a actividades recreativasPromoción de expresiones culturalesFormación de operadores juvenilesVida en la naturaleza

Transversalidad con otros programasMejoramiento de infraestructuras y equipamientosTransferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educación)Banco de tiempo y capacidadesAcondicionamiento y recuperación de espacios públicos

Jornadas, Congresos y SeminariosRealización de diagnósticos y estudiosApoyo a proyectos de investigaciónIncentivo a la innovación de invervención social para y con jóvenesIncidencia en políticas públicas juveniles



Cuadro 20: Pasos metodológicos para la actuación de Fundación Loma Negra

La modalidad de interrelación de los actores en cada comunidad queda graficada en la imagen que sigue, donde los engranajes representan los vínculos entre las entidades participantes del proceso comunitario, y donde la FLN ocupa un rol de articulador y “motor impulsor” de la interactuación para el logro de los resultados buscados conforme al PAC establecido.

Para la actuación en la comunidad, la FLN sigue unos pasos metodológicos expresados en el siguiente esquema:

Anualmente cada CIVICO y TL elaboran una propuesta de actuación, ajus-tando el mapa de stakeholders y datos del territorio, formulando un plan conforme a las posibilidades y avances del PAC del CDC, proponiendo un presupuesto estimado.

Con este insumo, FLN formula un plan global ajustado al presupuesto aprobado y las posibilidades de recursos adicionales: alianzas instituciona-les con otros programas de ISP, acuerdos con planes gubernamentales y otras instituciones que operan en el territorio.

Se identifican los stakeholders con quienes se va a trabajar.

Se implementan los proyectos con la activa participación de los miembros del CDC y el apoyo de la FLN.

Se convocan a los stakeholders identificados a la conformación del CDC (gobierno local, organizaciones sociales, escuela, universidad, clubes, empresas, etc.).

Se diagnostica la situación socio-económica, con énfasis en los jóvenes, priorizando las principales problemáticas a ser abordadas.

Se define un Plan de Acción Común (PAC) del CDC.

Se formulan proyectos en el marco de los Programas de la FLN en los que al menos deben participar 2 aliados además de la FLN.

Se delimita el territorio de actuación.

Se monitorea y evalúa el proyecto implementado.

Entidadejecutoraproyectos

Asociacionesde Jóvenes

GobiernoLocal

EscuelasSecundarias

Entidadejecutoraproyectos

Alianzas yRedes Locales,

Provincialesy Nacionales

Universidades



Gráfico 11: Esquema de vinculación de la FLN con sus stakeholders


Respecto del PVA, se procuró que los proyectos y acciones superaran la vi-sión de ejecutarse como acciones puntuales y reactivas ante determinadas demandas, para diseñarse como pequeños proyectos (que siguieran una planificación y un método) involucrando activos de la empresa, una mayor cantidad de aliados, y que previeran objetivos y resultados de alto valor pú-blico para la comunidad en general (con menos acciones que beneficiaran a entidades puntuales). También se ejecutaron proyectos y acciones de apoyo al resto de iniciativas de los PE.

Hay que destacar que el PVA es el principal programa que los empleados y directivos de la empresa asocian directamente a la ASE, y la función princi-pal de la FLN. Desde esta perspectiva se consideró fundamental incentivar un cambio de visión respecto de la ASE, a partir de introducir un enfoque más estratégico en la tipología de proyectos de este programa. El resultado final de 2012 ha sido muy alentador como primer año de ejecución de este nuevo modelo de Programas y cambio de orientación en la tipología de pro-yectos, teniendo en cuenta los datos que se muestran:

5.6.4. Proyectos ejecutados

El nuevo PA aprobado en julio de 2011 marcó un punto de inflexión respecto de los proyectos sociales que la FLN encaró ese año. Hasta ese momento, en el año 2011, sólo se habían ejecutado de modo parcial algunos pequeños proyectos del CDC de Olavarría (perteneciente al PDCJ 2ª fase). El segundo semestre de 2011 fue un período de acomodamiento de los nuevos CIVI-COs y de los CDCs, y también de constitución del nuevo equipo técnico de la FLN, por tanto el nivel de actividad se centró fundamentalmente en ac-ciones puntuales de voluntariado (63) y un escaso número de proyectos (7) basados en el resto de programas y alianzas que la FLN tiene con redes de entidades como RedEAmérica y el Programa Arte en las Escuelas.

En 2012 se inicia la ejecución de proyectos encuadrados en los nuevos Pro-gramas, surgidos de las planificaciones de los CDCs, con base en su PAC, contando con el aval de los CIVICOs quienes se involucraron en su diseño y ejecución. El resultado fue la ejecución de 21 proyectos pertenecientes a los denominados PE.

5.6.5. Localidades de actuación

La FLN ejecuta su acción en las localidades donde están las plantas indus-triales de las empresas LN, Ferrosur, Lomax (LN), La Preferida de Olavarría y Recycomb, cuya ubicación geográfica se detalla en el mapa:

CIVICOS

Barker

Buenos Aires

Cañuelas

Catamarca

Olavarría

Ramallo

San Juan

Zapala

Total General

6

9

4

12

11

1

4

12

59

Cantidadde Proyectos

22.388

97.161

242.291

244.763

441.368

16.521

94.769

205.920

1.365.182

Monto totalProyectos (USD)

FinanciaciónFLN (USD)

16.968

58.579

79.225

119.297

131.585

5.095

64.681

91.234

566.664

Cantidad deBeneficiarios

3.746

4.060

2.774

1.809

3.833

1.000

2.570

3.453

23.245

VoluntariosInternos

112

541

68

156

134

14

75

106

1.206

VoluntariosExternos

69

388

118

388

397

146

185

352

2.043

VoluntariosTotales

181

929

200

544

531

160

260

458

3.263

Cuadro 21: Resumen de los proyectos ejecutados durante 2012

Fuente: elaboración propia con base en datos de FLN. Ver Anexo V para mayor detalle de los 59 proyectos ejecutados en 2012.

Neuquén

01 09

Catamarca

San Juan

Buenos Aires

Santa Fe

02

08

03

05

Loma Negra Lomax Ferrosur Recycomb La Preferida

Olavarría

0607

20 19

22

18

21

17

15

16

11

12

10

14

13

Bs. As.

Fuente: elaboración propia en base a datos de Fundación Loma Negra.


Gráfico 12: Ubicación de plantas y bases de las empresas donde actúa FLN

04

1. Planta Zapala - Loma Negra2- Planta San Juan - Loma Negra3- Planta Catamarca - Loma Negra4- Planta Rosario - Lomax (LN)5- Planta Ramallo - Loma Negra6- Planta Barker - Loma Negra7- Base Tandil - Ferrosur8- Base Bahía Blanca - Ferrosur9- Base Neuquén - Ferrosur10- Planta Don Torcuato - Lomax (LN)11- Adm. Central - Loma Negra y Ferrosur

12- Planta Sola - Barracas - Lomax (LN) 13- Base Km5 - Avellaneda - Ferrosur14- Planta Lavallol - Lomax (LN)15- Planta Lomaser - Vte. Casares - Loma Negra16- Planta Uribelarrea - Recycomb17- Base Olavarría - Ferrosur18- Base Colonia Hinojo - Ferrosur19- Colonia San Miguel - La Preferida de Olavarría20- Planta Sierras Bayas - Loma Negra21- Planta Olavarría - Villa A. Fortabat - Loma Negra22- Planta L´Amalí - Loma Negra


también su incidencia, para que los poderes gubernamentales (especial-mente local y regional) incorporen a su agenda la atención de la problemá-tica de los jóvenes.

También se promueven las alianzas con otras organizaciones sociales o académicas (universidades, ONGs, iglesias, clubes deportivos, etc.), fun-daciones, y/o empresas para la co-ejecución y/o financiación de los proyec-tos que impulsa la FLN.

Además, en el ámbito latinoamericano y nacional, la FLN tiene alianzas con otras fundaciones y empresas, en el marco de las tres redes de las que participa:

El Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE) es una entidad conformada por empresas y fundaciones de empresas de Ar-gentina. Se constituyó en 1995 y tiene como misión la de promover y movilizar recursos privados en la Argentina de forma estratégica y eficiente en pos del bien público. Entre sus objetivos destacan: promover una cultura del donar, entendida como inversión social estratégica en la comunidadargentina; velar por las buenas prácticas y la transparencia de la inversión social privada en el país; generar y diseminar conocimientos, herramientas, programas y proyectos de sus miembros y otros inversores sociales privados; y procurar un marco legal y fiscal favorable para la inversión social privada, en el ámbito nacional, provincial y municipal. Actualmente cuenta con 31 miembros. La FLN ejerció la presidencia del GDFE durante el período 2010-2012.http://www.gdfe.org.ar

RedEAmérica es una red latinoamericana de empresas y fundaciones empresariales, creada en 2002, cuyo objetivo es contribuir a la disminución de la pobreza y la desigualdad en América Latina a través del trabajo con las comunidades, centrando su trabajo en el enfoque de desarrollo de base.Cuenta con 77 miembros en 12 países de América Latina agrupados en Nodos Nacionales. El Nodo Argentina está integra-do por 5 miembros: Fundación Arcor, Fundación Holcim, Fundación Telefónica, Shell Compañía Argentina de Petróleo S.A. y Fundación Loma Negra. Actualmente trabaja en 2 Programas conjuntos:1) AEL – Acciones Educativas Locales: proyectos que promueven las alianzas entre actores públicos y privados para mejorar las oportunidades socio-educativas locales de niños, niñas, adolescentes y jóvenes. Se apoyan 5 proyectos.2) Por América: es un programa de fortalecimiento de las organizaciones de base para combatir la pobreza, iniciativa a tra-vés de la cual se canalizan recursos para co-financiar proyectos de generación de ingresos y fortalecimiento de capacidades de estas organizaciones. El Programa se lleva a cabo en seis países: Argentina, Brasil, Colombia, Ecuador, México y Perú. En Argentina, se está ejecutando la II Convocatoria con el apoyo a 3 proyectos. http://www.redeamerica.org

El Programa Arte en las Escuelas tiene como objetivo generar capacidades sustentables en escuelas de nivel medio de gestión pública, para mejorar la calidad de la educación y disminuir el fracaso escolar.Promueve la relación del arte y la educación secundaria, manteniendo como desafío la inclusión en el sistema educativo, utilizando al arte como eje vertebrador y contemplando todos los aspectos del proceso educativo.Fue creado en el año 2000. La Fundación Loma Negra se sumó en el año 2008, siendo los otros 3 socios actuales, las empresas Bosch; Telecom y la Fundación ICBC, que es la coordinadora del Programa.Se lleva a cabo en 20 escuelas de las provincias de: Buenos Aires, Santa Fe, Jujuy, Chaco, Corrientes, Catamarca y Santiago del Estero, llegando de esta manera a más de 13.000 beneficiarios entre docentes y alumnos. En el caso de las comunida-des donde interviene la Fundación Loma Negra, se ejecuta en escuelas de Cañuelas, El Alto (Catamarca) y Olavarría.http://www.arteenlasescuelas.com.ar/

5.6.6. Política de alianzas

Se basa en la Creencia y Valor Nº 7 de la FLN. Esta política promueve que en la realización de los proyectos se involucren la mayor cantidad de actores posibles, bajo la profunda convicción de que los resultados pueden poten-ciarse en la medida que más aliados participen. No sólo es cuestión de apor-tación de recursos, sino también, de creación de capital social y generación de condiciones para la sostenibilidad de los proyectos y sus resultados.

Fundamentalmente se procura un alto involucramiento del poder público local y regional, entendiendo que es el principal responsable del bienestar de la comunidad. La FLN promueve el alineamiento a las políticas públicas (Creencia y Valor NO 5) destinadas a beneficiar a los jóvenes, procurando

Cuadro 22: Redes de entidades a las que pertenece Fundación Loma Negra

Fuente: elaboración propia con base en datos de FLN.

http://www.gdfe.org.ar

http://www.redeamerica.org

http://www.arteenlasescuelas.com.ar/



Gráfico 13: Distribución de la Inversión Directa y Gastos Operativos del Presupuesto 2012

para la segunda edición de este Programa (2013-2014) es que 5 de estas empresas continúen en la incorporación de cambios progresivos y que otras 15 empresas inicien el proceso.

La FLN ha colaborado en la implementación de esta iniciativa, siendo en la segunda edición del programa donde habrá un involucramiento mayor, participando en la dimensión de “inversión social” prevista en la formación, transmitiendo la propia experiencia de la FLN, además de identificar a las empresas de la cadena de valor participantes, que tengan inquietudes y po-sibilidades de articular acciones de ASE con los Programas de la FLN.

5.7. Presupuesto de la inversión socialEl presupuesto de la FLN es aprobado de modo anticipado al año de ejecu-ción, generalmente en la última reunión del Consejo de cada año.

No existe una regla escrita acerca de la cuantía del mismo, siendo el monto definido a propuesta del GG de la FLN, tomando como referencia el último aprobado, y teniendo en cuenta la expectativa de crecimiento de la activi-dad, según la evolución del año que concluye.

Como toda empresa, en el análisis se tienen en cuenta criterios relaciona-dos con la eficiencia y eficacia, y también se somete a la FLN a restricciones existentes en la propia operación de la empresa, como por ejemplo, recortes porcentuales de última hora, que son aplicados como a otra unidad más.

En el diseño del presupuesto se procura que la mayor parte de los recursos sea destinada a la inversión directa a la comunidad, a través de las partidas de programas, soporte a programas, comunicación y fondos en alianzas, intentando minimizar los gastos administrativos, de personal indirecto y otros gastos burocráticos.

5.6.7. Programa Valor

El Programa Valor16 “Incorporando Medidas de RSE en la Cadena de Va-lor” es una iniciativa de la que han participado las empresas LN y Ferrosur, cuyo objetivo es mejorar la competitividad e incrementar las oportunidades de mercado de las pequeñas y medianas empresas (PyME) y contribuir al desarrollo sostenible. Para ello, se busca fomentar que las PyMEs, que for-man parte de la cadena de valor de grandes empresas, implementen medi-das de RSE en sus propias empresas.

La entidad responsable del Programa es la Asociación Mutual Israelita Ar-gentina (AMIA) con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN).

El programa está formado por tres componentes: I) Desarrollo de la capaci-dad local; II) Implementación de prácticas de RSE en PyME; III) Promoción de RSE y difusión de resultados.

LN y Ferrosur participaron del Programa entre 2010 y 2012, convocando a 10 empresas de su cadena de valor, para capacitarlas en las temáticas que propone: Prácticas Laborales; Gobierno Empresarial; Aprovisionamiento; Gestión Ambiental; Inversión Social; y Marketing.

Posteriormente las empresas, junto a un consultor, construyen una línea de base para identificar cómo estaba su empresa respecto de esas dimensio-nes al inicio de la formación, y se seleccionan 2 de ellas para ser trabajadas específicamente con acompañamiento técnico, y valorar al final del progra-ma, los avances obtenidos.

Los niveles de inicio de las 10 empresas fueron bastante bajos y la partici-pación en el Programa posibilitó que el 50% de ellas pasar de la etapa de “Proceso no iniciado” a “Enfoque”17, para poner en marcha algunas inicia-tivas básicas, en alguna de las 6 dimensiones mencionadas. La propuesta

25,25%

74,75%

Inversión Directa Gastos Operativos

16. http://www.valor.amia.org.ar/

17. De acuerdo al puntaje que se obtienen existen 4 escalas: 0-25 Proceso no iniciado / 25-50 Enfoque / 50-75 Implementación / 75-100 Mejora continua

http://www.valor.amia.org.ar/



Gráfico 14: Nivel de Ejecución (%) y Presupuesto (USD)

El estudio de GDFE y el CEDES (2008) identificó que del total de em-presas incluidas en el mismo (134, aunque 20 de ellas no respondieron a esta cuestión), en 2008 se invirtió un total de $AR 155.300.000 (USD 49.145.000, según tipo de cambio promedio de ese año).

Teniendo en cuenta el grupo que respondió este apartado (85%), se des-taca que el 43% destina un presupuesto anual superior a $AR 1.000.000, y es el 26% quienes superan los $AR 3.000.000 (FLN destinó ese año 2.658.000).

Para dimensionar el nivel de inversión que la empresa destina a la FLN, en el siguiente gráfico mostramos la evolución de la cuantía anual e indicamos el nivel de ejecución:

Como se observa, el monto interanual ha ido creciendo con una fuerte suba en el año 2011 respecto del anterior, y con un leve descenso en 2012. El año 2013 tuvo un incremento del 7 % (USD 1.440.430).

Respecto del porcentaje de ejecución desde 2010 hubo mayor capacidad de inversión siendo el 2012 el que mejor desempeño tuvo: 99,76%.

A efectos de dimensionar el volumen de la ISP de LN en Argentina, nos referiremos al lugar que ocupa, aunque no existen estudios comparativos recientes.

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

USD 1.600.000

USD 1.400.000

USD 1.200.000

USD 1.000.000

USD 800.000

USD 600.000

USD 400.000

USD 200.000

USD 02007 2008 2009 2010

% Nivel Ejecución

2011 2012

77,85%

59,73%

78,27%

98,52%

81,50%

99,76%

357.721

1.346.1961.421.904

418.005

841.306

551.837

Base: respuestas de 134 organizaciones (46 fundaciones y 88 empresas) / Fuente: GDFE, 2009

Cuadro 23: Monto anual 2008 destinado por empresas y fundaciones en ISP en Argentina

Tramo

Menos 100.000Entre 100.000 y 300.000Entre 300.000 y 500.000Entre 500.000 y 1.000.00Entre 1.000.000 y 3.000.00Entre 3.000.000 y 5.000.00Más de 5.000.00No sabe / No contesta

Total

2422181418

612

20

134

Casos

18%16%13%10%13%4%9%

15%

100%

%

1.200.0004.400.0007.200.000

10.500.00036.000.00024.000.00072.000.000

0

155.300.000

Presupuestoaproximado ($AR)


Fuente: elaboración propia con base en datos de FLN

Gráfico 15: Porcentaje del presupuesto de la Fundación respecto del Resultado Final (ganancias) según balances de publicación de Loma Negra CIASA

expliciten todos los procedimientos y criterios que tanto el equipo técnico, los CIVICOs y los CDCs deben contemplar para gestionar proyectos apro-bados por la FLN.c) La creación de un sistema de valoración de proyectos con base en 2 pers-pectivas: • Valoración a través de criterios técnicos en cuanto a consistencia en la formulación, previsión de objetivos y resultados medibles y posibles, temá-ticas y destinatarios alienados al foco de la FLN, presupuesto coherente, ejecución sobre la base de alianzas con otras entidades, alineación a polí-ticas públicas, etc. • Valoración del nivel de dificultad en la ejecución del proyecto (tenien-do en cuenta criterios de incertidumbre y complejidad), y el grado de alinea-ción con los objetivos estratégicos de la FLN.d) La instauración de un sistema de Indicadores Clave de Desempeño (KPI, Key Performance Indicators) creados a partir de los objetivos estratégicos de la FLN y de las directivas de sostenibilidad de la empresa.e) La medición del impacto de la acción de la FLN en base al nivel de mejo-ra de las condiciones de calidad de vida de los jóvenes construyendo líneas de base en cada comunidad para establecer un parámetro inicial que luego

incremento muy significativo en 2012 casi cercano al 3%, lo que se explica debido a que el monto de ganancias de la empresa bajó sensiblemente, si-tuación que no influyó en lo que se destinó a la ISP.

5.8. Algunos Indicadores de gestión

A partir de los cambios introducidos a mediados de 2011, uno de los gran-des desafíos de la FLN es la instauración de un sistema de indicadores de gestión, que mida el:a) Grado de consecución de resultados (eficiencia y eficacia) acorde a la pla-nificación.b) Grado de alineación de la gestión a las directivas de sustentabilidad de la empresa.c) Grado de impacto que la ASE tiene en la comunidad destinataria y espe-cíficamente en la población juvenil.

La FLN no cuenta todavía con este sistema, el proyecto que está en etapa de desarrollo es muy ambicioso, el cual prevé varios elementos:a) La creación de una plataforma informática, basada en web, para el alta de proyectos, evaluación para su aprobación, gestión económica, segui-miento, monitoreo y evaluación.b) La instauración de un manual para la gestión de los proyectos, donde se

Otro indicador a tener en cuenta, del que no conocemos parámetros inter-nacionales comparables, es el porcentaje que las compañías destinan a la inversión social respecto de sus ganancias netas. En el caso de Loma Negra, en los últimos 4 años, siempre se ha mantenido por encima del 1%, con un

2,98%

2,48%

1,98%

1,48%

0,98%2009

1,26%1,10%

1,43%

2,79%

2010 2011 2012


posibilite efectuar una medición posterior en el tiempo y verificar la mejora o no de esas condiciones.

No obstante, la FLN ha implementado algunas herramientas que son esen-ciales para avanzar en esa dirección:a) La instauración de unas condiciones para el apoyo de proyectos que esta-blecen pautas para su presentación, partidas presupuestarias que se apo-yan, requisitos que deben reunir las entidades postulantes, documentación a presentar, etc. (Anexo VI).b) La creación de formularios de presentación de proyectos basados en el enfoque de marco lógico, para planificar las acciones con criterios técnicos profesionales, y poder evaluarlos para su aprobación (Anexo VII).c) La medición directa de algunos indicadores básicos de gestión, entre los que se destacan:

Indicadores relacionados a la Gestión de Programas y actuaciones comple-mentarias:• Cantidad de proyectos ejecutados en el marco de los PE.• Cantidad de aliados participantes en los proyectos de los PE. • Cantidad de voluntarios propios (empleados de las empresas) participan-tes en el PVA y en los PE.• Cantidad de voluntarios externos (familiares de empleados y aliados) participantes en el PVA.• Porcentaje de voluntarios propios y de externos, en relación al total de voluntarios participantes en el PVA.• Porcentaje de voluntarios (empleados) en relación a la plantilla total de la/s empresa/s en los proyectos del PVA.• Cantidad de aliados provenientes de la cadena de valor (proveedores y clientes) participantes en los proyectos de voluntariado.• Cantidad de aliados de entidades de la comunidad participantes en los proyectos de voluntariado.• Cantidad de miembros de CIVICO participantes de CIVICOs en Acción (Encuentros y FIDECO).• Cantidad de miembros de CIVICOs que aprueban la formación de FIDECO.

Indicadores relacionados a la Inversión:• Porcentaje de ejecución del presupuesto• Porcentaje del presupuesto invertido en relación con el monto de ganan-cias netas de la empresa LN.• Porcentaje de ejecución de la partida de Programas.• Porcentaje de inversión en el Programa Jóvenes en Acción en relación con el resto de Programas.• Monto de inversión total en los programas (aporte propio y de aliados).• Monto de inversión de la FLN / Monto total (% de aporte propio y canti-dad de recursos movilizados por el aporte de la FLN).

Indicadores relacionados al Impacto de la acción • Cantidad de comunidades en las que interviene la FLN.• Cantidad de CDCs que se han logrado conformar en las comunidades de intervención.• Cantidad de gobiernos locales participantes en cada CDC.• Cantidad de beneficiarios de los proyectos ejecutados.


son los aspectos que aún deben ser trabajados o superados para que la ASE esté cada vez más alienada al cumplimiento de la misión planteada.

6.1. Fortalezas del modelo de intervención1. La fuerte impronta que existe en el Consejo de la FLN (que incluye a los altos directivos de la compañía) y en su equipo técnico, de procurar perma-nentemente el vínculo entre el éxito de la operación de la empresa y el de-sarrollo de la comunidad, basado en la concepción de sustentabilidad que esgrime el modelo de negocio del GCC.

2. Las creencias y valores de la FLN que establecen un marco de principios que contribuyen a que la ASE esté sólidamente sostenida desde unos con-ceptos estratégicos que favorecen el desarrollo social.

3. La existencia de una NRSC que rige para las empresas de InterCement que fija un marco normativo muy claro para el alineamiento de la actividad empresarial a los objetivos de inversión social de la empresa. A su vez la definición y establecimiento de una metodología clara para la realización de los programas de la FLN que contribuye a que los funcionarios y colabora-dores puedan entender el sentido que tiene para la empresa el contar con una política de ASE comprometida con el desarrollo de la comunidad donde tiene sus operaciones. Adicionalmente, el apoyo del área de RRHH para fo-mentar el involucramiento de los colaboradores con los programas sociales de la FLN, especialmente el PVA.

4. La vinculación de la ASE a un modelo de intervención social basado en el desarrollo local, que busca el aprovechamiento de las capacidades y re-cursos endógenos de la comunidad, para fomentar la creación de oportu-nidades que favorezca la implementación de proyectos sociales orientados al desarrollo multidimensional: persona, familia, educación, economía, trabajo, cultura.

5. La existencia de un equipo técnico de la FLN que procura el desarrollo de un “know how” propio, para la consolidación de una ASE que requiere de una acción sostenida en el mediano y largo plazo (rol de acompañamiento y docencia).

6. La existencia de los CIVICOs como órgano responsable del relaciona-miento de la empresa con la comunidad; lo que contribuye a que la lógica de la operación cotidiana de la empresa incorpore los principios de la ASE en sus procedimientos.

Para valorar la estrategia de acción social hay que tener en cuenta el contex-to de la empresa, teniendo en cuenta su historia, relación con la comunidad, y los cambios que en esta materia se han iniciado en 2006.

LN ocupa un lugar preponderante en el imaginario de la mayoría de las co-munidades en las que está presente. Ha sido artífice del desarrollo y progre-so de muchas de ellas, creciendo esas localidades en torno a su actividad, contribuyendo a su poblamiento, en épocas en que esta industria empleaba mucha más personas que en la actualidad, y motorizando la economía local a partir de la instalación de otras empresas conectadas a la actividad, así como la generación de servicios múltiples para sus empleados; cobrando mayor relevancia estos hechos en las localidades más pequeñas donde está presente: para sus habitantes, “la empresa lo es todo”.

También lo viven así muchos de los gobiernos locales que se benefician al percibir impuestos y tasas, fuente importantísima de ingresos para las ar-cas municipales, y consideran a LN un aliado estratégico para el desarrollo en cada localidad.

Respecto de la ASE, recordar que aún es muy fuerte la influencia del ante-rior modelo implementado por el Grupo Fortabat, asociado a los estánda-res del asistencialismo, que marcó “a fuego” la concepción de las personas acerca de lo que una fundación debía ser, y que condiciona bastante la ins-tauración del nuevo modelo propuesto desde 2006, algo que se observa tanto en el público interno como externo de la empresa.

Por otra parte, señalar que una orientación vinculada a una mayor profe-sionalización de la ASE recién ha tenido lugar a partir de mediados de 2011, cuando se instauran programas y metodologías que permiten intervenir en lo social con criterios de eficacia y eficiencia.

Destacar que el alto involucramiento de la dirección de la empresa en el sos-tenimiento del modelo de ASE asociado al desarrollo de la comunidad, per-mite viabilizar las estrategias de intervención que favorecen su aplicación.

Como valoración general diremos que, teniendo en cuenta el escaso tiem-po transcurrido, advertimos que se han dado pasos muy importantes para lograr que la ASE de LN tenga una orientación estratégica asociando el de-sempeño exitoso de la empresa, a invertir socialmente para generar opor-tunidades que generen desarrollo social, conforme a la misión institucional que se ha planteado para la fundación, acorde a las directivas de la CS.

Como valoración particular, destacaremos algunos puntos que constituyen a nuestro juicio, algunas fortalezas de este modelo y algunos desafíos que

6. Valoración general de la estrategia de acción social


7. La implementación de un sistema de indicadores de gestión según lo comentado en el apartado 5.8. que establezca una pauta sistemática para la medición de la gestión. Si bien los indicadores cuantitativos implemen-tados hasta ahora son importantes para valorar los avances que se van produciendo en el nuevo PA, aún son insuficientes para medir el grado de alineación de la gestión de la FLN a la estrategia definida por la empresa para su ASE y el impacto de las acciones en el mejoramiento de la calidad de vida de los jóvenes en las comunidades.

8. La incorporación de la FLN al SGIR (Sistema de Gestión Integrado y Re-plicable) que utiliza LN para valorar el desempeño de cada área o unidad operativa, sobre la base de indicadores claves establecidos, encontrando indicadores compatibles con la gestión de la FLN, diferentes de la opera-ción del negocio.

6.3. ¿Avanzando hacia una acción social estratégica?Como hemos visto en el apartado 3, los planteamientos de los autores res-pecto de lo que se considera acción social estratégica de la empresa (ASEE) tienen diferentes dimensiones, aunque todos coinciden en destacar que una ASE es estratégica cuando su implementación está alineada con los objetivos principales de la empresa y por tanto integra su estrategia de ne-gocio; y cuando genera un beneficio tanto para sí como para la sociedad.

Porter y Kramer (2003) cuando se refieren al nuevo proceso que requiere una filantropía empresarial dirigida a la mejora del contexto indican 5 eta-pas que señalan cómo encarar las transformaciones para contar con una acción social vinculada a la operación de la empresa, recalcando, que cuanta mayor relación tenga el negocio de una empresa a una mejora social, más conduce a generar beneficio económico. En 2006 destacan la necesidad de integrar negocios y sociedad para alcanzar una ASEE, sobre la base del concepto de valor compartido, convergiendo así los intereses de la empresa y de la sociedad y produciendo mejoras sociales y económicas, proponien-do actuar en los elementos que mejoran el contexto competitivo en el que las compañías desarrollan su operación, e identificando áreas en la que es posible efectuar programas sociales teniendo en cuenta la especificidad de la actividad empresarial (ver Gráfico Nº 7). En 2011, señalan que hay tres modos de crear valor económico al crear valor social (ver Cuadro Nº 8).

Urriolagoitia y Vernis (2008) indican, refiriéndose a diversos autores, que una acción social es verdaderamente estratégica cuando es capaz de usar recursos y competencias principales de su negocio para generar beneficios sociales. Proponen una caracterización de modelos de gestión de ASE, identificando en el modelo estratégico, el que contribuye a un beneficio sig-nificativo tanto para la empresa como para la sociedad, para lo cual propone 6 ideas centrales como aspectos esenciales para una ASEE (ver Cuadro Nº 7).

7. La política de formación continua de los miembros de los CIVICOs para que cuenten con elementos conceptuales y metodológicos, propios de la gestión social, que ayuden al ejercicio de su rol en la relación con las OCs, el involucramiento en el apoyo a la ejecución de los proyectos sociales, y la promoción del voluntariado entre los colaboradores de la empresa y otros stakeholders estratégicos.

6.2. Desafíos a superar para mejorar la intervención1. La fuerte imagen en la comunidad y en muchos colaboradores de la em-presa, que aún persiste, acerca del modelo de inversión social ejercido por la FALF, reclamado todavía por muchos de ellos. Aún resta un camino muy importante en la difusión del nuevo modelo de ASE del GCC, educando acerca de lo que se busca como valor compartido entre empresa y comu-nidad.

2. Una mayor incorporación y articulación de las oportunidades surgidas de proyectos sociales que se pueden implementar en la comunidad con las po-líticas operativas de la compañía, sobre la base de los principios de la ASE y la RSC de la empresa. Esto debe traducirse aún en medidas concretas que favorezcan el desarrollo de la comunidad, incorporando en las inversiones y operaciones decisiones que favorezcan la creación de oportunidades para colectivos vulnerables, y creando condiciones de competitividad favorables para el negocio que tengan consecuencias en la mejora de las condiciones socio-económicas de las localidades.

3. El carácter de obligatoriedad, que establece la NRSC para el involucra-miento de determinados funcionarios en los CIVICOs, conlleva que algu-nos miembros se sientan presionados en el ejercicio de ese rol, ya que en algunos casos no sienten vocación, o tienen un convencimiento parcial de su pertenencia al CIVICO. Otro factor que condiciona la participación en los Comités es el tiempo que les demanda frente a las otras obligaciones que estas personas tienen en sus puestos.

4. El bajo desarrollo institucional de la mayoría de las OCs y algunos go-biernos locales, que dificultan la implementación y sostenibilidad de los proyectos que apoya la FLN en cada comunidad.

5. Las tensiones que en ocasiones se producen entre la lógica de la gestión empresarial con la lógica de los procesos sociales, manifestada entre la expectativa de obtención de resultados exitosos en el corto plazo y la ne-cesaria maduración de los procesos sociales, que llevan tiempo, para que se puedan lograr condiciones que permitan establecer un ciclo de logros y resultados sostenibles.

6. La necesidad de contar con un equipo de técnicos locales dedicado a tiempo completo (actualmente es part-time) para garantizar adecuada-mente las funciones de acompañamiento técnico y de docencia tanto a CI-VICOs como CDCs. La etapa que se transita es inicial y precisa de un fuerte apoyo en este sentido.


Antes de considerar la valoración de los criterios de verificación, queremos dejar constancia de que, como autor de este trabajo final y al estar directa-mente implicado en la experiencia llevada a cabo por la FLN, podemos ser subjetivos en el análisis, por lo cual hemos tratado de ser muy estrictos y ajustados a lo estipulado por la enunciación de cada criterio, conforme lo expresan los distintos autores analizados, para asignar el valor de la nota finalmente consignada en cada uno de ellos.

Valor (2011) se refiere a lo estratégico de la acción social, identificando 9 etapas como parte de la fase estratégica para el diseño de una ASE, crite-rios que resultan adecuados para tener en cuenta desde esta perspectiva (ver Cuadro Nº 5).

Moreno (2003) señala 10 requisitos que una ASE debe poseer para ser eficiente, dando una pauta de las características a tener en cuenta si una empresa quiere desarrollar una acción social con orientación estratégica (ver Cuadro Nº 3).

Martínez, Carbonell y Agüero (2006) identifican 5 requisitos básicos para impulsar una ASE que cree riqueza para todos los actores involucrados en la acción social: la empresa, la ONG y los beneficiarios, reunidos bajo el acró-nimo VALOR (Cuadro Nº 4)

Teniendo en cuenta estos 5 grupos de autores y para analizar en qué medi-da la experiencia de ASE de LN, ejecutada a través de la FLN, se acerca a un modelo estratégico, hemos desarrollado 18 criterios de verificación que se relacionan con los elementos, pautas, ideas, criterios, etc. de estos autores, construyendo una matriz de análisis, que agrupamos en 3 categorías: a) Criterios relativos a la definición estratégica de la ASE (6 criterios) b) Criterios relativos a la metodología de la ASE (7 criterios) c) Criterios relativos a la creación de valor compartido (5 criterios)

Estos criterios son analizados en el cuadro que sigue a continuación, en el cual:• Identificamos los autores y criterios a los cuales nos referimos.• Consideramos en qué medida se verifica su cumplimiento en la política de ASE. • Asignamos una puntuación, con valores del 1 al 10, ponderando este pun-taje, sobre la base del establecimiento para cada categoría de criterios, un porcentaje de importancia relativo al valor total (40%, 30% y 30%, res-pectivamente).

La distribución porcentual determinada para cada categoría tiene que ver con asignar a la que corresponde a la definición estratégica de la ASE, una importancia algo superior a las otras dos categorías, ya que consideramos que los criterios que contienen, hacen referencia a definiciones que son pri-mordiales para emprender una ASE de carácter estratégico, ya que apunta a constatar la existencia de principios y decisiones políticas que determinan si la empresa está involucrada activamente hacia una orientación estraté-gica de su ASE.

Consideramos que en la medida en que la empresa posea estas definicio-nes, resultará más viable que puedan existir procedimientos que respondan a lo establecido por los criterios de las otras dos categorías: relativos a la metodología y a la creación de valor compartido.

No obstante, el peso porcentual asignado (40%) pretende guardar un equilibrio al no ser tan sesgado hacia la primera categoría, ya que las otras dos, son también importantes y necesarias para verificar la alineación es-tratégica de la ASE de una empresa. Por esa razón, hemos asignado un peso porcentual cercano (30%) y a ambas categorías por igual.


Cuadro 24: Criterios de verificación de aproximación de la ASE a un modelo estratégico

Criterios Autores (elementos, requisitos, ideas, criterios, sostenidos por ellos) Puntajeasignado

Puntajeponderado

Valoración

• Martínez, Carbonell y Agüero (2006): 2. Alineada a la estrategia.• Moreno (2003): 2. Coherencia.• Urriolagoitia y Vernis (2008): 1. Alineamiento estratégico.• Valor (2011): 1. Análisis interno y externo.• Porter y Kramer (2003) Examinar el contexto competitivo en cada una de las ubicaciones geográficas importantes para la empresa.

• Moreno (2003): 10. Concentración.• Porter y Kramer (2003): Evaluar las iniciativas de donación empresarial existentes y potenciales de acuerdo con las cuatro formas de creación de valor.• Porter y Kramer (2006): Elegir qué temas sociales abordar; Crear una agenda social corporativa.

• La concepción de la ASE está alineada a la misión de la empresa al referirse ésta que su actuación en la cadena de valor de la industria del cemento, procura la realización de las personas y la generación de valor, entre otros, para la comunidad.• Por su parte, la visión de la empresa está orientada a estar entre las 20 mayores empresas de cemento del mundo, ante lo cual la ASE puede contribuir significativamente a su reputación y posicionamiento competitivo.• En lo referido a los 5 valores de la empresa: a) respeto a las personas y al medio ambiente (actuar de forma correcta y justa en relación a stakeholders, incluida la comunidad, preservando el medio ambiente); b) transparencia (suministrando información clara y completa sobre su desempeño); c) calidad e innovación (la mejor calidad en bienes y servicios y perfeccionamiento en actividades); d) actuación responsable: respeto a las leyes, valores, buena convivencia humana sin discriminación; e) foco en resultados: maximización del desempeño para garantizar perennidad en las inversiones y retorno adecuado; consideramos que la propuesta de ASE guarda correlación ya que tanto las directrices del ICC (especialmente las Nº 1, 2, 3, 5, 8 y 10) como las creencias y valores de la FLN (especialmente las Nº 1, 2, 3, 4, 6 y 8) sostienen conceptos similares en sus postulados.

a) Criterios relativos a la definición estratégica de la ASE (Ponderación 40%) 29,14

1. Alineación de la ASE a la misión, visión y valores de la empresa.

10 5,71

10 5,712. Focalización de la ASE en una temática específica.

• Urriolagoitia y Vernis (2008): 2. Foco.• Valor (2011): 4. Elección de causa.

• Porter y Kramer (2003): Revisar la cartera filantrópica existente para ver cómo se ajusta al nuevo paradigma.• Porter y Kramer (2006): Identificación de puntos de intersección.• Urriolagoitia y Vernis (2008): 3. Ser actor, no meros donantes.• Valor (2011): 2. Determinación de objetivos.• Valor (2011): 5. Compromiso, forma e intensidad.

• La FLN ha definido que su foco de actuación es el desarrollo comunitario y local con especial atención en proyectos de inserción socio-laboral y generación de ingresos; educativos; y de uso responsable del tiempo libre, destinado a jóvenes de 15 a 29 años. • Esta característica constituye una definición importante como elemento diferenciador de la ASE del resto de empresas, así como que delimita claramente la direccionalidad de la acción social, concentrando los esfuerzos en ese foco.

• El principal compromiso de la empresa es dotar a la FLN de un presupuesto anual que posibilita la implementación de sus programas en cada comunidad. La disposición de otros recursos y activos también están disponibles, conforme la naturaleza y planificación de los proyectos a ejecutar, según lo prevén las Directrices de actuación Nº 2 y 3 del ICC.• No obstante, con excepción del área de RRHH (que se explica en el criterio 11), hemos verificado que aún es necesario instituir mecanismos formales de coordinación, en el más alto nivel, entre las áreas de la empresa y la FLN para determinar los procedimientos para la disponibilidad de los recursos y activos de la empresa, (en qué circunstancias, qué tipo de recursos y activos, para qué tipo de actuaciones, etc.) y de este modo que estén orienta-dos y disponibles para la ASE, de modo formalizado a través de procedimientos, no dependiendo de la voluntad circunstancial de un directivo o responsable, sino como efectiva política empresarial.

6 3,433. Decisión de utilizar los recursos y activos de la empresa para ejecutar la ASE.

• Martínez, Carbonell y Agüero (2006): 3. Longánima, magnánima, constante.• Moreno (2003): 7. Perspectiva temporal amplia.

10 5,714. La política de ASE como inversión social a largo plazo.



Puntajeponderado

Valoración

• Moreno (2003): 9. Apertura.• Valor (2011): 1. Análisis interno y externo.

• Tanto la existencia del ICC como de la FLN son indicadores de que la decisión es otorgar a la inversión social un lugar importante en la política de la empresa, que hace presuponer una duración de largo plazo. La creación del ICC fue en 2000 y la de FLN en 2006, siendo esta política de carácter sistemático desde hace 13 años.• Otro indicador lo constituye la asunción de compromisos públicos a favor del desarrollo social, manifestado en los diversos documentos y políticas empresarias expuestos en este trabajo final.

b) Criterios relativos a la metodología de la ASE (Ponderación 30%) 20,50

5 2,86 5. La política de ASE tiene en cuenta las expectativas de sus principales stake-holders.

• Urriolagoitia y Vernis (2008): 5. Implicación de la alta dirección.

• Entre 2005 y 2006 se efectuaron consultas en las comunidades a diversos stakeholders, para tener en cuenta sus opiniones, expectativas, demandas frente a lo que la empresa quería construir como política de acción social. Al crear la FLN en 2006, en su misión se tuvo en cuenta esa consulta; y la decisión de orientar el trabajo hacia el desarrollo social con foco en la juventud, respondió a esa expectativa. • Sin embargo, con posterioridad, si bien se efectúa el “mapeamiento de stakeholders” y hay instancias de diálogo con stakeholders relevantes, no existe un mecanismo institucionalizado de actualización de las expectativas de los stakeholders, señalando a esto como un aspecto a mejorar.

• La participación de la alta dirección está garantizada en 2 instancias:a) en el Consejo de la FLN: integrado por las accionistas y la alta dirección, quienes están involucrados activamente en la definición de sus políticas; b) en la conformación de los CIVICOs: en el de Buenos Aires, participan directores y gerentes de la UN Argentina; en el de Olavarría, un director de LN; y en todos los CIVICOs, los gerentes de planta. Esto facilita el compromiso de apoyo en la gestión de los proyectos sociales, y la aportación de activos y recursos de la empresa (además del presupuesto de la FLN) para garantizar su ejecución.

• La política de alianzas de la FLN es uno de los principios que sustentan su actuación (Creencia y Valor Nº 7). Hemos verificado que la FLN ha construido alianzas permanentes, posee fondos comunes de inversión social, y ejecuta sus proyectos siempre en alianza con una entidad ejecutora, además de otras que son co-ejecutoras y co-financiadoras de las iniciativas.• No obstante hemos constatado que en algunas localidades aún esta política no se ha concretizado con varios actores y/o con actores significativos del territorio, especialmente con gobiernos locales u otras empresas del conglomerado territorial.

• Si bien en la historia de 7 años de la FLN siempre estuvo planteada la necesidad de planificar y ejercer la ASE con profesionalidad, fue en 2011 cuando se plasmó en una política sistemática a partir del nuevo PA aprobado por el Consejo, conforme lo indica la Creencia y Valor Nº 10 de la FLN, instaurando mecanismos concretos referidos a este aspecto: líneas estratégicas, foco de actuación, creación de programas, orientaciones para la actuación, presupuesto por partidas, condiciones para la financiación y formulario de proyectos, plan de contabilidad, etc.• Otra medida, fue la incorporación de un gerente y un líder de programas y la contratación de un equipo técnico propio. • Otro indicador para este criterio, es la planificación anual que realizan los CIVICOs junto a los TL para ejecutar un plan de ASE en cada comunidad, que se consolida posteriormente en un plan anual de la FLN. El cumplimiento de esta planificación se verifica en el volumen de proyectos gestionados en el año y el nivel de inversión alcanzado, en 2012: 59 proyectos y 99,76% de ejecución presupuestaria.• Si bien los aspectos señalados son significativos, también es de señalar la necesidad de que el equipo técnico tenga una mayor dedicación horaria para un acompañamiento técnico que contribuya a una mejor implementación de la política de ASE, en aquellos aspectos que aún son deficitarios en la metodología global de la FLN.

10 5,71 6. Participación de la alta dirección en la definición y ejecución de la ASE.

• Urriolagoitia y Vernis (2008): 4. Colaborar.• Porter y Kramer (2003) Buscar oportunidades para la acción colectiva dentro de un conglomerado y con otros colaboradores.• Valor (2011): 6. Distribución del Presupuesto.• Valor (2011): 7. Selección de ONG contraparte.

8 4,007. Establecimiento de alianzas y partenariados para la ejecución de la ASE.

• Moreno (2003): 5. Eficiencia.• Urriolagoitia y Vernis (2008): 6. Formalizar procesos.

7 3,50 8. La ASE es gestionada con planificación y profesionalismo.



Puntajeponderado

Valoración

• Moreno (2003): 6. Planteamiento sistemático.• Urriolagoitia y Vernis (2008): 4. Colaborar.• Porter y Kramer (2003): Seguimiento riguroso y evaluación de resultados.

4 2,00 9. Seguimiento y evaluación de los proyectos de ASE.

• Moreno (2003): 8. Coordinación.• Valor (2011): 3. Equipo y estrategia.

• En el PA de la FLN se prevé que se efectúe seguimiento y evaluación de la gestión de los proyectos, aunque es un aspecto que aún debe mejorarse, para dar cumplimiento completo a la Creencia y Valor Nº 6 de la FLN, al no contar con un sistema de seguimiento y evaluación que sistematice la información de los informes de avance de los proyectos.• En la práctica se efectúa una valoración desde el técnico local y el líder de programas, verificando el cumplimiento de resultados globales, con el fin de realizar los desembolsos de la financiación, pero aún faltan estructurar esa información en indicadores de gestión que refleje el grado preciso de cumplimiento de resultados, de aplicación de metodología, de innovación logrado, de replicabilidad de la experiencia, y de sostenibilidad de los logros obtenidos, entre otros.• En cuanto a la gestión global de la FLN, tal como se indicó en el apartado 5.8, la FLN cuenta con indicadores de gestión sesgados a una perspectiva cuantitativa, siendo necesaria aún la construcción de indicadores que reflejen el grado de calidad de la gestión de la ASE.

• Existe un involucramiento de áreas de la empresa en la conformación de los CIVICOs, ya que la NRSC prevé que además del gerente de planta, estén representadas las áreas de Administración, RRRHH, y Seguridad y Medio Ambiente. Los CIVICOs, en la mayoría de los casos, se integran con personas pertenecientes al nivel operativo, que no son los decisores máximos de cada área, salvo el caso del CIVICO de Buenos Aires, donde la presencia de algunos directores puede contribuir a facilitar la disposición de activos y recursos de la empresa para la gestión de la ASE.• Sin embargo, consideramos que para garantizar un involucramiento efectivo y con compromiso de recursos y activos, deben institucionalizarse los mecanismos de participación conjunta de las áreas de la empresa y la FLN para la gestión de la ASE, al máximo nivel.

• Como se ha mencionado en los criterios 3 y 10, existe un acuerdo entre el área de RRHH y la FLN para incentivar y facilitar la participación de los empleados realizando acciones de voluntariado en proyectos de cualquiera de los Programas. Esta política está sostenida desde la Directriz de actuación Nº 9 del ICC y en la Creencia y Valor Nº 9 de la FLN, proponiéndose a los colaboradores como "ejercicio de la ciudadanía y oportunidad de crecimiento y realización personal... de cara a la construcción del desarrollo social".• La NRSC plantea, para la conformación del CIVICO, que uno de sus miembros sea el responsable de RRHH de cada planta o sede, el cual tiene un rol importante para incentivar el involucramiento de los colaboradores, en el ejercicio de la acción voluntaria. Como indicador, se advierte una impor-tante participación de voluntarios propios en los programas de la FLN: 727 (2010), 1.327 (2011), 1.206 (2012). Llegando en este último año al 18,79% de la plantilla total.

• Este criterio es de suma importancia para la empresa, ya que desde la actuación del negocio, se procura el desarrollo de las comunidades donde opera, postulado sostenido en la Carta de Sustentabilidad y en la misión y valores de InterCement. • También, es una preocupación constante del Consejo de la FLN, que siempre hace hincapié en la necesidad de construir mecanismos para medir el nivel de impacto que la ASE provoca en la mejora de la calidad de vida de los destinatarios. • Sin embargo, la FLN aún no ha implementado un sistema, siendo su propuesta la de construir líneas de base en cada comunidad, para después de un plazo prudencial, efectuar una medición y verificar los niveles de mejoría sobre la base de las variables identificadas en el inicio, como consecuencia de su accionar. • Como avance en este aspecto, se destaca una actuación inicial que ha sido la realización de un estudio socio-económico en Barker sobre el potencial emprendedor de los jóvenes, constituyendo una línea de base en este aspecto, previéndose encarar para 2013 estudios similares en Olavarría y en Catamarca.

5 2,50 10. Involucramiento de distintas áreas de la empresa en la gestión de la ASE.

• Valor (2011): 8. Políticas de participación de empleados. 10 5,0011. Vinculación de la ASE con la participación de los empleados.

• Martínez, Carbonell y Agüero (2006): 4. Observable, transparente.• Moreno (2003): 9. Apertura.

5 2,50 13. La empresa comunica y rinde cuentas de la ASE.

• Urriolagoitia y Vernis (2008): 4. Colaborar. 2 1,00 12. Medición del impacto de la ASE en la comunidad.



Puntajeponderado

Valoración• A partir del PA aprobado en 2011, la FLN incorpora una línea estratégica para desarrollar una política comunicacional, difundiendo su actividad y lograr así la adhesión, tanto del público interno, como de los stakeholders externos, a partir del conocimiento de lo que la empresa realiza en materia de ASE, utilizando herramientas tales como: banners, cartelera informativa, boletín digital, video institucional, etc.• Sin embargo todavía no han llegado a ser totalmente efectivas: a) en el público interno, sólo se ha podido llegar al personal de oficina, y no tanto al personal de operación en fábrica (personas no habituadas a los medios electrónicos y a la lectura de periódicos o comunicados). b) para el público externo, se han desarrollado acciones de comunicación a través de los medios de comunicación locales (gacetillas de prensa, difusión de eventos, etc.) que han logrado un impacto medio en las comunidades. En ambos casos, advertimos que hay un mayor margen para mejorar estas acciones.• En cuanto a la rendición de cuentas de su gestión y de los resultados alcanzados, la FLN elabora informes de gestión periódicos. Para el período 2006-2010 se publicó un Reporte de Actividades. Y en la actualidad está en diseño el Informe de Gestión 2011-2012, que también se publicará.• Respecto de la rendición de cuenta del uso de los recursos económicos de la FLN se efectúa a partir de su balance anual, el cual es auditado por una empresa auditora independiente.• También la empresa LN informa lo realizado en ASE a través del Relatorio Anual de InterCement y en el Reporte anual que efectúa la Asociación Argentina del Cemento Portland.

• En el caso de LN, la ASE se define más desde una visión de la empresa vinculada primariamente con la aportación de un bienestar o un beneficio a la comunidad que desde una perspectiva de ligarla estrechamente a la gestión empresarial, enlazando los proyectos sociales con las acciones de la operación cotidiana. • Las actividades principales de las empresas de InterCement en Argentina son: fabricación de cemento, elaboración de hormigón, explotación de canteras de piedra, transporte de cargas por ferrocarril, reciclado de desechos industriales para combustible alternativo. En general los proyectos apoyados por la FLN no están vinculados con estos temas de modo directo, sino tangencialmente. En algunos casos, como los que se comenta en el criterio siguiente, hay proyectos que se relacionan con la empresa cuando hay formación de RRHH que luego pueden repercutir en las necesidades de personal formado en la empresa. • Sin embargo, aún se echa en falta el apoyo a proyectos sociales; que prevean su vínculo con la actividad principal de la compañía con el fin de que la ASE esté estrechamente ligada a la estrategia empresarial, para que de este modo haya una mayor identificación de la empresa con la acción social y por otra parte, la comunidad se beneficie con proyectos en los que la empresa tiene expertiz y experiencia directa.• Ejemplos de esto pueden ser: proyectos de fabricación de elementos de hormigón; programas de construcción de viviendas sociales que utilicen cemento en la fabricación previendo esquemas de compra de este material en condiciones accesibles para los pobladores; siembra de campos con sorgo genéticamente modificado como insumo para el reciclado y conversión en combustible alternativo; entre otros.

• Martínez, Carbonell y Agüero (2006): 2. Alineada a la estrategia.• Moreno (2003): 2. Coherencia.• Urriolagoitia y Vernis (2008): 1. Alineamiento estratégico.• Porter y Kramer (2003): Cuanto más relación con el negocio de una empresa tiene una mejora social, más conduce también a generar beneficios económicos.

1 0,6014. La ASE está vinculada a la actividad principal de la empresa.

• Porter y Kramer (2006): Identificar puntos de intersección: vínculos de afuera hacia adentro.• Porter y Kramer (2011): Repensando los productos y los mercados.

6 3,60 15. La ASE beneficia y/o mejora las condiciones del contexto competitivo de la empresa

• En la propuesta de Porter y Kramer (2006), este criterio implica la inversión en proyectos que puedan contribuir a la “salud” del contexto competi-tivo a través de mejorar condiciones en sus elementos, favorecer el desarrollo del negocio, y simultáneamente beneficiar a la sociedad. • Porter y Kramer (2011) plantean que las necesidades sociales son muchas, tales como salud, viviendas, nutrición, ayuda a mayores, menores daños en el medio ambiente, etc. y que en la economía global, no tienen respuestas. La propuesta es repensar qué oportunidades tienen las empresas para replantear su estrategia de negocio, de modo tal de abrir nuevas vías para la innovación y crear valor compartido. • En el caso de la FLN, desde los programas Educ-Acción y Jóvenes en Acción, se apoyan proyectos cuyos objetivos son la mejora de la calidad de los recursos humanos disponibles en el territorio, tales como: la conclusión del ciclo secundario de educación formal (requisito esencial para el ingreso laboral a puestos cualificados); la formación en oficios necesarios para proveer al mercado laboral; el otorgamiento de becas de apoyo a estudiantes universitarios o terciarios para cursar carreras; la formación, acompañamiento técnico y financiamiento para el desarrollo de micro emprendimien-tos; etc. Algunos ejemplos son: • Apoyo a la formación en oficios vinculados a la industria de la construcción en Catamarca. • Apoyo a la provisión de RRHH formados para empresas del conglomerado territorial donde opera LN: formación en administración y metalmecánica en Olavarría con prácticas en 12 empresas de su polígono industrial (incluida LN y Ferrosur).

c) Criterios relativos a la creación de valor compartido (Ponderación 30%) 12,00



Puntajeponderado

Valoración

• Porter y Kramer (2006): Identificar puntos de intersección: vínculos de adentro hacia afuera.• Porter y Kramer (2011): Redefiniendo la productividad de la cadena de valor.

• Apoyo con becas a estudiantes para el cursado de carreras terciarias vinculadas a la industria del cemento: tecnicatura en minería en Olavarría; o en Zapala a estudiantes universitarios de carreras identificadas por el gobierno municipal como necesarias para contribuir a su desarrollo local.• Si bien verificamos avances como éstos, y advertimos la existencia de una firme intencionalidad y voluntad de orientar la ASE en esta dirección, también consideramos que aún hay margen para continuar promoviendo y apoyando otras iniciativas que impulsen oportunidades de mejoras y desarrollo del contexto competitivo, extendiéndolos a todas las localidades donde opera la empresa.

• La ASE de LN y Ferrosur está dando sus primeros pasos en la consideración de oportunidades que desde la cadena de valor pueden contribuir al desarrollo social de la comunidad, verificándose 2 instancias en la que este criterio tiene una aplicación concreta: a) la experiencia implementada en la planta de Catamarca, en la que jóvenes capacitados en oficios desde el Programa Jóvenes en Acción de la FLN, han logrado ser contratados de modo temporal, a través de un contratista de LN, en la operación denominada “Reparación Mayor” que es una tarea de mantenimiento que se hace dos veces al año en los hornos de producción de cemento, ejecutándose en 2012 y 2013. b) el fomento del ejercicio de la RSE e implementación de medidas efectivas para transformar y mejorar la gestión en algunas empresas que integran la cadena de valor de LN y Ferrosur. Esto se ha venido ejecutando a través del Programa Valor, cuya primera edición fue entre 2010 y 2012 (comentada en el apartado 5.6.7.), experiencia de la que participaron 10 empresas proveedoras; y la segunda edición a desarrollar entre 2013 y 2014, donde participarán un total 20 empresas. En esta nueva edición se pone como condición que una de las dimensiones que las empresas deben trabajar es la de inversión social, analizando las oportunidades que pueden generar, ya sea como propia iniciativa o en asociación con LN y Ferrosur.• Ambas iniciativas están en la línea del criterio que analizamos. No obstante, en el caso de proyectos como el desarrollado en Catamarca, no se han verificado otras experiencias, lo cual hace suponer que es un tipo de iniciativa experimental que no ha sido extendida a la ASE en general. En el caso del Programa Valor, se advierte que hay una decisión política importante, al haber afectado las áreas de Compras de LN y Ferrosur para su imple-mentación, pero habrá que valorar la evolución del mismo, para verificar si efectivamente se producen esquemas de trabajo sinérgicos entre LN, Ferrosur y las empresas proveedoras involucradas, para generar acciones en el marco de la ASE que sean estratégicas en torno a producir valor compartido.

• Porter y Kramer (2006) sostienen que innovar en la cadena de valor y abordar las restricciones sociales al contexto competitivo son herramientas poderosas para crear valor económico y social, destacando que si operan de modo conjunto, el impacto a lograr es aún mayor. • En el caso de la ASE de LN, se ha podido verificar en el caso comentado en el criterio 15 sobre la formación en oficios de jóvenes en Catamarca y la contratación que tuvieron sus egresados en la operación de "Reparación Mayor" del horno de la planta, que la inversión social realizada en un proyecto de formación para la mejora de recursos humanos de la zona, ha podido crear sinergia y mayor impacto, al ser conectada con una oportuni-dad ofrecida en la cadena de valor, generando así un doble beneficio: para la empresa, al contar con mano de obra local capacitada, no debiendo recurrir a recursos humanos más costosos de otros lugares, en los que se deben incurrir en gastos de alojamiento y alimentación, además del salario; y para la población local de jóvenes, al poder contar con un ingreso importante, que se vuelca posteriormente al consumo en la economía local.• No obstante, aún no es una práctica extendida a toda la ASE, siendo necesario que este tipo de proyectos sean ejecutados de modo continuo y sistemático, lo cual tiene que ver con los acuerdos institucionalizados a los que hacíamos referencia en los criterios 3 y 10.

Este criterio lo analizamos desde 2 aspectos:a) La diferenciación de la competencia entre las empresas productoras de cemento:• En la industria del cemento argentina, existen 4 empresas productoras: LN, Holcim, Cementos Avellaneda y Petroquímica Comodoro Rivadavia,

4 2,40 16. La ASE desarrolla acciones que tienen en cuenta el mapa de las oportunidades sociales y trazamiento del impacto social de la cadena de valor, para beneficio de la sociedad o comunidad.

• Moreno (2003): 1. Doble utilidad.• Porter y Kramer (2006): Integrar las prácticas volcadas hacia fuera y hacia adentro.

2 1,20 17. La integración de las acciones de ASE tienen en cuenta la cadena de valor, y el contexto competitivo.

• Martínez, Carbonell y Agüero (2006): 4. Observable, transparente.• Valor (2011): 9. Revisión de la estrategia.

7 4,20 18. La ASE es un elemento de diferenciación de la empresa de su competen-cia.



Puntajeponderado

Valoraciónpor orden de importancia en ventas.• Su principal competidora, Holcim (ex Cementos Minetti), cuenta con una política institucionalizada de ASE, ejercida a través de su Fundación, con una antigüedad de más de 25 años y una metodología similar a LN, por lo que en este punto, no hay una diferencia competitiva que la distinga, salvo la trayectoria mayor de la competidora. En cuanto a las comunidades de intervención, LN y Holcim no coinciden en lugares geográficos similares.• Respecto de las otras 2 empresas no poseen una política sistemática de ASE, estando su contribución a la comunidad vinculada a un modelo filantrópico de ayudas puntuales a organizaciones de la comunidad. b) La diferenciación con otras empresas del conglomerado territorial donde opera LN: la ASE de LN es un elemento diferenciador respecto del resto de la ASE de otras empresas del conglomerado territorial:• En el caso de Olavarría, respecto de Cementos Avellaneda sí hay una diferencia competitiva, por lo mencionado anteriormente sobre que esta empresa no cuenta con una política sistemática de ASE. En relación con otras empresas, LN es un referente ya que no hay otras fundaciones de empresa operando en el territorio, además que otras grandes empresas no tienen una política sistemática de ASE.• En Catamarca, Zapala, Barker o Rivadavia (San Juan), LN es la única empresa que tiene una política sistemática de ASE, y que invierte en proyectos orientados al desarrollo comunitario con foco en la juventud, en temáticas estratégicas como son la formación laboral y la educación.• En las plantas de Cañuelas y Ramallo, la importancia de LN es relativa ya que existen otras importantes empresas en el conglomerado territorial. No obstante, observamos que LN va adquiriendo progresivamente visibilidad a partir de la nueva política de la FLN.

a) Criterios relativos a la definición estratégica de la ASE (Ponderación 40%)1. Alineación de la ASE a la misión, visión y valores de la empresa.2. Focalización de la ASE en una temática específica.3. Decisión de utilizar los recursos y activos de la empresa para ejecutar la ASE.4. La política de ASE como inversión social a largo plazo5. La política de ASE tiene en cuenta las expectativas de sus principales stakeholders6. Participación de la alta dirección en la definición y ejecución de la ASE.

b) Criterios relativos a la metodología de la ASE (Ponderación 30%)7. Establecimiento de alianzas y partenariados para la ejecución de la ASE8. La ASE es gestionada con planificación y profesionalismo9. Seguimiento y evaluación de los proyectos de ASE10. Involucramiento de distintas áreas de la empresa en la gestión de la ASE11. Vinculación de la ASE con la participación de los empleados12. Medición del impacto de la ASE en la comunidad13. La empresa comunica y rinde cuentas de la ASE.

c) Criterios relativos a la creación de valor compartido (Ponderación 30%)14. La ASE está vinculada a la actividad principal de la empresa.15. La ASE beneficia y/o mejora las condiciones del contexto competitivo de la empresa16. La ASE desarrolla acciones que tienen en cuenta el mapa de las oportunidades sociales y trazamiento del impacto social de la cadena de valor, para beneficio de la sociedad o comunidad.17. La integración de las acciones de ASE tienen en cuenta la cadena de valor, y el contexto competitivo18. La ASE es un elemento de diferenciación de la empresa de su competencia.

Punt. Ponder.5,71 5,71 3,43 5,71 2,86 5,71

Punt. Ponder.4,00 3,50 2,00 2,50 5,00 1,00 2,50

Punt. Ponder.

0,603,602,40

1,20

4,20

Punt.Categoría

29,14

Punt.Categoría

20,50

Punt.Categoría

12,00

Total: 61,64

Fuente: elaboración propia


Un resumen de la valoración que hemos realizado en cada criterio, la expo-nemos en el siguiente cuadro:

Cuadro 25: Resumen de criterios de verificación de aproximación de la ASE a un modelo estratégico


si todos los criterios fueran verificados como cumplimentados al máximo (triángulo exterior de color más oscuro).

• La empresa cuenta con una NRSC que establece al CIVICO como respon-sable de la ASE en cada territorio, con apoyo de la FLN, siendo el órgano que garantiza el activo involucramiento de la empresa en la ASE, al estar integrado por áreas claves de la operación.

• Posee una fundación a cargo de ejecutar la política de ASE, enmarcada en un plan de actuación con programas sociales, objetivos, orientaciones, metodología y esquema profesional para su ejecución, y la afectación de un presupuesto con niveles constantes para su realización.

• Promueve una ASE que se orienta hacia el desarrollo social de la comu-nidad enfocándola en la creación y potenciación de oportunidades para jó-venes.

• Su ASE es un factor de diferenciación competitiva entre las compañías productoras de cemento y las que están presentes en los territorios de ope-ración.

Graficando el resultado que arroja la puntuación realizada, obtenemos vi-sualmente una representación de cuál es el estado de la ASE de LN a nivel estratégico (triángulo más claro), respecto del máximo que podría lograr

Teniendo en cuenta que la suma de las tres categorías de criterios nos da el máximo posible en la alineación estratégica de la ASE (100), podemos determinar que la suma del puntaje obtenido en todas las categorías, nos arroja un indicador relativo que nos permite ubicar el nivel en el que se en-cuentra la ASE, al que vamos a denominar Índice de Alineamiento Estraté-gico de la ASE, cuyo valor para LN es de 61,64.

Desde esta perspectiva, consideramos que LN está en el camino acertado para conseguir una ASEE, ya que claramente se orienta hacia un esquema de creación de valor con sentido estratégico. No obstante, el nivel de la pun-tuación indica que también tiene por delante desafíos a superar.

De este modelo estratégico de LN puntualizamos los siguientes elementos:

• La ASE está presente en su misión, visión y valores, y las accionistas y directivos están comprometidos con su realización.


Gráfico 16: Índice de Alineamiento Estratégico de la ASE de LN: puntaje obtenido sobre puntaje máximo por categorías de criterios de alineación

40

30

20

10

012,00

30 30

Criterios relativos ala metodología de

la ASE

Criterios relativos ala creación de

valor compartido

Criterios relativos ala definición estratégica

de la ASE

Puntaje obtenido Puntaje máximo

29,14

20,50


entre empresa y comunidad. Sin embargo, aún se debe trabajar más en el mapa de las oportunidades sociales y trazamiento del impacto social que la cadena de valor ofrece, y en el mejoramiento de las condiciones del contexto competitivo de la empresa, logrando un esquema de integración e interrela-ción que potencie el valor compartido.

• Posee normativas internas que tienen en cuenta que el desarrollo social de la comunidad debe ser parte de los objetivos de las operaciones del ne-gocio, pero es aún bajo el nivel de institucionalización de procedimientos concretos para que sea efectiva, y que no dependa de la voluntad circuns-tancial de directivos y gerentes.

• La empresa procura que las temáticas de proyectos sociales guarden una relación con sus activos y recursos, habiéndose avanzado con algunas ini-ciativas en la línea de integrar negocios y sociedad y crear valor compartido


7. Resultados principales del trabajo y con-clusionesEl objetivo del trabajo es repasar las principales tendencias de la acción so-cial empresarial, prestando especial atención a aquella que considera que la acción social debe vincularse con la estrategia general de la empresa (deno-minada “acción social estratégica”). Para verificar su aplicación, se analizó un caso práctico, el de la empresa Loma Negra de Argentina, indagando cuáles son las claves conceptuales y metodológicas de su modelo, que es llevado a cabo por la Fundación Loma Negra, identificando cuáles son los aciertos y dificultades encontradas y también los desafíos a superar para afianzar su propuesta de intervención.

En primer lugar realizamos un análisis del concepto de RSC como política empresarial donde se enmarca la acción social, determinando que la ten-dencia actual es la de concebir a la RSC vinculada al concepto de sustenta-bilidad como paradigma en el modo de hacer negocios. La sustentabilidad se asocia al concepto de desarrollo sostenible, entendido como aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones de atender sus propias necesidades, a partir de un uso responsable de recursos, donde se prevea su renovación y la innovación tecnológica, para que su consumo no atente contra ese objetivo. Señala-mos, además, que en la bibliografía especializada hay coincidencia en cuan-to a que la sustentabilidad en los negocios de las empresas debe tener en cuenta tres dimensiones en la obtención de resultados: económica, social y ambiental (TBL).

También destacamos definiciones en torno a la RSC, como la que propone el Instituto Ethos de Brasil (citada en IARSE, 2006), que la describe como “la forma de gestión que se define por la relación ética y transparente de la empresa con todos los públicos con los cuales se relaciona y por el es-tablecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sos-tenible de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales”, destacando que, además de los conceptos comunes con otras definiciones, enfatiza la dimensión ética en la gestión empresarial, así como el papel que las empresas pueden tener en torno de la reducción de las desigualdades sociales.

En segundo término, abordamos el concepto de ASE, como componente de la RSC, analizando las diversas posturas que en torno a su acepción existe en la bibliografía consultada, destacando la definición de Valor (2011) como “la estrategia sostenida de inversión en la comunidad, que trata de alinear los objetivos empresariales con las necesidades sociales, medio ambienta-les y económicas de la comunidad en la que opera la empresa, con el fin de promover los intereses a largo plazo de la empresa y reforzar su reputación, al tiempo que se resuelven de forma efectiva las necesidades de la comu-nidad”.

Asimismo analizamos cuáles son los principales elementos que integran un plan de ASE, destacando los 14 pasos que aporta Valor (2011) en su plan conformado por fase estratégica y operativa, los 10 requisitos que indica Moreno (2003) para que la ASE sea eficiente, y el aporte que Martínez, Carbonell y Agüero (2006) efectúan con los 5 requisitos básicos para im-pulsar una ASE.

A partir de esto, avanzamos en un análisis sobre la acción social estratégi-ca, basándonos en autores como Urriolagoitia y Vernis (2008) que indican que una acción social es verdaderamente estratégica cuando es capaz de usar recursos y competencias principales de su negocio para generar be-neficios sociales. Y otros autores que efectúan un aporte significativo en torno a este concepto como son Porter y Kramer (2003, 2006 y 2011) que destacan la vinculación de los negocios con las necesidades de la comuni-dad, como oportunidad para generar beneficio mutuo y así crear valor para ambas partes. Para ellos, la clave es identificar cuáles son los puntos de in-tersección entre las decisiones de los negocios y las políticas sociales que benefician a las dos partes en la relación generando un interrelacionamien-to que siga el principio de valor compartido.

En tercer lugar, analizamos el caso de LN, destacando brevemente en el capítulo 4 las principales características de la historia en sus más de 80 años de vida; y su envergadura, a través de los principales indicadores del negocio, que la ubica como la principal productora de cemento del país y operadora del transporte de ferrocarril de cargas del centro-sur de Argen-tina; cuyos datos para 2012 arrojan una facturación anual que supera los 744 millones de dólares; ganancias por más de 49 millones de dólares, una plantilla de casi 3.000 empleados; una producción de 5,69 millones de to-neladas anuales de cemento; y el transporte de 5,21 millones de toneladas de carga, a través de 3.181 km. de vías operadas; destacando además de su importancia en el contexto argentino, y su vinculación con el grupo empre-sarial internacional al cual pertenece, Camargo Corrêa.

Continuamos en el capítulo 5, con un análisis de la estrategia de acción so-cial del GCC y de LN, destacando que la misma se enmarca en la política de sustentabilidad de la compañía, la cual, a través de su Carta de Sustentabi-lidad (Anexo I) y Política de Sustentabilidad (Anexo II), definen un paradig-ma de gestión empresarial que procura el equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental, teniendo la firme voluntad de efectuar su contribución como organización y agente de transformación de la sociedad, en dirección hacia un mundo más justo y sustentable.

Esta es la perspectiva desde donde se apoya la concepción de la acción so-cial del GCC, la cual ha sido concebida y diseñada desde el ICC como res-ponsable por las iniciativas de inversión social corporativa de este grupo


todología de la ASE, implementada a través de los 5 programas temáticos; de la modalidad de intervención social en la comunidad basada en las orien-taciones para la actuación, con fuerte base en el establecimiento de alianzas con los principales stakeholders considerados estratégicos; y en los indica-dores de gestión que se tienen en cuenta para valorar en qué medida la ASE se adecua a los resultados buscados y genera el impacto deseado.

A continuación, en la primera parte del capítulo 6 destacamos las princi-pales fortalezas del modelo de ASE que implementa la FLN, entre las que puntualizamos: • los elementos que componen el ideario institucional que otorga a la ASE un lugar importante en la política empresarial; • la opción por el desarrollo local como paradigma de intervención favorable para generar un desarrollo que vincula las dimensiones económica y social; • la existencia de la NRSC que establece el marco institucional apropiado para ejecutar la ASE, estableciendo vínculos entre las áreas de la empresa y la FLN.

También exponemos algunas de las debilidades que posee y desafíos sobre los que tiene que trabajar para mejorar su gestión, como son: • el fuerte condicionamiento que aún existe en la comunidad para ejercer la nueva ASE de LN, debido a la influencia del accionar de la anterior funda-ción, cuyo modelo tenía un marcado sesgo al asistencialismo, lo cual atenta contra la nueva forma de hacer acción social que LN propone; • la necesidad de implementar mecanismos institucionales formales para que la operación del negocio y la acción social encuentren las oportunidades comunes para la creación de valor para la empresa y la comunidad, alineán-dose al máximo a la estrategia de la actividad de la compañía; y• la necesidad de contar con un sistema integral de gestión que establez-ca una pauta sistemática para la medición de la gestión y del impacto de la ASE.

En la segunda parte del capítulo 6, concluimos con un análisis acerca del avance que tiene la ASE de LN hacia un modelo estratégico de intervención. Para ello nos basamos en los postulados de 5 autores: • Porter y Kramer (2003) se refieren al nuevo proceso que requiere una filantropía empresarial orientada a la mejora del contexto precisando 5 eta-pas que orientan las transformaciones que la empresa debe encarar para alinear la acción social a su estrategia, destacando también que cuanta mayor relación tenga el negocio de una empresa a una mejora social, más conduce a generar beneficio económico. En 2006 plantean la necesidad de integrar negocios y sociedad para alcanzar una ASEE, desde la CVC, donde puedan converger los intereses de la empresa y de la sociedad, a partir de la producción de mejoras sociales y económicas, en los elementos del contex-to competitivo (ver Gráfico Nº 7). Y en 2011 hacen referencia a 3 modos en que las compañías pueden crear valor económico al crear valor social (ver Cuadro Nº 8). • Urriolagoitia y Vernis (2008) quienes proponen una caracterización de modelos de gestión de ASE, identificando en el modelo estratégico, aquel que contribuye a un beneficio significativo tanto para la empresa como para la sociedad, para lo cual proponen 6 ideas centrales como aspectos esencia-les para una ASEE (ver Cuadro Nº 7). • Valor (2011) quien se refiere a lo estratégico de la acción social, identifi-

empresario. A partir de sus directivas de actuación, establece una direccio-nalidad a la política de acción social que ha influido significativamente en LN cuando fue adquirida por el GCC en 2005, cuya estrategia fue la crea-ción en Argentina de la FLN, a semejanza del ICC, como organización res-ponsable de instaurar un plan de acción social desde LN y demás empresas de la UN Argentina, a cargo de InterCement, responsable del negocio del cemento del GCC.

El concepto de acción social subyacente en la actuación de la FLN es el de una acción social transformadora, que promueve cambios sustentables, teniendo en cuenta las capacidades existentes en el territorio, que brinden oportunidades a los ciudadanos (jóvenes) para el desarrollo de la comuni-dad.

Un aspecto no menor y que se vincula con la acción social son los impactos no deseados que produce la operación. En el caso del cemento, al ser una industria extractiva e industrial, existen algunos de ellos en el proceso de fabricación de cemento, que pueden repercutir de modo negativo en la per-cepción de la sociedad en general y de la comunidad local donde se hallan las plantas, incluida la repercusión mediática que condiciona la opinión pú-blica, en temas tales como: explotación de canteras de piedra, emisiones de carbono, utilización de agua, emanaciones de polvillo (cuando se dañan los filtros). En este contexto, la empresa es responsable por los impactos que produce y tiene que obrar en consecuencia, máxime en el caso de la empre-sa que analizamos, ya que existen unas políticas, mencionadas en el apar-tado 5.1., donde el GCC e InterCement asumen esos compromisos públicos.

Ante esta realidad, la ASE puede constituirse en una política y herramienta importante para ayudar a la empresa a generar condiciones favorables a la operación, procurando demostrar su compromiso genuino con el desarro-llo de la comunidad; aunque es de señalar que esta política por sí sola no logra obtener lo que se denomina como Licencia Social para Operar, sino que también debe adoptar las medidas correctivas o mitigadoras de esos impactos negativos que puedan derivarse de su operación.

En este capítulo también señalamos la evolución que tuvo la ASE de LN en sus más de 80 años de existencia, dando un giro de 180º a partir de 2005, cuando el GCC asume el control accionario, diferenciándose de la orienta-ción anterior, vinculada al asistencialismo como paradigma de intervención a cargo de la FALF, del Grupo Fortabat.

Seguidamente analizamos los distintos componentes de la política de acción social de LN, ejecutada por la FLN, presentes en su misión, visión, creencias y valores, líneas estratégicas, orientaciones para la actuación y programas, y establecidos a partir de su nuevo PA iniciado en julio de 2011. Este plan se complementa con lo que establece la NRSC de InterCement sobre la responsabilidad de los CIVICOs de ejecutar la política de ASE y RSC de la compañía en cada localidad donde está presente, basándose en la con-cepción metodológica de la ASE del GCC y de LN, la cual se orienta hacia el desarrollo social de la comunidad, desde una perspectiva del desarrollo local y el desarrollo de base, como paradigmas de intervención.

En el mismo capítulo identificamos cuáles son los componentes de la me-


cando 9 etapas como parte de la fase estratégica para el diseño de una ASE (ver Cuadro Nº 5).• Moreno (2003) quien señala 10 requisitos para que una ASE sea eficien-te, y que una empresa debe tener en cuenta para desarrollar una acción so-cial con orientación estratégica (ver Cuadro Nº 3).• Martínez, Carbonell y Agüero (2006) quienes establecen 5 requisitos básicos para impulsar una ASE que cree riqueza para todos los actores in-volucrados en la acción social (ver Cuadro Nº 4).

A partir de esto, hemos elaborado una matriz de análisis que contiene 18 criterios de verificación agrupados en 3 categorías:

Si se tiene en cuenta que si todos los criterios de verificación se cumpli-mentaran completamente, la suma de las tres categorías nos da el máximo posible en la alineación estratégica de la ASE (100). Por tanto, la suma del puntaje verificado en LN para todas las categorías, arroja un indicador re-lativo que nos permite ubicar el nivel en el que se encuentra la ASE, al que

a) Criterios relativos a la definición estratégica de la ASE (6 criterios)b) Criterios relativos a la metodología de la ASE (7 criterios)c) Criterios relativos a la creación de valor compartido (5 criterios)

Esos criterios fueron analizados comprobando si se hallaban presentes en los distintos elementos de la ASE de LN y valorando con un puntaje su gra-do de cumplimiento, el cual fue ponderado sobre la base de un porcentaje asignado a cada categoría de criterios, con valores del 40, 30 y 30 por cien-to, respectivamente, lo cual se analiza detalladamente en el Cuadro N° 24.

El resumen de esa valoración se expone a continuación:

hemos denominado Índice de Alineamiento Estratégico de la ASE, cuyo valor para LN es de 61,64, lo cual se grafica como sigue:


Cuadro 25: Resumen de criterios de verificación de aproximación de la ASE a un modelo estratégico

a) Criterios relativos a la definición estratégica de la ASE (Ponderación 40%)1. Alineación de la ASE a la misión, visión y valores de la empresa2. Focalización de la ASE en una temática específica3. Decisión de utilizar los recursos y activos de la empresa para ejecutar la ASE4. La política de ASE como inversión social a largo plazo5. La política de ASE tiene en cuenta las expectativas de sus principales stakeholders6. Participación de la alta dirección en la definición y ejecución de la ASE

b) Criterios relativos a la metodología de la ASE (Ponderación 30%)7. Establecimiento de alianzas y partenariados para la ejecución de la ASE8. La ASE es gestionada con planificación y profesionalismo9. Seguimiento y evaluación de los proyectos de ASE10. Involucramiento de distintas áreas de la empresa en la gestión de la ASE11. Vinculación de la ASE con la participación de los empleados12. Medición del impacto de la ASE en la comunidad13. La empresa comunica y rinde cuentas de la ASE

c) Criterios relativos a la creación de valor compartido (Ponderación 30%)14. La ASE está vinculada a la actividad principal de la empresa15. La ASE beneficia y/o mejora las condiciones del contexto competitivo de la empresa16. La ASE desarrolla acciones que tienen en cuenta el mapa de las oportunidades sociales y trazamiento del impacto social de la cadena de valor, para beneficio de la sociedad o comunidad17. La integración de las acciones de ASE tienen en cuenta la cadena de valor, y el contexto competitivo18. La ASE es un elemento de diferenciación de la empresa de su competencia

Punt. Ponder.5,71 5,71 3,43 5,71 2,86 5,71

Punt. Ponder.4,00 3,50 2,00 2,50 5,00 1,00 2,50

Punt. Ponder.0,603,602,40

1,20

4,20

Punt.Categoría

29,14

Punt.Categoría

20,50

Punt.Categoría

12,00

Total: 61,64



Gráfico 16: Índice de Alineamiento Estratégico de la ASE de LN: puntaje obtenido sobre puntaje máximo por categorías de criterios de alineación

40

30

20

10

012,00

30 30

Criterios relativos ala metodología de

la ASE

Criterios relativos ala creación de

valor compartido

Criterios relativos ala definición estratégica

de la ASE

Puntaje obtenido Puntaje máximo

29,14

20,50

El gráfico nos muestra un triángulo que representa a las tres categorías de criterios, siendo mayor el eje vertical (40) y similares los de los lados (30 cada uno), conforme la distribución porcentual asignada a cada categoría, lo que se explica en el apartado 6.3.

El triángulo exterior (en color más oscuro), representa el grado máximo que podría alcanzar el índice y el triángulo interior (color más claro), es el nivel alcanzado por la empresa analizada, en este caso, LN.

Desde esta perspectiva, consideramos que LN está en el camino adecuado para considerar que LN posee una ASEE, ya que claramente se verifica que esta acción social se orienta hacia un esquema de creación de valor con sen-tido estratégico, aunque cuenta con desafíos a superar, puntualizando que:

• Cuenta con normativas internas que consideran que el desarrollo social de la comunidad debe ser parte de los objetivos de las operaciones de negocio; aunque es aún bajo el nivel de institucionalización de procedimientos con-cretos para que sea efectiva, y que no dependa de la voluntad circunstancial de directivos y gerentes.

• Procura que las temáticas de proyectos sociales guarden una relación con sus activos y recursos, habiendo avanzado con algunas iniciativas en la línea de integrar negocios y sociedad y crear valor compartido entre empresa y

comunidad; sin embargo, aún se debe trabajar más en el mapa de las opor-tunidades sociales y trazamiento del impacto social que la cadena de valor ofrece, y en el mejoramiento de las condiciones del contexto competitivo de la empresa, logrando un esquema de integración e interrelación que poten-cie el valor compartido.

Como conclusión destacamos que la realización de este Trabajo Final de Máster, nos ha dejado dos importantes contribuciones:

• la integración del conocimiento sobre la acción social empresarial, apli-cándolo a un caso particular, donde pudimos constatar cómo los modelos conceptuales de estudio pueden ayudarnos a analizar la práctica y com-prender mejor cómo está constituida y plasmada, para contribuir a su me-joramiento y potenciación.

• la construcción del Índice de Alineamiento Estratégico, que constituye para nosotros un aprendizaje práctico y concreto, disponiendo de una he-rramienta de análisis que puede ayudarnos a analizar con mayor grado de precisión, el alineamiento de la ASE de una empresa hacia un modelo es-tratégico.


8. Referencias bibliográficas

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9. Listado de abreviaturas utilizadas

$AR Pesos ArgentinosAMIA Asociación Mutual Israelita ArgentinaASE Acción Social EmpresarialASEE Acción Social Empresarial EstratégicaBID Banco Interamericano de DesarrolloCDC Consejo de Desarrollo ComunitarioCEDES Centro de Estudios de Estado y SociedadCEO Chief Executive Officer – Responsable Principal de una compañíaCIASA Compañía Industrial Argentina Sociedad AnónimaCIVICO Comité de Incentivo al Voluntariado e Interacción con la ComunidadCL Comité LocalCS Carta de SustentabilidadCVC Creación de valor compartidoDAC Dirección de Asuntos CorporativosDHB Día de Hacer el BienFALF Fundación Amalia Lacroze de FortabatFIDECO Formación Integral en Desarrollo ComunitarioFLN Fundación Loma Negra para el Desarrollo Sustenta- bleFOMIN Fondo Multilateral de InversionesGAIV Grupo de Ação Ideal VoluntárioGCC Grupo Camargo CorrêaGDFE Grupo de Fundaciones y EmpresasGG Gerente GeneralGVA Grupo de Voluntarios AhoraICC Instituto Camargo CorrêaIDIS Instituto para o Desenvolvimento do Investimento SocialISP Inversión Social PrivadaKPI Key Performance IndicatorsLN Loma NegraNRSC Norma de Responsabilidad Social Corporativa de In- terCementOCs Organizaciones ComunitariasONG Organización No GubernamentalPA Plan de ActuaciónPAC Plan de Acción Común

Pcia. ProvinciaPDCJ Programa de Desarrollo Comunitario para la Juven- tudPE Programas EstructurantesPNUD Programa de las Naciones Unidas para el DesarrolloPVA Programa Voluntarios Ahora (hasta 2011) / Programa Voluntarios en Acción (desde 2011)PyME Pequeña y Mediana EmpresaRC Responsabilidad CorporativaRRHH Recursos HumanosRSC Responsabilidad Social CorporativaRSE Responsabilidad Social EmpresariaSA Sociedad AnónimaSGIR Sistema de Gestión Integrado y ReplicableTBL Triple Bottom LineTL Técnico LocalUN Unidad de NegocioUSD United States Dollar – Dólar Estadounidense

Anexo ICOMPROMISO CON LA SUSTENTABILIDAD

EL DESAFÍO DE LA INNOVACIÓN

El Grupo Camargo Corrêa lleva en sus raíces la enorme capacidad para encontrar soluciones a los problemas que se han presentado en cada época, resolviéndolos de forma pionera y con calidad; además de obtener buenos resultados para la empresa y crecer. Así construimos nuestra historia y la de nuestro país.

En este comienzo de siglo, la humanidad tiene una vez más la oportunidad de dar un gigantesco salto en la calidad de su “estar” en la Tierra. Las contradicciones que marcan el inicio de las grandes transformaciones están de nuevo presentes.

Los límites que la naturaleza dramáticamente nos impone contrastan con el espectacular avance de la ciencia y de la tecnología de las últimas décadas. El abismo social entre las sociedades, y también dentro de cada una de ellas, contrasta con el más largo y vigoroso ciclo de crecimiento de la eco-nomía mundial. La polarización ideológica contrasta con la interconectividad y la interdependencia que, como nunca antes, acercan e integran a personas y civilizaciones.

Nosotros, del Grupo Camargo Corrêa, vivimos también una etapa más en la incesante búsqueda del perfeccionamiento y el desarrollo, con horizontes más amplios en los distintos países en los que actuamos y actuaremos, con relaciones más amplias – incluidos como estamos, en forma definitiva, en las complejidades de los mercados de capitales –, y con responsabilidades más amplias debido al impacto que causamos en las vidas y en las sociedades en las que interactuamos.

Es en este tiempo de desafíos y de paradigmas en que los líderes, como nosotros, están llamados a asumir su papel para encontrar nuevas soluciones, para movilizar personas y recursos y para cambiar el mundo.

Nosotros somos una corporación vencedora. Nuestra principal contribución ha sido generar utilidades en forma continua y creciente para los accionistas y para apoyar el crecimiento del Brasil y de los paises donde actuamos. Y eso es bueno, pero no basta. Para que sea viable nuestra misión en este nuevo mundo, una nueva dimensión necesita ser definitivamente incorporada a nuestra visión de futuro: SUSTENTABILIDAD.

Y tenemos de sobra herramientas para ejercer este liderazgo transformador: energía emprendedora y creatividad. O sea, INNOVACIÓN.

Innovación para, cada vez más y mejor:

Atender los anhelos y las demandas del desarrollo de la civilización, en armonía con la vida en la Tierra. Crear mejores productos y servicios para nuestros clientes de hoy y para los del futuro. Estimular la realización y el desarrollo personal y profesional de todos los que colaboran con nosotros. Desarrollar productos y procesos más eficientes en el consumo de energía y de recursos no renovables. Fortalecer y desarrollar las comunidades en las que actuamos, respetando la diversidad de sus culturas.

Y, si conseguimos todo esto, estaremos aportando nuestra contribución como organización y como agente de transformación de la sociedad, en dirección hacia un mundo más justo y sustentable.

Y, si conseguimos todo esto, nuestro ejemplo podrá estimular a otros actores sociales, corporaciones, gobiernos, grupos académicos, organi-zaciones de la sociedad y muchas, muchas más personas, a seguir en la misma dirección.

Tenemos los recursos, la voluntad y la necesidad de emprender este cambio. Por eso, cuando pensamos en el futuro, nuestro compromiso y nuestro deseo son simples: ESTAREMOS ALLÁ.

San Pablo, 31 de agosto de 2006


Anexo II


principios en recomendaciones objetivas, alineando los intereses con la fi-nalidad de preservar y optimizar el valor de la organización, facilitando su acceso a los recursos y contribuir a su preservación en el tiempo.

2.4. Derechos Humanos Universales: Derechos y libertades básicas de todo ser humano, expresados en la Declaración Universal de los Derechos Hu-manos de las Naciones Unidas.

3. Descripción de la Política

Nosotros, el Grupo Camargo Corrêa, llevamos a cabo nuestras actividades en un mundo cada vez más complejo. Las cuestiones económicas, sociales, ambientales y políticas, exigen cada vez más la atención de nuestros gesto-res. La diversidad de nuestra cartera de negocios y la dispersión geográfica de nuestras operaciones plantean enormes desafíos para el crecimiento sustentable de nuestra organización.

Al ser conscientes de nuestra responsabilidad por el impacto que causamos en el medio ambiente y en las sociedades con las cuales interactuamos, nuestros negocios serán conducidos siempre a la luz de nuestros Valores y de nuestra Carta de Sustentabilidad. La continuidad de nuestra organi-zación estará garantizada por la búsqueda permanente de soluciones inno-vadoras a los desafíos de la sociedad, alineando la eficiencia económica al equilibrio ambiental y a la equidad social. Para este fin, nuestras activida-des deberán tener en cuenta los siguientes principios:

1. Prácticas de gobierno corporativo que instituyan y preserven el valor de la organización, facilitando su crecimiento con solidez económica y contribu-yendo a su preservación futura;

2. La búsqueda permanente de la innovación en nuestros productos, pro-cesos y servicios de modo tal de minimizar los impactos de nuestras activi-dades, contribuyendo al equilibrio ambiental y al desarrollo de la sociedad;

3. La valorización y promoción del respeto a los principios de los derechos humanos universales;

4. El estímulo para el desarrollo personal y profesional y la seguridad en el trabajo de todos los que colaboran con nosotros;

5. El fortalecimiento y desarrollo de las comunidades de las que somos par-te, respetando y valorizando la diversidad de sus culturas;

6. La selección y el desarrollo de socios para los negocios, proveedores y prestadores de servicios que actúen de acuerdo con los principios de sus-tentabilidad descriptos en esta política;

7. La actuación efectiva en los temas relevantes para la sociedad y el forta-lecimiento de las relaciones con las partes interesadas, incorporando sus intereses y demandas en las estrategias de los negocios.

El resto de las políticas de las empresas del Grupo Camargo Corrêa deben incorporar los principios de sustentabilidad descriptos en esta política, en los aspectos que les sean pertinentes.

Política Corporativa de Sustentabilidad

1. Objetivo

1.1. Establecer los principios y orientaciones corporativas del Grupo Camar-go Corrêa en relación a los Principios de Sustentabilidad, a ser incorporados por las empresas y colaboradores que componen el Grupo, en la gestión de sus negocios.

1.2. Definir la Gobernanza y las responsabilidades de los temas relaciona-dos a la Sustentabilidad en el Grupo Camargo Corrêa.

2. Definiciones

Para una mejor comprensión de esta Política Corporativa, los siguientes conceptos deben ser definidos:

2.1. Valores del Grupo Camargo Corrêa:

a. Respeto a las personas y al medio ambiente: Actuar siempre de forma correcta y justa con relación a los accionistas, colaboradores, clientes, pro-veedores, gobiernos, comunidades locales y sociedad en general. Actuar con responsabilidad en lo que se refiere al medio ambiente.

b. Actuación responsable: Cumplir lo establecido por la legislación donde quiera que operemos, actuando de forma íntegra. Respetar la diversidad de acuerdo con las normas universales de buena convivencia humana, sin discriminación de raza, sexo, credo, religión, cargo, función u otra.

c. Transparencia: Ofrecer informaciones claras y amplias sobre las activi-dades, logros, políticas y desempeño del grupo, de forma sistemática y accesible.

d. Foco en el resultado: Buscar siempre maximizar el desempeño del Grupo como forma de asegurar su perdurabilidad, sus inversiones, el retorno a los accionistas y las condiciones de trabajo adecuadas para los colaboradores.

e. Calidad e innovación: Garantizar la calidad de los servicios y productos e invertir continuamente en el perfeccionamiento de los colaboradores y mejora de las empresas.

2.2. Carta de la Sustentabilidad: Documento firmado por los accionistas y los principales ejecutivos del Grupo Camargo Corrêa en agosto de 2006, que establece el desafío de la innovación como la principal herramienta para la inclusión de la sustentabilidad en los negocios.

2.3. Prácticas de Gobierno Corporativo: El origen de las buenas prácticas de Gobierno Corporativo está en sus cuatro principios básicos: transparencia, equidad, rendición de cuentas y responsabilidad corporativa. El Gobierno Corporativo es el sistema por el cual una organización es dirigida, monito-reada e incentivada, abarcando el relacionamiento entre los propietarios (accionistas), el Consejo de Administración, la Dirección y los Órganos de Control. Las buenas prácticas de Gobierno Corporativo convierten los


4.5.1. Ser responsables, junto con la Dirección de Sustentabilidad de CCSA, de la implementación de la estrategia corporativa de la sustentabilidad;

4.5.2. Ser responsables por la implementación de las políticas / directrices de sustentabilidad en sus empresas;

4.5.3 Promover el compromiso de líderes y colaboradores de sus empresas, en el cumplimiento de las metas de sustentabilidad;

4.5.4. Promover actividades educativas y de difusión de la sustentabilidad para el público interno;

4.5.5. Garantizar la calidad de los indicadores de sustentabilidad reporta-dos a la Dirección de Sustentabilidad;

4.6. Unidades de Negocio

4.6.1. Adoptar esta política y garantizar que sea implementada en todos los niveles de la organización;

4.6.2. Reportar a la Dirección de Sustentabilidad de CCSA, los planes de acción, metas e indicadores de sustentabilidad, en la periodicidad estable-cida;

4.6.3. Capacitar a sus profesionales sobre los principios de la sustentabi-lidad;

4.6.4. Difundir esta política a los públicos con los cuales las UN se rela-cionan, proveedores, clientes, miembros de la comunidad, inversionistas, promoviendo la adopción de prácticas sustentables.

4.7. Profesionales

4.7.1. Cumplir y hacer cumplir esta política.

5. Riesgos Involucrados

El cumplimiento de esta Política Corporativa minimizará los siguientes riesgos principales:

a. Daños al medio ambiente y a la sociedad, causada por las actividades de las Unidades de Negocio y/o de sus colaboradores;

b. Impacto negativo en la imagen del grupo, debido a la falta de observancia de los principios en ella establecidos.

6. Confidencialidad

Las informaciones contenidas en el sistema corporativo de regulaciones son propiedad exclusiva y de uso restringido al Grupo Camargo Corrêa, se-gún se define en la Norma de Seguridad de Informaciones, con excepción de la difusión prevista en el apartado 4.6.4.

7. Solución de conflictos

Cualquier situación que sea consecuencia de las informaciones contenidas en esta política corporativa o de otra derivada de ésta, que puedan generar conflictos internos y/o externos al Grupo, deben ser inmediatamente noti-ficadas al Comité de Sustentabilidad del Grupo Camargo Corrêa para tomar las decisiones correctivas y llevar a cabo las acciones que correspondan.

4. Responsabilidades

4.1. Consejo de Administración

4.1.1. Aprobar la revisión de esta Política Corporativa y sus orientaciones normativas.

4.2. Comité de Sostenibilidad

4.2.1. Recomendar la revisión de esta política;

4.2.2. Apoyar y garantizar la aplicación de las políticas / directrices defini-das por el CAD;

4.2.3. Asegurar la participación y el compromiso de los líderes de negocios en el cumplimiento de las metas de sustentabilidad;

4.2.4. Acompañar las metas en las dimensiones de sustentabilidad para cumplir las directrices del CAD en los PAs y POs.

4.2.5. Incentivar que las normas de la sustentabilidad sean consideradas en las decisiones de los negocios.

4.3. Dirección de Sustentabilidad de Camargo Corrêa S.A. (CCSA)

4.3.1. Orientar y garantizar el cumplimiento de la política, por parte de las Unidades de Negocio del Grupo Camargo Corrêa;

4.3.2. Desarrollar e implementar la estrategia corporativa de sustentabi-lidad, desdoblando los principios expresados en la política, en programas y proyectos.

4.3.3. Integrar las acciones, crear sinergias y fomentar el intercambio de las mejores prácticas en sustentabilidad entre las unidades de negocio;

4.3.4. Definir, difundir y monitorear los indicadores de sustentabilidad cor-porativa.

4.4. Foro de Directores Guardianes de la Sustentabilidad

4.4.1. Proponer alternativas para la implementación de la estrategia corpo-rativa de sustentabilidad;

4.4.2. Profundizar el conocimiento en las cuestiones relacionadas con la sustentabilidad;

4.4.3. Proponer alternativas para lograr el compromiso de líderes y colabo-radores de las empresas, en una cultura de la sustentabilidad y cumplir las metas de sustentabilidad;

4.4.4 Analizar y proponer modificaciones de las políticas de sustentabili-dad corporativas;

4.4.5 Analizar y proponer la modificación de las directrices e indicadores de sustentabilidad;

4.4.6 Acompañar los avances de la sustentabilidad en el Grupo Camargo Corrêa y en el ámbito externo.

4.5. Directores Guardianes de la Sustentabilidad

Anexo III


Directrices de actuación del Instituto Camargo Corrêa

1. Actuar preferentemente en comunidades donde las empresas del Grupo estén presentes.

2. Alinear la inversión social entre las empresas del Grupo, buscando opti-mizar los recursos, potenciar las acciones y aumentar el impacto.

3. Actuar en estrecha conexión con las unidades de negocio, dándoles el so-porte necesario para que perfeccionen su relación y amplíen su contribución con el desarrollo de las comunidades.

4. Alinear las acciones con políticas públicas buscando apoyarlas e influen-ciarlas, con miras a ampliar el impacto de la inversión social en la mejoría de la calidad de vida de las comunidades.

5. Identificar oportunidades de actuación que consideren la cultura, de-mandas, intereses y potencialidades existentes en las comunidades.

6. Desarrollar mecanismos que faciliten la actuación en red, para promover mayor interacción entre los diversos actores involucrados y mayor eficiencia de los proyectos.

7. Construir sociedades que involucren y fortalezcan el poder público y orga-nizaciones existentes en las comunidades.

8. Desarrollar e implantar proyectos con potencial de diseminación.

9. Estimular el compromiso de las empresas del Grupo y del mayor número posible de profesionales y familiares en programas de voluntariado.

10. Crear mecanismos que estimulen la participación de la red de relaciones de las empresas del grupo en los proyectos sociales.

nales de la empresa. Su actuación deberá ocurrir siempre en sintonía con las estrategias de inversión social del GCC.

GAV (Grupo de Acción Voluntaria): Los GAV están formados por profe-sionales voluntarios interesados en actuar más directamente en la imple-mentación de las acciones sociales. Estos grupos desarrollan y articulan sus actividades, prioritariamente alineadas a los proyectos y acciones en curso en la comunidad e integradas en los programas desarrollados por el ICC y FLN.

CDC (Consejo de Desarrollo Comunitario): Tiene como objetivo reunir representantes y líderes juveniles de la comunidad, de las organizaciones sociales, del poder público y del ámbito privado, para que desarrollen pro-yectos que contribuyan para el desarrollo de la comunidad, en sintonía con los programas del ICC y de la FLN.

3. Criterios y Reglas

3.1 – Nuestro Compromiso

Nosotros de Camargo Corrêa Cimentos estamos comprometidos con el desarrollo sustentable, reconocemos nuestras responsabilidades, por el impacto que causamos en las vidas y en las sociedades con las cuales in-teractuamos y actuaremos proactivamente en el monitoreo y mitigación de esos impactos.

La Responsabilidad Social Corporativa es parte integral de nuestros ob-jetivos estratégicos y será siempre observada en los niveles estratégico y táctico; formando parte de los procesos decisorios y de las actividades coti-dianas de nuestros empleados y colaboradores.

3.2 - Gobierno:

3.2.1 CIVICO

El CIVICO debe constituirse en todas las localidades donde Camargo Corrêa Cimentos desarrolle proyectos sociales en conjunto con ICC y FLN. Su ac-tuación deberá ocurrir siempre en sintonía con las estrategias de inversión social del GCC.

La composición del CIVICO debe ser suficientemente estable para que sus miembros puedan crear los vínculos de relación y confianza esperados en el desempeño de sus funciones.

3.2.1.1 - Constitución: entre 4 y 6 integrantes Se recomienda que el CIVICO esté formado por profesionales que actúen en áreas citadas a continuación y que, si fuera posible, cuente con integrantes que sean nacidos o residan hace más tiempo en la ciudad/región de actua-ción.

• Gerente de la Unidad;• Profesional del área de Comunicación, Recursos Humanos y/o Asistencia Social;• Profesional del área Administrativa;• Profesional responsable por seguridad del trabajo y medio ambiente;• Multiplicadores de la Sustentabilidad;

Norma de IntercementResponsabilidad Social Corporativa

1. Objetivos:

• Garantizar un estándar único y replicable de acciones y gobierno de Res-ponsabilidad Social Corporativa (RSC) en todas las operaciones de Camar-go Corrêa Cimentos, independientemente de la localidad donde actuemos.• Establecer procedimientos mínimos para la ejecución de Programas de RSC.• Alinear el entendimiento del concepto de RSC en Camargo Corrêa Cimen-tos.• Garantizar el alineamiento entre las acciones de RSC y nuestros objetivos de negocio.• Atender a las expectativas de la Carta de Sustentabilidad y a las Directivas de RSC del Grupo Camargo Corrêa y a la Misión y Creencias y Valores del Instituto Camargo Corrêa y de la Fundación Loma Negra.

2. Definiciones y Siglas:

GCC – Grupo Camargo Corrêa

ICC- Instituto Camargo Corrêa

FLN - Fundación Loma Negra

CCC - Camargo Corrêa Cimentos

UN – Unidad de Negocios

RSC - Responsabilidad Social Corporativa es el compromiso continuo en los negocios por el comportamiento ético que contribuya para el desarrollo económico, social y ambiental, presuponiendo la realización de decisiones empresariales que sean resultado de la reflexión sobre sus impactos sobre la calidad de vida actual y futura de todos los que sean afectados por la ope-ración de la empresa.

Voluntariado Empresarial: Es cualquier forma de apoyo formal y organi-zado de una empresa a profesionales, familiares y amigos que desean ser-vir, voluntariamente, a una comunidad, con su tiempo y habilidades.

Programa Ideal Voluntario y Voluntarios Ahora: El objetivo del Programa es valorizar, reconocer y apoyar el servicio voluntario de los profesionales del Grupo, creando oportunidades, prioritariamente alineadas a los pro-gramas desarrollados por el Instituto Camargo Corrêa y la Fundación Loma Negra, para contribuir al desarrollo comunitario de los municipios involu-crados. El programa prevé también la participación de los familiares de los profesionales.

CÍVICO (Comité de Incentivo al Voluntariado e Interacción con la Comu-nidad): Tiene como objetivos principales fortalecer los vínculos de la empresa con la comunidad e incentivar y apoyar acciones voluntarias entre los profesio-

Anexo IV



Revisión de la Composición del CIVICO

• Cada 3 años o antes, si fuera solicitado por el coordinador del CIVICO o por el responsable por la unidad o por el propio integrante, se revisará la composición del CIVICO, aplicando al proceso de revisión de todas las eta-pas antedichas que sean pertinentes

3.2.2 GAV

3.2.3.1 - Constitución: entre 3 y 8 integrantes El GAV debe estar formado, obligatoriamente, en las localidades donde se esté implantando el Programa Ideal Voluntario y Voluntarios Ahora. En las demás unidades, quedará a criterio del CIVICO la creación de un GAV per-manente o la formación de grupos de trabajo específicos para cada uno de los proyectos que se desarrollen.

El GAV deberá estar formado por profesionales que se sientan motivados a ejercer trabajos voluntarios. El grupo debe nombrar un coordinador y ele-gir el nombre del GAV. Preferentemente las acciones de los GAV deberán estar alineadas a los proyectos desarrollados con apoyo del ICC y FLN en la localidad.

3.2.3.2- Proceso de elección, validación, divulgación y revisión de los GAIVLa composición y nombre de los GAV deberá ser discutida y aprobada por el CIVICO de la unidad, siendo responsabilidad de éste último acompañar y promover el desempeño del GAV.Los Coordinadores de los GAV podrán, siempre que consideren necesario, proponer alteraciones en la composición de los GAV al CIVICO local.

El área de Recursos Humanos debe promover, como mínimo anualmente, una divulgación general en la compañía de los integrantes de los GAV.

3.2.3 CDC

El CDC debe constituirse en todas las localidades donde Camargo Corrêa Cimentos desarrolle Programas Sociales en conjunto con el ICC y la FLN.

3.2.3.1 – Constitución

Está formado por el CIVICO, por representantes y líderes juveniles de la co-munidad, de las organizaciones sociales y del poder público que trabajan con temas vinculados al desarrollo social.

3.2.3.2 - Función

Además de ser fundamental para la relación entre la unidad de negocio, ICC, FLN y la comunidad, a partir de él se elabora todo el plan operativo de los programas, garantizando que las demandas y reales necesidades del municipio se discutan y trabajen por medio de proyectos, en sintonía con los Programas del ICC y la FLN. Su carácter diversificado garantiza la plu-ralidad de percepciones y los diferentes puntos de vista que componen la compleja red social, garantizando su representatividad. El consejo debe es-tar siempre atento a las reales demandas de la comunidad, a la efectividad de las políticas públicas en curso y a la elaboración de proyectos, programas y acciones que complementen e integren esas políticas. La presencia del CI-VICO, además de ser importante para la implementación de los programas, contribuye para mejorar la relación de la empresa y comunidad y las estra-tegias de actuación en el área social del GCC. 3.2.4 Comités de Proyectos

• Empleados que tengan actuación y/o interés participar de la comunidad.

En las Unidades donde existan Gerentes de Unidad y responsable de RR.HH. viviendo en la localidad, deberán integrar el CIVICO local.

3.2.1.2 - Proceso de elección, validación, divulgación y revisión de los CIVICOLa composición de los CIVICO deberá ser propuesta por los Gerentes o res-ponsables de las Unidades, considerando las directivas antedichas respec-to al número y potenciales participantes, obedeciendo al siguiente proceso:

Elección de los Potenciales miembros

• Definición del número de integrantes, tomando en cuenta la planificación de las actividades y proyectos.• Evaluación del perfil de los actuales ocupantes de los cargos listados en los ítems 3.2.1.1, respecto a las habilidades requeridas para la actuación, es-pecialmente – comunicación, relación interpersonal, proactividad y visión de proceso.• Cuando sea posible, evaluación respecto a la red de relación en la comuni-dad que tiene cada uno de los profesionales, buscando la mayor cobertura posible.• Finalmente, en relación a los integrantes elegidos, consulta personal a cada uno de los profesionales, sobre el interés y disponibilidad de integrar el CIVICO de la unidad, aclarando, detalladamente, las responsabilidades del CIVICO y la expectativa de actuación de sus miembros.• Obtener la aceptación a la indicación para componer el CIVICO.

Validación de la Composición del CIVICO

• Tras haber ocurrido la aceptación por los potenciales participantes, el res-ponsable por la unidad deberá preparar un resumen ejecutivo conteniendo: nombres, cargos, tiempo de empresa, tiempo de residencia en la comuni-dad y síntesis del perfil de cada profesional.• El resumen debe enviarse a los Directores de Sustenatbilidad, de RR.HH. y al Director General de la Unidad.• No existiendo ninguna restricción a las indicaciones, el Director de RR.HH. y/o Director de Sustentabilidad, someterán la primera reunión del Comité de Gestión de la Unidad, para que se obtenga la aprobación formal de los CIVICOs de las unidades.

Divulgación de la Composición del CIVICO

• Aprobada la composición del CIVICO, será responsabilidad del área de RR.HH., por medio de la comunicación interna, divulgar a toda la Unidad de Negocio la composición del CIVICO, a través de Integración on-Line.• Será también responsabilidad de Recursos Humanos, mantener actua-lizado en el registro de personal, la designación de esta responsabilidad al profesional.• Las áreas de Sustentabilidad y RR.HH., deben organizar, como mínimo, una vez al año, un encuentro entre los profesionales integrantes del CIVICO de cada establecimiento y el directorio de la Unidad de Negocio, y en caso existan, los integrantes del GAV, en el cual se presentarán los proyectos realizados.• En este encuentro y con base en la recomendación del responsable por la unidad y por el coordinador del CIVICO, será homenajeado uno de sus integrantes y un integrante del GAV, cuyo desempeño en la conducción de los proyectos se haya destacado. • Será responsabilidad del área de RR.HH. divulgar los destaques del CIVI-CO y del GAV elegidos en determinado período.

En los casos donde la ejecución de la acción interna de voluntariado tenga que realizarse durante el horario de trabajo, el responsable por la Unidad debe ser previamente informado sobre fecha, duración y cantidad de vo-luntarios necesaria, para evaluación de viabilidad e impacto. De cualquier forma, la liberación individual de cada voluntario debe ser negociada por él propio con su respectivo gestor. Nuevos proyectos y acciones deberán comunicarse a los gestores de la uni-dad.

El área de Recursos Humanos, con apoyo de los CIVICO, FLN e ICC, de-berá promover, como mínimo una vez al año, un evento por el cual se divulguen las principales acciones voluntarias, los indicadores de des-empeño en voluntariado y el reconocimiento de los voluntarios desta-cados en el período.

4. Responsabilidades:

4.1 - ICC y FLNSon responsables por estimular, contribuir y orientar a los profesionales del Grupo a que actúen de forma voluntaria en el desarrollo comunitario por medio del Programa Ideal Voluntario y Voluntarios Ahora. Debe ofrecer apoyo y capacitación para que el CIVICO pueda difundir y organizar accio-nes voluntarias entre los profesionales de las unidades del Grupo.

4.2 - Gerentes de las Plantas o Responsables por los CIVICO locales

• velar por el buen funcionamiento del CIVICO y CDC de su Unidad; • someter al Directorio de la UN la propuesta de composición o revisión del CIVICO y CDC;• mantener actualizada la Gerencia Corporativa de Sustentabilidad sobre los proyectos y acciones de su Unidad.

4.3 – Directorio Corporativo de Recursos Humanos de CCC

• desarrollar e implementar iniciativas que puedan contribuir para la am-pliación de la conciencia de la responsabilidad social y actitud voluntaria en todos los profesionales de la compañía;• desarrollar en los profesionales ocupantes de cargos de gestión, la habili-dad y la competencia de motivación de sus equipos en una actitud coheren-te con los principios de RSC;• promover, permanentemente, la mejora continua del proceso de RSC;• promover la valorización y el reconocimiento de los involucrados.

4.4 - Gerencia Corporativa de Sustentabilidad de CCC

• consolidar las informaciones recibidas de las unidades y mantener el Co-mité de Sustentabilidad y los Directorios de las UN actualizadas sobre los programas y acciones en curso• apoyar al Directorio de Recursos Humanos y de Comunicación Corpora-tiva en sus tareas de reconocimiento y comunicación relacionados a RSC.

Siempre que considere necesario el Directorio de la UN, el Directorio Cor-porativo de RR.HH. de CCC o la Gerencia Corporativa de Sustentabilidad de CCC podrán solicitar la creación de un Comité de Proyectos para atender a una necesidad específica y temporal de RSC.

Composición: el número y las características de los integrantes de esos Comités deberán estar adecuados al proyecto. Será responsabilidad del proponente la creación del Comité de Proyectos la propuesta de su compo-sición, así como del responsable por el Comité, que serán aprobadas por el Directorio de la UN.

3.3 Disposiciones Generales sobre el Voluntariado en CCC

El espíritu que deberá dirigir todas las acciones de Voluntariado Empresa-rial en CCC está basado en la Creencia nº 5 del ICC: “El trabajo voluntario debe ser un instrumento para el ejercicio de la ciudadanía y una oportuni-dad de crecimiento y realización personal; existe entre los empleados de las empresas del grupo un gran potencial, una importante fuerza por conside-rarse en la construcción del desarrollo social”.

Todas las acciones de voluntariado deberán estar en conformidad con la Política de Voluntariado del GCC.

3.3.1 - Acciones de Voluntariado

CCC estimula la participación de sus profesionales en acciones voluntarias, incluso aquellas que no estén relacionadas con la empresa.

3.3.2 - Acciones Internas de Voluntariado

Se consideran acciones internas de voluntariado de CCC, aquellas que:

o forman parte del calendario de eventos del Programa Ideal Voluntario del ICC; oo sean propuestas y/o coordinadas por FLN dentro del Programa Volunta-rios Ahora; oo sean validadas por el CIVICO de la unidad, sean conducidas por el GAV o por un grupo de trabajo específico.

Todas las acciones internas de voluntariado de CCC deben registrarse por el CIVICO de la unidad o, si fuera ese el caso, por el ICC o FLN, debiendo constar, como mínimo, el objetivo, la entidad o comunidad beneficiada, la duración, la fecha y horario de realización, los recursos utilizados y la canti-dad de voluntarios necesarios para desarrollar el trabajo.

La Unidad que realizará la acción/programa de voluntariado deberá regis-trar las acciones internas de voluntariado en el sistema de seguimiento definido por el Directorio Corporativo de RR.HH. de CCC.

En el mismo sistema, el área de Recurso Humanos deberá registrar la participación de los profesionales que actuaron en la respectiva acción in-terna de voluntariado, manteniendo un registro que permita acciones de valorización de la participación voluntaria de los profesionales, además de la generación de estadísticas e índices de control respecto al desempeño y evolución.

La ejecución de las acciones internas de voluntariado debe, preferentemen-te, planificarse para ejecución fuera del expediente de trabajo de los profe-sionales involucrados.


Anexo VProyectos ejecutados por Fundación Loma Negra en 2012

CIVICO Proyecto Beneficiarios Inicio FinComunidad / Municipio

Barker

Barker

Barker

Barker

Barker

Barker

Buenos Aires

Buenos Aires

Buenos Aires

Buenos Aires

Buenos Aires

Buenos Aires

Buenos Aires

Buenos Aires

Buenos Aires

Cañuelas

Cañuelas

Cañuelas

Cañuelas

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Ramallo

San Juan

San Juan

San Juan

San Juan

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Villa Cacique y Barker






Barrio de Barracas

Barrio El Fachinal - ciudad de Rosario

Km. 5 / Avellaneda

Barrio de Barracas / Buenos Aires


Avellaneda




Cañuelas

Uribelarrea

Cañuelas (Barrio San Esteban)

Cañuelas

Villa El Alto

Villa El Alto / Colonia Achalco

Villa El Alto/ Icaño (Catamarca) y Frías (Sgo. del Estero)

Icaño ( Dpto. La Paz - Catamarca)

Frías (Santiago del Estero)





Quirós / Dpto. La Paz (Catamarca)


Villa El Alto

Olavarría

Olavarría

Olavarría

Colonia Hinojo

Sierras Bayas

Villa Alfredo Fortabat

Colonia San Miguel

Olavarría


Sierras Bayas

Olavarría

Ramallo

Rivadavia

Rivadavia

Rivadavia

Rivadavia

Zapala / Mariano Moreno

Zapala

Zapala

Zapala


Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Campaña Ambiental de Forestación

Generando conciencia ambiental con l@s jóvenes

Informáticamente Integrad@s (DHB)

Diagnóstico de la Situación Socioeconómica de


VILLA-BA a las plazas

VILLA-BA a tu escuela

Paseo calle Australia y mejora infraestructura

escolar (DHB)

Mejoras instalación eléctrica Escuela Domingo

Silva N° 6379 y colaboración solidaria con familias

de Barrio El Fachinal - Rosario

Paseo cultural ferroviario

Charla en Colegios: Introducción al Mercado Laboral

Torno de Control Numérico

La Kermesse de fin de año

Charla en Colegios: Seguridad



Cañuelas Inclusiva (DHB)

Recuperando Nuestro Patrimonio Histórico en

Uribelarrea (DHB)

Jóvenes por la cultura y el deporte en Cañuelas

Voluntariado en el marco de la Jornada "Definiendo

tu futuro" - Rotarac

Construyendo Futuro para tod@s

Agregando Valor

Escuelas Sustentables. 5 Playones deportivos y

plantación de árboles (DHB)

Edificación de un comedor escolar para la Escuela

Provincial Nº 387-Las Palmitas”

Celebración de los Reyes Magos

Celebración del Día del Niño

Curso Soldadura

Rejas Jardín de Infantes Parroquial

Casa del Niño

Horno chileno Escuela Quiroz

Tablero de Basquet

Instalación eléctrica Taller Textil UMA

Técnicos Mineros

Generando Oportunidades

Educación y Seguridad Vial con Jóvenes

Forestación y croteada en Hinojo (DHB)

Forestación en Monte de los Fresnos (DHB)

Forestación en Loma Negra (DHB)

Forestación en Colonia San Miguel (DHB)

2D "Dos Días en Tu Futuro"

Desafío Jóven

Estudio Serrano

Capacitación ante emergencias

Base campamentil educativa para Niños y Jóvenes (DHB)

Celebración día del Medio Ambiente

Adecuación espacio verde y vestuarios Club Sportivo La Be-

bida y difusión derechos de la infancia y adolescencia (DHB)

CapacitAR: desarrollo de capacidades en los jóvenes para

la autogestión laboral y personal

“ Espacios Seguros para EL CAPACITAR, y promoción

de Los Derechos de la niñez, juventud y adolescencia”

Jóvenes que emprenden vuelo

Comunidad Millaqueo: Acondicionamiento SUM y mejora

en la provisión de agua.

Plaza Integradora (DHB)

El juego y la recreación en “El Cangurito”

Promoción de emprendimientos mercantiles de Jóvenes

de Zapala

Semana de la Diabetes “Por un futuro sin complicaciones“

Zapala 2012 - Prueba Atlética “Por Tu Salud Muévete”

Fiesta de Reyes - Barrio Nueva Esperanza

Charlas de seguridad Escuela EPET 11


Capacitación sobre equipos de vibración y mediciones

Los más pequeñitos, los más voluntarios

Zapala más limpia, mas inclusiva por la acción colectiva

59

Voluntarios en Acción



Concientiz-Acción






Educ-Acción

Educ-Acción


Educ-Acción

Educ-Acción

Educ-Acción



Recre-Acción


Jovenes en Acción

Jovenes en Acción


Educ-Acción



Jovenes en Acción

Jovenes en Acción





Jovenes en Acción

Jovenes en Acción






Educ-Acción

Jovenes en Acción

Jovenes en Acción





Jovenes en Acción

Educ-Acción

Jovenes en Acción




Jovenes en Acción








Acondicionamiento y recuperación de espacios públicos

Transferencia de conocimientos (ej: seguridad, medio ambiente, URE, salud, educación)


Realización de diagnósticos y estudios







Mejoramiento de infraestructuras y equipamientos

Banco de tiempo y capacidades






Promoción del deporte

Transversalidad con otros programas

Capacitación en Oficios y Formación Profesional

Asistencia técnica y financiera a emprendimientos productivos












Entrenamientos laborales















Fomento a la cultura emprendedora












Totales

45

8

32

0

20

7

300

25

170

4

15

15

4

4

4

30

35

0

3

0

0

30

10

10

50

12

15

10

10

5

4

0

5

25

25

40

15

10

11

0

0

3

14

20

40

0

15

0

16

22

3

0

12

14

3

3

2

12

19

1.206

5

18

26

0

20

0

90

120

160

2

5

5

2

2

2

90

28

0

14

0

0

150

32

0

0

0

30

70

0

100

6

0

0

120

29

35

45

25

140

0

0

3

146

45

90

0

50

0

8

154

15

0

25

24

0

0

0

6

120

2.057

50

26

58

0

40

7

390

145

330

6

20

20

6

6

6

120

63

0

17

0

0

180

42

10

50

12

45

80

10

105

10

0

5

145

54

75

60

35

151

0

0

6

160

65

130

0

65

0

24

176

18

0

37

38

3

3

2

18

139

3.263

1000

200

160

1321

1000

65

1000

160

1000

50

700

1000

50

50

50

74

1200

800

700

523

12

480

65

80

100

28

45

120

250

100

6

25

80

1208

400

700

400

700

140

70

80

30

1000

1000

420

450

700

130

208

1000

60

60

1200

100

50

20

35

90

500

23.245

$ 17.486

$ 2.436

$ 21.348

$ 45.000

$ 15.595

$ 0

$ 99.072

$ 15.825

$ 81.987

$ 300

$ 229.000

$ 15.000

$ 300

$ 300

$ 300

$ 42.400

$ 48.930

$ 935.095

$ 76.000

$ 510.076

$ 421.200

$ 79.060

$ 70.054

$ 2.080

$ 0

$ 10.000

$ 5.500

$ 5.000

$ 6.000

$ 2.500

$ 2.200

$ 165.000

$ 721.349

$ 9.588

$ 115.260

$ 80.820

$ 28.080

$ 13.794

$ 151.040

$ 330.025

$ 393.269

$ 0

$ 75.172

$ 22.500

$ 84.050

$ 305.650

$ 19.000

$ 95.866

$ 16.030

$ 149.720

$ 6.000

$ 561.740

$ 72.200

$ 2.500

$ 0

$ 0

$ 0

$ 9.060

$ 23.820

$ 6.211.577

$ 5.476

$ 2.436

$ 12.410

$ 45.000

$ 11.884

$ 0

$ 76.572

$ 15.825

$ 77.888

$ 300

$ 80.100

$ 14.950

$ 300

$ 300

$ 300

$ 29.400

$ 14.480

$ 300.595

$ 16.000

$ 193.106

$ 262.200

$ 45.000

$ 16.915

$ 2.080

$ 0

$ 8.000

$ 5.000

$ 5.000

$ 2.000

$ 2.500

$ 1.000

$ 44.000

$ 120.539

$ 4.813

$ 25.769

$ 35.560

$ 15.780

$ 9.794

$ 29.490

$ 154.719

$ 158.249

$ 0

$ 23.180

$ 7.500

$ 45.740

$ 227.558

$ 13.500

$ 71.153

$ 4.100

$ 49.100

$ 2.550

$ 242.600

$ 24.000

$ 2.000

$ 0

$ 0

$ 0

$ 2.790

$ 16.820

$ 2.578.321

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jul-12

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nov-12

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nov-12

Programa Frente de AcciónVoluntarios

InternosVoluntarios

ExternosVoluntarios

TotalesInversión Total

Poyecto $ARFinanciación

FLN $AR

CIVICO Proyecto Beneficiarios Inicio FinComunidad / Municipio

Barker

Barker

Barker

Barker

Barker

Barker

Buenos Aires

Buenos Aires

Buenos Aires

Buenos Aires

Buenos Aires

Buenos Aires

Buenos Aires

Buenos Aires

Buenos Aires

Cañuelas

Cañuelas

Cañuelas

Cañuelas

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Catamarca

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Olavarria

Ramallo

San Juan

San Juan

San Juan

San Juan

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala







Barrio de Barracas

Barrio El Fachinal - ciudad de Rosario

Km. 5 / Avellaneda



Avellaneda




Cañuelas

Uribelarrea

Cañuelas (Barrio San Esteban)

Cañuelas

Villa El Alto

Villa El Alto / Colonia Achalco

Villa El Alto/ Icaño (Catamarca) y Frías (Sgo. del Estero)

Icaño ( Dpto. La Paz - Catamarca)






Quirós / Dpto. La Paz (Catamarca)


Villa El Alto

Olavarría

Olavarría

Olavarría

Colonia Hinojo

Sierras Bayas


Colonia San Miguel

Olavarría


Sierras Bayas

Olavarría

Ramallo

Rivadavia

Rivadavia

Rivadavia

Rivadavia


Zapala

Zapala

Zapala


Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Zapala

Campaña Ambiental de Forestación

Generando conciencia ambiental con l@s jóvenes

Informáticamente Integrad@s (DHB)

Diagnóstico de la Situación Socioeconómica de


VILLA-BA a las plazas

VILLA-BA a tu escuela

Paseo calle Australia y mejora infraestructura

escolar (DHB)

Mejoras instalación eléctrica Escuela Domingo

Silva N° 6379 y colaboración solidaria con familias

de Barrio El Fachinal - Rosario

Paseo cultural ferroviario

Charla en Colegios: Introducción al Mercado Laboral

Torno de Control Numérico

La Kermesse de fin de año




Cañuelas Inclusiva (DHB)

Recuperando Nuestro Patrimonio Histórico en

Uribelarrea (DHB)

Jóvenes por la cultura y el deporte en Cañuelas

Voluntariado en el marco de la Jornada "Definiendo

tu futuro" - Rotarac

Construyendo Futuro para tod@s

Agregando Valor

Escuelas Sustentables. 5 Playones deportivos y

plantación de árboles (DHB)

Edificación de un comedor escolar para la Escuela

Provincial Nº 387-Las Palmitas”

Celebración de los Reyes Magos

Celebración del Día del Niño

Curso Soldadura

Rejas Jardín de Infantes Parroquial

Casa del Niño

Horno chileno Escuela Quiroz

Tablero de Basquet

Instalación eléctrica Taller Textil UMA

Técnicos Mineros

Generando Oportunidades

Educación y Seguridad Vial con Jóvenes

Forestación y croteada en Hinojo (DHB)

Forestación en Monte de los Fresnos (DHB)

Forestación en Loma Negra (DHB)

Forestación en Colonia San Miguel (DHB)

2D "Dos Días en Tu Futuro"

Desafío Jóven

Estudio Serrano

Capacitación ante emergencias

Base campamentil educativa para Niños y Jóvenes (DHB)

Celebración día del Medio Ambiente

Adecuación espacio verde y vestuarios Club Sportivo La Be-

bida y difusión derechos de la infancia y adolescencia (DHB)

CapacitAR: desarrollo de capacidades en los jóvenes para

la autogestión laboral y personal

“ Espacios Seguros para EL CAPACITAR, y promoción

de Los Derechos de la niñez, juventud y adolescencia”

Jóvenes que emprenden vuelo

Comunidad Millaqueo: Acondicionamiento SUM y mejora

en la provisión de agua.

Plaza Integradora (DHB)

El juego y la recreación en “El Cangurito”

Promoción de emprendimientos mercantiles de Jóvenes

de Zapala

Semana de la Diabetes “Por un futuro sin complicaciones“

Zapala 2012 - Prueba Atlética “Por Tu Salud Muévete”

Fiesta de Reyes - Barrio Nueva Esperanza



Capacitación sobre equipos de vibración y mediciones

Los más pequeñitos, los más voluntarios

Zapala más limpia, mas inclusiva por la acción colectiva

59




Concientiz-Acción






Educ-Acción

Educ-Acción


Educ-Acción

Educ-Acción

Educ-Acción



Recre-Acción


Jovenes en Acción

Jovenes en Acción


Educ-Acción



Jovenes en Acción

Jovenes en Acción





Jovenes en Acción

Jovenes en Acción






Educ-Acción

Jovenes en Acción

Jovenes en Acción





Jovenes en Acción

Educ-Acción

Jovenes en Acción




Jovenes en Acción











Realización de diagnósticos y estudios














Promoción del deporte



Asistencia técnica y financiera a emprendimientos productivos












Entrenamientos laborales



























Totales

45

8

32

0

20

7

300

25

170

4

15

15

4

4

4

30

35

0

3

0

0

30

10

10

50

12

15

10

10

5

4

0

5

25

25

40

15

10

11

0

0

3

14

20

40

0

15

0

16

22

3

0

12

14

3

3

2

12

19

1.206

5

18

26

0

20

0

90

120

160

2

5

5

2

2

2

90

28

0

14

0

0

150

32

0

0

0

30

70

0

100

6

0

0

120

29

35

45

25

140

0

0

3

146

45

90

0

50

0

8

154

15

0

25

24

0

0

0

6

120

2.057

50

26

58

0

40

7

390

145

330

6

20

20

6

6

6

120

63

0

17

0

0

180

42

10

50

12

45

80

10

105

10

0

5

145

54

75

60

35

151

0

0

6

160

65

130

0

65

0

24

176

18

0

37

38

3

3

2

18

139

3.263

1000

200

160

1321

1000

65

1000

160

1000

50

700

1000

50

50

50

74

1200

800

700

523

12

480

65

80

100

28

45

120

250

100

6

25

80

1208

400

700

400

700

140

70

80

30

1000

1000

420

450

700

130

208

1000

60

60

1200

100

50

20

35

90

500

23.245

$ 17.486

$ 2.436

$ 21.348

$ 45.000

$ 15.595

$ 0

$ 99.072

$ 15.825

$ 81.987

$ 300

$ 229.000

$ 15.000

$ 300

$ 300

$ 300

$ 42.400

$ 48.930

$ 935.095

$ 76.000

$ 510.076

$ 421.200

$ 79.060

$ 70.054

$ 2.080

$ 0

$ 10.000

$ 5.500

$ 5.000

$ 6.000

$ 2.500

$ 2.200

$ 165.000

$ 721.349

$ 9.588

$ 115.260

$ 80.820

$ 28.080

$ 13.794

$ 151.040

$ 330.025

$ 393.269

$ 0

$ 75.172

$ 22.500

$ 84.050

$ 305.650

$ 19.000

$ 95.866

$ 16.030

$ 149.720

$ 6.000

$ 561.740

$ 72.200

$ 2.500

$ 0

$ 0

$ 0

$ 9.060

$ 23.820

$ 6.211.577

$ 5.476

$ 2.436

$ 12.410

$ 45.000

$ 11.884

$ 0

$ 76.572

$ 15.825

$ 77.888

$ 300

$ 80.100

$ 14.950

$ 300

$ 300

$ 300

$ 29.400

$ 14.480

$ 300.595

$ 16.000

$ 193.106

$ 262.200

$ 45.000

$ 16.915

$ 2.080

$ 0

$ 8.000

$ 5.000

$ 5.000

$ 2.000

$ 2.500

$ 1.000

$ 44.000

$ 120.539

$ 4.813

$ 25.769

$ 35.560

$ 15.780

$ 9.794

$ 29.490

$ 154.719

$ 158.249

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$ 23.180

$ 7.500

$ 45.740

$ 227.558

$ 13.500

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$ 4.100

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$ 2.550

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Programa Frente de AcciónVoluntarios

InternosVoluntarios

ExternosVoluntarios

TotalesInversión Total

Poyecto $ARFinanciación

FLN $AR


Anexo VItructura será sobre el uso efectivo de la misma en el marco del proyecto, y no el valor total que tiene esa infraestructura). El 10% restante debe ser apor-tado en efectivo, ya sea con fondos propios o con fondos de otras entidades.

8. Las entidades que soliciten apoyo para la aprobación de proyectos debe-rán tener las siguientes condiciones:

a. Tener personería jurídica otorgada en Argentina.b. Ser una entidad sin fines de lucro bajo cualquier forma jurídica que pertenezca a esta categoría.c. Poseer una antigüedad mínima de 2 años contado desde la fecha de otorgamiento de la personería jurídica.d. Estar inscripta en la Agencia Federal de Ingresos Públicos (AFIP) y en los organismos oficiales que correspondan conforme la legislación vigente en materia tributaria, de la seguridad social, y cualquier otra que pudiera corresponder (p. ej. la Administración Nacional de la Seguridad Social -ANSes cuando tenga empleados en relación de dependencia).e. Estar regularizada en sus obligaciones tributarias y de la seguridad social.f. Tener al día y regularizado sus estados contables y tener los balances aprobados por asamblea y presentado ante la autoridad estatal compe-tente, según la forma jurídica de la entidad.g. Contar con una cuenta bancaria en un banco de Argentina para los desembolsos del proyecto.h. Designar a un técnico de proyecto que será responsable de la ejecución del mismo y cumplimiento de los resultados comprometidos, y también responsable ante la Fundación Loma Negra de la presentación de los informes técnicos de avance de actividades, informes de evaluación e informes económicos de justificación de los gastos.

9. Las entidades beneficiarias de la colaboración de la Fundación Loma Ne-gra se comprometen al reintegro total de los aportes recibidos, trátase de dinero en efectivo o bienes en especie, en los siguientes casos:

a. Incumplimiento de las obligaciones asumidas sin justificación alguna a criterio de la Fundación Loma Negra b. Incumplimiento de los objetivos para los cuales se otorgó la ayuda eco-nómica realizada. c. Supuestos en que los gastos no se llevasen a cabo por cualquier causa o se modificara la finalidad con la que se otorgó la donación.d. Ejecución de acciones no previstas en el proyecto y sin contar con la autorización expresa y previa de Fundación Loma Negra (desviación de partidas presupuestarias).e. La utilización indebida de los fondos otorgados por la Fundación Loma Negra, por ejemplo, para la realización de inversiones financieras que supongan un rédito (compra y venta de moneda extranjera, depósitos a plazo fijo, compra de acciones, etc.).f. La inobservancia de cualquier otra condición acordada en el Convenio de Donación. g. La obtención de la ayuda sin reunir las condiciones requeridas para ello.

10. Las partidas presupuestarias que la Fundación Loma Negra puede fi-nanciar son las siguientes:

a. Gastos de salarios y viáticos del personal rentado y/o voluntario (mo-vilidad y refrigerio) directamente relacionado con las actividades del pro-yecto, hasta un límite del 35% del costo total del proyecto. Se exceptúa de esta condición aquellos proyectos cuyo objeto principal sea la capa-citación, formación profesional o actividades educativas que requieran

Condiciones para el apoyo de proyectos de la Fundación Loma Negra para el De-sarrollo SustentableVersión Febrero 2012

1. La Fundación Loma Negra para el Desarrollo Sustentable (en adelante la “Fundación Loma Negra”) sólo puede apoyar, mediante un convenio de donación, a proyectos presentados por entidades sin fines de lucro, en el marco de los programas especificados en estas condiciones, y de acuerdo a lo que establece la legislación argentina vigente. En este sentido, quedan excluidas todo otro tipo de entidades que no reúnan las condiciones pre-cedentes, entre ellas, empresas, organismos privados, órganos estatales personas físicas, etc., siendo esta enumeración meramente enunciativa.

2. La Fundación Loma Negra se reserva el derecho de excluir a aquellas en-tidades que no reúnan las condiciones precedentes.

3. Estas condiciones rigen para los proyectos que se enmarquen en alguno de los siguientes Programas de la Fundación Loma Negra: “Recre-Acción”, “Educ-Acción” y “Jóvenes en Acción”.

4. Las entidades deberán presentar sus proyectos a la Fundación Loma Ne-gra mediante la suscripción del Formulario Único de Proyectos, que consta en el Anexo I de este documento.

5. Los proyectos enmarcados en el Programa Voluntarios en Acción serán considerados en otro marco normativo.

6. El apoyo de la Fundación Loma Negra será concretado mediante la firma de un convenio, con la entidad receptora del apoyo económico, bajo la figura de “Convenio de donación” y cuyo modelo será provisto por la Fundación Loma Negra, el cual contendrá como mínimo:

a. La actividad objeto de la colaboración.b. Importe de la ayuda a recibir y mecanismos de desembolso.c. Plazo de ejecución del proyecto.d. Monitoreo y evaluación de las actividades del proyecto.e. Procedimiento y plazos de justificación de las inversiones y gastos del proyecto.f. Forma de desembolso y requisitos formales para los mismos.g. Causas y efectos de la rescisión del convenio.

La formulación del proyecto será el Anexo I del Convenio y parte integrante del mismo.

7. El máximo apoyo que podrá ser otorgado por la Fundación Loma Negra será del 75% del presupuesto total del proyecto que se apruebe por parte de la Fundación Loma Negra, lo que guardará relación con la disponibilidad presupuestaria de la misma. El 25% restante deberá ser aportado por la propia entidad o por terceros. También serán aceptados aportes realizados en especie hasta en un 15% del importe total a aportar. A tales efectos, el aporte en especie será valuado a valor de mercado y sobre el uso concreto que se le dará en el proyecto (p. ej. si se afecta una infraestructura determi-nada para una capacitación prevista en el proyecto, el valor de esa infraes-


deben estar acompañados obligatoriamente de un plan de viabilidad eco-nómica y/o plan de negocio desde donde se verifique la real viabilidad y sos-tenibilidad del emprendimiento que se quiere poner en marcha. Los conte-nidos mínimos que debe tener el plan de negocios o de viabilidad económica se expresan en el instructivo que Fundación Loma Negra ha diseñado para tal fin. Se deja expresamente estipulado que el proyecto no se aprobará si el plan de negocios o plan de viabilidad económica no es satisfactorio.

14. Si en el proyecto participarán personas voluntarias ejerciendo una fun-ción de voluntariado social en el marco de lo que establece la Ley 25.855, deberá cumplirse con lo que establece esta ley respecto de la firma del Acuerdo Básico Común del Voluntario Social, conforme a lo estipulado en esta ley y su reglamentación.

15. La documentación que la entidad debe presentar junto con el formulario de proyecto es la siguiente:

a. Copia de la inscripción de la entidad en el registro que le otorgó la per-sonalidad jurídica (es la resolución de otorgamiento de personería jurí-dica).b. Copia de los Estatutos aprobados.c. Memoria de actividades del último ejercicio de la entidad (es un resu-men de las actividades realizadas el año anterior a la presentación del proyecto).d. Copia de los Balances aprobados por asamblea, de los dos últimos ejercicios.e. Constancia de inscripción ante la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP).f. Nota del representante legal de la entidad comprometiéndose a apor-tar directamente por la entidad o mediante aporte de otros financiado-res, el importe que resulta de la diferencia entre el costo total del proyecto y el importe solicitado a Fundación Loma Negra (ver ejemplo en el Anexo III de este documento). Este documento también puede ser reemplazado por un acta compromiso entre las entidades co-ejecutoras del proyecto donde conste el compromiso de aportar la co-financiación que corres-ponda.g. Si el proyecto está enmarcado en el Programa “Jóvenes en Acción” y se refiere a “Generación de ingresos a partir de actividad productiva”, deberá presentarse un Plan de Negocio (o documento alternativo/s), con información sobre estudios de mercado, viabilidad empresarial, previ-sión de resultados, productividad (ver documento de ayuda en el Anexo I de este documento).h. Si el proyecto prevé pequeñas obras de remodelación / refacción debe-rán incluir, además, la siguiente documentación:

a. Memoria constructiva elaborada por un maestro mayor de obras y/o arquitecto y/o profesional competente.b. Presupuesto detallado (materiales y mano de obra) de costo de la obra.c. De tratarse de una obra de envergadura y/o que comprometa la es-tructura del edificio, la Fundación Loma Negra se reserva el derecho de solicitar otra documentación adicional que acredite que se respeta con toda la normativa legal vigente para ese tipo de obra.

16. La documentación que la entidad debe presentar una vez aprobado su proyecto es la siguiente:

a. Acta o documento equivalente donde conste la composición de los miembros de la comisión directiva u órgano de administración de la en-tidad.b. Si la tuviera, copia de la declaración de Entidad de Bien Público si la tuviere (otorgada por el gobierno a nivel nacional, provincial o municipal)c. Presupuesto del año en curso y presupuesto estimado para el año próximo. d. En el caso de corresponder, copia de la resolución/resoluciones de

para su concreción de una cantidad significativa de recursos humanos.b. Materiales, insumos y suministros necesarios para la realización de las actividades del proyecto.c. Fondo impulsor para la implementación de emprendimientos produc-tivos de bienes y/o de servicios para la generación de fuentes de trabajo y de ingresos para jóvenes.d. Alquileres de inmuebles o espacios físicos necesarios para la reali-zación directa de actividades del proyecto (no está permitido el alquiler para sede de las entidades).e. Gastos para pequeñas obras de remodelación, reformas o adecuación de infraestructura con el límite del 25% del costo total del proyecto. Para aprobar un gasto de esta naturaleza se tendrá en cuenta la envergadu-ra de la obra en relación con la dimensión del inmueble a remodelar, así como la utilidad social final que dicha obra tendrá y su impacto en la co-munidad que se trate, pudiéndose exceptuar este porcentaje en algunos casos que así lo ameritenf. Gastos para compra de equipamiento necesario para el desarrollo de las actividades del proyecto, con el límite del 25% del costo total del pro-yecto.g. Gastos administrativos y de gestión del proyecto, con el límite del 10% del importe solicitado a la Fundación Loma Negra (no confundir con los gastos administrativos y de gestión de la entidad).h. Gastos asociados a la puesta en marcha del Fondo impulsor.i. Pago de seguros conforme lo estipulado en el apartado N° 12.j. Gastos de difusión, comunicación y sensibilización, con el límite del 20% del importe total del proyecto.k. Se podrán considerar excepciones a las restricciones porcentuales de los incisos precedentes por situaciones especiales para favorecer la im-plementación de los proyectos.

11. Las partidas presupuestarias que la Fundación Loma Negra no financia-rá son las siguientes:

a. Compra de inmuebles.b. Gastos administrativos y de funcionamiento de las entidades que no estén directamente relacionados con la ejecución del proyecto (alquiler de la sede de la entidad, remuneración de otro personal, gastos de servi-cios, limpieza de la sede, etc.);c. Gastos para la realización de grandes obras de construcciones o insta-laciones generales.d. Gastos de honorarios profesionales relacionados con la obra de remo-delación o infraestructura, pago de tasas, visados, colegio profesional, etc.e. Gastos legales o provenientes de honorarios de escribanos, sellados, tasas, etc.f. Pago de indemnizaciones al personal, vacaciones u otros conceptos relacionados con el pago de salarios y que no surjan directamente de las actividades del proyecto.g. Donaciones o ayudas económicas a personas físicas.h. Fondos para el otorgamiento de créditos.i. Pago de deudas de la entidad u otras, o reintegro de gastos o inversio-nes ya efectuados;j. Apoyo para actividades lucrativas.k. Todo otro gasto no contemplado expresamente en el apartado 6 de este documento.

12. En los casos en que la Fundación Loma Negra evalúe la existencia de un riesgo potencial que deba ser prevenido, las entidades receptoras de la financiación pueden prever en el presupuesto del proyecto el pago de un se-guro de accidentes y responsabilidad civil, para el personal del proyecto y/o los beneficiarios finales.

13. Aquellos proyectos que incluyan la financiación de un Fondo Impulsor


Anexo II: Documento de ayuda para la Elaboración de un Plan de Negocios

El Plan de Negocios debe contener como mínmo los siguientes aspectos:

a) Memoria Descriptiva: donde se explicarán las características de la acti-vidad económica productiva y/o de servicios que desarrolla o desarrollará. A fin de que sirva como guía, se describen a continuación qué aspectos po-drían incluirse en este apartado: > Descripción del circuito productivo y comercial, especificando plazos y modalidades de compra de insumos, características y duración del proceso productivo, periodicidad y condiciones de comercialización, etc. Organiza-ción interna. Cantidad y tipo de recursos humanos, materiales y/o tecnoló-gicos que utiliza.> Niveles actuales y futuros de facturación.> Justificación que avale la realización de la actividad económica explicando por qué considera que es o que será exitosa (razones técnicas, económicas, sociales, de mercado o de otro tipo, en las que se basa). Indicar cuáles son los factores positivos o de riesgo que podría tener la actividad. > Estrategias de comercialización actuales y previstas (venta directa de pro-ductos, contratos por prestación de servicios indefinidos y/o por tiempos determinados, indicando plazo, etc.).

b) Memoria Económica: incluir un cuadro económico demostrativo de cuál será el flujo de fondos que tendrá la actividad por el año en curso y los 3 subsiguientes, procurando no incluir aquellos conceptos ajenos a la activi-dad económica. En el supuesto de que haya ingresos o gastos comunes con otras actividades que desarrolla la Entidad, calcular proporcionalmente lo que corresponde a la actividad productiva o de servicios. A modo de suge-rencia se acompaña el siguiente cuadro:Ingresos y Gastos: Los conceptos indicados son orientativos, se puede suprimir o agregar los

aportación del resto de la financiación del proyecto (25%) o copia de la solicitud en caso de estar pendiente la resolución de su otorgamiento (son los documentos demostrativos de que el aporte que no financia la Fundación Loma Negra está disponible para ser usado en el proyecto).e. Comprobante de número de CBU (Clave Bancaria Uniforme) emitido por el banco donde la entidad tiene la cuenta bancaria.f. En el caso de corresponder, formulario Alta de Proveedores (lo propor-cionará oportunamente Fundación Loma Negra para ser llenado por la entidad).g. Presentación de una factura / recibo oficial por el importe del primer desembolso acordado con la Fundación Loma Negra, documento que servirá para poder realizar el pago de la primera cuota del aporte corres-pondiente.

17. La no presentación de uno o más documentos requeridos en los apar-tados 9 y 10, dará lugar a que Fundación Loma Negra no evalúe el proyecto y/o no firme convenio de donación si este hubiera sido seleccionado y apro-bado, sin que la entidad pueda alegar derecho alguno adquirido, ya que la presentación de la documentación es requisito excluyente para la obtención del apoyo de la Fundación Loma Negra.

18. En el caso de que algún documento requerido no pueda presentarse, debe adjuntarse una nota en la que se explique el motivo a fin de evaluar la situación y disponer alternativas para cada caso. A tales fines, el Gerente General de la Fundación podrá dispensar la presentación de algunos de los requisitos exigidos, siempre que se haya presentado la debida nota explica-tiva. La dispensa de la no presentación de un requisito y/o documentación en particular, no implicará la dispensa de los demás requisitos exigibles.

Anexo I.: Es el formulario de proyectos (está en otro documento)

INGRESOS

Por ventas (detallar)Por subvenciones al personal (detallar)Otras subvenciones previstas (detallar)Otros ingresos (detallar)......

TOTAL DE INGRESOS (a)

GASTOS

Materia Prima

Adquisición de EquipamientoMano de Obra (salarios de empleadoso colaboradores). Detallar.ElectricidadGasTeléfonoCombustibleSegurosOtros ServiciosCorreo y PublicidadMateriales de oficinaAlquileresImpuestosManutención de infraestructuraAmortizacionesOtros gastos (detallar)......

TOTAL DE GASTOS (b)

Superávit / Déficit (a-b)

AñoActual - $ Año1 - $ Año2 - $

Años SubsiguientesAño3 - $

AñoActual - $ Año1 - $ Año2 - $

Años SubsiguientesAño3 - $


que fueren necesarios. Indicar montos anuales.

En el caso de que su proyecto sea de adquisición de equipamiento, el plan de viabilidad deberá además aportar información acerca de las características y uso de la maquinaria a adquirir Equipamiento:a) Características de la maquinaria: Explicar brevemente que se pretende realizar.b) Unidades a producir diarias, mensuales o anualesc) Horas de funcionamiento que se prevé utilizar dicha maquinaria (horario laboral- continuo- discontinuo- todo el día)d) Puestos de trabajo que se crearán a partir de la adquisición: Descripción de los puestos y ubicación.e) Posible demanda: detallando nombre del cliente, unidades a producir por cada cliente, precio de coste unitario, precio de venta unitario y beneficios.f) Proyección anual que supone solo el equipamiento que va adquirir: ven-tas, costes directos y beneficio. Anexo III: Modelo para la Nota de compromiso de aporte de financiación de los aportes distintos a Fundación Loma Negra

Certificado de aportación de fondos para proyecto financiado por Funda-ción Loma Negra

Yo (nombre y apellido del representante legal de la entidad), certifico que la entidad (nombre legal de la entidad) se compromete a aportar directamen-te con recursos de nuestra entidad o a través de recursos de otros financia-dores, el importe que resulta de la diferencia entre el costo total del proyecto (nombre del proyecto) y el importe solicitado a Fundación Loma Negra.

Nombre y Apellido:Tipo y N° de documento:Cargo que ocupa en la entidad:

Firma:

Sello de la entidad:

Anexo VII


Formulario de Presentación de Proyectos de la Fundación Loma Negra

1. Datos de identificación del proyecto1.1 Datos básicos

Nombre del Proyecto (breve, llamativo, creativo):

Subtítulo (si el nombre del proyecto es una frase o palabra, el subtítulo debe aclarar en una oración en qué consiste el proyecto)

Breve descripción: (describir en qué consiste el proyecto destacando los re-sultados a obtener, el tipo y cantidad de beneficiarios y el costo total)

LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA DEL PROYECTOBarrio / Paraje / Pedanía: Localidad/es:Partido / Dpto.: Provincia:

1.2. Programa y frente de acción: Seleccione la opción que co-rresponda y escoja los frentes de acción

1.3. Plazo de ejecución y Costo total

Fecha prevista de inicio (dd/mm/aaaa):Fecha prevista de finalización (dd/mm/aaaa):Duración del proyecto (en meses):Costo total de la propuesta:Monto solicitado a Fund. Loma Negra:Porcentaje:

2. Datos de la entidad solicitante2.1 Datos básicos

Nombre legal:Sigla:CUIT:

Domicilio: Localidad:Provincia: C. P.: Teléfono 1: Teléfono 2: Fax: e-mail: Página web: Representante legal: D.N.I.: Cargo: Responsable del proyecto: D.N.I.: Cargo o puesto: Teléfono: Naturaleza Jurídica:


Objeto social y/o fines de la Entidad (según Estatuto):

Fecha de constitución (acta de constitución): Fecha de otorgamiento de la personería jurídica (de la resolu-ción) : Registro en el que está inscripto (organismo oficial que otorgó la personalidad jurídica):

2.2 Organización Institucional

2.2.1. Estructura de la entidad: Describir cuál es la estructura actual de la entidad.Comente brevemente cómo se organiza el trabajo institucional (áreas, de-partamentos, programas, etc.) y cómo se relacionan / vinculan esas áreas. Si no posee estructura funcional definida, explique brevemente cómo fun-ciona su entidad.

Estructura de la entidad

cos y/o materiales posee la entidad (tipo y cantidad), tales como sede social (qué características tiene), equipamiento, etc. y todo dato que permita di-mensionar la capacidad institucional. Si no posee recursos de estas carac-terísticas, colocar “No posee”.

1. Sede Social y/o Delegaciones (indicar locales / sucursales / si es propia, cedida o alquilada).

2. Equipamiento informático, mobiliario, etc. (describa los relevantes)

3. Vehículos o rodados (indique los que posee)

4. Recursos Tecnológicos (máquinas o herramientas especiales, tecnolo- gías, métodos, etc.)

5. Otros recursos (indique si posee otros recursos destacables que reflejen su capacidad institucional)

Cantidad de personas que trabajan en la Entidad: Rentados en relación de dependencia:Rentados sin relación de dependencia:Voluntarios:

2.2.2. Base Social: indicar la cantidad de socios y el tipo de re-lación con los socios

Nº de socios:¿Los socios son beneficiarios de las acciones de la entidad? Sí/NoPara el caso de fundaciones (que no tienen socios), indicar el Nº de miem-bros del Consejo de Administración: Si la entidad no posee socios, seleccionar esta opción Sí/No

2.2.3. Recursos Técnicos y Materiales: Describir qué recursos técni-


2.3. Proyectos ejecutados: mencione y explique muy brevemente cuá-les son los 5 principales proyectos ejecutados en los últimos 3 años.

2.4. Redes Institucionales a las que pertenece

2.5. Capacidad de gestión económica y procedencia de los fon-dos: detalle la información acerca del presupuesto gestionado en los últi-mos tres años y el porcentaje de financiación procedente de fondos públi-

cos, privados y generados por la propia entidad (cobro de cuotas, eventos, rifas, etc.).

2.6. Entidades co-ejecutoras del proyecto: identificar cuáles son las entidades que participarán en la ejecución, evaluación y/o financiación del proyecto. Por cada una de ellas indicar los siguientes datos. Importante:

3. Descripción del Proyecto

3.1. Utilidad del proyecto y beneficiarios

3.1.1. Antecedentes y Justificación del proyecto:

Es obligatorio asignar un número para que luego se pueda identificar como financiador en el presupuesto (ya sea aporte efectivo o especie). Se debe incluir a la FLN.

• Comente los motivos o razones (justificación) por los que presenta este proyecto. • Refiérase a los antecedentes que dieron lugar a su formulación.• Refiérase al contexto socio-económico. Mencione los diagnósticos rea-lizados, árbol de problemas, y priorización de problemas (puede adjuntar archivos que amplíen o sustenten la información aportada en este formu-

Proyecto Año Actividad principal realizada MontoBeneficiarios

(tipo y cantidad)

¿Pertenece a alguna federación, coordinadora, plataforma o red de entidades? SÍ / NO

Nombre de la Red (siglas y nombre completo) Ámbito actuación Sector de actuación (temática principal que aborda)

Año Monto del presupuestoejecutado (pesos % fondos públicos % fondos privados % fondos propios suma de los %

Nº Nombre entidad Responsable ante el proyecto Rol o función de la entidad


lario). • Indique por qué escogió este proyecto y no otro. Por qué considera que este proyecto es útil para la comunidad• Comente qué impacto espera conseguir con este proyecto.

3.1.2. Beneficiarios directos e indirectos:

• Identifique quiénes y cuántos son los beneficiarios directos • Mencione si se benefician de modo directo o indirecto y cómo ha calculado esta cantidad.

3.1.2.1. Caracterización de los beneficiarios directos:

• Comente las principales características sociales y económicas de los be-neficiarios directos del proyecto.• Aporte datos estadísticos de esta descripción (puede adjuntar archivos para ampliar esta información, especialmente con datos estadísticos fia-bles. Utilice el botón que está al pie de la página siguiente).

¿Quiénes son? ¿Cuántos? Directo / Indirecto ¿Cómo lo calculó?

Cantidad total de beneficiarios directos

Indique el género de los beneficiarios directosmujeres / varones mujeres / varones

Indique el género de los beneficiarios directos

Cantidad total de beneficiarios directos


3.2. Matriz de planificación

3.2.1. Objetivo general (OG):

• El OG es un estado positivo al cual contribuye la intervención, de efecto amplio (sectorial y/o temporal) que genera el proyecto. Ej: Contribuir a la reducción del desempleo en la población juvenil de la localidad de Villa Los Sauces.• Sólo puede haber 1 OG por proyecto.

3.2.3. Resultados esperados (RE), indicadores (IOV), fuentes de verificación (FV) y trimestre a obtener el RE.

RE: son los efectos que generan las actividades finalizadas del proyecto, a nivel social, económico, etc. Es el cambio que se espera producir con la ac-

ción de un proyecto para un objetivo específico. El efecto combinado de los RE debe conducir al logro del OE. Un resultado se compone de:1) Beneficiarios/as (número de personas, familias, entidad involucrada, co-munidad alcanzada, etc.)2) Sub-componente que se espera que cambie (producción de alimentos,

3.2.2. Objetivos específicos (OE):

• Los OE deben expresar el efecto concreto que se logrará con este proyec-to, expresado como un estado positivo de cambio que se espera alcanzar para un grupo meta específico en respuesta al problema central o focal identificado. • Ej: Mejorar la condición de empleabilidad de jóvenes de 18 a 29 años del barrio La Toma de la localidad de Villa Los Sauces.• Se pueden definir hasta 3 OE.


gestión, eficiencia o eficacia operacional de alguna entidad, conocimientos, uso de servicios públicos, disponibilidad de y/o acceso a algo, etc.)3) Verbo que debe ser formulado en Pretérito Perfecto (han mejorado), en Participio Pasado (mejorado), Presente (funcionan), o Gerundio (están funcionando).Ejemplo: Incrementado el nivel de conocimiento en oficios de 200 jóvenes de barrio La toma de la localidad de Villa Los Sauces

IOV: es un parámetro que permite comprobar / constatar en qué grado los RE fueron alcanzados. Debe ser válido, medible, realista y específico. Un IOV debe contener:

• beneficiarios a alcanzar (¿ a quién se desea beneficiar?, ¿cuántos de ellos?) • lugar (¿dónde se quiere lograr?)• cantidad (cuánto se quiere alcanzar?)• calidad (¿cuán bueno se quiere obtener?),• tiempo (¿en qué plazo se quiere conseguir?)

Ej.: Al menos 175 jóvenes de 18 a 29 años del barrio La Toma de la localidad de Villa Los Sauces, se han capacitado en 4 talleres de búsqueda activa de empleo, y han aprobado el 80% de los contenidos previstos, al cabo del 6º mes de iniciado el proyecto.

3.2.4. Factores externos de riesgo:

• Son situaciones, condiciones, eventos o decisiones que pueden incidir sobre el logro de los RE y OE del proyecto, pero no son controlables o in-fluenciables por la gestión del proyecto.• Indicar brevemente cuáles factores de riesgo pueden existir para este pro-yecto.• Ej. de factores de riesgo: • baja disponibilidad de formadores en la zona de actuación del proyecto que puede dificultar la consecución del recurso docente; • alta inflación que puede influir en que la financiación sea insuficiente para la obtención de todos los recursos del proyecto; • alta probabilidad de inasistencia de los jóvenes a los talleres debido al alto índice de abandono escolar y escaso hábito para la formación de la pobla-ción juvenil.

Los indicadores permiten valorar cuánto se ha podido lograr del resul-tado esperado y también como insumo para la medición de impactos.

FV: son las fuentes o medios que permiten verificar el indicador. Ej.: fichas de inscripción; lista de asistencia a los talleres; pruebas escritas u orales; informes técnicos de los docentes sobre desempeño de los alumnos, etc.

Trimestre y año previsto para la obtención del RE:, indicar el trimestre y año que espera que el RE se obtenga (no el período en el que se desarrolla). Ej.: 3º T 2013; 2ºT 2014. Sólo un trimestre es posible.

Nº de OE Resultados esperados(definir un RE por cada casilla)

IOV (pueden ser varios IOV por RE)

FV (pueden ser varias FV)

Trimestre y año prev. p/ obt. RE


3.2.5. Actividades y tareas: Redactar las actividades y tareas para cada uno de los RE, indicando los responsables de cada una.

• Actividades: son las acciones que se realizan durante el proyecto por cada responsable. Describen lo que se hará para alcanzar los RE. • Deben ser concretas, claras, precisas y posibles de realizarse. • No confundir las actividades con objetivos (usar sustantivo, no verbo). Ej: actividad correcta: Implementación de 4 talleres de técnicas de búsque-da de empleo.

3.2.6. Metodología de intervención: Explique brevemente

• ¿Cómo se ejecutarán las actividades del proyecto?, ¿Qué plan o estrategia utilizará?• ¿Cómo se organizarán los responsables?. ¿Se creará alguna comisión que

3.2.7. Cronograma de ejecución: marcar los meses que correspondan para cada actividad. Cada número corresponde con el mes del año (Enero: 1; Febrero: 2; etc.)

gestione el proyecto?• Describa en qué principios, métodos y experiencias se basa para este plan.

• No olvidar luego que para realizar esas actividades debe haber una cohe-rencia con los recursos que se prevean.

• Tareas: es el desglose de las actividades en acciones más detalladas. Sir-ven para indicar las labores concretas y ayudan a no olvidarnos de todos los recursos que se necesitan. Ej: Elaboración de la convocatoria para inscribir a los participantes de los talleres; Realización de la convocatoria; Inscripción de los participantes; Duplicación de material de clase; Registro de asisten-cia al taller; Dictado del taller; Evaluación del taller; etc.

Nº de RE Actividad Tareas(desglose de la actividad)

Responsables

Actividad (se reproducirá cada actividad del apartado 3.2.5. Si las modifica se cambiarán en aquel apartado también)

Año 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2

Año 2


4. Plan de monitoreo (seguimiento) y evaluación: indicar brevemente cómo se efectuará el monitoreo (seguimiento) y evaluación de la marcha del proyecto y del cumplimiento de objetivos y resultados. Indicar el momento en que tendrá lugar en la vida del proyecto, así como qué méto-do se utilizará y quiénes serán responsables.

5.2. Viabilidad técnica: destaque los recursos y/o habilidades técnicas que están disponibles en las entidades ejecutoras, en el CDC o en la comu-nidad o territorio, para garantizar que el proyecto pueda ejecutarse.

5.3. Viabilidad económica: destaque cuáles son los recursos econó-micos que están disponibles que aseguran la financiación del proyecto. No sólo lo solicitado a la Fundación Loma Negra, sino también el aseguramien-

to del resto de recursos que están previstos en el presupuesto por parte de las entidades co-ejecutoras.


6. Sostenibilidad futura del proyecto: indique aquellos facto-res, situaciones, circunstancias, que pueden garantizar la sostenibilidad del proyecto. Destaque, si es aplicable, como considera que los resultados que se alcancen con el proyecto pueden permanecer en el tiempo, si existirá

7. Plan de comunicación y sensibilización del proyecto:

• Describa el plan de comunicación que tendrá el proyecto en la comunidad y otros medios: difusión previa de las actividades, durante la ejecución y a la finalización del proyecto (comunicación de resultados).• Indique si alguna actividad de sensibilización para que la población tome conciencia de la problemática social que abordará el proyecto, a favor de los

algún tipo de transferencia de conocimiento o metodología a los benefi-ciarios, si van a permanecer estructuras o acciones que puedan continuar ejecutándose más allá de la finalización del proyecto, etc.

beneficiarios directos del mismo (concientización sobre derechos humanos básicos y sociales).• No olvide incluir las actividades del plan en el cronograma de actividades.


> No olvide completar el cronograma de desembolso en la siguiente pesta-ña

> Tener en cuenta las restricciones que hay en cuanto a porcentajes máxi-mos que imputables a Fundación Negra, según el documento de “Condi-ciones para el apoyo de proyectos”.

8. Presupuesto del proyecto:

> Confeccionar el presupuesto con el mayor detalle posible al describir el recurso a financiar.

> Si un mismo recurso es financiado por más de un financiador, repita el re-curso dividiendo entre los financiadores la cantidad necesaria del recurso. > Es importante que se comprenda cómo se calcula el costo de cada recurso (no se puede consignar montos globales).

8.1. Cronograma de desembolsos: Indique las necesidades de financiación del aporte de la FLN, asignando el importe solicitado por semestre

8.2. Resumen de la financiación

Nº Orden Partida presupuestariaDescripción del recurso

a financiarCantidad necesaria

del recursoUnidad de medida

del recursoCosto unitario

del recursoTotal costo del

recurso Financiador Tipo de Aporte

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$Total

Financiador Efectivo Especie Total %

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Fundación Loma Negra

Financiador 1

Financiador 2

Financiador 3

Financiador 4

Financiador 5

Financiador 6

Financiador 7

Financiador 8

Financiador 9

Financiador 10

Totales

1º semestre 2º semestre 3º semestre 4º semestre Total

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Partida Total FLN% Partida respecto

de lo solicitado a FLN% Partida respecto de lo

solicitado a otros financiadores% Partida respecto

del costo del proyectoOtros

Financiadores

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1) Gastos del personal del proyecto (incluye viáticos) (máx.35% Costo Total)

2) Materiales, insumos y suministros de las actividades del proyecto

3) Constitución de un Fondo impulsor para emprendimientos productivos

4) Alquileres de inmuebles o esp.físicos para activ. del proyecto

5) Gastos p/ pequeñas obras de remod. o adecuac. Infraestr.(máx.25% Costo Total del Proy.)

6) Gastos compra de equipamiento

7) Gs.Administrativos y de Gestión del proyecto (máx.10% de lo solicitado a FLN)

8) Gastos para la puesta en marcha del Fondo Impulsor

9) Gastos de seguros

10) Gs.Comunicación y Sensibilización (máx.20% costo total)

11) Otros gastos NO subvencionados por Fundación Loma Negra

Otra partida presupuestaria

Total

CONTACTO:

Los invitamos a enviarnos sus comentarios sobre el presente trabajo a: [email protected]

mailto:[email protected]

El concepto de acción social subyacente en la actuación de la Fundación Loma Negra es el de una acción social transformadora, que promueve cambios sustentables, teniendo en cuenta las capacidades existentes en el territorio, que brinden oportunidades a los ciudadanos (jóvenes) para el desarrollo de la comunidad. Promueve además que los su-jetos beneficiarios adquieran nuevas capacidades y destrezas que les permita realizar en el futuro, acciones que posibiliten el abordaje de sus problemas y su resolución. En todos los proyectos y los programas de la Fundación Loma Negra se procura que las directrices de la actuación social estén presentes y confluyan, bajo la firme convicción de que una empresa no puede desarrollarse en un territorio si esto no va acompañado con el desarrollo de la comunidad de su entorno: no puede existir una empresa rica y una comunidad pobre, ambas deben beneficiarse de los efectos de la actividad empresarial.

Desarrollo Comunitario y Empresa: La Experiencia de la...

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