DESARROLLO DE EQUIPOS DE PROYECTOS POR BERNARDO J. LARA BASADO EN ESTUDIO

REALIZADO SOBRE “BEST PRACTICES FOR EXECUTING PROYECTS” POR LINKAGE INC. 1999

ESQUEMA

• I) PROBLEMAS FRECUENTES ENCONTRADOS:

• II) ¿POR QUÉ FRACASAN FRECUENTEMENTE LOS PROYECTOS INVESTIGADOS EN UNA MUESTRA DE 100 PROYECTOS EN USA?.

• III) LAS MEJORES PRÁCTICAS ENCONTRADAS QUE AYUDAN AL ÉXITO DE LOS PROYECTOS EN EMPRESAS LÍDERES.

• IV) PROPUESTA DE DESARROLLO DE EQUIPOS DE PROYECTO

I- Problemas Frecuentes Encontrados

Errores que de hecho se cometen más frecuentemente (según Investigaciones realizadas por Linkage, Consultora USA)A- Del 30 al 50% de las posibles ganancias se pierden en muchos proyectos por los retrasos, las revisiones y el traer al equipo mejor para resolver los problemas. B- Alrededor del 10% de los proyectos terminan con pérdidas.C- Raramente ocurre que la gente no sea buena y que no trabaje duro, más bien trabaja hasta la fatiga. 5- Más del 25% de los proyectos vienen a completarse con bastante retraso, de estos en la mitad de los casos se pierde el cliente a pesar de todo la inversión hecha.

II - LAS CAUSAS PROFUNDAS DEL ATASCAMIENTO O BLOQUEO DE LOS PROYECTOS (EN ORDEN DE IMPORTANCIA)

A- PLANIFICACIÓN INADECUADA DEL TRABAJO.

B- FALTA DE CLARIDAD EN PA- PELES Y RESPONSABILIDADES

C-FALTA DE UN PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO.

D-NO EXISTE UN PROCESO DE GERENCIA DEL CAMBIO.

E-PRESUPUESTACIÓN POBRE.

F-NO HAY RECOMPENSAS NI RECONOCIMIENTOS.

LA PRINCIPAL CAUSA ES LA FALTA DE INVOLUCRACIÓN FUNCIONAL DEL CLIENTE EN UN PROCESO POCO CLARO DE PLANIFICACIÓN ERRÓNEA Y DE UNA EJECUCIÓN NO SATISFACTORIA.

II- EL COSTO DE LA EJECUCIÓN POBRE DE LOS PROYECTOS

• LOS CLIENTES SE PIERDEN Y QUEDAN FRUSTRADOS EN SUS EXPECTATIVAS, QUEDAN LITIGANTES Y PROMETEN BUSCAR FIRMAS “SOCIOS” MÁS RESPONSABLES PARA LOS

PROYECTOS.

•BAJAN LAS GANANCIAS y LA PRODUCTIVIDAD, •LOS EMPLEADOS INSATISFECHOS Y QUEMADOS.•RECLAMOS COSTOSOS Y PROYECTOS RESAGADOS QUE NO ALCANZAN METAS.•ESTO AFECTA A LA REPUTACION Y SE HACE UN CIRCULO VICIOSO.•SE PIERDEN OPORTUNIDADES DE MERCADO

¿CUALES COSTOS DE EJECUCION ERRONEA DE PROYECTOS SE APLICAN A

NUESTRA FACULTAD?

• BAJAN LAS GANANCIAS y LA PRODUCTIVIDAD___

• LOS EMPLEADOS INSATISFECHOS Y QUEMADOS._”__

• RECLAMOS COSTOSOS Y PROYECTOS RESAGADOS QUE NO ALCANZAN METAS.__

• ESTO AFECTA A LA REPUTACION Y SE HACE UN CIRCULO VICIOSO.___

• SE PIERDEN OPORTUNIDADES DE SER OTRA VEZ CONTRATADOS___

III- LAS MEJORES PRACTICAS CLAVES PARA EL EXITO

• A- PREMISA: SER SOCIOS CON EL CLIENTE.

• B- DESARROLLAR EL PLAN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO.

• C- CONSTRUCCIÓN DEL

EQUIPO DEL PROYECTO.

• D- SESIONES DE APOYO AL EQUIPO SOBRE LA MARCHA

• E- MANEJAR EL CAMBIO PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

• F- CERRAR COMPLETAMENTE EL PROYECTO.

Las MejoresPrácticas en laInvestigación deMas de 100 Proyectos

A- EL ENFOQUE: RELACIÓN DE SOCIOS CON EL USUARIO

• LA RELACIÓN DEBE SER DE CONFIANZA MUTUA, NO DE ADVERSIDAD, NI DE SOSPECHA PARA MUTUA EXPLOTACIÓN. DE HECHO LA DESCONFIANZA NO PRODUCE VALOR SINO PERDIDAS Y CÍRCULOS VICIOSOS CON EXPECTATIVAS Y PROFECÍAS QUE SE CUMPLEN A SÍ MISMA.

• DESARROLLA UNA RELACIÓN DE SOCIOS ES EL BUSCAR ENGRANDECER MUTUAMENTE LA GANANCIA Y PROSPERIDAD DE AMBAS ORGANIZACIONES. RELACIONES GANAR-GANAR.

Lineamientos para Ser Socios con el Usuario

• 1- CONOZCA AL CLIENTE EN SUS CARACTERÍSTICAS DE CULTURA, ESTILO GERENCIAL, SI ES CONSERVADOR O PROGRESISTA, METAS IMPLÍCITAS...

• 2- ESTÉ PREPARADO A CUMPLIR CON LAS EXPECTATIVAS DEL USUARIO.

• 3- COMUNIQUESE EFECTIVAMENTE: ESCUCHE AL USUARIO Y REPÓRTELE A TIEMPO.

• 4- DEMUESTRE EL COMPROMISO O DEDICACIÓN LEAL DEL EQUIPO HUMANO RESPONSABLE DEL PROYECTO.

• 5- PROMUEVA LA CONFIANZA: PROMETA LO QUE PUEDE CUMPLIR.• 6- MANTENGA EL CURSO DE SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DEL

USUARIO.• 7- DEMUESTRE Y CONSTRUYA UNA REPUTACIÓN DE CREDIBILIDAD

MEDIANTE LA ASIGNACIÓN OPORTUNA DE RECURSOS • 8- SEA CAPAZ DE RESPONDER ANTE LOS CAMBIOS EN LA MENTE DE

LOS USUARIOS Y LOS PROBLEMAS NO ANTICIPADOS.

• DEFINICIÓN DEL PROYECTO

• RECURSOS DEL PROYECTO

• CRONOGRAMA DEL PROYECTO

• PRESUPUESTO DEL PROYECTO

• INSTRUCCIONES DEL PROYECTO

• PLAN GERENCIA DE CALIDAD Y SERVICIO AL USUARIO

• PLAN GERENCIA DEL CAMBIO

• PLAN DE CIERRE.

B-DESARROLLANDO EL PLAN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO: ELEMENTOS CLAVES

• ¿QUÉ NECESITA SER HECHO?

• ¿QUIÉN HACE EL TRABAJO Y LOS RECURSOS?

• ¿CUÁNDO COMIENZA ?

• ¿CUÁNTO VA A COSTAR?

• ¿CÓMO VA A SER REALIZADO EL TRABAJO?

• ¿CÓMO LA CALIDAD Y SATISFACCIÓN DEL USUSARIO VAN A ASEGURARSE?

• ¿CÓMO VA A SER MANEJADO EL CAMBIO?

• ¿CÓMO VAMOS A COMPLETARLO?

C- CONSTRUYENDO EL EQUIPO DE PROYECTO

• EL PLAN DEL PROYECTO PROVEE AL EQUIPO CON LAS ORDENES PARA LA MARCHA DE TAL MANERA QUE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Y EL CLIENTE PUEDEN TRABAJAR JUNTOS CON EFICIENCIA.

• ES DESEABLE QUE LOS PLANES DE PROYECTO SE CREEN A TRAVÉS DEL ESFUERZO DE EQUIPO. ESTO TIENDE A AUMENTAR EL NIVEL DE COMPROMISO CON EL ÉXITO DEL PROYECTO.

• NINGÚN PROYECTO DEBE ENTRAR A LA FASE DE EJECUCIÓN SIN EL AVAL DE LOS QUE ESTÁN INVOLUCRADOS CONSTITUTIVAMENTE EN EL MISMO.

• ASÍ SE EVITA EL DESPERDICIO DEL TRABAJO DURO Y EL RE-TRABAJO Y SE ALINEA LA ENERGÍA DE TODOS.

Preguntas Claves para los Equipos de Proyectos

¿QUÉ ES LO QUE HACE QUE MEREZCA LA PENA TRABAJAR DURAMENTE?

– ¿CUÁL ES NUESTRA META Y NUESTRA VISIÓN?

– ¿CUAL DIFERENCIA PODEMOS HACER COMO EQUIPO?

– ¿POR QUÉ DEBEREMOS DE TRABAJAR JUNTOS?

– ¿CUÁL ES NUESTRO DESAFÍO DE DESEMPEÑO?

– ¿CÓMO ALCANZAREMOS EL ATRAVESAR TODAS LAS DIFICULTADES?

– ¿CÓMO SABREMOS QUE SOMOS EXITOSOS?

– ¿QUÉ DEBE SER ALCANZADO POR NOSOTROS PARA DECIR QUE SOMOS EXITOSOS?

– ¿CÓMO SABREMOS QUE ESTAMOS EN LA DIRECCIÓN CORRECTA?

PREGUNTAS CLAVES PARA LOS EQUIPOS DE PROYECTOS

• ¿CUÁLES SON LOS LÍMITES DE NUESTRA AUTORIDAD?

– ¿CUALES DECISIONES PODEMOS HACER Y EJECUTAR?

• ¿CUALES SON NUESTROS ROLES O PAPELES?

– ¿QUÉ ES LO QUE SE ESPERA DE CADA INDIVIDUO?

• ¿COMO NOSOTROS EJECUTAREMOS NUESTRO TRABAJO Y FUNCIONAREMOS COMO EQUIPO?

– ¿CÓMO RESPONDEREMOS A LAS BARRERAS Y CONFLICTOS AFUERA DEL EQUIPO? Y ADENTRO DEL EQUIPO?

• ¿CÓMO SERÁN LAS RELACIONES DE UNOS CON OTROS?

– ¿CÓMO DESARROLLAREMOS LA CONFIANZA?

– ¿CÓMO DESARROLLAMOS EL COMPROMISO REQUERIDO PAR EL ÉXITO?(normas y procedimientos)

D- SESIONES DE APOYO AL EQUIPO

• EN LA SESIÓN “ KICKOFF” O DESPEGUE SON ACLARADAS LAS PREGUNTAS CLAVES DICHAS SOBRE OBJETIVOS Y PROCESOS DEL EQUIPO.

• ESTE ESFUERZO DEBE SER APOYADO EN SESIONES DE SEGUIMIENTO PERIÓDICO PARA VER EL DESARROLLO DEL PROYECTO ( CADA 2 ó 3 SEMANAS SEGÚN PROYECTO)

Metas y criterios de evalua- ciónNormas

ProcesosTécnicos

RolesClaros

Procesos Relaciones

Manejo Conflictos

SE LOGRAN ENCAJAR LASPIEZAS DEL ROMPECABEZAS

E- MANEJAR EL CAMBIO PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

• LAS SESIONES DE APOYO AL EQUIPO DE PROYECTO DEBEN CONSIDERAN LOS CAMBIOS EN LOS ALCANCES, EN LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES Y EN EL MISMO PERSONAL.

• ESTAS SESIONES INTEGRAN A LOS NUEVOS MIEMBROS DEL EQUIPO DEL PROYECTO, Y SE ANTICIPAN O RESPONDEN ANTE LOS CAMBIOS QUE MIENTRAS MÁS GRANDE EL PROYECTO ES MÁS PROBABLE QUE OCURRA. ESTE CAMBIO SI SE MANEJA BIEN NO TIENE QUE SER NEGATIVO PARA EL PROYECTO.

• EL ERROR PROBABLEMENTE ESTÁ EN NO SABER DIRIGIR Y MANEJAR EL CAMBIO DE UNA FORMA CONSISTENTE Y CLARA.

EL PLAN DE LA GERENCIA DEL CAMBIO (PROCESOS)

1. IDENTIFIQUE EL CAMBIO EN UNA EVALUACIÓN PERIÓDICA DE POSIBLES ACCIONES O CIRCUNS- TANCIAS QUE REQUIERAN CAMBIO.

2. ANALICE LOS EFECTOS DEL CAMBIO

EN EL ALCANCE, LOS COSTOS, EL CRONOGRAMA. EXPLIQUE ESTO AL CLIENTE.

3. DESARROLLE UNA ESTRATEGIA DE RESPUESTA PARA QUE PUEDE CONDUCIRSE EFECTIVAMENTE EL CAMBIO.

ELEMENTOS A TOMAR EN CUENTA EN LA ESTRATEGIA DE RESPUESTA AL CAMBIO

(CONTINÚA #3)

• ¿QUÉ NECESITA HACERSE?

• ¿QUIÉN LO VA A HACER?

• ¿CUÁNDO VA A SER REALIZADO? ¿CUANTO TIEMPO?

• ¿CUÁNTO VA A COSTAR?

• ¿CÓMO SERÁ ASEGURADA LA CALIDAD Y LA SATISFACCIÓN PLENA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS USUARIOS?

• ¿CUÁLES SERÁN LOS EFECTOS EN LAS OTRAS ACTIVIDADES?

• ¿CÓMO EL COORDINADOR DEL PROYECTO INVOLUCRARÁ Y SE COMUNICARÁ CON EL GRUPO DE LOS QUE SON USUARIOS, EMPLEADOS, ?

PASOS PARA LA GERENCIA DEL CAMBIO (CONTINÚA)

4. COMUNIQUE LA ESTRATEGIA Y GANE EL APOYO Y LEGITIMACIÓN PARA EL CAMBIO:

ESTO INCLUYE EL PROCESO DE COMUNICARLE AL CLIENTE, LA GERENCIA DE LA INSTITUCION Y OTROS GRUPOS CONSTITUTIVOS CLAVES, ESTO ES IMPORTANTE SI SE HA AFECTADO CON EL CAMBIO AL PRESUPUESTO, EL ALCANCE, EL CRONOGRAMA Y LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE.

5. REVISE EL PLAN DEL PROYECTO Y MONITOREE LOS EFECTOS DEL CAMBIO: AUNQUE LOS CAMBIOS SEAN APROBADOS, HAY QUE DOCUMENTAR LA REVISIÓN EN EL PLAN.

F- CIERRE DEL PROYECTO

• A MENUDO NO SE LE HA DADO IMPORTANCIA, Y ES UN PELIGRO EL QUE LAS INSTITUCIONES QUIERAN DESTINAR GRAN PARTE DE SU PERSONAL DISPONIBLE AL PRÓXIMO PROYECTO. EL NO HACER EL CIERRE BIEN CONLLEVA DISMINUCIÓN DEL RETORNO ECONÓMICO.

• LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS INCORPORAN LA ETAPA DEL CIERRE COMO UNA PARTE SIGNIFICATIVA DEL PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO

• UNA BUENA PLANIFICACIÓN DEL CIERRE IMPLICA CUALES APRENDIZAJES SE HAN EFECTUADO. LOS BENEFICIOS DE INVERTIR TIEMPO EN ESTO SON:

– LA OPORTUNIDAD DE IDENTIFICAR LO QUE SÍ Y NO FUNCIONÓ, PARA PODER MEJORAR FUTUROS PROYECTOS.

– OPORTUNIDADES PARA IDENTIFICAR Y ENFRENTAR LOS ASUNTOS DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, LO QUE LLEVA A TENER BUENAS REFERENCIAS.

EL CIERRE DEL PROYECTO

• OTRO BENEFICIO ES LA OPORTUNIDAD DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA, LO QUE LLEVA A UNA MAYOR SATISFACCIÓN DEL PERSONAL.

• LA INVESTIGACIÓN DESCUBRE QUE LOS RETORNOS SON MENORES QUE LO ESPERADO, Y ADEMÁS CONFIRMA QUE SE PUEDE MEJORAR EL RETORNO A LA INVERSIÓN MEDIANTE LA MEJORA EN LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS.

• A MENUDO BASTA CON CAMBIAR EL DISEÑO O LA IMPLANTACIÓN DE ALGUNOS PROCESOS. EL COMPROMISO CON LA CONTINUA MEJORA Y EL APOYO DEL PERSONAL CLAVE ES UNA NECESIDAD PARA LOGRAR EL INCREMENTO EN LA EFECTIVIDAD DE LOS PROYECTOS.

APLICACIÓN AL DESARROLLO DE PROYECTOS EN LA EMPRESA

• 1. EN EL PLAN DEL PROYECTO Y LA PROPUESTA DE DEL DESARROLLO DE EQUIPOS RESPONSABLES DE PROYECTOS CONVIENE INCORPORAR LOS PLANES SIGUIENTES:

– INSTRUCTIVO PARA LA IMPLANTACIÓN

– DESARROLLO DEL EQUIPO DE TRABAJO: METAS, ROLES Y RESPONSABILIDADES

– EL PLAN DE REVISIÓN PERIÓDICA POR EL EQUIPO COORDINADOR DEL PROYECTO.

– EL PLAN DE CAMBIO GERENCIADO POR EL EQUIPO COORDINADOR,

– EL PLAN PARA ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA ATENCIÓN AL USUARIO.

– EL PLAN DEL CIERRE PARA APRENDIZAJE DEL EQUIPO Y LA ORGANIZACIÓN.

APLICACIÓN AL DESARROLLO DE

EQUIPOS DE PROYECTO EN LA EMPRESA • 2. INVOLUCRAR AL USUARIO O BENEFICIARIO

DESDE EL DISEÑO MISMO DEL PROYECTO, Y CONFORMAR EQUIPOS RESPONSABLES DEL PROYECTO CON LOS USUARIOS Y EL EQUIPO COORDINADOR DEL PROYECTO.

• 3. CONSEGUIR ASESORÍA ADECUADA PARA FORTALECER AL EQUIPO RESPONSABLE DEL PROYECTO .

• 4. DEDICARLE UNAS 12 HORAS PARA ARRANCAR Y PROPONER EN LAS SIGUIENTES FASES:

FASES DEL TRABAJO DE EQUIPOS DE PROYECTOS DE MEJORA EN LA EMPRESA

– FASE DE FAMILIARIZACIÓN CON EL DIAGNÓSTICO DEL RETO CORRESPONDIENTE AL PROYECTO Y A SU GENTE (2 HORAS - SE FORMAN LOS EQUIPOS - SABADO 11-03)

– FASE DEL TALLER DE CONSTRUCCIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO: ( 2 HORAS CON EL CONTENIDO DE ESTA PRESENTACIÓN APLICADA AL PROYECTO POR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO, SABADO 18-03.)

– FASE DE REUNIONES DE SEGUIMIENTO Y EL APRENDIZAJE SOBRE LA MARCHA (DOS HORAS SABADO 25-03 ).

– FASE DEL CIERRE, (3 HORAS ) EN EL CUAL EL EQUIPO REFLEXIONA Y REPORTA SOBRE LO APRENDIDO PARA MEJORAR ERRORES Y CELEBRAR LOGROS DEL PROYECTO.

Documento Final de Aprendizaje

DE TODAS ESTAS FASES SE HARÁ UN REPORTE DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL AL LAS AUTORIDADES DE LA EMPRESA, PARA LA MEJORA DEL PROYECTO ACTUAL O DE LOS FUTUROS PARECIDOS. ASI SE COMPLETARA EL CICLO DEL APRENDIZAJE Y PODREMOS APRENDER DE LA EXPERIENCIA.

2.InventamosSoluciones

3.Producimossoluciones

4 AplicarEvaluarSoluciones

1. DescubrirProblemas