Desarrollo de Un Modelo de Gestion Del Conocimiento en Una Empresa Mediana

Universidad Nacional del Nordeste Facultad de Ciencias Econmicas

Pedro J. Dellamea Liva

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INDICE GENERAL

Resumen 5 Abstract.. 6 Introduccin......7

PARTE TEORICA Captulo I. El Conocimiento Organizacional y sus Dimensiones 1.1 El conocimiento en la organizacin, la escalera del saber.. 10 1.2 Dimensiones del conocimiento.15 1.2.1 Dimensin naturaleza de los conocimientos.................... 15 1.2.2 Dimensin disponibilidad del conocimiento.... 16 1.2.2.1 Factores clave en torno a la creacin de conocimiento organizacional.... 21 1.2.3 Dimensin valor del conocimiento.. .23 1.2.3.1 Primer modelo de medicin del Capital Intelectual: Modelo Navigator de Skandia................. 25

Captulo II. Gestin del Conocimiento, Innovacin y Desarrollo de Ventajas Competitivas. 2.1 La Gestin del Conocimiento..................29 2.2 Modelo de Procesos de Gestin del Conocimiento.............30 2.2 Gestin del Conocimiento, Innovacin y Generacin de Ventajas Competitivas......... 34 2.3 Segundo Modelo de Medicin del Capital Intelectual, Modelo de Direccin Estratgica por Competencias.................. 39

Captulo III. La Nueva Organizacin Empresarial. Los Recursos Humanos y El Gerente de Conocimientos. 3.1 La Estructura Organizacional en la Empresa del Conocimiento......... 43


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3.2 Una 3.3 Los

Organizacin Niveles

ideal

para en

Gestin la

del

Conocimiento, Orientada

la Organizacin Hipertexto................................................. 45 Jerrquicos Organizacin al Conocimiento. 48 3.3.1 Los oficiales del conocimiento: La alta gestin.............48 3.3.2 Los ingenieros del conocimiento: Los mandos medios...... .49 3.3.3 Los mandos bajos: Los tcnicos y especialistas..... .49 3.3.4 Responsabilidad de los Niveles Jerrquicos en la Creacin del Conocimiento Organizacional. 50 3.4 CKO: El Gerente de Conocimientos..... 52

Captulo IV. Va de Introduccin y Desarrollo de Gestin del Conocimiento. Modelos de Gestin del Conocimiento Basados en Tecnologas de Informacin y Comunicacin 4.1 Va de Introduccin y Desarrollo de Gestin del Conocimiento..... 54 4.2 Tecnologas de Informacin y Comunicacin en la empresa orientada al conocimiento 56 4.2.1 Intranets... 57 4.2.2 Software de simulacin y realidad virtual 58 4.2.3 Sistemas de flujo de trabajo o workflow............. 58 4.2.4 Videoconferencias. 60 4.2.5 Datawarehouse.. 61 4.2.6 Datamining.. 62 4.2.7 Inteligencia artificial 63 4.2.8 Motores de bsqueda. 64 4.2.9 Gestin documental... 65 4.2.10 Mapas de conocimiento y pginas amarillas.. 65 4.2.11 Mensajera instantnea y correo electrnico 66 4.2.12 Groupware..68 4.2.13 Portal Web..... 68 4.2.14 E-learning.. 69 4.3 Procesos 4.4 Barreras de a la Creacin del Conocimiento de Gestin y Tecnologas Conocimiento de Informacin y Comunicacin..71 Introduccin del y Tecnologas de Informacin y Comunicacin.. 72


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4.5 Tecnologas de Informacin y Comunicacin para los Procesos de Gestin de Conocimiento............................................75 PARTE EMPIRICA Capitulo V - Metodologa de la Investigacin 5.1 Tipo de Investigacin. 77 5.2 Objetivos de la Investigacin 78 5.3 Poblacin, Muestra y Tcnica de Recoleccin de Datos. 79 Captulo VI - Presentacin y Anlisis de Resultados 6.1 Resultado de la Revisin Terica: Esquematizacin de las Teoras Relacionadas con la Gestin del Conocimiento...82 6.2 Resultados de la Investigacin Emprica 84 6.3 Anlisis de la Variable Estructura Organizacional.84 6.4 Anlisis de la Variable Recursos Humanos88 6.5 Anlisis de la Variable Gestin del Conocimiento.92 6.6 Anlisis de la Variable Tecnologa de la Informacin y Comunicacin. 95 6.6.1 Intranet. 96 6.6.2 Correo Electrnico y Mensajera Instantnea.98 6.6.3 Base de Datos 100 6.6.4 Portal Web.. 101 6.6.5 Mitigacin a las Barreras a la Gestin del Conocimiento 102

Conclusiones.103 Bibliografa. 107 Anexos........113


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Agradecimientos

A mis padres y mi hermano, por el apoyo incondicional durante mi formacin profesional y personal. A mis amigos de toda la vida y familiares cercanos, por estar siempre presentes. A mis amigos de la facultad y futuros colegas, por estos aos compartidos. A mis profesores, por despertar el amor por esta carrera y futura profesin.

A mi tutor, Gustavo Devincenzi, por su labor de direccin y buen criterio durante este proceso.


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A los profesores de la Ctedra Metodologa de la Investigacin, en especial a Mnica Canteros y Mnica Cesana Bernasconi, por ayudarme en la confeccin de este trabajo de investigacin. A Sebastin Basabilbaso y Andrea Mnaco, personal de Megatone, por brindarme la posibilidad de trabajar con esta prestigiosa empresa.

A todos ellos, mi ms profundo agradecimiento.


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RESUMEN

El objeto de estudio de la investigacin fue el anlisis e integracin de diversas teoras de Gestin de Conocimiento, aportadas por los autores Nonaka, Takeuchi, Davenport, Prusak, Porter, North, Valhondo, Rivas, Prez y Dressler entre otros, a fin de adecuar las tecnologas de informacin, los recursos humanos y la estructura organizacional a los procesos de generacin de conocimiento en una empresa mediana de la ciudad de Resistencia. El objetivo general de la investigacin fue construir un marco conceptual integrador, que mediante el uso de teoras de Gestin del Conocimiento, sirva de diagnstico para adecuar las tecnologas de informacin, los recursos humanos y la estructura organizacional frente a los procesos de generacin de conocimiento organizacional en una empresa mediana de la ciudad de Resistencia. Se realiz un estudio de carcter descriptivo de las teoras conceptuales y un estudio exploratorio-descriptivo en una empresa mediana de la ciudad de Resistencia. Luego del anlisis e integracin de las teoras, se efectu la aplicacin emprica de las mismas, realizando un diagnstico y descripcin de la empresa Megatone-Grupo Carsa SA. La estrategia de abordaje utilizada en el trabajo de campo fue cuantitativa, aplicando encuestas estructuradas a una muestra del personal de la empresa. De manera sencilla, podemos tambin caracterizar a la investigacin como transversal, pura, bibliogrfica y de campo. Como principal conclusin, la revisin terica y posterior integracin de teoras

aportadas por los autores, brind el principal sustento para que el trabajo emprico sea de mayor consistencia y aceptacin. Por otra parte, la elaboracin de un marco conceptual completo e integrador, nos sirvi como diagnstico para que el empresario comprenda que se puede apoyar en la Gestin del Conocimiento Organizacional para generar procesos innovadores de manera rpida, ventajas competitivas sostenibles y mayor creacin de valor para toda la empresa.


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ABSTRACT

The purpose of the research study was the analysis and integration of various theories of knowledge management, provided by the authors Nonaka, Takeuchi, Davenport, Prusak, Porter, North, Valhondo, Rivas, Perez and Dressler among others, to adapt information technology, human resources and organizational structure to the processes of knowledge generation in a medium-sized city of Resistencia. The overall objective of the research was to build an integrated framework that using knowledge management theories, diagnostic serve to bring information technology, human resources and organizational structure compared to the generation of organizational knowledge in a medium-sized city of Resistencia. We conducted a descriptive study of the conceptual theories and an exploratorydescriptive study in a medium-sized city of Resistencia. After the analysis and integration of theories, empirical application was made of the same, making a diagnosis and description of the company Megatone-Grupo Carsa SA. The strategy of approach used in the field work was quantitative, structured surveys using a sample of company personnel. Simply, we can also characterize the investigation as cross pure literature and field. The main conclusion, the theoretical review, and integration of theories given by the authors, provided the mainstay for the empirical work is more consistent and acceptance. Moreover, the development of a comprehensive and integrative conceptual framework, we served as a diagnosis for the employer to understand that it can build on Organizational Knowledge Management to generate innovative processes in a rapid, sustainable competitive advantages and increased value creation across the enterprise.


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INTRODUCCION

Las empresas actuales tienden a una generacin de procesos de innovacin ms acelerados, que les permitan posicionarse en el mercado, lograr ventajas competitivas muy rpidamente y, de esta manera, generar ms valor para los accionistas y clientes. Este nuevo modo de entender la realidad competitiva otorga mayor nfasis dentro de las empresas a los intangibles y su valoracin, el conocimiento y su gestin como "nuevos" generadores de innovaciones antes de las grandes inversiones en capital fsico. Surge entonces un nuevo concepto denominado "Gestin del Conocimiento", como una nueva forma de entender la generacin de valor y ventajas competitivas en la empresa mediante la creacin y diseminacin de conocimiento nuevo y su posterior incorporacin a todos los procesos, productos, servicios y sistemas de la organizacin. Por otro lado, no se discute la relevancia de las tecnologas de informacin y comunicacin en la administracin de las empresas. Su papel facilitador en los procesos administrativos en cualquier empresa resulta indiscutible y sera posible afirmar que ninguna empresa que quiera considerarse competitiva podra subsistir en la actualidad sin un buen soporte tecnolgico. Frente a esta realidad, la implementacin de tecnologas informticas debe realizarse como mero soporte tecnolgico, entendindose que lo importante es la verdadera y autntica generacin de conocimiento para lograr no slo el aprendizaje individual sino tambin el aprendizaje de la organizacin en su conjunto. Por otra parte, encontramos que la mayora de las empresas disponen sus recursos en base a criterios de eficiencia y efectividad, orientadas principalmente a mejorar los procesos y las inversiones en activos fsicos. Las organizaciones estructuradas de esta manera, se asientan en criterios de control y estabilidad dejando de lado las innovaciones provenientes de los empleados y las nuevas tcnicas de informacin y comunicacin. Esto genera grandes atrasos a las empresas en el desarrollo de los recursos humanos y en la generacin de estructuras organizacionales creativas. Tomando estos enfoques, expuestos por los autores Nonaka, Takeuchi, Davenport, Prusak, Porter, North, Valhondo, Rivas, Prez y Dressler entre otros, a lo largo del marco terico de la investigacin, podemos empezar a caracterizar el enfoque de la presente trabajo.


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Por la amplitud que presenta el tema en cuestin, se tocan aspectos relevantes a reas de investigacin como ser Sistemas de Informacin Gerencial, Administracin Estratgica, Recursos Humanos, Sociologa de las Organizacional. El problema central fue establecer Cmo una empresa mediana de la ciudad de Resistencia puede obtener un diagnstico para adecuar las tecnologas de informacin, los recursos humanos y la estructura organizacional a los procesos de generacin del conocimiento utilizando teoras de gestin del conocimiento organizacional? A su efecto, se determin que el objeto estudio de la investigacin fue el anlisis e integracin de diversas teoras de Gestin del Conocimiento, aportadas por los autores mencionados precedentemente, a fin de adecuar las tecnologas de informacin, los recursos humanos y la estructura organizacional a los procesos de generacin del conocimiento en una empresa mediana de la ciudad de Resistencia. El objetivo general de la investigacin fue construir un marco conceptual integrador, que mediante el uso de teoras de Gestin del Conocimiento, sirva de diagnstico para adecuar las tecnologas de informacin, los recursos humanos y la estructura organizacional frente a los procesos de generacin de conocimiento organizacional en una empresa mediana de la ciudad de Resistencia. Interiorizndonos en la estructura por la que se rige la investigacin, en el primer captulo de este trabajo se realiz un anlisis de los conceptos bsicos referidos al conocimiento y su proceso de formacin en las organizaciones. Posteriormente se analizaron las dimensiones del conocimiento, haciendo nfasis en la dimensin disponibilidad exponiendo el modelo de Espiral de Conocimientos. En la dimensin valor se expuso el Modelo Navigator de Skandia. En el captulo segundo se expusieron conceptos elementales de Gestin del Conocimiento y sus procesos. A la brevedad, se present una resea sobre las etapas de innovacin y el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. Por ltimo, el Modelo de Direccin Estratgica por Competencias de Bueno trata de integrar las ideas de ventajas competitivas a la Gestin del Conocimiento. El captulo tercero se centr en la nueva estructura organizacional en la empresa del conocimiento, dando especial importancia a los recursos humanos y los niveles jerrquicos. Se presentan conceptos sobre la organizacin hipertexto y el gerente de conocimientos. Organizaciones y Cultura


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El captulo cuarto presenta un anlisis de las tecnologas de informacin y comunicacin que brindan soporte a la Gestin del Conocimiento y la existencia de barreras que frenan estos avances. En el captulo quinto se exponen todos los aspectos metodolgicos de la presente investigacin. Se realiz un estudio de carcter descriptivo de las teoras conceptuales de los autores anteriormente mencionados y un estudio de tipo exploratorio-descriptivo en la empresa Megatone-Grupo Carsa SA. de la ciudad de Resistencia. Luego del anlisis de las teoras, se efectu la aplicacin emprica de las mismas, realizando un diagnstico y descripcin de la empresa mencionada. La estrategia de abordaje utilizada en el trabajo de campo fue cuantitativa, aplicando encuestas estructuradas a una muestra del personal de la empresa. De manera sencilla, podemos tambin caracterizar a la investigacin como transversal, pura, bibliogrfica y de campo. En el captulo sexto se presentan y analizan los resultados obtenidos de la investigacin bibliogrfica y emprica. Respecto de la investigacin bibliogrfica se presenta una interpretacin e integracin de las teoras antes analizadas. El estudio de las teoras busc clarificar e integrar conceptos sobre una de las posibles vas de introduccin y desarrollo de Gestin del Conocimiento, explicar el aporte de las tecnologas de informacin, los recursos humanos y la estructura organizacional frente a procesos de creacin de conocimiento organizacional. Tambin se presentan los resultados de las encuestas realizadas en la empresa Megatone-Grupo Carsa SA. Dicho anlisis se centr en reflejar la estructura organizacional de la compaa, sus recursos humanos y las tecnologas de informacin y comunicacin frente a los procesos de Gestin del Conocimiento Organizacional. Se eligi como metodologa de presentacin de resultados la utilizacin de grficos, acompaados de una leyenda explicativa en cada caso. Como principal conclusin, la revisin terica y posterior integracin de teoras aportadas por los autores, brind el principal sustento para que el trabajo emprico sea de mayor consistencia y aceptacin. Por otra parte, la elaboracin de un marco conceptual completo e integrador, nos sirvi como diagnstico para que el empresario comprenda que se puede apoyar en la Gestin del Conocimiento Organizacional para generar procesos innovadores de manera rpida, ventajas competitivas sostenibles y mayor creacin de valor para toda la empresa.


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CAPITULO I EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL Y SUS DIMENSIONES

1.1 - El Conocimiento en la Organizacin, La Escalera del Saber Para que una empresa pueda convertirse en una organizacin basada en el conocimiento, el entorno exige en la actualidad que los administradores y gestores aprendan a manejar las herramientas y los conceptos de las nuevas estrategias asociadas a la Gestin del Conocimiento. El gran objetivo de las empresas orientadas al conocimiento es generar saberes a partir de las informaciones, llegar a la cumbre de la escala y conseguir una organizacin inteligente, que aprende y convierte el aprendizaje en ventajas competitivas mensurables mediante xitos comerciales. En muchas ocasiones, las fronteras entre los conceptos bsicos como dato, informacin y conocimiento guardan estrecha relacin con el contexto, lo que hace modificar el significado de lo que en apariencia es igual. El contexto, la percepcin y otros factores como las creencias influyen en que algo sea considerado como dato, informacin o conocimiento, aunque ya podemos confirmar que no son conceptos intercambiables. Se pretende con este anlisis brindar una precisa delimitacin de los trminos ms utilizados y eliminar todo tipo de ambigedades en lo que significa uno de los pilares en el proceso de aprendizaje sobre Gestin del Conocimiento. North y Rivas proponen la escalera del saber para comenzar a comprender los conceptos bsicos referidos a la empresa orientada al conocimiento. En este esquema debemos tener en cuenta el mecanismo de adicin de valor que sufre el dato y lo hace evolucionar hasta la capacidad competitiva. Asimismo, tomaremos tambin conceptos de Davenport y Prusack, autores de gran jerarqua en el tema, que hacen especial nfasis en la distincin de estos conceptos. Signos: Los signos (letras, cifras, luz roja del semforo) se transforman a travs de reglas de ordenacin de cdigo o de sintaxis en datos, es decir, los smbolos son datos que todava no han sido interpretados. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 42)


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ESCALERA DEL SABER (North, K. y Rivas, R., 2004 pg. 43)

Datos: Son un conjunto discreto de hechos objetivos acerca de eventos. En un contexto empresarial, los datos pueden ser descritos como registros estructurados o transacciones. (Valhondo, D., 2003, Pg. 48) Las organizaciones almacenan datos en algn tipo de sistema tecnolgico y evalan la gestin de los mismos en trminos de costo, velocidad y capacidad. En general, la mayora de las empresas tienen muchos datos y esto no siempre es positivo. Esta actitud no tiene sentido por dos razones. La primera, demasiados datos hacen muy complicado identificar cules son relevantes. Segunda, y todava ms importante, los datos no tienen significado en s mismos. La toma de decisiones se basar en datos, pero estos nunca nos dirn lo que debemos hacer. Los datos no dicen nada acerca de lo que es importante o no. Aunque los datos describen nicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor, son materias primas esenciales para la creacin de informacin. Informacin: Los datos se convertirn en informaciones cuando se establezca una referencia. Las informaciones son datos que se encuentran en un contexto de significado y, desde el punto de vista empresarial sirven para la toma de decisiones. Estas


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informaciones no tienen valor para el observador si no pueden ser conectadas con otras informaciones actuales o almacenadas. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 42) Describiremos a la informacin como un mensaje, que como cualquier modelo comunicativo se vale de un emisor y un receptor y se expresa normalmente bajo la forma de un documento o algn tipo de comunicacin audible o visible. La informacin es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe la realidad, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos. La palabra informar significa dar forma a, y la informacin es capaz de formar a la persona que la consigue. (Valhondo, D., 2003, pg. 49) Segn Davenport y Prusak hay distintas formas de convertir los datos en informacin a travs de:

Contextualizacin, cuando existe un propsito por el que se generan losdatos;

Categorizacin, supone que se conocen las unidades de anlisis de loscomponentes principales de los datos;

Clculo,

posibilita

que

los

datos

sean

analizados

matemtica

o

estadsticamente;

Correccin, implica la eliminacin de errores en los datos; Condensacin, supone la posibilidad de sintetizar los datos.Davenport y Prusak insisten en que el mensaje no es el medio por el cual se lo transmite y esto haciendo clara referencia al cuidado que debemos tener frente al uso indiscriminado de la Tecnologa de Comunicacin. Siempre debemos tener presente que lo ms importante es el objeto transmitido, nunca el medio del que se vale. Conocimientos: Los conocimientos forman parte del proceso de conexin adecuada de informaciones. Los mismos se originan en un proceso individual, en un contexto especfico y se pueden manifestar en acciones. Las personas como receptoras u observadoras de la realidad, tienen la posibilidad de crear ms conocimiento. Por tanto, consideramos que la transformacin de informacin y conocimiento en ms conocimiento es un proceso humano de integracin de la informacin con los esquemas mentales del receptor de la informacin. As, el conocimiento es informacin subjetiva, es decir, las personas enriquecemos la informacin con nuestros valores, puntos de vista, experiencia, puesto que somos


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capaces de extraer conclusiones a partir de la informacin. (Segarra, M., 2006, pg. 60) El conocimiento es una mezcla de varios elementos es un flujo al mismo tiempo que tiene una estructura formalizada; es intuitivo y difcil de captar en palabras o de entender plenamente de forma lgica. El conocimiento existe dentro de las personas, como parte de la complejidad humana y de nuestra impredecibilidad. Aunque solemos pensar en activos definibles y concretos, los activos de conocimiento son mucho ms difciles de manejar. El conocimiento puede ser visto como un proceso (flujo) o como un stock. El conocimiento se deriva de la informacin, as como la informacin se deriva de los datos. Para que la informacin se convierta en conocimiento, las personas deben hacer prcticamente todo el trabajo. Esta transformacin se produce gracias a una serie de acciones, a saber: (Valhondo, D., 2003, pg. 50)

Comparaciones: Cmo se ajusta la informacin a la situacin dada, comparadacon otras situaciones ya conocidas?

Consecuencias: Qu implicaciones tiene la informacin para la toma deacciones y la accin?

Conexiones: Cmo se relaciona este fragmento de conocimiento con otrofragmento?

Conversaciones: Qu piensan otras personas respecto de esta informacin?Estas actividades de creacin de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al igual que encontramos datos en registros, e informacin en mensajes, podemos obtener conocimientos de individuos, grupos de conocimiento, o incluso en rutinas organizativas. Saber hacer: El saber se apoya en datos e informaciones pero, en contraposicin a stos, est siempre unido a las personas. Definimos al saber como la totalidad de conocimientos, capacidades y habilidades que disponen las personas para la solucin de problemas. Esto implica tanto los conocimientos tericos como las reglas prcticas diarias, la introspeccin, la moral, los arquetipos, tratando de dar respuestas al porqu de las cosas y comprender los principios que las fundamentan. Unas breves palabras de Gene Meieran, introductor de la iniciativa de Gestin del Conocimiento en Intel, nos pueden aclarar la distincin entre conocimiento y saber: El saber nos permite tomar decisiones a futuro, mientras que los conocimientos se refieren a las decisiones sobre el presente. (Valhondo, D., 2003, pg. 53)


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Existe una diferencia importante entre saber y saber hacer (habilidad, aplicacin). Un breve ejemplo ser esclarecedor: un mago realiza un truco en el que hace aparecer bolas de la nada, es evidente que no sabemos el truco. Si el mago nos muestra la "magia" y nos devela el misterio que encierra el truco, pasamos a un estadio de conocimiento (saber) pero no tenemos an la habilidad para realizarlo sin que los espectadores se percaten (saber hacer). Es la habilidad del mago, alcanzada durante aos de prctica, conjuntamente con el conocimiento del truco lo que le permite realizar bien el acto. (Valhondo, D., 2003, pg. 139) La clave de la formacin est en dar y recibir. Esto es lo que ocurre cuando los empleados intercambian conocimientos, sobre todo de carcter tcito, dentro de la organizacin. Este proceso de formacin aporta valor tanto al profesor como al alumno e incentiva el intercambio mutuo. Actuar: La accin, basada en la voluntad del actuar, proporciona resultados mensurables de cmo una persona, un grupo, una organizacin generan conocimientos y sabidura a partir de la informacin, y de cmo los utilizan para la solucin de problemas. Esta habilidad o capacidad se califica tambin como competencia de una persona u organizacin. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 44) Si una organizacin cuenta con trabajadores vidos de aprender y transferir sus conocimientos, esa empresa tiene ms vigor. La mejor transferencia de conocimientos es la de carcter informal, pero la mejor forma de conseguirlo es premiando al que transfiere. Debe existir en la organizacin una empresa que recompense el aprendizaje continuo y estimule la innovacin. (Valhondo, D., 2003, pg. 140) Competencia: La competencia es la aptitud que posee una organizacin o un grupo de proyecto para transformar los conocimientos y la sabidura en acciones orientadas al logro de un objetivo definido. Un ejemplo sera la fabricacin de un nuevo producto en el cual, la competencia estara en la capacidad del equipo para reunir todo el conocimiento necesario para lanzar este producto, de acuerdo a las especificaciones del cliente y la salud de la empresa. Las competencias claves son la unin entre las habilidades de los trabajadores y las tecnologas existentes en la empresa, basadas en el conocimiento explcito e implcito, y se caracterizan por tener estabilidad temporal. La competencia es lo que distingue al maestro del aprendiz; al equipo deportivo con xito, de brillantes jugadores individuales.


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Capacidad Competitiva: Si a lo mencionado adicionamos el deseo de ser los mejores, es decir, brindar una satisfaccin total y hasta inclusive desconocida por el cliente obtenemos una ventaja competitiva. Las ventajas competitivas generan un valor superior para los clientes, consiguen la entrada a nuevos mercados y no son fciles de imitar o transmitir, actan en sinergia con otras aptitudes y hacen a la empresa nica. Este apartado ser mejor abordado en el siguiente captulo. La empresa orientada al conocimiento significa crear todos los peldaos de la escalera del saber. Si un peldao de la escalera no se establece, debido a la ausencia de compatibilidad de datos, informacin incompleta, motivacin ausente del hacer, se da un traspi en el recorrido de la escalera del saber. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 44) 1. 2 - Dimensiones del Conocimiento En el presente apartado profundizaremos sobre el concepto conocimiento y presentaremos sus dimensiones (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 47):

Dimensin naturaleza de los conocimientos: Esta dimensin responde a lapregunta Cmo se considera a los conocimientos? Son un objeto, un resultado que es divisible, fcil de duplicar y transportable a voluntad o por el contrario un proceso individual y poco controlable.

Dimensin disponibilidad de los conocimientos: En esta dimensin seenfrenta a la distincin entre conocimientos individuales o colectivos, conocimientos implcitos versus explcitos.

Dimensin valor del conocimiento: Responde al interrogante Cmo sepuede fijar un valor para los conocimientos? Con frecuencia los mismos se califican tambin como un activo inmaterial de la empresa o como capital intelectual. 1.2.1 - Dimensin Naturaleza de los Conocimientos Von Krog y Ross establecen tres formas de considerar al conocimiento segn esta dimensin: (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 48): La epistemologa de la elaboracin de la informacin: El primer punto de vista establece que la informacin y el conocimiento pueden entenderse por parte de la empresa en forma similar. Bajo esta visin debe invertirse fuertemente en la velocidad de elaboracin de la informacin. De esta manera, un aumento de la capacidad de


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informacin conduce tambin a un aumento del desarrollo de los conocimientos de la organizacin. La epistemologa de las redes: La misma parte de la concepcin de que los conocimientos son un resultado de interaccin entre las personas y las redes formales e informales. De ah deriva que una empresa debera poner en contacto a los trabajadores de toda la organizacin, as como en fomentar la utilizacin de las tecnologas de informacin y comunicacin. Con este punto de vista, la organizacin desarrollar mayor conocimiento cuantas ms personas tengan la oportunidad de interactuar dentro de ella. La epistemologa autorreferencial: Parte de que los conocimientos son un proceso privado, dependiente de las experiencias personales de cada uno de nosotros. Lo que significa conocimiento para una persona, para otra puede ser slo un conjunto de datos. Cada integrante de la empresa tiene conocimientos con alguien, por lo tanto es necesario conseguir un contexto que estimule un dilogo fluido entre los integrantes de la organizacin. En general se enfatiza la tercera epistemologa respecto al proceso de creacin del conocimiento, si bien todas las empresas trabajan en las tres epistemologas segn los momentos y tareas que les toquen afrontar. Para la creacin de la empresa orientada al conocimiento consideramos la dimensin del proceso como dominante. En consecuencia, se deben conseguir las condiciones bsicas para fomentar la construccin y transferencia de conocimientos. El conocimiento es creado slo por los individuos. Una organizacin no puede crear conocimiento sin individuos. La organizacin apoya la creatividad individual y provee el contexto para que los individuos generen conocimientos. Por lo tanto, la generacin de conocimiento organizacional debe ser entendida como el proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento generado por los individuos y lo cristaliza como parte de la red de conocimientos de la organizacin (Nonaka, I. y Takeuchi, H., 1995, pg. 59) 1.2.2 - Dimensin Disponibilidad del Conocimiento Esta dimensin est definida por la forma, el sitio y el tiempo. Para el xito de la empresa orientada al conocimiento es decisivo el proceso de convertir el conocimiento individual en colectivo y el conocimiento colectivo en individual. Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi presentan su teora de generacin de conocimiento organizacional en la que para los autores la gestin del conocimiento se centra en fomentar y facilitar las


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operaciones que transforman el conocimiento y que dan como resultado la innovacin en productos y servicios. En este proceso se distinguen dos tipos de conocimientos: el conocimiento implcito y el conocimiento explcito. El conocimiento implcito es muy personal, difcil de formalizar y, por lo tanto, de comunicar a otros. Se basa principalmente en ideales, creencias muy arraigadas, valores y sentimientos de cada persona. El conocimiento implcito, tambin llamado tcito, est profundamente naturalizado a cada accin y en el compromiso de una persona con su contexto especfico. Consiste parcialmente en destrezas tcnicas, de carcter informal y difciles de definir. Por todas estas caractersticas, este tipo de conocimiento es muy difcil de formular y transmitir, ya que est arraigado a cada persona. Precisamente por esto, los modelos implcitos moldean la forma en que percibimos la organizacin que nos rodea. Este tipo de saber puede ser englobado bajo el trmino know-how (saber hacer algo). Tras muchos aos de experiencia, un artesano experto desarrolla una abundante experticia. Sin embargo, en muchas ocasiones no puede expresar los principios tcnicos que respaldan su accin. Por el contrario, el conocimiento explcito es metdico, sistemtico, formal. Por estas razones, es fcil de transferir, compartir y comunicar fcilmente. Casi siempre son transferidos y almacenados mediante la ayuda de tecnologa de informacin y comunicacin.

CONOCIMIENTO IMPLCITO (SUBJETIVO) Conocimiento de las experiencias (Cuerpo) Conocimiento simultneo (Aqu y ahora) Conocimiento Anlogo (Prctica)

CONOCIMIENTO EXPLCITO (OBJETIVO) Conocimiento del raciocinio (Mente) Conocimiento secuencial (All y entonces) Conocimiento digital (Teora)

COMPARACION ENTRE EL CONOCIMIENTO TACITO Y EXPLICITO (Nonaka, I. y Takeuchi, H., 1995, pg. 61)

Nonaka y Takeuchi han formulado como problema bsico de la gestin del conocimiento al proceso de paso del conocimiento implcito al conocimiento explcito. Si el conocimiento deja de ser solo individual (tcito) y pasa a estar disponible para todos (explcito) ser de mayor utilidad para toda la organizacin.


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Existen para ello cuatro modelos de transferencia y produccin del conocimiento: De implcito a implcito: Consiste en la relacin comunicativa que se establece entre dos o ms personas a travs de la conversacin y la observacin donde se comparten valores, experiencias, emociones, principios o sentimientos en torno a la situacin o tema objeto de la reunin. Como resultado de esta operacin, queda un conocimiento consensuado o contextuado (o acordado) de tipo tcito. Este proceso denominado socializacin sucede cuando un individuo de la organizacin asimila destrezas mediante la observacin, imitacin y prctica. Desde ese momento estas destrezas se convierten en base de su conocimiento tctico. Este tipo de transferencia de conocimiento es vlida para la relacin maestroaprendiz, la que ha servido durante generaciones para transmitir oficios y habilidades. En este caso ni el principiante ni el experto tienen una perspectiva sistemtica del conocimiento de su oficio. Este primer modelo consiste en una generacin y transferencia de conocimientos restringida, ya que el mismo no se encuentra disponible para la organizacin y por lo tanto no es considerado conocimiento explcito. De explcito a explcito: Los conocimientos explcitos pueden a su vez ser combinados o relacionados para producir conocimientos nuevos, novedosos o innovadores. La conversin de conocimiento que aqu se logra es la ms conocida, puesto que se trata de conectar distintos conocimientos, de reas o temas incluso distintas o de encontrar nuevas aplicaciones a algo ya conocido. Mediante este proceso llamado combinacin, el conocimiento de la empresa no aumenta, solo es modificado para ser entendido de una mejor manera por los interlocutores. Incluso el cambio de formato posibilita conectar nuevas cosas o descubrir relaciones que no eran evidentes en el anterior formato. Categorizar, aadir, sintetizar, analizar, reconfigurar, hacen parte de la operacin de combinacin y producen un conocimiento relacionado o sistmico. Dentro de las organizaciones, la combinacin muchas veces logra conectar conceptos para generar una visin mucho ms amplia . De implcito a explcito: En este modelo se consiguen conocimientos nuevos para la organizacin, ya que transforma conocimientos implcitos en bases de la construccin de conocimientos explcitos. Este proceso lo conocemos como exteriorizacin. Los conocimientos consensuados en una relacin comunicativa entre dos o ms personas se van perfeccionando a travs de dilogos, discusiones, reflexiones y anlisis.


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Muchas veces se utiliza un lenguaje figurativo, por medio de metforas y analogas que resaltan las similitudes entre distintos conceptos. De esta forma se van estableciendo entre los conceptos relaciones ms formales y rigurosas. El conocimiento aqu se transforma en lo que Nonaka y Takeuchi llaman conocimiento conceptual. El mismo es de carcter explcito y por lo tanto es compartido por toda a empresa. El conocimiento conceptual es un conocimiento original, creativo e innovador producido por los participantes de la organizacin y es habitual entre los miembros de equipos de desarrollo de nuevos productos. De explcito a implcito: El proceso de convertir el conocimiento explcito en conocimiento tcito se denomina interiorizacin. Esto implica que la empresa tiene que estudiar la manera de utilizar estos conocimientos nuevos para que se hagan parte de los procesos de negocio tradicionales, de la cultura organizacional y de sus saberes. El saber explicito se interioriza por parte de los individuos de la organizacin en forma tcita a travs de la asimilacin, complementacin y reorganizacin de conocimientos. Cada agente de la empresa debe estudiar la manera de cmo el conocimiento explcito se relaciona y se integra con el cuerpo de conocimientos existentes. Estos autores conciben la creacin de conocimiento organizacional como un proceso de carcter dinmico, en forma de espiral que se inicia en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por comunidades de interaccin cada vez mayores, y que cruza los lmites o fronteras de las secciones, los departamentos o las divisiones de la organizacin. A continuacin presentaremos una matriz que resume de manera grfica los distintos modos de creacin del conocimiento:CONOCIMIENTO IMPLICITO SOCIALIZACION CONOCIMIENTO IMPLICITO "Conocimiento Armonizado" Intercambio de conocimientos experimentados. CONOCIMIENTO EXPLICITO EXTERIORIZACION "Conocimiento Conceptual" El conocimiento individual se origina a travs de la codificacin / documentacin. COMBINACION "Conocimiento Sistmico" Conocimiento sistemtico a travs de la unin de conocimientos adquiridos.

INTERIORIZACION CONOCIMIENTO EXPLICITO "Conocimiento Operacional" Operabilidad del conocimiento individual.


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MODOS DE CREACIN DE CONOCIMIENTO (Nonaka, I. y Takeuchi, H., 1995, pg. 71-72)

El punto de partida del modelo son los trabajadores individualmente y su capacidad de crear y distribuir conocimientos entre los compaeros de trabajo, donde cada individuo valora la exteriorizacin de los saberes. Por otro lado, interioriza las experiencias del grupo completo. A travs del continuo cambio de externalizacin e internalizacin de conocimientos de diversas fuentes de habilidades, trabajadores, grupos, organizaciones superando los lmites de la empresa, se consigue poner estas capacidades a disposicin de los distintos niveles y generar un aumento productivo de la empresa. (North, K. y Rivas, R., 2004 pg. 53) El grfico titulado Espiral de Creacin del Conocimiento Organizacional, integra de manera sencilla las tres dimensiones afines a los procesos de creacin del conocimiento. En el eje de las abscisas, la dimensin disponibilidad o epistemolgica del conocimiento explicada por la teora de generacin de conocimiento organizacional de Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi. Por otra parte, en el eje de las ordenadas, est la dimensin ontolgica o naturaleza de los conocimientos, orientada primordialmente a la corriente referente a la extensin de la organizacin. La ltima dimensin a considerar es el tiempo. "Una dinmica equilibrada de operaciones cclicas alrededor de la espiral del conocimiento provoca que las cosas que tiene sentido evolucionen, se expandan y ganen complejidad y riqueza de contexto para, finalmente, dar lugar a una fuente fiable de nuevo conocimiento para la empresa". (Valhondo, D., 2003, pg. 37)


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ESPIRAL DE CREACIN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL (Nonaka, I. y Takeuchi, H., 1995, pg. 73)

1.2.2.1 - Factores claves en la creacin del conocimiento organizacional Nonaka y Takeuchi establecen cuatro factores claves en torno a la creacin de conocimiento organizacional:

Intencin: La organizacin debe tener la intencin explcita de generar lascondiciones que permitan el crecimiento del conocimiento. Las empresas que quieren gestionar el conocimiento de manera eficaz deben generar un clima organizacional adecuado. La clave est en crear activos emocionales como confianza, empata y relaciones personales.

Autonoma: La organizacin debe permitir la autonoma en suscual fomente las instancias de generacin de nuevas

individuos, lo

ideas y visualizacin de

oportunidades. Slo con personas autnomas surgen ideas originales que pueden pasar al grupo, hacerse colectivas y transferirse a toda la organizacin.

Fluctuacin y Caos Creativo:

Promover la ruptura del statu quo y entre rutinas, los

cuestionar lo que se ha venido haciendo permite que los errores acten como disparadores del aprendizaje. La organizacin debe estimular la interaccin sus integrantes y el ambiente externo, donde los equipos enfrenten las

hbitos y las limitaciones . El caos nos conduce a la creatividad, sta nos conduce a nuevos escenarios. La generacin de escenarios alternativos genera ilusiones y nuevas formas de solucionar los problemas. Innovamos, en gran parte, gracias al


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caos.

Redundancia: La organizacin debe permitir niveles de redundancia, estogenera que los diferentes puntos de vistas establecidos por las conocimientos e ideas ms robustas. Esto ayuda a crear un campo cognitivo comn entre los empleados y facilita as la transferencia de conocimiento tcito. Puesto que los miembros de la organizacin comparten informacin superpuesta, pueden percibir lo que otros estn tratando de articular. (Nonaka, I., 2007 pg. 7) La redundancia es uno de los grandes miedos de las empresas. Las mismas se manejan entre el deseo de que los trabajadores sean creativos y el temor a que queden desbordadas si se les presenta un universo de informacin excesiva. La gran cantidad de informacin gracias a Internet, es una de las consecuencias de la digitalizacin de los contenidos. A partir de los distintos elementos del proceso de creacin apuntados, Nonaka y Takeuchi proponen un modelo de cinco fases del proceso de creacin de conocimiento organizacional que comprenden (Nonaka, I. y Takeuchi, H., 1995, pg. 84): personas que conforman los equipos puedan compartirse y combinarse, permitiendo establecer

1 ) Compartir conocimiento tcito a travs de la socializacin. 2 ) Crear conceptos a partir del conocimiento tcito compartido por distintas personasde un equipo que se convierte en explcito a travs de la creacin de nuevos conceptos, mediante un proceso de exteriorizacin.

3 ) Justificar los conceptos, que implica valorar si es necesario desarrollar el nuevoconcepto.

4 ) Construir un arquetipo a partir de los conceptos creados. 5 ) Distribuir el conocimiento creado a travs de los distintos niveles ontolgicos.


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CINCO FASES DEL PROCESO CREACIN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL (Nonaka, I. y Takeuchi, H., 1995, pg. 84)

1.2.3 - Dimensin Valor del Conocimiento Durante el transcurso de los tiempos, el conocimiento siempre tuvo el mismo significado para el hombre, pero anteriormente no se le daba el valor que mereca por ser considerados ms importantes otros bienes tangibles. Este era el caso de los recursos naturales en la era agraria, las mquinas de la era industrial, la informacin en la era de la informacin y la tecnologa en la era digital, que suplantaban el valor del conocimiento para ponerlo en otro plano inferior en importancia. Lo que cambi en este momento del desarrollo de la humanidad no es el valor del conocimiento, sino el valor que le asigna el mercado como un bien de intercambio. Siempre fue importante, la nica diferencia es que ahora se coloca en primer plano. En la economa actual todo lo que consumimos tiene una elevada carga de conocimientos depositados.


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Acompaando esta nueva forma de pensar, el anlisis tradicional contable de una empresa es cada vez menos significativo para hallar el valor de una organizacin en el mercado. Desde principios de los aos noventa algunos autores comenzaron a preocuparse en lograr una mejor manera de reflejar el verdadero valor de la empresa y el valor de los activos intangibles o inmateriales. El movimiento capital intelectual considera los conocimientos como potencial de creacin de valor. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 56) Tal como sucede con una joya, que tiene en el mercado un valor muy superior al precio de la cantidad de oro y de las incrustaciones de piedras preciosas con los que est confeccionada, porque al valor de los activos (oro y piedras preciosas) hay que aadir el talento del orfebre. Parece normal que el valor de una empresa sea mayor que su valor contable, porque se puede intuir que el conjunto de todas las piezas que componen el valor contable estn ensambladas dando lugar a eso que denominamos empresa y que es un instrumento de creacin de riqueza. (Valhondo, D., 2003, pg. 91) Edvinsson, presenta su concepto mediante la utilizacin de la siguiente metfora: "Una corporacin es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que est oculta (las races). Si solamente te preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas: si slo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compaa no subsistir a largo plazo". Valhondo, en su obra, "Gestin del Conocimiento, del mito a la realidad"; propone una serie de razones por las cuales es considerada favorable la medicin de capital intelectual: (Valhondo, D., 2003, pg. 94)

Refleja mejor el valor de la empresa. Demanda creciente de un control efectivo de los intangibles. Es base para determinar las expectativas de crecimiento de la empresa. Lo que no puede medirse, no puede gestionarse de manera efectiva. Proporciona una informacin til para los actuales y potenciales inversores.

Numerosas investigaciones vienen acordando que el valor posible del capital intangible de la empresa puede estar recogido y evaluado por la diferencia entre el valor de mercado de la compaa (V) y el valor contable de sus activos productivos (Ac). En consecuencia, el capital intangible representa "la valoracin de los activos intangibles


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creados por los flujos de conocimientos de la empresa". Concepto que queda reflejado en la ecuacin:

CI = V - AcDonde: CI = Capital Intangible V = Valor de mercado de la empresa. Ac = Activos productivos netos de la empresa segn valor contable. Donde V para una empresa que cotiza en bolsa es: VALOR DE MERCADO = NUMERO DE ACCIONES X VALOR UNITARIO DE CADA ACCION O VALOR DE MERCADO = ACTIVOS TANGIBLES + ACTIVOS INTANGIBLES

Es imprescindible, en este momento, realizar una distincin entre dos conceptos que prestan a la confusin y en muchos casos son tomados como sinnimos por muchos empresarios. El Capital Intelectual es un concepto de carcter esttico, que representa la suma de los activos intangibles de la organizacin. Por otro lado, Capital Intangible es un concepto dinmico que engloba todas las actividades intangibles. Por tanto, el Capital Intangible es mayor que el Capital Intelectual, siendo la diferencia las actividades intangibles que todava no se han concretado en activos intangibles (recursos). Con el tiempo, no slo ser aconsejable o considerado buena prctica empresarial la medicin y valoracin del capital intelectual, sino que probablemente, se convertir en una obligacin. En la actualidad hay muchas empresas que estn incluyendo en sus memorias la estimacin de su capital intelectual aplicando alguno de los modelos existentes. (Valhondo, D., 2003, pg. 93) A continuacin presentaremos el primer modelo para la medicin de capital intelectual.


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1.2.3.1 Primer modelo de medicin del Capital Intelectual: Modelo Navigator de Skandia Valorar y cuantificar los recursos del conocimiento requiere una identificacin de los elementos que componen el capital intelectual para posteriormente proceder al establecimiento de pautas que permitan su gestin y una valoracin. Con el fin de identificar, medir y gestionar el capital intelectual han aparecido distintos modelos denominados genricamente de medicin, entre los que se puede destacar el Modelo Navigator de Skandia Este modelo nos permite tener una clara visin de los elementos que componen capital intelectual. Est basado en conceptos de un modelo de medicin anterior denominado Balance de Activos Intangibles (The Invisible Balance Sheet) al que Skandia aadi conceptos de Cuadro de Mando Integral (Balance ScoreCare) de Kaplan y Norotn. Parte de la afirmacin de que el valor de mercado de la empresa est integrado por El Capital Financiero y El Capital Intelectual. El Capital Intelectual es la suma del Capital Humano y el Capital Estructural o conocimiento convertido en valor para la organizacin. El Skandia Navigator es un modelo de planificacin de negocios orientado a futuro, soportado en un paquete de software que funciona con soporte computacional.

ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO DE SKANDIA


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(Edvinsson, L. y Malone, M.S., 1997)

Los elementos del Capital Intelectual son:

Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explcito o tcito) til para la

empresa que poseen las personas y equipos de la misma, as como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. Son las competencias y capacidades de los empleados, resumidos en habilidades, actitudes y valores de las personas que componen la organizacin, capacidad de liderazgo, experiencia y todo tipo de conocimientos en general. La empresa no lo posee, no lo puede comprar, slo alquilarlo durante un perodo de tiempo.

Capital Estructural: Es el conocimiento que la organizacin consigue

explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de informacin y comunicacin, la tecnologa disponible, los procesos de trabajo, los sistemas de gestin. El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organizacin cuando sus personas la abandonan. Un slido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organizacin. Est integrado por dos elementos:

Capital Clientes: El valor que tiene la relacin de la compaa con sus

clientes, expresado en bases de clientes, relaciones y fidelizacin de los clientes, satisfaccin de clientes, clientes potenciales.

Capital Organizativo: Competencias sistematizadas y modularizadas,

sumadas a sistemas para la conduccin de las fortalezas innovativas de la compaa y la capacidad organizativa para crear valor. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 58). Uno de sus principales componentes es la cultura de la organizacin. Se descompone a su vez en:

Capital de Procesos: Forma en que la empresa aade valor a

travs de las diferentes actividades que desarrolla. Conformado por la propiedad intelectual, es decir, los activos intelectuales legalmente protegidos (patentes, marcas y secretos comerciales, etc.) y activos intangibles que contribuyen al flujo futuro de caja. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 58)


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Capital de Innovacin: Posibilidad de mantener el xito de la

empresa a largo plazo, a travs del desarrollo de nuevos productos o servicios. Es conveniente destacar que a los fines de la innovacin en productos y servicios nuevos es de suma utilidad la generacin de conocimientos y su diseminacin por toda la estructura organizativa. El modelo utiliza noventa indicadores agrupados en cinco categoras, los cuales debes ser mensurables, completos y armnicos con las actividades de negocio de la organizacin. A continuacin, algunos ejemplos: (Valhondo, D., 2003, pg. 99)

Financiera (20): facturacin por empleado, valor de mercado por empleado. Clientes (22): nmero de clientes visitados, ndice de satisfaccin declientes.

Procesos (16): ratio de errores administrativos, gasto en sistemas deinformacin por empleado.

Renovacin y Desarrollo (19): formacin por empleado, I+D, ndice desatisfaccin de los empleados.

Personal (13): ndice de liderazgo, rotacin de empleados, conocimientosinformticos de los empleados.

MODELO NAVIGATOR DE SKANDIA (Edvinsson, L. y Malone, M.S., 1997)


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La sntesis del Capital Intelectual y la dimensin financiera y temporal quedan recogidas en el modelo denominado Navigator. El tringulo superior es el Enfoque Financiero o Balance de Situacin. Este tringulo representa el pasado de la empresa. El presente est constituido por las relaciones con los clientes y los procesos de negocio. El centro del modelo y corazn de la empresa es el Enfoque Humano. La base es la capacidad de innovacin y adaptacin, ambas garantizan la supervivencia de la empresa a futuro. El Skandia Navigator desglosa la visin y objetivos globales de la empresa en factores ms concretos que pueden ser conectados con el propio trabajo de los empleados. Las inversiones realizadas en renovacin y desarrollo del personal, de los clientes y de los procesos se consideran esenciales para el xito financiero. El Navigator visualiza esta creencia y constituye la base de la planificacin de proceso de negocio. (Valhondo, D., 2003, pg. 98)


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CAPITULO II LA GESTION DEL CONOCIMIENTO, INNOVACION Y EL DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS.

2.1 - La Gestin del Conocimiento La Gestin del Conocimiento debe ser entendida como la instancia de gestin mediante la cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos para apoyar el desarrollo del conocimiento dentro de la organizacin. Es por ello que entender cmo estructurar las iniciativas de Gestin del conocimiento generar una ventaja a la hora de considerar al conocimiento dentro de la estrategia organizacional. Gestionar el conocimiento viene a ser la gestin de todos los activos intangibles que aportan valor a la organizacin a la hora de conseguir capacidades, o competencias esenciales, distintivas. Es, por lo tanto, un concepto dinmico. (Pavez Salazar, A, 2000, pg. 1) Nonaka y Takeuchi definen a la Gestin del Conocimiento como de la empresa para crear 84) Juan Carrin Maroto define a la Gestin del Conocimiento como El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo (Carrin Maroto, J., 2002) Pea Vendrell propone los siguientes objetivos fundamentales y comunes para todas las organizaciones inmersas en la aplicacin de la gestin del conocimiento, stos son: (Rojas Mesa, Y., 2006) la capacidad conocimiento nuevo, diseminarlo en la organizacin e

incorporarlo en productos, servicios y sistemas. (Nonaka, I. y Takeuchi, H., 1995, pg.

Explotar el conocimiento existente del mejor modo posible. El conocimiento se

encuentra disperso entre los empleados o almacenado en distintos medios como papel, audio, videos, bases de datos, etctera. Es importante conocer cmo puede una organizacin crear sinergia entre todas estas fuentes y mejorar su rendimiento


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permanentemente. Esencialmente, el objetivo que se persigue es hacer que el conocimiento existente sea ms productivo.

Renovar el conocimiento de las personas y de la organizacin por medio de

procesos de aprendizaje. Hay que aprender ms rpidamente que los competidores y aplicar el nuevo conocimiento con la mayor eficiencia posible. Este objetivo se encuentra muy prximo al concepto de organizacin que aprende e innova. Parece claro que el desarrollo del conocimiento se hace con el objetivo de emplearlo en la consecucin de ventajas competitivas sostenibles, no simplemente acumulando conocimiento sin aplicarlo.

Transformar el conocimiento de las personas en capital estructural de la

organizacin. Los empleados constituyen el principal activo de la organizacin, pero estos pueden abandonarla en cualquier momento. Para que las organizaciones puedan servir a sus clientes sin altibajos, es necesario que el conocimiento individual pase a ser colectivo. Ello elimina los riesgos de prdida de conocimiento y aumenta la velocidad a la que el conocimiento se convierte en productivo. Alinear la estrategia corporativa con las capacidades y competencias. Bien sea con las existentes as como con las nuevas que surgen para mejorar la ventaja competitiva. Para aprovecharse de las nuevas oportunidades, las organizaciones deben conocer sus competencias actuales. 2.2 - Modelo de Procesos de Gestin del Conocimiento El proceso de Gestin del Conocimiento debe entenderse como el conjunto de subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del conocimiento de valor para la organizacin. El modelo presentado por Valhondo tiene como objetivo primordial la innovacin, como sntesis de lo que una organizacin necesita para sobrevivir y crecer en un entorno globalizado y competitivo. El modelo representado en la cinta de Moebius, que puede recorrerse en cualquier direccin, est compuesto por procesos y subprocesos cuya relacin espacial y temporal no est dominada por ninguno de ellos. Se excluyen del mismo los procesos bsicos de creacin y aprendizaje por considerarse subprocesos que estn impregnando todos los dems, de acuerdo a los preceptos de la espiral del conocimiento oportunamente explicada. (Valhondo, D., 2003, pg. 66)


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A continuacin, una sntesis grafica del modelo en cuestin:

MODELO INTEGRADO DE PROCESOS (Valhondo, D., 2003, pg. 67)

Descubrimiento: En este proceso lo que ha de hacerse para descubrir el conocimiento es determinar y clasificar las fuentes potenciales. A modo de ejemplo, las clasificaciones posibles podran ser primarias o secundarias, internas o externas. La digitalizacin de la informacin y el gran avance de Internet como fuente potencial del conocimiento, generan grandes cantidades de informacin para las organizaciones, muchas veces innecesarias. Por ello, es imperioso en este proceso realizar una clasificacin de la informacin y las fuentes de las que provienen. Las fuentes externas a la organizacin podran ser: Competidores, Clientes, Proveedores, Empleados, Internet, Centros de Investigacin y Universidades, Grupos de inters. En lo que respecta al conocimiento tcito, las personas tienden a localizar el conocimiento dentro de la organizacin en el mbito de sus compaeros de trabajo ms prximos, centrado en los lazos de confianza y amistad. La identificacin de las fuentes de conocimiento tcito se encuentra en las mentes de los trabajadores del conocimiento.


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La organizacin puede valerse de Tecnologas de Informacin y Comunicacin1 para realizar los procesos de depurado de informacin interna en forma automtica.

Gestin Documental y Anlisis de Textos Datawarehouse Dataminig Mapas del Conocimiento de la organizacin

Captura: Tratar de codificar todo el saber disponible en una empresa es una tarea imposible. Por lo tanto, una vez determinadas las posibles fuentes del conocimiento se debe evaluar su utilidad potencial. De acuerdo a los conceptos de Nonaka y Takeuchi, codificar el conocimiento tcito es el proceso ms complicado a realizar en la espiral del conocimiento. Para lograr codificar este saber es necesario tener en cuenta una serie de herramientas que nos permitirn impulsar la conversin y captura del conocimiento tcito en explcito. Estas tcnicas pueden ser utilizadas con todas las fuentes mencionadas anteriormente. Entrevistas Estudio de Casos Anlisis de Protocolos Simulaciones Observacin

Clasificar y Almacenar: Es un proceso netamente subjetivo, basado en las influencias personales del clasificador. Es el proceso de evaluacin y eleccin del modelo en torno a un criterio de inters. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales. Muchas empresas que iniciaron avances en Gestin del Conocimiento comenzaron por almacenar grandes cantidades informacin, dejando tareas titnicas a los empleados y a los motores de bsqueda de la empresa. Si un empleado tarda mucho tiempo en realizar una bsqueda y para peor no logra realizarla, la organizacin pierde dinero con

1

En este parte del trabajo solo son mencionadas las tecnologas utilizadas. En el capitulo cuarto sern

abordadas con mayor detalle.


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el tiempo desperdiciado. Por si esto fuera poco, el empleado se frustra y comienza a dejar de lado el modelo de gestin del conocimiento. Un buen sistema de categoras facilita la identificacin, estudio y localizacin del conocimiento disminuyendo notablemente la cantidad de informacin y facilitando el almacenaje2. Distribucin y Diseminacin: Las tcnicas ms utilizadas por el modelo para distribuir la informacin y aliviar los sistemas son las denominadas push y pull. Estas tcnicas se encuentran orientadas a segmentar la informacin para que llegue al usuario la estrictamente relevante para la oportunidad y el contexto. La tcnica push (empujar) se basa en la emisin automtica de informacin. La informacin se encuentra siempre actualizada y adaptada a las necesidades antes especificadas por el usuario. Un sistema push puro tiene la ventaja de exigir menores requerimientos de proceso y, por lo tanto, su costo es menor. Por el contrario, si se utiliza la tcnica pull (tirar), se le solicita al usuario que demande la informacin necesaria. Un sistema pull puro concede como principal ventaja la adaptacin de resultados a las necesidades de informacin del usuario y, por lo tanto, otorga al mismo una sensacin de mayor control sobre el sistema. La tcnica ideal es un hbrido entre push y pull, sera aqul que manteniendo la percepcin del control y el ajuste a las necesidades, fuera poco exigente en cuanto a requerimientos de proceso. Compartir y Colaborar: En este subproceso se encuentra una de las claves de cualquier iniciativa de Gestin del Conocimiento. El mismo encierra un gran cambio en las actitudes de los empleados y la cultura organizacional de la empresa, inclinados a romper la tendencia natural de monopolizar el conocimiento como mecanismo de defensa del puesto y ventaja competitiva frente a los dems empleados. El modelo hace hincapi en diferenciar los conceptos de compartir y colaborar. Compartir hace referencia particularmente al conocimiento explcito y al desarrollo de redes en las cuales se discutan este tipo de conocimientos. Por otra parte, el concepto

2

El almacenamiento de informacin ser abordado en el capitulo IV, por considerarse en la actualidad

como un concepto meramente tecnolgico.


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de colaborar aporta conocimiento tcito, lo cual es ms verdaderamente valioso de acuerdo a la espiral del conocimiento. A modo de ejemplo, compartir sera el caso de un informe diseminado por toda la organizacin. Colaborar, sera el caso del mismo informe acompaado de una videoconferencia por parte del autor, explicando, aadiendo conceptos y recibiendo la interaccin de sus pares. En la colaboracin, es el proceso en el que ms utilizacin tienen todas etapas de la espiral del conocimiento de Nonaka y Takeuchi: Socializacin, Externalizacin, Internalizacin, Combinacin. Innovacin: El presente modelo persigue como gran objetivo la innovacin, elemento de gran importancia en la actualidad para sobrevivir y crecer. Innovar es, literalmente, el acto de realizar cambios, involucrando la introduccin de nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas. Peter Drucker define a la innovacin como "una bsqueda intencionada del cambio y de las oportunidades que tal cambio puede ofrecer". (Valhondo, D., 2003, pg. 85) La Gestin del Conocimiento pretende maximizar el valor de la organizacin, ayudando a su personal a innovar y adaptarse ms rpido a un entorno en el que lo nico constante es el cambio. En la actualidad, innovar se hace cada vez ms difcil, ya no se trata de generar nuevos productos sino tambin de generar vnculos duraderos con los clientes y lograr fidelizarlos. "La revolucin de la productividad ha sido vctima de su propio xito. El tema clave ahora es la productividad de los trabajadores no manuales. Esto requiere la aplicacin de conocimiento sobre conocimiento de forma sistemtica y con un propsito definido, con el fin de conocer que nuevo conocimiento es necesario, si es posible obtenerlo y qu ha de hacerse para que sea efectivo. En otras palabras, sistematizar la innovacin" (Valhondo, D., 2003, pg. 210) 2.3 - Gestin del Conocimiento, Innovacin y Ventajas Competitivas Las organizaciones actuales logran sobrevivir si pueden desarrollar ventajas competitivas. Esto es sencillamente ser diferentes, mejores a las empresas con las que compiten y poder lograr de esta manera una mejor participacin del mercado. Por su parte, Porter describe que "la ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores"


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Una ventaja competitiva debe cumplir los siguientes requisitos: Debe ser parte del proceso de planificacin estratgica de la empresa, por lo tanto, un concepto de largo plazo. Marcar una diferencia respecto de la competencia.

Ser aplicable a variadas situaciones de competencia. Difcil de igualar, nica. Sostenible en el tiempo. A lo largo de la historia, las grandes revoluciones que han sido motores de la humanidad han llegado siempre de mentes visionarias capaces de crear pequeas innovaciones que han generado grandes cambios. Primordialmente, durante el transcurso de la Revolucin Industrial, las innovaciones provinieron de un selecto grupo de personas con alta capacitacin y experiencia, es decir personas con una gran cantidad de conocimiento de carcter tcito. Estas innovaciones, aunque eran pocas, eran consideradas grandes avances en la tecnologa de la poca. Siguiendo a Nonaka y Takeuchi y su Espiral del Conocimiento, explicado oportunamente en el captulo anterior, podemos aseverar que en esta parte del desarrollo de la humanidad el conocimiento tcito pas a explcito en forma de mquinas o herramientas. Este grupo selecto, mediante la utilizacin de la tcnica generaba una leve diferenciacin respecto de sus competidores directos. Esto es lo que ahora conocemos como Ventaja Competitiva. Esta ventaja competitiva, de carcter primordialmente tecnolgico, donde el inventor impona en el mercado una nueva mquina capaz de mejorar los procesos comparados a los que se venan realizando de forma menos eficiente, permita a sus propietarios una ventaja, que mejoraba los ratios de productividad. No pas mucho tiempo para que el conocimiento explcito, en forma de mquinas o herramientas, procedentes de las innovaciones, pasara a ser socializado a travs de la comercializacin o del espionaje industrial o. En esta fase, el mercado comienza a considerar el Conocimiento Tcito en forma de innovacin tecnolgica como un capital productivo estratgico. Es destacable resaltar que en la poca de la Revolucin Industrial la escasez de recursos y conocimientos tcnicos, el diseo de herramientas rudimentarias y manuales, y los elevados costos, hacan que esta capacidad inventiva e innovativa fuera muy lenta. Adems los propios inventores desarrollaban prcticamente todas las funciones:


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investigadores, constructores, usuarios e inversores. Esto hizo que en determinados momentos el conocimiento fuera considerado como un patrimonio con un acceso muy limitado. Durante este tiempo, la innovacin fue un proceso artstico individual de alto poder creativo, ligado muchas veces al arte como son consideradas la literatura y la pintura. La situacin oblig a los empresarios modernos a adoptar medidas para reducir las amenazas. Las ventajas competitivas basadas en tratar de optimizar la fragmentacin del trabajo aplicando esquemas tradicionales, ya no alcanzaba como solucin. En este preciso momento de la historia la Ventaja Competitiva, proveniente de la simple acumulacin de tecnologas, pasa a convertirse en Ventaja Comparativa. Entendindose a tal como una ventaja sobre la competencia pero slo de carcter transitorio, relacionada ms a adquisiciones tecnolgicas o fsicas. Con el paso del tiempo, la imperiosa necesidad de las empresas de lograr diferencias que fueran sensibles a sus clientes fue transformando la manera de generar valor para las organizaciones. Los empresarios de vanguardia, con el paso del tiempo, lograron entender que el verdadero valor no radica en las innovaciones provenientes de la creacin de maquinarias nuevas, sino que el verdadero valor de la empresa proviene de las personas que tienen y pueden compartir el conocimiento para disearlas, crearlas y ponerlas en funcionamiento en una estructura de negocios. Acercndonos a la historia reciente, la preocupacin por hacer las cosas cada vez mejor, oblig a adoptar una serie de medidas orientadas a asegurar aquellos procesos que sean capaces de generar valor en las empresas. Surgieron entonces los estndares y las primeras normas de Certificacin y Normalizacin de Calidad. Por ejemplo, la familia de normas ISO 9000, son en Argentina las reglas y procedimientos para certificar y garantizar que las funciones de una organizacin se hacen de forma sistemtica y planificada. Mediante estas normas se logr que los procesos de la empresa moderna no se dejen librados al azar; y, de surgir nuevos escenarios, stos sern estudiados y analizados oportunamente para su incorporacin al manual de procedimientos de la organizacin y lograr su posterior certificacin de calidad. Esta primera fase ayud enormemente a dar los primeros pasos orientados a la Gestin del Conocimiento. Los entes reguladores obligaron a las empresas que anhelaban lograr la certificacin de las normas de calidad a tener que programarse procesos y procedimientos de trabajo especficos. Esta situacin principalmente


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contribuy a que aquellas empresas que se tomaron en serio el reto y que superaron las barreras de resistencia al cambio lograron documentar todo su conocimiento corporativo. La calidad no puede garantizar procesos de innovacin y esto se hace ms difcil de lograr con los esquemas restrictivos planteados por la familia de las ISO pero gracias al proceso de documentacin llevado adelante en las empresas, el conocimiento tcito de los integrantes de cada uno de los departamentos se transform en conocimiento explcito. El conocimiento explcito, al ser homogeneizado y aceptado por todos los miembros del departamento poda ser cuestionado y as comenzaban nuevos procesos para su mejora. Estas mejoras en la mayora de los casos provenan de los propios empleados a travs de los llamados Grupos de Iniciativa y Mejora, generando motores de cambios en las estructuras tcticas de las organizaciones. Los modelos ms elaborados como ser el de Calidad Total y Six Sigma estn tratando de superar las limitaciones de modelos anteriores, tomando a la empresa como conjunto integrado sobre el cual hay que extender prcticas de excelencia de gestin e incorporar conceptos de aprendizaje constante e innovacin. Podemos identificar un gran cambio con respecto a la Revolucin Industrial. Las innovaciones en las empresas ya no estaban circunscriptas a grupos reducidos y elitistas, sino a los propios trabajadores. La innovacin es ahora un proceso social, ligado a la creatividad y la colaboracin de un grupo o equipo de trabajo. El profesor Nonaka define a esto como el proceso por el cual la empresa comienza a humanizarse. La nueva era del trabajo involucra la aplicacin del conocimiento como la nueva fuente de creacin de valor y riqueza. La generacin de ventajas competitivas es ahora a travs del conocimiento, la innovacin y la mejora de los productos y servicios de la organizacin que provienen de la inteligencia y la creatividad de empleados muy capacitados, que a travs de sus conocimientos rompen paradigmas. Las empresas estn evolucionando hacia lo que podramos denominar la cadena de valor intangible paralela a la cadena de valor propuesta por Michael Porter. El valor de la empresa ya no se crea mayoritariamente con activos tangibles y se hace sumamente necesario tener en cuenta la importancia de los llamados activos intangibles, primordialmente el conocimiento humano y estructural, pues stos constituyen el ncleo duro de la nueva economa. "Una organizacin es siempre depositaria de un conocimiento, aunque no siempre sabe identificarlo y valorarlo en su medida. La sistematizacin del conocimiento


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disponible nos permite percibir y apreciar el nuevo significado posible de su uso en diversos procesos de produccin o de servicios, y nos sirve tambin para detectar las necesidades previsibles de nuevo conocimiento. El dominio y desarrollo de los conocimientos constituye el sustrato bsico para la innovacin. La innovacin siempre est situada entre el conocimiento y la competitividad, y a travs de su mutua interaccin dinmica a lo largo del tiempo, la empresa se desenvuelve y progresa". (Goi Zabala, J., 2003) La Gestin del Conocimiento es la respuesta a la hora de establecer estrategias para crear valor a travs de la Ventaja Competitiva. Uno de sus aportes es la capacidad de lograr Ventajas Competitivas partiendo de la Gestin del Conocimiento como elemento diferenciador. Otro de los principales aportes es que la Gestin del Conocimiento en s mismo es una estrategia orientada a generar valor en toda la "cadena de valor" de la empresa. (Valencia, A., 2005) A continuacin exponemos un grfico que intenta englobar los conceptos anteriormente analizados.

DESARROLLO DEL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES Elaborado por el autor


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2.3 Segundo Modelo de Medicin de Capital Intelectual, Direccin Estratgica por Competencias de Bueno El segundo modelo de Medicin de Capital Intelectual introduce como factor necesario para la supervivencia dinmica de la organizacin el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles mediante el desarrollo de Gestin del Conocimiento. Bueno hace que cobre gran inters la propuesta de capital intangible como clave estratgica de la competencia. Es posible definir entonces al Capital Intangible como un conjunto de competencias bsicas distintivas de carcter intangible que permiten crear y sostener una ventaja competitiva. Esto ha llevado a formular la Direccin Estratgica por Competencias con el objeto primordial de mejorar la eficiencia y eficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento. Para Bueno y Morcillo la "competencia esencial" est compuesta por tres elementos o componentes bsicas distintivas:

Elementos Tecnolgicos: en sentido amplio, saber y experiencia acumulados porla empresa.

Elementos Organizativos: "procesos de accin" de la organizacin. Elementos Personales: actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de laorganizacin. El objeto de la Direccin Estratgica por Competencias es buscar la "competencia esencial" como combinacin de las competencias bsicas distintivas, ya que ella es la encargada de analizar la creacin y sostenimiento de la ventaja competitiva. Dichas competencias distintivas son la suma de lo que la empresa es, lo que es capaz de ser, lo que quiere ser todas estas capacidades con el objetivo principal de satisfacer las necesidades de nuestro mercado. En otras palabras las competencias distintivas son la expresin de sus actitudes o valores, de sus conocimientos bsicamente explcitos y de sus capacidades, conocimientos tcitos, habilidades y experiencia. Este modelo se vale de la observacin y clasificacin del comportamiento de los empleados satisfechos y calcula el valor de sus aportaciones a la empresa. Asigna un valor monetario al capital que crean y usan en su trabajo. (Valhondo, D., 2003, pg. 113)


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CAPITAL INTANGIBLE COMO GENERADOR DE VENTAJAS COMPETITIVAS (Bueno, E., 1998. pg. 219) Modificado por el autor

As, podremos orientar estratgicamente la gestin del conocimiento de la empresa, como forma dinmica de crear nuevos conocimientos que posibiliten mejorar la posicin competitiva de la empresa. El modelo ofrece las pautas o guas de actuacin siguientes:

Cmo crear, cmo innovar, y cmo difundir el conocimiento.


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Cmo identificar el papel estratgico de cada "competencia bsica distintiva" y de cada uno de sus componentes.

Cmo conocer o cules son los valores que las personas incorporan a laorganizacin.

Cmo saber o cmo crear conocimiento a partir de los conocimientos explcitos ytcitos existentes en la empresa.

Cmo saber hacer o cmo lograr el desarrollo de capacidades que facilitan lasostenibilidad de la ventaja competitiva. Cmo trabajar y compartir experiencias, ideas, valores y resultados en el seno de la organizacin. Cmo comprender colectivamente y cmo liberar los flujos de conocimientos por la estructura organizativa o como proceso que lleve a la empresa a la consideracin de "organizacin inteligente". Vistos estos conceptos fundamentales se puede definir analticamente el Capital Intelectual. Podemos ver que ste est formado por:

CI=CH+CO+CT+CRDonde: CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales. CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas. CT = Capital Tecnolgico o conjunto de competencias tecnolgicas. CR = Capital Relacional o conjunto de competencias relacionales con el entorno. Nota. El Capital Estructural est formado por el CO y el CT.

Si observamos la figura siguiente vemos la estructura y funcin del Capital Intangible. Esta estructura delinea tres argumentos bsicos de la Direccin Estratgica por Competencias: Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnolgicas y relacionales): lo que quiere ser la empresa.


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Los conocimientos (explcitos e incorporados en los activos de la empresa,

tanto en una como en otra "competencia bsica distintiva"): Lo que saber hacer o lo que hace la empresa. Las capacidades (conocimientos tcitos, habilidades y experiencia): lo que es capaz de ser y de hacer es decir, su saber hacer bien o mejor que los competidores.

ESTRUCTURA Y FUNCION DEL CAPITAL INTANGIBLE (Bueno E., 1998, pg. 224)


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CAPITULO III. LA NUEVA ORGANIZACIN EMPRESARIAL LOS RECURSOS HUMANOS Y EL GERENTE DE CONOCIMIENTOS.

3.1 - La Estructura Organizacional en la Empresa del Conocimiento La mayora de las empresas actuales disponen sus recursos en base a criterios de eficiencia y efectividad orientadas principalmente a mejorar los procesos y las inversiones en activos fsicos. Las organizaciones estructuradas de esta manera, asientan su nfasis en criterios de control y estabilidad dejando de lado las innovaciones provenientes de los empleados y las nuevas tcnicas de informacin y comunicacin. Esto genera grandes atrasos a las empresas en la generacin de nuevas estructuras organizacionales. Una empresa, independientemente de la estructura organizativa, podr orientarse hacia el conocimiento y la innovacin como generadores de ventajas competitivas siempre que posea una cultura que impregne de espritu innovador a todos sus miembros. Sin embargo, an sin cultura basada en la innovacin, algunos de sus empleados son los llamados a emprender acciones que desemboquen en ideas innovadoras que se cristalizan en nuevos productos, servicios o procesos. Estos innovadores son los encargados de mostrar que existen nuevas formas mejores de hacer las cosas, son los que generan pequeos avances y, por supuesto, los que nunca deben faltar en la organizacin moderna. Con una comunicacin ms efectiva dentro de la organizacin y de la organizacin con su contexto, obtenida mediante la aplicacin de Gestin del Conocimiento las empresas logran desde el punto de vista estructural una disminucin de los eslabones innecesarios en la Direccin Estratgica y Operativa. Las nuevas estructuras organizativas de la sociedad del conocimiento estn basadas en trabajadores ms especializados e idneos, con una visin clara de los objetivos de la empresa y con una capacidad de autonoma y sentido de responsabilidad muy elevado. Para North y Rivas, en un futuro no tan lejano, las empresas del conocimiento no seleccionarn a sus empleados bajo el criterio de considerar los conocimientos necesarios para la actualidad, sino que lo harn con un objetivo de cooperacin a largo


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plazo. Los empleados no sern solamente seleccionados por el criterio del conocimiento actualizado, sino que tambin se considerar el poder de adaptacin al contexto, a la cultura empresarial, la capacidad y la voluntad de aprender en distintos grupos. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 118). Segn Peter Drucker, tendern a ir reducindose los niveles en las pirmides jerrquicas a medida que cada nivel se vaya especializando en generar saberes. Por un lado, una mayor especializacin de los profesionales y de sus trabajos, junto a una red de comunicaciones ms dinmica y rica, est cambiando significativamente la forma de organizar y dirigir el trabajo. Resultado de esto sern las organizaciones bajas, no tan empinadas, con una reduccin notable en los niveles de la organizacin; sobre todo los niveles circunscriptos a tareas de control. En este proceso de cambio, muchos de los mandos intermedios comienzan a tener un papel limitado, simplemente a ser amplificadores humanos de la seal, cmo herencia de estructuras organizativas mal comunicadas. En las organizaciones que comienzan a modernizarse los mandos intermedios dejarn de tomar decisiones o dirigir. Estas formas de organizacin exigen abandonar la forma de pensar tradicional, de acuerdo a lneas jerrquicas basadas en la estructura un empleado, un jefe, la centralizacin como fuerza directiva y los activos fsicos como generadores de ventajas competitivas y xito comercial. Con la libertad que otorga la autodeterminacin y a su vez la presin de rendir ms, se ejerce una expectativa mayor que en las organizaciones clsicas, donde se emplea el criterio de divisin del trabajo. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 105) Este cambio es inevitable, forma parte de la tendencia natural de la evolucin de la organizacin del trabajo, influenciado por el impacto de la tecnologa, la digitalizacin, la virtualizacin y la globalizacin. Cada organizacin se proyectar como un sistema vivo que se adapta y sobrevive a un entorno cambiante y complejo, con identidad propia, e incorporar como seas distintivas la suma de las huellas de todos los trabajadores que la constituyen debido a que cada uno de ellos podr convertir sus conocimientos tcitos en explcitos e imprimirlos en los productos o servicios que brinda la organizacin. "Las empresas sern capaces de buscar la adaptabilidad a circunstancias cambiantes, para lo que nos sirve observar como los organismos vivos realizan esta funcin. Diferentes especies estn mejor preparadas para sobrevivir en distintos ambientes, trataremos de entender como nacen, crecen, se desarrollan y declinan las organizaciones, analizamos las relaciones entre especies, y evolucin en un sistema


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ms amplio. Veremos como las especies que mejor se desarrollan son las que tienen mayor capacidad de procesar informacin, las inteligentes y capaces de aprender. La capacidad de aprender es el rasgo distintivo de las empresas supervivientes". (Arbones, A., 2003) Tal como lo explica Michael Porter, el salto a las mejoras organizativas genera una ventaja comparativa transitoria. Pero esta ventaja desaparecer cuando la mayora de las empresas lo hayan hecho y llegados a este punto, slo sobrevivirn quienes sepan definir una ventaja competitiva cierta. La organizacin del conocimiento es la que crea un contexto comn donde se posibilita la extensin especfica del entendimiento mediante la formacin de un lenguaje comn, el fomento de la compatibilidad en las capacidades para la solucin de problemas, la configuracin de un espacio de interaccin de los seres humanos, la infraestructura fsica, la formacin y tecnologa, as como los medios para su representacin y difusin de los procesos de aprendizaje (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 80) 3.2 - Una organizacin ideal para Gestin del Conocimiento, La Organizacin Hipertexto Normalmente la organizacin burocratizada y funcional se ha valido del conocimiento para estructurarlo en procedimientos y rutinas de carcter esttico, pensando bsicamente en las necesidades de produccin constante y eficiente. En las empresas pequeas, esta forma de organizacin suelen dar resultados satisfactorios, pero los problemas suelen aparecer en entornos ms dinmicos o empresas con grandes necesidades de generacin de conocimientos. En estos casos, las empresas no pueden mantener un sistema de codificacin de conocimientos en rutinas acorde con el ritmo de cambio de la actividad. Necesitan cambiar los principios organizativos por otros de mayor flexibilidad para poder producir y desarrollarse, aprender e innovar eficientemente. Las empresas organizadas para producir bajo conceptos de eficiencia darn paso a las nuevas empresas organizadas para aprender, crear conocimiento e innovar. El modelo hipertexto eleva la capacidad estratgica de la organizacin al permitir que los nuevos conocimientos sean

Desarrollo de Un Modelo de Gestion Del Conocimiento en Una Empresa Mediana

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