Desarrollo de nuevos productos y servicios . Cap. 10. p.253 - 277 .

Escaneado de : MARKETING / Roger A. Kerin , Steven W. Hartiey , William Rudelius . 9a. ed. México : McGraw H i l l , 2009 .

Cátedra: Gestión y Empresa Profesores : Eduardo Kohier

Soledad Etchebarne Juan Pablo Muñoz David Díaz Juan Pablo Torres

Semestre : Otoño 2013

"USO EXLUSIVO ALUMNOS FEN , CON FINES DE DOCENCIA E INVESTIGACIÓN"

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después d e e s t u d i a r e s t e

capitulo u s t e d d e b e ser

capaz de :

0

0

Reconocer los diver­sos términos relacio­nados con los produc­tos y los servicios.

Identificar los modos en que se clasifican los clientes y tos artículos de negocios.

Explicar la importancia de la "novedad" en productos y servicios nuevos en relación con el grado de aprendizaje requerido del consumidor.

Describir los factores que contribuyen al éxito o fracaso de un nuevo producto o servicio.

Explicar los propósitos de cada paso del pro­ceso de un producto nuevo.

Desarrollo de nuevos productos y servicios REVOLUCIONES CON PRODUCTOS NUEVOS: APPLE, INC., Y SU MÁQUINA DE INNOVACIÓN El escenar io al f rente de l e n o r m e aud i tor io está vacío, e x c e p t o po r un pod io y una gran panta l la .

E n t o n c e s ent ra una l eyenda , lista para su espectácu lo d e mag ia anual en su un i fo rme no rma l : suéter neg ro d e cue l lo d e to r tuga , pan ta lón vaquero y zapa tos depo r t i vos gr ises.

La m á q u i n a d e i n n o v a c i ó n d e A p p l e La leyenda es Steve J o b s , c o f u n d a d o r y ahora C E O de A p p l e , Inc., cal i f icada po r BusinessWeek c o m o la e m p r e s a más innovadora de l m u n d o en 2006. En rea l i dad , la c e r e m o n i a mág ica es la con fe renc ia anual d e Macworld en Las Vegas , d o n d e Steve J o b s y sus co legas d e A p p l e presentan sus innovac iones más rec ientes. Estas s o n a lgunas d e las revo luc iones con p roduc tos nuevos d e A p p l e :

• A p p l e II: la p r imera c o m p u t a d o r a pe rsona l . • Mac in tosh : el p r imer a t isbo d e un ratón y una interfaz gráfica de usuario. • i P o d : el p r imer rep roduc to r de música d ig i ta l d e veras por tá t i l .

Y el s igu ien te — e l íPhone d e A p p l e — t a m b i é n pa rece revoluc ionar io. Para c o m p r e n d e r el desar ro l lo d e p roduc tos nuevos, v e a m o s en resu­

m e n : 1) c ó m o surg ió el iPhone , y 2) qué hace el iPhone que lo vuelve tan innovador.^

C ó m o s u r g i ó e l i P h o n e " T o d o s od ian su t e l é f o n o " , af i rma Steve J o b s , "y e s o no es b u e n o " . E jemplos d e p r o b l e m a s : revisar sus cor reos d e voz o hallar el tex to cor recto cuando es­tán t o d o s c o n f u n d i d o s . T o d o es to nos hace sent ir f rustración o vergüenza.

Aqu í entra en escena Steve J o b s . Hace varios años vio a los compet ido res ap l icar mucha energía para desarro l lar " P C d e tab l i l la " : c o m p u t a d o r a s portá­t i les que e m p l e a b a n una panta l la táct i l en vez d e un ratón y un tec lado . J o b s encargó a a lgunos ingen ieros d e A p p l e que trabajaran en pantal las tácti les y ob tuv ie ron resul tados. C u a l q u i e r a otra empresa p u d o haber g e n e r a d o una mejor P C d e tabl i l la, pe ro no J o b s ni A p p l e . Su visión de a lgo mejor: emplear las ideas d e A p p l e , su tecno log ía y las 200 nuevas patentes en su iPhone. Así surg ió el m e r c a d o de l t e l é fono celular con casi 1 000 mi l lones de un idades en ventas anuales, a u n q u e A p p l e nunca había es tado en este mercado .

Q u é h a c e e l i P h o n e La " c o n v e r g e n c i a d i g i t a l " d e hoy c o n d u j o a los te lé fonos celulares con varias func iones q u e hacen d e t o d o , d e s d e l lamadas y mensa jes d e tex to hasta fo tograf ías y navegac ión en Internet. Para constru i r el iPhone , A p p l e qu i tó la par te f rontal d e un i P o d d e v i d e o y la reemplazó — ¡ a d i v i n ó l — con la

1 La innovadora pantalla táctil del iPhone surgió después que los ingenieros de App le estudiaron las PC de tablilla, que son computadoras por­tátiles que emplean pantallas táctiles.

panta l la táct i l d e co lo res br i l lantes que var ios años atrás J o b s había encargado a sus ingen ie ros q u e es tud ia ran . La panta l la exh ibe los " b o t o n e s " que us ted necesita en e l m o m e n t o cor rec to , y le o f rece es to :

• Música. La panta l la le pe rm i te e leg i r su música po r po r tada de l d isco . • M e n ú . Los i conos d e la panta l la le pe rm i ten desp lazarse por el te lé fono , correo

e lec t rón ico , Internet, i P o d y otras ap l i cac iones . • Mensa jes . Los mensa jes d e tex to no están deso rgan i zados , s ino o rgan izados por

conversac ión en burbu jas a la rgadas . • C o r r e o e lec t rón ico . Esto se mane ja c o m o una c o m p u t a d o r a d e escr i tor io, con

imágenes . • Internet. Tocar la panta l la c o n el d e d o le permi te hacer un acercamien to en

a lguna par te d e la pág ina.

¿Tuvo que contes tar su iPhone mientras lee es to? Steve J o b s y A p p l e esperan eso p o r q u e p iensan vende r 10 mi l lones d e es tos apara tos para f inales de 2008; 18 meses después d e su lanzamien to en jun io d e 2007.^

La esenc ia de l marke t ing está en desarro l lar p r o d u c t o s c o m o el nuevo y de tec­no logía avanzada iPhone d e A p p l e para sat isfacer las n e c e s i d a d e s de l comprador. Un p r o d u c t o es un art ículo, serv ic io o idea que cons is te en un con junto d e atribu­tos tang ib les o in tang ib les q u e sat is face a los c o n s u m i d o r e s y es rec ib ido a cambio d e d ine ro u otra un i dad d e valor. Entre sus at r ibutos tang ib les t iene características físicas c o m o el co lo r o la du lzura , y a l gunos de sus rasgos in tangib les son volverse más r ico o más sano. Por lo tanto , un p r o d u c t o p u e d e ser el cereal para desayunar, el c o n t a d o r q u e t ramita una devo luc ión d e impues tos o dejar d e fumar.

La v ida d e una e m p r e s a sue le d e p e n d e r d e c ó m o c o n c i b e , p r o d u c e y vende p r o d u c t o s nuevos, q u e es el t e m a d e este cap i tu lo , el cual cubre las decis iones re lac ionadas c o n desarro l lar y vende r p r o d u c t o s y serv ic ios nuevos. Los capítulos 11 y 12 anal izan e! p r o c e s o d e admin is t rar los p r o d u c t o s y servic ios existentes, en ese o r d e n .

VARIACIONES DE LOS P R O D U C T O S Un producto varía en cuanto sea un bien de consumo o industriaL En muchas organizacio­nes, la dcci-sión relativa a un producto no se toma de manera aislada, ya que suelen ofrecer una gama de productos. Para apreciar mejor esa decisión, en primer término se definen algunos vocablos relacionados con los productos.

2 5 4

eme • r ü M ^ ^ v s •

LmrivE D R O P S

Una línea de productos extensa beneficia a consu­midores y minoristas. Para descubrir cómo la línea de productos de Littie Remedies ayuda a conseguir esto, lea el texto.

Línea de productos y mezcla de productos Una l ínea d e p r o d u c t o s es un grupo de artículos que guardan relación estre­cha entre sí porque satisfacen una clase de necesidades, se usan juntos, se le venden al mismo grupo de clientes, se distribuyen en los mismos tipos de esta­blecimientos o caen en una categoría de precios específica. Las líneas de pro­ductos de Nike consisten en ropa y zapatos tenis, y las de la Clínica Mayo, en atención hospitalaria, servicios de consulta externa e investigación médica. Cada línea de productos tiene su propia estrategia de marketing.

La línea de productos para Littie Remedies® consiste en más de una docena de medicamentos que se venden sin receta para infantes y niños menores a 6 años de edad. Un beneficio importante de tener una línea de productos amplia como Littie Remedies es que permite a los clientes y minoristas simplificar sus decisiones de compra. Por ejemplo, una familia que tiene una experiencia positiva con un producto de Littie Remedies puede comprar otro. Una línea de

productos extensa le permite distribuir en cadenas minoristas como Babies Us y Wal-Mart, sin tener que tratar con muchos proveedores distintos.

En cada línea de productos se incluyen las presentaciones de productos, cada una con una marca, tamaño o precios únicos. Por ejemplo, el suavizante para ropa Downy se expende en cinco tamaños diferentes; a cada uno se le considera como un artículo separado o unidad de existencias (SKU, por sus siglas en inglés), que es un niímero de identificación único de un producto para fines de colocación de pedidos o inventario.

La tercera forma de considerar los productos es la nnezcla de p roductos : es decir, el número de líneas de productos de una empresa. Cray. Inc., tiene una mezcla de produc­tos pequeña, de cuatro líneas de supercomputadoras, que sobre todo compran gobiernos y empresas grandes. En contraste. Fortune Brands tiene una mezcla de productos grande, con muchas líneas de artículos, como las de equipo deportivo (pelotas para golf Titleist) y productos para plomería (llaves Moen).

Clasificación de los productos Tanto los gobiernos federales como las empresas clasifican los productos, si bien para fines distintos. El método de clasificación gubernamental ayuda a recopilar información sobre la actividad industrial. Las empresas lo hacen como ayuda para desarrollar estrategias de mar­keting similares de la amplia gama de productos que ofrecen. Dos formas de tal clasificación son el tipo de usuario y el grado en que es tangible el producto.

Tipo de usuario E l primer tipo importante de clasificación de productos se basa en los usuarios. Los b ienes d e c o n s u m o son productos que adquiere el consumidor final, mientras que los b ienes industriales (también llamados productos B2B. para empresas u organizacionales) son los que ayudan de manera directa o indirecta a la generación de otros productos para su reventa.

No obstante, existen dificultades con esta clasificación, ya que algunos productos podrían considerarse bienes de consumo e industriales. Una computadora Compaq podría venderse a consumidores como producto final o a empresas para uso en oficinas. Cada clasificación origina acciones de marketing disfintas. Vista como bien de consumo, la computadora se vendería en tiendas de cómputo o de manera directa en el sitio web de la empresa. Como bien industrial, la computadora Compaq se vendería mediante un representante de ventas que ofrecería descuentos por volumen.

Grado en que el producto es tangible La clasificación basada en este criterio divide a los productos en una de tres categorías. Primero están los bienes no duraderos, que se consumen luego de uno o pocos usos, como alimentos o combustibles. Un bien duradero es el que se conserva tras múltiples usos, como los aparatos electrodomésticos, automóviles o equipos de sonido. Los servicios se definen como actividades, beneficios o satisfacciones

Una visita para mirar un par­tido de béisbol de los Bravos de Atlanta suele ser mucho más que el juego mismo. C o m o se describe en este libro, implica comer en El Chophouse (figura) y muchos otros servicios.

que están a la venta, entre ellas la investigación de mercados, cuidados de la salud y ser­vicios educativos. Según esta clasificación, los datos gubernamentales indican que Estados Unidos se convierte en una economía de servicios, por lo cual se le incluye en una sección especial (capítulo 12) sobre el tema.

Este método de clasificación también sirve como directriz para las acciones de marke­ting. En el caso de bienes de consumo no duraderos, como la goma de mascar Wrigley, de bajo precio y compra frecuente, resulta indispensable la publicidad dirigida a los consumido­res y su distribución amplia en establecimientos minoristas. En comparación, productos duraderos, como los automóviles, por !o general cuestan más que los no duraderos, pero duran más, como lo indica su nombre, de modo que las ventas personales son una actividad de markeüng importante para responder a las preguntas y preocupaciones de los consumido­res. Como los servicios son intangibles se suele requerir un esfuerzo de marketing especial para comunicar sus beneficios a los compradores potenciales.

Desarrollo de servicios y nuevos productos El desarrollo de "nuevos pro­ductos" también se da en los servicios, como la compra de valores bursátiles, boletos de avión o ver un parudo de béisbol de las ligas mayores; pero, al ser intangible, es difícil ob­servarlo paso a paso. No obstante, las innovaciones en los servicios pueden tener un efecto considerable en la vida cotidiana. Por ejemplo, las casas de corretaje como E*TRADE fian revolucionado el ramo de los servicios financieros, igual que Expedía lo ha hecho con los viajes.

Incluso visitar un estadio de béisbol de ligas mayores sirve para estudiar la innovación de productos. A l visitar el Tumer Field, sede de los Bravos de Atlanta, resulta impresio­nante lo que ocurre además del juego en el campo. No sólo está el club de 755 miembros exclusivos, en honor a la cantidad de cuadrangulares de Hank Aaron, sino también el bar y parrilla Chophouse con muchas diversiones, patrocinado por Cartoon Network. De modo que atraer a los diferentes segmentos de los clientes del béisbol de ligas mayores se ha vuelto casi tan importante como conjuntar un equipo ganador.'

LASIFICACÍON DE LOS BIENES DE C O N S U M O E INDUSTRIALES

Los artículos especializados, como los relojes Rolex, requieren programas de mar­keting distintos para llegar a mercados objetivo estrechos.

Rolex www.Rolex.com

El comprador es la clave en el marketing, por lo que a continuación se analizan en forma detallada las clasificaciones de bienes de consumo e industriales.

Clasificación de los bienes de consumo Los cuatro tipos de bienes de consumo son los de conveniencia, la compra por comparación, los especializados y los no buscados. Difieren en cuanto a: 1) el esfuerzo que el consumidor dedica a la decisión correspondiente, 2) los atributos usados en la compra y 3) la frecuencia de la compra.

Los b ienes d e convenienc ia son aquéllos que el consumidor adquiere de manera frecuente, a su conveniencia y con esfuerzo mínimo en la compra. En el caso de los b ienes d e c o m p r a p o r c o m p a r a c i ó n , el consumidor contrasta diver­sas opciones de precio, calidad o estilo. Los b ienes espec ia l i zados son artículos como los relojes Rolex, respecto de los cuales el consumidor realiza esfuerzos es­peciales de búsqueda y compra. Por último, los b ienes no buscados son los que el consumidor desconoce o que, sabiendo de ellos, no los quiere al principio. En la figura 10-1 se muestra la forma en que la clasificación de un bien de consumo en uno de esos cuatro tipos origina énfasis en aspectos distintos de la mezcla de marketing. Los consumidores tienen un grado variable de lealtad a la marca y de dedicación a la compra del producto en cada una de las cuatro categorías.

La manera en que un bien de consumo se clasifique depende del individuo. Una persona podría considerar una cámara fotográfica como un bien de compra por comparación y visitar varias tiendas antes de decidirse, mientras que un amigo suyo podría verla como un bien especializado y adquirir sólo una cámara Nikon.

Clasificación de los bienes industríales Una característica importante de los bienes industriales radica en que su venta suele resultar de la demanda derivada; es decir, que con frecuencia la venta de productos industriales se origina (deriva) de que se vendan bienes de consumo. Por ejemplo, si aumenta la demanda de vehículos Ford (bien de consumo), la armadora de automóviles incrementa su demanda de equipos de pintura (bien industrial). Los bienes industriales pueden clasificarse en las categorías de producción o apoyo.

Bienes de producción Los productos utilizados en el proceso de manufactura que se convierten en parte del producto final son b ienes de p r o d u c c i ó n . Esto abarca materias primas, como los granos o madera, y componentes. Por ejemplo, una fábrica de bisagras para puertas de los vehículos de General Motors produce un componente. Como se señala en el capítulo 6. el marketing de los bienes de producción se basa en factores como precio, calidad, entrega y servicio. Los fabricantes de esos productos suelen venderlos en forma directa a los usuarios industriales.

Bienes de apoyo La segunda categoría de productos industriales es la de b ienes de

a p o y o , los cuales se utilizan como auxiliares en la producción de otros bienes o servicios. Esto comprende instalaciones, equipo auxiliar, suministros y servicios.

• Las instalaciones consisten en edificios y equipo fijo. Como se requiere mucho capi­tal para adquirir instalaciones, el comprador industrial trata en forma directa con las constructoras y fabricantes a través de los representantes de ventas. E l precio de las instalaciones suele decidirse mediante cofizaciones competitivas.

• El equipo auxiliar abarca herramientas y equipo de oficina que los compradores suelen adquirir en pedidos de monto más o menos bajo. Como resultado de esto, los vendedores de accesorios industriales se valen de distribuidores para ponerse en contacto con un gran número de compradores.

TIPOS DE BIENES DE C O N S U M O

BASE DE C O M P A R A C I Ó N DE CONVENIENCIA

C O M P R A S POR C O M P A R A C I Ó N ESPECIALIZADOS N O BUSCADOS

Produc to Dentífrico, mezcla para pasteles, jabón de tocador, detergente

Cámaras, televisores, portafol ios y ropa

Automóvi les Rolls Royce, relojes Rolex

Sen/'icios funerarios p repagados , d icc io­narios de sinónimos

Precio Relat ivamente baratos

Relat ivamente costosos

Por io genera l muy costosos

Variable

Punto de venta (distr ibución)

Muy ampl ia ; muchos puntos d e venta

Numerosos puntos d e venta se lec tos

Muy l imitada Suele ser ¡imitada

Promoción Énfasis en el prec io , d i spon ib i l i dad y conoc im ien to

Énfasis en la di feren­ciación respecto de compe t ido res

Énfasis en la s ingu lar idad d e la marca y en el estatus

El conoc imien to es ind ispensable

Lealtad de los c o n s u ^ midores a las marcas

Comoort3^'.entG ae co~: prs de os cors-^".iaores

C o n o c i m i e n t o de ta marca; aunque acep tan sust i tutos

Compras frecuentes; dedicación de t iempo y esfuerzo mínimos a la compra

Preferencia por marcas especif icas; aunque aceptan sustitutos

Compras infrecuentes; se requiere mucha comparación antes de la compra

M u c h a leal tad a la marca; no aceptan sustitutos

Compra infrecuente; se requiere búsqueda extensa y mucho t iempo para decidi r

Con-o^as muy infrecuentes; cierto grado de comparación antes de la comora

FIGURA 10-1 La manera en que se clasifica un bien de consumo afecta en forma significativa las compras de productos que realizan los consumidores y las estrategias de marketing utilizadas.

Los suministros se asemejan a los bienes de conveniencia para consumidores y son productos como papel membretado, sujetapapeles y cepillos para limpieza. Se adquieren con esfuerzo mínimo y el uso de la secuencia de decisiones de recompra directa que se estudia en el capítulo 6. El precio y la entrega son los factores clave que consideran los compradores de suministros. Los senicios son actividades intangibles que ayudan a los compradores industriales. Esta categoría incluye los servicios de mantenimiento de reparación o los de asesoría, jurídica o fiscal, en los que resulta decisivo el prestigio del vendedor.

repaso de conceptos

1. E x p l i q u e la d i f e r e n c i a e n t r e m e z c l a d e p r o d u c t o s y l ínea d e p r o d u c t o s .

2. ¿Cuá les s o n los c u a t r o t i p o s p r i n c i p a l e s d e b i e n e s d e c o n s u m o ?

3 . ¿Cuá l e s e l t i p o d e p r o d u c t o s ( i ndus t r i a l es o d e c o n s u m o ) al q u e e n g e n e r a l se

a p l i c a el t é r m i n o d e m a n d a d e r i v a d a ?

NUEVOS PRODUCTOS Y LAS RAZONES DE SU ÉXITO Y FRACASO Los nuevos productos son la sangre que da vida a una empresa y mantiene su crecimiento, si bien los riesgos económicos que los acompañan son relevantes. Antes de analizar la forma en que los nuevos productos llegan al mercado, debe considerar qué es un nuevo producto.

2 5 8

Mientras usted lee el análisis de lo que significa "nuevo" en el desarrollo de produc­tos nuevos, reflexione en cómo afecta a las estrate­gias de marketing de Sony y Nintendo cuando lanzan videojuegos nuevos.

Sony Corporation www.sony.com

Nintendo www.nintendo.com

¿Tiene usted un problema complejo con una compu­tadora? Tal vez la respuesta sea una visita a Geek Squad, descrita en el texto y en el recuadro "Asuntos de •'í'keting".

1/7 C O M P U T E R S U P P O R T

USINESS HOURS

¿Qué es un nuevo producto? Es difícil definir el adjetivo nuevo. ¿Es nueva la consola PlayStation 3 de Sony, puesto que ya existía la PlayStation 27 ¿Es nueva la consola Wii de Nintendo, cuando el lanzamiento del GameCube ocurrió en 2001? ¿Qué significa nuevo en el marketing de nuevos produc­tos? La novedad y algunas de sus consecuencias en el marketing se analizan a continuación desde diversos puntos de vista.

Novedad en comparación con productos existentes Si un producto difiere en lo funcional de otros ya existentes, podría definirse como nuevo. En ocasiones, tal no­vedad es revolucionaria y genera una nueva industria, como en el caso de la computadora Apple n. Otras veces se agregan funciones a un producto existente para tratar de hacerlo más atractivo para más clientes. Y como los microprocesadores ahora aparecen no sólo en las computadoras y ios teléfonos celulares, sino en incontables aplicaciones en vehículos y aparatos para el hogar, las vidas de los consumidores se han hecho más complicadas. Esta proliferación de funciones adicionales —llamada "saturación de funciones"— abruma a muchos consumidores. El siguiente recuadro Asuntos de marketing describe cómo trabajan

el fundador Richard Stephens y su Geek Squad para atender el aumento de la sa­turación de funciones.'*

Novedad desde el punto de vista legal La Comisión Federal de Co­mercio {FTC, siglas de Federal Trade Commission) de Estados Unidos recomienda limitar el uso del adjetivo nuevo a los primeros 6 meses de distribución normal de un producto. La dificultad con tal recomendación consiste en interpretar el término distribución normal.

Novedad desde la perspectiva de la organización Hoy, las empre­sas exitosas consideran a la novedad e innovación de sus productos en tres niveles. El más bajo, que suele implicar un riesgo mínimo, es la ampliación de una línea de productos. Se trata de una mejora gradual de un producto de la empresa, como Cheerios Crunch o Diet Coke Plus, que son ampliaciones de las líneas de productos básicas Cheerios o Diet Coke. En el nivel siguiente ocurre un salto de importancia con la innovación o tecnología, como de las líneas telefónicas regulares al teléfono celular. El tercer nivel corresponde a una innovación real, a un nuevo producto de veras revolucionario, como la primera computadora Apple de 1976. Los programas

BHÉ eficaces de nuevos productos en empresas grandes consideran los tres niveles.

2 5 9

Asuntos de marketing tecnología ¿Compró una combinación de computadora, cortacésped y lavavajillas? ¡Será mejor que llame a Geek Squad!

A g r e g a r func iones a un p roduc to para sat isfacer a más c l ientes parece una estrategia natural.

Saturación de funciones De hecf io , casi toda la invest igación d e market ing con compradores po tenc ia ­les d e un p roduc to que se efectúa an ­tes d e la compra demuest ra q u e qu ie ­ren más funciones en el p roduc to . Pero cuando el artículo nuevo l lega a casa, ocurren p rob lemas d e "saturación de func iones" , que suelen abrumar al c o n ­sumidor con una comp le j i dad aturd idora.

Las computadoras para el hoga r representan un p rob lema especia l po rque no hay asistencia técnica interna c o m o en las g randes organ izac iones. ¿Debe l lamar a la línea gratuita de ayuda del fabr icante? Una encuesta most ró que 2 9 % d e qu ie ­nes l lamaban a la línea d e ayuda te rm inaba po r insultar al representante d e servicio y que 2 1 % sólo gr i taba.

Geek Squad al rescate La saturación d e funciones d e las compu tadoras ha p roduc ido lo que el p rograma televis ivo 60 Minutes l lama " l a mult imi l lo-naha industna de l servicio d o n d e ahora trabajan las personas que solían ser r idicul izadas en la cafetería d e la preparator ia : los 'cerebr i tos ' c o m o Rober t S tephens " .

Lo que hace di ferente a S tephens es q u e hace una d o c e n a d e años invirt ió su intel igencia en G e e k S q u a d : un g rupo d e personas con muchos conoc im ien tos técnicos q u e p u e d e repa­

rar casi cualquier p rob lema d e compu­tado ra . " S u e l e haber a lgún cliente d e s e s p e r a d o a la puer ta que señala un aparato en la esquina que no obe­d e c e " , expl ica Stephens.

"La queja más frecuente acerca del personal de sopor te técnico es el com­por tamiento grosero y egoísta" , afirma Stephens. Por eso lanzó G e e k Squad, para exhibir humi ldad amigab le y hace' que los integrantes de su equ ipo apli­quen sus conoc imien tos mientras:

1. Muest ran interés genu ino por el c l iente. 2. V is ten camisa b lanca, corbata negra y calcet ines blancos •

" e x p e r t o s " , uni forme que tomaron prestados d e los inge­nieros d e la N A S A .

3. Viajan a a tender a los cl ientes en "exper tomóv i les" VW en b lanco y negro.

¿Los c l ientes aprec ian a G e e k S q u a d , ahora con 6 000 integrantes y p rop iedad de Best Buy? Robert Stephens explica: "Las personas d icen 'me salvaron ' , ' rescataron mis datos'." Entre e l los están muchos estud iantes universitarios que tra­bajan en su tesis y p ie rden sus datos en algún lugar de su c o m p u t a d o r a , " los cuales promet ie ron respaldar la semana p róx ima" .

Más adelante en el capítulo verá e jemplos de situaciones exi tosas d o n d e " m e n o s es más" , en las cuales la disminución d e func iones d e un p roduc to generó su éxi to.

Para saber cómo el tipo de innovación de esta botella de salsa de tomate afecta una estrategia de marketing, lea el texto.

Novedad desde la perspectiva del consumidor Una cuarta forma de definir los nuevos productos va de acuerdo con sus efectos en el consumo. En este caso se clasifica a los nuevos productos segiín el grado de aprendizaje necesario en el consumidor, como se ilustra en la figura 10-2.

En el caso de la innovación continua no deben aprenderse nuevos comportamientos. Los fabricantes de dentífricos pueden agregar funciones o atributos nuevos como "blanquea los dientes'" o "elimina la placa'", igual que cuando introdujeron un producto nuevo o mejo­rado. Pero las funciones adicionales en el dentífrico no necesitan el aprendizaje de nuevos comportamientos para cepillarse los dientes, por lo que ocurre una innovación continua. El beneficio de esta innovación es que su marketing eficaz tan sólo depende de generar conocimiento y no de reeducar por completo a los clientes.

En el caso de una innovación dinámicamente continua, sólo se requieren cambios míni­mos de comportamiento para usar el producto. En 2000, Heinz lanzó su EZ Squirt Ketchup en diversos colores sorprendentes, desde verde y anaranjado hasta rosa y azul, con botellas y boquillas de uso fácil para los niños.^ Animar a los niños a escribir su nombre en su comida, o dibujar dinosaurios con hamburguesas mientras utilizan este producto nuevo, s()lo requiere cambios menores en el comportamiento. De este modo, la estrategia de marketing radica en educar a los compradores potenciales sobre sus beneficios, ventajas y uso apropiado.

2 6 0

B A J O Grado de aprendizaje necesario para el consumidor nuevo ALTO

BASE DE COMPARACIÓN

I N N O V A C I Ó N CONTINUA

I N N O V A C I Ó N I N N O V A C I Ó N DINAMICAMENTE CONTINUA DISCONTINUA

Definición N o requiere aprendizaje de l consumidor

Al tera la rutina normal de l consumidor , pero no requiere aprender a lgo de l t o d o nuevo

Requiere aprendizaje por com­pleto nuevo y hábitos de consumo recientes del consumidor

- emplos Rasuradura y de tergente nuevos y mejorados

Cep i l l o de d ientes eléctr ico, reproductor d e C D y flash auto­mát ico d e cámara fotográf ica

V ideograbadoras , grabadoras de v ideo digi ta l , automóvi l eléctr ico

Lograr conoc im ien to entre los consumidores y dist r ibución ampl ia

Comun ica r los puntos d e di ferencia y benef ic ios a los consumidores

Educar a los consumidores mediante pruebas del producto y ventas personales

FIGURA 10-2 El grado de novedad en un producto nuevo afecta ] cantidad de esfuerzo de

áorendizaje que aplican los consumidores para usar el producto.

Una innovación discontinua implica hacer que el consumidor aprenda hábitos de con­sumo por completo nuevos para usar el producto. ¿Así que acaba de comprar un enrutador inalámbrico para su computadora? Lo felicitamos si lo instaló usted mismo. Hace poco, una tercera parte de estos aparatos adquiridos en Best Buy fueron devueltos porque era muy complicada su instalación: el problema con una innovación discontinua.^ Por eso los esfuerzos de marketing en las innovaciones discontinuas no sólo requieren lograr el cono­cimiento inicial del consumidor, sino también educarlo sobre los beneficios y uso correcto del producto innovador, lo cual puede costar millones de dólares.

Razones del éxito y fracaso de los productos Todo mundo conoce el enorme éxito de algunos productos, como Windows de Microsoft, los relojes Swatch o la cadena televisiva C N N . Sin embargo, cada año caen en el olvido miles de productos fracasados que cuestan miles de millones de dólares a las empresas. Investigaciones recientes indican que se requieren unas 3 000 ideas básicas no escritas para producir un solo producto nuevo de éxito comercial.^ A fin de aprender las lecciones del marketing y convertir los posibles fracasos en éxitos es posible analizar las razones de esos fracasos y luego estudiar varios de ellos en forma detallada. En el análisis del proceso de nuevos productos, más adelante en el capítulo se identifican las formas en que se habrían evitado fracasos: aunque es más fácil ver hacia el pasado que hacia el futuro.

Razones de marketing del fracaso de nuevos productos Contribuyen al fracaso de nuevos productos tantos factores de marketing como otros ajenos a él, como se explica en el recuadro "Asuntos de marketing" de la página siguiente. Con base en los resul­tados de diversas investigaciones sobre el éxito y fracaso de nuevos productos,^ y lo descrito en el recuadro mencionado, es factible idenüficar factores de markeüng críticos —a veces sobrepuestos— que suelen separar a los nuevos productos exitosos de los fracasados:

1. Punto de diferencia insignificante. Un punto de diferencia disdntivo, señalado como el factor más importante en el recuadro citado, es indispensable para que un nuevo pro­ducto derrote a sus competidores: las características que aportan beneficios únicos al usuario. A mediados del decenio de 1990, General Mills lanzó Pingos, hojuelas de maíz endulzadas y del tamaño de la semilla de este cereal. Aunque se suponía que los consu­midores lo comerían en seco, no ocurrió así.' El punto de diferencia no tuvo importancia suficiente para hacer que los consumidores dejaran de ingerir bocadillos competidores, como las palomitas de maíz, papas a la francesa o Cheerios, ya avanzada la noche.

261

Asuntos de marketing ¿Cuál es la diferencia entre los productos nuevos ganadores y perdedores?

va or Dará e c ¡ente

¿Qué hace q u e a lgunos p roduc tos sean ganadores y otros, pe rdedores? Responder a es to es fundamenta l para la estrate­gia d e un p roduc to nuevo. R. G . C o o p e r y E. J . K le inschmidt es tud iaron 203 p roduc tos industr iales nuevos y hal laron las respuestas que se muestran en la tabla s igu iente.

Los invest igadores def in ieron la " f recuenc ia d e éxi to d e un p r o d u c t o " nuevo c o m o el porcenta je d e p roduc tos que c u m ­pl ió los criterios de rentabi l idad d e la empresa . Los productos " g a n a d o r e s " son 2 0 % con el mejor desempeño y los " p e r d e ­

do res " son 2 0 % con el peor desempeño . Por e jemplo, para el pr imer factor de la tabla s iguiente, 98% d e los ganadores tuvo un punto d e di ferencia impor tante, comparado con sólo 18% d e los perdedores .

La tabla incluye sólo los factores re lac ionados con el marke­t ing. Cas i t odos estos factores se relacionan en forma directa con las razones menc ionadas en el texto para el éxito o eh fracaso d e un p roduc to nuevo, t omadas d e varios estudios de invest igación.

Factores que afectan la frecuencia de éxito de un producto

• Punto d e di ferencia o p roduc to s ingularmente superior

• Producto bien def in ido antes d e iniciar el desarro l lo real

• Ac t i v idades e jecutadas con ca l idad antes d e iniciar el desarrol lo real

• S inerg ia, o acop lamien to , con act iv idades de ia mezc la d e market ing

• Ac t i v idades d e la mezc ia d e ma keting e jecutadas con ca l idad

• Atract ivo del mercado , mercados grandes con crec imiento alto

Productos "ganadores" _ (mejor 20%)

9 8 %

85

75

Productos perdedores - % de diferencia'^üf (peor 20%) (ganadores - perdedore^

71

.71

74

18%

26

31

31

32

43

80%

59

44

40

31

2. Definición incompleta del mercado y producto antes de iniciar el desarrollo de éste. En teoría, un producto nuevo requiere un p r o t o c o l o preciso en el cual se identifican, antes de iniciar su desarrollo: 1) un mercado objetivo bien definido; 2) necesidades, deseos y preferencias específicas de los clientes, y 3) qué .será o hará el producto. A falta de esas precisiones puede desaparecer mucho dinero si investigación y desarrollo (lyD) intenta diseñar un producto vago para un mercado fantasma. La computadora manual Newton de Apple tuvo malos resultados porque no contaba con un protwolo claro y se volvió muy complicada.

3. Mercado poco atractivo. Este término se refiere a la situación ideal que busca todo gerente de nuevos productos: un mercado objetivo grande, de crecimiento acelerado y necesidad real de los compradores. Sin embargo, es frecuente que en la btísqueda de nichos ideales el mercado objetivo sea demasiado pequeño y competido para justificar los gastos de lyD. producción y marketing que se requieren para llegar a él. A comienzos del decenio de 1990, Kodak dejó de producir sus pilas de litio Ultralife, con una vida de 10 años, porque su tamaño de 9 V abarcaba menos de 10% del mercado de pilas en Estados Unidos.

4. Ejecución deficiente de la mezcla de marketing: nombre, empaque, precio, promoción y distribución. Coca-Cola pensó que su concentrado de jugo de naranja congelado Minute Maid Squeeze-Fresh sería un éxito. La idea era que los consumidores podían preparar un vaso de jugo por vez, mientras que el concentrado permanecía fresco en el refrigerador más de 30 días. E l producto se desechó después de dos pruebas de mercado. Aunque a

262

,Le espera el éxito o el ••acaso a estos productos -jevos? Consulte en el texto os problemas especiales que enfrentan estos dos produc­tos.

SLURK biKts oi OI» f Di*ir4inon->

nti tf/K-r ja^ |H-T ThiisIyDog' or ThtrílyCaCl

< JlrilJUrt .Vuoqi llll

BUKP! Veterinarian Recommcndedl

ThirstyDog! & ThirstyCat! rhe t>€st thing for your pet...s¡nce you I

los consumidores les agradñ mucho la ¡dea. el producto era difícil de usar y la publicidad y el empaque no ayudaban mucho acerca de cuánto concentrado utilizar.

5. Calidad o sensibilidad deficientes del producto sobre factores fiindamentales de las necesidades del consumidor. Este factor, que se sobrepone con el factor I, pone de relieve que los problemas en uno o dos factores críticos pueden causar la muerte de un producto, incluso si su calidad general es alta. Por ejemplo, en Japón se conduce por el lado izquierdo de los caminos, al igual que en el Reino Unido. Hasta 1996, las empresas automotrices de Estados Unidos exportaban a Japón pocos vehículos con el asiento del conductor al lado derecho, a diferencia de las alemanas, que exportaban varios de esos modelos en diversas marcas."*

6. Falta de sincronía. El prtxiucto se lanza muy pronto o muy tarde, o al lanzarlo ocurren cambios significativos en los gustos de los consumidores. La falta de sincronía provoca pesadillas a los gerentes de nuevos productos. Por ejemplo. Microsoft introdujo su re­productor Zuñe varios años después que Apple lanzara su iPtxl y que otros competidores ofrecieran reproductores MP3 nuevos.

7. Falta de acceso rentable a los compradores. Los abarrotes son un ejemplo. Hoy, los mega-supermercados tienen en existencia más de 30 000 productos distintos. Como cada año se introducen 40 0(X) productos empacados nuevos, la lucha por exposición es enorme en términos de costos de publicidad, distribución y espacio en estantes." Como este último se juzga con base en las ventas por metro cuadrado, productos como Thirsty Dog! (agua embotellada para perros, con sabor a carne, enriquecida con vitaminas y minerales, y un poco gaseosa) debe desplazar a un prixlucto existente en los estantes de los supermercados, tarea difícil con los criterios precisos de ingresos por metro cuadrado que usan esos establecimientos.

FIGURA 10-3 ¿Por qué fracasaron estos dos productos nuevos?

C o m o se expl icó en el tex to , los productos nuevos suelen fracasar por una d e siete razo­nes o a lguna combinac ión d e ellas. Ana l i ce los dos p roduc tos descr i tos a cont inuación y trate d e identi f icar por q u é fracasaron en el mercado .

• Pañuelos desechab les "Ave r t V i ruc ida l " d e Kimber ly Clark, q u e contenían der ivados de vi tamina C d iseñados cientí f icamente para el iminar los microb ios de l catarro y la influen­za cuando el usuario es to rnudaba , tosía o se l impiaba la nariz con el los.

• hley! Thiere's A Mons te r In M y R o o m , de O U T ! International, rocío d iseñado para des­hacerse d e criaturas q u e asustan a los niños en su cuarto, con fragancia d e g o m a de mascar.

C o m p a r e su punto d e vista con la reseña en el texto.

El texto describe algunas lecciones de productos nuevos que la cofundadora del iRobot aprendió de la manera difícil.

Un vistazo a algunos fracasos Ames de leer los dos párrafos siguientes estudie los producios fracasados que se muestran en la figura 10-3. Luego, trate de identificar cuál de las siete ra/.ones mencionadas en el texto es la explicación más probable de su fracaso. Los dos ejemplos se analizan con detalle a continuación.

Los pañuelos desechables Avert Virucidal de Kimberly Clark duraron 10 meses en un mercado de prueba al norte del estado de Nueva York antes de ser retirados de los estantes. Los consumidores no creyeron en lo que se afirmaba sobre el producto y les atemorizó el sufijo -cidal (-cida en español) de su nombre, pues lo relacionaban con el suicidio. Es probable que este producto haya fracasado por no contar con un punto de diferencia claro y sí con un nombre inadecuado y, en consecuencia, por la mala ejecución de la mezcla de marketing; quizá por las razones 1 y 4 de la lista mencionada.

Hcy! There's A Monster in My Room, de OUT! International era un aromatizanie creativo y aspecto agradable cuando su fabricante lo lanzó en 1993. Sin embargo, el nom­bre del producto ("¡Hey! Hay un monstruo en mi cuarto") quizá mantenía despiertos por la noche a los niños más que su temor a cualquier monstruo, ya que les hacía pensar que los monstruos todavía estaban ocultos en su cuarto. Pregunta: ¿se habría solucionado ei problema de nombre al llamarlo "Monster-Buster Spray" (rocío eliminador de monstmos). nombre secundario que aparece en la porción inferior del envase? A l parecer, este producto no se definió de manera adecuada en un protocolo {razón 2) y, en definitiva, fue deficiente la ejecución de su nombre de marca (razón 4).'^

Investigaciones de marketing simples entre los consumidores habrían revelado e.sos problemas. El desarrollo de nuevos productos exitosos a veces entraña suerte, pero es más frecuente que radique en contar con un producto que de veras satisfaga una necesidad y tenga puntos de diferencia significativos sobre productos competidores.

¿En qué estaban pensando? Problemas organizacionales en el fra­caso de un producto nuevo Además de las razones de markefing mencionadas para el éxito y el fracaso de un producto nuevo, varios problemas organizacionales pueden provocar desastres. Entre los más importantes —algunos se sobreponen— están:

1. En realidad no escuchar '"la voz del consumidor''. Los gerentes de productos pueden creer que "saben más" que sus clientes o creen que "no se pueden permitir" la valiosa investigación del mercado que podría descubrir los problemas.

2. Eludir pasos del proceso de un producto nuevo. Aunque los detalles pueden variar, el proceso de siete pasos para un producto nuevo analizado en la .sección siguiente es una secuencia que, de algún modo, casi todas las organizaciones grandes utilizan. Eludir un paso suele causar un desastre, por eso muchas empresas tienen una "puerta" o "acontecimiento" para asegurar que un paso concluya en forma satisfactoria antes de ir al siguiente.'^

3. Llevar al mercado un producto concebido con deficiencias para generar in­gresos rápidos. Los gerentes de marketing actuales están bajo la gran presión de la alta dirección para cumplir los objetivos de ingresos trimestrales. Este enfoque en la velocidad suele propiciar que se pase por alto la red de servicios necesaria para apoyar el producto físico.'"*

4. Ei '"pensamiento grupaf en las reuniones de la fuerza de tarea \ comité. Alguien en la reunión de pluneación del producto nuevo sabe o sospecha que el concepto es una idea torpe. Pero esa persona teme expresarse por temor a que digan que "piensa negativo" o "no defiende al equipo" y evita una verdadera participación en el grupo. Y un compromiso público fuerte con un producto nuevo de su defensor principal puede complicar la crítica del producto, aunque salga a la luz informaci(>n negativa nueva.

5. No tomar en cuenta las lecciones de fracasos anteriores. Las lecciones más fáciles provienen de los "fracasos inteligentes", los cuales ocurren al inicio del proceso de un proceso nuevo: por esto son menos costosos y de inmediato permiten comprender mejor los deseos y las necesidades de los clientes.'^

264

Uso de los tableros de control de marketing Vigile el lanzamiento de su producto nuevo

Ei objetivo d e introducir p roduc tos nuevos es aumentar las ventas. C o m o las expectat ivas d e ventas d e p roduc tos nuevos suelen ser opt imistas, se les vigi la cada mes.

Su desafío C o m o di rector d e una empresa , d e b e rastrear con atención los resul tados de lanzamientos de productos nue­vos. Las figuras de l tablero d e control muestran los resul tados mensuales (línea azul) en relación con las metas (línea roja).

Digamos que hay 100 mi l lones d e famil ias (MM) en Estados Unidos. En términos d e compras d e nuevas famil ias, su nueva barra Super Snack es comprada por 5 mi l lones d e famil ias (hlhl} en el primer mes, 4 mi l lones en el s e g u n d o mes y 3 mi l lones en el tercer mes.

Probadores = ((5 M M 4 M M + 3 M M ) / 1 0 0 M M ) * 1 0 0 -12% de H H han p robado la nueva barra en los pr imeros tres meses.

Repetidores en el pr imer mes: (1 M M / 5 M M ) = 2 0 % d e los probadores repit ieron. En el s e g u n d o mes , un total d e 2 M M HH volvieron a comprar. Esto se d iv ide entre los p robadores en los pr imeros dos meses (5 M M + 4 M M ) .

Repetición = [2 M M volvieron a comprar /Todos los q u e ,, ,, . han c o m p r a d o a la fecha

(5 M M + 4 MM)] X 100 = 2 2 %

Sus hallazgos La f igura super ior exh ibe la can t idad d e familias que probaron el nuevo sabor (línea azul), que es muy inferior a la línea meta roja. Para empeora r las cosas , los c o n ­sumidores no repiten en el nivel d e la meta es tab lec ida en la figura infehor. ¿Le parece que esto podría ser un descarr i la­miento de las ventas?

Su acción Puede haber tres p rob lemas. 1) ¿Por qué m e ­nos personas que las esperadas p rueban el sabor? Esto indica un problema d e market ing , ventas y comun icac ión . 2) ¿Por qué quienes compran no vue lven a hacer lo? Éste p u e d e ser un problema d e dist r ibución (que no haya existencias) o de l producto o e m p a q u e . 3) Por ú l t imo, es pos ib le que el pro­ducto funcione b ien y que las metas no sean realistas. Us ted decide atender pr imero el tercer p rob lema. P ide al equ ipo d e investigación d e marke t ing de ta l les d e las in t roducc iones

d e otros p roduc tos nuevos y hace una comparac ión cu ida­dosa de las supos ic iones que apoyan las metas rojas para su p roduc to nuevo en contraste con el desempeño real de sus anteriores lanzamientos de productos nuevos.

Probadores (probaron por primera vez)

1 2 3 4 5 6 7 Meses después de la introducción

Repetidores (porcentaje de probadores que volvieron a comprar)

45 -

15 -

10 -

5 -

O I ,

Meta Real

J 1 2 3 4 5 ó 7 8 9 10 11 12 Meses después de la introducción

Helen Greiner, cofundadora y directora de iRobot, habla de algunas lecciones que apren­dió del fracaso de un producto importante. iRobot fabrica diversos robots: desde Scooba, una lavapisos mencionada en el capítulo 1. hasta el robot para desactivar bombas PackBot. Sus lecciones provienen de Ariel, un robot anfibio para desactivar bombas que en su momento era el más avanzado del mundo. Helen Greiner puntualiza que Ariel no satisfacía las necesi­dades de los usuarios porque "no caminaba lo bastante lejos, no soportaba la carga útil que necesitaba llevar y era muy complicado". Como resultado, el fracaso cambió el enfoque del iRobot "de la innovación por la innovación" a "crear robots prácticos y asequibles que ayu­den a las personas".'^

2 6 5

Cómo los tableros de control de marketing reducen los fracasos de productos nuevos El recuadro "Uso de tableros de control de marketing" de la página anterior muestra cómo los mercadólogos miden el desempeño real del mercado frente a las metas establecidas en la planeación de un producto nuevo. Es difícil que el éxito de un producto nuevo en el mer­cado esté garantizado sólo porque está listo pura embarques desde las bahías de carga de la fábrica. El gerente de marketing responsable rastrea sus ventas y aceptación en el mercado para ver lo que funciona y lo que no en las acciones de la mezcla de marketing para d producto. ¿Llega bien el producto a los anaqueles de los minoristas? ¿El precio es correcto? ¿Es eficaz la publicidad?

4. Desde el punto de vista del consumidor, ¿cuál t ipo de innovación sería un repaso O e cepi l lo de dientes eléctrico mejorado?

conceptos 5. ¿Qué signif ica "punto de d i f e r e n c i a insignif icante" c o m o razón del fracaso de nuevos p r o d u c t o s ?

PROCESO DE UN PRODUCTO NUEVO La innovación y los productos nuevos son la sangre vita! de casi todos los negocios. Por esto, muchas empresas establecen metas para los ingresos de ventas derivadas de produc­tos nuevos, como se analiza en el recuadro Uso de tableros de control de marketing. Para desarrollar productos nuevos con eficiencia, compañías como General Electric. Sony y 3M emprenden una secuencia de pasos antes de lanzar sus productos al mercado. En la figura 10-4 se muestran las siete etapas del p r o c e s o d e un p r o d u c t o nuevo; son las fases que recorre una empresa para identificar oportunidades de negocios y convertirlas en bienes o servicios susceptibles de venta.

Desarrollo de la estrategia del nuevo producto Para las empresas, el desarro l lo de la estrategia de l nuevo p r o d u c t o es la etapa del proceso que define la función del nuevo producto en los objetivos corporativos generales de la empresa. Es un paso del proceso que hace poco añadieron muchas empresas para tener el enfoque necesario en las ideas y conceptos que se desarrollan en etapas ulteriores.

Objetivos de la etapa: identificar mercados y funciones estratégicas Durante la etapa de desarrollo de la estrategia del nuevo producto, la empresa usa el aná­lisis SWOT (capítulo 2) y la evaluación ambiental {capítulo 3) para identificar los factores que debe aprovechar. Una meta importante en el desarrollo de la estrategia de un producto nuevo es definir el protocolo vital explicado antes.

F IGURA 10-4 Etapas en el proceso de un producto nuevo,

Desarrollo de la estrategia del nuevo producto

Pruebas de mercado

Productos comercializados Comercialización

266

¿En realidad las mujeres podrían ayudar a diseñar este automóvil? Para ver la respuesta "afirmativa" de

Mejoramiento de la innovación: equipos transfuncionates Se suele dar crédito al Taurus de Ford por romper el molde del modo en que los fabricantes de Estados Unidos diseñaban y hacían automóviles a principios de la década de 1980. Hasta entonces, los diseñadores comunicaban sus ideas a los ingenieros, quienes las convertían en los planos que utilizaba el área de manufactura para producir los automóviles que, se suponía, marke­ting iba a vender. Estos grupos rara vez se comunicaban entre sí en este proceso secuencial.'** En vez de eso, Ford hizo que todos los departamentos colaboraran al mismo tiempo en el Taurus mediante equipos transfuncionales, los cuales son indispensables en el proceso de un producto nuevo. Por desgracia, la atención de Ford en las camionetas familiares hizo que el Taurus perdiera la dirección y desapareciera del mercado en 2007.

En 3 M estos equipos permiten que el personal de lyD, manufactura, marketing y ven­tas colaboren al mismo tiempo en las oportunidades de nuevos productos y mercados. En el pasado, igual que Ford, 3 M y otras empresas solían utilizar de manera secuencial a los empleados de esos departamentos, lo cual posiblemente originaba que lyD diseííara nuevos productos que el departamento de manufactura no podía producir de manera rentable y el departamento de marketing no podía vender.'^

Generación de ideas La etapa del proceso de un producto nuevo que implica desarrollar un grupo de conceptos como posibles nuevos productos, o la g e n e r a c i ó n d e ideas, debe basarse en los resultados de la etapa previa. La idea debe ser lo más concreta posible antes de avanzar a la etapa siguiente del proceso."^" Las ideas de productos nuevos provienen de consumidores, emplea­dos, lyD y los competidores. Intervienen también personas "extrañas": universidades, inver­sionistas y pequeñas empresas tecnológicas.

Sugerencias de clientes y proveedores Las empresas hablan con los consumi­dores o los proveedores para descubrir oportunidades de nuevos productos. Por eso es muy valioso que participen los vendedores en la generación de ideas, ya que están en contacto directo con los clientes."' Whirlpool, en su intento de reducir sus costos al disminuir a la mitad el mámero de plataformas de productos, obtuvo ideas sobre formas de estandariza­ción de sus componentes.^^ Los investigadores de negocios ahora hacen hincapié en que las empresas deben incluir de manera activa a los clientes y proveedores en el proceso de desarrollo de productos."^ A menudo, esto significa enfocarse en lo que el producto nuevo de veras hará para ellos y no sólo en lo que ellos quieren}'^

A. G. Lafley, CEO de Procter & Gamble (P&G), les ofrece a sus ejecutivos una idea revolucionaria: "Busquen fuera de la empresa las soluciones a los problemas, en lugar de insistir en que P & G es la que más sabe." He aquí un ejemplo de sus días a cargo del ne­gocio del detergente para lavar: mientras los consumidores decían que las cajas del jabón P & G eran fáciles de abrir, las cámaras que se instalaron en los cuartos de lavado, con el consentimiento de los clientes, mostraron que éstos abrían las cajas con destornilladores. Su solución: ¡rediseñar las cajas para que se abrieran con facilidad!"'^

Sugerencias de empleados y compañeros de trabajo Debe fomentarse que los empleados sugieran ideas de nuevos productos a través de buzones de sugerencias o concursos. La idea del producto Nature Valley Granóla Bars, de General Mills , se originó cuando uno de sus gerentes de marketing observó que algunos compañeros de trabajo llevaban cereal de ave­na (granóla) al trabajo en bolsas de plástico.

Como se describió al inicio del capítulo 5, estudios en la industria automotriz muestran que las mujeres compran alrededor de dos terceras partes de todos los vehículos y también influyen en cerca de 85% de las ventas. No obstante, muchos fabricantes obtienen ideas sobre las funciones de un automóvil nuevo al hacer investigación de marketing entre hombres que adoran estos vehículos. Eso es exactamente lo contrario de lo que hizo

Volvo, lea el texto.

2 6 7

Actividades en línea IDEO: el laboratorio de innovación superestrella para diseñar productos nuevos

peleas d e l igas elásticas y los iunes por ia mañana hay sesiones para mostrar y contar.

Visi te el sit io w e b d e I D E O (.vv, .•. -c~) para ver sus inventos e innovaciones recientes para los cl ientes, como los qu ioscos d e ped idos personales d e McDona ld ' s , la rebañadera d e frutas y verduras Mandol ín d e Zyliss, el transportador de ríñones d e LifePort, las máquinas exped idoras d e alta visibili­d a d d e Peps i y los anteojos protectores de l sol para todas las ocas iones d e N ike .

Volvo para tratar de reducir la brecha entre los sexos. Primero obtuvo ideas sobre las fun­ciones de un automóvil nuevo de grupos de enfoque de sólo mujeres de su fuerza laboral en Suecia. Después designó a un equipo de cinco mujeres gerentes de Volvo para diseñar un "concepto de automóvil": lo que la industria automotriz emplea para probar diseños nuevos, innovaciones técnicas y reacciones de los clientes.

Algunas funciones de tal concepto de Volvo que aparecieron en las exhibiciones auto­motrices son oprimir un botón en la llave y hacer que las puertas se abran, hundir el volante para facilitar las maniobras de estacionamiento y cubiertas personalizadas de los asientos que se pueden retirar y lavar. Verá muchas de estas funciones diseñadas por mujeres en los Volvo futuros, un testimonio de la importancia de escuchar a los empleados y a los consu­midores cuando se desarrollan productos nuevos.

Adelantos de investigación y desarrollo Otra fuente de nuevos productos son los laboratorios de investigación y desarrollo de la empresa. Apple es líder mundial con prestigio en el desarrollo de productos nuevos de computadoras y electrónicos. Pero incluso Apple suele salir de sus laboratorios; por ejemplo, cuando halló su "ratón" original.

Los laboratorios de investigación y desarrollo profesionales, conocidos como "labo­ratorios de innovación", ubicados fuera de las instalaciones de las corporaciones grandes, también generan ideas de nuevos productos."^ Los laboratorios en Arlhur D. Littie ayudan)n a darle consistencia crujiente al cereal Cap'n Crunch y sabor al Carnation Instant Breakfast Como se describe en el recuadro "Actividades en línea", IDEO es una empresa de desarrollo de nuevos productos de clase mundial que ha diseñado más de 4 000 de ellos.

Las sesiones de lluvia de ideas celebradas en IDEO pueden generar \00 ideas nuevas en una hora. Sus salidas de "compras" con gerentes de empresas clientes permiten a sus propios empleados conocer en forma directa lo que hace un cliente. Un ejemplo de reco­mendación de una "compra" obtenida con gerentes de una gran organización de cuidado de la salud en Estados Unidos que de veras puede ponerse en el lugar del paciente: hagan más grandes las salas de auscultación para permitir que un amigo o familiar acompañe a un paciente nervioso mientras espera al médico."^

Productos competidores También surgen ideas de nuevos productos con el análi­sis que efectúan los competidores. Un grupo de inteligencia de seis empleados de Marriot Corporation dedicó 6 meses a viajar por Estados Unidos, alojándose en hoteles económicos. De este modo, evaluaron los puntos débiles y fuertes de sus competidores en todos los aspectos, desde la calidad del aislamiento sonoro de los cuartos hasta la suavidad de las toallas. Luego, la cadena asignó .'iOO millones de dólares de presupuesto a una nueva cadena de hoteles económicos: Fairtield Inns.

El ratón d e A p p l e . El P D A Palm V. El e x p e d i d o r d e dentí f r ico Crest Nea t S q u e e z e . El sil lón ajustable Stee lecase Leap. Éstos son sólo a lgunos d e los mi les d e productos nuevos d iseñados por un laborator io d e innovación de l que quizá usted nunca haya o ído hablar, pero q u e le da benef ic ios t odos ios días. Para Dav id Kelley, co fundador de I D E O , ei d iseño d e un p roduc to inc luye e lemen tos artísticos y func iona les . Y para fomentar esta creat iv idad, I D E O permi te a sus diseñadores e ingenie­ros mucha l ibertad: sus of icinas parecen salones d e clases, los e m p l e a d o s p u e d e n co lgar sus bic ic letas en el techo, ocurren

268

Universidades, inventores y pequeñas empresas tecnológicas Gene Franz, gerente de Texas Instruments (TI) dedica mucho tiempo a buscar visionarios —mu­chos de ellos fuera de su empresa— con ideas que TI pueda convertir en productos. Algunos ejemplos son:

• Universidades. Sus centros de transferencia tecnológica suelen asociarse con empresas como TI para comercializar los inventos de sus profesores.

• Inventores. Todavía existen inventores y empresarios solitarios con ideas brillantes, como el empresario israclí que inventó un dispositivo semejante al "tricodificador" que vio en

, Viaje a las estrellas: lo dirige hacia un paciente y ve sus signos vitales. ** " Pequeñas empresas tecnológicas. Hewlett-Packard, Google y Geek Squad fueron nego­

cios pequeños al principio, hasta que una empresa capitalista, o una corporación grande, los encontró, invirtió dinero en ellos y les ayudó a crecer.

Las grandes ideas vienen casi de cualquier lugar: sólo es necesario reconocerlas.

Selección y evaluación S e l e c c i ó n y e v a l u a c i ó n constituyen la etapa del proceso de un producto nuevo que requiere evaluaciones internas y externas de ideas de un producto nuevo para descartar las que no justifican un esfuerzo adicional.

Método interno A su interior, las empresas evaliían la factibilidad técnica de una propuesta y si puede cumplir con los objetivos definidos en el paso de desarrollo de la es­trategia de un producto nuevo. La experiencia reciente de George Dierberger, de 3M, ilustra este método. Dierberger analiza la tecnología que se ha desarrollado en los laboratorios de adhesivos 3 M de clase mundial. Encontró que su tecnología de microduplicación tiene 3 000 diminutos dedos de sujeción por pie cuadrado. Una evaluación interna en 3M demostró que podía incorporarse en los guantes de golf para mejorar la sujeción de los jugadores. E l video al tlnal del capítulo contiene detalles de cómo llegó al mercado el guante de golf de 3M.

Método externo Las pruebas de concepto son evaluaciones extemas que consisten en una prueba preliminar de la idea de un nuevo producto (no del producto real) entre los consu­midores. Estas pruebas suelen ser más útiles con las modificaciones menores de los productos existentes que con productos nuevos que no conocen los consumidores.''*' Es usual que estas pruebas se ba.sen en descripciones escritas del producto, si bien pueden emplearse bocetos, maquetas o literatura promocional. En las pruebas de concepto se plantean varias preguntas clave: ¿Cómo perciben los consumidores el producto? ¿Quién lo usaría? ¿Cómo se usaría?

Frito-Lay dedicó un año a entrevistar 10 000 consumidores acerca del concepto de un bocadillo en hojuelas con diversos granos antes de introducir su muy exitoso Sun Chips.

Pero los consumidores cambian, y ahora les interesan los bocadillos saludables y los alimentos con pocos carbohidratos, grasas trans y demás, temas en los que pocas personas llegaban a pensar hace dos años. Frito-Lay comenzó a centrar sus esfuerzos en un proble­ma de investigación apremiante: bocadillos saludables con buen sabor. Esto llevó a más pruebas de concepto e lyD, los cuales eliminaron en 2004 las grasas trans de los Doritos, Tostitos, Fritos y Cheetos al prepararlos con aceite de maíz. Después, en 2006, cambió el aceite de semillas de algodón por el de girasol en sus frituras Lay's y Ruffles para reducir 66% las grasas saturadas. El peligro potencial es que quizá a los consumidores no les agra­den las nuevas frituras tanto como las anteriores, que hicieron de la línea de papas fritas de Frito-Lay los bocadillos de mayor venta en el mundo.^'

repaso de conceptos

6. ¿Qué paso se ha añadido en años recientes al proceso de un producto nuevo?

7. ¿Cuáles son las principales fuentes de ideas d e un producto nuevo?

8. ¿Cuál es la diferencia entre los métodos de selección y evaluación internas y externas q u e usan las empresas en el proceso de un producto nuevo?

¿Cómo l í r i pnmi r imágenes con inyección de tinta sobre frituras Pringles de manera segura y económica? El texto describe cómo una búsqueda global encontró la tecnología indispensable.

Durante el desarrollo, prue­bas de laboratorio como las que se aplican a esta muñeca Barbie producen muñecas y juguetes más seguros para los niños.

Análisis de negocios El anál isis d e n e g o c i o s consiste en especificar las características del pro­ducto y la estrategia de marketing, así como hacer las proyecciones finan­cieras necesarias para comercializarlo. Es la líltima verificación antes de invertir una cantidad significativa de capital en la creación de un prototipo. el modelo operativo a escala completa del producto que se desarrolla. En esta etapa se realizan el análisis económico, la revisión de la estrategia de marketing y el examen legal del producto propuesto.

En la revisión de la estrategia de marketing se estudia la idea del nuevo producto en relación con el programa de marketing que lo sustentará. Se evalúa el producto propuesto para determinar si ayudará a elevar o reducirá

las ventas de productos existentes. De igual manera, se juzga si puede venderse con los cana­les habituales o se requieren nuevos. Las proyecciones de las utilidades calculan el número de unidades que se espera vender, así como los costos de lyD. producción y marketing, y si puede protegerse con una patente o derecho de autor (copyright).

Desarrollo Las ¡deas de productos que sobreviven al análisis de negocios pasan a la etapa de desarro­llo real, en la que una idea en papel se convierte en un prototipo. Esto genera un producto que se puede fabricar y exhibir, lo cual no sólo incluye la manufactura del producto, sino también la realización de pruebas de laboratorio y con consumidores para garantizar que cumpla con un conjunto de normas.

Debe ser posible fabricar el producto nuevo a un costo razonable y con la calidad re­querida. En 2002. una sesión de lluvia de ideas en Procter & Gamble produjo la idea de imprimir imágenes de la cultura popular en las frituras Pringles. De este modo, P&G suele asociarse con empresas de películas o juegos para promociones especiales oportunas, como la aparición de Spiderman 3. Pero, ¿cómo imprimir imágenes nítidas con tintas comestibles en miles de papas cada minuto? E l desarrollo interno tardaría mucho tiempo y costaría demasiado. P & G hizo circular por el mundo la descripción de su singular necesidad de impresión. Encontró a un profesor universitario en Bolonia, Italia, quien había inventado un método de inyección de tinta para imprimir imágenes comestibles en pasteles y galletas. En menos de un año, P & G adaptó el proceso y lanzó sus nuevas "Pringles impresas", en una fracción del tiempo y el costo que hubiera requerido el desarrollo interno.'" Por esta razón, un desafío cada vez mayor de un producto nuevo —desde los productos físicos hasta el software de computadora— es administrar un proceso de desarrollo global que funcione las 24 horas del día. ' '

Algunos productos nuevos son tan importantes y costosos que de su éxito depende la existencia misma de la empresa. Y puede ser fundamental un pensamiento creativo, ajeno a los convencionalismos. En la industria farmacéutica, no más de uno de cada 5 000 o

10 000 compuestos nuevos desarrollados en los laboratorios se convierte en un medicamento aprobado.'^ Con una frecuencia de éxito tan baja en los nuevos compuestos, la gigante farma­céutica E l i Lil ly ha iniciado "grupos de fracasos" para reco­nocer el excelente trabajo científico que por desgracia termina en productos que fracasan de algún modo. Estos grupos hacen que Lil ly designe un equipo para descubrir las razones espe­cíficas del fracaso. Este "análisis del fracaso" ha hecho que, en ocasiones, Lil ly encuentre modos para que el compuesto remedie la enfermedad original para la que fue preparado.

Y lo más sorprendente, el origen de varios medicamentos exitosos de Li l ly se remonta a los ensayos que mostraron que el medicamento no conseguía resolver el problema médico al que estaba destinado, pero funcionaba bien para tratar una

Grand Junctíon, C O CedarRa^pIds, lA_^ Eau C a i r e , W l

O d e s s a - M i d l a n d , T X

Wich i ta Falls, T X

Característica demográfica

Habitantes (año 2000)

Edad promedio (años)

Familias con hijos menores de 18 años (%)

Hispanos o personas de ascendencia latina de cualquier grupo racial (%

Wichita USA Falls, TX

281,4millones 140518

353

32.8

12.5

Afroestadounidenses (%) 12.3

Asiático-estadounidenses (%) 3,6

Indígenas norteamericanos (%) 1,5

33.6

33.8

11.8

9.6

1.7

1.7

FIGURA 10-5 Seis importantes mercados de prueba de Estados Uni­dos y el "ganador demográ­fico": Wichita Falls, Texas, área metropolitana estadís­tica.

enfermedad diferente. Algunos de estos descubrimientos provinieron de investigadores que utilizaron un financiamiento "de condiciones favorables" de Lil ly que les permitía dedicar un día a la semana en proyectos sin un valor comercial claro de inmediato.''^ Google también estimula la creatividad al permitir a sus ingenieros dedicar un día a la semana a desarrollar sus proyectos preferidos, estrategia que condujo a Google News.^^

Los prototipos de medicamentos de Lil ly pasan por exhaustivas pruebas de laboratorio y clínicas para comprobar que cumplen con los criterios de diseño establecidos para ellos si se utilizan de la manera indicada. Pero las pruebas de seguridad también son fundamentales para cuando el producto no se emplea según lo planeado. Para corroborar que las niñas de siete años de edad no puedan desprender con una mordida la cabeza de una Barbie y asfixiarse, Mattel sujeta sus pies con mordazas de acero en una base de pruebas y después jala su cabeza con un alambre. Asimismo, los fabricantes de automóviles han hecho extensas pruebas de seguridad al estrellar vehículos contra muros de concreto.

Pruebas de mercado La etapa de p ruebas d e m e r c a d o del proceso de un producto nuevo consiste en la ex­posición del producto real a los consumidores potenciales, bajo condiciones de compra verdaderas, para ver si lo adquirirán. Es frecuente que los productos pasen por un ciclo de desarrollo, pruebas, cambios y nuevas pruebas para indagar la reacción de los consumidores en mercados de prueba reales o simulados.

Mercados de prueba Los mercados de prueba consisten en ofrecer a la venta un producto de manera limitada y en un área definida. Esto se realiza para determinar si los consumidores de veras comprarán el producto y probar diferentes formas de comercializarlo. Sólo una tercera parte de los productos sometidos a mercados de prueba funciona bastante bien para pasar a la fase siguiente. Por lo general, las pruebas de mercado se efectúan en ciudades consideradas representativas de los consumidores estadounidenses, como las seis que se muestran en la figura 10-5. Una de ellas, Wichita Falls. en Texas, es la que más coincide con el promedio estadounidense del censo de 2000. Otros criterios usados en la selección de ciudades como mercados de prueba son que cuenten con un sistema de te­levisión por cable para enviar anuncios adecuados a los diversos hogares y con sistemas de monitoreo, como los de A C Nielsen, para medir las ventas resultantes de las diferentes campañas publicitarias,'''

Lo anterior brinda a la empresa una idea del volumen de ventas y participación de mercado potenciales en el área de prueba. Las pruebas de mercado también se usan para evaluar otros elementos de la mezcia de markefing, además del producto en sí, como precio.

Comercialización de nuevas papas a la francesa: vea en el texto cómo las papas a la francesa mejoradas de Burger King se enfrentaron a las de McDonald's.

nivel de apoyo publicitario y distribución. Como las pruebas de mercado llevan tiempo, son costosas y revelan los planes de una compañía a sus competidores, algunas empresas omiten por completo los mercados de prueba o recurren a mercados de prueba simulados.

Mercados de prueba simulados E l tiempo, costo y problemas de confidencia­lidad de los mercados de prueba han hecho que algunas compañías de bienes de consumo procesados usen los mercados de prueba simulados (o de laboratorio), técnica en la que se simula un mercado de prueba completo en forma limitada. Es frecuente que se le aplique en centros comerciales, donde se pide a los consumidores que identifiquen quién usaría la clase de producto sometido a la prueba. Los participantes dispuestos contestan preguntas acerca del uso. razones de compra y atributos importantes del producto. Luego se mues­tran anuncios comerciales televisivos o impresos del prtiducto de prueba, así como los de la competencia, a las personas que cumplan con ciertos requisitos y se les da dinero para que decidan comprar o no un paquete del producto (o de un producto competidor) en un ambiente de tienda real o simulado.

Qué ocurre cuando los mercados de prueba no funcionan Aunque los mercados de prueba son un paso valioso en el proceso de nuevos productos, no pueden usarse con todos los artículos. Es muy difícil probar un servicio más allá del concepto porque es intangible y los consumidores no pueden ver qué compran. Por ejemplo, ¿cómo aplica un mercado de prueba a un edificio o a un museo de arte nuevos?

Asimismo, son impráclicos los mercados de prueba de bienes de consumo de precio alto, como los de automóviles o de bienes industriales costosos, entre ellos los aviones a chorro. Para estos productos, lo único posible es evaluar las reacciones de los consumidores a diseños o prototipos. Las fábricas de automóviles prueban los nuevos diseños de estilo entre los clientes iniciales (capítulo II), más dispuestos que el consumidor promedio a comprar nuevos diseños o productos.'^

Los equipos transfuncionales eficaces en Hevi/lett-Packard han reducido de manera significativa el t iempo de de­sarrollo de nuevos productos

Comercialización Por último, el producto llega al punto de la connerc ia l izac ión, etapa del proceso de un pro­ducto nuevo que implica posicionarlo y lanzarlo en una escala amplia de producción y ventas. Las empresas prtKeden con mucho cuidado en la etapa de comercialización, ya que es la más costosa en el caso de muchos productos nuevos. Si los competidores introducen un producto que supera ai nuevo producto de la empresa o si existe el riesgo de canibalizar sus productos, la empresa puede detener de manera permanente el lanzamiento del producto nuevo.

Surgen muchas otras preguntas."''* ¿Debemos anunciar con anticipación la introducción del producto nuevo para estimular el interés y las ventas potenciales?"^ ¿Necesitamos in­corporar vendedores'.'^' ¿Los vendedores necesitan capacitación adicional?

Las empresas grandes emplean despliegues regionales, los cuales introducen el producto en secuencia en áreas geográficas de Estados Unidos para permiúr que los niveles de producción y las actividades de marketing se desarrollen de manera gradual a fin de reducir el riesgo de fracaso del producto nuevo. Los tábricantes de abarrotes y algunos proveedores de servicios telefónicos son dos ejemplos de empresas que utilizan esta estrategia.

En la figura 10-6 se identifica el propósito de cada etapa del proceso de un nuevo producto y los tipos de información y métodos de marketing usados. La tercera columna de la figura también sugiere información que ayudaría a evitar el fracaso de algunos productos nuevos. Aunque este proceso no garantiza el éxito de los productos, sí aumenta la tasa de éxito de las empresas.

Papas a la francesa de Burger King: complejidades de la co­mercialización Las "papas a la francesa mejoradas" de Burger King son un ejemplo de lo que pueden salir mal en la etapa de comercialización. En el ramo de la comida rápida, las papas a la francesa de McDonald's son la "norma

ETAPAS DEL PROCESO PROPÓSITO DE LA ETAPA

I N F O R M A C I Ó N Y M É T O D O S DE MARKETING USADOS

Desarrollo de estrategia de un nuevo producto

Identificar nichos para el nuevo p roduc to a la luz d e los objet ivos d e la compañía.

Obje t ivos de la empresa ; evaluación de los puntos débi les y fuertes actuales de la empresa en cuanto a mercados y productos .

Generación de ideas Desarrollar conceptos de posibles produc tos .

Ideas de empleados y compañeros de trabajo, consu­midores, investigación y desarrollo, y competidores; métodos de lluvia de ideas y grupos de enfoque.

Selección y evaluación

Separar a bajo cos to las buenas y malas ideas d e produc tos .

Cr i ter ios d e selección, pruebas de concep to y sistemas de puntos ponderados .

álisis de negoc ios Identificar las características del p roduc to y su estrategia d e market ing, además de e laborar p royecc iones f inancieras.

Características importantes del producto, estrategia de mezcla de marketing prevista; análisis económico, de marketing, de producción, legal y de rentabilidad.

Comercialización

Crear el p ro to t ipo de l p roduc to y probar lo en laborator ios y entre los consumidores .

Probar el producto y la estrategia de marketing en el mercado, en escala l imitada.

Posic ionar y ofrecer el p roduc to en el mercado .

Pruebas de laborator io y consumidores con protot ipos de l p roduc to .

M e r c a d o s d e p rueba reales o s imulados.

M a p a s d e pe rcepc iones , pos ic ionamiento de l p roduc to y desp l iegues regionales.

FIGURA 10-6 Información y métodos de marketing usados en cada etapa del proceso de un producto nuevo.

de referencia", frente a la cual se miden productos similares. En 1996, Burger King decidió competir con las papas de McDonald's y gastó millones de dólares en lyD para obtener unas papas a la francesa recubiertas con almidón, conservar más tiempo el calor y hacerlas "más crujientes". Incluso definió este concepto: "un crujido audible que debe estar presente durante siete o más movimientos de la masticación".

Se formó un equipo de 100 personas para que trabajara y desarrollara las papas re­cubiertas con almidón, que superaron a las de McDonald's en las pruebas de sabor (57% contra 35%. además de 8% sin opinión). Despue's de certifreír a 300 000 administradores y empleados sobre los nuevos prtKedimientos de fritura, a comienzos de 1998 se lanzaron las papas a la francesa con un presupuesto de marketing de 70 millones de dólares. El lanzamiento fue un desastre. La razón: las nuevas papas a la francesa eran muy difíciles de preparar todos los días de la manera necesaria en los restaurantes de Burger King, salvo en condiciones ideales.''"

En el verano de 20(X), Burger King se dio cuenta de que debía hacer algo. La solución: lanzar unas papas "nuevas" recubiertas a principios de 2(X)1 que fueran más fáciles de pre­parar. ¿Fue un éxito la etapa de comercialización? Juzgue usted.

Riesgos e incertidumbres de la etapa de comercialización Como lo demuestran las papas a la francesa de Burger King, el trabajo dista de estar terminado cuando el producto llega a la etapa de comercialización. No obstante la alta tecnología, los cientos de fracasos de empresas punto-com en 2000 y 2001 muestran las dificultades del lanzamiento exitoso de nuevos productos.

273

Los abarrotes plantean problemas de comercialización especiales. Dado lo limitado del espacio de estantes, muchos supermercados requieren una cuota d e espac io en el caso de nuevos productos, la cual es un pago del fabricante para tener el nuevo producto en los estantes del minorista. Ese pago puede ser de varios millones de dólares para un solo pro­ducto. Y existe otro gasto potencial. Si el nuevo producto no logra un volumen de ventas predeterminado, algunos minoristas estipulan una cuo ta p o r f racaso, penalización que debe pagar el fabricante para compensar al minorista por las ventas perdidas de su valioso espacio de estantes. Estas costosas cuotas son ejemplos adicionales de por qué los grandes fabricantes de abarrotes emplean un despliegue regional.

La rapidez como factor del éxito de un producto nuevo En años recientes, las empresas han descubierto que la rapidez o tiempo de entrada al mercado (o Ttm, del inglés time to market) suele ser vital en el lanzamiento de un nuevo pr(xlucto. Estudios recientes han demostrado que los productos de alta tecnología que llegan de manera oportuna al mercado son mucho más rentables que los de arribo tardío. Por eso, algunas empresas —como Sony. B M W . 3 M y Hewlett-Packard— sobreponen la secuencia de etapas descritas en el capítulo.

Con este método, llamado desarrollo en paralelo, se forman equipos transfuncionales encargados del desarrollo simultáneo del producto y el proceso de producción, dedicados al producto mismo desde su concepción hasta su elaboración. Esto ha permitido a Hewlett-Packard reducir el tiempo de desarrollo de computadoras notebook, de 12 a siete meses."' En el desarrollo de software, los prototipos rápidos usan una estrategia de "hacerlo, probarlo y corregirlo", la cual fomenta mejoras continuas incluso después del diseño inicial. Para ace­lerar el tiempo de entrada al mercado, muchas empresas grandes colocan "vallas" alrededor de sus equipos de productos nuevos para evitar que se atoren con contratiempos.""

El éxito de un producto nuevo de Hewlett-Packard se remonta al estilo de administración innovador de sus fundadores, el cual evitaba la rígida estructura jerárquica tradicional. En vez de eso, HP emplea un sistema descentralizado donde se libera la capacidad intelectual de sus empleados para permitirles hablar con quien sea necesario para concluir un trabajo. Este sistema de HP se conoce como "el lugar de nacimiento de Silicon Valley".'^'^

9. ¿De qué manera la etapa de desarrol lo del proceso de nuevos productos T G p a S O d e abarca pruebas del producto dentro y fuera de la empresa?

COnCGptOS 10- ¿Qué es un mercado de prueba?

11 . ¿Qué es la comercial ización de un producto nuevo?

REPASO DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE O A 1 Identifique los diversos términos relacionados con los pro­ductos y servicios. Un producto es un bien, servicio o idea que consiste en un conjunto de atributos tangibles e intangibles que satisfacen a los consumido­res y se reciben a cambio de dinero o alguna otra unidad de valor. Las decisiones de productos de una empresa abarcan la presentación del producto, la línea de productos y la amplitud de su mezcla. O A 2 Identifique los modos en que se clasifican ¡os bienes de consumo e industriales. Es posible clasificar a los productos por usuarios y grado de su na­turaleza tangible. En cuanto a usuarios, las distinciones principales son bienes de consumo, los que adquiere el consumidor final, y bienes industriales, los que ayudan a generar otros productos para la reventa. Por su naturaleza tangible, los productos se dividen en

a) bienes no duraderos, que se consumen en uno o pocos usos, b) bienes duraderos, que suelen durar para muchos usos, o c) ser­vicios, que son actividades, beneticíos o satisfacciones ofrecidos en venta.

Asimismo, los bienes de consumo se dividen con base en el es­fuerzo implícito en el proceso de decisión de compra, los atributos de la mezcla de marketing empleada en la compra y la frecuen­cia de compra: a) los bienes de conveniencia son aquellos que suelen adquirir los consumidores con un mínimo de esfuerzo de compra, h) con los bienes de comparación los consumidores ponde­ran varias opciones de acuerdo con criterios seleccionados, c) con los bienes especializados los consumidores hacen esfuerzos espe­ciales para buscarlos y comprarlos, d) con los bienes no buscados al principio los consumidores no los conocen o no los quieren.

274

Los bienes industriales también se clasifican como: ¿j) bienes k producción que se emplean en el proceso de manufactura como [.¡ríe del producto final, o sea, las materias primas y los componen­tes. \ los bienes de apoyo, que se emplean para ayudar a producir ,';ros artículos y servicios, entre los cuales están las instalaciones, el :iju¡po auxiliar, los suministros y los servicios.

0A3 Explique la importancia de la "novedad" en los producios •ímcios nuevos en cuanto al grado de aprendizaje requerido del

:"<Munidür. Disde la importante perspectiva del consumidor, se denomina "no-LMjd"' al aprendizaje que debe efectuar éste para usar el producto.

Cün una innovación continua no deben aprenderse comportamien­tos nuevos. Con una innovación dinámicamente continua, sólo se necesitan cambios mínimos en el comportamiento. Con una inno­vación discontinua, los consumidores deben aprender esquemas de consumo por completo nuevos.

0A4 Describa los jaclores que contribuyen al éxito o al fracaso de un producto o ser\-¡cio nuevo. Un nuevo producto o servicio fracasa por estas razones de marke­ting: íi) puntos de diferencia insignificantes, b) definición incom­pleta del mercado y el producto antes de iniciar el desarrollo del producto, c) mercado poco atractivo, d) ejecución deficiente de la mezcla de markefing, e) calidad insuficiente del producto en rela­

ción con factores críticos,/) falta de sincronía y g) falla de acceso rentable a los compradores. O A 5 Explique los propósitos de cada paso del proceso de un produelo nuevo. El proceso de un producto nuevo consiste en siete etapas que una empresa emplea para desarrollar un bien o servicio que se puede vender: 1) El desarrollo de la estrategia del nuevo producto implica definir la función de éste dentro de los objetivos generales de la empresa. 2) La generación de ideas conduce a desarrollar un con­junto de conceptos a partir de los consumidores, empleados, lyD básica y los competidores que sirvan como candidatos para produc­tos nuevos. 3) La selección y evaluación requiere tasar las ideas de un producto nuevo para eliminar las que no son factibles desde una perspectiva técnica o del consumidor. 4) El análisis de negocios se propone definir las características de un producto nuevo, desarrollar la estrategia y el programa de marketing para introducirlo, y hacer un pronósfico financiero. 5) El desarrollo implica no sólo produ­cir un producto prototipo, sino también probarlo en el laboratorio y con los consumidores para ver si cumple con las normas estable­cidas. 6) Una prueba de mercado considera exponer los productos reales a los clientes prospectos bajo condiciones reales de compra para ver si adquieren el producto. 7) La comercialización implica posicionar y lanzar un producto con producción y ventas a escala completa con un programa de marketing específico.

TERMINOS IMPORTANTES análisis de negocios p. 270 bienes de apoyo p. 257 bienes de compra por comparación

D.257 bienes de consumo p. 255 bienes de conveniencia p. 257 bienes de producción p. 257 bienes especializados p. 257

bienes industriales p. 255 bienes no buscados p. 257 comercialización p. 272 cuota de espacio p. 274 cuota por fracaso p. 274 desarrollo p. 270 desarrollo de la estrategia del

nuevo producto p. 2ó6

generación de ideas p. 267 línea de productos p. 255 mezcla de productos p. 255 proceso de un producto nuevo p. 2óó producto p. 254 protocolo p. 262 pruebas de mercado p. 271 selección y evaluación p. 269

APLICACION DE LOS CONOCIMIENTOS DE MARKETING 1 Los productos se pueden clasificar en bienes de consumo o in­dustriales. ¿Cómo clasificaría los productos siguientes?: a) champú para bebés de Johnson, b) taladro de dos velocidades de Black & Decker y c) soldadora de arco. 2 Indique si productos como las barras Nature Valley Granóla y las botas para excursionismo Eddie Bauer son bienes de convenien­cia, de compra por comparación, especializados o no buscados. 3 Con base en su respuesta al problema 2, ¿cómo se diferencia-nan las acciones de markefing de cada producto y la categoría a la cual lo asignó? 4 En cuanto a su efecto en el comportamiento de los con­sumidores, ¿cómo puede clasificarse una PC, como una íMac de Macintosh? A la luz de esa clasificación, ¿qué acciones recomen­daría a los fabricantes de esos productos para aumentar sus ventas en el mercado?

5 En el capítulo se presentan varias definiciones alternas de un nuevo producto. ¿Qué efectos tendría en la estrategia de marketing de una empresa: a) el uso de la definición legal o h) la definición de comportamiento? 6 ¿Qué métodos recomendaría para evaluar el posible éxito co­mercial de los nuevos productos siguientes?: a) una nueva salsa de tomate mejorada, b) un sistema de televisor tridimensional en cuyo desarrollo tardó IO años la empresa y c) un nuevo juguete para ni­ños, del cual la empresa tiene patente. 7 La prueba de concepto es un paso importante en el proceso de nuevos productos. Delinéela en relación con: ÍÍ) un automóvil con motor eléctrico y f>) un nuevo sistema de pago de crédito automo­vilístico basado en una tasa de intereses variable. ¿Cuáles son las diferencias en el desarrollo de las pruebas de conceptos de produc­tos y servicios?

Q U > ai LU >-m O \-U Z) o o tu Q_ m O > LU

UJ Q o o ce a: < UJ O O *-O _ i

Q. < U

275

creación de su propio plan de marketing

Para afinar la estrategia de producto para su plan de marketing haga estas dos cosas:

1 Prepare una tabla con tres columnas en la cual: a) los seg­mentos del mercado de clientes potenciales estén en la primera columna y b) uno o dos puntos de diferencia importantes del pro­

ducto para satisfacer las necesidades del segmento estén en la segunda columna.

2 En la tercera columna de su tabla anote ideas de nuevos pro­ductos específicos para su negocio en cada una de las filas de su tabla.

caso en video 10 Guante de golf Greptile ' Grip de 3M: estupenda sujeción

"El marketing no es una cirugía cerebral", dice el doctor George Dierberger. gerente de marketing in­ternacional en el proyecto de pRxluctos deportivos y de esparcimiento de 3M. 'Tendemos a hacerlo mu­cho más difícil de lo que es. ."ÍM gana con su tecno­logía. No nos dedicamos a 'copiar a los demás' y en marketing debemos recordar eso."

L A T E C N O L O G I A DE MICRODUPLICACION DE 3M Y SU G U A N T E DE GOLF GREPTILE La empresa 3M es un negocio tecnológico diversificado y global de 23 000 millones de dólares. Entre sus marcas más conocidas es­tán las notas Post-it®, la cinta adhesiva Scotch™, las fibras Scotch Brite® y las banditas Nexcare. La clave para los éxitos de marketing de 3M es su compromiso con la innovación. Durante más de un siglo, la administración de 3M ha dado a sus empleados la libertad para probar ideas nuevas. Esta "cul­tura de la creafividad" ha llevado a la comerciali­zación de más de 50 000 productos.

El proyecto de productos deportivos y de esparcimiento de 3M es una unidad de negocios dirigida por Dierberger y su personal de marke­ting. Hace poco, todos ellos modificaron algunas ideas convencionales acerca del golf Utilizaron la tecnología de "microduplicación" patentada de 3M. el nuevo material de sujeción GreptÜe™ fomiado por miles de diminutos "dedos de suje­ción", y la aplicaron en las áreas internas de un guante de golf. Según Dierberger, "es el único guante en el mercado que mejora en forma con­creta la sujeción de un jugador sobre el bastón y le permite un contacto más relajado que propicia una mayor distancia de tiro con menos presión, incluso bajo condiciones de humedad". Las prue­bas de laboratorio encontraron que el material Greplile ofrece una fuerza de sujeción 610% más grande que las manijas que tienen adhesivo. El resultado, en el tiro inicial, es que la pelota de golf viaja un promedio de 3.2 metros más lejos.

Introducido en 2004, el nuevo guante de golf Greptile Grip de 3M está hecho, sobre todo, de piel de cabritilla que aporta suavidad. Al principio, 3M vendía el guante de golf Greptile

3 M GOLF

Grip en Wal-Mart y otras tiendas a un precio de menudeo sugerido

de I2.y-'i dólares. Ahora también lo distribuyen minoristas de golf en lodo Estados Unidos como Golfsmith. Austad's y Golf Galaxy. El guante fue introducido en versiones para mano izquierda de mu­jeres y hombres y en tamaños pequeño, mediano, mediano-grande. grande y extra grande. Una versión de mano derecha para ambos sexos apareció en 200-'i. En el primer año. la empresa proyectaba ventas de I millón de dólares en Estados Unidos.

MERCADO DEL GOLF Varias tendencias socioeconómicas y demográficas afectan de ma­nera favorable al mercado de los guantes de golf Primero ha madurado la enorme población de la generación de la pHJsguerra dos nacidos entre 1946 y 1964) y ha alcanzado su potencial de ganan­

cias significativas. Esto permite gastos discrecio­nales más altos en acfividades de esparcimiento, como el golf. Según la Natiunal Golf Foundation (NGF), casi todo el gasto en equipo de golf (bas­tones, bolsas, pelotas, zapatos, guantes, etc.) es realizado por consumidores mayores de 50 años. Segundo, de acuerdo con el Censo de Estados Unidos, la población del país ha cambiado en las regiones este, norte, sur y oeste, donde el golf es popular todo el año a causa del clima. Tercero, ha aumentado la cantidad de campos de golfeo Estados Unidos, hasta un total de 17 000 a fines de 2006.

Por último, el golf se convierte en una ac­tividad de esparcimiento cada vez más popular para todos los grupos de edades y razas. Según la NGF, en Estados Unidos jugaron golf 2S.7 mi­llones de personas en 2006. Las mujeres ahora representan cerca de 25% de todos los jugadores r y la participación de las minorías raciales ha au­mentado lf)%. Según la National Sporting Goods Associañon. las ventas de equipo de golf fueron por 3 200 millones de dólares en 2(K)5, un incre-iTicnto de 3% respecto de 2004.

EL MERCADO DE LOS GUANTES DE GOLF

El mercado global de los guantes de golf se calcula en 300 millo­nes de dólares, y Estados Unidos abarca 180 millones de dólares o 60% de las ventas mundiales. Se sabe que alrededor de 80% de

276

los guantes de golf se venden en tien­das especializadas situadas en los cam­pos de golf públicos y privados, súper tiendas de golf y tiendas especializadas en artículos deportivos. Sin embargo, las tiendas de mercancías generales han aumentado su participación debido a los precios más bajos que ofrecen. Fnotloy y Titleist, ambas propiedad de Acushnet. son las principales líderes en el mercado de los guantes de golf Nike, que entró al mercado del equipo de golf con Tiger Woods como portavoz, tiene una participación significativa en esle mercado. Los vendedores de guantes de golf se concentran en la tecnología y la comodidad para crear puntos de diferencia con sus competidores.

EL PROCESO DE UN PRODUCTO NUEVO DE 3M Como casi la mitad de los productos de 3M tienen menos de cinco años de antigüedad, el proceso utilizado por esta empresa para crear innovaciones de productos nuevos es fundamental para su e'xito y crecimiento continuo. Cada innovación debe cumplir los criterios de un producto nuevo de 3M: I) ser una tecnología palentable o de marca registrada, 2) ofrecer una propuesta de valor superior a los consumidores y 3) cambiar la base de la competencia a un punto de diferencia significativo.

Al desarrollar la innovación de un nuevo pnxlucto como el guante de golf Greptile Grip, 3M emplea un riguroso príKCso de siete pasos: I) ideas, 2) concepto, 3) factibilidad, 4) desarrollo, 5) aumento de tamaño, 6) lanzamiento y 7) lanzamiento posterior. "Pero la innovación no es una mta lineal: no inicia en A, luego pasa a B y luego a C", explica Dierberger. "Los ajustes que haces después de desarrollar el producto determinan el éxito. Se trata de aprender lecciones de las pmebas con los clientes reales para hacer los ajustes finales: modificar el precio, mejorar la declaración de beneficios en el empaque y agudizar el atractivo publicitario."

En el caso del guante de golf Grepüle Grip. aparecieron mu­chos otros ejemplos de estos ajustes. Mikc Kuhl, coordinador de marketing en 3M, dice que "las pruebas de laboratorio con consu­midores indicaron que la información en el reverso del empaque

era incompleta, de modo que hicimos que docenas de jugadores utilizaran nuestros guantes y los de la comf)etencÍa para comparar sus distancias de tiro". Travis Strom, ingeniero de empaque de 3M. dice: "Nuestro primer empaque para el guante era abultado, no cabía en ios anaqueles, era difícil leer el texto y no atraía a los jugadores, de modo que lo rediseñamos. Después de todo, sólo tienes algunos segundos para captar la atención del cliente con el empaque y hacer una venta."

EL FUTURO DE GOLF Y GREPTILE En 2005, 3M Golf lanzó un guante del golf de primera calidad he­cho de piel de cabritilla a precio de venta al menudeo sugerido entre 16.95 y 19.95 dólares. En la escena existen otros productos Greptile Grip de 3M que ya podrían estar en las tiendas minoristas cuando usted lea esto. En 2(M)6. 3M lanzó versiones de sus guantes de golf Greplile Grip en Japón y Europa, el segundo y tercer mercados de golf más grandes, después de Estados Unidos.

Preguntas 1 ¿Cuáles son las características del mercado objetivo para el guante de golf Greptile Grip de 3M? 2 ¿Cuáles son los puntos de diferencia importantes del guante de golf Greptile Grip de 3M comparado con los productos de competi­dores como Footloy y Nike? ¿Y con los productos sustitutos, como las manijas con adhesivo? 3 ¿Cómo cumple el guante de golf Greptile Grip de 3M los tres criterios para los prtxluctos nuevos? 4 Como 3M no tiene pnxluclos previos para el mercado del golf, ¿qué problemas especiales de promoción y distribución puede tener? 5 ¿Cómo calificaría el guante de golf Greptile Grip de 3M en cuanto a las razones siguientes de éxito o fracaso: a) puntos de diferencia significativos, h) tamaño y crecimiento del mercado del golf. í ) calidad del producto, d) sincronía en el lanzamiento al mercado, e) ejecución de la mezcla de marketing, y) sinergia o acoplamiento con la capacidad de lyD, manufactura o marketing de 3M y g) acceso a los consumidores?