Desarrollo de cadenas de valor para el trabajo decente

Desarrollo de cadenas de valor para el trabajo decenteUn enfoque sisteacutemico para crear maacutes y mejores empleos

Tercera edicioacuten Enero 2021

2Desarrollo de cadenas de valor para el trabajo decentePrefacio

Prefacio

Tal vez hoy maacutes que nunca las personas y los gobiernos de todo el mundo han centrado su atencioacuten en la impor-tancia del empleo y el trabajo decente para todos En medio de una pandemia mundial cuyos efectos proba-blemente seguiraacuten sintieacutendose en los proacuteximos antildeos mi-llones de personas corren el riesgo de perder sus medios de subsistencia y no logran acceder a oportunidades para salir de la pobreza con sus familias o por lo menos ale-jarse de ella

Sin embargo ya desde antes habiacutea desafiacuteos importantes en el mundo laboral Pese a que el nuacutemero de trabaja-dores que viven en situacioacuten de pobreza extrema se haya reducido de manera considerable durante los uacuteltimos 25 antildeos tan solo el antildeo pasado la OIT advirtioacute que los logros alcanzados en la reduccioacuten del desempleo en todo el mundo en muchos casos no iban acompantildeados de me-joras en la calidad del empleo Los avances hacia el logro del Objetivo de Desarrollo Sostenible 8 sobre trabajo de-cente y crecimiento econoacutemico han sido maacutes lentos de lo esperado Hoy el que los liacutederes mundiales hagan del trabajo decente su prioridad maacutexima es tanto una nece-sidad como una oportunidad

Las cadenas de valor constituyen una parte integral de las actuales economiacuteas modernas y globalizadas Estas definen cada vez maacutes coacutemo se disentildean desarrollan y desechan los productos y determinan quieacuten se beneficia de la creacioacuten de valor econoacutemico La Agenda de Trabajo Decente de la OIT es fundamental para el desarrollo de cadenas de valory del mismo modo contar con ca-denas de valor maacutes soacutelidas e inclusivas puede aportar a la visioacuten de lograr un trabajo decente para todos La OIT

cree firmemente que si se realiza de manera adecuada el desarrollo de cadenas de valor puede generar no solo mejoras de caraacutecter econoacutemico sino tambieacuten sociales y ambientales

La OIT ha sido pionera en el uso de un enfoque sisteacutemico para el desarrollo de cadenas de valor con el objetivo de apoyar la creacioacuten de maacutes y mejores empleos Un en-foque sisteacutemico es esencial dada la escala de los desa-fiacuteos mundiales Demasiadas intervenciones de desarrollo se quedan en etapas piloto y no conducen a un cambio generalizado o su ejecucioacuten es demasiado costosa y requieren enormes cantidades de financiamiento para su implementacioacuten Al actuar como un catalizador que busca lograr un mayor impacto con menos recursos un enfoque sisteacutemico puede impulsar la apropiacioacuten local de la intervencioacuten y la sostenibilidad de los resultados

Esta tercera edicioacuten de Desarrollo de cadenas de valor para el trabajo decente actualiza nuestra emblemaacutetica publicacioacuten para reflejar las ideas y los ejemplos praacutec-ticos maacutes recientes Agradecemos al Gobierno de Suiza que a traveacutes de su Secretariacutea de Estado para Asuntos Econoacutemicos ha brindado apoyo para la elaboracioacuten de esta guiacutea y por su apoyo continuo a los programas de campo de la cartera de proyectos de Desarrollo de la Empresa de la OIT que han proporcionado la mayor parte de las experiencias y los conocimientos en los que se basa esta guiacutea

Vic Van Vuuren director ENTERPRISES

Ginebra enero de 2021

IntroduccioacutenProacutelogo Entender las CV

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Seleccioacuten de sectores

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Anaacutelisis

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Accioacuten ConclusioacutenHomeMenuacute principal

3Desarrollo de cadenas de valor para el trabajo decenteAgradecimientos

Agradecimientos

Esta guiacutea fue redactada por Matt Ripley junto con un equipo de coautores de las oficinas y proyectos de cooperacioacuten teacutecnica de la OIT entre ellos Jon Bird (OIT Myanmar) Silvia Possenti (Oficina Regional de la OIT en Costa de Marfil) Mpulu Makayi (OIT Zambia) Josphat Mwahunga (OIT Afganistaacuten) y Joseacute Manuel Medina Checa (Centro Internacional de Formacioacuten Turiacuten)

Esta guiacutea se basa en gran medida en la segunda edicioacuten de la Guiacutea de desarrollo de cadenas de valor (2015) es-crita por Roel Hakemulder la cual a su vez se basoacute en la primera edicioacuten (2009) escrita por Matthias Herr y Tapera Muzira

Las experiencias que contiene esta guiacutea se basan en el trabajo del equipo de Mercados Inclusivos y Cadenas de Valor de la Unidad de Pequentildeas y Medianas Empresas de la OIT asiacute como del Departamento de Empresas en

general Colegas que trabajan en las aacutereas de Desarrollo de la iniciativa empresarial de la Mujer y Empleos Verdes proporcionaron valiosa informacioacuten Las experiencias y los ejemplos praacutecticos provienen del proyecto The Lab de la OIT que en los uacuteltimos seis antildeos ha generado co-nocimientos sobre coacutemo utilizar un enfoque de sistemas de mercado para obtener resultados de trabajo decente1 El equipo de The Lab incluye a Merten Sievers Steve Hartrich Gun Eriksson Skoog Aatif Somji Elisa Mandelli Ines Bentchikou e Isaac Cowan-Gore todos los cuales aportaron al desarrollo de esta guiacutea Tambieacuten se agra-dece en especial a la Fundacioacuten Gatsby y Mercy Corps UK por sus revisiones y comentarios a las versiones prelimi-nares del documento

Esta guiacutea ha sido publicada con el apoyo financiero de la Secretariacutea de Estado para Asuntos Econoacutemicos de Suiza (SECO)

1 wwwiloorgthelab


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Accioacuten ConclusioacutenHome

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AnaacutelisisMenuacute principal

4Desarrollo de cadenas de valor para el trabajo decenteIacutendice de contenido

IntroduccioacutenPrologueMenuacute principal Entender las CV

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Anaacutelisis

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Iacutendice de contenido

Entender las cadenas de valor como sistemas

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Paacutegina 9

Estrategia Seleccioacuten de sectores y objetivos de trabajo decente

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Paacutegina 19

Anaacutelisis Comprender las causas subyacentes de los deacuteficits de trabajo decente

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Paacutegina 31

Accioacuten Intervenciones para mejorar el desempentildeo de las cadenas de valor

4

Paacutegina 50

Proacutelogo Historia de dos cuentos

Paacutegina 5

Introduccioacuten Coacutemo usar esta guiacutea

Paacutegina 8

Conclusioacuten De las palabras a la accioacuten

Paacutegina 74

5Desarrollo de cadenas de valor para el trabajo decenteProacutelogo Historia de dos cuentos


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Anaacutelisis

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Accioacuten ConclusionHomeMenuacute principal


Las siguientes historias reales ilustran las diferencias entre un enfoque sisteacutemico y la programacioacuten del desa-rrollo internacional ldquotradicionalrdquo

PlayPump iquestmucho trabajo y nada de diversioacutenLa idea era genial Un proyecto en Zambia llamado

ldquoPlayPumprdquo convirtioacute una bomba de agua comuacuten y co-rriente en un carrusel12 Mientras los nintildeos juegan el agua es bombeada a un tanque de almacenamiento y estaacute disponible cuando se la necesita Ello proporciona agua potable segura y al mismo tiempo se reduce el es-fuerzo de tener que bombearla manualmente La bomba PlayPump no solo es divertida es autosuficiente cuenta con vallas publicitarias en sus lados que generan ingresos por publicidad Incluso crea empleo local ya que los tan-ques de almacenamiento y los paneles de anuncios son producidos localmente PlayPump se implementoacute con el apoyo de una serie de importantes organismos de coope-racioacuten incluido el Banco Mundial

Sin embargo la idea no funcionoacute Para cumplir con el requerimiento miacutenimo diario de agua recomendado de 15 litros por persona los nintildeos habriacutean tenido que ldquojugarrdquo sin parar durante todo el diacutea Y cuando no habiacutea nintildeos (iexclo nintildeos dispuestos a trabajar las 24 horas del diacutea los 7 diacuteas de la semana) las mujeres de la aldea teniacutean que operar manualmente el carrusel y hacer un gran esfuerzo para bombear agua que se hubiera podido extraer maacutes faacutecilmente con una bomba manual tradicional Por otra parte los habitantes de las aldeas no teniacutean poder de decisioacuten sobre el tipo de publicidad que se mostraba en la PlayPump ni sabiacutean queacute ocurriacutea exactamente con los ingresos por publicidad Ademaacutes muchos tuvieron pro-blemas con el mantenimiento de las bombas Aunque viviacutean en Zambia teniacutean que llamar a un centro de mante-nimiento ubicado en Sudaacutefrica y las piezas de instalacioacuten que se produciacutean en dicho paiacutes tardaban meses en llegar

iquestQueacute salioacute mal No es simplemente una cuestioacuten de mala planificacioacuten PlayPump es el ejemplo arquetiacutepico de un enfoque basado en herramientas para la ayuda al desa-rrollo Una solucioacuten ldquoprefabricadardquo ideada a muchos

2 Esta historia se basa en httpunitedexplanationsorgenglish20120322the-story-of-playpumps-merry-go-rounds-water-and-failures-in-development-aid

kiloacutemetros de distancia en las capitales donde viven los donantes e impuesta a la poblacioacuten local Lo peor de todo es que abordaba el problema incorrecto La PlayPump solo puede funcionar cuando se cuenta con grandes su-ministros de agua subterraacutenea de alta calidad cerca de la superficie situacioacuten que es poco frecuente en ciertas partes de Aacutefrica La raiacutez del problema era la escasez de agua no se contaba con suministro suficiente para satis-facer la demanda En este caso una PlayPump no seriacutea uacutetil y muchas bombas terminaron secaacutendose

iquestQueacute nos dice esta historia

1 El contexto es importante no proponga soluciones de tipo ldquouniversalrdquo Primero comprenda cuaacuteles son los desafiacuteos especiacuteficos que enfrentan los grupos objetivo y luego dediacutequese a abordarlos Las herramientas (como un curso de formacioacuten estandarizado) pueden ser uacutetiles pero el proceso de disentildeo e implementacioacuten de las intervenciones debe estar guiado por un anaacute-lisis de las necesidades y no impulsado por las herra-mientas en siacute Lo que puede ser una solucioacuten adecuada en una situacioacuten determinada podriacutea no serlo en otra

2 La apropiacioacuten local es fundamental movilice a los actores y comunidades locales para explorar queacute podriacutea funcionar en su entorno y base las innova-ciones tanto en los incentivos como en la capacidad de los actores locales para impulsar el cambio

3 Aborde las causas subyacentes el cambio dura-dero se logra al abordar las causas subyacentes de un problema Si solo se enfoca en tratar los siacutentomas (iexclhacer maacutes eficiente el bombeo de agua) corre el riesgo de perder de vista las causas subyacentes reales (iexclno hay agua que bombear)

ldquoEl fracaso de PlayPump apunta a un gran problema [en la ayuda al desarrollo] Dicho en pocas pala-bras no existe una solucioacuten milagrosa Los pro-blemas son muy complejos y vienen en una gran variedad de lsquosaboresrsquo En algunas situaciones muy especiacuteficas PlayPump podriacutea ser el tipo de solucioacuten adecuado Sin embargo en la mayoriacutea de las situa-ciones es imperativo primero entener realmente el problema y luego disentildear soluciones adecuadas y a la medidardquo

Universidad de Columbia



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Anaacutelisis

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iquestPor queacute se enferman las ovejas de Abdullah

Abdullah estaacute preocupado Como casi todos los gran-jeros de la provincia de Samangan en el norte de Afganistaacuten mantiene a su familia con los ingresos que obtiene de la criacutea de cabras y ovejas Pero su ganado que es su medio de subsistencia3 1se encuentra en riesgo debido a las altas tasas de mortalidad y morbi-lidad de los animales Abdullah tiene 200 ovejas pero el antildeo pasado perdioacute al menos 30 Se estima que en toda la provincia el 12 de los rebantildeos muere cada antildeo y muchos otros animales se enferman lo que tiene repercusiones negativas en la productividad

El proyecto Road to Jobs (R2J) de la OIT realizoacute con-sultas con los actores locales del sector ganadero para averiguar la razoacuten de todo esto Los granjeros estaban convencidos de que se debiacutea a una falta de forraje agua potable y refugio adecuado Pero R2J trianguloacute las opiniones de todos los actores locales para comprender las razones reales y subyacentes del problema A medida que los encargados del pro-yecto empezaron a hablar con maacutes personas no solo granjeros sino tambieacuten proveedores de servicios y em-presas y a hacer un anaacutelisis maacutes detallado se reveltoacute un panorama distinto La causa principal era la falta de servicios veterinarios los animales moriacutean por enfer-medades no de desnutricioacuten

3 Esta historia se basa en httpsfragilestatesitciloorg20180822paravets-afghan-veterinary-association Se han cambiado los nom-bres para proteger el anonimato de las personas

En lugar de simplemente brindar dichos servicios o capa-citar de manera directa a los propios granjeros actividades que cesariacutean cuando culminara el proyecto los encar-gados de R2J se preguntaron por queacute el sistema de servi-cios veterinarios actual no funcionaba R2J se asocioacute con la Asociacioacuten de Veterinarios de Afganistaacuten (AVA) para hacer una evaluacioacuten de necesidades entre el personal paravete-rinario Se concluyoacute que los paraveterinarios necesitaban mejorar sus conocimientos para diagnosticar las enfer-medades del ganado y administrar los medicamentos adecuados para reducir la mortalidad de los animales El proyecto apoyoacute a la AVA en el disentildeo de un programa de capacitacioacuten ampliable con el fin de brindar a los parave-terinarios las habilidades adecuadas para abordar el pro-blema del acceso deficiente a los servicios veterinarios

Habib Rahman o ldquoEl Doctorrdquo como lo llaman sus clientes asistioacute al curso de formacioacuten paraveterinaria impartido por la AVA Habib es duentildeo de una farmacia donde eacutel y sus dos asistentes sugieren medicamentos adecuados a los granjeros y les brindan consejos sobre su admi-nistracioacuten y dosis Gracias a sus nuevos conocimientos veterinarios Habib dice que ldquola mejora en el diagnoacutestico y las recetas ya desde la farmacia y al salir a examinar fiacutesicamente a los animales ha aumentado la confianza de los granjerosrdquo en sus servicios ldquoCada diacutea vienen maacutes Antes de la capacitacioacuten nunca habiacutea tanta actividadrdquo dice Estima que el aumento en el volumen de trabajo se ha visto reflejado en un incremento de un 5 en su ingreso neto del uacuteltimo antildeo



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Anaacutelisis

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Habib estaacute convencido de que establecer viacutenculos con otros paraveterinarios es importante para mejorar el negocio de su farmacia Y agrega que otra vinculacioacuten importante seraacute encontrar la manera de ponerse en contacto ldquodirectamente con los fabricantes de medicamentos veterinarios de la India Pakistaacuten e Iraacutenrdquo Seguacuten Habib esto traeraacute consigo una reduccioacuten considerable de los precios de los medicamentos y ayudaraacute a mejorar la situacioacuten tanto de los granjeros como de los paraveterinarios Actualmente su farmacia compra los medicamentos a traveacutes de intermediarios

Los granjeros reconocen que ha habido una mejora en la calidad del servicio de los paraveterinarios en el uacuteltimo antildeo Abdullah estaacute mucho maacutes contento ldquoEl doctor nos da recomendaciones sobre coacutemo mantener sanos a los animales tanto en invierno como en verano a fin de reducir las peacuterdidasrdquo dice ldquoMis peacuterdidas se redujeron de 30 a 15 animales el antildeo pasado Esto representa maacutes ingresos para miacuterdquo


1 Vaya maacutes allaacute del desempentildeo de la cadena de valor principalhellip hay toda una cadena de actores desde empresas hasta asociaciones y el Gobierno involucrados en el proceso de llevar un producto o servicio al mercado y el desempentildeo de cada uno de ellos se ve afectado por las acciones de los demaacutes Aun si el objetivo final del proyecto de desarrollo

es mejorar el desempentildeo de un grupo de actores (los granjeros pobres por ejemplo) eso no signi-fica que tenga que trabajar directamente con ellos para ayudarlos De hecho para lograr un cambio sostenible a gran escala los proyectos tienen que mejorar el desempentildeo de las empresas ubicadas en otros puntos de la cadena

2 hellippara mejorar el sistema en general para com-prender las causas de un bajo rendimiento los proyectos tienen que mirar maacutes allaacute de la cadena de transacciones iquestEs la infraestructura de trans-porte lo suficientemente buena como para garan-tizar el transporte de los productos al mercado a un costo razonable iquestExisten suficientes leyes y mecanismos de cumplimiento para proteger la propiedad de las empresas iquestPueden las diversas empresas acceder a los insumos que requieren para maximizar su productividad Todos estos factores se dividen en dos grandes categoriacuteas

ldquoreglasrdquo y ldquofunciones de apoyordquo Estas constituyen el ldquosistemardquo que rodea a la cadena de valor prin-cipal Estos conceptos se explicaraacuten a lo largo de esta guiacutea Pero el punto clave que se debe tener en cuenta en esta etapa es que mejorar los re-sultados para los grupos objetivo (sean pymes granjeros o joacutevenes) implica comprender todo el sistema que afecta su desempentildeo y luego inter-venir para abordar las limitaciones subyacentes a nivel del sistema

8Desarrollo de cadenas de valor para el trabajo decenteIntroduccioacuten Coacutemo usar esta guiacutea

IntroduccioacutenPrologue Entender las CV

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Introduccioacuten coacutemo usar esta guiacutea

Esta guiacutea proporciona una descripcioacuten general de coacutemo adoptar un enfoque sisteacutemico para el desarrollo de ca-denas de valor con el objetivo de crear maacutes y mejores empleos Aunque ya existen varios otros manuales sobre el desarrollo de cadenas de valor (DCV) el objetivo de esta guiacutea es fortalecer el enfoque en el trabajo decente

La guiacutea estaacute disentildeada para ser utilizada por todas aque-llas personas involucradas en el desarrollo la implemen-tacioacuten y la evaluacioacuten de proyectos Tambieacuten puede ser un recurso uacutetil para los responsables de la formulacioacuten de poliacuteticas y la toma de decisiones asiacute como para los socios implementadores

En uacuteltima instancia el objetivo de la guiacutea es proporcionar un conjunto de principios pasos y herramientas que los proyectos de cadenas de valor puedan utilizar y adaptar a su contexto especiacutefico Incluye ejemplos reales y mi-niestudios de caso Cada seccioacuten estaacute respaldada por conceptos teoacutericos pero se pone especial atencioacuten a su aplicacioacuten praacutectica

Estructura de la guiacutea La guiacutea se compone de cuatro capiacutetulos El primero presenta un resumen de las cadenas de valor en el con-texto de la mejora econoacutemica y social asiacute como de la sostenibilidad ambiental y sobre coacutemo un enfoque sis-teacutemico puede mejorar las perspectivas de resultados duraderos y a gran escala para el trabajo decente que a la vez contribuyan a cerrar las brechas de geacutenero en el mercado laboral y el entorno empresarial

Los capiacutetulos restantes se ocupan del ciclo de desarrollo de la cadena de valor Estrategia (seleccioacuten de sectores) Anaacutelisis (investigacioacuten y anaacutelisis) y Accioacuten (implementa-cioacuten y medicioacuten de resultados)

Cada capiacutetulo presenta orientacioacuten paso a paso Esta se basa en las experiencias de iniciativas de desarrollo de cadenas de valor No pretende ser prescriptiva Los pro-yectos deben adaptarla a sus requisitos y circunstancias especiacuteficos

A lo largo del documento se utilizan algunos siacutembolos que brindan a los usuarios una referencia raacutepida sobre

Consejos y trucos clave basados en experiencias pasadas

Ejemplos reales y estudios de caso para ilustrar conceptos y herramientas

Sugerencias de material de lectura adicional

Habilidades y competencias clave para el desarrollo de cadenas de valor14

En cada capiacutetulo se destacan tambieacuten reflexiones clave relacionadas con el geacutenero y el medio ambiente No es el objetivo de esta guiacutea abarcar estos temas de manera integral sino maacutes bien sentildealar doacutende y coacutemo deben to-marse en cuenta en las etapas fundamentales del pro-ceso de DCV25

4 Basadas en el marco BEAM Exchange que es un cataacutelogo de toda la variedad de conocimientos habilidades y aptitudes presentes en equipos de alto desempentildeo que utilizan el enfoque de sistemas de mercado5 Para obtener maacutes informacioacuten sobre estos temas consulte Market systems development and the environment A guidance note (El desarrollo de sistemas de mercado y el medio ambiente una nota explicativa) Value chain development for green jobs in Asia (Operational and methodological guide) (Desarrollo de cadenas de valor para empleos verdes en Asia [guiacutea operativa y guiacutea metodoloacutegica]) y Making the strongest links A practical guide to mainstreaming gender analysis in value chain development (Coacutemo establecer viacutenculos maacutes fuertes una guiacutea praacutectica para la incorporacioacuten del anaacutelisis de geacutenero en el desarrollo de cadenas de valor)

9Desarrollo de cadenas de valor para el trabajo decenteEntender las cadenas de valor como sistemas


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1 Entender las cadenas de valor como sistemas

11 El trabajo decente y el desarrollo de cadenas de valor

El trabajo decente consiste en ldquotrabajo productivo para mujeres y hombres en condiciones de libertad igualdad seguridad y dignidad humana6 1Se refiere a oportunidades de trabajo que son productivas y ge-neran ingresos justos proporcionan seguridad en el lugar de trabajo y proteccioacuten social a los trabajadores y sus familias ofrecen mejores perspectivas de desarrollo personal y fomentan la integracioacuten social dan a las per-sonas la libertad de expresar sus preocupaciones orga-nizarse y participar en la toma de decisiones que tengan un impacto en sus vidas y garantizan la igualdad de oportunidades y de trato para todos

El desempentildeo de las empresas de todo tamantildeo y por lo tanto su capacidad de crear empleos e ingresos decentes para mujeres y hombres estaacute vinculado inextricablemente al desempentildeo de la cadena de valor en la que operan

6 httpswwwiloorgeuropeprojectsWCMS_377422lang--enindexhtm

Una cadena de valor ldquodescribe toda la variedad de ac-tividades que se requieren para llevar un producto o servicio desde su concepcioacuten pasando por las etapas intermedias de produccioacuten y entregaprestacioacuten a los consumidores finales hasta su disposicioacuten final des-pueacutes del usordquo72 Esto incluye actividades como disentildeo produccioacuten marketing distribucioacuten y servicios de asistencia hasta llegar al consumidor final

El ldquodesarrollo de cadenas de valorrdquo (DCV) por su parte se refiere a un enfoque que toma un producto servicio o mercanciacutea como base para el anaacutelisis38 Comprender las cadenas de valor ayuda a los profesionales del campo del desarrollo a identificar aquellas capaces de generar crecimiento creacioacuten de empleo y reduccioacuten de la pobreza Tambieacuten tiene como objetivo identificar las limitaciones y las oportunidades para mejorar el desempentildeo de la cadena de valor de manera que se pueda disentildear e implementar intervenciones que aborden las limitaciones y mejoren los resultados

7 Kaplinsky R y Morris M 2012 A handbook for value chain research (Un manual para la investigacioacuten de cadenas de valor)

8 httpswwwenterprise-developmentorgimplementing-psdvalue-chain-development~text=In20the20Private20Sector20Developmentthe20product20is20agriculture-based

Este capiacutetulo explica los conceptos fundamentales que sustentan esta Guiacutea Se inicia con una exploracioacuten de lo que son las cadenas de valor asiacute como de queacute manera contribuyen a los objetivos del trabajo decente A continuacioacuten presentan las principales justificaciones y caracteriacutesticas de un enfoque sisteacutemico para el desarrollo de cadenas de valor

Objetivos de aprendizaje

bull Comprender coacutemo el desarrollo de cadenas de valor puede respaldar la creacioacuten de maacutes y mejores empleos

bull Identificar los objetivos y principios de un enfoque sisteacutemico para el trabajo decente

Resumen



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Hasta el momento se ha utilizado el DCV para la mejora de resultados en todos los pilares de la Agenda de Trabajo Decente (recuadro 1) incluidas aacutereas como igualdad de geacutenero productividad habilidades y em-pleabilidad empleo juvenil condiciones de trabajo y salud y seguridad

En particular el enfoque de la OIT para el desarrollo de ca-denas de valor puede contribuir con el trabajo decente al

X Crear maacutes igualdad de oportunidades de trabajo pro-ductivo para mujeres y hombres

X Aumentar los ingresos

X Proporcionar una mayor seguridad de ingresos

X Mejorar la integracioacuten social (por ejemplo mediante el diaacutelogo social y las cooperativas)

X Proporcionar mejores perspectivas de desarrollo profesional (por ejemplo aprender nuevas habili-dades)

X Mejorar la seguridad y salud en el trabajo (SST)

X Proporcionar incentivos de ldquoatraccioacutenrdquo en la forma de nuevas oportunidades de medios de subsistencia que complementen las intervenciones de ldquoimpulsordquo destinadas a poner fin a formas de trabajo que de-beriacutean ser abolidas como el trabajo infantil forzoso y en situacioacuten de servidumbre

La Agenda de Trabajo Decente de la OIT estaacute com-puesta por cuatro pilares con la igualdad de geacutenero como tema transversal

1 Creacioacuten de empleo generar oportunidades de inversioacuten emprendimiento desarrollo de habili-dades creacioacuten de empleo y medios de subsis-tencia sostenibles

2 Derechos en el trabajo reconocer y respetar los derechos de todos los trabajadores en especial los desfavorecidos o pobres que necesitan representa-cioacuten y leyes que protejan sus intereses

3 Proteccioacuten social promover la inclusioacuten y la pro-ductividad garantizando que las mujeres y los hombres disfruten de condiciones laborales se-guras que les permitan disfrutar de tiempo libre y descanso adecuados que tomen en cuenta sus valores familiares y sociales que les proporcionen una compensacioacuten adecuada en caso de peacuterdida o reduccioacuten de ingresos y que les permitan acceder a una atencioacuten meacutedica adecuada

4 Diaacutelogo social la participacioacuten de organizaciones de empleadores y de trabajadores soacutelidas e in-dependientes es un factor fundamental para au-mentar la productividad evitar conflictos en el trabajo y crear sociedades cohesionadas

X Recuadro 1 La Agenda de Trabajo Decente



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12 Cambios en los patrones mundiales de produccioacuten y comercio

Asiacute como las empresas de diverso tamantildeo desde microempresas y pequentildeas y medianas empresas hasta grandes empresas multinacionales estaacuten cada vez maacutes interconectadas y son cada vez maacutes interdependientes lo mismo ocurre con los puestos de trabajo y los ingresos que generan

Las cadenas de valor son una expresioacuten de una fragmentacioacuten sin precedentes de los procesos de produccioacuten en una economiacutea mundial conectada9 1Las actividades que constituyen una cadena de valor se dividen a menudo entre varias empresas aunque a veces pueden estar incluidas dentro de una sola gran empresa Estas actividades pueden realizarse dentro de un solo paiacutes o extenderse a lo largo de varios paiacuteses Cada eslaboacuten de la cadena agrega valor asiacute como maacutergenes de ganancia al producto o servicio que se entregapresta al consumidor De ahiacute el nombre de cadena de valor

Las cadenas de valor pueden existir a nivel local nacional regional o mundial pero todas son influenciadas en diverso grado por las llamadas megatendencias de la economiacutea mundial En el caso de las economiacuteas en desarrollo esto puede representar tanto oportunidades como amenazas Algunas de estas tendencias como la digitalizacioacuten daraacuten a las economiacuteas africanas la oportunidad de ldquosaltarse etapasrdquo y pasar directamente

9 ldquoEconomic upgrading in global value chains concepts and measuresrdquo (Actualizacioacuten econoacutemica en cadenas de valor globales conceptos y medidas) Mariacutelia Bassetti Marcato

al uso de tecnologiacuteas maacutes transformadoras de la misma manera en que muchos consumidores en Aacutefrica pasaron de no tener teleacutefono a tener un teleacutefono moacutevil lo con lo que evitaron el uso de teleacutefonos fijos Al mismo tiempo otros factores exoacutegenos como impactos climaacuteticos y geopoliacuteticos a los que muchos paiacuteses son especialmente vulnerables pueden representar una amenaza para la resiliencia de las cadenas de valor A mediano y largo plazo las megatendencias en evolucioacuten como ldquoel Futuro del Trabajordquo (Future of Work) afectaraacuten a casi todas las empresas y redes de produccioacuten A corto plazo se han identificado importantes patrones de produccioacuten comercio y distribucioacuten globales como10 2

X Maacutes comercio intrarregional

X Fragmentacioacuten de la cadena de suministro en especial como resultado de los efectos de la pandemia de COVID-19

X ldquoServicificacioacutenrdquo de la manufactura

X Uso maacutes intensivo del conocimiento

X Menos arbitraje de mano de obra (traslado de los lugares de produccioacuten solo sobre la base del costo de hacer negocios p ej a lugares con salarios bajos o regulaciones deacutebiles)

X Comercio de servicios creciente

X Disminucioacuten del comercio intensivo de bienes

X Mayor riesgo de impactos y tensiones ambientales

10 McKinsey Global Institute enero de 2019 Globalization in transition The future of trade and value chains (La globalizacioacuten en transicioacuten el futuro del comercio y las cadenas de valor) y httpswwwbrookingsedublogafrica-in-focus20200415trade-in-uncertain-times-prioritizing-regional-over-global-value-chains-to-accelerate-economic-development-in-east-africa



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Las cadenas de valor describen coacutemo se crea valor desde la concepcioacuten de un producto o servicio hasta su consumo final incluidas las diferentes etapas de suministro de insumos disentildeo produccioacuten distribu-cioacuten y venta minorista El teacutermino ldquocadena de valorrdquo se usa en la mayor parte de los casos con una conno-tacioacuten de desarrollo para abordar temas de captura y distribucioacuten de valor a lo largo de la cadena

El teacutermino ldquocadena de suministrordquo se refiere a la organizacioacuten de las actividades necesarias para producir bienes o servicios y hacerlos llegar a los consumidores por medio de insumos y diversas etapas de desarrollo produccioacuten y entregapres-tacioacuten Las cadenas de suministro mundiales y regionales involucran a una organizacioacuten transfron-teriza11 1La perspectiva de una cadena de suministro suele considerar el proceso de llevar productos y servicios a los mercados desde el punto de vista de un comprador principal o empresa liacuteder Los teacuter-minos ldquocadena de suministrordquo y ldquocadena de valorrdquo a menudo se usan indistintamente

El desarrollo de cadenas de valor estaacute dirigido a sectores especiacuteficos En la teoriacutea econoacutemica claacutesica existen tres sectores primario (materias primas) secundario (manufactura) y terciario (servicios)

11 httpslibguidesiloorgglobal-supply-chains-en

En la praacutectica sin embargo se suele usar la palabra ldquosectorrdquo para referirse a grupos maacutes amplios de la eco-nomiacutea en los que las empresas comparten los mismos servicios o servicios relacionados por ejemplo servi-cios agriacutecolas o financieros Estos sectores se com-ponen a su vez de varios subsectores

Para evitar quedar atascados en un tema de termi-nologiacutea a lo largo de esta guiacutea se utiliza la palabra

ldquosectorrdquo de una manera flexible Depende de cada proyecto definir doacutende y con queacute precisioacuten traza sus liacutemites Por lo tanto cada sector puede estar com-puesto por diferentes cadenas de valor Por ejemplo

Sector ganadero cadenas de valor para diferentes especies (por ejemplo ovejas vacas aves de corral) y para diferentes productos (por ejemplo carne fresca carne procesada laacutecteos huevos)

Manufactura ligera diferentes tipos de productos como indumentaria y aparatos electroacutenicos y dentro de estos cadenas de valor maacutes especiacuteficas como prendas de vestir TIC o equipamiento para el hogar

Sector turismo incluye una amplia variedad de ca-denas de valor desde turismo de playa o urbano masivo hasta turismo de aventura o ecoturismo

X Recuadro 2 Cadenas de valor cadenas de suministro y sectores



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13 Innovacioacuten mejora y productividad los impulsores del desarrollo de cadenas de valor

Las cadenas de valor son un enfoque explicativo uacutetil para comprender de queacute manera las empresas y los paiacuteses participan en el proceso de creacioacuten y distribucioacuten de valor Sin embargo maacutes que una herramienta de caraacutecter analiacutetico las cadenas de valor tambieacuten ofrecen un marco praacutectico para ayudar a estimular el crecimiento y mejorar la competitividad de los sectores

El desarrollo de cadenas de valor (DCV) analiza la dinaacutemica del mercado y las relaciones entre los diferentes actores de la cadena con el objetivo de fortalecer el sistema en su conjunto empresas redes empresariales servicios de apoyo y reglas y regulaciones

Tradicionalmente el DCV se asocia con la buacutesqueda de estrategias de mejora que van desde el aumento de la eficiencia y la produccioacuten hasta el acceso a nuevos canales de mercado y conocimiento del sector Con el fin de que tanto las empresas como los sectores contribuyan con estas nuevas oportunidades de mercado y se beneficien de ellas se requiere de innovaciones a ambos

niveles que agreguen valor a los productos o servicios y mejoren la productividad

Las estrategias de mejora se describen habitualmente como112

Funcionales Aumentar la variedad de funciones o cambiar la

ldquomezclardquo de actividades a tareas de mayor valor por ejemplo ir maacutes allaacute de actividades directas relacionadas con la produccioacuten para incluir actividades de logiacutestica y distribucioacuten desarrollo de productos disentildeo y desarrollo de marca

De cadenas de suministro Establecer encadenamientos hacia atraacutes en la cadena de suministro maacutes cercana a la fuente de materia prima

De canal Diversificar hacia nuevos compradores o hacia nuevos mercados geograacuteficos o de productos

De producto Cambiar a productos maacutes sofisticados con mayor precio unitario

De proceso Reorganizar el sistema de produccioacuten o introducir nuevas tecnologiacuteas para aumentar la eficiencia

12 Veacutease httpswwwmarketlinksorggood-practice-centervalue-chain-wikitypes-upgrading



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14 Desarrollo inclusivo de cadenas de valor

Desde la perspectiva de los organismos internacionales de desarrollo el DCV se preocupa por asegurar ma-yores beneficios para los pobres y aquellos grupos ex-cluidos del crecimiento econoacutemico y el desarrollo Estos resultados no se producen de manera automaacutetica al contar con cadenas de valor maacutes competitivas

El anaacutelisis de cadenas de valor y el disentildeo y la implemen-tacioacuten de intervenciones deben adoptar medidas proac-tivas que aborden las limitaciones para un crecimiento maacutes inclusivo es decir un crecimiento que se distribuya de manera justa en la sociedad y genere oportunidades para todos13 1Si estas limitaciones no se abordan de manera proactiva los resultados para los grupos obje-tivos podriacutean terminar siendo negativos en lugar de po-sitivos Por ejemplo podriacutean agravarse las condiciones de explotacioacuten de los trabajadores El DCV tiene como objetivo obtener resultados que beneficien a todos un mejor desempentildeo y mayor crecimiento empresarial y al mismo tiempo impactos positivos para los grupos pobres y vulnerables Esto es fundamental ya que sin un mayor crecimiento y un mejor desempentildeo empresarial no se podraacuten sostener los puestos de trabajo

En paralelo a la mejora econoacutemica es importante tambieacuten el concepto de mejora social Ha sido des-crito como el proceso de ldquomejora de los derechos

13 La OCDE define el crecimiento inclusivo como un crecimiento econoacutemico que se distribuye de manera justa en la sociedad y crea oportunidades para todos

y prerrogativas de los trabajadores (y otros grupos desfavorecidos) como actores sociales mediante el au-mento de la calidad de su empleordquo14 2Desde la pers-pectiva de las cadenas de valor la mejora social puede entenderse como la parte de los beneficios de la mejora econoacutemica que es captada por los grupos objetivo en una empresa o sector determinado

Las relaciones de geacutenero son un componente funda-mental de la mejora social y econoacutemica y determinan la manera en que funciona la cadena de valor en cada nivel Esto incluye factores que van desde los tipos de trabajo disponibles para hombres y mujeres hasta las diferencias en remuneraciones

Por uacuteltimo la mejora ambiental se da cuando las empresas mejoran su desempentildeo ambiental por ejemplo mediante la reduccioacuten del consumo de energiacutea y agua y la eliminacioacuten de desechos y mermas de los procesos de produccioacuten Este es un importante factor determinante de la sostenibilidad y resiliencia de las cadenas de valor debido a que tanto el clima como otros riesgos ambientales pueden perjudicar los medios de subsistencia y el crecimiento en el sector y porque las praacutecticas empresariales no soste-nibles y perjudiciales para el medio ambiente pueden amenazar recursos esenciales para la produccioacuten como la tierra y el agua asiacute como el bienestar social en general Esto significa que es necesario tener en cuenta los factores ambientales en toda iniciativa de desarrollo de cadenas de valor

14 Economic and social upgrading in global production networks Developing a framework for analysisrdquo (Mejora econoacutemica y social en las redes de produccioacuten globales desarrollo de un marco de anaacutelisis) de Barrientos Gereffi y Rossi



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15 Pensar en sistemasLa historia de Abdullah presentada en el Prefacio muestra que hay una cadena de actores involucrados en llevar un producto al mercado y que el desempentildeo de cada uno de ellos se ve afectado por las acciones de los demaacutes Este ldquosistemardquo es decir la red de acciones e interacciones puede ser difiacutecil de entender y descifrar

Un enfoque muy utilizado para ayudar a lidiar con la com-plejidad inherente de las cadenas de valor es el llamado desarrollo de sistemas de mercado (DSM) El DSM tiene como objetivo abordar las causas subyacentes por las que existe una limitacioacuten en particular y no solo tratar sus siacuten-tomas Dicho de otra manera significa ir maacutes allaacute de la punta visible del iceberg para comprender todo lo que hay debajo aquello que crea el problema en primer lugar (veacutease el recuadro 4) El cambio sisteacutemico que es el obje-tivo de este enfoque implica ldquocambiar las condiciones que mantienen el problema en su sitiordquo15

El desarrollo de sistemas de mercado no prescribe un conjunto de intervenciones ldquomodelordquo o un menuacute de recetas de poliacuteticas Se trata maacutes bien de un enfoque un conjunto de principios y praacutecticas para ayudar a comprender los sistemas de intercambio y orientar in-tervenciones praacutecticas que puedan conducir a resul-tados sociales econoacutemicos y ambientales positivos Las tres caracteriacutesticas principales del DSM son las siguientes16 2

X Es guiado por el anaacutelisis Realiza un anaacutelisis exhaus-tivo de coacutemo y por queacute funcionan los sistemas (veacutease el recuadro 3) a fin de identificar los cam-bios que parecen clave para reducir la pobreza y la desigualdad

X Interviene mediante la facilitacioacuten Cataliza los cam-bios de comportamiento deseados basadod en incentivos y capacidades reales de los actores del mercado local para tener eacutexito a largo plazo Los proyectos de desarrollo cumplen un papel de faci-litacioacuten (al permitir que otros lideren) en lugar de ldquoproducirrdquo el cambio ellos mismos

15 FSG ldquoThe Water of Systems Changerdquo (El agua del cambio sisteacute-mico)16 Por lo tanto este enfoque comparte muchas similitudes con otras iniciativas que buscan evitar recetas simples o predeterminadas para resolver los complejos desafiacuteos de la reduccioacuten de la pobreza y el desa-rrollo sostenible Por ejemplo Doing Development Differently (DDD) Problem-Driven Iterative Adaptation (PDIA) y Thinking and Working Politically (TWP)

X Adopta la gestioacuten adaptativa Los resultados no son ni directos ni predecibles por lo que hallar rutas viables hacia el cambio sisteacutemico requiere de tiempo curio-sidad y experimentacioacuten Esto implica desarrollar una implementacioacuten de tipo ldquoensayo y errorrdquo que sea flexible y maacutes iterativa ademaacutes de un compromiso con la medicioacuten y el aprendizaje continuos

La preocupacioacuten principal del DSM es trabajar hacia

X La sostenibilidad del cambio de manera que los bene-ficios continuacuteen luego del periodo de intervencioacuten

X Ampliar la escala del impacto lograr que el cambio conduzca a mejoras en los medios de subsistencia o el bienestar de un gran nuacutemero de mujeres y hom-bres maacutes allaacute de los lugares de intervencioacuten inicial

La experiencia de PlayPump descrita en el Prefacio muestra los peligros de no adoptar un enfoque de sis-temas de mercado En este sentido este enfoque estaacute alineado con un movimiento cada vez mayor que busca utilizar los recursos de la ayuda al desarrollo de una manera maacutes estrateacutegica y cataliacutetica a fin de ldquolograr el desarrollo de una manera diferenterdquo (do development di-fferently)317 Truly successful projects it is thought reflect these common principles

X Se centran en la resolucioacuten de problemas locales que son debatidos definidos y perfeccionados por las co-munidades locales en un proceso continuo

X Trabajan por medio de convocantes locales que mo-vilizan a todos aquellos actores con intereacutes en lograr avances (en equipos y coaliciones tanto formales como informales) a fin de abordar problemas co-munes e introducir cambios relevantes

X Combinan el disentildeo y la implementacioacuten mediante ciclos raacutepidos de planificacioacuten accioacuten reflexioacuten y revisioacuten (aprovechando el conocimiento la retroali-mentacioacuten y la energiacutea locales) con el fin de fomentar el aprendizaje tanto a partir de los eacutexitos como de los fracasos

X Gestionan los riesgos por medio de varias ldquopequentildeas apuestasrdquo es decir desarrollando las actividades maacutes promisorias y dejando otras de lado

17 En 2014 un grupo de acadeacutemicos formuladores de poliacuteticas y profesionales de la ayuda al desarrollo se reunieron para recopilar un conjunto de ideas sobre lo que se considera una intervencioacuten de desa-rrollo realmente exitosa Su Manifesto on Doing Development Differently (Manifiesto sobre coacutemo lograr el desarrollo de manera diferente) reco-noce que muchas iniciativas de desarrollo no abordan las complejidades de un progreso del desarrollo genuino y promueven intervenciones irrelevantes que tienen poco impacto en la praacutectica



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En palabras sencillas un sistema de mercado son todos los actores y factores que interactuacutean para de-terminar los resultados de un intercambio Imagine a un agricultor que vende hortalizas a un comerciante en un mercado local La calidad y cantidad de dicho intercambio estaraacute determinada por el conocimiento del agricultor de meacutetodos agriacutecolas modernos obte-nido de agentes de extensioacuten agriacutecola (los denomi-nados ldquoactores del mercadordquo) asiacute como por el acceso al financiamiento bancario y por las tecnologiacuteas para mejorar la productividad disponibles en las tiendas

minoristas locales (conocidos en conjunto como ldquofun-ciones de apoyordquo) Se podriacutea aplicar una red similar de interacciones a los trabajadores que ldquovendenrdquo su trabajo en una faacutebrica por ejemplo habilidades adquiridas en instituciones de formacioacuten o regula-ciones que rigen las horas extra de trabajo

El sistema de mercado a menudo se representa graacutefi-camente en forma de ldquorosquillardquo o ldquodonardquo para mos-trar coacutemo estas diversas dimensiones determinan un intercambio nuclear de ldquooferta y demandardquo

X Recuadro 3 Definicioacuten de sistema de mercado

El desarrollo de sistemas de mercado proporciona un marco para ayudar a los profesionales de las ca-denas de valor a ldquopensar de manera local y actuar de manera sisteacutemicardquo Reconoce la complejidad pero no se pierde en ella En uacuteltima instancia su objetivo es hallar formas praacutecticas de ayudar a los actores locales a generar mejores resultados para el trabajo decente de una manera sostenible y a gran escala Por ello en

esta guiacutea se utiliza el teacutermino enfoque sisteacutemico que es una manera abreviada de referirse al uso de un ldquoen-foque de sistemas de mercado para la creacioacuten de maacutes y mejores empleos mediante el desarrollo de cadenas de valorrdquo Todos los proyectos de desarrollo de cadenas de valor de la OIT utilizan un enfoque sisteacutemico por lo que en esta guiacutea se utilizan indistintamente este teacuter-mino y DCV

Informacioacuten habilidades

financiamiento

Infraestructura

Regulaciones Reglas y normas informales

LeyesEstaacutendares

Servicios relacionados

NUacuteCLEODEMANDA OFERTA

REGLAS

FUNCIONES DE APOYO



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Una analogiacutea popular para pensar en sistemas es un ldquoicebergrdquo En lugar de reaccionar a los problemas in-dividuales que van surgiendo un enfoque sisteacutemico buscaraacute patrones a lo largo del tiempo y trataraacute de comprender las reglas y relaciones que los crean En lugar de reaccionar y tratar de resolver lo que po-demos ldquoverrdquo los acontecimientos que ocurren en la punta visible del iceberg el objetivo es comprender y abordar lo que se esconde bajo de la superficie del agua problemas estructurales como poliacuteticas dinaacute-micas de poder y modelos de comportamiento sub-yacentes

El siguiente ejemplo aplica la analogiacutea del iceberg al deacuteficit de trabajo decente de trabajadores que sufren de abuso verbal en las imprentas

Frente a esta situacioacuten una ldquosolucioacutenrdquo al problema inmediato podriacutea ser desarrollar un curso de forma-cioacuten para sensibilizar y educar a las empresas sobre la importancia de acabar con la violencia y el acoso en el lugar de trabajo Este es el enfoque de muchas intervenciones ldquotradicionalesrdquo

Sin embargo esto no llevaraacute a cambios a gran escala o duraderos La formacioacuten puede ayudar

a ldquodesarrollar capacidadesrdquo y poner en praacutectica los pilares fundamentales del conocimiento pero (a) existen cientos de imprentas y no se puede impartir formacioacuten a todas y (b) el problema real es que los gerentes de las faacutebricas cuentan con pocos incen-tivos para tratar bien a sus trabajadores debido a problemas estructurales como una competencia poco sana

iquestQueacute hariacutea de manera diferente una intervencioacuten sis-teacutemica Como se muestra en el anaacutelisis del iceberg a continuacioacuten las limitaciones reales para mejorar las condiciones de trabajo pueden estar relacionadas con problemas que surgen mucho maacutes allaacute de las cuatro paredes de una faacutebrica Un enfoque sisteacutemico no buscariacutea ldquoabordarlo todordquo (ademaacutes tendriacutea poca influencia en ciertos temas como los precios) sino maacutes bien explorar diversas formas de intervencioacuten como un diaacutelogo entre compradores y proveedores sobre el impacto de las claacuteusulas de penalizacioacuten y el fortalecimiento del diaacutelogo social y el papel de los sindicatos a fin de introducir innovaciones que mejoren la productividad o innovar con opciones de financiamiento que vinculen el acceso al capital con la satisfaccioacuten de los empleados

X Recuadro 4 De los siacutentomas a las causas un ejemplo praacutectico

Causas

Siacutentomas

Procesosde trabajo

ineficientes

Bajaproductividad

laboral

Faltade financiamiento

asequible

Equiposobsoletos

Abuso verbal de los trabajadores en la imprenta

Estreacutes del supervisor

Infraestructuradeficiente

Cambiosde uacuteltima hora

del cliente

Retrasosen la entrega

Claacuteusulasde penalizacioacuten

estrictas

Maacutergenesde ganancia

reducidos

Precios bajospara el mercado

final

Temor a incumplir plazos de enviacuteo ajustados



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16 El ciclo de desarrollo de cadenas de valor

El desarrollo de cadenas de valor para proyectos de tra-bajo decente supone un proceso de tres etapas18

X Estrategia Seleccionar sectores y el enfoque de trabajo decente a partir de criterios de relevancia viabilidad y oportunidad

X Anaacutelisis Comprender queacute aspectos del sistema no estaacuten funcionando y pasar de los ldquosiacutentomasrdquo visibles a las ldquocausasrdquo que a menudo se encuentran en comportamientos actitudes y condiciones propicias subyacentes

X Accioacuten Facilitar el cambio creando incentivos para los socios y a la vez desarrollando sus capacidades esto implica un proceso de ensayo y error para probar nuevas formas de trabajo

Estas etapas pueden verse como el ciclo de DCV del proyecto La figura 1 muestra que hay 5 pasos dentro de cada etapa que se explican en detalle maacutes adelante La praacutectica de la gestioacuten adaptativa es transversal a todo el ciclo ya que un aprendizaje raacutepido e iterativo y la capacidad de adaptarse a circunstancias cambiantes son fundamentales para el enfoque

18 En esta guiacutea se utiliza el teacutermino ldquoproyectordquo de manera general para describir cualquier programa o iniciativa de DCV

Figura 1 Las etapas y los pasos del ciclo de DCV

Lecturas adicionales

Orientacioacuten

Guiacutea operacional para el enfoque lsquolograr que los mercados funcionen para los pobres (M4P) segunda edicioacuten

MarketLinks Overview of the Value Chain Approach (MarketLinks descripcioacuten general del enfoque de cadenas de valor)

Value Chain Development Explained a video (El desarrollo de cadenas de valor explicado un video)

Un enfoque sisteacutemico para la creacioacuten de maacutes y mejores empleos

1Estrategia

2Anaacutelisis

3Accioacuten

1 Definir grupos meta y objetivos

2 Establecer criterios para la seleccioacuten de sectores

3 Hacer una preseleccioacuten de sectores

1 Disentildear la intervencioacuten2 Identificar socios3 Ejecutar pilotos iniciales4 Incorporar el cambio

sisteacutemico5 Medir aprender y

adaptarse

4 Examinar los sectores5 Participacioacuten de actores

y toma de decisiones participativa

1 Realizar un mapeo del funcionamiento de la cadena de valor principal

2 Comprender los deacuteficits del trabajo decente

3 Identificar funciones y reglas importantes4 Analizar las limitaciones5 Desarrollar una visioacuten de sostenibilidad

19Desarrollo de cadenas de valor para el trabajo decenteEstrategia Seleccioacuten de sectores y objetivos de trabajo decente


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2 Estrategia Seleccioacuten de sectores y objetivos de trabajo

La primera parte del ciclo del proyecto de DCV consiste en la seleccioacuten de los grupos objetivo y sectores Esto significa decidir queacute desafiacuteos del trabajo decente se abordaraacuten teniendo en cuenta el plazo el presupuesto y las limitaciones contextuales del proyecto Ademas se deben tomar otras decisiones importantes como la manera en que el proyecto abordaraacute la sostenibilidad ambiental y las cuestiones de geacutenero Tambieacuten se re-quiere gestionar y alinear las expectativas entre dife-rentes actores desde financiadores hasta mandantes sobre lo que el proyecto haraacute y lo que puede lograr La seleccioacuten de sectores es clave para evitar el riesgo de que los proyectos dediquen tiempo y recursos a sec-tores de ldquobajo potencialrdquo en los que hay pocas probabi-lidades de eacutexito

En ocasiones el enfoque estrateacutegico incluidos el sector (por ejemplo agricultura) el grupo objetivo (por ejemplo los joacutevenes) y el desafiacuteo para el trabajo decente (por ejemplo el desempleo) ya ha sido determinado por el donante o los mandantes de la OIT Si auacuten no se ha selec-cionado un sector el DCV utiliza un conjunto de criterios transparentes de seleccioacuten de sectores que permiten una comparacioacuten clara entre estos En ese caso se recopilan datos por ejemplo encargando Evaluaciones Raacutepidas de Mercado (veacutease el paso 4) y se realiza un proceso de consultas para tomar la decisioacuten final En el camino esto puede significar tomar decisiones difiacuteciles sobre la prio-rizacioacuten y el enfoque dado que los recursos disponibles para los proyectos son limitados Lo esencial de la estra-tegia en uacuteltima instancia es decidir ldquoqueacute no hacerrdquo19

19 En palabras de Michael Porter

Este capiacutetulo aborda las decisiones estrateacutegicas cruciales que los proyectos deben tomar en relacioacuten con su grupo objetivo el trabajo decente y el enfoque sectorial En eacutel se describen las herramientas procesos y principales consideraciones para propiciar que los proyectos se encuentren en una mejor posicioacuten para contribuir a la creacioacuten de maacutes y mejores empleos

Objetivos de aprendizajebull Comprender coacutemo realizar un proceso estructurado para la seleccioacuten de sectores

bull Tomar conciencia de las principales decisiones estrateacutegicas que se deben tomar al seleccionar los grupos objetivo y los desafiacuteos del trabajo decente en los que hay que centrarse

Pasos clavebull Definir los grupos meta y el objetivo general para el trabajo decentebull Establecer criterios de seleccioacuten de sectores basados en relevancia viabilidad y

oportunidadbull Hacer una preseleccioacuten (lista corta) de sectores utilizando los datos disponiblesbull Examinar los sectores para recopilar maacutes informacioacuten cuando correspondabull Tomar decisiones finales para la seleccioacuten de sectores junto con los actores

principales

Resumen



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21 Proceso para el establecimiento de estrategias

Paso 1 Definir grupos meta y objetivos

Una iniciativa de cadenas de valor debe tener en claro su objetivo Queacute quiere lograr y para quieacuten(es) Esto por lo general se define antes del financiamiento de un pro-yecto mediante consultas entre los financiadores y los actores nacionales lo que en el caso de la OIT significa sus mandantes tripartitos Gobiernos organizaciones de empleadores y organizaciones de trabajadores

El grupo objetivo puede definirse en relacioacuten con un grupo socioeconoacutemico especiacutefico (por ejemplo per-sonas que viven en la pobreza) un grupo demograacutefico (por ejemplo refugiados) o con criterios geograacuteficos (veacutease el recuadro 5)

El objetivo del proyecto en tanto responde a un de-safiacuteo laboral general que enfrenta el grupo objetivo Hay cuatro desafiacuteos principales que considerar

X Desempleo muchas personas econoacutemicamente ac-tivas se encuentran en busca de empleo pero no hay suficientes oportunidades de empleo

X Subempleo las personas se encuentran trabajando pero los trabajos que realizan son inadecuados apro-vechan solo en parte sus habilidades y requieren menos horas que las que requieren o con las que estaacuten dispuestas a comprometerse

X Condiciones laborales deficientes problemas rela-cionados con una diversidad de temas como exceso de horas de trabajo asiacute como las condiciones fiacutesicas y las exigencias mentales del lugar de trabajo

X Falta de empleo productivo el empleo produce un rendimiento laboral insuficiente para permitir al tra-bajador y sus dependientes un nivel de consumo por encima de la liacutenea de pobreza (el fenoacutemeno de los

ldquotrabajadores pobresrdquo)

Cada vez existe mayor conciencia de que no solo la can-tidad sino tambieacuten la calidad del empleo es importante para el alivio de la pobreza y el desarrollo econoacutemico120 Esto debido a que para la mayoriacutea de las personas un empleo es una viacutea crucial para salir de la pobreza De hecho centrarse solo en la creacioacuten de empleo no es suficiente cualquier nuevo empleo subvencionado debe estar bien encaminado a convertirse en un empleo de-cente seguro y bien remunerado

Para la OIT esto significa que los proyectos de cadenas de valor deben centrarse no solo en crear maacutes empleos sino tambieacuten en garantizar que sean mejores empleos Una decisioacuten estrateacutegica clave que enfrentan los pro-yectos es la siguiente iquestdeben crear nuevos empleos decentes o hacer que los empleos ya existentes sean maacutes decentes221 En muchos casos esto significa que los proyectos se centraraacuten no solo en los impulsores de la exclusioacuten del mercado laboral sino tambieacuten en tratar de comprender y abordar las razones por las que las per-sonas estaacuten siendo incluidas de una manera desfavo-rable en los mercados laborales322 Tambieacuten puede haber importantes compensaciones que considerar las cuales deben tomar en cuenta el contexto local y las rutas hacia la transformacioacuten econoacutemica Por ejemplo en Tanzania la reciente creacioacuten de empleos se ha logrado en gran medida gracias al crecimiento de pequentildeas em-presas en la economiacutea informal (la cual por lo general

20 German Development Institute (Instituto Alemaacuten de Desarrollo) ldquoMSEs as drivers for job creationrdquo (Las mypes como impulsoras de la creacioacuten de empleo) octubre de 201521 Veacutease tambieacuten el blog BEAM Exchange ldquoShould we create decent work or make work more decent Demystifying what decent work means for Market System Development projectsrdquo (iquestDebemos crear trabajo decente o hacer que el trabajo sea maacutes decente Desmitificando el significado del trabajo decente para los proyectos de desarrollo de sistemas de mercado) The Lab 202022 Entrada de blog de Chronic Poverty Advisory Network (Red de asesoramiento sobre pobreza croacutenica) mayo de 2014

Definir grupos meta y objetivos

Hacer una preseleccioacuten de

sectores

Establecer criterios para la

seleccioacuten de sectores

Examinar los sectores

Participacioacuten de los actores y toma de decisiones participativa

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se asocia a empleos de menor calidad) las cuales sin embargo han tenido una contribucioacuten importante para la transformacioacuten estructural de la economiacutea desde la agricultura hacia los servicios un factor que es esencial para la reduccioacuten de la pobreza a largo plazo4 23

Por uacuteltimo toda iniciativa de cadenas de valor debe contar con objetivos relacionados tanto con cuestiones de geacutenero como ambientales Estos objetivos deben tener como propoacutesito miacutenimo ldquono hacer dantildeordquo pero idealmente deben buscar oportunidades para lograr un impacto positivo como se explica en los recuadros 6 y 7

El paso 1 debe terminar con una comprensioacuten clara del grupo objetivo y la naturaleza del desafiacuteo la-boral general al que probablemente se enfrenten

23 httpswwwwiderunuedusitesdefaultfileswp2017-16pdf

Todo proyecto opera dentro de liacutemites geograacuteficos definidos En muchos casos si bien los proyectos reciben un mandato a nivel nacional (por ejemplo Sri Lanka) los sectores especiacuteficos en los que eligen intervenir pueden tener una dimensioacuten geograacute-fica cuyos liacutemites sean maacutes o menos amplios Por ejemplo las actividades de produccioacuten principales de una cadena de valor agriacutecola pueden estar limi-tadas a una parte especiacutefica de un paiacutes por razones de clima o tipo de suelo Por lo tanto seleccionar una cadena de valor a menudo significa seleccionar un espacio geograacutefico determinado

En el caso de algunas aacutereas del trabajo decente se utiliza un enfoque especiacutefico a nivel de localidad cuyo objetivo es abordar las causas subyacentes de problemas como el trabajo infantil (pobreza acceso a la educacioacuten gobernanza etc) en un espacio geograacutefico determinado para complementar las intervenciones en las cadenas de valor y ayudar a prevenir que los nintildeos simplemente pasen de una cadena de suministro a otra o a una forma de tra-bajo infantil maacutes clandestina

Otros proyectos pueden tener un mandato de ldquode-sarrollo econoacutemico localrdquo y estar restringidos a regiones o aacutereas particulares de un paiacutes Esto por definicioacuten limita la eleccioacuten de sectores a aquellos re-levantes para la regioacuten determinada Pero es posible que los proyectos tengan que hacer intervenciones fuera de dicha aacuterea geograacutefica con el fin de abordar las limitaciones asiacute como para generar un impacto a mayor escala Por ejemplo las poliacuteticas suelen estar preestablecidas y las relaciones entre compradores y vendedores no suelen ajustarse a liacutemites geograacute-ficos precisos Como se sentildealoacute antes las cadenas de valor pueden abarcar varios paiacuteses y regiones y tener un caraacutecter global

X Recuadro 5 Definicioacuten de liacutemites geograacuteficos

Consejo

Cuanto maacutes especiacuteficamente pueda definir el grupo objetivo maacutes faacutecil seraacute ldquoemparejarlordquo con un sector No es muy uacutetil decir que el grupo ob-jetivo son ldquolos pobresrdquo ya que estos no forman un conjunto homogeacuteneo Por ejemplo incluye a pobres ldquoextremosrdquo y ldquomoderadosrdquo a pobres ur-banos y rurales a grupos pobres excluidos por su origen eacutetnico u otras caracteriacutesticas que los hacen maacutes vulnerables y a mujeres y hombres pobres Esta misma diversidad existe entre ldquolos desem-pleadosrdquo donde por ejemplo las diferencias entre joacutevenes y no joacutevenes pueden tener especial importancia

Sin embargo si la definicioacuten del grupo objetivo es demasiado especiacutefica el proyecto corre el riesgo de atender solo a un grupo ldquoreducidordquo lo que hace inviable lograr un cambio a gran escala utilizando estrategias de facilitacioacuten de mercado Por ejemplo un proyecto definioacute a su grupo obje-tivo como los joacutevenes (menores de 25 antildeos) que viven en zonas costeras de Kenia y provienen de un grupo eacutetnico desfavorecido en particular Con el tiempo descubrieron que estos eran solo unos cuantos miles de personas lo que limitoacute el poten-cial de ampliacioacuten de escala del proyecto desde el inicio



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El geacutenero es un aspecto importante que se debe tener en cuenta en todas las iniciativas de cadenas de valor Los proyectos deben tratar de comprender coacutemo las normas los roles y las estructuras de poder del geneacutero influyen en la manera en que las mujeres y los hombres participan o son excluidos de funciones especiacuteficas en un sistema de mercado

La experiencia indica que el desarrollo de cadenas de valor puede beneficiar a mujeres y hombres al Fomentar su inclusioacuten en cadenas de valor en las que

ya cuentan con una presencia fuerte y en las que su participacioacuten es aceptable en teacuterminos sociales y cul-turales de acuerdo con los roles de geacutenero existentes

Desarrollar cadenas de valor en nuevos sectores donde pueda que los roles de geacutenero no esten cla-ramente definidos auacuten y donde el hecho de que las mujeres en particular asuman nuevos tipos de trabajo pueda resultar socialmente aceptable

Promover un cambio en los puestos o roles vinculados al geacutenero de manera que mujeres y hombres puedan

ingresar a cadenas de valor en las que tradicional-mente no estaacuten presentes por ejemplo hombres en labores de cuidado o cadenas de valor normalmente

ldquofeminizadasrdquo o mujeres en actividades dominadas por hombres como la construccioacuten

Por lo tanto es necesario integrar el geacutenero en todas las iniciativas maacutes allaacute de si el proyecto estaacute dirigido especiacuteficamente a mujeres En este sentido hacer pla-nificacioacuten de geacutenero consiste simplemente hacer una buena planificacioacuten y tener una comprensioacuten integral de coacutemo mujeres y hombres participan en una cadena de valor puede ayudar a desarrollar intervenciones maacutes especiacuteficas y a prevenir resultados negativos Es espe-cialmente importante evitar ldquohacer dantildeordquo de manera in-voluntaria por no comprender las dinaacutemicas de geacutenero Por ejemplo la evidencia muestra que a medida que las cadenas de valor se vuelven maacutes mecanizadas o son maacutes rentables la participacioacuten de las mujeres dis-minuye y que el geacutenero es un factor clave para deter-minar quieacuten se beneficia del desarrollo de cadenas de valor y si este es realmente inclusivo24

X Recuadro 6 Objetivos de geacutenero

Al definir el grupo objetivo y los objetivos del proyecto se deben tener en cuenta los impactos potenciales sobre el medio ambiente Esto no solo ayuda a garan-tizar que los proyectos de la cadena de valor eviten causar degradacioacuten ambiental inadvertidamente a traveacutes de las actividades que apoyan sino que tambieacuten permite contribuir con soluciones que pueden bene-ficiar al planeta relacionadas ya sea con neutralidad de carbono economiacutea circular o conservacioacuten Al co-mienzo de toda nueva iniciativa es importante esta-blecer expectativas claras sobre el enfoque ambiental Los objetivos especiacuteficos pueden ser los siguientes

Promover el crecimiento y la creacioacuten de empleo en sectores ldquoverdesrdquo como el de energiacuteas renovables

Hacer ldquoverderdquo mejorar la sostenibilidad ambiental de un sector

Incrementar la resiliencia de un sector frente al cambio climaacutetico

Garantizar un enfoque de ldquono hacer dantildeordquo al apoyar el crecimiento del sector

Promover empleos verdes mediante el desarrollo de un sector verde es diferente de ldquohacer verderdquo un

sector estaacutendar El primero tiene como objetivo crear empleo y aumentar los ingresos mientras que el se-gundo busca mejorar el desempentildeo ambiental Los proyectos pueden tener ambos objetivos pero deben considerarlos tambieacuten por separado a fin de identi-ficar oportunidades relevantes para trabajar hacia el logro de ambos De no ser asiacute los proyectos corren el riesgo de implementar intervenciones que ldquopre-tenden ser verdesrdquo pero que no producen cambios significativos en teacuterminos de desempentildeo ambiental

La misma idea se aplica al analizar el crecimiento ldquosin hacer dantildeordquo y la resiliencia frente al cambio climaacutetico Si bien las intervenciones que se centran en puestos de trabajo y empleo pueden contribuir con estos objetivos o viceversa estos tambieacuten deben ser vistos como obje-tivos separados a fin de poder identificar claramente las mejores oportunidades para alcanzarlos

Independientemente de las caracteriacutesticas del objetivo ambiental se espera que como miacutenimo las interven-ciones busquen evitar impactos adversos al medio am-biente y cuando no sea posible evitarlos minimicen mitiguen y controlen dichos impactos

X Box 7 Environmental objectives

24 httpwwwfaoorg3a-at245epdf



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Paso 2 Establecer criterios de seleccioacuten de sectoresEs probable que los grupos objetivo a los que espera be-neficiar un proyecto enfrenten muchos deacuteficits de trabajo decente E igualmente probable que el contexto local los plazos y el presupuesto no permitan al proyecto abor-darlos todos o al menos no todos al mismo tiempo Por lo tanto los proyectos deben priorizar queacute deacuteficits abor-daraacuten

Los criterios para la seleccioacuten de cadenas de valor deben provenir directamente de la definicioacuten del grupo meta y el objetivo ya que el sector debe ser relevante para el primero y tener el potencial de lograr el segundo Los proyectos de cadenas de valor utilizan tres criterios de seleccioacuten generales125

X Relevancia para el grupo objetivo potencial del grupo objetivo en el sector y naturaleza de los desafiacuteos de trabajo decente que enfrenta

X Oportunidad para el crecimiento inclusivo oportuni-dades para crear maacutes y mejores empleos en la cadena de valor principal

X Viabilidad de la intervencioacuten en queacute medida un pro-yecto podraacute facilitar el cambio dado el contexto del sector y del paiacutes (veacutease el recuadro 8)

Dentro de cada uno de estos criterios se desarrollan subcriterios especiacuteficos con el fin de hacer una comparacioacuten entre sectores Al ser un tema transversal el geacutenero debe estar siempre integrado en el proceso de seleccioacuten de sectores considerando por separado los criterios para mujeres y hombres y desagregando los datos por sexo cuando sea relevante Las inquietudes sobre sostenibilidad ambiental tambieacuten deben tomarse en cuenta al establecer los criterios de seleccioacuten de sectores pero la manera especiacutefica de hacerlo dependeraacute del objetivoestrategia ambiental que haya adoptado el proyecto como se explica en el recuadro 9

25 Esta seccioacuten se basa en la Guiacutea operacional para el enfoque lsquolograr que los mercados funcionen para los pobres (M4P)

Figura 2 Criterios de seleccioacuten de sectores

Existe bastante flexibilidad sobre queacute criterios especiacute-ficos utilizar y sobre la ponderacioacuten relativa que se les asigna en el proceso de seleccioacuten El recuadro 10 pre-senta ejemplos de criterios de seleccioacuten de sectores usados por la OIT para una intervencioacuten de mejora de los medios de subsistencia de refugiados

El paso 2 debe finalizar con un acuerdo sobre los cri-terios de seleccioacuten de sectores entre los responsa-bles del proyecto los donantes y otros actores clave

RELEVANCIApara el grupo objetivo

OPORTUNIDADpara el

crecimiento inclusivo

VIABILIDADdel cambio



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El criterio de viabilidad debe tomar en consideracioacuten los fac-tores de ldquoeconomiacutea poliacuteticardquo maacutes generales y los recursos e influencia propios del proyecto lo que es viable para un proyecto puede no serlo para otro Por tanto la viabilidad depende de la situacioacuten Los siguientes son algunos ejem-plos de factores que pueden reducir las probabilidades de eacutexito de un proyecto

Un alto nivel de fragmentacioacuten si los viacutenculos entre ac-tores de la cadena de valor son deacutebiles y los diversos actores incluidas las organizaciones empresariales y las instituciones gubernamentales relevantes estaacuten en desacuerdo el margen para lograr una intervencioacuten exi-tosa es maacutes limitado

Un alto nivel de corrupcioacuten en el sector por ejemplo un sector de construccioacuten dominado por unas pocas grandes empresas que se adjudican todas las licita-ciones gubernamentales por medio de contactos poliacute-ticos y sobornos

Un alto nivel de interferencia poliacutetica o gubernamental por ejemplo es poco probable que un proyecto para la mejora de sectores agriacutecolas mediante el desarrollo del mercado de insumos del sector privado tenga eacutexito si el Gobierno lanza un gran programa de insumos subsidiados con el fin de ganar votos En cambio un Gobierno activo que considere el desarrollo turiacutestico como una prioridad de su plan de desarrollo estrateacute-gico mejoraraacute la viabilidad del proyecto para impulsar un cambio a gran escala en el sector turismo

Limitaciones difiacuteciles de cambiar en las funciones de apoyo o reglas del sistema de mercado por ejemplo si la principal limitacioacuten para el desarrollo de una cadena de valor es la ausencia de infraestructura adecuada como carreteras o puertos para lograr el cambio se podriacutean requerir inversiones en infraestructura a gran escala que van maacutes allaacute de la capacidad del proyecto

X Recuadro 8 Viabilidad iquestes posible lograr un cambio

Los criterios que reflejan el objetivo ambiental del proyecto deben integrarse en el proceso de seleccioacuten de sectores La siguiente tabla describe las principales consideraciones para la seleccioacuten de sectores seguacuten la estrategia elegida

Para obtener recursos sobre criterios ambientales para seleccioacuten de consulte las Guidelines for value chain selection Integrating economic environmental social and institutional criteria (Directrices para la seleccioacuten de cadenas de valor integracioacuten de criterios econoacutemicos ambientales sociales e institucionales) (2015)

X Recuadro 9 Consideraciones para la seleccioacuten de sectores por objetivo ambiental

OBJETIVOS AMBIENTALES CONSIDERACIONES PARA LA SELECCIOacuteN DE SECTORES

1 Promover el crecimiento en un sector ldquoverderdquo crear empleos verdes mediante la promocioacuten de un sector ldquoverderdquo

Para la seleccioacuten de sectores se debe hacer una preseleccioacuten (lista corta) de aquellos sectores verdes cuyo crecimiento seguiraacute teniendo un impacto positivo neto en el medio ambiente (es decir energiacutea reno-vable) Luego los criterios deben analizar cuaacutel de esos sectores tiene el mayor potencial para la creacioacuten de trabajo decente

2 Hacer maacutes ldquoverderdquo Mejorar la sosteni-bilidad ambiental de un sector

Los criterios deben evaluar la capacidad potencial del sector para crecer de una manera que reduzca el impacto negativo general en el medio ambiente esto incluye una mejora en la circularidad (es decir la con-versioacuten de un producto final en un bien econoacutemico yo el suministro de insumos reciclados o reutilizados)

3 Aumentar la resiliencia (capacidad de adaptacioacuten) de un sector frente al clima

Los criterios deben evaluar la gravedad de los riesgos del cambio climaacute-tico para el sector y las oportunidades para aumentar la resiliencia en el contexto del proyecto

4 Promover un enfoque de ldquono hacer dantildeordquo

Los criterios deben evaluar la capacidad potencial de los sectores para crecer sin agravar los impactos ambientales negativos o la posibilidad de eliminar reducir o mitigar dichos impactos



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Los enfoques tradicionales para la mejora de los medios de subsistencia de los refugiados se centran por lo general en fortalecer el lado de la oferta del mercado laboral mediante la mejora de las habili-dades de los refugiados Pero si se quiere lograr la inclusioacuten econoacutemica de una manera sostenible las in-tervenciones deben basarse en un anaacutelisis exhaustivo de la demanda existente de mano de obra productos

y servicios y de los sistemas de mercado en los que los refugiados podriacutean ganarse la vida La OIT y el al Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR) han elaborado una guiacutea para in-tervenciones de medios de subsistencia basadas en el mercado para refugiados la cual utiliza los criterios rectores de los sistemas de mercado (relevancia opor-tunidad y viabilidad)

X Recuadro 10 Seleccioacuten de sectores para mejorar los medios de subsistencia de refugiados

Lea maacutes puede encontrar informacioacuten sobre el enfoque para los sistemas de mercado inclusivos (ESMI) para migrantes refugiados y comunidades de acogida en el siguiente enlace httpswwwiloorgempentProjectsrefugee-livelihoodslang--esindexhtm

CRITERIOS SUBCRITERIOS

Relevancia para el grupo objetivo

bull iquestCuaacutel es el nuacutemero estimado de refugiados que ya participan en el sector (desglosados por geacutenero)

bull iquestCoacutemo participan los refugiados en el sector (como productores trabajadores o consumidores)bull iquestCuaacuteles son los problemas principales que enfrentan los refugiados en el trabajo que realizan en

este sectorbull iquestExiste potencial para integrar (maacutes) refugiados en el sectorbull iquestLas habilidades requeridas para el sector se corresponden con el perfil de los refugiados en el

lugar

Oportunidad de crecimiento y creacioacuten de empleo

bull iquestCuaacutel es el tamantildeo total del subsector con respecto al volumen y valor de la produccioacuten la contri-bucioacuten al PIB la inversioacuten extranjera directa y la participacioacuten en el empleo

bull iquestCuaacutel es el potencial para la creacioacuten de empleo basado en el tamantildeo y crecimiento del sector la elasticidad del empleo la cantidad de medianas pequentildeas y microempresas y el valor relativo que antildeaden al sector

bull iquestCuaacutel ha sido el crecimiento previo y cuaacutel es el crecimiento previsto del sectorbull iquestCuaacuteles son los niveles actuales de innovacioacuten productividad y competitividad yo colaboracioacuten en

el sectorbull iquestCuaacuteles son los principales problemas relacionados con las condiciones laborales iquestExisten opor-

tunidades para mejorarlasbull iquestLos refugiados enfrentan barreras especiacuteficas para acceder a los mercados de este sector Si es

asiacute iquestcuaacuteles

Viabilidad de las intervenciones

bull iquestCuaacutel es la viabilidad de abordar los desafiacuteos maacutes importantes que enfrentan los trabajadores pobres dado el entorno econoacutemico y poliacutetico actual

bull iquestCuaacuteles son las poliacuteticas y programas gubernamentales relevantes que influyen en este sectorbull iquestQueacute programas de donantes estaacuten presentes en queacute lugares y queacute estaacuten haciendofinanciandobull iquestExisten actores del mercado dispuestos a cambiar sus modelos de negocio adoptar nuevas

praacutecticasbull iquestExisten instituciones de formacioacuten ministerios de gobierno u otras organizaciones asociadas dis-

puestos a participar yo responsabilizarse por alguacuten elemento de la intervencioacuten en este sector



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Paso 3 Hacer una preseleccioacuten (lista corta) de sectores

A continuacioacuten los proyectos deben aplicar los criterios para pasar de una lista larga de sectores a una lista corta En algunos casos la lista larga puede incluir todos los sec-tores de la economiacutea (o todos los aquellos relevantes para un grupo objetivo en particular) En otros casos la lista larga puede haber sido predefinida por los donantes o por un Gobierno (por ejemplo a partir de las prioridades sectoriales de una estrategia industrial de nivel nacional) El recuadro 11 presenta un ejemplo de Bolivia

En este punto el programa debe empezar a estudiar la economiacutea local y sus sectores econoacutemicos maacutes rele-vantes (la lista larga) y a recopilar informacioacuten preliminar a partir de los criterios Las fuentes secundarias suelen ser

abundantes y pueden obtenerse en liacutenea o ponieacutendose en contacto con los actores pertinentes (veacutease el recuadro 12)

En aquellos casos en los que la informacioacuten secundaria sea escasa o poco fiable hay dos opciones posibles

a) Llevar a cabo uno o varios talleres de consulta con los actores clave a fin de aprovechar su inteligencia de mer-cado y experiencia en el sector para elaborar la lista corta

b) Realizar una evaluacioacuten raacutepida de mercado (ERM) Esta opcioacuten consiste en investigar los diversos sectores para ver cuaacuteles de ellos tienen posibilidades de cumplir con los criterios de seleccioacuten Veacutease el paso 4

El paso 3 debe terminar con una lista corta de sectores para elegir en una posible intervencioacuten o con un plan para realizar una exploracioacuten maacutes profunda

En Bolivia se realizoacute un un ejercicio de seleccioacuten de sec-tores centrado en las pequentildeas y medianas empresas (pymes) en sectores propicios para la exportacioacuten y para procesos de formalizacioacuten de negocios en el aacuterea de La Paz

Se elaboroacute una lista larga de 12 sectores a partir de con-versaciones con el Gobierno y la organizacioacuten nacional de empleadores Luego esta se redujo a una lista corta de 8 sectores a partir de una primera investigacioacuten de gabinete manufactura (textiles cuero madera joyeriacutea de metales preciosos) construccioacuten agroindustria

(granos andinos frutas) y turismo Los datos de fuentes secundarias se recopilaron seguacuten los tres criterios Relevancia iquestcuaacuten relevante es el sector para las

pymes y el empleo en el departamento de La Paz Oportunidad iquestel sector se encuentra en crecimiento

y existe potencial para crear empleo de calidad en las pymes (en especial en actividades de alto valor agregado)

Viabilidad dentro de los liacutemites del proyecto iquestqueacute tan viable es abordar de una manera sostenible los desafiacuteos maacutes importantes que enfrentan las pymes

Los datos recopilados mostraron que la manufactura textil es un sector de gran relevancia para muchas pymes y trabajadores en La Paz Sin embargo estaba experimentando un declive y debido a las limitaciones del proyecto en cuanto a tiempo y recursos para su eje-cucioacuten no habriacutea sido viable el rescate de un sector en crisis Por ello el proyecto decidioacute seleccionar maacutes bien

dos sectores con potencial de crecimiento en los que incluso una inversioacuten pequentildea pero estrateacutegica podriacutea tener un impacto importante y escalable en las pymes y en la generacioacuten de empleo Esto llevoacute a priorizar dos sectores para el anaacutelisis el sector agroindustrial cen-trado en los granos andinos y el turismo

X Recuadro 11 La seleccioacuten de sectores en la praacutectica

Lea maacutes Dos viacuteas hacia la exportacioacuten y la formalizacioacuten de empresas Una evaluacioacuten raacutepida de mercado en los sectores de granos andinos y de turismo en Bolivia The Lab OIT

SECTOR RELEVANCIA OPORTUNIDAD VIABILIDAD

Manufactura textil MEDIA BAJA BAJA

Manufactura de cuero BAJA MEDIA BAJA

Madera objetos en madera BAJA BAJA BAJA

Joveriacutea de metales preciosos BAJA BAJA BAJA

Construccioacuten ALTA MEDIA BAJA

Agroindustria granos andinos MEDIA MEDIA ALTA

Agroindustria frutas MEDIA MEDIA MEDIA

Turismo ALTA MEDIA MEDIA



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3


Los siguientes actores suelen ser buenas fuentes de informacioacuten Ministerios y departamentos de gobierno (por

ejemplo ministerios de trabajo comercio industria agricultura y medio ambiente) y autoridades locales en la regioacuten objetivo (por ejemplo departamento responsable del registro de empresas)

Organizaciones de empleadores nacionales o re-gionales organizaciones de afiliacioacuten empresarial y aquellas especiacuteficas de los sectores en cuestioacuten

Sindicatos de trabajadores y organizaciones repre-sentativas

Unidades estadiacutesticas de bancos centrales y ministe-rios de finanzas departamentosoficinas nacionales de censos e institutos de estadiacutestica

Proyectos y programas financiados por donantes pregunte si otros organismos han realizado anaacutelisis de cadenas de valor iguales o similares del sector en cuestioacuten Esto ayuda a evitar la duplicacioacuten del tra-bajo y puede ser una valiosa fuente de informacioacuten

Institutos de investigacioacuten como grupos de expertos (think tanks) y universidades

Nota muchos de estos grupos pueden caracterizarse por una subrepresentacioacuten de las mujeres Por lo tanto puede ser necesario hablar con asociaciones de mujeres y cooperativas de propiedad de mujeres para obtener informacioacuten adicional sobre la dinaacutemica de geacutenero

X Recuadro 12 Posibles fuentes de informacioacuten para la preseleccioacuten (lista corta) de sectores

Paso 4 Examinar los sectores

Se puede utilizar una evaluacioacuten raacutepida de mercado (ERM) para la preseleccioacuten de sectores o para reducir la lista corta a fin de elegir el sector o sectores de intervencioacuten

Una ERM es una manera raacutepida de recopilar procesar y analizar abundante informacioacuten Permite dar un ldquoprimer vistazordquo a un sector para determinar su posible relevancia para el grupo objetivo la oportunidad de trabajo decente y la viabilidad de la intervencioacuten El principal objetivo de una ERM es determinar si el sector tiene el potencial de crear maacutes y mejores empleos para la gran mayoriacutea del grupo ob-jetivo Proporciona una idea general de los principales desa-fiacuteos y limitaciones del sector a fin de respaldar una toma de decisiones basada en evidencia para la seleccioacuten del sector

A menudo los proyectos tienen diversos objetivos y grupos meta a los que quieren llegar Por ello se reco-mienda que cuenten con una cartera que incluya a maacutes de un sector de manera que algunos sectores se ocupen de un conjunto determinado de objetivos y grupos objetivo y otros sectores de uno distinto En estos casos puede tener maacutes sentido seleccionar una ldquocarterardquo de sectores

La ERM se organiza en funcioacuten de los criterios de selec-cioacuten de sectores del proyecto Las preguntas clave para cada criterio deben guiar la investigacioacuten y se deben em-plear fuentes secundarias entrevistas y discusiones gru-pales con una amplia variedad de actores del mercado incluido el grupo objetivo Elaborar un conjunto de pre-guntas semiestructuradas para su uso en las entrevistas

y discusiones grupales ayudaraacute a garantizar que la infor-macioacuten recopilada sea relevante y coherente

En general una ERM se lleva a cabo en tres etapas

1 Revisioacuten adicional de fuentes secundarias y preparacioacuten de visitas de campo

2 Visitas a actores relevantes del mercado y otros infor-mantes clave entrevistas conversaciones discusiones de grupos focales cuestionarios entre otros

3 Anaacutelisis de los hallazgos los resultados de la ERM deben evaluarse en funcioacuten de los criterios de seleccioacuten ya sea mediante discusiones en profundidad con el equipo del proyecto o mediante un proceso de calificacioacuten formal

Dado que la oportunidad y la viabilidad del cambio usualmente forman parte de los criterios se incluye una identificacioacuten inicial de las limitaciones de desempentildeo de la cadena de valor en relacioacuten con los grupos objetivo No es tan profunda como el anaacutelisis de sistemas de mer-cado posterior pero ayuda a indicar aacutereas potenciales en las cuales centrarse Estas limitaciones pueden ser muy generales como ldquohabilidades laborales no coincidentesrdquo

ldquoflujo inadecuado de informacioacuten en la cadena de valorrdquo ldquoausencia de legislacioacuten y servicios sobre seguridad ali-mentariardquo o ldquocondiciones de trabajo deficientes

El paso 4 debe finalizar con una justificacioacuten basada en evidencia de la seleccioacuten del sector o sectores y un breve informe sobre los principales hallazgos de la evaluacioacuten raacutepida de mercado



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Paso 5 Participacioacuten de los actores y toma de decisiones participativa

El paso siguiente es la seleccioacuten final del sector o sec-tores La mejor forma de hacerlo es con la ayuda de una o maacutes reuniones de consulta con grupos de actores incluidos proyectos u organismos de desarrollo Esto aumenta el nivel de apropiacioacuten de los hallazgos y de la decisioacuten final puede ayudar a corregir omisiones o errores en los hallazgos y contribuye a crear consenso

Meetings should include presentation of the RMA fi-nEstas reuniones deben incluir la presentacioacuten de los

hallazgos de la ERM y usarse para validar la identifi-cacioacuten inicial de limitaciones o aacutereas de intervencioacuten La discusioacuten puede llevar luego a que la mayoriacutea de los participantes recomienden uno o maacutes sectores al equipo del proyecto

El paso 5 debe terminar con una validacioacuten y consenso sobre la seleccioacuten del sector o sectores

iquestQuieacuten debe participar en la seleccioacuten de sectores

Es arriesgado involucrar a empresas individuales en las reuniones para la seleccioacuten sectores puesto que ello crea expectativas de apoyo y puede in-cluso conducir a acusaciones de favoritismo o competencia desleal Y por supuesto a las em-presas de los propios sectores tambieacuten les inte-resa que que se seleccione ldquosurdquo sector Por ello actores privados como las asociaciones represen-tativas pueden cumplir un papel importante en la validacioacuten de los hallazgos ya que pueden hablar en nombre de varias empresas En todos los casos se debe invitar tambieacuten a alguien con ex-periencia relevante para las mujeres empresarias por ejemplo el representante de una asociacioacuten de mujeres empresarias o de una organizacioacuten de mujeres o un experto en dichos temas

La seleccioacuten de una cadena de valor mediante reuniones con actores es un proceso participa-tivo pero no democraacutetico Dichos participantes son elegidos ldquoa dedordquo y puede que algunos no asistan Tambieacuten se corre el riesgo de que en las reuniones algunos actores poderosos traten de imponer su propia agenda Por ello es impor-tante dejar en claro que las decisiones finales no se tomaraacuten en las reuniones con los actores sino que estas son maacutes bien de naturaleza ldquoconsultivardquo

Por lo general el proceso de seleccioacuten comienza considerando sectores econoacutemicos amplios pero debe terminar con la eleccioacuten de una cadena de valor especiacutefica Por ejemplo un pro-yecto puede empezar considerando el sector tu-rismo pero terminar centraacutendose en la cadena de valor especiacutefica del turismo rural

No obstante si bien las iniciativas de desarrollo de cadenas de valor suelen comenzar apun-tando a una cadena de valor especiacutefica un pro-yecto puede a la larga enfocarse en una funcioacuten o regla de apoyo que atraviese varias cadenas de valor Por ejemplo el anaacutelisis de la cadena de valor del maiacutez puede determinar que la funcioacuten de apoyo de los ldquoinsumosrdquo es deacutebil Dado que los insumos se utilizan en todas las cadenas de valor agriacutecolas trabajar para mejorar la funcioacuten de su-ministro de insumos puede beneficiar a varias cadenas de valor agriacutecolas ademaacutes de la del maiacutez Lo mismo puede aplicar para funciones de apoyo como ldquomedios de comunicacioacutenrdquo o incluso ldquotierrardquo o ldquotrabajordquo

iquestCon cuaacutenta precisioacuten se deben definir los sectores



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22 Gestioacuten del procesoAunque es probable que muchos elementos del proceso para establecer la estrategia como la definicioacuten del grupo objetivo y los objetivos del proyecto sean definidos por el donante o el autor de la propuesta lo mejor es que la seleccioacuten de sectores sea liderada por el equipo del proyecto Con este fin los documentos del proyecto pueden definir los sectores iniciales de una manera bastante amplia (por ejemplo ldquoturismordquo o ldquoagriculturardquo) y dejar en manos del equipo del proyecto una vez contratado llevar a cabo la investigacioacuten y el anaacutelisis para tomar una decisioacuten basada principalmente en evidencia Una vez preseleccionados los sectores para una evaluacioacuten adicional puede ser uacutetil contratar consultores con experiencia en dichos sectores Por ejemplo si es necesario hacer una seleccioacuten entre subsectores agriacutecolas puede valer la pena contratar a un agroacutenomo que conozca varios subsectores agriacutecolas y a sus actores clave

La investigacioacuten para la seleccioacuten de sectores es el inicio del proceso de establecer relaciones con actores del mercado que pueden resultar cruciales cuando se lleven a cabo las intervenciones Aproveche esta oportunidad y aseguacuterese de que estas relaciones empiecen con buen pie Los miembros del equipo tienen que recibir formacioacuten en especial sobre coacutemo tratar con los actores del sector privado y deben evitar generar expectativas poco realistas sobre lo que el proyecto podriacutea apoyar En palabras de un profesional ldquouna vez que iniciamos el [proceso de] anaacutelisis y a hablar con actores y otras partes interesadas del sector del teacute nos fue imposible retirarnos debido a las expectativas generadasrdquo

En ocasiones es importante recurrir a conocimientos teacutecnicos especiacuteficos Los temas ambientales suelen ser complejos y contar con alguien que conozca las relaciones entre el medio ambiente y los asuntos econoacutemicos y sociales puede ser tan importante en la etapa preliminar de un proyecto como lo es en la etapa de implementacioacuten Sea un consultor o un miembro del proyecto esta persona tambieacuten debe tener la capacidad de realizar evaluaciones focalizadas que se alineen con el objetivo ambiental del proyecto incluido conocer y consultar a los actores maacutes relevantes para extraer informacioacuten clave

iquestCuaacutento tiempo debe tomar el proceso

Lidiar con las poliacuteticas

La seleccioacuten de sectores a menudo sigue siendo un proceso subjetivo y con una fuerte carga po-liacutetica debido a la existencia de intereses creados y presiones de los actores a pesar de los es-fuerzos de un proyecto por lograr un cierto grado de objetividad Incluso en los mejores casos la seleccioacuten de sectores es maacutes un arte que una ciencia asiacute que tenga cuidado de no poner demasiado eacutenfasis en la ponderacioacuten o asignacioacuten de puntajes cuantitativos Una pun-tuacioacuten binaria simple (siacuteno) o una clasificacioacuten de tipo semaacuteforo pueden ser muy uacutetiles en la praacutectica En palabras del miembro de un pro-yecto ldquopara nosotros lo maacutes importante es [] el proceso coacutemo seleccionar a los actores adecuados con quienes hablar coacutemo hallar los datos correctos y coacutemo interpretar las opi-niones y aportes de los actores Eso es maacutes importante que las teacutecnicas para establecer cri-terios puntuaciones y ponderacionesrdquo

Idealmente todo el proceso de seleccioacuten de sec-tores no debe tomar maacutes de 4 a 6 semanas pero este plazo puede ser mayor si se realizan ERM y la lista corta de sectores sigue siendo larga (es decir si tiene maacutes de 4 sectores)



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Competencias baacutesicas para establecimiento de estrategias y seleccioacuten de sectores


26 httpsbeamexchangeorgmsd-competency-frameworkmsd-competencies

Los proyectos deben tomar decisiones difiacuteciles durante el proceso de establecer las estrategias y seleccionar los sectores Son decisiones que en uacuteltima instancia influiraacuten en el resto de la vida uacutetil del proyecto y en sus posibilidades de eacutexito Para el establecimiento de es-trategias y la seleccioacuten de sectores los equipos de pro-yecto de alto desempentildeo suelen tener los siguientes conocimientos habilidades y actitudes

Anaacutelisis sisteacutemico capacidad de comprender las cadenas de valor y su papel en la reduccioacuten de la pobreza desde una perspectiva sisteacutemica

Integracioacuten del conocimiento sectorial saber coacutemo y cuaacutendo pedir ayuda a expertos del sector para me-jorar el anaacutelisis y la estrategia

Siacutentesis de conocimientos capacidad de hacer una investigacioacuten de antecedentes analizar los datos y resumir los hallazgos de manera convincente

Toma de decisiones capacidad de tomar decisiones objetivas a pesar de contar con informacioacuten limitada o incierta

BEAM Exchange incluye orientacioacuten detallada in-cluidos estudios de caso materiales de ensentildeanza y teacutecnicas modelo de entrevista para cada una de las competencias mencionadas26 1

Orientacioacuten

Sector Selection for Decent Work Tips Tricks and Tools (Seleccioacuten de sectores para el trabajo decente consejos trucos y herramientas)

Guidelines for Value chain selection integrating economic environmental social and institu-tional criteria (Lineamientos para la seleccioacuten de cadenas de valor integracioacuten de criterios eco-noacutemicos ambientales sociales e institucionales) (OIT y GIZ)

Ejemplos praacutecticos

Guyana Finding Export and Value Add Opportunities in Thin Markets (Guyana buacutes-queda de oportunidades de exportacioacuten y valor agregado en mercados pequentildeos)

Assessment of select horticultural sectors in Kyrgyzstan and their market access potential Evaluacioacuten de sectores hortiacutecolas seleccionados en Kirguistaacuten y su potencial de acceso al mer-cado)

Evaluaciones raacutepidas del mercado (ERM) de Nepal y Myanmar

31Desarrollo de cadenas de valor para el trabajo decenteAnaacutelisis Comprender las causas subyacentes de los deacuteficits de trabajo decente


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Anaacutelisis

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Una vez seleccionado el sector se realiza una investi-gacioacuten y un anaacutelisis a fin de identificar las limitaciones para el desempentildeo de la cadena de valor (ldquoreglasrdquo o fun-ciones que no esteacuten funcionando adecuadamente) y las oportunidades para mejorarlas Puede que las razones subyacentes que causan los deacuteficits de trabajo decente

no sean obvias de inmediato La clave estaacute en dedicar tiempo a investigar cuaacuteles son los desafiacuteos y ldquopor queacuterdquo persisten utilizando un proceso analiacutetico estructurado

Esto implica llevar a cabo un anaacutelisis de sistemas de mercado

Este capiacutetulo se centra en la etapa de anaacutelisis de sistemas de mercado cuyo obje-tivo es comprender queacute estaacute causando el bajo rendimiento de los sectores y por queacute persisten los deacuteficits de trabajo decente


bull Conocer los marcos que se utilizan para comprender por queacute los sectores pueden no estar satisfaciendo las necesidades de los grupos objetivo e identi-ficar las causas subyacentes del bajo rendimiento

bull Tomar conciencia de las implicaciones y los procesos praacutecticos para realizar un anaacutelisis de sistemas de mercado

Pasos clave

bull Descifrar coacutemo funciona el sector mediante un mapeo de la cadena de valor y los deacuteficits de trabajo decente

bull Analizar las limitaciones para el desempentildeo del sector que se encuentran en las ldquoreglasrdquo y ldquofunciones de apoyordquo

bull Desarrollar una visioacuten de cambio sisteacutemico sobre coacutemo la cadena de valor puede funcionar mejor para apoyar la creacioacuten de maacutes y mejores empleos

Resumen

3



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Anaacutelisis

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31 Proceso de anaacutelisis de sistemas de mercado

Paso 1 Hacer un mapeo del funcionamiento de la cadena de valor principal Obtener una imagen clara de los actores clave de la cadena de valor y los viacutenculos existentes entre ellos es fundamental para guiar el anaacutelisis posterior El objetivo de este paso es comprender mejor los principales intercambios que se dan en la cadena de valor y quieacutenes estaacuten involucrados en ellos

El mapeo de la cadena de valor suele ser la primera actividad de un anaacutelisis de sistemas de mercado Este identifica las transacciones y relaciones importantes en el flujo de un producto o servicio desde la materia prima hasta la venta minorista final (y en el caso de economiacuteas circulares hasta su reutilizacioacuten) Esto incluye lo siguiente

X El proceso por el cual un producto o servicio pasa por varias etapas hasta llegar al cliente final

X Los actores clave del mercado empresas involu-cradas en las transacciones principales de la cadena de valor y organizaciones que brindan servicios de apoyo y establecen las reglas (Gobierno bancos aso-ciaciones etc)

X El valor agregado que se produce como resultado de cada proceso

X Los diferentes canales de mercado mediante los cuales los productos y servicios llegan al cliente y al mercado finales la relevancia de dichos canales para acceder a nuevos mercados y las caracteriacutesticas de estos mercados (por ejemplo tamantildeo nuacutemero de competidores exigencias de calidad)

X Las relaciones entre actores en la cadena de valor principal y las caracteriacutesticas de estas relaciones (por ejemplo deacutebiles o fuertes positivas o negativas di-ferencias de poder)

X El nuacutemero de miembros del grupo objetivo (por ejemplo mujeres o trabajadores migrantes) que tra-bajan en canales especiacuteficos y a niveles especiacuteficos de la cadena de valor

X La informacioacuten sobre precios y flujos financieros en y entre diferentes niveles de la cadena de valor

El mapeo de la cadena de valor puede comenzar incluso durante la etapa de seleccioacuten del sector En el recuadro 14 se incluye un conjunto de preguntas detalladas que los equipos de proyecto pueden hacer para desarrollar su comprensioacuten sobre el funcionamiento de la cadena de valor A menudo estos esquemas no necesitan ser elabo-rados desde cero pueden utilizar o aprovechar anaacutelisis de cadenas de valor preexistentes o material de acceso puacuteblico por euemplo de institutos de investigacioacuten em-presas de inteligencia de mercado o incluso otros pro-yectos de los donantes

Por lo general el esquema de una cadena de valor se representa visualmente Esto puede hacerse en un for-mato baacutesico como en el recuadro 13 estableciendo una tipologiacutea de actores clave involucrados como importa-dores mayoristas minoristas fabricantes marcas etc Para complementar el esquema baacutesico de la cadena de valor una descripcioacuten de la distribucioacuten y captura de valor (como la que se presenta en el recuadro 13) puede brindar una perspectiva importante para empezar a com-prender las oportunidades disponibles para mejorar el desempentildeo y la posicioacuten de grupos objetivo especiacuteficos dentro de la cadena

El paso 1 debe terminar con una comprensioacuten clara de los principales actores transacciones y procesos requeridos para llevar un producto o servicio desde las materias primas hasta la venta minorista

Hacer un mapeo del

funcionamiento de la cadena de valor principal

Identificar funciones y reglas

importantes

Comprender los deacuteficits de trabajo decente

Analizar las

limitaciones

Desarrollar una visioacuten de cambio sisteacutemico

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Anaacutelisis

4


Existen muchas formas distintas de visualizar una cadena de valor y el flujo de bienes y servicios desde el inicio hasta su utilizacioacuten final

La figura 3 muestra un esquema de la cadena de valor del pescado procesado para los mercados internos de Myanmar La cadena de valor estaacute compuesta por pe-quentildeas empresas familiares o de propiedad de mujeres con baja tecnologiacutea de procesamiento Los productos principales consisten en pescado seco camarones secos pasta de pescado y salsa de pescado que no requieren proceso de congelacioacuten Por lo general los

procesadores compran sus materias primas a embar-caciones costeras En muchos casos estos micro y pe-quentildeos procesadores tambieacuten cuentan con sus propias embarcaciones costeras En Ranguacuten los procesadores para el mercado local suelen obtener su suministro de pescado de mayoristas o de vendedores en los deno-minados ldquomercados mojadosrdquo Los productos de proce-sadores artesanales son vendidos principalmente por proveedores en dichos mercados

Figura 3 Flujo del pescado procesado desde su origen hasta su llegada al mercado Myanmar

La figura 4 presenta un esquema simplificado de la cadena de valor del sector de la construccioacuten de edificios en Ruanda Se muestra el proceso para proyectos a gran escala a menudo impulsados por contratos gubernamentales para la construccioacuten de bienes inmobiliarios como edificios de oficinas El esquema superpone tanto los tipos de mano de

obra utilizados (permanente o temporal) como los salarios promedio y la desagregacioacuten por geacutenero27

X Recuadro 13 Ejemplos de esquemas de cadenas de valor

27 Tomado de ldquoLaying a Foundation for Better Working Conditions A market systems analysis in Rwandarsquos building construction sectorrdquo (Sentando las bases para mejores condi-ciones de trabajo anaacutelisis de sistemas de mercado en el sector de la construccioacuten de edificios en Ruanda) disponible en httpswwwiloorgempentProjectsthe-labWCMS_644797lang--enindexhtm

ProcesamientoComercioPescaProvisioacutende insumos

Produccioacuten y distribucioacuten de Embarcacioacuten equipo de pescaCombustibleHieloMateriales de empaque

Plantas de hielo Proveedores de equipos Proveedores de empaquesEstaciones de combustible Constructores de embarcaciones Proveedores de materias primas

Embarcaciones costeras con miembros familiares dedicados al procesamiento

Federacioacuten Pesquera de Myanmar Departamento de Pesqueriacutea

Mapeo del sitio Embarcacioacuten provisioacuten preparacioacuten de equipos mantenimiento Operaciones de pescaManejo y conservacioacuten de capturas

Limpieza y clasificacioacuten Control de calidadPesadoEnfriamiento congeladoEmpacado

Limpieza y clasificacioacutenEvisceradoMolidoCurado y secado Empacado

Embarcaderos Basados en nuacutecleos familiaresProcesadoresMicroempresas Vendedores de mercados mojadosEmbarcaciones costeras Mayoristas

FUNC

IONE

SAC

TORE

SFA

CILI

TADO

RES



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3

Anaacutelisis

4


Figura 4 Pasos clave en la cadena de valor de la construccioacuten de edificios Ruanda

Actores y procesos en la cadena de valor

Antes de que poder realizar una investigacioacuten maacutes profunda es importante comprender la estructura baacutesica de la cadena de valor principal

iquestQueacute categoriacuteas de actores del mercado (como agricultores recolectores y minoristas) estaacuten invo-lucradas desde el inicio de la cadena hasta el mer-cado final

iquestCuaacuteles son los diferentes procesos (como pro-duccioacuten procesamiento y comercializacioacuten) que se realizan en la cadena de valor antes de que los productos y servicios lleguen al consumidor final

iquestCuaacuteles son los diferentes canales de mercado me-diante los cuales los productos y servicios llegan al cliente y al mercado finales

Desempentildeo a nivel empresarialLa competitividad de las empresas individuales y de la cadena de valor en su conjunto se ve afectada por el desempentildeo a nivel empresarial de las funciones princi-pales del negocio como marketing adquisiciones pro-duccioacuten y gestioacuten financiera Por lo tanto puede ser importante comprender el desempentildeo de las empresas en cada nivel de la cadena asiacute como las causas del bajo desempentildeo y las oportunidades de mejora iquestQueacute tan bien estaacuten desempentildeando las funciones

principales del negocio las empresas en cada nivel iquestExisten diferencias entre el desempentildeo de las em-

presas de propiedad de mujeres y las de propiedad de hombres

iquestCuaacuteles son las causas del bajo desempentildeo a nivel empresarial

iquestQueacute tan bien estaacuten desempentildeando las funciones baacutesicas del negocio las empresas propiedad de los grupos objetivo del proyecto

X Recuadro 14 Temas comunes y preguntas de investigacioacuten para el mapeo de cadenas de valor

CONTRATISTA

INGENIEROS

SUPERVISORESRWF 300000mes

JEFES DE ALBANtildeILESRWF 7000-12000diacutea

TRABAJOSDE ACABADOS

RWF 6000-20000diacutea

SUPERVISORDEL CLIENTE

CLIENTE

ALBANtildeILESRWF 4000-5000diacutea

todos hombres

TRABAJADORES OCASIONALES

RWF 2000-2500diacutea 30-50 mujeres

trabajos manuales

En su mayoriacutea informales

Informales

Permanentes

Subcontratados



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Anaacutelisis

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Viacutenculos de mercado

Los viacutenculos entre actores pueden tener un efecto im-portante en el desempentildeo del sistema Por ello puede ser uacutetil identificar la estructura de dichos viacutenculos asiacute como sus dinaacutemicas (como niveles de formalidad y de confianza)

iquestQueacute viacutenculos existen entre empresas del mismo nivel de la cadena de valor

iquestQueacute viacutenculos existen entre empresas de diferentes niveles de la cadena de valor

iquestQueacute viacutenculos existen entre empresas dentro de la cadena de valor y actores fuera de la cadena de valor

iquestEstas relaciones son informales o estaacuten formalizadas en contratos

iquestLas relaciones son maacutes fuertes entre ciertas cate-goriacuteas sociales Por ejemplo iquestson maacutes fuertes entre personas de un geacutenero etnia o nivel de pobreza es-peciacuteficos

iquestQueacute niveles de confianza existen entre empresas

iquestEstaacuten organizadas las empresas en cooperativas y asociaciones

Relaciones de poder y gobernanza de la cadena de valor

Pueden existir diferencias importantes entre cadenas de valor en teacuterminos de quieacuten tiene poder de mercado e influencia sobre las decisiones clave relacionadas con las operaciones en la cadena de valor En particular quieacuten decide o influye en lo siguiente

Queacute se va a producir incluido el disentildeo y las especi-ficaciones del producto

Coacutemo debe producirse incluidas las normas labo-rales y ambientales asiacute como la tecnologiacutea que se utilizaraacute

Cuaacutento se produciraacute y cuaacutendo incluidas la progra-macioacuten y la logiacutestica de la produccioacuten

Mercados finales

La existencia de un mercado soacutelido para los productos o servicios vendidos por la cadena de valor es esencial para su desarrollo exitoso Maacutes allaacute de confirmar que exista una demanda general puede ser importante tratar de comprender las tendencias pasadas y futuras los segmentos de mercado de alto potencial y el posicio-namiento en el mercado Por lo tanto la investigacioacuten de mercados finales es clave para identificar oportuni-dades viables para el desarrollo de la cadena de valor Los ldquoconsumidoresrdquo pueden ser consumidores finales pero tambieacuten grandes compradores de la cadena como supermercados u otras empresas de mayor tamantildeo

iquestExisten sentildeales que indiquen aumentos futuros de la demanda

iquestExisten oportunidades para fortalecer el acceso a los mercados como mediante esquemas de preferencias comerciales o a traveacutes del comercio intrarregional

iquestQueacute criterios se deben cumplir para satisfacer a los consumidores incluidos aquellos relacionados con preocupaciones por el medio ambiente o por las con-diciones laborales

iquestHa habido alguacuten cambio en las tendencias de consumo iquestExisten estaacutendares o restricciones de calidad especiacute-

ficos iquestExisten oportunidades para una expansioacuten de los

mercados locales a los nacionales para la sustitucioacuten de importaciones o para la exportacioacuten

Agregacioacuten y captura de valor

La agregacioacuten de valor a los grupos objetivo suele ser un objetivo clave de las intervenciones en cadenas de valor Un ejemplo sencillo es el de agricultores que pasan de cultivar y vender mangos a procesar los mangos en concentrado y venderlos a un precio maacutes alto Descubrir en queacute parte de la cadena se crea maacutes valor actualmente puede proporcionar informacioacuten uacutetil para guiar las intervenciones

iquestQueacute proporcioacuten del valor total capturan actualmente los actores en cada nivel de la cadena de valor

iquestQueacute proporcioacuten del valor total capturan actualmente los grupos objetivo (como las mujeres y los pobres) en cada nivel de la cadena de valor

iquestCuaacuteles son las causas subyacentes del bajo valor agregado para los grupos objetivo como las mujeres y los pobres

iquestExiste alguna dimensioacuten de geacutenero relacionada con la agregacioacuten y captura de valor (por ejemplo las mu-jeres tienen mayor participacioacuten en segmentos poco rentables de la cadena)



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Anaacutelisis

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Paso 2 Comprender los deacuteficits de trabajo decente

Inevitablemente los sectores enfrentaraacuten diferentes tipos de desafiacuteos relacionados con el trabajo decente que se sentiraacuten con diferentes niveles de intensidad seguacuten quieacuten los experimente sean obreros con bajos salarios trabaja-dores marginados o productores rurales

Al igual que para el proceso de seleccioacuten de sectores du-rante la etapa de anaacutelisis es necesario tomar decisiones importantes sobre en queacute deacuteficits especiacuteficos centrarse Es probable que los trabajadores enfrenten muchos pro-blemas la labor del proyecto es centrarse en aquellos que trataraacute de mejorar Sin embargo es importante co-menzar la etapa de anaacutelisis con un enfoque amplio que explore todos los posibles deacuteficits de trabajo decente y comprenda cuaacuteles son los maacutes importantes para el grupo objetivo El enfoque para el trabajo decente puede luego acotarse con el tiempo a partir de evidencia empiacuterica Esto es mejor que empezar con un enfoque ldquopredeter-minadordquo que podriacutea no reflejar los principales deacuteficits de trabajo decente

Por ejemplo aunque a menudo los ingresos son vitales para la subsistencia las rutas sostenidas para salir de la pobreza requieren de empleos de calidad que cubran tambieacuten aspectos no monetarios Es probable que el

trabajador de un sitio de construccioacuten peligroso tenga la necesidad inmediata de contar con mayor seguridad ocupacional antes de que se aborden otros aspectos del trabajo decente (iexclque requieren que el trabajador esteacute vivo) (veacutease el recuadro 17)

Una perspectiva de trabajo decente para el anaacutelisis de sistemas de mercado debe ir maacutes allaacute de simplemente preguntar a los actores queacute es lo maacutes importante para ellos y tener una visioacuten analiacutetica de los puestos de trabajo a nivel individual empresarial y del mercado laboral Los elementos del trabajo decente se apoyan mutuamente y a menudo tienen un patroacuten complejo de interrelaciones El mismo trabajador de construccioacuten del ejemplo anterior podriacutea pensar que su mayor problema son los salarios pero ser incapaz de establecer la conexioacuten con la segu-ridad ocupacional y carecer incluso de conocimientos sobre proteccioacuten social El rol del proyecto es establecer estas conexiones y tener una visioacuten panoraacutemica del sector A continuacioacuten los recuadros 15 a 18 establecen marcos para proyectos que hacen un anaacutelisis sistemaacutetico del tra-bajo decente en las cadenas de valor

El paso 2 debe terminar con un conjunto priorizado de deacuteficits de trabajo decente esquematizados dentro de la cadena de valor para mostrar en que puntos son maacutes frecuentes

El marco de la OIT para la medicioacuten del trabajo de-cente organiza los indicadores en 10 temas Estos pueden considerarse como una posible tipologiacutea de los deacuteficits de trabajo decente que enfrentan los grupos objetivo

Falta de oportunidades de empleo

Ingresos inadecuados y trabajo improductivo

Jornadas laborales excesivamente largas

Incapacidad para combinar la vida laboral familiar y personal

Presencia de trabajos que deberiacutean ser abolidos (tra-bajo infantil y forzoso)

Falta de estabilidad y seguridad laboral

Desigualdad de oportunidades y trato en el empleo

Entorno laboral inseguro

Ausencia de redes de seguridad social y

Falta de diaacutelogo social y de representacioacuten de em-pleadores y trabajadores

Fuente Decent Work Statistical Indicators (Indicadores estadiacutesticos de trabajo decente)

X Recuadro 15 Los 10 elementos esenciales del Programa de Trabajo Decente



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Anaacutelisis

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Como parte del Programa de Accioacuten sobre el Trabajo Decente en las Cadenas Mundiales de Suministro la OIT ha elaborado unos lineamentos sobre coacutemo eva-luar los impulsores y las limitaciones de la seguridad y salud en el trabajo (SST) La guiacutea utiliza un enfoque de sistemas de mercado para proporcionar una pers-pectiva general de los peligros y riesgos de la SST y adaptar las intervenciones de manera que reduzcan los accidentes ocupacionales y las enfermedades pro-fesionales y mejoren el bienestar Fue desarrollada en el marco del proyecto conjunto OIT-UE para la mejora del conocimiento sobre salud y seguridad en las ca-denas de suministro mundiales

La metodologiacutea de evaluacioacuten se puso a prueba me-diante pilotos en tres paiacuteses Colombia Indonesia y Madagascar En cada uno de ellos el proyecto se-leccionoacute una cadena de valor mundial agriacutecola (cafeacute aceite de palma y lichi respectivamente) y analizoacute los sectores para comprender los factores subya-centes clave y los actores que influyen en los resul-tados de SST

Lea maacutes Cadenas mundiales de suministro en la agri-cultura incentivos y limitaciones para mejorar la segu-ridad y la salud en el trabajo

X Recuadro 17 Prevencioacuten de lesiones y enfermedades en cadenas de valor mundiales mediante un enfoque de sistemas de mercado

Los grupos objetivo pueden enfrentar muchos deacutefi-cits de trabajo decente y diferentes aspectos de esta situacioacuten pueden interactuar para crear tipos uacutenicos de desventajas o discriminacioacuten En todos los casos se debe prestar especial atencioacuten al geacutenero y a las diferencias que puedan existir entre hombres y mu-jeres Las preguntas guiacutea pueden incluir (pero no se limitan a) las siguientes iquestCuaacutel es el nivel de representacioacuten general de mu-

jeres y hombres en el sector iquestSe paga lo mismo a mujeres y hombres por tareas

de igual valor

iquestLas mujeres estaacuten por lo general limitadas a puestos de menores salarios (es decir existe segre-gacioacuten ocupacional)

iquestLas mujeres tienen maacutes probabilidades de tener empleos vulnerables

iquestHay mujeres en puestos de liderazgo iquestCuaacuteles son las normas sociales y culturales con res-

pecto al trabajo domeacutestico y de cuidados no remu-nerado

iquestExiste evidencia de otras formas de discriminacioacuten contra la mujer

X Recuadro 16 El geacutenero y los deacuteficits de trabajo decente



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Anaacutelisis

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CALIDAD DEL EMPLEO

Habilidades y empleabilidad

Temas por abordar apren-dizaje continuo formacioacuten en la empresa y formacioacuten teacutecnica y profesional

bull Coacutemo la estructura de la fuerza laboral es determinada por la dinaacutemica del mercado y temas regulatorios

bull Coacutemo la tecnologiacutea interactuacutea con la fuerza laboral e impacta en el tamantildeo la demanda de habilidades los salarios etc

bull Coacutemo el crecimiento y la naturaleza de las oportunidades de mercado impactan en las decisiones de la empresa sobre el tamantildeo y la naturaleza de la fuerza laboral

bull Coacutemo la disponibilidad y disparidad de habilidades afectan los resultados en los empleos

Ganancias e ingresos

Temas por abordar salarios igualdad salarial beneficios productividad creacioacuten de riqueza

bull iquestSon los salarios suficientes para cubrir las necesidades baacutesicas

bull iquestLos trabajadores ganan un salario justo o digno

bull iquestLas estructuras salariales proporcionan una compensacioacuten adecuada por pasar a un trabajo de mayor productividad

bull iquestPermiten los ingresos que los hogares generen riqueza y salgan de la pobreza

bull iquestReciben los grupos objetivo beneficios no salariales como alojamiento transporte comidas y otros subsidios yo bonificaciones por desempentildeo

Seguridad y estabilidad del empleo

Temas por abordar informalidad economiacutea de plataformas digitales (gig economy) teacuterminos y condiciones de empleo seguridad social

bull iquestTrabajan las personas en condiciones precarias (incluso de manera informal)

bull iquestLas personas enfrentan desventajas adicionales debido a su geacutenero etnia o raza

bull iquestLos trabajadores tienen empleo formal horarios predecibles y acceso a beneficios

Salud y bienestar

Temas por abordar segu-ridad y salud en el trabajo equilibrio personalprofe-sional recursos humanos bienestar del trabajador cultura organizacional

bull iquestCuaacuteles son los niveles actuales de seguridad y salud en el trabajo

bull iquestCuaacuteles son las tendencias en las tasas de accidentes y lesiones laborales a lo largo del tiempo

bull iquestDe queacute manera la salud y el bienestar de los trabajadores afectan el bienestar de la familia y la comunidad en general

bull iquestSe cuenta con medidas de prevencioacuten especiacuteficas de geacutenero

bull iquestExisten problemas relacionados con el estreacutes excesivo en el lugar de trabajo

Derechos respeto y cooperacioacuten

Temas por abordar geacutenero no discriminacioacuten diaacutelogo social libertad de asociacioacuten mecanismos de reclamacioacuten trabajo forzoso trabajo infantil

bull iquestLos empleadores respetan las normas laborales relevantes incluida la edad miacutenima para trabajar

bull iquestHa habido informes sobre trabajo infantil o trabajo forzoso en el sector

bull iquestExisten discriminacioacuten acoso e intimidacioacuten en el lugar de trabajo

bull iquestLas oportunidades de empleo estaacuten restringidas por motivos de sexo identidad de geacutenero orientacioacuten sexual afiliacioacuten poliacutetica color de piel etnia o creencias

bull iquestTienen los trabajadores voz y libertad suficientes para unirse a organizaciones repre-sentativas y negociar de manera colectiva

X Recuadro 18 Temas comunes y preguntas de investigacioacuten para el anaacutelisis del trabajo decente



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Anaacutelisis

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Paso 3 Identificar funciones y reglas importantes Un enfoque sisteacutemico significa ir maacutes allaacute de la cadena de valor principal para comprender la red maacutes amplia de actores y factores que influyen en los intercambios En la jerga de los sistemas de mercado el mundo que rodea a una transaccioacuten de la cadena de valor (en cualquier eslaboacuten de la cadena) se divide en

X Funciones de apoyo Son las funciones especiacuteficas al contexto y al sector que conforman apoyan y determinan la calidad de los intercambios tales como informacioacuten habilidades infraestructura finanzas y acceso a mercados

X Reglas El entorno legislativo y regulatorio incluidas las poliacuteticas los estaacutendares de cumplimiento voluntario y las normas sociales que guiacutean las actitudes y conductas cotidianas

El diagrama de los sistemas de mercado (la ldquorosquillardquo o ldquodonardquo) muestra el conjunto de funciones y reglas que rodean la cadena de valor principal En la figura 528 se muestra un ejemplo de un diagrama de sistemas de mercado para la cadena de valor del turismo en Vietnam12

Figura 5 Diagrama de sistemas de mercado para el sector turismo de Vietnam

28 Fuente ldquoRapid market assessment of the tourism value chain in Vietnamrdquo (Evaluacioacuten raacutepida de mercado de la cadena de valor del turismo en Vietnam) The Lab OIT 2017

Este paso implica identificar queacute funciones o reglas no estaacuten funcionando de manera adecuada Por ejemplo una investigacioacuten sobre la cadena de valor de la cons-truccioacuten puede revelar que una de las principales ldquolimita-cionesrdquo para las pequentildeas empresas de construccioacuten es la falta de trabajadores calificados Por lo tanto la limita-cioacuten en la cadena de valor principal estaacute relacionada con la oferta y la demanda de mano de obra calificada Para comprender por queacute la funcioacuten de habilidades tiene un rendimiento deficiente es necesario analizar esta fun-cioacuten como un sistema separado (consulte el paso 4)

Para ello se pueden considerar todas las reglas y fun-ciones de apoyo relevantes aunque estas por lo general corresponden a las categoriacuteas que se describen a con-tinuacioacuten

Durante este paso es importante enfocarse para man-tener el anaacutelisis de sistemas de mercado en un nivel ma-nejable El objetivo no es identificar todas las funciones de apoyo o reglas que determinan el desempentildeo de la cadena de valor sino maacutes bien centrarse en aquellas vin-culadas a una limitacioacuten que el grupo objetivo enfrenta y que el proyecto podriacutea abordar de una manera viable

Sin embargo se deben tomar en consideracioacuten ademaacutes las dimensiones de geacutenero y usar las preguntas del re-cuadro 16 para como miacutenimo asegurarse de no hacer dantildeo Tambieacuten es posible que sea necesario seleccionar funciones y reglas especiacuteficas relacionadas con el des-empentildeo ambiental de la cadena de valor seguacuten los ob-jetivos ambientales del proyecto como se indica en el recuadro 20

El paso 3 debe terminar con un conjunto de fun-ciones y reglas que permitan hacer un anaacutelisis maacutes detallado

29 Se define el ldquodiaacutelogo socialrdquo como todo tipo de negociacioacuten consulta o intercambio de informacioacuten entre representantes de Gobiernos empleadores y trabajadores sobre temas de intereacutes comuacuten Es una funcioacuten de apoyo importante ya que puede mejorar la colaboracioacuten entre los actores del mercado lo que puede conducir a mejoras en el desempentildeo empresarial y las condiciones de trabajo

REGLAS FUNCIONES DE APOYO

Regulaciones

Estaacutendares

Leyes

Reglas y normas informales

InfraestructuraTecnologiacuteaCoordinacioacutenInvestigacioacuten y desarrolloInformacioacutenHabilidades y capacidadesDiaacutelogo social 29 Servicios empresariales y financieros

Tecnologiacuteae

innovacioacuten

Coordinacioacuten

Informacioacuten

Reglas y normasinformales

Estaacutendares Leyes

Infraestructura

Serviciosempresariales

Financiamiento

Promocioacuten

Regulaciones

FUNCIONES DE APOYO

REGLAS

Guiacuteas turiacutesticos

Agentes de viajey agencias

integradorasde viajes

Visita alugares turiacutesticos

y ocioTransporteHoteleriacutea

Informar y comunicar

Establecer y hacer cumplir las reglas

Cadena de valor del turismomercados principales



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Anaacutelisis

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A continuacioacuten se presentan las consideraciones que se deben tener en cuenta al realizar un anaacutelisis de sis-temas de mercado seguacuten el objetivo ambiental

Objetivo 1 Promover el crecimiento en un sector ldquoverderdquo crear empleos verdes mediante la promocioacuten de un sector ldquoverderdquo

Si el objetivo es crear empleos verdes mediante la pro-mocioacuten de cadenas de valor o sectores ldquoverdesrdquo como las energiacuteas renovables la construccioacuten ecoloacutegica o la agricultura sostenible el enfoque es en general el mismo que para cualquier sistema de mercado o anaacutelisis de la cadena de valor ya que la seleccioacuten de sectores o cadenas de valor ya estaacute acotada a partir del criterio de que es un sector verde La evaluacioacuten auacuten analizaraacute los servicios de apoyo y las reglas que influyen en el desempentildeo de las cadenas de valor asiacute como cualquier limitacioacuten que pueda impedir obtener resultados en favor del trabajo decente Sin embargo es posible que al exporar oportunidades el proyecto deba trabajar con actores que se encuentren fuera del proyecto maacutes estaacutendar de sistemas de mercado como el Ministerio de Medio Ambiente y otros actores con motivaciones ambientales

Objetivo 2 ldquoHacer verderdquo Mejorar la sostenibilidad am-biental de un sector

El uso del anaacutelisis de sistemas de mercado para la indentificacioacuten de oportunidades de mejora del des-empentildeo ambiental de una cadena de valor puede

requerir examinar las emisiones de CO2 la gestioacuten de desechos yo el consumo o agotamiento de recursos naturales Analizar estos problemas en un contexto de mercado puede volverse bastante complejo pero se pueden aplicar las mismas herramientas del anaacutelisis de sistemas de mercado para desglosarlos La uacutenica diferencia es que en lugar de examinar la oferta y la demanda de un producto o servicio se examina la oferta y la demanda de un resultado ambiental (en su relacioacuten con esa cadena de valor especiacutefica) Por ejemplo si el objetivo es aumentar la biodiversidad a lo largo de una cadena de valor hortiacutecola iquestde queacute manera influye la demanda de productos orgaacutenicos de los consumidores en las praacutecticas agriacutecolas y coacutemo los servicios y las regulaciones comerciales existentes en ese sistema de mercado fomentan o desalientan las praacutecticas que promueven la biodiversidad

Objetivo 3 Aumentar la resiliencia climaacutetica de un sector

Los anaacutelisis de sistemas de mercado centrados en el empleo y los ingresos a menudo examinan los servi-cios y las regulaciones que influyen en la capacidad de adaptacioacuten de las cadenas de valor En particular si el grupo objetivo es especialmente vulnerable frente a desastres naturales (como sequiacuteas inundaciones y tormentas) ya que el viacutenculo es maacutes obvio en teacuter-minos de la amenaza inmediata que los desastres na-turales representan para los medios de subsistencia de dicho grupo y para su capacidad de trabajar en el sector Sin embargo para analizar el tema de manera

X Recuadro 20 Incorporacioacuten de consideraciones ambientales en el anaacutelisis de sistemas de mercado

REGLAS Y FUNCIONES DE APOYO

Las reglas y las funciones de apoyo son esenciales para mantener y desarrollar la competitividad de la cadena de valor y asegurar que las empresas proporcionen buenas con-diciones laborales Es fundamental identificar las maacutes relevantes evaluar su desempentildeo e identificar las causas subyacentes de aquellas aacutereas con un desempentildeo deficiente

bull iquestQueacute reglas y funciones de apoyo existen actualmente que esteacuten vinculadas a las limitaciones y siacutentomas identificados

bull iquestQueacute actores del mercado desempentildean estas reglas y funciones de apoyo

bull iquestQueacute tan bien desempentildean estas reglas y funciones de apoyo

bull iquestQueacute reglas y funciones de apoyo que no existen actualmente podriacutean mejorar el desempentildeo de la empresa o las condiciones laborales en la cadena de valor

bull iquestEstas reglas y funciones de apoyo afectan de manera distinta a mujeres y hombres

bull iquestAlguna de estas reglas no contribuye a la igualdad de geacutenero

X Recuadro 19 Temas comunes y preguntas de investigacioacuten para la identificacioacuten de funcionesreglas

Lea maacutes ldquoBending the rules How to use a systemic approach to improve the rules of the gamerdquo (Cambiando las reglas Coacutemo utilizar un enfoque sisteacutemico para mejorar las reglas del juego)



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Anaacutelisis

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maacutes completa un anaacutelisis de este tipo tambieacuten puede considerar la capacidad de adaptacioacuten en siacute desde la perspectiva de los sistemas de mercado

Si por ejemplo el proyecto estaacute trabajando en varias cadenas de valor hortiacutecolas que son cada vez maacutes afectadas de manera negativa por sequiacuteas se puede examinar las funciones de apoyo y las reglas que im-piden que el sector se adapte como el suministro de semillas resistentes al estreacutes ambiental seguros para los cultivos y formacioacuten en gestioacuten del riego Un anaacute-lisis de sistemas de mercado podriacutea buscar oportuni-dades para crear o fortalecer relaciones de mercado entre los agricultores y los proveedores de semillas o apoyar a los proveedores de seguros para que desa-rrollen coberturas adecuadas para los agricultores en situacioacuten de riesgo

Objetivo 4 Promover un enfoque de ldquono hacer dantildeordquo

Con el fin de promover un enfoque de ldquono hacer dantildeordquo es necesario identificar y gestionar los potenciales riesgos de impactos ambientales negativos derivados del crecimiento del sector Por lo general se evaluacutea si el crecimiento del sector plantea riesgos y si estos son identificados se adoptan medidas para eliminarlos o si ello no es posible reducirlos y mitigarlos Si el objetivo es la promocioacuten de un enfoque de ldquono hacer dantildeordquo entonces el proceso de seleccioacuten de sectores ya deberiacutea haber abordado elementos de este tipo de evaluacioacuten de riesgos y haber recomendado un sector con potencial de crecimiento que no aumente su im-pacto ambiental Por lo tanto el anaacutelisis de sistemas de mercado debe centrarse en las oportunidades para la gestioacuten sostenible de estos riesgos

Lea maacutes ldquoMarket Systems Development and a Just Transition Learnings from a Market System Analysis experience in Tanzaniardquo (Desarrollo de sistemas de mercado y una transicioacuten justa Aprendizajes de una experiencia de anaacutelisis de sistemas de mercado en Tanzania)

Las mujeres pueden ser menos visibles en algunas ca-denas de valor que en otras y los efectos del cambio no siempre son obvios Los proyectos deben consi-derar si existen riesgos relacionados con el geacutenero que puedan crear o agravar involuntariamente im-pactos negativos

Estos riesgos pueden manifestarse a nivel del ldquoacceso a los recursosrdquo en particular cuando los hombres han logrado un mayor estatus y actividades mejor remuneradas en la cadena de valor mientras que las mujeres permanecen en trabajos no remunerados mal remunerados y no calificados En estos casos de manera cada vez maacutes frecuente un crecimiento uacutenicamente cuantitativo del sector puede contribuir a reforzar el acceso limitado de las mujeres a infor-macioacuten servicios tecnologiacutea formacioacuten viacutenculos empresariales y mercados Tambieacuten pueden verse desplazadas de actividades econoacutemicas ya existentes por hombres que utilizan su control sobre la tierra y otros activos y su acceso a servicios para absorber

nuevas oportunidades Por su parte el crecimiento cualitativo elimina o reduce las barreras de entrada para que las mujeres accedan a las oportunidades que surgen de la mejora de la cadena de valor

Tambieacuten pueden surgir riesgos relacionados con la capacidad de agencia que tienen las mujeres para adquirir esos recursos e influir en los sistemas en los que viven Su carga laboral por ejemplo que incluye el trabajo domeacutestico y de cuidados puede aumentar de manera desproporcionada con poca o ninguna mejora en sus ingresos Esto puede tener un impacto negativo en el empoderamiento de la mujer el cui-dado infantil la salud y la nutricioacuten ademaacutes de au-mentar el trabajo infantil y reducir la asistencia a la escuela Puede que la carga laboral y los ingresos aumenten pero es posible que las mujeres tampoco tengan poder de decisioacuten sobre coacutemo se gastan dichos ingresos Estos riesgos pueden evitarse o mi-tigarse al incorporar el anaacutelisis de geacutenero en la etapa de evaluacioacuten

X Recuadro 21 Riesgos relacionados con el geacutenero

Lea maacutes ldquoChildrsquos Play The case for developing childcare services to boost womenrsquos economic empowermentrdquo (Juego de nintildeos Justificacioacuten del desarrollo de servicios de guarderiacutea para impulsar el empoderamiento econoacutemico de las mujeres)



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Anaacutelisis

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Paso 4 Analizar las limitaciones Una vez que se ha identificado una funcioacuten o regla de apoyo relevante es necesario investigarla como un sis-tema separado

Por ejemplo si las pymes dedicadas al turismo en-frentan una limitacioacuten para hallar fuentes de capital que les permitan hacer crecer sus negocios entonces se debe investigar la funcioacuten de acceso al financiamiento El acceso al financiamiento se convierte entonces en un importante sistema ldquoconectadordquo que los proyectos deben comprender para mejorar la cadena de valor del turismo Esto implica examinar la oferta y demanda de los servicios financieros quieacuten proporciona dichos servi-cios y queacute funciones y reglas importantes presentan un desempentildeo deficiente Las limitaciones identificadas en el financiamiento se denominan limitaciones sisteacutemicas es en estos problemas maacutes profundos a nivel del sistema que se centraraacuten a la larga las actividades de facilitacioacuten (veacutease el capiacutetulo 4) Puede ocurrir que los proveedores de servicios financieros desconozcan la viabilidad del segmento de mercado de las pymes (una limitacioacuten de

ldquoinformacioacutenrdquo) o que los requisitos actuales de debida diligencia dificulten a los bancos otorgar preacutestamos a las pymes de mayor riesgo (una limitacioacuten de ldquolegislacioacutenrdquo) Este es un ejemplo de un anaacutelisis ldquolibrerdquo que a menudo implica una mayor cantidad de trabajo detectivesco y puede tomar giros inesperados en cualquier direccioacuten

Para analizar las funciones de apoyo y las reglas los proyectos deben hacerse la siguiente pregunta iquestQueacute actores establecen y hacen cumplir la regla o proveen la funcioacuten de apoyo

Esto implica analizar la capacidad y los incentivos de los actores del mercado para realizar las funciones Tanto la

ldquovoluntadrdquo (incentivos) como la habilidad (ldquocapacidadesrdquo) de los actores determinan lo que hacen y queacute tan bien lo hacen Por lo tanto comprender los incentivos y las capa-cidades es clave para identificar las causas subyacentes del bajo desempentildeo de las reglas y las funciones de apoyo

Los incentivos son las razones por las que los actores del mercado hacen lo que hacen El incentivo maacutes pode-roso en el sector privado suelen ser las ganancias (el ldquoba-lance finalrdquo) pero los incentivos tambieacuten pueden incluir procupaciones relacionadas con su reputacioacuten ganar votos de los electores un sentido de obligacioacuten hacia ciertos grupos cumplir con el mandato de una organi-zacioacuten o su responsabilidad social y ambiental

Comprender lo que impulsa el comportamiento ayuda a identificar por queacute los actores del mercado tienen un desempentildeo deficiente en determinadas funciones o reglas Pero incluso si existen incentivos puede que los actores del mercado no tengan la capacidad de actuar en consecuencia Los proyectos necesitan conocer tanto los incentivos como la capacidad de los actores del mercado para explicar por queacute existen limitaciones y por lo tanto por queacute los grupos objetivo no han podido aprovechar las oportunidades de la cadena de valor disponibles para otros Este es otro factor importante para comprender los sistemas de mercado y disentildear las intervenciones

Tambieacuten es uacutetil tener en cuenta que los componentes clave de la capacidad son

X Financiero X Gestioacuten y recursos humanos X Conocimientos y habilidades teacutecnicas X Estructuras fiacutesicas activos y alcance X Visioacuten gobernanza y redes X Eacutetica actitudes y liderazgo

Al evaluar el desempentildeo de las funciones de apoyo o las reglas este puede clasificarse como ldquoinadecuadordquo ldquono coincidenterdquo o ldquoausenterdquo (veacutease el recuadro 22)

El paso 4 debe terminar con una hipoacutetesis sobre por queacute las funciones o las reglas tienen un desempentildeo deficiente en relacioacuten tanto con los incentivos como con la capacidad de los actores clave del mercado

Es importante sentildealar que no existen liacutemites claros en este proceso de diagnoacutestico que pasa de un sistema a otro para comprender las limita-ciones maacutes sisteacutemicas sin embargo como ya se mencionoacute se recomienda tomar en cuenta las capacidades y los recursos del proyecto y recon-siderar sus aspiraciones durante el proceso de investigacioacuten Esto es importante porque permite evitar la ldquoparaacutelisis por el anaacutelisisrdquo es decir la si-tuacioacuten en la que un proyecto dedica demasiado tiempo a realizar una investigacioacuten de gabinete a expensas de la implementacioacuten en el mundo real A menudo los proyectos aprenden maacutes raacutepido a traveacutes de su propia experiencia utilizando el mantra ldquohacer-medir-aprender-adaptarrdquo de la ges-tioacuten adaptativa (veacutease el capiacutetulo 4) Esto implica hacer un anaacutelisis inicial ldquosuficienterdquo luego realizar pequentildeas intervenciones y revisarlas en funcioacuten de la evidencia de lo que funciona y lo que no

iquestQue tan lejos llegar en el anaacutelisis



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Anaacutelisis

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Sistema deadquisiciones

Derecholaboral

Infraestructura

Proveedores deservicios

nancieros

Regulacionesde comercio

FUNCIONES DE APOYO

REGLAS

Oferta de construccioacuten

Cadena de valor principal



Demanda de construccioacuten

Mano de obra

El sistema de mercado de la construccioacutenSistema principal

Poliacuteticasde empleo

Certicacioacuten

Formacioacuten yeducacioacuten

Estaacutendaresde calicacioacutende educacioacuteny habilidades

FUNCIONES DE APOYO

REGLAS

Oferta de mano de obra

Demanda de mano de obra

Anunciosde empleo

El sistema de habilidadesSistema conectado 1

Infraestructura

Habilidadesteacutecnicas

FUNCIONES DE APOYO

REGLAS

Oferta de anuncio de

empleos

Demanda de anuncio de

empleos

Reliance onfree government

services

Serviciosnancieros

Sistema de anuncios de empleoSistema conectado 2

La Guiacutea operacional para el enfoque lsquolograr que los mercados funcionen para los pobres (M4P) describe tres formas en las que las reglas y las funciones de apoyo pueden tener un desempentildeo deficiente

Inadecuado el actor o actores del mercado involucrados son idoacuteneos para el rol pero no tienen la capacidad o los incentivos suficientes para cumplirlo y mejorar su des-empentildeo Un ejemplo es un Ministerio de Trabajo con poca capacidad para hacer cumplir el coacutedigo laboral

Incorrecto el actor o actores del mercado involu-crados no son idoacuteneos para el rol y es poco probable

que tengan la capacidad y los incentivos para cum-plirlo y mejorar su desempentildeo Un ejemplo comuacuten de esto son los ministerios que establecen ldquoprogramasrdquo de microcreacuteditos

Ausente falta una funcioacuten o regla porque no existen ni capacidades ni incentivos para que alguacuten actor del mercado la proporcione Por ejemplo los servicios para mejorar la seguridad y la salud en el trabajo pueden estar ausentes porque las empresas desconocen la importancia que tienen para su desempentildeo y dada la falta de demanda no se ha desarrollado oferta alguna

X Recuadro 22 Niveles de desempentildeo

En este ejemplo una de las principales ldquolimitacionesrdquo identificadas para las pequentildeas empresas de construc-cioacuten es la falta de trabajadores calificados Al analizar la oferta y la demanda de habilidades como un sistema en siacute mismo (sistema conectado 1) los hallazgos mues-tran que una de las principales limitaciones es que los flujos de informacioacuten del mercado laboral son muy deficientes Especiacuteficamente la funcioacuten de intermedia-cioacuten entre la oferta y la demanda se realiza de manera tal que las oportunidades de trabajo rara vez son ocu-padas por solicitantes de empleo calificados pues estos desconocen que hay vacantes y por lo tanto no las so-licitan Al preguntarse por queacute la informacioacuten sobre las oportunidades laborales potenciales no llega a los em-pleados potenciales es necesario otra vez examinar la funcioacuten de apoyo relacionada (anuncios de empleo)

y a los actores del mercado que la desempentildean actual-mente Al analizar maacutes a fondo la funcioacuten de anuncios de empleo (sistema conectado 2) se halla que si bien este es un pilar clave del programa en curso del Gobierno para el mercado laboral la funcioacuten es des-empentildeada de manera deficiente por una sola agencia puacuteblica de empleo (APE) por lo general con carencias de personal y de financiamiento Ademaacutes las agencias de empleo privadas existentes rara vez se centran en el sector de la construccioacuten ya que tradicionalmente ha estado dominado por el sector puacuteblico Hay una subes-timacioacuten de las ganancias econoacutemicas potenciales por parte de las agencias privadas por lo que no se involu-cran en esta actividad (limitacioacuten sisteacutemica 1) asiacute como poco eacutenfasis en capacitar a la APE sobre la estrategia nacional de empleo (limitacioacuten sisteacutemica 2)

X Recuadro 23 Anaacutelisis de limitaciones un ejemplo



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Anaacutelisis

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Paso 5 Desarrollar una visioacuten de cambio sisteacutemico

En los pasos anteriores se identificaron una serie de causas subyacentes del bajo rendimiento en la cadena de valor Sin embargo los proyectos tienen limitaciones de tiempo recursos y capacidad disponibles por lo que es esencial priorizar las causas subyacentes que el pro-yecto trataraacute de abordar Definir prioridades garantiza que la iniciativa siga siendo realista y se centre en los objetivos generales del proyecto

Un taller de validacioacuten con los principales actores puede ayudar a generar confianza en la calidad del anaacutelisis y asegurar que el proyecto comience con buen pie La va-lidacioacuten siempre debe involucrar al equipo del proyecto y la participacioacuten de actores como el donante el Gobierno los interlocutores sociales y otros actores locales El re-cuadro 24 presenta orientacioacuten al respecto

El cambio se produce no solo al resolver problemas sino tambieacuten al aprovechar las oportunidades Por lo tanto la parte final del anaacutelisis de sistemas de mercado deberiacutea ser desarrollar una visioacuten creiacuteble de coacutemo el sistema de mercado mejorado seguiraacute funcionando para los grupos objetivo una vez que haya finalizado el proyecto

Esta es una parte final esencial del anaacutelisis pero una visioacuten de cambio sisteacutemico no tiene por queacute ser dema-siado detallada basta con incluir un breve paacuterrafo o un re-sumen narrativo al final del informe Este debe especificar

ldquoquieacutenesrdquo son los actores del mercado que deben desem-pentildear las funciones nuevas o mejoradas ldquoqueacuterdquo compor-tamientos o praacutecticas especiacuteficos deben introducirse y

ldquocoacutemordquo pueden ocurrir en lo que se refiere hacer cambios en el incentivo o la capacidad de los actores Tambieacuten debe mostrar de queacute manera la visioacuten se alinea con la estrategia maacutes amplia para el sector como las articuladas por los Gobiernos locales o nacionales o los organismos del sector El taller de validacioacuten brinda la oportunidad de

Para que la validacioacuten sea eficaz es fundamental contar con la participacioacuten de una combinacioacuten de actores que posean el conocimiento necesario para identificar errores en todos los componentes rele-vantes del sistema de mercado Los actores del mer-cado que mostraron tener un buen conocimiento del sistema de mercado durante la etapa de recopilacioacuten de datos pueden ser buenos candidatos Una vez que los actores adecuados estaacuten reunidos se deben hacer las preguntas clave siguientes

iquestSon correctos los hallazgos y conclusiones de la inves-tigacioacuten

iquestLa investigacioacuten ha pasado por alto alguacuten detalle rele-vante

Al planificar y facilitar el taller es importante asegu-rarse de crear un entorno en el que todos los par-ticipantes se sientan coacutemodos para identificar los problemas de la investigacioacuten

iquestAbordar la limitacioacuten sisteacutemica beneficiariacutea a los grupos objetivo y abordariacutea el objetivo de la inicia-tiva

iquestCuaacutel seriacutea la escala del impacto probable de abordar la limitacioacuten

iquestEs este impacto mayor o menor que el impacto de abordar otras limitaciones

iquestAbordar esta causa beneficiariacutea a una o pocas em-

presas o tendriacutea un efecto en toda la cadena de valor

iquestPodriacutea una solucioacuten a este problema convertirse en

parte de la forma en que opera el sistema de mercado

iquestEs posible abordar esta causa sin resolver antes otro

problema subyacente

iquestEs viable el cambio

La duracioacuten y el financiamiento del proyecto son sufi-cientes

iquestLa capacidad organizativa del proyecto es suficiente

iquestTienen los actores del mercado la capacidad y los in-centivos suficientes para lograr que se produzca el cambio

iquestEs probable que haya intereses creados que inhiban el cambio positivo

iquestExisten otros factores de alto riesgo para lograr con eacutexito el cambio

iquestLlevaraacute la intervencioacuten a un mayor riesgo de producir

un impacto neto negativo en el medio ambiente

X Recuadro 24 Realizacioacuten de talleres de validacioacuten



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Anaacutelisis

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lograr que los actores clave acepten la visioacuten de cambio sisteacutemico y garantizar esta complementariedad

Por ejemplo si la limitacioacuten es que las pequentildeas faacutebricas tienen equipos obsoletos e inseguros debido a que los proveedores de servicios financieros no consideran a las pymes como un segmento de mercado viable (una limi-tacioacuten de ldquoinformacioacutenrdquo) una visioacuten de cambio sisteacutemico puede ser la siguiente ldquoLos bancos locales aumentan su oferta de creacutedito y preacutestamos para inversiones a las pymes gracias a una mejor comprensioacuten de los riesgos y las oportunidades de atender a las empresas maacutes pe-quentildeas ya que pueden acceder a datos e informacioacuten sobre los perfiles de los clientes y por lo tanto calcular las tasas probables de incumplimientordquo

En esta etapa las respuestas a las preguntas de tipo ldquoiquestquieacutenrdquo pueden expresarse como tipos de actores del mercado Por lo tanto seriacutea suficiente anotar

ldquoDistribuidor de insumos agriacutecolasrdquo en lugar de tener que especificar ldquoCompantildeiacutea Xrdquo Tambieacuten tenga en cuenta que la visioacuten del sistema de mercado futuro no es una descripcioacuten de lo que haraacute el proyecto sino de lo que haraacuten los actores del mercado El proyecto cumple un papel de facilitador temporal (iexclno es un actor del mer-cado) por lo que no puede ser parte de la visioacuten de futuro Continuando con el ejemplo del paacuterrafo anterior esto significa que una visioacuten de cambio sisteacutemico no deberiacutea basarse en que el proyecto continuacutee apoyando a los bancos locales sino en que los bancos locales puedan ofrecer estos servicios independientemente del apoyo del proyecto

El paso 5 debe terminar con un acuerdo sobre un nuacutemero reducido de limitaciones sisteacutemicas que el proyecto buscaraacute abordar y las visiones de cambio sisteacutemico correspondientes para cada una de ellas

La participacioacuten de los actores del mercado en la defi-nicioacuten de la visioacuten del nuevo sistema de mercado debe gestionarse adecuadamente Por un lado puede in-crementar el nivel de aceptacioacuten que es esencial para el logro de los cambios planificados y proporcionar una invaluable ldquovisioacuten realistardquo sobre la viabilidad de los cambios porque los actores del mercado pueden identificar problemas cruciales que el personal del proyecto desconoce

Por otro lado el proceso de creacioacuten de una visioacuten para el futuro sistema de mercado puede ser prolon-gado por lo que a menudo es mejor involucrar a los participantes en sesiones breves e intensas en las que sus aportes sean esenciales y se tomen decisiones El cambio suele tener una carga poliacutetica y puede haber

poderosos intereses creados que deben ser tomados en cuenta Por ejemplo diferentes grupos pueden tener opiniones firmes sobre queacute cambios en la cadena de valor seriacutean los ldquomejoresrdquo para generar be-neficios a sus propios miembros pero estos podriacutean no generar beneficios colectivos a todos los actores Las percepciones del proyecto sobre lo que pueden ser resultados ldquobeneficiosos para todosrdquo (win-win) son por definicioacuten subjetivas y la visioacuten del cambio no es compartida por todos los actores

No obstante un buen anaacutelisis debe identificar estas relaciones de poder arraigadas que podriacutean crear ba-rreras para el cambio El proceso de validacioacuten y par-ticipacioacuten en siacute mismo puede ayudar a revelar dichos factores de ldquoeconomiacutea poliacuteticardquo

Gestioacuten de la participacioacuten



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Anaacutelisis

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Es faacutecil llenar una visioacuten de sostenibilidad con grupos de actores del mercado que hipoteacuteticamente estariacutean dispuestos a cumplir un rol en ella Pero para lograr los cambios estos deben ser viables en la praacutectica Las preguntas para evaluar la viabilidad se presentan a continuacioacuten

iquestSon los incentivos para el cambio suficientemente im-portantes para los actores del mercado

iquestTienen los actores del mercado la capacidad de lograr el cambio

iquestExisten factores que puedan poner en riesgo el logro del cambio

iquestSe puede lograr el cambio dentro del ciclo de vida del proyecto

Es casi seguro que la visioacuten del nuevo sistema de mercado requeriraacute que los actores desempentildeen nuevos roles Por ejemplo un actor puede empezar a brindar una funcioacuten de apoyo (por ejemplo la venta de insumos mejorados) que antes estaba ausente del sistema de mercado Los actores del mercado no asu-miraacuten nuevos roles a menos que estos sean rentables Por lo tanto al planificar tales cambios es necesario hacerse las siguientes preguntas

iquestLos actores estaraacuten dispuestos a pagar por el nuevo producto o servicio

iquestVender el nuevo producto o servicio seraacute suficiente-mente rentable

X Recuadro 25 iquestEs creiacuteble su visioacuten



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Anaacutelisis

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32 Gestioacuten del procesoLos anaacutelisis de sistemas de mercado requieren una can-tidad considerable de gestioacuten de procesos ademaacutes de habilidades teacutecnicas Por tanto antes de iniciar un anaacute-lisis es importante desarrollar un disentildeo o plan de la investigacioacuten que especifique objetivos preguntas de investigacioacuten meacutetodos y fuentes de informacioacuten Las tareas clave son las siguientes

1 Desarrollar un plan de investigacioacuten con costos esti-madosy un cronograma claro

2 Conformar un equipo de investigacioacuten que combine su experiencia en el pensamiento sisteacutemico con su cono-cimiento especiacutefico del sector

La OIT ha elaborado una completa guiacutea sobre coacutemo llevar a cabo el proceso de un anaacutelisis de sistemas de mercado de principio a fin Este breve documento se centra en los aspectos praacutecticos del proceso incluida la manera de gestionar sus componentes (por ejemplo como hallar a un buen consultor o coacutemo orientar las pre-guntas de investigacioacuten)

Es importante sentildealar que el anaacutelisis de sistemas de mercado es en realidad un proceso dinaacutemico e iterativo que rara vez se lleva a cabo en pasos discretos o seguacuten las pautas de la investigacioacuten acadeacutemica de tipo maacutes

ldquotradicionalrdquo En particular

X La recopilacioacuten y el anaacutelisis de datos a menudo se realizan en paralelo

X El anaacutelisis de datos a menudo genera maacutes preguntas de investigacioacuten Por ejemplo puede identificar nuevos actores del mercado para investigar o ge-nerar nuevas preguntas que se debe responder para identificar las causas subyacentes

X Es posible que el mapeo de la cadena de valor ya se haya iniciado durante el proceso de seleccioacuten de sec-tores y cadenas de valor El desarrollo del esquema por lo general continuacutea a lo largo de todo el proceso de investigacioacuten y pueden seguir hacieacutendose ajustes durante todo el ciclo de vida del proyecto

X La generacioacuten de ideas para intervenciones a menudo se inicia en la etapa de anaacutelisis y el disentildeo de la inter-vencioacuten puede requerir de investigacioacuten adicional

Fuentes secundarias como revistas del sector estu-dios de mercado o anaacutelisis previos de la cadena de valor

Entrevistas y consultas con actores del mercado como empresas liacutederes autoridades gubernamen-tales proveedores de servicios empresariales y aso-ciaciones de mujeres

Discusiones de grupos focales y minitalleres con grupos de actores del mercado que sean faacuteciles de organizar (por ejemplo pequentildeos productores pymes o proveedores de servicios locales mujeres y hombres emprendedores)

Observaciones de praacutecticas y transacciones empresa-riales (por ejemplo condiciones del lugar de trabajo productividad laboral praacutecticas ambientales etc)

Encuestas para obtener maacutes datos cuantitativos por ejemplo sobre precios productividad o uso de in-sumos

Una vez decididos los meacutetodos se deberaacuten seleccionar o desarrollar instrumentos especiacuteficos como horarios de entrevistas cuestionarios formatos de los talleres etc Esto aseguraraacute que la informacioacuten sea relevante para las preguntas de investigacioacuten y sea recopilada de manera sistemaacutetica por todos los miembros del equipo

X Recuadro 26 Meacutetodos de investigacioacuten normalmente utilizados en el anaacutelisis de sistemas de mercado

Recuerde mantener la suficiente flexibilidad en sus meacutetodos como para seguir hacieacutendose preguntas del tipo ldquopor queacuterdquo y explorando las complejidades Algunos temas pueden ser difiacuteciles de investigar mediante el acercamiento directo a los actores del mercado Por ejemplo puede que estos no informen honestamente sobre cuaacuteles son sus incentivos Por lo tanto puede

ser necesario considerar el uso de fuentes de infor-macioacuten alternativas Ademaacutes en el caso de los incen-tivos puede ser uacutetil ldquotriangularrdquo lo que las personas afirman con sus acciones reales y con informacioacuten de otras fuentes (por ejemplo empleados exempleados competidores subcontratistas y analistas de medios)

Consejo



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Anaacutelisis

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La gestioacuten del proceso de anaacutelisis debe estar a cargo de un liacuteder de equipo del proyecto de preferencia un miembro del personal directivo que luego tendraacute un rol importante en la implementacioacuten del proyecto Ademaacutes de personal del proyecto es importante considerar si personal de otras organizaciones tambieacuten deberiacutea formar parte del equipo de investigacioacuten de sistemas de mercado Las principales opciones se detallan a conti-nuacioacuten junto con las consideraciones relacionadas con cada una

Cofacilitadores

Una opcioacuten es involucrar a una organizacioacuten local como un actor de la sociedad civil que esteacute familiarizado con la cadena de valor para que colabore en la investigacioacuten y el anaacutelisis Esto puede aumentar el nivel de apropiacioacuten local y podriacutea llevar a que el colaborador o cofacilitador continuacutee desempentildeando un rol de facilitacioacuten y desarrollo en el sector luego de culminada su participacioacuten en el pro-yecto

Elegir la organizacioacuten correcta es esencial Esta debe tener un mandato y capacidad pertinentes un buen his-torial y credibilidad Sin embargo no debe ser un actor del mercado porque constituiriacutea un conflicto de inte-reses Los facilitadores deben estimular cambios en el sistema de mercado que beneficien a otros actores del mercado no a siacute mismos

Consultores

Los expertos teacutecnicos pueden aportar conocimientos y habilidades fundamentales Sin embargo si el personal del proyecto no tiene la tarea de recopilar y analizar datos perderaacute la oportunidad de aprender sobre el sis-tema de mercado Del mismo modo si se asigna a los consultores la responsabilidad de establecer el primer contacto con las empresas del sector se puede perder una valiosa oportunidad para el desarrollo de relaciones Tambieacuten puede ocurrir que los consultores tambieacuten con-trolen y dirijan los ejercicios de mapeo y anaacutelisis por viacuteas con las que se sientan maacutes coacutemodos y esteacuten maacutes fami-liarizados

Cuando se contrata a consultores para la realizacioacuten de tareas es importante que trabajen junto con miembros del equipo del proyecto asiacute como impartirles formacioacuten y establecer teacuterminos de referencia que especifiquen con claridad cuaacuteles son las preguntas que el equipo desea que se respondan

Representantes de organismos puacuteblicos con man-dato compartido

Estos representantes pueden incluir autoridades locales de desarrollo caacutemaras de comercio o comisiones para el desarrollo de las exportaciones Un aspecto clave que se debe tomar en cuenta antes de la inclusioacuten de estos actores en el equipo de investigacioacuten es que pueden ser responsables de proveer reglas o funciones de apoyo lo que podriacutea afectar su capacidad de reflexionar de manera objetiva sobre su propio desempentildeo

Tanto en la seleccioacuten de sectores como en el anaacutelisis de sistemas de mercado es importante asegurarse de incluir en el proceso de investigacioacuten a actores re-lacionados con temas de geacutenero y medio ambiente Dependiendo del contexto estos pueden incluir aso-ciaciones de agricultores orgaacutenicos ONG ambientales organismos gubernamentales con un mandato de tipo ambiental oacuterganos de certificacioacuten ecoloacutegica provee-dores de insumos agriacutecolas respetuosos con el medio ambiente y otros La inclusioacuten de actores relacionados con el medio ambiente en el proceso de investigacioacuten permitiraacute evidenciar las preocupaciones y oportuni-dades ambientales El proceso de investigacioacuten tambieacuten deberiacutea implicar el diaacutelogo con empresas de propiedad tanto de hombres como de mujeres y asociaciones de mujeres

Como regla general es recomendable presupuestar al-rededor de USD 30000-40000 para todo el proceso de anaacutelisis de sistemas de mercado301 Dependiendo de la complejidad del sector de la geografiacutea y del tamantildeo del programa un anaacutelisis de este tipo puede tomar entre 6 semanas y 3 meses

30 Estimacioacuten de costos basada en la experiencia del proyecto The Lab de la OIT esto incluye honorarios de consultores y tiempo de apoyo del personal gastos de viaje y relacionados con la misioacuten y traduccioacuten disentildeo y publicacioacuten de informes



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Anaacutelisis

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Orientacioacuten

Market Systems Analysis for Decent Work A User-friendly Guide (Anaacutelisis de sistemas de mercado para el trabajo decente una guiacutea praacutectica para el usuario)

BEAM Exchange Market Analysis (BEAM Exchange anaacutelisis de mercado)

Marketlinks Value Chain Analysis (Marketlinks anaacutelisis de cadenas de valor)

Ejemplos

Creating shared value in the Dominican Republic banana industry (Creacioacuten de valor compartido en la industria bananera de Repuacuteblica Dominicana)

Rwanda Laying a foundation for better working conditions in the construction sector (Ruanda sentando las bases para mejores condiciones laborales en el sector de la construccioacuten)

Accelerating tourismrsquos impact on jobs (Acelerar el impacto del turismo en el empleo)

Getting Africarsquos youth working (Trabajo para los joacutevenes africanos)

From Obligation to Opportunity - A market systems analysis of working conditions in Asiarsquos garment export industry (De la obligacioacuten a la oportunidad un anaacutelisis de sistemas de mercado de las condiciones laborales en el sector de exportacioacuten de prendas de vestir de Asia)


Competencias principales para el anaacutelisis de sistemas de mercado

Los proyectos deben hacer uso de una amplia variedad de conocimientos especializados para comprender las cadenas de valor que suelen ser di-naacutemicas y complejas Para lograr un exitoso anaacutelisis de sistemas de mercado los equipos de proyectos de alto desempentildeo suelen contar con los siguientes co-nocimientos habilidades y actitudes

Anaacutelisis sisteacutemico la capacidad de comprender las cadenas de valor y su papel en la reduccioacuten de la pobreza desde una perspectiva sisteacutemica

Integracioacuten del conocimiento sectorial saber coacutemo y cuaacutendo pedir ayuda a los expertos del sector para mejorar el anaacutelisis y la estrategia

Siacutentesis de conocimientos la capacidad de realizar investigaciones de antecedentes analizar datos y re-sumir los hallazgos de manera convincente

Pensamiento criacutetico previsioacuten y visioacuten formula-cioacuten y cuestionamiento activo de supuestos

Comunicacioacuten elaboracioacuten de informes y presenta-ciones eficaces adaptados a puacuteblicos especiacuteficos

BEAM Exchange ofrece orientacioacuten detallada in-cluidos estudios de caso materiales de ensentildeanza y teacutecnicas modelo de entrevista para cada una de las competencias mencionadas

50Desarrollo de cadenas de valor para el trabajo decenteAccioacuten Intervenciones para mejorar el desempentildeo de las cadenas de valor


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Los proyectos de desarrollo tradicionales tienden a orientar sus intervenciones hacia la pregunta ldquoiquestqueacute problemas tienen las cadenas de valor principales y coacutemo podemos resolverlosrdquo en lugar de centrarse en

ldquoiquestcoacutemo podemos ayudar a los actores de la cadena de valor a resolver el problema por siacute mismosrdquo

Un enfoque sisteacutemico opta por una forma de interven-cioacuten ldquoligerardquo Lleva a cabo actividades disentildeadas para ayudar a los actores del mercado a asumir nuevos o mejores roles lo que a su vez conduce a la creacioacuten de maacutes y mejores empleos El objetivo es que estos cam-bios de comportamiento continuacuteen mucho despueacutes de finalizado el apoyo del proyecto y que impulsen mejoras sostenidas en el trabajo decente que incluso puedan ampliarse con el tiempo

Este capiacutetulo final abarca la etapa de implementacioacuten en la que los proyectos tienen como objetivo ayudar a introducir nuevas praacutecticas comportamientos y productos Explica coacutemo los proyectos suelen asociarse con un grupo reducido de actores para probar estas nuevas formas de trabajo y si estas tienen eacutexito buscan a otros actores que las copien y se ldquoarticulenrdquo en torno a la innovacioacuten con el fin de lograr un cambio sisteacutemico


bull Obtener conocimientos sobre coacutemo disentildear intervenciones que puedan con-ducir a un cambio sisteacutemico

bull Tener la capacidad de desplegar un enfoque de implementacioacuten flexible adap-tativo y basado en evidencias empiacutericas que lleve a cambios en el mundo real

Pasos clave

bull Disentildear las intervenciones

bull Hacer una preseleccioacuten de posibles socios a partir de la evaluacioacuten de sus incen-tivos y capacidad de cambio

bull Llegar a un acuerdo con los socios sobre la duracioacuten el alcance y la naturaleza de su apoyo al proyecto

bull Implementar intervenciones piloto y seguimiento de los avances y hacer los ajustes correspondientes

bull Realizar acciones para articular a otros actores ademaacutes de los socios iniciales y medir los resultados

Resumen

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41 Proceso de implementacioacuten

Paso 1 Disentildear las intervenciones

En esencia las intervenciones de sistemas de mercado son muy sencillas proporcionan a actores del mercado apoyo temporal que conduce a resultados mejores y du-raderos para el trabajo decente Debido a que no existe una manera uacutenica de lograr cambios en el comporta-miento y las praacutecticas de estos actores del mercado (no existen ni una metodologiacutea paso a paso ni una solucioacuten universal preferida por numerosos proyectos de desa-rrollo iquestrecuerda el ejemplo de PlayPump en el Prefacio) puede ser difiacutecil captar los matices y lidiar con la flexibi-lidad inherente del enfoque Por ello este capiacutetulo utiliza el otro ejemplo real presentado en el Prefacio de esta guiacutea el de las ovejas enfermas de Abdullah que se basa en el proyecto Road to Jobs de la OIT en Afganistaacuten

En primer lugar se debe introducir una ldquoinnovacioacutenrdquo en el sistema Una innovacioacuten se centra una estrategia de mejora de la cadena de valor es decir un compor-tamiento praacutectica o teacutecnica nuevo o mejorado que es adoptado por un actor del mercado como resultado de la intervencioacuten del programa y que mejora el desem-pentildeo general del sector (crecimiento competitividad) de una manera que logra los resultados previstos para los grupos objetivo

Es importante sentildealar que las innovaciones pueden adoptar una variedad de formas muy amplia Pueden incluir innovaciones en las reglas como nuevas regu-laciones o estaacutendares Tambieacuten pueden incluir inno-vaciones en funciones de apoyo como coordinacioacuten o suministro de informacioacuten Las innovaciones no siempre tienen que ser novedosas en el sentido de un nuevo producto o servicio pueden ser adaptaciones mejoras o ajustes a cosas que las organizaciones ya estaacuten haciendo

Road to Jobs por ejemplo identificoacute como innovacioacuten la mejora del conocimiento de los paraveterinarios sobre coacutemo diagnosticar las enfermedades del ganado y admi-nistrar los medicamentos adecuados a fin de reducir la mortalidad de los animales En los recuadros 31 y 35 se presentan ejemplos de otras innovaciones sisteacutemicas

No existe una manera uacutenica de identificar tales innova-ciones Y no encontraraacute una innovacioacuten ldquomaacutegicardquo que logre generar cambios sisteacutemicos en especial una que pueda identificar faacutecilmente con anticipacioacuten Los pro-yectos deben prestar especial atencioacuten al tema de la cap-tura de valor y garantizar que las estrategias de mejora que se estaacuten aplicando no terminen agravando las des-igualdades ya existentes (veacutease el recuadro 27)

Existen muchos escenarios para la mejora de una cadena de valor Una estrategia comuacuten es lograr la ldquocrea-cioacuten de valorrdquo es decir mayores voluacutemenes de ventas yo precios como consecuencia de la mejora del pro-ducto o la reduccioacuten de costos La distribucioacuten del valor agregado cambia dependiendo del punto de la cadena donde se cree nuevo valor Si por ejemplo como resul-tado del apoyo del proyecto los comerciantes logran obtener precios maacutes altos mediante la mejora de su es-trategia de marketing se estaacute creando valor La pregunta

es quieacuten recibe (ldquocapturardquo) el valor agregado Dado que los comerciantes tienen que pagar maacutes a los fabricantes de productos parte del valor agregado se destinaraacute a dichos fabricantes Puede que estos tengan que com-prar maacutes insumos o insumos maacutes costosos y esto a su vez trasladaraacute algo de valor agregado a los proveedores de insumos Los productores asiacute como los pequentildeos agricultores que a menudo son el grupo objetivo de un proyecto deben recibir una proporcioacuten justa de los be-neficios de esta creacioacuten de valor

X Recuadro 27 Captura de valor y ldquocompartir los beneficiosrdquo

Disentildee la intervencioacuten

Ejecute pilotos iniciales

Encuentre socios

Incorpore el cambio sisteacutemico

Mida aprenda y adapte

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Los proyectos cumplen un papel de ldquofacilitacioacutenrdquo Esto significa que actuacutean como agentes externos buscando ser catalizadores del cambio de otros en el mercado y al mismo tiempo evitando convertirse en parte de eacutel La idea es que las ldquosoluciones sosteniblesrdquo no necesitan fondos del proyecto para seguir funcionando Las acti-vidades que los proyectos emprenden para impulsar el cambio en los socios pueden ser diversas desde el uso de estrategias ldquoblandasrdquo como consejeriacutea o relaciones de intermediacioacuten hasta estrategias maacutes ldquodurasrdquo como compartir los costos financieros (en el recuadro 28 se presentan una variedad de opciones de facilitacioacuten)

Road to Jobs no se encargoacute directamente de la formacioacuten de los granjeros en temas de salud animal aunque ello habriacutea generado un ldquoeacutexito raacutepidordquo de impacto medible habriacutea tenido corta duracioacuten iquestQuieacuten habriacutea continuado con la capacitacioacuten de los granjeros cuando culminara el proyecto El proyecto tampoco buscoacute encargarse direc-tamente de la formacioacuten de los paraveterinarios de ha-berlo hecho asiacute Road to Jobs habriacutea tenido que capacitar a todos los paraveterinarios del paiacutes para lograr ampliar su escala En cambio el proyecto se centroacute en la ldquofun-cioacutenrdquo de formacioacuten de paraveterinarios y preguntoacute queacute actor local desempentildeaba ese rol en el sistema Como resultado de ello trabajoacute por medio de la Asociacioacuten de

Veterinarios de Afganistaacuten (AVA) ayudaacutendola a realizar una evaluacioacuten de sus necesidades de formacioacuten y a di-sentildear su propio programa de formacioacuten

El objetivo general de una metodologiacutea de facilitacioacuten es fomentar la apropiacioacuten local de las intervenciones y garantizar la maacutexima sostenibilidad y escala En la praacutec-tica esto significa que cualquier tipo de apoyo es posible siempre y cuando impulse el cambio sisteacutemico

Con el fin de identificar innovaciones sisteacutemicas los pro-yectos pueden buscar lo siguiente

X Innovaciones que ya se estaacuten produciendo en un nuacutemero limitado de empresas en el sistema de mer-cado objetivo

X Ideas generadas por empresas en la cadena de valor objetivo o en el sistema general de mercado

X Innovaciones que ya se estaacuten produciendo en sis-temas de mercado similares

X Innovaciones en otros proyectos de desarrollo de ca-denas de valor

El recuadro 29 presenta un conjunto de preguntas que los proyectos pueden utilizar para verificar si las inno-vaciones que estaacuten considerando apoyar tienen sentido



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Los proyectos pueden utilizar una variedad flexible de estrategias que se adapten lo mejor posible al contexto y al apoyo que requieran los socios Estas estrategias pueden incluir las siguientes

Compartir investigacioacuten informacioacuten y asesoramiento para revelar las oportunidades y los incentivos poten-ciales para que los socios del proyecto adopten nuevas formas de trabajo

Anaacutelisis de mercado

Investigacioacuten e informacioacuten sobre nuevos productos servicios o tecnologiacuteas

Acceso a informacioacuten sobre las praacutecticas internacio-nales por ejemplo coacutemo funcionan las innovaciones para ciertos servicios en otros paiacuteses incluidas las visitas de aprendizaje

Evaluacioacuten del impacto regulatorio de las ldquoreglasrdquo planificadas o existentes

Compartir el eacutexito de una innovacioacuten para alentar a otros actores a copiarla

Brindar asistencia teacutecnica

Desarrollo o revisioacuten de estrategias planes manuales acuerdos de contratacioacuten servicios poliacuteticas y normas empresariales y desarrollo de evaluaciones de capaci-dades y creacioacuten de capacidades para los actores del sector

Programas de formacioacuten personalizados por ejemplo ldquoformacioacuten de formadoresrdquo o apoyo institucional para el disentildeo y provisioacuten de nuevos cursos de formacioacuten por parte de un organismo profesional

Fortalecer o ayudar a la formacioacuten de organizaciones empresariales conglomerados de empresas (cluacutes-teres) o cooperativas

Apoyar a los actores del mercado en la planificacioacuten y el desarrollo de nuevos productos servicios y praacutecticas empresariales

Provisioacuten continua de asesoramiento coaching y men-toriacutea en temas estrateacutegicos y teacutecnicos mientras dura la intervencioacuten

Establecer viacutenculos coordinar y reunir a los actores del mercado

Facilitar la creacioacuten de viacutenculos y relaciones entre actores del mercado compartir informacioacuten sobre nuevas fuentes de financiamiento nuevos mer-cados nuevos proveedores de insumos y actores del mercado internacional

Establecer un mecanismo de coordinacioacuten formal o informal entre actores del mercado o facilitar un diaacutelogo y una colaboracioacuten abiertos

Coinversioacuten con el socio

Proporcionar subvenciones o capital ldquoblandordquo en forma de preacutestamos o financiamiento concesionario para poner a prueba nuevas formas de trabajo o eli-minar los riesgos de la innovacioacuten

Compartir costos en puestos clave del personal de los socios

Trasladar o proporcionar temporalmente personal del proyecto por ejemplo integrado en un orga-nismo gubernamental

Las ldquoherramientasrdquo de desarrollo como programas de capacitacioacuten estandarizados del tipo Inice y Mejore su Negocio (IMESUN) pueden ser uacutetiles para el enfoque sisteacutemico pero el proceso de disentildeo e implementacioacuten de proyectos debe comenzar con el enfoque de sis-temas de mercado y abordando las causas subyacentes de las limitaciones sisteacutemicas no debe comenzar por las herramientas ni orientar sus acciones en esa direccioacuten

X Recuadro 28 iquestQueacute actividades realizan realmente los proyectos que utilizan un enfoque sisteacutemico

Luego se disentildea una intervencioacuten para impulsar a los actores del mercado a adoptar estas innovaciones El re-cuadro 30 presenta algunas consideraciones medioam-bientales para el disentildeo de proyectos mientras que el recuadro 31 describe el disentildeo de una intervencioacuten de empleo juvenil en Zambia

En esta etapa lo uacutenico que se debe disentildear en profun-didad son las intervenciones para los pilotos iniciales La misioacuten los pilotos es probar diferentes innovaciones e identificar con rapidez cuaacuteles estaacuten cobrando mayor im-pulso Sin embargo siacute es necesario considerar una poten-cial estrategia para ampliar la escala a fin de garantizar que si el piloto es exitoso cuente con una ruta viable para



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Viabilidad de la innovacioacuten

iquestSon los incentivos lo suficientemente importantes como para que los actores adopten la innovacioacuten

iquestTienen las organizaciones la capacidad de adoptar las innovaciones

iquestExisten factores que puedan poner en peligro la adop-cioacuten de la innovacioacuten

iquestQueacute supuestos se han hecho al predecir que la adop-cioacuten de la innovacioacuten lograraacutecontribuiraacute a los cambios previstos para el sistema general de mercado iquestSugiere la evidencia que estos supuestos son razonables

iquestEs realista pensar que las innovaciones se adoptaraacuten durante del ciclo de vida del proyecto

Riesgos

iquestExiste el riesgo de que la adopcioacuten de la innovacioacuten tenga impactos negativos en la dinaacutemica de geacutenero las condiciones laborales o el medio ambiente

Consejo consulte el capiacutetulo 3 paso 4 para conocer sobre la variedad de incentivos que podriacutean estar impulsando el comportamiento de los actores del mercado

X Recuadro 29 iquestFuncionaraacute la intervencioacuten

crecer Si un piloto tiene eacutexito se deben implementar maacutes intervenciones para estimular la adopcioacuten de las innovaciones entre otros actores del mercado Un pro-yecto tambieacuten puede implementar varias intervenciones en simultaacuteneo para lograr un cambio sisteacutemico De hecho en casi todos los casos no basta con ejecutar una innovacioacuten la experiencia demuestra que es la suma de intervenciones en una cadena de valor especiacutefica lo que a fin de cuentas permite ampliar la escala y lograr cam-bios duraderos Un estudio de la OIT sobre el Alliances Caucasus Programme (ALCP por sus siglas en ingleacutes) mostroacute el impacto de un conjunto de intervenciones de desarrollo de sistemas de mercado realizadas por pro-grama sobre la informalidad y las condiciones de trabajo en el sector laacutecteos de Georgia que incluiacutean mejorar el entorno regulatorio fortalecer la demanda del mercado y garantizar el acceso de los agricultores a informacioacuten y servicios131

Una vez que se cuenta con una idea inicial para una in-tervencioacuten suele documentarse su proceso paso a paso mediante el desarrollo de una cadena de resultados Las cadenas de resultados son una herramienta visual para mostrar lo que estaacute haciendo el programa y por queacute Ilustran la secuencia de cambios sucesivos que vin-culan las actividades del programa con los resultados e impactos previstos

31 Lea maacutes Better cheese better work The Alliance Caucasus Programmes Impact on Informality and Working Conditions in Georgias Dairy Sector (Mejor queso mejor trabajo impacto del Alliances Caucasus Programme en la informalidad y en las condi-ciones laborales en el sector laacutecteos de Georgia) httpswwwiloorgempentPublicationsWCMS_747034lang--enindexhtm

Las cadenas de resultados pueden crearse en cualquier momento del proceso de disentildeo de la intervencioacuten De hecho puede ser una herramienta uacutetil para ayudar al personal del proyecto a entender de queacute manera un cambio llevaraacute a otro y para poner a prueba los su-puestos En uacuteltima instancia debe existir una ldquoteoriacutea del cambiordquo soacutelida sobre coacutemo todas las innovaciones que se estaacute apoyando conduciraacuten en conjunto a un cambio sostenible en los resultados del trabajo decente para los grupos objetivo

El paso 1 debe finalizar con intervenciones que res-pondan a las limitaciones sisteacutemicas identificadas durante el anaacutelisis



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Las intervenciones disentildeadas para mejorar el desem-pentildeo ambiental de una cadena de valor pueden contri-buir directamente a mejorar su desempentildeo econoacutemico por ejemplo mediante la introduccioacuten de cultivos re-sistentes a los cambios ambientales que producen me-jores cosechas (adaptacioacuten) o facilitando una mayor eficiencia energeacutetica que genere ahorros en costos (ecologizacioacuten) y tenga como resultado beneficios para todos Actualmente existen varios proyectos que buscan promover de manera conjunta objetivos am-bientales y socioeconoacutemicos (en particular el empleo) y que son descritos en la publicacioacuten ldquoMarket systems development and the environment A guidance noterdquo (Desarrollo de sistemas de mercado y medio ambiente una nota de orientacioacuten) Esto incluye proyectos cuyos objetivos son

Reducir las emisiones de gases de efecto inverna-dero y aumentar los ingresos por medio de cambios tecnoloacutegicos y la implementacioacuten de buenas praacutec-ticas de produccioacuten en las ladrilleras en especial mediante una mejora de la eficiencia energeacutetica

Promover praacutecticas agriacutecolas ambientalmente soste-nibles y reducir la vulnerabilidad de los agricultores

frente al cambio climaacutetico al mismo tiempo que au-mentan sus ingresos

Impulsar la sostenibilidad ambiental en el sector de la construccioacuten al mismo tiempo que aumentan los ingresos de los trabajadores y las ganancias de las empresas y se crean empleos verdes

Impulsra el crecimiento del sector de energiacuteas reno-vables y mejorar el acceso de los hogares pobres a la energiacutea

Impulsar el crecimiento del sector de gestioacuten de residuos aumentar los ingresos y ganancias de los actores del mercado de gestioacuten de residuos y crear empleos verdes

Sin embargo tambieacuten puede ocurrir que este viacutenculo inmediato no sea tan evidente a corto plazo En ese caso el proyecto tiene que considerar cuaacutel es la prio-ridad de sus objetivos ambientales en relacioacuten con otros objetivos como empleos e ingresos En todo caso se deben evitar aquellas intervenciones que tengan el potencial de ldquohacer dantildeordquo como el aumento del con-sumo o uso sin control de sustancias quiacutemicas nocivas y dantildeinas para el ambiente

X Recuadro 30 Integracioacuten de los objetivos ambientales en el disentildeo de la intervencioacuten

Programa YapasaPaiacutes ZambiaSector agriacutecola

Implementado como un Programa Conjunto de la ONU por la OIT y la FAO con financiamiento de SIDA

Visioacuten de cambio sisteacutemico los actores del mercado innovan con canales de distribucioacuten de ldquouacuteltima millardquo comercialmente viables que pueden generar empleos adecuados para joacutevenes y satisfacer las necesidades de clientes de pequentildeos agricultores a traveacutes de mayor dis-ponibilidad y asequibilidad e insumos de mayor calidad

Innovacioacuten sisteacutemica Yapasa brindoacute apoyo a distri-buidores agriacutecolas independientes para hacer crecer su red de distribucioacuten de insumos mediante distribui-dores agriacutecolas comunitarios (CAD por sus siglas en ingleacutes) El modelo se basa en la distribucioacuten fiacutesica y la promocioacuten de insumos Los CAD actuacutean como agentes

de ventas realizan actividades de marketing (como parcelas de demostracioacuten) mantienen existencias y venden en nombre de los distribuidores agriacutecolas y reciben una comisioacuten a cambio Varios proveedores de insumos tambieacuten apoyan el modelo mediante activi-dades de promocioacuten de productos y formacioacuten de CAD

Queacute hizo la intervencioacuten Yapasa asesoroacute a los dis-tribuidores agriacutecolas sobre estrategias para la identi-ficacioacuten y seleccioacuten de CAD El proyecto cofinancioacute los costos de (a) la formacioacuten de los CAD en conocimiento sobre el producto que estuvo a cargo de la empresa de insumos (b) la realizacioacuten de manera regular de ldquodiacuteas de campordquo como actividades de promocioacuten para los agricultores (c) motocicletas para las labores de monitoreo de los agentes de extensioacuten de los distri-buidores agriacutecolas y (d) asignaciones para el almuerzo para el personal del Ministerio de Agricultura que par-ticipoacute en los ldquodiacuteas de campordquo

X Recuadro 31 Intervencioacuten destacada distribucioacuten de ldquouacuteltima millardquo



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Paso 2 Encontrar e involucrar a los socios La implementacioacuten de pilotos requiere de socios Estos pueden provenir de los sectores puacuteblico o privado o de la sociedad civil y son los ldquousuarios pionerosrdquo con los que el proyecto puede trabajar para probar si la innovacioacuten es viable y genera beneficios para los grupos objetivo El mejor meacutetodo para seleccionar socios consiste en rea-lizar una serie de consultas informales con socios poten-ciales en las que el proyecto

X Presenta y discute la innovacioacuten propuesta para ob-tener retroalimentacioacuten y medir el grado de intereacutes

X Establece las potenciales limitaciones de los socios en teacuterminos de capacidad incentivos posibles obs-trucciones administradores con aversioacuten al riesgo y falta de voluntad para invertir

X Precisa el rol del proyecto en el apoyo a la innova-cioacuten asiacute como sus expectativas con relacioacuten a la aso-ciacioacuten

Al hacer la seleccioacuten de socios es fundamental volver a considerar su capacidad e incentivos para adoptar una innovacioacuten ya que esto puede influenciar de manera considerable los resultados y la sostenibilidad del pro-yecto El marco ldquoWill-Skillrdquo (voluntad-habilidad) es una herramienta que puede ayudar a adecuar el apoyo en funcioacuten de los incentivos (ldquovoluntadrdquo) y la capacidad (ldquoha-bilidadrdquo) de los actores del mercado Este marco desa-rrollado por The Springfield Centre sugiere estrategias generales para apoyar a los diversos tipos de actores en funcioacuten de su clasificacioacuten de voluntadhabilidad (veacutease el recuadro 32)

Las razones por las que un socio tiene incentivos para adoptar una innovacioacuten pueden no ser evidentes de inmediato Los incentivos pueden estar ldquoocultosrdquo o ser difiacuteciles de comprender en especial en el caso de ins-tituciones puacuteblicas en las que no hay argumentos co-merciales contundentes que presentar Por ejemplo las autoridades locales con un mandato de desarrollo eco-noacutemico local pueden tener fuertes incentivos (mandato votos) para mejorar la economiacutea local y pueden contar con algunos programas ya en marcha En este caso la

innovacioacuten debe alinearse con dichos incentivos cum-plir mejor con su mandato o mejorar la percepcioacuten de los electores sobre su trabajo El tipo de socio seleccionado puede estar motivado por alguno de los incentivos que se presentan en el recuadro 33

Para mejorar los resultados en la salud del ganado Road to Jobs se alioacute con la Asociacioacuten de Veterinarios de Afganistaacuten (AVA) un ejemplo tiacutepico de un socio de ldquobaja capacidad y alto incentivordquo como se explica en el recuadro 32 Durante antildeos las necesidades de salud animal de Afganistaacuten habiacutean sido financiadas principal-mente por el Gobierno Sin embargo durante las uacuteltimas tres deacutecadas el apoyo gubernamental se ha vuelto cada vez maacutes limitado La AVA se formoacute en 1996 como una cooperativa de compra y distribucioacuten para continuar con las labores que el Gobierno habiacutea dejado de lado En lugar de depender de los pagos del Gobierno los miem-bros de la asociacioacuten adoptaron un modelo de pago por servicio que marcoacute el inicio de la praacutectica veterinaria pri-vada en el paiacutes32 1La AVA teniacutea la misioacuten de profesionalizar a los veterinarios de Afganistaacuten y un fuerte incentivo para brindar servicios de valor agregado con el fin de aumentar su membresiacutea

Otro aspecto importante que se debe considerar al hacer la seleccioacuten de socios es su capacidad para adoptar una innovacioacuten Esto se puede plantear en teacuterminos de re-cursos humanos y financieros redes de apoyo y el dina-mismo de su gestioacuten Una capacidad deacutebil tambieacuten tiene repercusiones en la intervencioacuten pues se necesitaraacute de un mayor desarrollo de capacidades

Y para que cualquier piloto exitoso pueda ampliar su escala es importante comprender la posicioacuten de mer-cado del socio en especial con respecto a su situacioacuten comercial o tamantildeo Ello permitiraacute definir ldquoestrategias de ampliacioacuten de escalardquo y determinar hasta queacute punto es probable que el eacutexito con el socio sea copiado por otros actores del mercado similares (veacutease el paso 4)

El paso 2 debe finalizar con la identificacioacuten de los socios de los pilotos iniciales y con un acuerdo sobre las aacutereas de apoyo o colaboracioacuten

32 La descripcioacuten de la AVA en este paacuterrafo ha sido tomada de httpswwwavmaorgjavma-news2007-11-15afghan-veterinary-association-finds-its-way



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FigurA 6 El marco ldquoWill-Skillrdquo (voluntad-habilidad)

Fuente Guiacutea operacioacutenal de M4P

Escenario de alta voluntad y poca habilidad el apoyo debe fortalecer la capacidad del socio Entre las inter-venciones especiacuteficas pueden estar formacioacuten asesora-miento o tutoriacuteaEscenario de baja voluntad y alta habilidad el apoyo debe centrarse en convencer al socio sobre los benefi-cios del cambio o en reducir las percepciones de riesgo asociadas al cambio Entre las intervenciones especiacuteficas pueden estar realizar una investigacioacuten conjunta para generar entendimiento y aumentar la base de evidencias empiacutericas o compartir los costos de un piloto para reducir los riesgos del socio y generar confianza en la innovacioacutenEscenario de baja voluntad y baja habilidad si los socios potenciales carecen tanto de incentivos como de capacidad lo ideal es que el proyecto no trabaje con ellos Sin embargo puede que en algunos sectores esta sea la uacutenica opcioacuten disponible En este caso las intervenciones deben tener como objetivo brindar un apoyo intensivo que aumente tanto la capacidad como los incentivos al mismo tiempo que se aceptan los riesgos en juegoEscenario de alta voluntad y alta habilidad si los socios potenciales tienen tanto los incentivos como la capacidad de cambio es necesario preguntarse por queacute no lo estaacuten haciendo ya Puede ocurrir que los responsables sean factores que estaacuten fuera del control del socio como el en-torno regulatorio En este caso es importante identificar los factores responsables y actuar en consecuencia

X Recuadro 32 Evaluacioacuten de la ldquovoluntadrdquo y la ldquohabilidadrdquo de los socios potenciales

Cuando existe una importante presioacuten del mer-cado si la presioacuten es el incentivo clave para mejorar el trabajo decente las empresas cercanas al mer-cado (por ejemplo grandes compradores interna-cionales) seraacuten la opcioacuten preferida para asociarse Esta presioacuten puede provenir de riesgos para su re-putacioacuten (por ejemplo no querer verse expuestas a publicidad negativa) del puacuteblico (por ejemplo cam-pantildeas de consumidores y ONG) o de inversionistas (por ejemplo demandas de los accionistas por praacutecticas empresariales maacutes responsables y sos-tenibles) Las empresas liacutederes experimentan esta presioacuten directamente y estaacuten mejor posicionadas que otras para influir en sus proveedores a gran escala Sin embargo no todas estas empresas estaacuten dispuestas a tomar la iniciativa en tales casos Suele

ser maacutes eficaz trabajar con grupos de empresas o en conjunto con otros actores del mercado como empleadores sindicatos y ministerios de trabajo

Para mejorar la productividad si la mejora de la productividad es el incentivo clave asociarse con empresas para ejecutar pilotos que demuestren el viacutenculo entre las condiciones laborales y el des-empentildeo puede ser una opcioacuten soacutelida Las organi-zaciones de empleadores pueden cumplir un papel importante en ampliar la escala de las innovaciones Los proveedores de formacioacuten y las empresas de consultoriacutea son los socios maacutes adecuados para el desarrollo de servicios En caso tengan alcance na-cional tambieacuten podriacutean actuar como agentes para ampliar la escala de la innovacioacuten

X Recuadro 33 Seleccioacuten de un socio en funcioacuten de sus incentivos

VOLUNTAD

HABILIDAD

BAJA ALTA

ALTA

EL ACTOR TIENE LA CAPACIDAD DE CAMBIAR PERO LE FALTA LA MOTIVACIOacuteN PARA HACERLOCeacutentrese en reducir el riesgo incremental asociado al cambio

EL ACTOR POSEE TANTO LOS INCENTIVOS COMO LA CAPACIDAD PARA CAMBIARRealice un anaacutelisis adicional maacutes allaacute del socio para explorar obstaacuteculos externos

EL ACTOR NO TIENE LOS INCENTIVOS NI LA CAPACIDAD PARA CAMBIARReconsidere la viabilidad o acepte el alto riesgo de distorsionar el sistema de mercado

ACTOR TIENE FUERTES INCENTIVOS PERO LE FALTA LA CAPACIDAD PARA REALIZAR EL CAMBIOCeacutentrese en desarrollar su capacidad para operar fuera de su zona de confort actual



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Para mejorar la legislacioacuten y su cumplimiento en aquellos casos en los que el incentivo principal sea la legislacioacuten y su cumplimiento los socios son similares a iniciativas para garantizar el acceso al mercado Un proyecto puede perder la confianza del sector privado si se asocia de manera unilateral con los organismos encargados de hacer cumplir la ley Trabajar con socios tripartitos que sean relevantes para la cadena de valor y facilitar el diaacutelogo entre ellos tiene maacutes pro-babilidades de producir resultados

Para una mayor igualdad de geacutenero seleccionar y llegar a un acuerdo con el socio adecuado tambieacuten tiene un impacto en el geacutenero Es poco probable que lograr una mayor igualdad de geacutenero sea por siacute solo un incentivo para la mayoriacutea de los actores del mercado Por lo tanto la seleccioacuten de un socio que tenga como objetivo la promocioacuten de la igualdad de geacutenero puede ayudar a superar las posibles di-ficultades de demostrar un argumento comercial

en sentido estricto Estos socios pueden incluir asociaciones cooperativas y redes de mujeres asiacute como asociaciones empresariales de mujeres o mi-nisterios de asuntos de la mujer Tambieacuten en este caso lo que se debe considerar pirncipalmente son la ampliacioacuten de la escala de la innovacioacuten y si tra-bajar con dichas organizaciones llevaraacute a que una innovacioacuten se convierta en la ldquonueva normalidadrdquo En algunas situaciones esto puede resultar contra-producente ya que los actores del mercado podriacutean considerar marginales a las organizaciones de mu-jeres lo que puede afectar el potencial de adop-cioacuten del mercado En otros contextos en los que la presencia de mujeres en una cadena de valor se manifiesta en diferentes niveles y existe una fuerte segregacioacuten de geacutenero trabajar con socios de este tipo o incluso facilitar su establecimiento tiene maacutes probabilidades de lograr resultados efectivos o quizaacutes sea la uacutenica estrategia posible

Paso 3 Ejecutar pilotos iniciales Un piloto requiere que el proyecto realice actividades especiacuteficas o apoye a los socios para que realicen dichas actividades por siacute mismos Dado que la facilita-cioacuten es un arte maacutes que una ciencia y no solo implica la implementacioacuten de herramientas ya disponibles en ocasiones puede ser difiacutecil de entender Y esa es tanto su debilidad como su fortaleza Todo es posible con la facilitacioacuten desde estrategias ldquodurasrdquo como compartir los costos financieros hasta estrategias ldquoblandasrdquo como la intermediacioacuten de relaciones siempre y cuando se mantenga fiel a su visioacuten de desarrollar un sistema maacutes eficiente e inclusivo que beneficie a los pobres y no dependa de un continuo apoyo externo

Pero con maacutes experiencia y comprensioacuten del sector y paiacutes en cuestioacuten asiacute como del enfoque de sistemas de mercado en siacute los proyectos pueden tomar mejores decisiones El problema es que en el mundo real pocas veces hay segundas oportunidades las primeras im-presiones perduran el dinero desperdiciado no se recupera y una peacuterdida de credibilidad es difiacutecil de superar

La buena noticia es que los facilitadores tienen maacutes posi-bilidades de tomar buenas decisiones si aprenden de las acciones de otros proyectos tanto de sus eacutexitos como de sus fracasos Con el tiempo toda esta experiencia ha nu-trido un conjunto de praacutecticas que a su vez ha dado lugar a una serie de ldquoreglas generalesrdquo Los seis principios de la facilitacioacuten se describen en el recuadro 34331

Durante su intervencioacuten piloto Road to Jobs apoyoacute a la AVA para que brindara formacioacuten a los propietarios de pequentildeas tiendas minoristas que careciacutean de expe-riencia previa en temas veterinarios pero que ya vendiacutean tratamientos para la salud animal Dieciocho propieta-rios de tiendas se convirtieron en ldquoparaveterinariosrdquo ca-lificados lo que aumentoacute el acceso de los agricultores a los servicios de salud animal Road to Jobs proveyoacute una combinacioacuten de asistencia financiera (compartioacute los costos de las actividades) y asistencia teacutecnica El re-cuadro 35 describe otra intervencioacuten ldquoen marchardquo del tra-bajo de Road to Jobs en la cadena de valor de los laacutecteos

El paso 3 debe terminar con el aprendizaje a partir de la intervencioacuten piloto sobre si se debe cambiar la estrategia (veacutease el paso 5) o pasar a ampliar la escala (paso 4)

33 Este recuadro ha sido adaptado de los Principles of Facilitation (principios de facilitacioacuten) de Engineers Without Borders (Ingenieros sin fronteras)



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Minimice la marca del donante y del proyecto en el mercado Una alta visibilidad conduce a dependencia y crea expectativas de que un facilitador estaacute a cargo Una menor visibi-lidad facilita que su socio se responsabilice del cambio y que el impacto se mantenga con el tiempo luego de la culminacioacuten del proyecto Mantener una baja visibilidad contribuiraacute tambieacuten a aumentar el compromiso y la responsabilidad de su socio sobre sus decisiones

El objetivo general de un proyecto de facilitacioacuten es poner a cargo del cambio a actores locales capaces e incentivados a fin de garantizar la maacutexima sostenibilidad posible Esto requiere asegurar desde el inicio del proyecto que sea el socio el que lidere el desarrollo y la implementacioacuten de las nuevas praacutecticas empresariales y formas de trabajo mientras que el proyecto desempentildea una funcioacuten de apoyo Existen diversas estrategias para pro-mover la apropiacioacuten del proyecto entre ellas trabajar con un socio local involucrar a los actores locales en la toma de decisiones y hacer que los socios asuman la mayor parte de los costos

Explique con claridad a sus socios cuaacutel es el objetivo de su proyecto y por queacute trabajar con usted puede ser un buen negocio para ellos No es necesario explicar todo esto en su primera reunioacuten con el socio pero siacute es importante brindar detalles sobre el tipo de asociacioacuten que desea lo antes posible

No ofrezca abiertamente ayuda financiera ni permita que sus socios puedan disponer faacutecilmente de su tiempo y recursos Trate de impulsarlos para que se conviertan en liacute-deres del cambio mediante la creacioacuten de un sistema de incentivos que recompense su desempentildeo

Es probable que los usuarios pioneros y los innovadores tengan incentivos para probar algo nuevo y asumir riesgos Trate de mostrar a sus socios de queacute manera pueden obtener beneficios por el hecho de ser usuarios pioneros Trabajar con actores a los que otros ac-tores del mercado admiran tambieacuten es importante para ampliar la escala Recuerde que a fin de cuentas de lo que se trata es de que el cambio se extienda

Sea claro con su socio acerca de sus intenciones y expectativas desde el inicio Esto se aplica a estaacutendares eacuteticos roles y responsabilidades de cada una de las partes condi-ciones de la participacioacuten y posibles colaboraciones con otros (competidores) en el sector

X Recuadro 34 Los principios de la facilitacioacuten seguacuten Engineers Without Borders

Defina roles y responsabilidades

Puntos de influencia

No deacute nada gratis

Haga una oferta clara

Apropiacioacuten

Visibilidad



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El concepto de ldquoeconomiacutea circularrdquo tiene que ver con minimizar el desperdicio y maximizar el uso de los re-cursos naturales Es una alternativa a la economiacutea lineal tradicional en la que se extraen grandes cantidades de recursos naturales para fabricar productos que a menudo se usan una sola vez antes de arrojarlos a un vertedero134 El concepto de circularidad puede obser-varse en el contexto de cualquier cadena de valor exa-minando las entradas y salidas de materiales a lo largo del proceso de produccioacuten A nivel de las entradas iquestde doacutende se obtienen los insumos iquestson el producto final de otro sector y de no ser asiacute iquestexisten oportunidades para obtener insumos reciclados A nivel de las salidas iquestqueacute insumos permiten que el producto se reutilice o se biodegrade al final de su vida uacutetilPor ejemplo un proyecto realiza un anaacutelisis de la cadena de valor del calzado y descubre que uno de los insumos principales es el caucho virgen Tambieacuten des-cubre que despueacutes de cinco antildeos de uso el producto

por lo general termina en un vertedero donde tarda maacutes de cincuenta antildeos en biodegradarse Al buscar oportunidades para promover una mejor circularidad el proyecto puede plantearse coacutemo adaptar el modelo de negocio para incorporar caucho reciclado en la cadena de valor al examinar el suministro de caucho re-utilizable existente Entre las posibles soluciones estaacuten abastecerse de neumaacuteticos de automoacutevil usados que tambieacuten terminan en vertederos o introducir un plan por medio del cual los clientes devuelven los productos ya usados de manera que el caucho que queda en los zapatos pueda reciclarse Ademaacutes en lo que respecta al final de la vida uacutetil de aquellos componentes del pro-ducto para los que no existe una oportunidad viable de reciclaje o reutilizacioacuten como las suelas y los cordones de zapatos un anaacutelisis puede buscar oportunidades para aumentar su biodegradabilidad de manera que haya menos residuos nocivos para el medio ambiente o en el largo plazo235

X Recuadro 36 Disentildeo de intervenciones para la circularidad

35 La viabilidad de reemplazar los insumos dependeraacute de varios factores Las cadenas de valor internacionales pueden enfrentar li-mitaciones adicionales ya que los principales compradores pueden requerir especificaciones estrictas y no estar abiertos a hacer cambios en las materias primas

34 Departamento de Asuntos Econoacutemicos y Sociales de la ONU

Programme Road to JobsPaiacutes AfganistaacutenSector agriacutecola

Implementado por la Organizacioacuten Internacional del Trabajo (OIT) con financiamiento de SIDA

Visioacuten de cambio sisteacutemico mejorar la infraestruc-tura de mercado permite a los productores de laacutecteos expandirse maacutes allaacute del consumo local y acceder a mercados de mayor valor que pueden aumentar sus ingresos y crear empleos

Innovacioacuten sisteacutemica Road to Jobs apoya a un proce-sador de productos laacutecteos que se encarga de la forma-cioacuten de pequentildeos productores en las buenas praacutecticas de los meacutetodos de produccioacuten de laacutecteos con el fin de garantizar un suministro de leche de alta calidad Los centros de recoleccioacuten de leche brindan a los pequentildeos productores la oportunidad de vender su produccioacuten a las faacutebricas que luego procesan la leche y la con-vierten en productos laacutecteos Tres centros (cada uno con un aacutembito de captacioacuten de 5 a 10 aldeas) recogen

diariamente la leche fresca de los pequentildeos produc-tores Road to Jobs tambieacuten ha apoyado la diversifica-cioacuten de productos y mercados finales para impulsar la demanda de leche fresca y procesada

Queacute hizo el proyecto para mantener fielmente los prin-cipios de la facilitacioacuten Road to Jobs no estaba dispuesto a financiar los costos de construccioacuten de nuevos centros de recoleccioacuten de leche ya que queriacutea apoyar estrategias comercialmente sostenibles basadas en incentivos co-merciales reales en lugar de financiar ldquoelefantes blancosrdquo que podriacutean dejar de funcionar en el futuro Por lo tanto el proyecto asumioacute los costos de desarrollar la capacidad por el lado de la oferta lo que implicoacute principalmente brindar formacioacuten a los pequentildeos productores Por el lado de la demanda Road to Jobs financioacute la participa-cioacuten de un consultor teacutecnico de Iraacuten para asesorar al procesador de laacutecteos en el desarrollo de sus productos Por uacuteltimo el proyecto estaacute apoyando al procesador para obtener una certificacioacuten de Anaacutelisis de Peligros y Puntos Criacuteticos de Control (HACCP) que es fundamental para el acceso a los mercados de exportacioacuten

X Recuadro 35 Intervencioacuten destacada Gestioacuten de la cadena de suministro



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Paso 4 Incorporar el cambio sisteacutemico Si el piloto inicial tiene eacutexito el desafiacuteo entonces es coacutemo ampliar la escala de la innovacioacuten iquestCoacutemo puede el com-portamiento o praacutectica nuevo o mejorado llegar a con-vertirse en la ldquonueva normalidadrdquo en la cadena de valor Este paso requiere revisar la estrategia de ampliacioacuten de escala que se disentildeoacute al comienzo de la etapa piloto

Es importante subrayar que lo que se estaacute ampliando no es la intervencioacuten en siacute (por ejemplo coacutemo puede el pro-yecto pasar de un piloto con 2 empresas a trabajar con 100) sino el cambio de comportamiento o praacutecticas (por ejemplo coacutemo pueden 100 empresas adoptar el nuevo comportamiento sin que el proyecto tenga que trabajar con todas ellas) En un enfoque sisteacutemico existen diferen-cias entre ampliar la escala de una innovacioacuten y ampliar la escala de un proyecto

Los proyectos no deben cumplir un papel pasivo y asumir simplemente que una vez que han ayudado a introducir una buena idea en el sistema esta de alguna forma ldquodes-pegaraacuterdquo por siacute sola y de manera orgaacutenica Se requiere de una serie de intervenciones de seguimiento para conso-lidar un cambio de comportamiento duradero

Si los socios del piloto fueron tambieacuten los ldquousuarios pio-nerosrdquo entonces lograr que una ldquomayoriacutea tempranardquo adopte un nuevo comportamiento puede resultar una tarea mucho maacutes complicada Puede que ya exista un

ldquoefecto de demostracioacutenrdquo pero investigaciones realizadas en el aacutembito de la sociologiacutea y la economiacutea muestran que el segundo grupo de usuarios puede requerir tanto o maacutes apoyo que el primero Casi por definicioacuten el segundo grupo de usuarios tiene menor capacidad y mayor aver-sioacuten al riesgo que el primero

Las estrategias para pasar de la etapa piloto a la de am-pliacioacuten de la escala variaraacuten mucho seguacuten el tipo de socios la estructura del mercado y factores maacutes gene-rales de tipo sociocultural e incluso geograacutefico El con-texto del sector y del paiacutes influye mucho en la capacidad de los programas para ampliar la escala y en los plazos requeridos para ello Es maacutes sencillo ampliar la escala en paiacuteses con cadenas de valor ldquoampliasfuertesrdquo en los que hay grandes actores mayor interconexioacuten econoacutemica y densidades de poblacioacuten maacutes altas que en cadenas ldquoes-trechasdeacutebilesrdquo36 12Tambieacuten es maacutes faacutecil lograrlo en sec-

36 Fuente Getting to scale Lessons in reaching scale in private sector development programmes (Ampliacioacuten de la escala Lecciones para ampliar la escala en programas de desarrollo del sector privado) de

tores que cuentan con una estrecha interconexioacuten estaacuten concentrados en teacuterminos geograacuteficos y tienen una ele-vada concentracioacuten de mercado (es decir una gran can-tidad de pequentildeos actores)

En los primeros dos antildeos de la intervencioacuten de Road to Jobs en los servicios veterinarios no ocurrioacute nada extraor-dinario Pero en el tercer antildeo la innovacioacuten despegoacute las tasas de mortalidad se redujeron en un 50 lo que generoacute alrededor de USD 117 millones en ingresos adi-cionales repartidos entre 46000 granjeros Ocurre que generar confianza entre paraveterinarios y granjeros es un proceso que toma tiempo y debido a que el servicio teniacutea una alta demanda y era mutuamente beneficioso (los granjeros reciben servicios y los paraveterinarios cobran) los paraveterinarios habiacutean podido aumentar gradualmente su cartera de clientes y diversificar sus servicios Los paraveterinarios adaptaron el modelo y empezaron a distribuir vacunas y tratamientos en aacutereas remotas por medio de canales informales (principal-mente personas que viajaban a las aldeas) y a brindar servicios telefoacutenicos para explicar coacutemo aplicarlos Los paraveterinarios informaron tambieacuten que otras tiendas comenzaron a copiar su modelo y se pusieron en con-tacto con la AVA para solicitar que les diera formacioacuten

Gareth Davies En teacuterminos de inversioacuten un mercado ldquoestrechodeacutebilrdquo es aquel ldquo[] donde un nuacutemero limitado de inversionistas y empresas de crecimiento empresarial dentro de la economiacutea tienen dificultades para identificarse mutualmente y realizar transacciones a costos razo-nables (British Private Equity and Venture Capital Association 2009)

Consejo

Los proyectos deben tener expectativas realistas sobre las probabilidades de ampliar su escala y planificar en consecuenciaPor lo general las intervenciones tardan cinco antildeos o maacutes en ampliar su escala y generar un impulso que con-duzca al cambio sisteacutemico Algunos sectores como el agriacutecola pueden tener ciclos de produccioacuten estacionales lo que limita la velocidad con que se pueden poner a prueba las innovaciones Los donantes deben tener esto en cuenta al disentildear los programas y establecer metasEn un programa tiacutepico solo una pequentildea proporcioacuten de las intervenciones logra ampliar su escala Por ello los programas deben experimentar con una amplia va-riedad de innovaciones desde el principio y luego redo-blar esfuerzos en las maacutes prometedoras Los donantes y los profesionales tambieacuten requieren una alta tolerancia al riesgo y al fracaso



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Las siguientes estrategias han sido adaptadas de Getting to scale Lessons in reaching scale in Private Sector Development programmes (Ampliacioacuten de la escala Lecciones para ampliar la escala en programas de desarrollo del sector privado)

Estrategia 1 Logre la ampliacioacuten de escala mediante grandes actores

La estrategia maacutes sencilla para ampliar la escala es trabajar con uno o dos actores del mercado que tengan la capacidad de llegar por siacute mismos a un gran nuacutemero de hombres y mujeres pobres En las etapas iniciales de la intervencioacuten esto significa identificar y asociarse con ldquograndes actoresrdquo que sean capaces de movilizar importantes recursos finan-cieros y humanos para desarrollar e implementar la innova-cioacuten Puede que estos grandes actores tambieacuten cuenten ya con amplios canales de distribucioacuten o ventas

Por ejemplo el proyecto Katalyst en Bangladesh trabajoacute con Syngenta para desarrollar nuevas actividades de for-macioacuten centradas en los minoristas de insumos agriacutecolas lo que a la larga beneficioacute a maacutes de 350000 granjeros

Estrategia 2 Trabaje con los ldquopionerosrdquo para crear un efecto de demostracioacuten

Otra estrategia comuacutenmente implementada para lograr la ampliacioacuten de la escala es trabajar con un pequentildeo nuacutemero de ldquousuarios pionerosrdquo para demostrar la viabi-lidad de la innovacioacuten a otros actores del mercado Se

espera que este efecto de demostracioacuten deacute lugar a una articulacioacuten espontaacutenea u orgaacutenica de otros actores del mercado (ldquoel segundo grupo de usuariosrdquo)

Por ejemplo la Gatsby Foundation desarrolloacute el sector de viveros para hiacutebridos clonales de eucalipto en Uganda Ahora hay maacutes de 60 viveros adicionales que se han establecido sin apoyo del programa

Estrategia 3 Apoye activamente al ldquosegundo grupo de usuariosrdquo

Si la estrategia 2 no logra promover la articulacioacuten deseada el programa puede brindar un apoyo maacutes directo al segundo grupo de usuarios El objetivo de ello es lograr la ampliacioacuten de escala mediante una combinacioacuten del primer y el segundo grupo de actores que han recibido apoyo del programa crear un efecto de demostracioacuten adicional o alcanzar un punto de in-flexioacuten que lleve a ampliar la escala mediante la articu-lacioacuten espontaacutenea de una tercera ola de actores

Por ejemplo para fortalecer el sistema de distribucioacuten de insumos ldquode uacuteltima millardquo de Kenia Kenya Markets Trust (KMT) puso a prueba un modelo de ldquodistribuidor preferidordquo con un nuacutemero reducido de distribuidores Despueacutes del piloto KMT trabajoacute con otros 8 distribui-dores ldquopionerosrdquo antes de pasar a un modelo de fran-quicias con maacutes de 30 distribuidores agriacutecolas rurales Como resultado de ello maacutes de 150000 agricultores registraron cambios positivos en sus ingresos

X Recuadro 37 Estrategias potenciales para ampliar la escala

En uacuteltima instancia el objetivo de esta serie de interven-ciones es superar la limitacioacuten y lograr un cambio sisteacute-mico Todaviacutea se debate sobre coacutemo definir y medir con precisioacuten si se ha logrado el cambio sisteacutemico Una herra-mienta que se utiliza ampliamente para medir y gestionar el cambio sisteacutemico es el marco ldquoAdoptar-Adaptar-Expandirse-Responderrdquo (AAER) in-cluido en la Guiacutea operacional para el enfoque lsquolograr que los mercados funcionen para los pobres (M4P)

Esta herramienta puede ayudar con el disentildeo y el seguimiento de la estrategia de interven-cioacuten desde el piloto hasta el final del proyecto El marco clasifica en categoriacuteas las respuestas de los socios y otros actores del mercado frente a una innovacioacuten facilitada por un proyecto Las definiciones de estas categoriacuteas que se dividen

en dos etapas ldquopilotordquo y ldquoarticulacioacutenrdquo se describen a con-tinuacioacuten

Figura 7 El marco AAER para evaluar los avances hacia el cambio sisteacutemico

ADAPTAR

ADOPTAR

RESPONDER

EXPANDIRSE

El socio inicial ha ldquoinvertidordquo en el

cambio en favor de los pobres adoptado independientemente

del apoyo del programa

Actores que no compiten entre siacute ajustan sus propias praacutecticas en reaccioacuten a la presencia del cambio en favor de los pobres (funciones de apoyo y reglas)

Etapa piloto Etapa de articulacioacuten

El socio adopta un cambio en favor

de los pobres que viable y tiene

planes concretos de mantenerlo en el

futuro

Actores similares o competidores copian el cambio en favor de los pobres o agregan diversidad al ofrecer variantes de este



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Es importante enfatizar que estos no son ldquopasosrdquo del pro-ceso de cambio sisteacutemico ya que es posible que los actores del mercado ya esteacuten ldquoexpandieacutendoserdquo o ldquorespondiendordquo mientras los socios del proyecto auacuten se estaacuten ldquoadaptandordquo Sin embargo son clasificaciones uacutetiles para evaluar en queacute medida los cambios son sisteacutemicos Evaluar de esta manera los avances ayuda a que un proyecto se adecue a lo que estaacute sucediendo en la cadena de valor y su sistema de mercado y decida queacute acciones se requieren por ejemplo si es necesario planificar actividades que ayuden a facilitar la expansioacuten

No siempre estaacute del todo claro en queacute etapa se encuentra el proceso de cambio sisteacutemico Para ayudar a la reflexioacuten sobre el tema los equipos pueden formular las preguntas que se presentan en el recuadro 38 en reuniones internas de revisioacuten o en procesos de evaluacioacuten maacutes formalesEl paso 4 debe terminar con una serie de interven-ciones complementarias para la incorporacioacuten del cambio sisteacutemico

X Recuadro 38 Preguntas guiacutea para la evaluacioacuten del cambio sisteacutemico

ETAPA PREGUNTA

Adoptar Si el proyecto terminara en este momento iquestlos socios volveriacutean a su forma de trabajo anterior

Adaptar Si el proyecto terminara en este momento iquestlos socios aprovechariacutean los cambios que han adoptado sin ayuda del proyecto

Expandirse Si el proyecto terminara en este momento iquestlos resultados en favor de los pobres dependeriacutean de muy pocas personas empresas u organizaciones

Responder Si el proyecto terminara en este momento iquestel sistema respaldariacutea los cambios ya introducidos (permitieacutendoles mantenerse crecer y evolucionar)

Fuente Adopt-Adapt-Expand-Respond a framework for managing and measuring systemic change processes (Adoptar-Adaptar-Expandirse-Responder un marco para gestionar y medir los procesos de cambio sisteacutemico)

Paso 5 Medir aprender y adaptarse En la praacutectica facilitar el cambio en los sistemas de mercado es complejo y va maacutes allaacute de implementar in-tervenciones ldquomodelordquo Puede que las innovaciones no sean viables o no reporten beneficios al grupo objetivo o que los actores del mercado no tengan la capacidad o los incentivos esperados y lo maacutes importante se trata de sistemas ldquovivosrdquo que son difiacuteciles de comprender plenamente y de predecir con anticipacioacuten Por ello los proyectos deben mantener una actitud abierta sobre el hecho de que las intervenciones que disentildeen pueden requerir cambios Dado que operan en un entorno em-presarial dinaacutemico es importante que los proyectos monitoreen y evaluacuteen de manera continua la imple-mentacioacuten a fin de observar los avances y adaptar las intervenciones y sus asociaciones seguacuten sea necesario

Para el trabajo decente es esencial medir tanto la can-tidad de puestos de trabajo (recuadro 39) como la ca-lidad del empleo (recuadro 40) asiacute como los efectos de la inclusioacuten laboral que se relaciona con quieacuten puede acceder a oportunidades de empleo por geacutenero raza etnia o ubicacioacuten geograacutefica

Medir el empleo en cadenas de valor no tiene que ver con establecer una definicioacuten absoluta de lo que cons-tituye un trabajo bueno o ldquodecenterdquo sino a menudo es una cuestioacuten bastante relativa iquestEstaacuten los proyectos ayudando a lograr avances y aumentando los salarios o mejorando las condiciones de trabajo con miras a leyes laborales de alcance nacional o empleo productivo

En este caso los proyectos requieren de un enfoque muy preciso y medir solo las mejoras en aquellos deacutefi-cits de trabajo decente que pretenden abordar al mismo tiempo que se aseguran de que ello no vaya en detri-mento de otros deacuteficits Medir todos los aspectos de un tema tan amplio y multidimensional probablemente conduciriacutea a la inaccioacuten Tambieacuten puede implicar dificul-tades para encontrar un punto medio en ciertos temas iquestapoyar el empleo informal es bueno para los medios de subsistencia Pero lo maacutes importante es alejarse del con-cepto de empleo en abstracto para ponerlo en el con-texto de comprender y medir aquello que es importante para el grupo objetivo y su situacioacuten inicial en el sector

Los proyectos de cadenas de valor a menudo utilizan teacutecnicas de gestioacuten adaptativa para integrar el apren-dizaje y la evaluacioacuten en tiempo real junto con la



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implementacioacuten1237 Cada proyecto puede tener su propio enfoque de gestioacuten seguacuten la cultura y el contexto indivi-duales pero por lo general siguen esta loacutegica

X Hacer a partir de un anaacutelisis inicial llevar a cabo un conjunto de actividades (bien para hacer una prueba piloto de una intervencioacuten o para ampliar su escala) que se basen en supuestos ldquosuficientemente buenosrdquo sobre lo que podriacutea funcionar

X Medir recopilar evidencia para conocer los resultados de estas actividades y descubrir si los supuestos ini-ciales son vaacutelidos

X Aprender reflexionar sobre lo que estaacute funcionando lo que no y lo que debe hacerse distinto

X Ajustar continuar con las actividades modificarlas o desarrollar un nuevo conjunto de actividades (los llamados ldquogirosrdquo estrateacutegicos) que acerquen los pro-yectos a la visioacuten del cambio sisteacutemico y repetir conti-nuamente este ciclo

Los proyectos deben poner gran eacutenfasis en la medicioacuten y la recopilacioacuten de datos y desarrollar su sistema de mo-nitoreo y evaluacioacuten (MampE) de acuerdo con las buenas praacutecticas establecidas en el Estaacutendar DCED (veacutease el re-cuadro 41) Este proceso estructurado e iterativo de toma de decisiones para reaccionar y adaptarse a nuevas opor-tunidades o cambios en los mercados ayuda a mejorar la eficacia y a lograr resultados en favor de los pobres (veacutease el recuadro 42) Uno de los objetivos principales de la ges-tioacuten adaptativa es reducir el tiempo necesario para el aprendizaje en el mundo real

El equipo del proyecto debe revisar y analizar perioacutedica-mente sus cadenas de resultados para ver si siguen siendo vaacutelidas o es necesario modificarlas Esto implica recopilar analizar y realizar acciones a partir de datos des-glosados por sexo y geacutenero Los cambios en las cadenas de resultados deben ser justificados y registrados Esto obliga al equipo a pensar con claridad facilita el aprendi-zaje y deja un registro documentado de lo sucedido que permitiraacute al equipo reconsiderar estas decisiones en una etapa posterior y justificar los cambios realizados ante los donantes (veacutease el recuadro 43)

X Recuadro 39 Medicioacuten de la creacioacuten de empleo

TIPO DE EMPLEO DEFINICIOacuteN EJEMPLO

Directo Empleos creados por los proveedores de servicios con los que el proyecto trabaja directamente

Un proyecto trabaja con un proveedor de insumos agriacutecolas para desarrollar y comercializar paquetes de insumos de menor tamantildeo adecuados a las necesidades de los pequentildeos agricultores El proveedor contrata personal adicional para realizar las actividades de marketing

Indirecto Empleos creados por los distribuidores y provee-dores de las empresas (efectos de la cadena de suministro)

Los agricultores que compran paquetes al proveedor de insumos aumentan su produccioacuten y por lo tanto emplean trabajadores adicio-nales para la cosecha (incluida mano de obra familiar remunerada y no remunerada) Las empresas que suministran o compran al proveedor de insumos contratan personal adicional para cubrir la mayor demanda debida al aumento de las ventas

Inducido Empleos generados por el gasto del consumidor creado por nuevos empleos directos e indirectos

Los nuevos empleados de los agricultores de las empresas de insumos agriacutecolas y de los distribuidores gastan sus salarios en nuevos bienes de consumo y en educacioacuten y servicios de salud Las empresas que reciben este gasto a su vez reutilizan este dinero en la economiacutea Este nuevo gasto genera empleos adicionales en toda la economiacutea

Fuente adaptado de DCED

Los proyectos de cadenas de valor pueden apoyar la creacioacuten de empleos directos indirectos e inducidos Entender cada uno de estos tipos de empleo y dife-renciarlos es importante para orientar las actividades de monitoreo y evaluacioacuten dado que las metodo-logiacuteas de medicioacuten difieren para cada uno de ellos

A menudo los programas solo se plantean medir e informar sobre su creacioacuten directa de empleo sin embargo sus impactos en teacuterminos de creacioacuten de empleos indirectos o inducidos pueden ser mucho mayores La siguiente tabla presenta las definiciones de estos conceptos

Los empleos se miden normalmente como un equiva-lente de empleo a tiempo completo (FTE por sus siglas en ingleacutes) El FTE considera el nuacutemero de diacuteas trabajados en un antildeo de 240 diacuteas haacutebiles (o la cantidad de diacuteas que corresponda seguacuten cada lugar) Por ejemplo si se

subvencionan o crean dos trabajos a tiempo parcial de 120 diacuteas cada uno por antildeo eso equivale a un empleo FTE

37 Veacutease el artiacuteculo de la OIT ldquoThe science in adaptive managementrdquo (La ciencia de la gestioacuten adaptativa) en httpswwwiloorgempentProjectsthe-labWCMS_537421lang--enindexhtm



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38 ldquoEDFI Impacts of private investment on sustainable development in developing countries Session note on Jobs - direct and indirect impacts on job creation and decent workrdquo (EDFI Impactos de la inversioacuten privada en desarrollo sostenible en paiacuteses en desarrollo Nota de sesioacuten sobre el empleo impactos directos e indirectos en la creacioacuten de empleo y el trabajo decente) (2019)39 Para un panorama general veacutease httpswwwcipdcoukknowledgeworkjob-quality-value-creationmeasuring-job-quality-report 40 httpswwwiloorgwcmsp5groupspublic---dgreports---integrationdocumentspublicationwcms_229374pdf

41 Esto incluye desde criterios subjetivos como pedir a los trabaja-dores que valoren la calidad de su propio trabajo hasta establecer criterios objetivos sobre lo que constituye un trabajo de calidad Por lo tanto es posible tener un empleo que sea objetivamente malo y subjetivamente bueno42 Por ejemplo contar solo aquellos empleos que pagan por encima de un determinado umbral de salarios (filtracioacuten positiva) o dejar de lado los empleos informales (filtracioacuten negativa)43 Por ejemplo la investigacioacuten acadeacutemica ha demostrado que un aumento de los salarios puede llevar a una disminucioacuten del bien-estar de los trabajadores si esto se ha logrado mediante trabajo realizado en horarios antisociales (httpsonlinelibrarywileycomdoifull101111irj12241)

Aunque tal vez esta sea la medicioacuten maacutes importante para muchos de los actores externos (incluidos los do-nantes y los poliacuteticos) los ldquoempleos creadosrdquo no ofrecen una visioacuten real sobre los matices del empleo y sus im-pactos relativos en el mercado laboral incluidos el tipo y la calidad del empleo o los impactos distributivos de estos empleos Una medicioacuten que solo toma en cuenta los empleos creados y subvencionados es considerada un ldquoinstrumento inadecuadordquo38 para tratar de entender el impacto real de un proyecto

Existen muchos marcos y enfoques distintos para medir la calidad del empleo 39 Los indicadores estadiacutes-ticos de trabajo decente de la OIT describen medidas a nivel macro del sistema econoacutemico y el mercado laboral en general 40 Pero los proyectos suelen medirse a nivel de un ldquoempleordquo individual o a nivel de la empresa Esto puede resultar complejo ya que no solo hay que tomar en cuenta varios aspectos de los empleos sino tambieacuten las diferentes perspectivas sobre lo que significa tener un empleo de ldquocalidadrdquo 41

Por ello los proyectos utilizan una gran variedad de meacutetodos Algunos realizan una filtracioacuten positiva o ne-gativa (por ejemplo excluyen el trabajo infantil o in-cluyen solo empleos formales) Otros eligen un solo aspecto de la calidad del trabajo (por ejemplo au-mento de los ingresos) Estos meacutetodos no son inco-rrectos pero no suelen reflejar la naturaleza multidimensional de la calidad del empleo y el hecho de que muchos aspectos de la calidad del empleo estaacuten interrelacionados implica que no pueden com-prenderse por separado 43

En el caso de los proyectos de cadenas de valor la OIT sugiere un enfoque praacutectico que se basa en reconocer lo siguiente

Primero que los elementos de la calidad del empleo se refuerzan mutuamente (por ejemplo un traba-jador de construccioacuten tiene que evitar resultar lesio-nado o con incapacidad permanente a fin de poder continuar generando ingresos)

Segundo que no es viable ni posible ldquomedirlo todordquo Los recursos deben centrarse en comprender las di-mensiones de la calidad del trabajo en las que un proyecto busca influir y mejorar

La breve guiacutea sobre ldquomedicioacuten de la calidad del empleo en un proyecto de desarrollo de cadenas de valorrdquo pre-senta un marco para medir la calidad del empleo a nivel del proyecto y un proceso para organizar las actividades de medicioacuten con el fin de dar sentido a los datos

La medicioacuten de la calidad del trabajo implica un pro-ceso de cinco pasos

1 Enfoque Decidir cuaacuteles son las dimensiones clave de la calidad del empleo

2 Seleccioacuten Elegir un conjunto de paraacutemetros de medicioacuten3 Preparacioacuten Desarrollar una liacutenea de base para cada

problema utilizando la herramienta de evaluacioacuten de la calidad del empleo (Job Quality Assessment Tool)

4 Planificacioacuten Establecer un plan para la recopilacioacuten de los datos

5 Evaluacioacuten Recopilar los datos de acuerdo con el ciclo de presentacioacuten de informes acordado y actualizar los puntajes

Esta guiacutea se complementa con el SME Measurement Toolkit (conjunto de herramientas de medicioacuten para pymes) de la OIT un recurso integral para profesionales y proyectos que ayuda a decidir queacute aspectos del des-empentildeo de las pymes medir (productividad condiciones de trabajo etc) y coacutemo medirlos Incluye lo siguiente

Maacutes de 250 indicadores incluido un conjunto de uacutetiles paraacutemetros extraiacutedos de estaacutendares de soste-nibilidad coacutedigos de conducta empresariales y marcos internacionales de monitoreo y evaluacioacuten del desarrollo

Meacutetodos que describen diferentes herramientas y teacutecnicas de recopilacioacuten de datos

Ejemplos reales de medicioacuten de pymes en paiacuteses en desarrollo

X Recuadro 40 Medicioacuten de la calidad del empleo



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El Estaacutendar del Comiteacute de Donantes para el Desarrollo Empresarial (DCED por sus siglas en ingleacutes) especi-fica ocho elementos que sientan las bases para un marco de monitoreo eficaz que permite a los pro-gramas aprender y adaptarse en funcioacuten de los datos que recopilan Estos elementos tambieacuten ayudan a los programas a medir los resultados y les per-miten atribuir el cambio a las intervenciones con un grado razonable de rigurosidad con el fin de dar mayor credibilidad a los resultados autoinformados

La OIT es miembro del DCED y promueve el uso del estaacutendar en todos los proyectos de cadenas de valor El DCED cuenta con un completo sitio web que

proporciona directrices detalladas para cada uno de los siete elementos

1 Articulacioacuten de la cadena de resultados

2 Definicioacuten de indicadores de cambio

3 Estimacioacuten de cambios atribuibles

4 Registro de cambios maacutes generales en el sistema o mercado

5 Seguimiento de costos e impacto

6 Informe de costos y resultados

7 Gestioacuten del sistema de medicioacuten de resultados

X Recuadro 41 El estaacutendar DCED para la medicioacuten de resultados

Con un plazo de implementacioacuten inicial de tres antildeos Yapasa el proyecto agroindustrial de la OIT y la FAO en Zambia descrito en el paso 1 necesitaba po-nerse en marcha con rapidez El proyecto comenzoacute centraacutendose en el aacutembito de la produccioacuten de los sectores acuiacutecola y de la soja ya que el equipo del proyecto consideraba que la mayor parte de los em-pleos podiacutean crearse y mejorarse en ese punto de la cadena de valor En el caso de la soja los agricul-tores tienen solo un ciclo de cultivo por antildeo lo que significa que con el plazo de implementacioacuten inicial de Yapasa el equipo solo teniacutea tres temporadas de cultivo para probar comprobar y extender ideas en el aacutembito de la produccioacuten

Dado que la implementacioacuten empezoacute en sep-tiembre y la temporada de siembra se iniciaba tan solo dos meses despueacutes Yapasa teniacutea que asociarse con rapidez El proyecto pronto formoacute asociaciones para probar un modelo de subcon-tratacioacuten de cultivos una intervencioacuten comuacuten en proyectos de desarrollo de sistemas de mercado que crea un viacutenculo entre pequentildeos agricultores y un comerciante El modelo se veiacutea bien en el papel pero fracasoacute en la praacutectica los costos de transac-cioacuten y coordinacioacuten para los comerciantes eran simplemente demasiado elevados

Yapasa reflexionoacute sobre este fracaso y utilizoacute las lec-ciones aprendidas para modificar el modelo de sub-contratacioacuten de cultivos para el antildeo siguiente Un proveedor de insumos que estaba ansioso por ampliar su mercado de distribucioacuten se incorporoacute al proyecto para ofrecer insumos a creacutedito y brindar formacioacuten y apoyo teacutecnico a los agricultores Esto redujo los costos de transaccioacuten para los comerciantes pero el modelo colapsoacute nuevamente una sequiacutea catastroacutefica acaboacute con la mayor parte de la cosecha y de los 561 agricultores participantes solo el 8 pudo pagar el costo de los in-sumos suministrados

A dos antildeos de iniciada la implementacioacuten Yapasa volvioacute a la mesa de disentildeo para recalibrar la estrategia de in-tervencioacuten En lugar de considerar los insumos solo en el contexto de la cadena de valor de la soja donde las economiacuteas de escala significan que cualquier nueva in-novacioacuten debe ser sumamente rentable para tener una oportunidad de eacutexito Yapasa se reorientoacute hacia el sector de insumos en su conjunto Esto condujo a un nuevo modelo de distribucioacuten de uacuteltima milla en el que los proveedores de insumos trabajaron con distribuidores agriacutecolas a nivel comunitario Esto a la larga llevoacute a que Yapasa pudiera crear y mejorar maacutes de 2000 empleos para joacutevenes rurales en Zambia y mejorara el desem-pentildeo de 8000 empresas rurales dirigidas por joacutevenes

X Recuadro 42 La gestioacuten adaptativa en accioacuten

Lea maacutes Fail recalibrate adapt achieve how Yapasa used the market systems approach to create opportunities for Zambias rural youth (Fallar recalibrar adaptarse triunfar coacutemo Yapasa utilizoacute el enfoque de sistemas de mercado para crear oportunidades para los joacutevenes rurales de Zambia)



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La ldquocadena de resultadosrdquo es una piedra angular del estaacutendar DCED y del monitoreo Estas cadenas mues-tran de queacute manera se espera que las actividades ge-neren productos resultados y a la larga un impacto en el desarrollo y ayudan tanto en la planificacioacuten como en la medicioacuten de los efectos de las interven-ciones

La respuesta del mundo real a cualquier nueva ldquoin-novacioacutenrdquo respaldada por un proyecto es incierta depende del contexto especiacutefico maacutes que de una cuestioacuten de ldquobuenas praacutecticasrdquo predecibles y con fundamentos histoacutericos Los proyectos no pueden basarse simplemente en evidencias y asumir que solo porque la actividad X funcionoacute en la situacioacuten Y funcionaraacute tambieacuten en la situacioacuten Z

Los proyectos utilizan cadenas de resultados para formular una hipoacutetesis inicial sobre coacutemo podriacutea ocurrir el cambio basaacutendose en predicciones y su-puestos Se trata de iteraciones iniciales maacutes que de algo definitivo Debajo se presenta un ejemplo de cadenas de resultados del programa Yapasa

A medida que avanzan las intervenciones se recopilan datos para cada ldquorecuadrordquo de la cadena de resultados utilizando metodologiacuteas comprobadas para la recopi-lacioacuten de datos (consulte debajo el plan modelo de recopilacioacuten de datos) Esto permite a los proyectos comprobar si el cambio estaacute ocurriendo como se es-peraba y reflexionar y hacer un anaacutelisis criacutetico de sus hipoacutetesis Los datos se procesan luego en reuniones y revisiones perioacutedicas para decidir si es necesario cam-biar las taacutecticas (formas de apoyar a los socios) o la estrategia (eleccioacuten de los socios) de la intervencioacuten

X Recuadro 43 Las cadenas de resultados maacutes que una herramienta



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Ejemplo de una cadena de resultados utilizada por el Programa Yapasa

Impa

ctos

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ltado

Prod

ucto

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tivid

ades

Activ

idad

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as

23) Los pequentildeos agricultores mejoraron los ingresos de sus empresas

22) Maacutes y mejores empleos entre pequentildeos agricultores

21) Nuacutemero de empresas nuevas o que mejoraron

17) Aumento de las ventas de compradores

16) Los pequentildeos agricultores aumentan la produccioacuten de soja

15) Mayor uso entre pequentildeos agricultores de insumos de cultivo de soja de calidad y teacutecnicas mejoradas de produccioacuten de soja

14) Los pequentildeos agricultores firman un contrato con el operador de subcontratacioacuten de cultivos de soja (como comprador y acopiador) y adquieren

insumos directamente a traveacutes del comprador

12) Los pequentildeos agricultores entienden el concepto de la agricultura como negocio y las praacutecticas adecuadas para la produccioacuten de soja

13) El comprador ofrece contratos de cultivo de soja a los pequentildeos agricultores

11) El comprador por medio de agentes de extensioacuten agriacutecola brinda formacioacuten teacutecnica y de negocios sobre el cultivo de la soja (uso de insumos

teacutecnicas de cultivo gestioacuten comercial) a los pequentildeos agricultores

8) El comprador realiza evaluaciones de las necesidades de formacioacuten teacutecnica para la produccioacuten de soja y disentildea un moacutedulo de formacioacuten

7) El comprador identifica a los agricultores joacutevenes interesados en formar parte del esquema piloto de cultivo de soja en un bloque agriacutecola por distrito

6) Las asociaciones de agricultores de distrito y los liacutederes locales comprenden el potencial de negocio e informan a los joacutevenes locales

5) El comprador crea conciencia sobre la rentabilidad del cultivo de soja para los joacutevenes y comparte informacioacuten sobre el proacuteximo registro para el esquema de subcontratacioacuten de cultivos con asociaciones de agricultores de distrito y

los liacutederes locales

4) Yapasa y el comprador disentildean en conjunto un esquema de subcontratacioacuten de cultivos de soja para joacutevenes

10) Los pequentildeos agricultores reciben ayuda de aprendizaje dentro de la comunidad

9) Yapasa pone en contacto a las empresas de suministro de insumos con el comprador y brinda apoyo

para crear parcelas de demostracioacuten de la calidad

3) Yapasa se asocia con la empresa compradora de soja y los proveedores de insumos

2) Yapasa se compromete con un comprador de soja centrado en los joacutevenes para informarle sobre potenciales

oportunidades dentro del esquema de cultivo de soja

1) Yapasa realiza una evaluacioacuten de la oferta y demanda de insumos de soja (inoculantes semillas y

fertilizantes) por ubicacioacuten en los dos distritos

0) Yapasa lleva a cabo la elaboracioacuten de perfiles evaluacioacuten y seleccioacuten de socios incluidos compradores de soja y proveedores de insumos

interesados en participar en el programa de subcontratacioacuten de cultivos en los distritos de Chibombo y Mporokoso

19) Otros pequentildeos agricultores copian solicitan un preacutestamo y

empiezan una produccioacuten de soja

20) Los compradores existentes (pilotos) y nuevos (articulacioacuten

espontaacutenea de actores) se expanden e inician

subcontratacioacuten de cultivos

Enlace a la cadena de resultados del Acceso al financiamiento

bancario

18) Los ingresos de los pequentildeos agricultores aumentan despueacutes de la venta directa de la cosecha al comprador



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Cada recuadro de la cadena de resultados tiene un indicador y meacutetodos para medir dicho indicador

MEDIDOVALIDADO (COacuteMO) DATOS DE LIacuteNEA DE BASE

Recuadro Descripcioacuten de la cadena de resultados

Indicador(es) Herramientas Notasmuestreo Recopilado por Fecha de recopilacioacuten

Completado

8 El comprador realiza evaluaciones de las necesidades de formacioacuten teacutecnica para la produccioacuten de soja y disentildea un moacutedulo de formacioacuten

1 Disentildeo de moacutedulos de formacioacuten en temas de calidad

Verificacioacutenobservacioacuten de la actividad

Moacutedulo revisado y discutido con el comprador

Gerente de la intervencioacuten

Nov-14 Siacute

9 Yapasa pone en contacto a las empresas de suministro de insumos con el comprador y brinda apoyo para crear parcelas de demostracioacuten de la calidad

1 Nuacutemero de parcelas de demostracioacuten de la calidad

Observacioacuten Observacioacuten de la formacioacuten en temas de calidad formularios demostrativos de registro del comprador para el operador de cantidad


Nov-14 Siacute

10 Los pequentildeos agricultores tienen ayuda de aprendizaje dentro de la comunidad

1 Nuacutemero de agricultores que han visitado las parcelas de demostracioacuten

Verificacioacuten de la actividad

El agricultor anfitrioacuten principal mantendraacute un registro de todas las visitas en las que haya estado presente


Nov-14 Siacute

2 Nuacutemero de sesiones de formacioacuten en temas de calidad en las parcelas de demostracioacuten

Observacionesverificacioacuten de la actividad

Hoja de registro del sitio de demostracioacuten


Nov-14 Siacute

11 El comprador por medio de agentes de extensioacuten agriacutecola brinda formacioacuten teacutecnica y de negocios sobre el cultivo de la soja (uso de insumos teacutecnicas de cultivo gestioacuten comercial) a los pequentildeos agricultores

1 Contenido de la calidad de la formacioacuten determinada

Observacioacuten Calidad observada de la formacioacuten


Nov-14 Siacute

2 Nuacutemero de agricultores participantes


Registro de la formacioacuten validado por observacioacuten


Nov-14 Siacute

12 Los pequentildeos agricultores entienden el concepto de la agricultura como negocio y las praacutecticas adecuadas para la produccioacuten de soja

1 Cambio en el nuacutemero de agricultores con conocimientos sobre buenas praacutecticas de produccioacuten

Encuesta raacutepida informal

Encuesta raacutepida de 5 preguntas antes y despueacutes de la formacioacuten a 20 pequentildeos agricultores


Nov-14 Siacute

13 El comprador ofrece contratos de cultivo de soja a los pequentildeos agricultores

1 Comentarios sobre el proceso contractual

Discusioacuten de grupo focal

6-8 pequentildeos agricultores


Nov-14 Siacute

14 Los pequentildeos agricultores firman un contrato con el operador de subcontratacioacuten de cultivos de soja (como comprador y acopiador) y adquieren insumos directamente a traveacutes del comprador

1 Nuacutemero de contratos firmados


Documento de registro de contrato


Nov-14 Siacute

15 Mayor uso entre pequentildeos agricultores de insumos de cultivo de soja de calidad y teacutecnicas mejoradas de produccioacuten de soja

1 Cambio en el nuacutemero de pequentildeos agricultores que utilizan insumos de soja de calidad

Encuesta formal Muestra aleatoria estratificada usando 95 de confianza y 5 de error tratamiento 44 en Chibombo 42 en Mporokoso control 44 en Kabwe 42 en Luwingu

Equipo MMR Nov-14 Siacute

2 Razones del cambio en el uso de insumos de calidad


Discusioacuten de grupo focal de 6-8 participantes


Nov-14 Siacute



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42 Gestioacuten del procesoUn equipo de proyecto debe incluir los siguientes puestos y aacutereas de especializacioacuten

Gestioacuten del proyecto asegura la coherencia general del proyecto proporciona insumos teacutecnicos y ayuda a desarrollar relaciones con actores de mercado de alto nivel

Monitoreo y medicioacuten de resultados (MMR)1244 re-quiere que el gerente de la intervencioacuten y el gerente de MMR trabajen de manera conjunta para monitorear y evaluar los avances asiacute como para planificar y rea-lizar una recopilacioacuten sustancial de datos La funcioacuten de MRM debe incluir un sistemaestrategia de inter-cambio de conocimientos para aprender lecciones y compartir esas lecciones con los miembros del equipo del proyecto y los actores

Especializacioacuten en temas de geacutenero con experiencia en desarrollo del sector privado asegura que las repercusiones de una intervencioacuten con respecto al geacutenero se tomen en cuenta de acuerdo con los ob-jetivos del proyecto Este debe ser un mandato para todos los miembros del equipo del proyecto en lugar de ser tercerizado o asignado a una persona especiacutefica del equipo

Especializacioacuten en temas ambientales con expe-riencia en desarrollo del sector privado asegura un mapeo adecuado de la dinaacutemica entre el desarrollo del mercado y la sostenibilidad ambiental una buena comprensioacuten de las poliacuteticas ambientales y econoacutemicas

44 Tambieacuten conocido como Monitoreo y Evaluacioacuten (MampE) o Monitoreo Evaluacioacuten y Aprendizaje (MEA)

existentes en el paiacutes que pueden tener un impacto en el entorno natural y que se tome en cuenta la sosteni-bilidad ambiental durante todo el ciclo del proyecto

Otros miembros del equipo proporcionan una eva-luacioacuten continua de la intervencioacuten funcionan como una caja de resonancia y exploran posibles sinergias Ademaacutes es uacutetil asignar a un miembro del equipo que pueda sustituir al gerente de la intervencioacuten cuando sea necesario

A menudo la responsabilidad de las intervenciones in-dividuales se asigna a un ldquogerente de la intervencioacutenrdquo Esta estructura de gestioacuten es eficaz pues proporciona una definicioacuten clara de las responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo El resto del equipo del proyecto debe mantenerse muy involucrado a fin de que puedan adquirir un conocimiento profundo sobre la cadena de valor intervencioacuten y desarrollar relaciones soacutelidas con los socios y otros actores del mercado

El aprendizaje y la flexibilidad son claves para una implementacioacuten exitosa Es necesario formular docu-mentos o planes de proyecto que promuevan estas caracteriacutesticas Y se debe convencer a aquellos or-ganismos de financiamiento o implementacioacuten que requieren marcos loacutegicos detallados con resultados especiacuteficos del tipo ldquo100 personas fueron capacitadas enrdquo que ello no es adecuado para un enfoque sisteacute-mico El recuadro 44 presenta otros desafiacuteos comunes que enfrenta un enfoque sisteacutemico para intervenir en las cadenas de valor



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Tasas de ejecucioacuten financiera

Las tasas de ejecucioacuten financiera y la presioacuten de gasto son la pesadilla de los proyectos que buscan un cambio sisteacutemico y duradero Esto puede mitigarse mediante una sensibilizacioacuten previa del donante sobre el enfoque adoptado y una comunicacioacuten frecuente respecto de los avances Ademaacutes tener un gran presu-puesto no es necesariamente uacutetil Como se suele decir en los proyectos de desarrollo de cadenas de valor ldquomenos es maacutesrdquo Aquellos proyectos que cuentan con fondos limitados se ven obligados a centrarse en la facilitacioacuten ldquoblandardquo y pueden lograr maacutes cosas a largo plazo En cambio los proyectos presionados a gastar pueden verse tentados a financiar intervenciones que no contribuyen al cambio sisteacutemico y pueden producir distorsiones en el mercado

Presioacuten por demostrar resultados

La presioacuten por demostrar resultados raacutepidos y visi-bles puede llevar a los proyectos a ldquocomprar impactordquo mediante el financiamiento de intervenciones que ge-neren ldquoeacutexitos raacutepidosrdquo aun cuando sepan que estos

no son sostenibles Esto no constituye desarrollo de cadenas de valor y conlleva el riesgo de generar dis-torsiones en el mercado Un mejor enfoque es el de tener una comunicacioacuten frecuente y honesta para que las expectativas de los donantes y otros actores sigan siendo realistas y que estos mantengan su enfoque en la necesidad de lograr un cambio sisteacutemico

Gestioacuten del riesgoA ninguacuten proyecto le gusta fracasar o admitir que ha fracasado pero trabajar con actores del mercado y fa-cilitar cambios en el sistema de mercado en beneficio de los grupos objetivo en las cadenas de valor requiere asumir riesgos y tener una mentalidad de tipo empre-sarial Esto no significa correr riesgos poco razonables pero siacute aceptar que habraacute un cierto nivel de riesgo Como ya se indicoacute este nivel de riesgo se puede re-ducir considerablemente mediante una buena inves-tigacioacuten implementando pilotos a pequentildea escala trabajando con maacutes de un socio y contando con una cartera de varias intervenciones

X Recuadro 44 La ldquoeconomiacutea poliacuteticardquo de la implementacioacuten de proyectos

Para maacutes informacioacuten veaacutense los MSD Procurement Papers (Documentos sobre adquisiciones en desarrollo de sistemas de mercado) de BEAM Exchange

Sobre la base de diversas experiencias para lograr una buena medicioacuten seguacuten el estaacutendar DCED se requiere idealmente de un puesto dedicado nacional o interna-cional dependiendo del tamantildeo del proyecto que se en-cargue de coordinar las actividades Esta persona no estaacute alliacute para hacer todo el monitoreo sino para ayudar a que el resto del personal del proyecto realice las actividades de monitoreo Es comuacuten y considerado aceptable gastar entre un 5 y un 10 del costo total del proyecto en MRM

Es posible que los proyectos no tengan asignado un pre-supuesto adecuado y que en el caso de los proyectos maacutes pequentildeos invertir en MRM siguiendo el estaacutendar DCED represente una inversioacuten enorme Sin embargo el retorno de esta inversioacuten es alto en teacuterminos de lograr un impacto mejor y maacutes sostenible Una vez establecido

el sistema es posible limitar los costos mediante por ejemplo

Una reduccioacuten del alcance de la investigacioacuten (por ejemplo muestras maacutes pequentildeas)

Un mayor uso de meacutetodos cualitativos

Evitando metodologiacuteas costosas y de dudosa utilidad para mejorar las intervenciones (por ejemplo enfoques cuasiexperimentales o ensayos de control aleatorio)

Es importante destacar que la medicioacuten no es un obje-tivo en siacute sino un medio para lograr el objetivo del pro-yecto (resultados de trabajo decente sostenibles) Si el equipo siente que estaacute dedicando una excesiva cantidad de tiempo a los indicadores la medicioacuten y las metodo-logiacuteas de investigacioacuten es necesario revisar su sistema yo praacutectica de MRM



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Coacutemo convivir con los marcos loacutegicos

Los marcos loacutegicos suelen incluir objetivos cuantita-tivos de alcance e impacto a nivel de beneficiarios y otros ldquoproductos finalesrdquo o metas Si bien los proyectos estaacuten destinados a lograr tales objetivos mediante una facilitacioacuten del cambio sisteacutemico puede ser que en ocasiones en la praacutectica centren su atencioacuten en

ldquoalcanzarrdquo ciertas cifras para mejorar su rendicioacuten de cuentas Estos riesgos crean incentivos inapropiados para que los gerentes e implementadores de pro-yectos se encarguen directamente del proceso y dejen de lado el cambio de los sistemas de mercado que es esencial para la sostenibilidad Algunas formas de reducir este riesgo son las siguientes

Trabaje con donantes que entiendan lo prioritario del cambio sisteacutemico o fomente dicho entendimiento

Negocie con los donantes sobre la base de obje-tivos de impacto bajos y flexibles Algunos donantes acuerdan incluir ldquoproyeccionesrdquo (no metas) que se elaboran despueacutes de un periodo de implementa-cioacuten inicial En lugar de ello fije objetivos de proceso claros y consensuados

Mantenga bajas las proyecciones y el nuacutemero de indicadores asiacute esteacute tentado de impresionar al

donante y no los llame ldquoobjetivosrdquo El lenguaje que utiliza es importante

No proyecte y contabilice el nuacutemero de ldquobeneficia-riosrdquo En lugar de ello contabilice cuaacutentas personas del grupo objetivo estaacuten accediendo a nuevos pro-ductosservicios mediante el cambio sisteacutemico ya sea mediante socios del proyecto o como resultado de su adopcioacuten por parte del mercado

Aseguacuterese de no incluir las cadenas de resultados en los documentos formales de licitacioacutenproyecto esto da la impresioacuten de que son planes fijos y no conjuntos de hipoacutetesis flexibles sobre coacutemo podriacutea ocurrir el cambio

En la medida de lo posible evite hacer planes de actividades demasiado detallados o elaborar presu-puestos mantenga abiertas sus opciones

Mantenga informado al donante de los cambios en el sistema de mercado y la necesidad de adaptarse desarrolle procesos estructurados de revisioacuten se-mestralanual para revisar y actualizar el documento del proyecto y el marco loacutegico seguacuten sea necesario



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Competencias baacutesicas para la implementacioacuten y la medicioacuten

Armar un equipo de proyecto con una amplia variedad de habilidades complementarias es un factor crucial para tener eacutexito en el desarrollo de sistemas de mercado Maacutes que solo aptitud (la capacidad las habilidades y la experiencia de los miembros del equipo) lo que importa para la contratacioacuten de personal es una actitud positiva la voluntad de hacer el ldquodesarrollo de manera diferenterdquo aprender y adaptarse ser emprendedor y experimentar con formas innovadoras de generar cambios sociales po-sitivos Los equipos de proyectos de alto rendimiento que logran implementaciones exitosas se caracterizan por los siguientes conocimientos habilidades y actitudes

Anaacutelisis y conocimiento Pueden comprender los sistemas de mercado y su

papel en la reduccioacuten de la pobreza desde una perspec-tiva sisteacutemica

Realizan anaacutelisis de geacutenero y comparten el compromiso con la igualdad de geacutenero

Tienen la capacidad de realizar anaacutelisis de negocios y financieros en una organizacioacuten

Investigan los antecedentes analizan los datos y re-sumen los hallazgos de manera convincente

Elaboran supuestos y los cuestionan constantemente Generan ideas creativas y predecen posibles resultados

Desarrollo de la intervencioacuten Toman decisiones a pesar de contar con informacioacuten

limitada o incierta Aplican principios sisteacutemicos para desarrollar inter-

venciones que puedan ser dirigidas de manera inde-pendiente por los socios locales y de las que puedan apropiarse

Gestionan una cartera de intervenciones que se com-binan para estimular un cambio sisteacutemico sostenido

Usan observaciones y datos de campo para cambiar intervenciones o desarrollar nuevas

Trabajo en equipo e interacciones Desarrollan relaciones y manejan conflictos con per-

sonas de diverso origen Facilitan debates talleres y reuniones orientados a

objetivos Entregan informes y presentaciones eficaces que se

adaptan a puacuteblicos especiacuteficos Buscan retroalimentacioacuten para mejorar colaborar

tomar riesgos reconocer errores y agregar valor a un equipo

BEAM Exchange incluye orientacioacuten detallada con estu-dios de caso materiales de ensentildeanza y modelos de teacutecnicas de entrevista para cada una de las competen-cias mencionadas

Orientacioacuten Capiacutetulos 3 y 4 de Value Chain Development for Decent Work

(Desarrollo de cadenas de valor para el trabajo decente)

ldquoFacilitacioacuten de sistemas de mercado iquestqueacute tan bueno eresrdquo 2017

The seven principles for facilitation (Engineers Without Borders) (Los siete principios para la facilitacioacuten) (Engineers Without Borders)

Market Facilitation Game An online roleplay (El Juego de la Facilitacioacuten de Mercado un juego de rol en liacutenea)

Measuring Productive Employment A lsquohow torsquo note (Medicioacuten del empleo productivo una nota explicativa)

Tactics of facilitation for Sustainable Market Systems Development (Pollen Group)

Ejemplos Snapshots of market systems interventions (BEAM

Exchange) (Instantaacuteneas de intervenciones de sistemas de mercado) (BEAM Exchange)

Business Models for Decent Work (Modelos de negocio para el trabajo decente)

Doing more business and less aid The journey of a market system development project in Afghanistan (Maacutes negocios y menos asistencia la travesiacutea de un proyecto de desarrollo del sistema de mercado en Afganistaacuten)

Can development results last a decade A sustainability assessment of an ILO enterprise development project in Sri Lanka (iquestPueden durar una deacutecada los resultados del desarrollo Evaluacioacuten de la sostenibilidad de un proyecto de desarrollo empresarial de la OIT en Sri Lanka)

Crafting Kuza Towards a systemic approach to job creation for youth in Mombasa (Creando Kuza Hacia un enfoque sisteacutemico para la creacioacuten de empleo para los joacutevenes en Mombasa)

El desafiacuteo de la formalidad abordar la informalidad en los proyectos de desarrollo de sistemas de mercado

74Desarrollo de cadenas de valor para el trabajo decenteConclusioacuten


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En ocasiones el trabajo decente puede parecer un desafiacuteo abrumador

Ayudar a personas como Abdullah (a quien ldquoconocimosrdquo por primera vez en el Prefacio de esta guiacutea) a hacer maacutes decente su trabajo o crear nuevas oportunidades de empleo decente no es tarea sencilla Un enfoque sisteacutemico ofrece tanto un con-junto de principios como un marco para ayudar a guiar la accioacuten sostenible En esta guiacutea hemos aprendido que un en-foque sisteacutemico significa

X Comprender el contexto para que las intervenciones esteacuten orientadas por un anaacutelisis de necesidades y oportunidades

X Desarrollar la apropiacioacuten local para que las innovaciones actuacuteen tanto a manera de incentivos como sobre la capa-cidad de los actores locales

X El cambio duradero se logra al abordar las causas subya-centes de un problema no al tratar los siacutentomas

Haga todo esto y evitaraacute convertirse en otro caso como el de ldquoPlayPumprdquo

Durante los uacuteltimos seis antildeos la Unidad de Pequentildeas y Medianas Empresas de la OIT y The Lab ayudaron a proyectos de todo el mundo a pasar de la teoriacutea a la praacutectica Esto pro-dujo un considerable conjunto de conocimientos sobre coacutemo utilizar un enfoque sisteacutemico para lograr resultados de trabajo decente desde trabajo con el sector del arroz en Camboya y el de productos laacutecteos en Afganistaacuten hasta entender el fun-cionamiento del sector de servicios como la construccioacuten en Zambia o el turismo en Albania y los de fabricacioacuten de mue-bles en Peruacute o autopartes en Tailandia

En este camino hemos aprendido tres cuestiones clave sobre coacutemo aplicar el sentido comuacuten y el pensamiento sisteacutemico en el desarrollo de cadenas de valor

1 Comience con una estrategia clara que priorice un conjunto limitado de impactos

En primer lugar es importante tener un enfoque claro sobre el grupo objetivo Esto determina la primera parte del ciclo de DSM que implica seleccionar los sectores en los que tra-bajaraacute el proyecto en funcioacuten de criterios de relevancia via-bilidad y oportunidad

Es probable que los grupos objetivo enfrenten muchos deacuteficits de trabajo decente Reconociendo que muchos de estos deacutefi-cits se encuentran interconectados los proyectos deberaacuten priorizar cuaacutel abordar primero Abordarlos todos no es una opcioacuten viable Esta eleccioacuten influye en el proceso de seleccioacuten de sectores y en la decisioacuten estrateacutegica fundamental que los proyectos deben tomar si apoyan mejoras graduales en los

trabajos actuales de las personas (Abdullah en su granja) o tratan de apoyar la creacioacuten de nuevas oportunidades que puedan llevar a mejoras radicales en empleos futuros (por ejemplo en sectores maacutes modernos como servicios que pueden crear nuevas oportunidades para Abdullah o su fa-milia pero solo a largo plazo)

2 Mire bajo la superficie para hallar las razones de los deacuteficits de trabajo decente

En segundo lugar durante el anaacutelisis de sistemas de mercado las razones subyacentes que impulsan los deacuteficits de trabajo decente pueden no ser obvias de inmediato La clave estaacute en dedicar tiempo a investigar ldquopor queacuterdquo antes que apresurarse a tratar de encontrar una ldquosolucioacutenrdquo Para el trabajo decente a menudo el desafiacuteo no es el desempleo sino el subempleo El anaacutelisis debe centrarse no solo en los factores que impulsan la exclusioacuten de ciertas personas del mercado laboral sino tam-bieacuten en comprender y abordar las razones por las que otras personas son incluidas pero en condiciones desfavorables Pregunte ldquopor queacuterdquo tan a menudo como sea necesario para comprender las causas subyacentes y evaluar los incentivos y las capacidades de quienes pueden impulsar el cambio

3 Sea adaptable y mida lo importanteEn tercer lugar en la praacutectica facilitar el cambio en sistemas de mercado es maacutes complejo que simplemente imple-mentar intervenciones ldquomodelordquo

Los proyectos deben tener un enfoque muy preciso que mida solo las mejoras en los deacuteficits de trabajo decente que pretenden abordar y al mismo tiempo asegurarse de que ello no vaya en detrimento de otros aspectos del trabajo decente Lo importante es alejarse del concepto de empleo en abstracto y pasar a comprender queacute es lo relevante para las personas en situacioacuten de pobreza los trabajadores au-toacutenomos y las mipymes en el contexto local y nacional Mida aquello que es importante para el grupo objetivo y su situa-cioacuten inicial y de queacute manera es esto relevante para encami-narlo en la senda del trabajo decente

Aunque en esta guiacutea nos hemos esforzado por codificar nuestras experiencias y lecciones praacutecticas en forma de orientacioacuten auacuten hay mucho espacio para impulsar el cono-cimiento y la eficacia en esta aacuterea Esperamos que este sea el comienzo de un viaje colaborativo si estaacute interesado en impulsar el conocimiento o mejorar la forma en que su pro-yecto aborda los desafiacuteos del trabajo decente lo invitamos a ponerse en contacto (thelabiloorg) para buscar una manera de trabajar juntos



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Glosario Este glosario resume algunos de los teacuterminos clave uti-lizados en el desarrollo de cadenas de valor y sistemas de mercado Para revisar un conjunto maacutes completo de teacuterminos y conceptos consulte las fuentes de las definiciones que se presentan a continuacioacuten en BEAM Exchange la Guiacutea operacional para el enfoque lsquolograr que los mercados funcionen para los pobresrsquo y el glo-sario de teacuterminos clave de la OIT

Actor del mercado cualquier organizacioacuten o individuo del sector puacuteblico o privado grupos de la sociedad civil comunitarios empresas sociales organizaciones repre-sentativas instituciones acadeacutemicas etc

Cadena de valor describe la gama completa de activi-dades que se requieren para llevar un producto o servicio desde su concepcioacuten a traveacutes de las etapas intermedias de produccioacuten y entregaprestacioacuten a los consumidores finales hasta su eliminacioacuten final despueacutes de su uso

Desempleo se refiere a la proporcioacuten de la fuerza laboral que no tiene trabajo pero que estaacute disponible y en busca de empleo

Empleo informal situacioacuten en la que una persona estaacute empleada en una empresa del sector informal (empresas no registradas o no constituidas en sociedad) Los empre-sarios y trabajadores informales comparten una caracte-riacutestica importante no estaacuten reconocidos ni protegidos por los marcos legales y regulatorios existentes

Empleo vulnerable los trabajadores independientes y los trabajadores familiares tienen menos probabilidades de contar con acuerdos laborales formales y por lo tanto es maacutes probable que carezcan de los beneficios asociados con el empleo decente como una adecuada seguridad social y una voz en el trabajo Ambos estados se com-binan para crear una clasificacioacuten de ldquoempleo vulnerablerdquo

Empleos verdes empleos que producen bienes brindan servicios o hacen que los procesos de produccioacuten sean maacutes eficientes en teacuterminos de uso de energiacutea y recursos y menos contaminantes Los empleos verdes existen y pueden crearse en sectores tradicionales como la manu-factura y la construccioacuten o en sectores verdes como las energiacuteas renovables y la eficiencia energeacutetica

Facilitacioacuten intento de los actores del desarrollo de ca-talizar el cambio en el sistema de mercado sin asumir ninguna funcioacuten de mercado a largo plazo Su rol de in-tervencioacuten es temporal y catalizador

Funciones de apoyo variedad de funciones especiacuteficas del contexto y del sector que orientan respaldan y

determinan la calidad de la funcioacuten central y su capacidad de desarrollarse aprender y crecer

Habilidad capacidad de realizar una actividad manual o mental adquirida a traveacutes del aprendizaje y la praacutectica El teacutermino ldquohabilidadesrdquo se utiliza de manera general para referirse al conocimiento la competencia y la experiencia necesarios para realizar una tarea o trabajo especiacuteficos

Herramientas metodologiacuteas relativamente estanda-rizadas para el anaacutelisis o la intervencioacuten de mercado (por ejemplo anaacutelisis y desarrollo de la cadena de valor desarrollo de asociaciones de pequentildeas empresas IMESUN etc)

Innovacioacuten comportamiento praacutectica o teacutecnica nuevo o mejorado que es adoptado por un actor del mercado como resultado de la intervencioacuten de un programa que otorga un beneficio a los pobres Estos pueden ser bienes o servicios yo nuevos roles que apoyan una forma de tra-bajo diferente

Intervencioacuten paquete definido de actividades tempo-rales mediante las cuales los facilitadores buscan lograr el cambio

Limitacioacuten sisteacutemica funciones o reglas de bajo rendi-miento que determinan la manera en que un sistema de apoyo puede funcionar (por ejemplo los gravaacutemenes im-predecibles a la importacioacuten son una limitacioacuten sisteacutemica para mejorar la disponibilidad de semillas de hortalizas hiacutebridas de alta calidad en el mercado)

Limitacioacuten funciones o reglas de bajo rendimiento que al mismo tiempo afectan el desempentildeo de la cadena de valor e inhiben resultados maacutes inclusivos para los grupos meta (por ejemplo una falta de acceso a insumos impide que los productores de hortalizas mejoren su producti-vidad)

Mercado conjunto de disposiciones mediante las cuales compradores y vendedores se ponen en contacto para intercambiar bienes o servicios

Pobreza laboral ocurre cuando las personas empleadas viven en hogares en los que el ingresogasto per caacutepita estaacute por debajo del umbral de pobreza

Reglas de apoyo controles formales (leyes regulaciones y estaacutendares) e informales (valores relaciones y normas sociales) que definen fuertemente los incentivos y el com-portamiento de los actores del mercado en los sistemas de mercado



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Sectores verdes sectores que producen bienes y servicios ambientales los cuales pueden definirse de manera ge-neral como bienes y servicios que ayudan a medir pre-venir limitar minimizar o corregir el dantildeo ambiental Esto incluye sectores como energiacuteas renovables gestioacuten de agua y residuos consultoriacutea ambiental tecnologiacuteas lim-pias o captura y almacenamiento de carbono

Sistema de apoyo sistemas de mercado cuyo desempentildeo tiene una influencia directa sobre el comportamiento y des-empentildeo de los actores del mercado en el sistema de mer-cado principal Los sistemas de apoyo del mercado tienen su propia funcioacuten central funciones de apoyo y reglas

Sostenibilidad (la definicioacuten de desarrollo del mercado) capacidad del mercado para garantizar que los bienes y servicios relevantes y diferenciados sigan siendo ofre-cidos y que los pobres sigan consumieacutendolos maacutes allaacute del periodo de intervencioacuten

Sostenibilidad continuacioacuten de los beneficios de una intervencioacuten de desarrollo despueacutes de completada una importante asistencia al desarrollo

Subempleo se da cuando una persona no trabaja a tiempo completo o acepta un trabajo que no refleja su capacitacioacuten real y sus necesidades financieras

Trabajo ocasional contratacioacuten de trabajadores a muy corto plazo o de manera ocasional e intermitente a cambio de un salario fijo por un periodo (diacutea semana etc) o tarea acordados

Trabajo precario por lo general estaacute definido por la incertidumbre en cuanto a la duracioacuten del empleo muacuteltiples posibles empleadores o una relacioacuten laboral encubierta o ambigua falta de acceso a proteccioacuten social y a los beneficios normalmente asociados con el empleo salarios bajos y grandes obstaacuteculos legales y praacutecticos para unirse a un sindicato y negociar de manera colectiva

Trabajo conjunto de tareas y deberes que una persona realiza o se espera que realice para un empleador en particular incluido el autoempleo o trabajo por cuenta propia

Organizacioacuten Internacional del TrabajoRoute des Morillons 4 1211 Geneva 22 Switzerland

2Desarrollo de cadenas de valor para el trabajo decentePrefacio

Prefacio

Tal vez hoy maacutes que nunca las personas y los gobiernos de todo el mundo han centrado su atencioacuten en la impor-tancia del empleo y el trabajo decente para todos En medio de una pandemia mundial cuyos efectos proba-blemente seguiraacuten sintieacutendose en los proacuteximos antildeos mi-llones de personas corren el riesgo de perder sus medios de subsistencia y no logran acceder a oportunidades para salir de la pobreza con sus familias o por lo menos ale-jarse de ella

Sin embargo ya desde antes habiacutea desafiacuteos importantes en el mundo laboral Pese a que el nuacutemero de trabaja-dores que viven en situacioacuten de pobreza extrema se haya reducido de manera considerable durante los uacuteltimos 25 antildeos tan solo el antildeo pasado la OIT advirtioacute que los logros alcanzados en la reduccioacuten del desempleo en todo el mundo en muchos casos no iban acompantildeados de me-joras en la calidad del empleo Los avances hacia el logro del Objetivo de Desarrollo Sostenible 8 sobre trabajo de-cente y crecimiento econoacutemico han sido maacutes lentos de lo esperado Hoy el que los liacutederes mundiales hagan del trabajo decente su prioridad maacutexima es tanto una nece-sidad como una oportunidad

Las cadenas de valor constituyen una parte integral de las actuales economiacuteas modernas y globalizadas Estas definen cada vez maacutes coacutemo se disentildean desarrollan y desechan los productos y determinan quieacuten se beneficia de la creacioacuten de valor econoacutemico La Agenda de Trabajo Decente de la OIT es fundamental para el desarrollo de cadenas de valory del mismo modo contar con ca-denas de valor maacutes soacutelidas e inclusivas puede aportar a la visioacuten de lograr un trabajo decente para todos La OIT

cree firmemente que si se realiza de manera adecuada el desarrollo de cadenas de valor puede generar no solo mejoras de caraacutecter econoacutemico sino tambieacuten sociales y ambientales

La OIT ha sido pionera en el uso de un enfoque sisteacutemico para el desarrollo de cadenas de valor con el objetivo de apoyar la creacioacuten de maacutes y mejores empleos Un en-foque sisteacutemico es esencial dada la escala de los desa-fiacuteos mundiales Demasiadas intervenciones de desarrollo se quedan en etapas piloto y no conducen a un cambio generalizado o su ejecucioacuten es demasiado costosa y requieren enormes cantidades de financiamiento para su implementacioacuten Al actuar como un catalizador que busca lograr un mayor impacto con menos recursos un enfoque sisteacutemico puede impulsar la apropiacioacuten local de la intervencioacuten y la sostenibilidad de los resultados

Esta tercera edicioacuten de Desarrollo de cadenas de valor para el trabajo decente actualiza nuestra emblemaacutetica publicacioacuten para reflejar las ideas y los ejemplos praacutec-ticos maacutes recientes Agradecemos al Gobierno de Suiza que a traveacutes de su Secretariacutea de Estado para Asuntos Econoacutemicos ha brindado apoyo para la elaboracioacuten de esta guiacutea y por su apoyo continuo a los programas de campo de la cartera de proyectos de Desarrollo de la Empresa de la OIT que han proporcionado la mayor parte de las experiencias y los conocimientos en los que se basa esta guiacutea

Vic Van Vuuren director ENTERPRISES

Ginebra enero de 2021


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Anaacutelisis

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financiamiento

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REGLAS

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Orientacioacuten





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Hacer un mapeo del



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Estaacutendares

Leyes



Tecnologiacuteae

innovacioacuten

Coordinacioacuten

Informacioacuten



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Regulaciones

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Infraestructura


nancieros


FUNCIONES DE APOYO

REGLAS






Mano de obra



Certicacioacuten



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REGLAS



Anunciosde empleo


Infraestructura


FUNCIONES DE APOYO

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empleos


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Serviciosnancieros













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Consejo




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sectores





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Consejo





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OPORTUNIDADpara el





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lugar















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3











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4


3











Orientacioacuten









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3

Anaacutelisis

4










Pasos clave




Resumen

3



1 2


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Anaacutelisis

4















Hacer un mapeo del



importantes


Analizar las

limitaciones


1 4 52 3



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Anaacutelisis

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FUNC

IONE

SAC

TORE

SFA

CILI

TADO

RES



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Anaacutelisis

4














CONTRATISTA

INGENIEROS



TRABAJOSDE ACABADOS



CLIENTE


todos hombres



trabajos manuales


Informales

Permanentes

Subcontratados



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Anaacutelisis

4
















Mercados finales
















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Anaacutelisis

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Anaacutelisis

4








de igual valor









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Anaacutelisis

4


CALIDAD DEL EMPLEO



















Salud y bienestar

















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Anaacutelisis

4















Regulaciones

Estaacutendares

Leyes



Tecnologiacuteae

innovacioacuten

Coordinacioacuten

Informacioacuten



Infraestructura


Financiamiento

Promocioacuten

Regulaciones

FUNCIONES DE APOYO

REGLAS











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Anaacutelisis

4























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Anaacutelisis

4















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Anaacutelisis

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Anaacutelisis

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Derecholaboral

Infraestructura


nancieros


FUNCIONES DE APOYO

REGLAS






Mano de obra



Certicacioacuten



FUNCIONES DE APOYO

REGLAS



Anunciosde empleo


Infraestructura


FUNCIONES DE APOYO

REGLAS


empleos


empleos


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Serviciosnancieros













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Anaacutelisis

4





















problema subyacente












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Anaacutelisis

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Anaacutelisis

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Anaacutelisis

4





















Consejo



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Anaacutelisis

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Cofacilitadores



Consultores










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Anaacutelisis

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Orientacioacuten




Ejemplos

















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Pasos clave






Resumen

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Encuentre socios



1 42 3

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Riesgos











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VOLUNTAD

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BAJA ALTA

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Apropiacioacuten

Visibilidad



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Consejo




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ADAPTAR

ADOPTAR

RESPONDER

EXPANDIRSE









futuro




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ETAPA PREGUNTA













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Impa

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Prod

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ades

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as



































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Completado






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Nov-14 Siacute





Nov-14 Siacute





Nov-14 Siacute





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Nov-14 Siacute






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Resumen



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financiamiento

Infraestructura





REGLAS

FUNCIONES DE APOYO



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3









Causas

Siacutentomas

Procesosde trabajo

ineficientes

Bajaproductividad

laboral


asequible

Equiposobsoletos





del cliente



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final




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Orientacioacuten





1Estrategia

2Anaacutelisis

3Accioacuten






adaptarse








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principales

Resumen



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sectores





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Consejo





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lugar















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Orientacioacuten









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Anaacutelisis

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Pasos clave




Resumen

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Anaacutelisis

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Hacer un mapeo del



importantes


Analizar las

limitaciones


1 4 52 3



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Anaacutelisis

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FUNC

IONE

SAC

TORE

SFA

CILI

TADO

RES



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Anaacutelisis

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CONTRATISTA

INGENIEROS



TRABAJOSDE ACABADOS



CLIENTE


todos hombres



trabajos manuales


Informales

Permanentes

Subcontratados



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Anaacutelisis

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Mercados finales
















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Anaacutelisis

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de igual valor









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CALIDAD DEL EMPLEO



















Salud y bienestar

















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Anaacutelisis

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Regulaciones

Estaacutendares

Leyes



Tecnologiacuteae

innovacioacuten

Coordinacioacuten

Informacioacuten



Infraestructura


Financiamiento

Promocioacuten

Regulaciones

FUNCIONES DE APOYO

REGLAS











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Anaacutelisis

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Anaacutelisis

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Anaacutelisis

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Derecholaboral

Infraestructura


nancieros


FUNCIONES DE APOYO

REGLAS






Mano de obra



Certicacioacuten



FUNCIONES DE APOYO

REGLAS



Anunciosde empleo


Infraestructura


FUNCIONES DE APOYO

REGLAS


empleos


empleos


services

Serviciosnancieros













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problema subyacente












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Consejo



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Cofacilitadores



Consultores










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Orientacioacuten




Ejemplos

















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Pasos clave






Resumen

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Encuentre socios



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VOLUNTAD

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Visibilidad



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Consejo




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ADAPTAR

ADOPTAR

RESPONDER

EXPANDIRSE









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ETAPA PREGUNTA













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Resumen



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financiamiento

Infraestructura





REGLAS

FUNCIONES DE APOYO



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Causas

Siacutentomas

Procesosde trabajo

ineficientes

Bajaproductividad

laboral


asequible

Equiposobsoletos





del cliente



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Orientacioacuten





1Estrategia

2Anaacutelisis

3Accioacuten






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principales

Resumen



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Consejo





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Orientacioacuten









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Pasos clave




Resumen

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Hacer un mapeo del



importantes


Analizar las

limitaciones


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FUNC

IONE

SAC

TORE

SFA

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TADO

RES



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CONTRATISTA

INGENIEROS



TRABAJOSDE ACABADOS



CLIENTE


todos hombres



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Informales

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Subcontratados



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Mercados finales
















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de igual valor









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CALIDAD DEL EMPLEO



















Salud y bienestar

















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Regulaciones

Estaacutendares

Leyes



Tecnologiacuteae

innovacioacuten

Coordinacioacuten

Informacioacuten



Infraestructura


Financiamiento

Promocioacuten

Regulaciones

FUNCIONES DE APOYO

REGLAS











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Derecholaboral

Infraestructura


nancieros


FUNCIONES DE APOYO

REGLAS






Mano de obra



Certicacioacuten



FUNCIONES DE APOYO

REGLAS



Anunciosde empleo


Infraestructura


FUNCIONES DE APOYO

REGLAS


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problema subyacente












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Visibilidad



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Consejo




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ADAPTAR

ADOPTAR

RESPONDER

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Resumen



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financiamiento

Infraestructura





REGLAS

FUNCIONES DE APOYO



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Causas

Siacutentomas

Procesosde trabajo

ineficientes

Bajaproductividad

laboral


asequible

Equiposobsoletos





del cliente



estrictas


reducidos


final




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Orientacioacuten





1Estrategia

2Anaacutelisis

3Accioacuten






adaptarse








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principales

Resumen



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Consejo





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Pasos clave




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Hacer un mapeo del



importantes


Analizar las

limitaciones


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FUNC

IONE

SAC

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CONTRATISTA

INGENIEROS



TRABAJOSDE ACABADOS



CLIENTE


todos hombres



trabajos manuales


Informales

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Subcontratados



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Mercados finales
















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de igual valor









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CALIDAD DEL EMPLEO



















Salud y bienestar

















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Regulaciones

Estaacutendares

Leyes



Tecnologiacuteae

innovacioacuten

Coordinacioacuten

Informacioacuten



Infraestructura


Financiamiento

Promocioacuten

Regulaciones

FUNCIONES DE APOYO

REGLAS











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Derecholaboral

Infraestructura


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FUNCIONES DE APOYO

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Mano de obra



Certicacioacuten



FUNCIONES DE APOYO

REGLAS



Anunciosde empleo


Infraestructura


FUNCIONES DE APOYO

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problema subyacente












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Consejo



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Cofacilitadores



Consultores










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Orientacioacuten




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Consejo




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ADOPTAR

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FUNCIONES DE APOYO



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Causas

Siacutentomas

Procesosde trabajo

ineficientes

Bajaproductividad

laboral


asequible

Equiposobsoletos





del cliente



estrictas


reducidos


final




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Orientacioacuten





1Estrategia

2Anaacutelisis

3Accioacuten






adaptarse








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principales

Resumen



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sectores





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Orientacioacuten









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Hacer un mapeo del



importantes


Analizar las

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FUNC

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CONTRATISTA

INGENIEROS



TRABAJOSDE ACABADOS



CLIENTE


todos hombres



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Subcontratados



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Salud y bienestar

















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Estaacutendares

Leyes



Tecnologiacuteae

innovacioacuten

Coordinacioacuten

Informacioacuten



Infraestructura


Financiamiento

Promocioacuten

Regulaciones

FUNCIONES DE APOYO

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Derecholaboral

Infraestructura


nancieros


FUNCIONES DE APOYO

REGLAS






Mano de obra



Certicacioacuten



FUNCIONES DE APOYO

REGLAS



Anunciosde empleo


Infraestructura


FUNCIONES DE APOYO

REGLAS


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Consultores










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Anaacutelisis

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Orientacioacuten




Ejemplos

















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Pasos clave






Resumen

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Encuentre socios



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Riesgos











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VOLUNTAD

HABILIDAD

BAJA ALTA

ALTA







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Apropiacioacuten

Visibilidad



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Consejo




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ADAPTAR

ADOPTAR

RESPONDER

EXPANDIRSE









futuro




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ETAPA PREGUNTA













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Impa

ctos

Resu

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Prod

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ades

Activ

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revi

as



































bancario




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Completado






Nov-14 Siacute





Nov-14 Siacute






Nov-14 Siacute





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Nov-14 Siacute





Nov-14 Siacute






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Desarrollo de cadenas de valor para el trabajo decente

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