Desarrollo de un servicio de vigilancia competitiva: la experiencia desplegada en el proyecto Alerta

Valladolid, 25 Noviembre 2015

Desarrollo de un servicio de vigilancia

¿Por qué vigilar? ¿Qué vigilar?

Boston Consulting Group Booz & Co. (ahora Strategy&)

Componentes de la agilidad: Estrategia dinámica. Percibir cambios en el entorno. Testar respuestas Implementar cambio

Componentes de la adaptabilidad: Leer las señales del entorno. Experimentar. Gestionar sistemas complejos. Movilizar recursos

Mckinsey: The eight essentials of innovation: DISCOVER

¿Por qué vigilar? ¿Qué vigilar?

Las bases – El ciclo de la vigilancia

UNE 16555-2 EX UNE 166006:2011

¿Qué hemos conseguido?

1. Curso de formación en vigilancia competitiva 2. Plataforma software de vigilancia. 3. Red Alerta de colaboración en vigilancia. 4. Estándar de intercambio de datos entre

plataformas de vigilancia. 5. Informe de sostenibilidad (en Diciembre). 6. Observatorio de la Competitividad. 7. Usar webinars para difundir la información. 8. ¿Crear mercados? 9. ¿Fuentes de referencia? Resultados todos ellos libres y gratuitos, disponibles para usar y crear negocios a partir de ellos.

Lecciones aprendidas ...

Puesta en marcha de un servicio – Necesidades de información

Lecciones aprendidas aplicables: Menos es más. Incorporar juicios de valor.

Consejos: Empezar modestamente. Escuchar y verbalizar. Recabar el máximo de información posible.

Puesta en marcha de un servicio – Seleccionar fuentes relevantes

Lecciones aprendidas aplicables: Menos es más. Colaborar no es una tecnología, es un

comportamiento. Consejos:

¿Estás empezando? Olvida KimonoLabs. Usa sólo lo que puedas conseguir.

Trata de comprender todo lo que hagas. Pregunta frecuentemente; para eso está la Red.

Evita la exhaustividad.

RECOMENDADO!!

Puesta en marcha de un servicio – Cribar y seleccionar noticias

Lecciones aprendidas aplicables: Menos es más. Menos es más. Incorporar juicios de valor.

Consejos: Bueno, si breve, dos veces bueno. Importa más lo que encuentras que lo que

no encuentras. Brevedad, concisión, selección. Ejemplo: el boletín Alerta. No te desanimes; piensa que no están

acostumbrados a esta forma de funcionar.

Puesta en marcha de un servicio – Distribuir resultados

Lecciones aprendidas aplicables: Comunicar, comunicar, comunicar. La colaboración no es una tecnología, es un

comportamiento. Consejos:

No os canséis de repetir. Utilizad los webinars. Son baratos, fáciles de

organizar y muy efectivos. Utiliza todos los medios a tu alcance. Y que

no te importe repetir. Piensa en el destinatario de la información y

en sus circunstancias. La calidad de un sistema de vigilancia

competitiva no se mide por la cantidad o calidad de la información que se recopila, sino por la calidad de las decisiones adoptadas.

Ejemplos

Consecuencias: la justificación de los préstamos Jeremie se pudo realizar en 1 semana, frente a 2 meses y aprox. 20.000 € que pedía una consultora para elaborarla. Se contrata consultoría para suplir el déficit de información que supone que las Cámaras de Comercio dejan de elaborar sus estudios periódicos.

Consecuencias: se incorpora una iniciativa parecida al programa Galicia Equilibra.

Consecuencias: se define un proyecto de alcance financiero para fomentar la eficiencia energética residencial y aprovechar el potencial financiero de los edificios residenciales.

El futuro

Las bases están, pero … ¿son suficientes? El gran reto es desarrollar la red Alerta. El papel de las administraciones es, siempre, incierto

Y vosotros: ¿qué opinais? Ahora tenéis la oportunidad de escribir vuestra carta a los Reyes Magos.

Nº 79 � Lunes, 25 de abril de 2011 7.153DIARIO OFICIAL DE GALICIA

Las personas que resulten seleccionadas tienen laobligación de participar en el desarrollo de la activi-dad, excepto que comunicaran su imposibilidad deasistencia con cuando menos 48 horas de antelaciónal comienzo de esta. Dicha renuncia deberá comuni-carse por escrito a la Agasp, por correo electrónico ala dirección [email protected] por fax al número 886 20 61 23.

En otro caso serán excluidas automáticamente de laselección para las diez siguientes actividades que seconvoquen, para las que reúnan los requisitos exigi-dos de participación (artículos 18º y 21º del Regla-mento de régimen interior de la Agasp).

7. Desarrollo de la actividad.

Lugar: sede de la Academia Gallega de SeguridadPública (avda. de la Cultura, s/n, A Estrada, Pontevedra).

Horario: de 9.30 a 14.00 horas.

Fechas: 27 de mayo.

Certificado de asistencia: cuando finalice la activi-dad se le entregará un certificado de aprovechamien-to a aquellas personas que acrediten su participacióncontinuada.

8. Derechos y deberes del alumnado participante.

Durante el desarrollo de la actividad al alumnado leserá de aplicación, en cuanto a los derechos y debe-res, lo previsto en el Reglamento de régimen interiorde la Agasp, aprobado por orden de la Consellería dePresidencia, Administraciones Públicas y Justicia, de4 de febrero de 2009 (DOG nº 30, del 12 de febrero).

9. Modificaciones e incidencias.

La Academia Gallega de Seguridad Pública podrámodificar el desarrollo normal de la jornada paraadaptarla a las necesidades de la Administración y alas contingencias que puedan surgir.

A Estrada, 13 de abril de 2011.

José Carlos García BouzasDirector general de la Academia Gallega

de Seguridad Pública

INSTITUTO GALLEGO DEPROMOCIÓN ECONÓMICA

Resolución de 14 de abril de 2011 por laque se da publicidad al acuerdo del Con-sejo de Dirección del Instituto Gallego dePromoción Económica (Igape) que aprue-ba la reorganización de su personal direc-tivo.

De acuerdo con lo previsto en la Ley 5/1992, de 10de junio, de creación del Instituto Gallego de Promo-ción Económica, el Consejo de Dirección del Institutoen sus reuniones de 2 de diciembre de 2010 y de 1 de

abril de 2011 acordó la reorganización de su personaldirectivo en los siguientes términos:

1. Órganos superiores de dirección.

Para el desarrollo de las funciones que el Igape tie-ne encomendadas y recogidas en el artículo 4º de laLey 5/1992, de 10 de junio, de creación del instituto,cuenta con los siguientes órganos superiores:

1.1. El/la presidente/a.

1.2. El/la director/a general.

1.1. Al/A la presidente/a que será, por razón de sucargo, el/la conselleiro/a de Economía e Industria, lecorresponde la representación del Igape en toda clasede actos o negocios jurídicos y ejercerá en su nombreacciones y recursos y demás competencias que se leasignan en la precitada Ley 5/1992 en su artículo 11º.

1.2. Al/A la director/a general, que será nombrado/apor el Consejo de Dirección, a propuesta del/de la con-selleiro/a, le corresponde ejercer las competencias quese establecen en el artículo 12º de la Ley 5/1992 y lasque le sean delegadas expresamente por el/la presiden-te/a o por el Consejo de Dirección.

2. Personal directivo.

El Instituto Gallego de Promoción Económica seestructura en los siguientes órganos directivos:

2.1. Secretaría General.

2.2. Área de Financiación.

2.3. Área de Competitividad.

2.4. Área de Internacionalización Galicia@world.

2.5. Área de Desarrollo Territorial.

En base a las directrices, criterios e instruccionesdirectas que emanen de los órganos superiores del ins-tituto y bajo la dependencia orgánica del/de la direc-tor/a general y funcional del/de la secretario/a general,las áreas en que se estructura el Igape tendrán laestructura organizativa que se prevé a continuación:

Las áreas son agrupaciones de unidades organizati-vas de menor nivel, como subdirecciones u oficinas.Este agrupamiento es necesario para hacer razonableel tramo de control de los responsables de la direccióndel instituto. Al frente de cada área hay siempreun/una director/a, que junto al/a la director/a generaly al/a la secretario/a general constituyen el Comité deDirección del Igape. Los/las directores/as de áreadependen orgánicamente del/de la director/a general yfuncionalmente del/de la secretario/a general.

Las subdirecciones son unidades organizativas confunciones bien definidas que, a diferencia de las ofici-nas -que enfocan su actividad, fundamentalmente, a laprestación de servicios dirigidos a una pluralidad dedestinatarios (empresas, asociaciones empresariales,clústers, AEI etc., en el exterior del Igape- estánorientadas al funcionamiento interno y mantenimientodel instituto o a la gestión de apoyos financieros altejido empresarial. Al frente de una subdirección hayun/una subdirector/a, en dependencia orgánica deun/una director/a de área o del/de la secretario/a gene-ral.

7.154 DIARIO OFICIAL DE GALICIA Nº 79 � Lunes, 25 de abril de 2011

Las oficinas competitivas y de internacionalizaciónconstituyen unidades organizativas responsables dedesarrollar una cartera de servicios que apoyen,fomenten y faciliten la competitividad, innovación einternacionalización de las empresas gallegas, asocia-ciones empresariales, clústers, AEI, y demás operado-res económicos gallegos, a fin de lograr los objetivosestratégicos del instituto. Al frente de una oficina haysiempre un/una gerente, en dependencia orgánica deun/una director/a de área.

Distinguimos entre oficinas competitivas y de interna-cionalización atendiendo a su misión. Las primeras per-siguen mejorar la competitividad de las empresas galle-gas, mientras que las segundas auxilian al empresariadogallego en su búsqueda de mercados internacionales yla economía gallega en su búsqueda de inversiones pro-ductivas extranjeras. Asimismo, las oficinas competiti-vas y de internacionalización:

a) Requieren una gestión mínima y centrada en losaspectos promocionales del instituto,

b) Se componen de recursos humanos de perfilhomogéneo, orientados a la comunicación, lo que faci-lita la tarea de gestión de los mandos,

c) Tienen una vocación de especialización temáticaen su área de competencias.

3. Estructura funcional del Igape.

En cuanto a la estructura funcional del Igape, se cla-sifican las funciones de las diferentes áreas, subdirec-ciones y oficinas en cuatro categorías:

a) Funciones constructivas,

b) Funciones productivas,

c) Funciones regenerativas,

d) Funciones de apoyo.

Funciones constructivas.

Son funciones de carácter eventual pero necesariaspara la constitución de nuevas unidades organizativasy para su puesta en funcionamiento. Cabe destacar:

a) La formación en competencias del equipo huma-no asignado,

b) El diseño y rediseño del catálogo de serviciosprestados,

c) La participación en el diseño de los procedimien-tos específicos de trabajo,

d) La creación de un banco de proveedores de servi-cios,

e) La contratación de proveedores de servicios oagentes,

f) etc.

Funciones productivas.

Las unidades organizativas del instituto desarrollanlas siguientes actividades productivas en su ciclo dia-rio:

a) Planificación estratégica y operativa de su área decompetencias,

b) Ejecución de los servicios ofrecidos,

c) Gestión de la base de proveedores de serviciosexternos con que se operará,

d) Gestión del ciclo de vida de las solicitudes de ser-vicios, ayuda, aval o préstamo.

Además, las oficinas competitivas o internacionalestienen funciones productivas específicas, vinculadascon su actividad relacional con el tejido empresarial:

e) Promoción de sus actividades, servicios y ayudasal tejido empresarial,

f) Reclutamiento de nuevas empresas interesadas enconsumir ayudas y servicios.

Queda fuera de la competencia de las oficinas lagestión de la liquidación de expedientes y la ejecucióny planificación de servicios comunes del Igape.

Funciones regenerativas.

Son funciones eventuales, pero cruciales para man-tener actualizada la oferta de servicios y ayudas alempresariado. Las más destacadas son:

a) Identificación y diseño de nuevos productos (ser-vicios) de valor,

b) Identificación y apoyo a la negociación para laderivación de nuevas fuentes de ayuda europeas ynacionales en su esfera temática.

Funciones de apoyo.

Las unidades organizativas colaboran con el resto deunidades del Igape de la siguiente manera:

a) Potenciando y gestionando programas de apoyo deotras administraciones e instituciones públicas quepuedan ayudar a la implantación de inversión produc-tiva en el territorio gallego,

b) Colaborando con las distintas unidades operativasdel instituto en tareas de coordinación y alineamientode objetivos y estrategias de actuación,

c) Coordinándose para la regeneración del catálogode servicios del instituto,

d) Prestando ayuda directa al Gabinete de Comuni-cación del Igape,

e) Prestando ayuda temática o sectorial a la Secreta-ría General,

f) De manera general, cualquier otra función relacio-nada con el área de trabajo que le sea encomendadapor los/las superiores en el ámbito de sus competen-cias.

A continuación se presentan las funciones de laDirección General, de las áreas, subdirecciones y ofi-cinas.

3.1. Dirección General.

El Área de Dirección tiene por misión diseñar y diri-gir la estrategia del instituto en su búsqueda de mejo-ra de la economía de Galicia.

3.2. Secretaría General.

Esta área tiene por misión asegurar el funcionamien-to operativo de los servicios del instituto, incluyendolas actividades de diseño operacional, promoción delbuen uso, desarrollo o implantación de sistemas,


seguimiento y control de los procedimientos operati-vos del instituto. Además, la Secretaría General englo-ba los servicios centrales o comunes del instituto,como los jurídicos, económico-financieros, recursoshumanos, calidad, informática, vigilancia competitivay los de información especializada.

Para el desarrollo de sus funciones, la SecretaríaGeneral se estructura en las siguientes subdireccionesy unidades:

a) Subdirección de Gestión Económica y Financiera.

b) Subdirección de Servicios Jurídicos.

c) Subdirección de Información Especializada.

d) Subdirección de Liquidación.

e) Subdirección de RR.HH. y Vigilancia Competitiva.

f) Unidad de soporte a la Secretaría.

3.2.1. Subdirección de Gestión Económica y Finan-ciera.

Esta subdirección tiene por misión prestarle al ins-tituto servicios internos de gestión y control económi-co y financiero.

3.2.1.1. Funciones productivas.

a) Elaborar el anteproyecto de presupuestos del ins-tituto y las correspondientes programaciones pluria-nuales.

b) Informar e instrumentar las modificaciones presu-puestarias que resulten.

c) Hacer el seguimiento y control de la gestión pre-supuestaria, proponiendo los ajustes presupuestariosque resulten necesarios para garantizar una gestiónequilibrada del instituto.

d) Gestionar la materialización de los ingresos delinstituto.

e) Elaborar y gestionar el presupuesto de tesorería.

f) Elaborar las cuentas anuales y toda clase de ope-raciones contables del instituto.

g) Elaborar estadísticas e informes de seguimientode la gestión económico-financiera del Igape.

h) Diseñar y gestionar los indicadores de gestión ydel cuadro de mando del Igape.

i) Controlar y seguir los objetivos establecidos por ladirección a través de los indicadores del cuadro demando de cada área.

j) Realizar todas las actuaciones dirigidas a la contra-tación de los bienes y servicios necesarios para el fun-cionamiento y el mantenimiento de las instalaciones.

3.2.1.2. Funciones regenerativas.

a) Proponer nuevas iniciativas que, tanto en materiade ayudas, como de prestación de servicios, y en elámbito de competencias asignadas al Igape, amplíen omejoren el marco de actividades que desarrolla el ins-tituto, en función de su conocimiento de las necesida-des e inquietudes de los distintos agentes económicos.

3.2.1.3. Funciones de apoyo.

a) Colaborar con las distintas unidades operativasdel instituto en tareas de coordinación y alineamientode objetivos y estrategias de actuación.

b) Finalmente, de manera general, realizar cualquierotra función relacionada con el área de trabajo que lesea encomendada por los/las superiores en el ámbitode sus competencias.

3.2.2. Subdirección de Servicios Jurídicos.

Esta subdirección tiene por misión prestarle el ins-tituto servicios internos de apoyo y supervisión jurídi-ca.


a) Ejercer el asesoramiento jurídico del instituto.

b) Elaborar, refundir y modificar las propuestas deregulación normativa que le correspondan al instituto,bien por iniciativa de las áreas de gestión correspon-dientes o bien por iniciativa propia.

c) Tramitar y elevar a las consellerías competentestodas las disposiciones y actos que deban ser objeto deautorización por los órganos superiores de la Xunta deGalicia, así como, en su caso, de los acuerdos toma-dos.

d) Llevar a cabo la gestión patrimonial de las empre-sas participadas por el instituto.

e) Realizar la tramitación administrativa de losexpedientes de contratación.

f) Llevar el registro de todas las entradas y salidas dedocumentos del exterior.

g) Elaborar toda la información que se deba suminis-trar a los órganos de control internos y externos delente.


a) Proponer nuevas iniciativas que, tanto en materiade ayudas como de prestación de servicios, y en elámbito de competencias asignadas al Igape, amplíen omejoren el marco de actividades que desarrolla el ins-tituto, en función de su conocimiento de las necesida-des e inquietudes de los distintos agentes económicos.


a) Llevar a cabo todas las actuaciones de coordina-ción y colaboración con los órganos de control queresulten necesarias.

b) Asistir al/a la secretario/a general en la prepara-ción de los consejos de dirección y en la tramitaciónde sus acuerdos.

c) Colaborar con las distintas unidades operativasdel instituto en tareas de coordinación y alineamientode objetivos y estrategias de actuación.

d) Finalmente, de manera general, realizar cualquierotra función relacionada con el área de trabajo que lesea encomendada por los/las superiores en el ámbitode sus competencias.

3.2.3. Subdirección de Información Especializada.

Esta subdirección tiene por misión la difusión deinformación promocional de las ayudas y servicios del


Igape en el tejido empresarial. A diferencia de las ofi-cinas competitivas o de internacionalización, esta sub-dirección no es temática, sino de apoyo horizontal atodas las oficinas especializadas. La subdirecciónestructura también el territorio mediante oficinas decobertura en las principales ciudades gallegas.


a) Elaborar, impulsar, recopilar y difundir toda clasede campañas de promoción y publicaciones, incluidasu contratación y control, que permitan tanto la divul-gación de las distintas actividades del instituto, comode toda la información y estudios que promuevan eldesarrollo económico de Galicia.

b) Mantener y actualizar un soporte informativosobre los programas de ayudas en los distintos ámbitosde la Administración y que puedan ser de aplicacióna los proyectos emprendedores y empresariales.

c) Gestionar el centro de documentación, bibliotecay hemeroteca básica para la promoción económica.

d) Divulgar el catálogo de ayudas y servicios del ins-tituto a las empresas de los distintos sectores económi-cos y en los agentes sociales relacionados.

e) Planificar e impartir jornadas informativas dirigidasa difundir y divulgar los programas y servicios del Igape,organización y participación en actos, ferias, congresos yjornadas de contenido e interés empresarial.

f) Contribuir, coordinadamente con las distintas ins-tituciones públicas implicadas, a facilitar el acceso alos/las particulares a la información de los distintosprogramas de ayudas y apoyos del Igape que puedanresultarles de interés.

g) Mantener actualizada la página web y el boletíninterno del instituto.

h) Gestionar el sistema de atención telemática, quepermite distribuir coordinada y automáticamente lasllamadas de información e integrar las funcionalida-des telefónicas para proporcionar una gestión de res-puesta por todos los medios telemáticos a los usua-rios/las del servicio.

i) Coordinar los servicios telemáticos para la consti-tución de nuevas empresas con la forma jurídica desociedad limitada nueva empresa por medio de lospuntos de asesoramiento e inicio de tramitación(PAIT) para los/las promotores/as de las nuevas inicia-tivas empresariales.

j) Coordinar las oficinas territoriales del instituto.






3.2.4. Subdirección de Liquidación.

La Subdirección de Liquidación tiene por misión laliquidación de las ayudas relativas a cualquier temáti-ca o destino posible en el Igape.


a) Analizar las propuestas de modificaciones, prórro-gas y propuesta de resolución de incidencias que sepresenten en la tramitación de los expedientes.

b) Proponer la resolución de recursos administrativos.

c) Elaborar informes de gestión, seguimiento y valo-ración de resultados respecto del impacto de las líneasde ayudas gestionadas y su grado de eficiencia y efica-cia respecto de los fines propuestos.

d) Gestionar la liquidación de las solicitudes decobro de los expedientes administrativos aprobados.

e) Proponer los documentos contables hasta la fasede propuesta de pago de los gastos correspondientes alos programas gestionados.




a) Potenciar y gestionar programas de apoyo de otrasadministraciones e instituciones públicas que mejorenla capacidad operativa de las empresas gallegas enmaterias de su ámbito competencial.

b) Colaborar con las distintas unidades operativasdel instituto en tareas de coordinación y alineamientode objetivos y estrategias de actuación.

c) Participar y/o supervisar las actuaciones de lascomisiones de valoración.


3.2.5. Subdirección de RR.HH. y Vigilancia Com-petitiva.

La Subdirección de Recursos Humanos y VigilanciaCompetitiva tiene por misión llevar a cabo la correctagestión del personal, garantizando la cobertura de latotalidad de los puestos de la estructura, así comomantener actualizada la oferta de servicios y líneas detrabajo del Igape (con respecto a las mejores prácticasde las ADR españolas y europeas), y el acceso a lasdiferentes líneas de financiación que puedan surgirpara acometer las actividades del instituto y la vigilan-cia competitiva del instituto:

3.2.5.1. Funciones de creación y establecimiento.

a) Crear un plan de actualización y coordinación delas actividades de vigilancia competitiva del Igape.



a) Gestionar las necesidades de personal, recluta-miento, selección e incorporación del nuevo personal.

b) Diseñar, planificar y ejecutar el plan de acogidadel nuevo personal incorporado.

c) Colaborar con la Unidad de Diseño y Seguimien-to de Procedimientos en la definición, diseño y optimi-zación de los procedimientos de la unidad.

d) Gestionar las altas y bajas del personal, absentis-mo, etc.

e) Gestionar y actualizar los ficheros de personal.

f) Elaborar y calcular las nóminas, seguros sociales,planes de pensiones, etc.

g) Controlar y explotar la información del sistema deinformación de fichaje a la entrada y salida diaria delcentro de trabajo.

h) Informar en la materia a instancia de los/las supe-riores.

i) Realizar estudios para la detección de necesida-des formativas.

j) Diseñar y elaborar el plan anual de formación.

k) Elaborar la propuesta presupuestaria anual.

l) Colaborar y proporcionar la información necesariaen la materia, con respecto a los planes de futuro delinstituto.

m) Realizar una vigilancia competitiva de las otrasADR españolas y extranjeras con el fin de implantaren el instituto las mejores prácticas observadas y losservicios más innovadores.

n) Elaborar análisis sobre los resultados de los dife-rentes programas en ejecución (nivel de demanda,tipología de las solicitudes recibidas, concedidas,denegadas, etc.).

o) Hacer el seguimiento de la eficacia en la ejecu-ción operativa de los procesos de gestión asociados acada programa.

p) Identificar los factores clave de seguimiento(tiempos de respuesta a solicitantes, atención de recla-maciones o quejas, evaluación de cargas de trabajopor programa, etc.).

q) Preparar informes periódicos.

r) Participar en la definición de objetivos de resulta-dos de los programas.

s) Controlar el grado de cumplimiento de objetivospor programas y por áreas gestoras.

t) Identificar y analizar el grado de satisfacción delos/las solicitantes y beneficiarios/as de los diferentesprogramas del instituto.

u) Definir, mejorar y contratar la implantación y elmantenimiento de los sistemas de información inter-nos necesarios para el buen funcionamiento del insti-tuto.

v) Finalmente, de manera general, realizar cualquierotra función relacionada con el área de trabajo que le

sea encomendada por los/las superiores en el ámbitode sus competencias.





3.2.6. Unidad de soporte a la Secretaría General.

Es la Unidad de Diseño y Seguimiento de Procedi-mientos.

La misión de la Unidad de Diseño y Seguimiento deProcedimientos es maximizar la agilidad, objetividad,eficacia y eficiencia de los procesos operativos delIgape mediante el diseño, rediseño, seguimiento ysupervisión de los procedimientos internos de funcio-namiento de la organización.


a) Proponer, desarrollar y supervisar los procedi-mientos administrativos que, cumpliendo todos losrequisitos normativos aplicables, faciliten la gestióndel instituto.

b) Proponer la regulación interna de la gestión de losprocedimientos administrativos y verificar su cumpli-miento.

c) Diseñar e implementar el desarrollo integral delos procesos mecanizados de todos los procedimientosadministrativos y actuaciones del instituto.

d) Diseñar, definir y asegurar el cumplimiento de losprocedimientos en materia informática para asegurarla salvaguarda de toda la información generada yalmacenada.

e) Definir las necesidades en materia de tecnologíasde la comunicación e información a medio y largo pla-zo.

f) Asegurar el mantenimiento y eficiencia de losequipos e infraestructuras TIC.

g) Solicitar y valorar las propuestas técnicas presen-tadas por las empresas proveedoras del sector TIC.

h) Llevar a cabo cometidos de asistencia a usua-rios/as.

i) Impartir formación básica a los/las usuarios/as delas infraestructuras, aplicaciones y equipos.

j) Llevar a cabo la administración de los sistemas.

k) Ejecutar el backup que garantice la conservaciónde toda la información generada y almacenada.

l) Llevar a cabo la gestión y actualización del parquede equipos TIC.

m) Gestionar la actualización de las aplicaciones ysu instalación en los diferentes equipos.


n) Asegurar el cumplimiento de la legislación vigen-te en materia de protección de datos y servicios de lasociedad de la información.


a) Desarrollar las mejoras potenciales en los proce-dimientos administrativos, mediante su reingeniería yredesarrollarlos hacia la mejora de la calidad o de surendimiento.


3.3. Área de Financiación.

La misión fundamental del Área de Financiación esla identificación, reglamento y gestión del ciclo devida de los apoyos (subvenciones, préstamos, avales yotras actuaciones de similares características) a laactividad empresarial.

El ciclo de vida antes de la liquidación de las ayu-das incluye el diseño, la publicación de las órdenes yla gestión o tramitación de las solicitudes.

En el nuevo panorama económico esta área tiene unpapel crucial que desempeñar en la identificación ynegociación de la transferencia al Igape de nuevasfuentes de ayuda para el empresariado gallego.

Para el desarrollo de sus funciones, el Área deFinanciación se estructura en las siguientes subdirec-ciones:

a) Subdirección de Programas de Acceso al Crédito.

b) Subdirección de Programa de Financiación.

3.3.1. Subdirección de Programas de Acceso al Cré-dito.

La misión de esta subdirección es dar amplio servi-cio al tejido empresarial en la tramitación de ayudas,avales y préstamos, esto es, en el rol de agente para lamejora competitiva a través del soporte a la financia-ción que el Igape desarrolla en Galicia.


No aplican.


a) Gestionar, tramitar, proponer y resolver los expe-dientes de avales, préstamos y ayudas financieras pre-sentados al amparo de los decretos de avales y présta-mos o cualquier otro programa que le corresponda porrazón de materia.

b) Gestionar y realizar el seguimiento de los conve-nios que formalice el Igape con instituciones financie-ras y de garantía recíproca, así como con otras entida-des públicas o privadas dependientes de institucioneso administraciones públicas nacionales o internacio-nales.

c) Gestionar el presupuesto correspondiente a losprogramas de gestión.

d) Diseñar nuevos programas de avales para inver-siones.

e) Diseñar nuevos programas de subsidiación detipos de interés y de mejora de las condiciones dedevolución (carencias, seguros, etc.).

f) Analizar las propuestas de modificaciones, prórro-gas y propuesta de resolución de incidencias que sepresenten en la tramitación de los expedientes.

g) Proponer la resolución de recursos administrati-vos.

h) Proponer los documentos contables hasta la fasede compromiso de los gastos correspondientes a losprogramas gestionados (fase AD).

i) Elaborar informes de gestión, seguimiento y valo-ración de resultados respecto del impacto de las líneasde ayudas gestionadas y su grado de eficiencia y efica-cia respecto de los fines propuestos.


a) Buscar y negociar nuevas fuentes de financiación(ayudas, avales o créditos) para los presupuestos delinstituto.

b) Proponer nuevas iniciativas que, tanto en materiade ayudas como de prestación de servicios, y en elámbito de competencias asignadas al Igape, amplíen omejoren el marco de actividades que desarrolla el ins-tituto, en función de su conocimiento de las necesida-des e inquietudes de los distintos agentes económicos.


a) Potenciar y gestionar programas de apoyo de otrasadministraciones e instituciones públicas o privadasque mejoren la capacidad operativa de las empresasgallegas en materias de su ámbito competencial.

b) Colaborar con las distintas unidades operativasdel instituto en tareas de coordinación y alineación deobjetivos y estrategias de actuación.



3.3.2. Subdirección de Programa de Financiación.

La misión de esta subdirección es la de impulsar ini-ciativas que redunden en la mejora de la estructura definanciación de las empresas gallegas y de su capaci-dad de inversión y crecimiento, en especial todas lasrelacionadas con las bases reguladoras de incentivos ala inversión.


No aplican.


a) Diseñar y proponer iniciativas de financiaciónpara nuevas empresas y emprendedores.

b) Diseñar y proponer iniciativas de financiación yrefinanciación para la consolidación de empresas yaexistentes.


c) Diseñar y proponer iniciativas de financiaciónpara procesos de consolidación, fusión o alianzas entreempresas.

d) Diseñar y proponer programas de capital riesgo ysemilla.

e) Diseñar y publicar programas conveniados conotras instituciones públicas y privadas.








3.4. Área de Competitividad.

La misión del Área de Competitividad es lograr laadopción y el desarrollo, por parte del tejido empresa-rial, de prácticas, metodologías o sistemas que mejo-ren el nivel competitivo de las empresas gallegas.

Además, y con respecto al emprendimiento en Gali-cia, el Área de Competitividad tiene como misión pro-mover la creación de empresas, alentar el espírituemprendedor y promover la creación de empleo.

La mejora de la competitividad viene mediada por lamejora productiva del tejido empresarial y, para eso, elárea ofrece servicios y ayudas para:

a) Favorecer la modernización y la innovación tecno-lógica y organizativa de las empresas gallegas.

b) Fomentar la prestación de servicios de inteligen-cia de negocio a las empresas.

c) Desarrollar la relación entre los centros de inves-tigación y las empresas.

d) Apoyar y promover a los clústers.

e) Promover la divulgación de los instrumentos yfondos de los que disponen las administracionespúblicas españolas y la Unión Europea para la mejoracompetitiva.

Para el desarrollo de sus funciones, el Área de Com-petitividad se estructura en las siguientes oficinascompetitivas:

a) Oficina Competitiva igapeIP.

b) Oficina Competitiva igapeNOVA.

3.4.1. Oficina Competitiva igapeIP.

La Oficina Competitiva igapeIP fomentará los proce-sos de inteligencia productiva (IP) en las empresas, loque se corresponde con una actitud empresarial pro-clive a:

a) Aplicar sistemas de información de planificaciónde la producción, inteligencia de negocio e inteligen-cia comercial.

b) Implantar metodologías de gestión y de reingenie-ría de procesos innovadoras,

c) Implantar sistemas de calidad total.

d) Implantar medidas de ecoeficiencia y certificacio-nes medioambientales.

e) Incorporar estructuras de innovación propias y deinversión en servicios de innovación de la oferta, delos procesos, de la tecnología y/o de la estructura orga-nizativa.

IgapeIP tiene como misión promover la adopción demedidas de inteligencia productiva por parte del teji-do empresarial gallego, de manera que éste alcanceuna situación de mayor competitividad para estar endisposición de competir en los mercados más exigen-tes.

Asimismo, el modelo de clustering es reconocidointernacionalmente como el modelo más eficaz dedesarrollo comunitario de la competitividad empresa-rial, ya que hoy es imposible competir en los mejoresmercados sin coordinar los esfuerzos, los márgenes yla creatividad de los diversos sectores que contribuyena la definición y elaboración del producto final que sele entrega al consumidor.

Concebida como la red de gestión de clústers y AEI(agrupación de empresas innovadoras según el Minis-terio de Industria) de Galicia, igapeIP tiene, asimismo,por misión ampliar la capilaridad del Igape en su afánde promover la competitividad entre las pymes galle-gas.

En Galicia existen numerosos instrumentos privadosde promoción competitiva, bajo el nombre de clúster,AEI (agrupación de empresas innovadoras) u otros,que demandan un mayor nivel de coordinación y unaimportante simplificación de la relación con la Admi-nistración. IgapeIP se apoyará en estos instrumentosexternos para alcanzar los siguientes objetivos:

a) Ampliar su capilaridad para promover la compe-titividad entre las pymes gallegas.

b) Coordinar los esfuerzos de las AEI en la direcciónde transformación permanente del tejido empresarial(innovación, competitividad, internacionalización).

c) Unificar las prácticas de gestión y el nivel de pro-fesionalización de los gestores de los clústers y AEI.

d) Desplegar con mayor efectividad la política deinteligencia regional que se pueda diseñar, a través deun sistema de evaluación por objetivos ligado a la con-secución de ayudas y servicios para los clústers.

e) Sincronizar los esfuerzos y flujos económico-financieros involucrados en la internacionalización delas empresas gallegas para hacer inversiones efectivasy valiosas para el tejido empresarial.



a) Desarrollar y ofertar un catálogo propio de servi-cios de diagnóstico, apoyo y mejora competitiva.

b) Crear un banco multidisciplinario de expertoscalificados en diseño y creatividad (diseño gráfico,diseño industrial, sociología, tecnología, etc.).

c) Procurarle las competencias necesarias al equipohumano asignado con el fin de avanzar en la especia-lización temática de la oficina y en el acercamiento alempresario.

d) Establecer un baremo y una carrera profesionalpara los/las gestores/as de clústers registrados.

e) Desarrollar un sistema de inteligencia de clústersque facilite su detección, estudio, desarrollo y conso-lidación.

f) Aplicar políticas de mejora de la competitividaden los clústers.

g) Realizar la vigilancia y prospección de prácticasy políticas de clústers en el ámbito internacional.


a) Promocionar la implantación de soluciones deinteligencia productiva, como sistemas de informaciónespecíficos del ciclo productivo (PLM o ProductLifecycle Management, MRP o Manufacturing Resour-ces Planner, ERP o Enterprise Resources Planner, etc).

b) Promocionar la implantación de soluciones deinteligencia de negocio, como sistemas de informaciónespecíficos de la mejora comercial y productiva (BI oBusiness Intelligence, DW o Data Warehousing, etc).

c) Promocionar la adopción de procesos gestionadoscon calidad total, con el objeto de acceder a las certi-ficaciones ISO 9000 o a las que corresponda en cadasector.

d) Promocionar la implantación de la norma ISO14000 y normas de cuidado ambiental similares.

e) Promocionar la renovación de instalaciones parala mejora en el consumo energético.

f) Promocionar el uso de equipos externos de apoyoal diseño y la creatividad.

g) Desarrollar programas de potenciación de la con-fidencialidad y la protección de la propiedad intelec-tual para dotar de confianza el proceso.

h) Promocionar la formación en diseño y creatividaden las empresas.

i) Promover la incorporación de responsables deinnovación y coordinadores de innovación para lasempresas.

j) Gestionar, tramitar, proponer y resolver los expe-dientes administrativos que le correspondan por razónde materia en función de las competencias estableci-das en las bases reguladoras de los diferentes progra-mas del Igape.

k) Analizar las propuestas de modificaciones, pró-rrogas y propuesta de resolución de incidencias que sepresenten en la tramitación de los expedientes.

l) Proponer la resolución de recursos administrati-vos.

m) Proponer los documentos contables hasta la fasede compromiso de los gastos correspondientes a losprogramas gestionados (fase AD).

n) Elaborar informes de gestión, seguimiento y valo-ración de resultados respecto del impacto de las líneasde ayudas gestionadas y su grado de eficiencia y efica-cia respecto de los fines propuestos.

o) Añadir las competencias necesarias al equipohumano asignado con el fin de avanzar en la especia-lización temática de la oficina y en el acercamiento alempresario.

p) Promocionar la creación de nuevas AEI en Gali-cia.

q) Identificar y caracterizar clústers a través de laaplicación de parámetros territoriales basados en suespecialización industrial.

r) Promocionar ayudas y servicios del Igape especí-ficos para AEI y asociaciones de todo tipo.

s) Ayudar a la confección de planes multisectorialesde negocio en competitividad e internacionalizaciónde los que se puedan nutrir las otras oficinas competi-tivas.

t) Establecer y negociar un plan de objetivos denegocio y competitividad para cada AEI sobre el cualfundamentar el nivel de apoyo posterior a dicha AEI.

u) Revisar y seguir periódicamente el plan de obje-tivos con los gerentes de las AEI.

v) Promover y apoyar la cooperación entre los clús-ters, AEI y otros tipos de asociaciones vinculadas a laoficina.

w) Ayudar a la promoción de las otras oficinas com-petitivas en los sectores que representa cada AEI.




a) Coordinar esfuerzos y políticas con la DirecciónGeneral de I+D+i para un desarrollo razonable de laspolíticas de promoción de la innovación.

b) Coordinar esfuerzos promocionales con GaliciaCalidad y la Agencia de Calidad.

c) Coordinar, supervisar y controlar el desarrollo delas actividades encargadas al Centro Europeo deEmpresas e Innovación de Galicia, S.A.

d) Potenciar y gestionar programas de apoyo de otrasadministraciones e instituciones públicas que mejorenla capacidad operativa de las empresas gallegas enmaterias de su ámbito competencial.

e) Colaborar con las distintas unidades operativasdel instituto en tareas de coordinación y alineación deobjetivos y estrategias de actuación.


f) Participar y/o supervisar las actuaciones de lascomisiones de valoración.

g) Colaborar con el igapeX en el diseño y ejecuciónde la promoción de la internacionalización en lo tocan-te a las AEI y otras asociaciones.

h) Colaborar con el igapeX en la selección de merca-dos de destino y en el desarrollo sincrónico de nuevasoficinas de las AEI en el extranjero.

i) Finalmente, de manera general, realizar cualquierotra función relacionada con el área de trabajo que lesea encomendada por los/las superiores en el ámbitode sus competencias.

3.4.2. Oficina Competitiva igapeNOVA.

La misión de la oficina igapeNOVA es fomentar el espí-ritu empresarial en nuestra comunidad, proporcionan-do actividades y servicios que mejoren la creación yconsolidación de nuevas empresas.

IgapeNOVA desarrollará su misión a través de estrate-gias de dinamización y servicio:

a) Dinamizar la economía contribuyendo a la crea-ción de nuevas empresas y a la expansión y moderni-zación de las existentes.

b) Proporcionar servicios y herramientas esencialespara emprendedores/as y empresas (motivación, for-mación, diagnosis de proyectos, asesoramiento deexpertos/as, infraestructuras, etc).

c) Propiciar las relaciones entre el sector empresa-rial y el resto de los actores económicos (institucionesde financiación, autoridades regionales, universida-des, organizaciones empresariales, etc.).


a) Procurar las competencias necesarias al equipohumano asignado con el fin de avanzar en la especia-lización temática de la oficina y en el acercamiento alempresario.


a) Realizar la coordinación, promoción y control delas actividades del BIC Galicia.

b) Promover y ofrecer servicios de formación espe-cializada para la creación, la gestión y el crecimientoempresarial.

c) Diseñar y desarrollar servicios de informaciónespecializada al/a la emprendedor/a y a la nuevaempresa, a través de recursos tales como manuales,guías, fichas temáticas, webs etc.

d) Promover y ofrecer servicios de asesoramientopara la creación y gestión de empresas, bien directa-mente o a través de expertos/as externos/as o redes,como la reciente de coaching y mentores.

e) Promover y ofrecer otros servicios de fomento dela consolidación y crecimiento empresarial.

f) Gestionar, tramitar, proponer y resolver los expe-dientes administrativos que le correspondan por razónde materia, en función de las competencias estableci-das en las bases reguladoras de los diferentes progra-mas del Igape.

g) Analizar las propuestas de modificaciones, prórro-gas y propuesta de resolución de incidencias que sepresenten en la tramitación de los expedientes.

h) Proponer la resolución de recursos administrati-vos.

i) Proponer los documentos contables hasta la fasede compromiso de los gastos correspondientes a losprogramas gestionados (fase AD).

j) Elaborar informes de gestión, seguimiento y valo-ración de resultados respecto del impacto de las líneasde ayudas gestionadas y su grado de eficiencia y efica-cia respecto de los fines propuestos.

k) Añadir las competencias necesarias al equipohumano asignado con el fin de avanzar en la especia-lización temática de la oficina y en el acercamiento alempresario.








3.5. Área de Internacionalización Galicia@world.

Galicia@world es la marca bajo la cual se agrupanlas iniciativas internacionales del Igape, consistentesen el apoyo a la internacionalización de alta competi-tividad del empresariado gallego y la búsqueda proac-tiva de inversión productiva exterior en Galicia.

El Área Galicia@world tiene, por lo tanto, dos misio-nes: promover un incremento de la cota de mercadointernacional del empresariado gallego y promover laentrada de inversión foránea en Galicia de carácterproductivo, de cara a una mejora del índice de empleoen nuestra comunidad autónoma.

Una novedad importante que introduce esta área es laRed de Plataformas Empresariales en el Exterior, quepersigue incrementar la presencia empresarial gallegaen el extranjero en base a la estrategia de colaboracióninterempresarial en el esfuerzo internacionalizador.

Para el desarrollo de sus funciones, el Área Gali-cia@world se estructura en las siguientes oficinas deinternacionalización:

a) Oficina de Internacionalización igapeX.


b) Oficina de Atracción de Inversiones galiciaINVEST.

c) Unidad de Programas de Internacionalización.

3.5.1. Oficina de Internacionalización igapeX.

La Oficina de Internacionalización igapeX tiene pormisión promover un incremento de la cota de mercadointernacional del empresariado gallego.

Hoy no es posible competir en los mejores mercadossin un alto grado de inteligencia productiva y un tama-ño mínimo. Por eso, la oficina igapeX, más que nunca,tiene que demostrar un alto grado de integración conlas oficinas igapeIP, que alientan la mejora competiti-va y la agregación productiva del tejido empresarialgallego.

La oficina igapeX tendrá representación con presen-cia física en un número importante de ciudades dedestino en los mercados más interesantes en cadamomento para el empresariado gallego. La representa-ción se constituye mediante la existencia de una Redde Plataformas Empresariales.


a) Crear la Red de Plataformas Empresariales en elExterior, en cumplimiento del Plan de Acción del Iga-pe 2010.

b) Crear un plan de cooperación con ADR interna-cionales.

c) Procurar las competencias necesarias al equipohumano asignado con el fin de avanzar en la especia-lización temática de la oficina y en el acercamiento alempresario.


a) Apoyar la creación de consorcios de exportación,tanto entre empresas radicadas en Galicia como conotras radicadas en el exterior.

b) Realizar un seguimiento continuado de la actuali-dad económica referente a proyectos de expansióninternacional.

c) Colaborar con ADR internacionales.

d) Colaborar con organismos financieros multilatera-les.

e) Procurar la formación y capacitación especializa-da de los cuadros directivos, mandos intermedios ytécnicos/as de las empresas.

f) Procurar el compromiso activo de los sectoresempresariales en los procesos de internacionalización.

g) Ahondar en la relación con la Galicia empresarialen la diáspora.

h) Proponer y desarrollar toda clase de actividadesencaminadas a fomentar y apoyar la internacionaliza-ción de la pyme gallega.

i) Apoyar la búsqueda de oportunidades de negociopara la empresa gallega.

j) Impulsar, coordinar y organizar una red de agentescolaboradores del Igape para el fomento de la expan-sión exterior de la empresa gallega.

k) Impulsar y coordinar el mantenimiento de unabase de datos de agentes comerciales libres por secto-res y países.

l) Impulsar y coordinar una red de cooperación entrepymes gallegas e internacionales.

m) Crear, coordinar y planificar un servicio de ase-soramiento técnico en temas de internacionalización:financiación, seguros a la exportación, logística, legis-lación etc.

n) Impulsar y coordinar el mantenimiento de unabase de proveedores de servicios consultivos, fiscales,jurídicos, etc. de valor para la entrada rápida delempresario/a en el mercado.

o) Organizar la creación y/o divulgación en el exte-rior de la oferta exportadora de Galicia.

p) Organizar y coordinar un servicio de informaciónal empresariado gallego de oportunidades comercialesen el exterior.

q) Procurar la formación especializada de los/lasjóvenes gallegos en el terreno de la internacionaliza-ción empresarial en sus diferentes facetas.

r) Prestar apoyo logístico y soporte físico a lasempresas gallegas para la negociación y suscripciónde acuerdos empresariales.

s) Gestionar, tramitar, proponer y resolver los expe-dientes administrativos que le correspondan por razónde materia, en función de las competencias estableci-das en las bases reguladoras de los diferentes progra-mas del Igape.

t) Analizar las propuestas de modificaciones, prórro-gas y propuesta de resolución de incidencias que sepresenten en la tramitación de los expedientes.

u) Proponer la resolución de recursos administrati-vos.

v) Proponer los documentos contables hasta la fasede compromiso de los gastos correspondientes a losprogramas gestionados (fase AD).

w) Elaborar informes de gestión, seguimiento y valo-ración de resultados respecto del impacto de las líneasde ayudas gestionadas y su grado de eficiencia y efica-cia respecto de los fines propuestos.

x) Añadir las competencias necesarias al equipohumano asignado con el fin de avanzar en la especia-lización temática de la oficina y en el acercamiento alempresario.




a) Potenciar y gestionar programas de apoyo de otrasadministraciones e instituciones públicas que puedanayudar a la implantación de inversión productiva en elterritorio gallego.





3.5.2. Oficina de Atracción de Inversiones galiciaINVEST.

El Igape prioriza la captación de inversión producti-va a través de la creación de la Oficina CompetitivagaliciaINVEST, que tiene como objetivos:

a) Desarrollar la visión de país que queremos trasla-dar al extranjero, esto es, la propuesta de valor queGalicia supone para las empresas interesadas eninvertir en la comunidad autónoma,

b) Canalizar todas las oportunidades detectadas paraatraer inversión externa productiva.


a) Procurar las competencias necesarias al equipohumano asignado con el fin de avanzar en la especia-lización temática de la oficina y en el acercamiento alempresario.


a) Promocionar en los mercados exteriores la marca-país (galicia@world).

b) Presentar y divulgar fuera de Galicia las oportu-nidades de invertir en Galicia.

c) Procurar nuevos proyectos de inversión en Galiciadesde el exterior.

d) Promocionar y divulgar nacional e internacional-mente todos los instrumentos puestos a disposición delos empresarios/as españoles/as y extranjeros/as parala localización de proyectos empresariales en Galicia.

e) Acompañar en Galicia a los/las empresarios/asextranjeros/as que estén analizando localizar un pro-yecto de inversión en Galicia.

f) Obtener y facilitar la información demandada porlos/las empresarios/as extranjeros/as que sea necesa-ria para decidir su localización en Galicia.

g) Impulsar, coordinar y supervisar la actividad deagentes colaboradores para la captación de proyectosde inversión en Galicia.

h) Promover el diseño y seguimiento de estudios quesobre materia económica tengan un interés estratégicoen materia de captación de inversiones.

i) Finalmente, de manera general, realizar cualquierotra función relacionada con el área de trabajo que lesea encomendada por los/las superiores en el ámbitode sus competencias.


a) Proponer nuevas iniciativas que, tanto en materiade ayudas como de prestación de servicios, y en elámbito de competencias asignadas al Igape, amplíen omejoren el marco de actividades que desarrolla el ins-

tituto, en función de su conocimiento de las necesida-des e inquietudes de los distintos agentes económicos.


a) Potenciar y gestionar programas de apoyo de otrasadministraciones e instituciones públicas que puedanayudar a la implantación de inversión productiva en elterritorio gallego.

b) Colaborar con las distintas unidades operativasdel instituto en tareas de coordinación y alineamientode objetivos y estrategias de actuación.

c) Finalmente, de manera general, realizar cualquierotra función relacionada con el área de trabajo que lesea encomendada por los/las superiores en el ámbitode sus competencias.

3.5.3. Unidad de Programas de Internacionalización.

El objetivo de esta unidad es la de llevar a cabo eldiseño y programación de todas las iniciativas quepermitan la potenciación de la internacionalizacióndel tejido empresarial gallego.

Como principales funciones desarrollará las siguien-tes:

a) Promover, diseñar y programar actividades trans-versales que permitan compatibilizar dicha interna-cionalización con la potencialidad del territorio galle-go para la captación de inversiones.

b) Coordinar sus actividades con organismos multi-laterales, organismos de promoción de naturalezaigual o semejante al Igape en el extranjero, gobiernosnacionales o subnacionales, con los que el Igape lle-gue a acuerdos y otras actividades de naturaleza afín.

c) Potenciar la puesta en marcha de convenios decolaboración con entidades, organismos e institucio-nes que le permitan al Igape crear una red de alianzaspara contribuir a darle un gran empuje a la internacio-nalización.

3.6. Área de Desarrollo Territorial.

El Área de Desarrollo Territorial destaca por ser unárea con un impacto directo sobre la dinamización ydesarrollo del territorio, lo que hace que su misiónconsista en el diseño e impulso de los planes de desa-rrollo territoriales de las provincias de Lugo y Ouren-se, así como de otros futuros planes, asumiendo uncometido fundamental, haciendo partícipes a todas lasinstituciones y entidades de la administración involu-cradas en los mismos y asumiendo la misión aglutina-dora de las demandas, ideas, etc. que redunden posi-tivamente en las áreas territoriales de actuación,dentro de sus competencias.

A continuación se describen las funciones del área:

a) Garantizar y asegurar la creación y consolidaciónde la propia Área de Desarrollo Territorial al ser unárea de nueva creación.

b) Llevar a cabo el diseño de los planes en común,con las entidades de colaboración que asuman laredacción de los mismos.

c) Recibir, analizar y consensuar para, posterior-mente, reflejar en actuaciones o planes definidos las


demandas o propuestas realizadas por las distintasadministraciones implicadas.

d) Asegurar la implantación y puesta en marcha delas acciones identificadas y definidas para la mejoradel territorio y su vertebración.

e) Colaborar con otras áreas del Igape para conseguirlos objetivos establecidos en el plan.

f) Asegurar que los planes de desarrollo tengan uncomponente financiero pero también no financiero yde dinamización.

g) Implicar y hacer partícipes las diferentes conse-llerías susceptibles de implicarse en la ejecución ocolaboración de las acciones contempladas y en losplanes definidos.

h) Promover el diseño y seguimiento de estudios enmateria de desarrollo territorial y dinamización delterritorio que permitan obtener información de interéspara ayudar a definir y diseñar los diferentes planes.

i) Realizar el seguimiento de los indicadores con-templados en los planes.

j) Potenciar el apoyo de otras administraciones e ins-tituciones públicas que puedan colaborar en laimplantación de inversión productiva en el territoriogallego, especialmente la Oficina Competitiva gali-ciaINVEST.

k) Colaborar con las distintas unidades operativasdel instituto en tareas de coordinación y alineación deobjetivos y estrategias de actuación.

l) Proponer nuevas iniciativas que, tanto en materiade ayudas como de prestación de servicios, y en elámbito de competencias asignadas al Igape, amplíen omejoren el marco de actividades que desarrolla el ins-tituto, en función de su conocimiento de las necesida-des e inquietudes de los distintos agentes económicos.

m) Procurar las competencias necesarias al equipohumano asignado con el fin de avanzar en la especia-lización temática del área.

n) Colaborar en la elaboración y realizar el controlde la gestión presupuestaria, proponiendo los ajustespresupuestarios que resulten necesarios para garanti-zar una gestión.

o) Colaborar en la elaboración y realizar el control dela gestión presupuestaria, proponiendo los ajustes pre-supuestarios que resulten necesarios para garantizarla correcta gestión del presupuesto del área.

p) Finalmente, de manera general, realizar cualquierotra función relacionada con el área de trabajo que lesea encomendada por los/las superiores en el ámbitode sus competencias.

Santiago de Compostela, 14 de abril de 2011.

Joaquín Varela de Limia de ComingesDirector general del Instituto Gallego de Promoción

Económica

IV. OPOSICIONES Y CONCURSOS

CONSELLERÍA DE HACIENDA

En virtud de la Orden de 31 de enero de 2011 (DOGnúmero 24, del 4 de febrero), dictada en ejecución dela Sentencia de 30 de abril de 2009 del Juzgado de loContencioso-Administrativo número dos de Santiagode Compostela en el procedimiento abreviado núme-ro 185/2008, confirmada por la Sentencia de 19 demayo de 2010 del Tribunal Superior de Justicia deGalicia en el recurso número 452/2009, esta conse-llería anuló el nombramiento de los aspirantes rela-cionados en el anexo I por no estar en posesión o encondiciones de obtener dentro de plazo alguna de lastitulaciones que recoge la letra a) del anexo III de laOrden de 26 de diciembre de 2002, modificada por laOrden de 6 de abril de 2006.

No obstante, al objeto de mantener la continuidaden la prestación de los servicios y evitar las vacantesque en las correspondientes plantillas de personal seproducirían hasta el nombramiento de los nuevosaspirantes, se defirieron los efectos de dicha anula-ción.

Una vez realizados los trámites precisos, y estandoen disposición de nombrar a los aspirantes que supe-ran el proceso selectivo y adjudicar destinos definiti-vos tanto a estos como a aquellos que vieron alteradasu orden de prelación en el proceso en cumplimientode la sentencia que se ejecuta, esta consellería

DISPONE:

Primero.-Dejar sin efecto el nombramiento comopersonal laboral fijo de la categoría 033 (conductormotobomba defensa contra incendios forestales) delgrupo IV de personal laboral fijo de la Xunta de Gali-cia de los aspirantes relacionados en el anexo I deesta orden desde el día siguiente al de su publicaciónen el Diario Oficial de Galicia; lo que conlleva lapérdida de todos los derechos derivados de dichonombramiento.

Orden de 14 de abril de 2011 por la que semodifica la de 25 de mayo de 2005 en vir-tud de la cual se procedió al nombramien-to como personal laboral fijo de la Xuntade Galicia de los aspirantes que superaronel proceso selectivo para el ingreso en lacategoría 033 (conductor motobombadefensa contra incendios forestales) delgrupo IV del personal laboral fijo de laXunta de Galicia, en cumplimiento de laSentencia de 30 de abril de 2009 dictadapor el Juzgado de lo Contencioso-Admi-nistrativo número dos de Santiago deCompostela en el procedimiento abreviado185/2008, confirmada por la Sentencia de19 de mayo de 2010 del Tribunal Superiorde Justicia de Galicia en el recurso452/2009.

The Most Adaptive Companies 2012

Winning in an Age of Turbulence

Report

The Boston Consulting Group (BCG) is a global management consulting firm and the world’s leading advisor on business strategy. We partner with clients from the private, public, and not-for-profit sectors in all regions to identify their highest-value opportunities, address their most critical challenges, and transform their enterprises. Our customized approach combines deep in sight into the dynamics of companies and markets with close collaboration at all levels of the client organization. This ensures that our clients achieve sustainable compet itive advantage, build more capable organizations, and secure lasting results. Founded in 1963, BCG is a private company with 77 offices in 42 countries. For more information, please visit bcg.com.

The MosT AdApTive CoMpAnies 2012

Winning in an age of Turbulence

MArTin reeves

ClAire love

nishAnT MAThur

August 2012 | The Boston Consulting Group

2 | The Most Adaptive Companies 2012

ConTenTs

3 IntroductIon

4 the Landscape of turbuLence

6 the VaLue of adaptIVe adVantage

9 the cost of adaptIVeness

10 What sets adaptIVe companIes apart?

15 the road to adaptIVe adVantage

17 appendIx I: methodoLogy

19 appendIx II: sector and Industry rankIngsConsumer DiscretionaryConsumer StaplesEnergyHealth Care IndustrialsInformation TechnologyMaterialsTelecommunication Services Utilities

The Boston Consulting Group | 3

While the phenomenon of turbulence is not new, its nature and degree have changed over time. In recent years, we have

seen new and powerful drivers—digitization, connectivity, trade liberalization, global competition, and business model innovation—increase turbulence and make it more persistent.

since the mid-1980s, this perfect storm of forces has been creating a “new normal” of chronic turbulence that can undermine incumbent positions and business models with unprecedented speed. Indeed vol-atility in revenue growth, in revenue ranking, and in operating mar-gins have more than doubled since the 1960s. executives must now master the art of what we call adaptive advantage.

In this report, we explore a powerful new measure of that art: the bcg adaptive advantage Index. We have developed the index to measure how well a company adapts to turbulence in its environ-ment. We calculated index scores for 2,500 public companies in the u.s. over a 30-year period. We found through our analysis that adap-tiveness creates value over both the short (6-year horizon) and long (30-year horizon) term. the bcg adaptive advantage Index not only serves as a metric of past performance but also has predictive pow-er—the most adaptive companies, as ranked by the index, are more likely than unadaptive companies to outperform in the future.

inTroduCTion


The LAndsCApe of TurbuLenCe

Turbulence is rising on all dimensions. We define and measure turbulence at

the industry level through a combination of several metrics: the rate of change in de-mand growth and profit margins as well as the volatility of capital market expectations and revenue rankings. (for details about our approach, see the methodology section in appendix I to this report.) exhibit 1 shows how unpredictability in these areas has multiplied since the mid-1950s.

few industries and companies are immune. see the interactive graphic “the Landscape of turbulence” to chart how turbulence lev-els have changed since the 1980s across ma-jor sectors. the interactive makes plain a few unsettling facts about the present business environment:

Turbulence strikes more frequently than in •the past. more than half of the most turbulent quarters over the past 30 years have occurred during the past decade.

Turbulence has increased in intensity. • Volatility in revenue growth, in revenue ranking, and in operating margins have all more than doubled since the 1960s.

Turbulence today persists much longer than •in preceding periods. the average duration of periods of high turbulence has quad- rupled over the past three decades.

turbulence has a profound impact. It de-stroys a significant proportion of the value companies create during stable periods. over the past 30 years, the companies studied in the index saw their overall market capitaliza-tion grow eight times larger during stable quarters, but one-third of that value was de-stroyed during turbulent quarters—and that effect has been amplified in recent years.


5-year average revenue growth volatility (%)¹

Annual average positional volatility²

5-year average EBIT margin volatility (%)¹

5-year average market-cap-growthvolatility (%)³

Demand is becoming moreunpredictable ...

… companies are facing largechanges in profitability …

… and there is increasing volatility inmarket expectations

Percentage increase in turbulence

80

60

40

20

0

80

60

40

20

02010200019901980197019601950 2010200019901980197019601950

2010200019901980197019601950 2010200019901980197019601950

322

12

9

6

3

0

291

75

60

45

30

15

74

xx

... industry position is becomingincreasingly unstable …

230

Sources: Compustat; BCG ValueScience Center; BCG analysis.1Weighted average across 9,960 U.S. public companies, based on revenue. 2Average positional volatility among S&P 500 firms. 3Weighted average across Russell 3000 index constituents, based on market cap.

Exhibit 1 | Turbulence Has Increased Across Multiple Dimensions


In our recent Harvard Business Review article, we explored how the rise in turbu-

lence demands a new dynamic source of competitive advantage: adaptive advantage. adaptive companies adjust and learn better, faster, and more economically than their rivals.

by learning how adaptive they are compared with others and what practices make some players more adaptive, companies can learn how to enhance their own adaptive capabili-ties. to help companies assess their adaptive-ness, we have created the bcg adaptive ad-vantage Index, which takes an outside-in, cross-industry perspective, using publicly available data.

the index measures a company’s outperfor-mance relative to its industry during the quarters of highest turbulence in demand, competition, margins, and capital market ex-pectations. by examining outperformance in the seven most turbulent quarters of the past six years, we were able to identify the set of companies that outperformed their peers un-der the most difficult circumstances. (for more about how the index was created, see the methodology section in appendix I to this report.)

In our analysis, we examined bcg adaptive advantage Index scores for 2,500 u.s. public companies across a wide range of industries

for the period from october 2005 to septem-ber 2011. the sidebar “highly adaptive Large companies, 2012” highlights companies that had a market cap greater than $20 billion and that were classified as highly adaptive be-cause they ranked among the top 50 percent of their industry peers achieving scores at or above 100 on our adaptiveness index. We ex-cluded companies in the financial sector from this list because government intervention in this sector had a distorting effect. similarly, we excluded companies whose marked in-crease in outperformance during turbulent quarters was coincident with major m&a ac-tivity.

adaptiveness was measured in terms of a company’s per-formance relative to its peers during turbulent quarters.

adaptiveness was measured in terms of a company’s performance relative to its peers during turbulent quarters. a score of 105 means that, on average, the company outper-formed its industry by 5 percentage points during a single turbulent quarter—a major achievement in tough times, and a perfor-mance effect that can compound significantly over time.

The vALue of AdApTive AdvAnTAge


to explore the full rankings of 417 adaptive companies across 9 major sectors and 59 in-dustries, view “the Interactive rankings of adaptive companies” at bcgperspectives.com and in appendix II to this report. both the in-teractive and the appendix II rankings high-light the highly adaptive companies as we de-fined them above, as well as the companies we categorized as adaptive—those that ranked among the bottom 50 percent of the scores at or above 100 on our adaptiveness index in their industry.

In analyzing the most adaptive companies, bcg has identified several key findings that hold across industries:

Adaptiveness creates both short-term and long-term value. Increases in index scores showed a strong relationship to growth in a company’s market capitalization over the entire period we studied. the same pattern held for a company’s total shareholder return over the entire period. from 2006 to 2011, companies ranked in the top decile in the bcg adaptive advantage Index grew their market capitalization by 31 percentage points more per year, on average, than the bottom-

decile companies. by contrast, over the period from 1982 to 2011, the top-decile companies in the index grew their market capitalization by 18 percentage points more per year, on average, than the bottom-decile ones. (see exhibit 2.)

find interactive rankings of 417 adaptive companies at bcgperspectives.com.

Adaptiveness creates a performance gap between the top performers and the rest of the pack. In stable quarters, both adaptive and unadaptive companies grew; interesting-ly, however, unadaptive companies tended to grow slightly faster. but during turbulent quarters, the most highly adaptive companies grew while the least adaptive companies generally declined significantly. For example, from 2006 to 2011, this performance gap resulted in highly adaptive companies doubling their value, while highly unadaptive companies (those with the lowest index

CAGR of company market cap (1982–2011)² (%)Compound annual growth rate (CAGR)of average company market cap (2006–2011)¹ (%)

Adaptiveness score decile Adaptiveness score decile

20

10

0

(10)

(20)9080706050403020100

40

R²=0.91

R² = 0.65

30

20

109080706050403020100

Sources: Compustat; BCG ValueScience Center; BCG analysis.Note: The CAGRs were weighted to reflect the average adaptiveness scores of each decile of companies in the index.1Adaptiveness scores were calculated from 2006 to 2011 for 2,217 U.S. public companies. 2Adaptiveness scores were calculated from 1982 to 2011 for 1,209 U.S. public companies.

Exhibit 2 | Adaptiveness Pays Off in Both the Short and Long Term


scores in their industries) lost 40 percent of their value. (see exhibit 3.)

Adaptiveness predicts future performance. companies with high scores on the bcg adaptive advantage Index were more likely to experience higher future growth in value, on average, than companies ranked low on the index.

The value of adaptiveness is increasing. adaptiveness is of more importance today than a decade ago. the relationship between a higher score on the bcg adaptive advan-tage Index and a company’s higher overall growth has become twice as strong over the past 30 years.

20102009200820072006

Market capitalization ($billions)4,500

4,000

3,500

3,000

2,500

2,000

1,500

1,000

500

020122011

Highly adaptive companies Highly unadaptive companies

Sources: Compustat; BCG ValueScience Center; BCG analysis.

Exhibit 3 | Adaptiveness Can Help a Company Scale the Heights of Performance


Given the rising levels of turbulence across the majority of the industries we

studied, most companies would be advised to enhance their adaptive capabilities. but adaptiveness is not a panacea, and it is not achieved at zero cost. therefore, companies must learn when to apply adaptive approach-es and when to apply more classical ap-proaches to strategy.

adaptiveness is of less value during stable pe-riods than in unstable periods. this should not be surprising since the flexibility, experi-mentation, and redundancy necessary for adaptiveness come at the expense of static efficiency. rather than aiming to maximize performance through efficiency by reducing redundancy and variation, adaptive compa-nies welcome redundancy and variation. It is from this diversity and dynamism that they learn new and better ways of coping with change.

therefore adaptive advantage must be de-ployed at the right place and time. for details about when to apply an adaptive approach, see “Why strategy needs a strategy?”, bcg’s perspective exploring strategy styles, and “your strategy needs a strategy,” a Harvard Business Review article by martin reeves, claire Love, and philipp tillmanns, scheduled for publication in august/september 2012.

specifically, from 2006 to 2011, the average growth in market cap experienced during stable quarters by the top-decile companies on the index was 3 percentage points lower than that of bottom-decile companies. during turbulent quarters in this same timeframe, however, the top-decile companies grew their market cap by 25 percentage points more than the bottom-decile companies did. this pattern held not only in recent years but also over the 30-year period from 1982 to 2011.

adaptiveness is not a pana-cea and is not achieved at zero cost.

Interestingly, a very small minority of compa-nies were able to break this tradeoff and out-perform during both stable and unstable pe-riods. future research will explore the distinctive practices that these “ambidex-trous” companies deploy.

The CosT of AdApTiveness


WhAT seTs AdApTive CoMpAnies ApArT?

The BCG Adaptive Advantage Index can be used to identify the most adaptive

companies and learn from the distinctive practices that facilitated their success. see the sidebar “highly adaptive Large companies, 2012” for a list of the most adaptive large companies as identified by our index.

adaptive advantage is rooted in five adaptive capabilities:

Signal Advantage • —the ability to read and act on change signals

Experimentation Advantage • —the ability to experiment rapidly and economically to learn new and better ways of coping with change

Organizational Advantage • —the ability to organize in ways that promote adaptation, including enhancing knowledge flow, diversity, risk taking, collaboration, and flexibility

Systems Advantage • —the ability to harness the diversity and adaptive potential of multicompany ecosystems

Ecosocial Advantage • —the ability to continuously adapt the business model to changes in the ecological, social, and economic spheres over both the short and long term

In this section, we explore how five highly adaptive (or adaptive) companies with high scores on the bcg adaptive advantage Index deploy these dynamic capabilities.

signal Advantagebeset by competition in the fast-changing re-tail landscape, target realized that it faced a marketplace that has “changed more in the last five years than the previous 50,” accord-ing to andrew pole, group manager of guest analytics at target. to combat periods of high turbulence during the downturn, gregg steinhafel, ceo of target, outlined a set of growth drivers in 2008: strengthen guest loy-alty, boost shopping frequency, and increase transaction size.

Signal-reading tactics have helped Target boost its rev-enues by 17 percent from 2006 through 2011.

target used signal advantage as one of the weapons to achieve these goals. signal advan-tage helped the company produce an impres-sive score of 105 on the bcg adaptive advan-tage Index, which classifies it as a highly adaptive company.


target follows three steps to separate valu-able signals from background noise and then to turn them into actionable information. first, it acquires relevant internal and exter-nal data about its customers and uses those to construct a “guest portrait.” second, it rec-ognizes hidden patterns in the data, such as major inflection points in customers’ pur-chasing habits, including marriage, pregnan-cy, moving to a new home, and graduation. While most shoppers don’t purchase all household and grocery products from one store, the likelihood that they will do so in-creases at such inflection points. Identifying these customers helps target drive up the val-ue of its average transaction per customer.

third, target leverages these insights by de-termining the right message to send its guests—such as baby-product promotions to new moms, grocery offers to lure new shop-pers into the store, or back-to-school sales for students—via the online and offline channels each customer is most likely to use.

following these steps, target has been suc-cessful at predicting when a woman is likely to be farther along in her pregnancy. It has used that insight, for example, to identify 30 percent more guests to be contacted with a mailer featuring baby diapers—a market-

ing move that has resulted in significantly in-creased coupon redemption and increased purchasing of diapers and products in the

baby category overall. signal-reading tactics like these have helped target boost its reve-nues by 17 percent and its ebIt by 6 percent from 2006 through 2011. over the same peri-od, in the multiline retail industry overall, revenues grew by just 4 percent, and ebIt declined by 7 percent.

experimentation Advantage thanks to its knack for creating hundreds of new products each year—post-it notes the most famous among them—3m has achieved a score of 108 on the bcg adaptive advan-tage Index, classifying it as a highly adaptive company.

over the past six years, in particular, 3m has outperformed other industrial conglomerates during periods of turbulence—boosting its market capitalization by 5 percent even as its industry market cap declined 45 percent. one of the secrets behind 3m’s outperformance is its superior economics of experimentation relative to other players in the industry.

to manage the economics of experimenta-tion, 3m does several things well. It promotes idea generation by allowing employees to de-vote 15 percent of their schedules to “slack time” and by hosting technology forums to

The following 27 companies had a market cap greater than $20 billion and ranked among the top 50 percent of their industry

peers achieving scores at or above 100 on the BCG Adaptive Advantage Index.

HIGHly ADApTIvE lArGE CoMpAnIES, 2012

3MAllergan AmazonAppleBaxterThe Coca-Cola CompanyCognizantCovidien Danaher CorporationDeere & CompanyDirecTvDisney Express ScriptsFord Motor Company

GoogleMasterCardMcDonald’s nikeoccidental petroleumprecision Castparts priceline.comSouthern CompanyTargetTime Warner CableTJX CompaniesvMwareyum! Brands


brainstorm and share ideas. It increases the volume of ideas converted to experiments by providing multiple channels of seed capital, such as the “genesis” grant to fund experi-ments. and it accelerates the scale-up of suc-cessful experiments through its pacing plus program (which focuses on leapfrog technolo-gies) and its acceleration Initiative (which addresses large opportunities and markets). the programs help allocate more corporate resources to experiments and speed up their commercialization.

supporting all these efforts is a culture that rewards experimentation with equivalent technical and managerial career paths, pro-vides prizes for top innovators, and tolerates failure. as george buckley, the company’s for-mer ceo, explained, “at 3m, because of our wide diversity of technologies and end mar-kets, the term ‘failure’ is rarely applied to r&d, and invention here is almost always re-purposed and reused.”

google organizes itself into flexible, diverse, and modular units of employees that can be reconfigured quickly.

experimentation has become the company’s standard operating procedure. one measure of the success of its efforts is the company’s new product Vitality Index (npVI), which calculates the percentage of sales generated by products introduced within the past five years. even during the turbulent periods of 2009, 3m maintained its npVI at 29 percent, which added 1 to 2 percent to its overall growth rate and helped the company outper-form its industry.

organizational Advantageoften when a company gets big fast, its abil-ity to innovate grinds to a halt. bureaucracy can stifle the ability of even the most ener-getic employees to adapt to changing busi-ness conditions. by contrast, google has con-sistently remained a nimble innovator, even as the number of employees reached 32,000

in 2011. the company’s bcg adaptive advan-tage Index score was 107, classifying it as a highly adaptive company. over just the past six years, it has increased its market cap by 62 percent, whereas the average company in the Internet software and services industry saw its market cap decline by 27 percent dur-ing the same period.

google’s organizational structure and culture perfectly encapsulate its adaptive traits. google is famous for fostering creativity and breakthrough products by allowing engineers to spend 20 percent of their working time on any project that they believe can benefit google. Less well-known is how google organizes itself into flexible, diverse, and modu-lar units of employees that can be reconfig-ured quickly. to enable cross-functional collaboration, google fosters a “marketplace of ideas” in which briefs about new ideas and projects are published internally. employees can vote for the most promising projects and choose which ones to support with their time.

google also maintains a flat organization in which people have the “capacity to self-gov-ern with the help of their peers.” the leader-ship team at adsense describes itself as a “mesh,” as opposed to a hierarchical struc-ture. In a recent survey, 95 percent of ad-sense employees said they believed that their managers worked for them.

the company also strives to limit rules and bureaucracy. google employees use an online tool to share bureaucratic “incidents,” which are rated on a scale from “dilberty” to “goog-ley.” google then organizes “bureaucracy buster” meetings in which employees share the so-called dilberty processes that they per-ceive as impeding innovation. In addition, the company encourages constructive friction during discussions in which employees de-bate the pros and cons of options. and it also gives employees the freedom to fail: Larry page, google’s ceo, has said he would “rath-er make the mistake in moving too fast than make no mistakes and move too slow.”

all these practices add up to create an enor-mous capability for rapid-fire innovation and learning, helping google launch and improve products and achieve steady growth in reve-


nues in its core advertising business, which operates within a very turbulent Internet software and services industry.

systems Advantage amazon ranks among the highly adaptive companies in the rise-and-fall industry of In-ternet and catalog retail, with a score of 102 on the bcg adaptive advantage Index. ama-zon has seen its market cap rise 400 percent over the same six-year period covered by the index. Its outperformance in a very turbulent industry stems in part from its advantaged management of business ecosystems.

amazon’s approach enabled it to extend its adaptive capacity beyond its own organiza-tional boundaries to include the network of partners in its broader ecosystem. amazon built its selling ecosystem as a diverse, flex-ible network of partners who interface seam-lessly with customers. the preferences and trust of those customers, combined with am-azon’s rigorous process of experimentation, drive a continual evolution of the system. amazon’s minimal barriers to entry and at-tractive value proposition enabled more than 2 million third-party sellers of all sizes and of all types of goods—individuals and profes-sionals—to market their products to millions of customers on its platform.

unlike some other online marketplaces, ama-zon created a seamless customer experience by using common standards for products sold on its platform—including the ability to view all prices for a given product across different sellers or to view all products by a specific seller. the ecosystem continuously evolves through customer ratings, which serve as tight feedback loops between customers and sellers. amazon also enhances the platform through real-time testing of its homepage de-sign, ranking algorithms, and search results. as a result of such efforts, the number of sell-ers and customers on amazon.com is increas-ing, and sales from third-party sellers have grown faster than amazon’s direct sales—and accounted for 36 percent of total units sold in 2011.

another example of amazon’s ecosystem-based approach is its kindle business, in

which content owners can distribute informa-tion with minimal barriers to entry. growth in e-book readership has attracted many pub-lishers, and, as a result, more than 1 million e-books are available on the kindle ecosys-tem. amazon opened its platform beyond kindle devices, allowing books to be read on such competing devices as those running ap-ple’s ios and android. It also has expanded the estimated $5 billion kindle ecosystem be-yond books to include other forms of media such as movies, music, and apps. tight feed-back loops through customer ratings of books, apps, and other content enable ama-zon to improve recommendations and allow customers to make better selections. through such tactics, amazon now derives an estimat-ed 10 percent of its total $48 billion in reve-nues from the kindle ecosystem.

ecosocial Advantage a normally staid business once known exclu-sively for carting garbage to landfills might not immediately come to mind as an example of ecosocial advantage. What then explains Waste management’s score of 101 on the bcg adaptive advantage Index and classification as an adaptive company?

amazon’s outperformance in a turbulent industry stems in part from its advantaged management of business ecosystems.

In response to increasing concerns about eco-logical sustainability, Waste management adapted its business model for long-term sus-tainability. the landfill specialist now earns substantial profits not just from garbage han-dling but also from such sustainable activities as recycling, renewable energy, and waste-re-duction consulting to other businesses. the company pioneered the operation of a recy-cling program in a major city by launching seattle’s program in 1988. It is now north america’s largest recycler, with 131 facilities serving municipalities, businesses, and house-


holds. revenues from its recycling business grew by 74 percent from 2006 to 2011, total-ing $1.6 billion in 2011.

furthermore, Waste management has accel-erated expansion of businesses that turn gar-bage into electricity. Wheelabrator, its waste-to-energy incineration subsidiary, has generated up to 12 percent of the company’s net income since 2009, despite accounting for only about 7 percent of its revenues. the company also manages 110 landfill-gas-to-en-ergy projects. together, these businesses gen-erate enough electricity to power 1.1 million homes—more than the entire solar energy in-dustry generates in the u.s.

finally, as companies deal with increasing amounts of waste as well as rising energy and commodity prices, Waste management now offers “sustainability services,” advising com-panies how to use—and throw away—less.

the company has identified the shifting eco-logical values of its customers, treating these values as unmet needs and building profit-able new businesses and business models in response. In the process, it has attained the holy grail of sustainability: getting rewarded for doing the right things. Increased growth and profitability from recycling and renew-able energy businesses have helped the com-pany deliver measurable outperformance during times of turbulence.


The roAd To AdApTive AdvAnTAge

The BCG Adaptive Advantage Index can help companies enhance their

adaptive capabilities and thereby increase their performance in turbulent times. com-panies can take three concrete steps to progress down the road to adaptive advantage.

Step 1: Identify the most adaptive players in your industry. the interactive rankings associated with this report can help you determine the most adaptive players in your industry. consider the following questions when assessing your company’s relative adaptiveness:

how turbulent is your industry? •

Who are the most adaptive companies in •your industry?

are you more or less adaptive than your •key competitors?

are your competitors gaining advantage •by becoming more adaptive over time?

What can you learn from more adaptive •competitors?

Step 2: Assess your adaptive capabilities, pinpointing strengths and identifying the gaps. evaluate your strengths and weakness in relation to the five capabilities that drive

adaptive advantage: signal, experimentation, organizational, systems, and ecosocial advan-tage. this can be done by comparing your practices on each of these dimensions with those in the case studies in this and other reports in bcg’s adaptive advantage series. bcg’s adaptive advantage diagnostic can also help assess a company’s level of compe-tence in the five adaptive capabilities of adaptive advantage.

evaluate capabilities that drive signal, experimentation, organizational, systems, and ecosocial advantage.

Step 3: Design and take measures to address any capability gaps. for example, companies can engage on some of the following simple starting points:

Signal Advantage • —sense and respond to trends and uncertainties.

Experimentation Advantage • —measure and manage your economics of experi-mentation.

Organizational Advantage • —foster diversity and adaptation by embracing the idea of


“compulsory dissenting opinions” for key decisions.

Systems Advantage • —try changing the unit of analysis from “the firm” to “the ecosys-tem” when you next assess your strategy.

Ecosocial Advantage • —turn negative externalities into business opportunities.

Building your capabilities in each of the five areas above improves your compa-

ny’s adaptiveness to turbulence. and that can translate into significant financial rewards. We estimate that the average large, unadap-tive company lost 13 percent of its initial val-

ue from 2006 to 2011. but by building up its capabilities to match those of even the lowest decile of adaptive companies, such a player could unlock significant additional value.

the current business environment requires a deft ability to uncover strategies and capabili-ties that will allow organizations to maneuver through uncertainty. by first gaining an un-derstanding of its adaptive advantage and then building and expanding that advantage, a company can proactively position itself to benefit during times of turbulence. It can then translate this powerful source of advan-tage into long-term, sustainable strategies and financial benefits.


We created the bcg adaptive advantage Index using publicly available data for 2,500 u.s. public companies across a wide range of industries.

We calculated each company’s bcg adaptive advantage Index score by measuring the weighted-average outperformance of a com-pany’s market-cap growth rates versus the weighted-average market-cap growth rates in its industry during that industry’s seven most turbulent business quarters from octo-ber 2005 through september 2011. through-out the report, we refer to this six-year period as 2006 to 2011.

the bcg index categorized companies using the global Industry classification standard (gIcs), which was developed by mscI and standard & poor’s. to find definitions of the industries and sectors, see http://www. standardandpoors.com/indices/articles/en/us/?articletype=pdf&assetId=1245186418839.

outperformance was measured in terms of market-cap growth rates because market cap correlates strongly with total shareholder re-turn (tsr) and, ultimately, with value genera-tion. It also conveys information about past and potential future performance; also, mar-ket cap data are available in greater detail than are other measures of performance. the fluctuations of stock market prices, typically over shorter intervals, are mitigated since

market-cap growth rates were measured over each quarter and averaged over the six-year period.

periods of turbulence were identified for each industry by assessing turbulence in de-mand, competition, margins, and capital mar-ket expectations. turbulence in demand and margins was measured by the absolute rate of change in industry revenues and ebIt margins, respectively, per quarter. turbulence in competition was measured by taking the weighted average of the absolute change in companies’ rankings by revenues within an industry each quarter. to account for compa-ny size, we weighted the average using com-pany revenues.

turbulence in the capital market expecta-tions of an industry was measured by taking the weighted average of the standard devia-tions of daily market-cap growth rates of the industry’s companies over a quarter. to ac-count for company size, we weighted the av-erage using company market cap.

these four measures were combined and adjusted for any cross-correlations among them to create a net turbulence metric. We used this net turbulence metric to identify the seven most turbulent periods in each industry; then, we calculated the companies’ average relative outperformance in market-cap growth during those seven turbulent

Appendix iMeThodoloGy


periods, as outlined above, to determine its index score.

an index score of 105 means that, on average, the company outperformed its industry by 5 percentage points during a single turbulent quarter—a major achievement in tough times, and a performance effect that can compound significantly over time. If, for ex-ample, the turbulent quarters were sequen-tial, such a score would, by compounding over seven quarters, translate into a 41 per-cent outperformance in market-cap growth over the industry.

We determined the level of adaptiveness of each company relative to other companies in its industry: in each industry, we classified the top 50 percent of companies achieving

scores at or above 100 on our adaptiveness index as highly adaptive and the bottom 50 percent as adaptive. We then selected the ten largest companies (as measured by revenues) in each industry to compile these tables.

companies belonging to the financial sector (as designated by gIcs codes) were excluded from the index because government interven-tion in the sector had a distorting effect on the outperformance exhibited by certain companies. similarly, we excluded companies whose marked increase in outperformance during turbulent periods was coincident with major m&a activity.


the sector and industry rankings in appendix II highlight the largest highly adaptive and adaptive companies for 59 industries in 9 sectors. the listed scores have been rounded to the nearest whole numbers; the rankings were based on raw index scores. at bcgperspectives.com, the interactive graphic

“the Interactive rankings of adaptive com-panies” charts detailed data, by industry, for all 417 of these companies. the interactive graphic indexes each company’s—and each industry’s aggregate—market cap to 1 in Q4 2005 and charts indexed growth over the sub-sequent six years.

Appendix iiSeCTor And InduSTry rAnkInGS

Consumer discretionary

Auto Components

Automobiles

Adaptive Category Company Name Adaptive Advantage Index Score

Highly Adaptive

Dana Holding Corporation 110

TRW Automotive 107

Tenneco 106

Shiloh Industries 105

Dorman Products 104

Modine Manufacturing Company 104

Adaptive

Drew Industries 102

Gentex Corporation 101

Cooper Tire & Rubber Company 100

Autoliv 100


Highly Adaptive Ford Motor Company 105

Source: BCG analysis.


Diversified Consumer Services

Hotels, Restaurants, and Leisure

Household Durables


Highly Adaptive

DeVry 114

Weight Watchers international 108

H&R Block 104

Strayer Education 103

Capella Education Company 103

Adaptive

Coinstar 101

Apollo Group 101

Mac-Gray Corporation 100


Highly Adaptive

Chipotle Mexican Grill 111

McDonald’s 108

Buffalo Wild Wings 106

Yum! Brands 104

Adaptive

Panera Bread 103

Churchill Downs 102

Darden Restaurants 102

Wynn Resorts 101

Texas Roadhouse 100

Life Time Fitness 100


Highly Adaptive

Tupperware Brands 113

Garmin 109

Tempur-Pedic 107

nvr 102

Adaptive

M.D.C. Holdings 102

Helen of Troy 101

Newell Rubbermaid 101

Jarden Corporation 101

Toll Brothers 101

Leggett & Platt 100

Distributors


Highly Adaptive Pool Corporation 101

Adaptive Genuine Parts Company 100



Leisure Equipment and Products

Media

Multiline Retail


Highly AdaptivePolaris Industries 106

Mattel 103

Adaptivehasbro 102

Jakks Pacific 101


Highly Adaptive

DirecTV 109

Time Warner Cable 103

Disney 103

Adaptive

Thomson-Reuters 102

Cablevision Systems 102

Time Warner 102

omnicom Group 101

viacom 101

The Washington Post Company 101

interpublic Group of Companies 100


Highly Adaptive

Dollar Tree 110

Target 105

Family Dollar Stores 104

AdaptiveSaks 101

99 Cents Only Stores 101

Internet and Catalog Retail


Highly AdaptivePriceline.com 109

Amazon 102

Adaptive Netflix 100



Textiles, Apparel, and Luxury Goods

Beverages


Highly Adaptive

Crocs 118

Fossil 107

Nike 104

Adaptive

Deckers Outdoor 104

Under Armour 103

Iconix Brand Group 102


Highly Adaptive

Craft Brew Alliance 108

National Beverage 106

The Coca-Cola Company 103

Hansen Beverage Company 103

Adaptive

Molson Coors Brewing 103

Dr Pepper Snapple Group 102

MGP Ingredients 100

Consumer staples

Specialty Retail


Highly Adaptive

TJX Companies 105

staples 104

ross stores 104

AutoZone 103

Adaptive

Home Depot 102

Lowe’s 102

PetSmart 101

Best Buy 101

CarMax 100

Gap 100




Food and Staples Retailing


Highly Adaptive

PriceSmart 124

spartan stores 105

Harris Teeter Supermarkets 104

Adaptive

Kroger Company 103

Costco Wholesale Corporation 103

United Natural Foods 102

Whole Foods Market 102

Wal-Mart Stores 102

Weis Markets 101

Winn-Dixie Stores 101

Food Products


Highly Adaptive

Green Mountain Coffee Roasters 143

The J.M. Smucker Company 107

Flowers Foods 105

Fresh Del Monte Produce 104

Cal-Maine Foods 104

Adaptive

Archer Daniels Midland 102

Hormel Foods 102

General Mills 102

Lancaster Colony Corporation 101

Sanderson Farms 100

Household Products


Highly Adaptive Church & Dwight 102

Personal Products


Highly AdaptiveMedifast 108

usana health sciences 104

AdaptiveElizabeth Arden 103

Estée Lauder Companies 103

Tobacco


Highly Adaptive vector Group 100

Adaptive Star Scientific 100



Biotechnology


Highly AdaptiveAlexion Pharmaceuticals 112

Regeneron Pharmaceuticals 110

Adaptive

Celgene Corporation 104

Cubist Pharmaceuticals 103

Acorda Therapeutics 102

Amgen 102

BioMarin Pharmaceutical 102

Cepheid 102

Gilead Sciences 101

United Therapeutics 100

health Care

energy

Energy Equipment and Services


Highly Adaptive

oceaneering international 107

McDermott International 107

FMC Technologies 106

Diamond Offshore Drilling 105

Adaptive

Cameron international 104

RPC 103

schlumberger 103

Tidewater 101

Dresser-Rand 100

Lufkin Industries 100

Oil, Gas, and Consumable Fuels


Highly Adaptive

World Fuel Services 111

Delek U.S. Holdings 105

Occidental Petroleum 105

Adaptive

Anadarko Petroleum 103

Chevron 103

Apache 102

Marathon Oil Company 102

Alon usA 101

eoG resources 101

Exxon Mobil 101




Health Care Equipment and Supplies


Highly Adaptive

Baxter 106

C. R. Bard 105

Becton, Dickinson and Company 105

Covidien 104

Adaptive

Cooper Companies 104

Edwards Lifesciences 104

Intuitive Surgical 102

Zimmer 101

Dentsply International 101

KCi 100

Health Care Providers and Services


Highly Adaptive

Express Scripts 107

Owens & Minor 105

AmerisourceBergen 103

Adaptive

Cardinal Health 103

Medco Health Solutions 103

Henry Schein 102

McKesson Corporation 100

Community Health Systems 100

Quest Diagnostics 100

UnitedHealth Group 100

Health Care Technology


Highly Adaptive

athenahealth 110

Quality Systems 105

Transcend Services 102

AdaptivesXC health solutions 101

Cerner Corporation 101

Life Sciences Tools and Services


Highly AdaptiveBruker 115

illumina 107

AdaptiveCaliper life sciences 103

Bio-Rad Laboratories 100



Pharmaceuticals


Highly Adaptive

Perrigo 109

Akorn 108

Obagi Medical Products 107

Jazz Pharmaceuticals 106

Mylan 106

Allergan 105

Adaptive

Forest Laboratories 103

Impax Laboratories 102

Abbott laboratories 102

ViroPharma 101

Aerospace and Defense


Highly Adaptive

AAr Corporation 109

Precision Castparts 109

Goodrich 109

B/e Aerospace 106

Adaptive

esterline Technologies 104

United Technologies 102

Rockwell Collins 101

Alliant Techsystems 101

Boeing 100

Teledyne Technologies 100

industrials


Air Freight and Logistics


Highly Adaptive

C.H. Robinson Worldwide 105

Forward Air Corporation 103

Pacer International 102

Adaptive

FedEx 101

UTI Worldwide 100

Expeditors International of Washington 100



Airlines


Highly Adaptive Allegiant Travel Company 105

Adaptive

JetBlue Airways 104

Alaska Air Group 102

Copa Holdings 100

Building Products


Highly Adaptive

Griffon 109

AAon 106

Lennox International 105

American Woodmark Corporation 101

Adaptive

Owens Corning 101

Trex Company 101

Armstrong World Industries 100

Commercial Services and Supplies


Highly Adaptive

rollins 107

Clean harbors 105

Stericycle 105

Tetra Tech 104

Waste Connections 104

Adaptive

Sykes Enterprises 103

United Stationers 102

iron Mountain 102

Corrections Corporation of America 101

Waste Management 101

Construction and Engineering


Highly Adaptive

Furmanite 112

Sterling Construction Company 110

AeCoM 108

MasTec 106

Layne Christensen 104

Adaptive

urs Corporation 104

Fluor Corporation 103

Comfort Systems USA 103

KBr 102

Jacobs engineering Group 102



Electrical Equipment


Highly Adaptive

AZZ 111

Polypore International 108

Powell Industries 106

Ametek 104

encore Wire Corporation 103

Adaptive

Roper Industries 103

Preformed Line Products 102

Regal-Beloit Corporation 102

emerson electric 101

hubbell 100

Industrial Conglomerates


Highly Adaptive

Raven Industries 109

3M 108

Carlisle Companies 107

Adaptive

Seaboard Corporation 103

General electric 101

Standex International 100

Machinery


Highly Adaptive

Cummins 106

Deere & Company 103

Danaher Corporation 103

Paccar 102

Adaptive

Dover Corporation 102

Pentair 102

eaton Corporation 101

The Timken Company 101

Caterpillar 101

Parker Hannifin 100

Marine


Adaptive Genco Shipping & Trading 103



Professional Services


Highly Adaptive

ICF International 120

ihs 111

huron Consulting Group 107

vse Corporation 106

Towers Watson 106

Adaptive

CBiZ 105

Insperity 104

FTI Consulting 104

Dun & Bradstreet 100

Kforce 100

Road and Rail


Highly Adaptive

Marten Transport 106

J.B. Hunt Transport 103

Knight Transportation 102

Arkansas Best Corporation 102

Adaptive

Union Pacific 102

Werner enterprises 101

Heartland Express 101

Trading Companies and Distributors


Highly Adaptive

DXP Enterprises 106

W.W. Grainger 105

Kaman Corporation 103

rush enterprises 103

Adaptive

Fastenal Company 102

Titan Machinery 101

Watsco 100

MSC Industrial Direct 100



information Technology

Communications Equipment


Highly Adaptive

F5 Networks 110

Finisar Corporation 107

Brocade 107

Riverbed Technology 107

Plantronics 106

netgear 105

Adaptive

Qualcomm 103

Polycom 103

Arris Group 102

Emulex Corporation 102

Computers and Peripherals


Highly Adaptive

Stratasys 111

Quantum Corporation 108

super Micro Computer 107

Apple 106

Adaptive

eMC Corporation 101

netApp 101

Dot Hill Systems 100

Electronic Equipment, Instruments, and Components


Highly Adaptive

Viasystems Group 120

TTM Technologies 112

Amphenol Corporation 105

Flir Systems 104

Adaptive

AvX Corporation 102

scansource 101

Trimble Navigation 101

Tech Data Corporation 101

Synnex Corporation 100

PC Connection 100



Internet Software and Services


Highly Adaptive

Akamai Technologies 109

Google 107

ValueClick 107

Equinix 107

Adaptive

Monster Worldwide 106

j2 Global 106

RealNetworks 104

DealerTrack 104

Digital River 103

vistaprint 102

IT Services


Highly Adaptive

MasterCard 108

Teradata Corporation 107

Cognizant 106

Adaptive

Global Payments 103

Fidelity National Information Services 103

visa 103

Accenture 102

iBM 101

Lender Processing Services 101

sAiC 101

Office Electronics


Highly Adaptive Xerox 101

Semiconductors and Semiconductor Equipment


Highly Adaptive

Micron Technology 113

Advanced Micro Devices 112

Marvell 107

Adaptive

Broadcom Corporation 104

lam research Corporation 103

Altera Corporation 102

Nvidia 102

intel 100

Analog Devices 100

Xilinx 100



Software


Highly Adaptive

Citrix Systems 107

Salesforce.com 107

VMware 107

intuit 106

nuance Communications 106

Adaptive

BMC Software 103

oracle 103

Synopsys 103

Parametric Technology Corporation 101

Microsoft 101

Chemicals


Highly Adaptive

FMC Corporation 106

valspar Corporation 106

Airgas 105

Westlake Chemical 104

Adaptive

Sherwin-Williams 104

Praxair 103

RPM International 102

Ashland 101

Monsanto 101

DuPont (E. I.) De Nemours 100

Materials


Construction Materials


Highly Adaptiveeagle Materials 105

Texas Industries 102

Adaptive Martin Marietta Materials 101



Containers and Packaging


Highly AdaptiveTemple-Inland 115

Crown Holdings 102

Adaptive

Boise 102

Packaging Corporation of America 101

Ball Corporation 101

Greif 101

Metals and Mining


Highly AdaptiveCliffs Natural Resources 111

Horsehead Corporation 106

Adaptive

Amcol international 105

Stillwater Mining Company 104

Compass Minerals 104

Newmont Mining Corporation 103

Freeport-McMoRan Copper & Gold 103

Titanium Metals Corporation 102

Reliance Steel & Aluminum Co. 102

southern Copper Corporation 101

Diversified Telecommunication Services


Adaptive AboveNet 103

Telecommunication services

Wireless Telecommunication Services


Highly Adaptive nTelos Holdings Corporation 108

Adaptive MetroPCS Communications 102


Paper and Forest Products


Highly Adaptive Buckeye Technologies 114

AdaptiveInternational Paper Company 101

MeadWestvaco 101



Electric Utilities


Highly Adaptive

Southern Company 104

PPL Corporation 103

Cleco Corporation 103

Idacorp 103

Progress Energy 102

Westar Energy 102

Adaptive

Hawaiian Electric Industries 102

Portland General Electric 101

northeast utilities 100

Pinnacle West Capital Corporation 100

utilities

Gas Utilities


Highly Adaptive

South Jersey Industries 107

New Jersey Resources 107

WGL Holdings 106

nW natural 103

Adaptive

Atmos Energy Corporation 103

uGi Corporation 103

Southwest Gas Corporation 102

nicor Gas 101

National Fuel 101

Independent Power Producers and Energy Traders


Highly Adaptive ormat Technologies 113



Multi-Utilities


Highly Adaptive

Xcel Energy 103

PG&E Corporation 102

Wisconsin Energy Corporation 102

Consolidated Edison 102

Adaptive

OGE Energy Corporation 102

nstar 101

scana Corporation 101

vectren Corporation 101

Dominion 100

Sempra Energy 100

Water Utilities


Highly AdaptivePennichuck Corporation 102

Aqua America 102

Adaptive Middlesex Water Company 101



AcknowledgmentsThe authors would like to thank Simon Levin of Princeton University for his input on understanding and measur-ing turbulent environments. The authors would like to thank Charles Hendren for his early analytical work in developing the methodology for the BCG Adaptive Advantage Index.

Other past and current members of the Strategy Institute contributed to this paper including Akira Shibata, Carine Assouad, Filippo Scognamiglio, and James Hollingsworth. David Taube from BCG ValueScience Center gave invaluable assistance in collecting and filtering the company data.

The authors would also like to thank Katherine Andrews, Mickey Butts, Gary Callahan, Dan Coyne, Jon Desrats, Mary DeVience, and Melanie Jarzyniecki for their support in produc-ing, editing, and marketing this report.

To Contact the AuthorsIf you would like to discuss this report, please contact one of the authors.

Martin Reeves Senior Partner and Managing Director Director, BCG Strategy InstituteBCG New York+212 446 [email protected]

Claire LoveProject LeaderBCG New York+212 446 [email protected]

Nishant MathurConsultantBCG Mumbai+91 22 6749 [email protected]

For Further ReadingAdaptive Advantage: Winning Strategies for Uncertain TimesBCG e-book, January 2012

Adaptability: The New Competitive AdvantageA Harvard Business Review article by Martin Reeves and Mike Deimler, July–August 2011.

Your Strategy Needs a StrategyA Harvard Business Review article by Martin Reeves, Claire Love, and Philipp Tillmanns, scheduled for publication in August/September 2012

Sustainability as AdaptabilityA Journal of Applied Corporate Finance article by Martin Reeves, Knut Haanaes, Claire Love, and Simon Levin, Spring 2012

Adaptive Strategy in GovernmentBCG Perspectives, May 2012

noTe To The reAder

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For information or permission to reprint, please contact BCG at:E-mail: [email protected]: +1 617 850 3901, attention BCG/PermissionsMail: BCG/Permissions The Boston Consulting Group, Inc. one Beacon street Boston, MA 02108 usA

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ONLINE APRIL 15, 2013

The Agility FactorA few large companies in every industry show consistently superior profitability relative to their peers, and they all have one thing in common: a highly developed capacity to adapt their business to change.

BY THOMAS WILLIAMS, CHRISTOPHER G. WORLEY, AND

EDWARD E. LAWLER III

This article was originally published by Booz & Company.

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quarters and relocating HQ from Manhattan to Dallas. Exxon also moved aggressively into Asian markets where it had had little presence historically.

Then in 1989, Exxon fell from grace. The company reeled under the regulatory, legal, and media scrutiny brought on by the Valdez tanker spill in Alaska’s Prince William Sound. It spent US$2 billion on the cleanup effort, and paid more than $6 billion in punitive fines and damage claims over the next seven years. Moreover, the perceived arrogance and indifference of Exxon man-agement created a public relations disaster. Also in 1989, its Baton Rouge refinery exploded, and Exxon spilled 567,000 gallons of heating oil into an estuary between New York and New Jersey. When Lee Raymond took over from Lawrence Rawl as chairman in April 1993, Exxon had dropped on Fortune’s list of most admired companies from number six to 110. As Raymond noted in a rare interview, a good day for him was one in which “Exxon” or his name did not appear in the papers.

Many companies would have reacted by putting in place short-term fixes and doing whatever they could to return to their old ways of operating. Instead, Exxon quietly moved to internalize the lessons of the Valdez spill and to build the capabilities required for future profitability. Over the next few years, Exxon dramati-cally raised its health, safety, and environmental perfor-mance. Recognizing that external upheavals could oc-

E verybody knows that big corporations, by na-ture, maneuver like battleships. Held back by their own inertia and current business strategies,

they cannot turn quickly when the competitive environ-ment changes. Everybody also knows that high perfor-mance, as measured by shareholder returns, is impossi-ble to sustain over the long term; no company consistently beats the market.

But a recent in-depth study of long-term perfor-mance suggests an alternative point of view about busi-ness strategy. When the measure of performance is profitability, a few large companies in every industry con-sistently outperform their peers over extended periods. And they maintain this performance edge even in the face of significant business change in their competitive environments. The one factor they seem to have in com-mon is agility. They adapt to business change more quick-ly and reliably than their competitors; they have found a way to turn as quickly as speedboats when necessary.

ExxonMobil is a good example. Throughout the 1980s, when it was still just Exxon, it was the largest, most profitable oil and gas company in the world. It achieved that performance through disciplined decision making. When diversification proved unprofitable, it rapidly shed ancillary businesses, such as steel and office equipment, to focus on oil and gas. When oil prices fell, it reduced overhead costs by shrinking corporate head-

The Agility FactorA few large companies in every industry show consistently superior profit-ability relative to their peers, and they all have one thing in common: a highly developed capacity to adapt their business to change.

by Thomas Williams, Christopher G. Worley, and Edward E. Lawler III

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Agility and PerformanceA closer look at the record of Exxon and other large, public companies, from a variety of industries, supports this link between agility and consistent high perfor-mance. We studied the financial performance of 243 large firms in 17 industries over the 30-year period from 1979 to 2009.

Like others before us, we concluded that stock pric-es and shareholder returns cannot tell a story about sus-tained performance. Equity markets are subject to fads, irrational exuberance, and misperceptions that have lit-tle to do with the quality of the business strategy, man-agement insight, and organizational designs that pro-duce profits. Exxon and ExxonMobil stock languished through the 1990s, for instance, despite exemplary per-formance during the dot-com craze.

Thus, instead of relying on total shareholder return (TSR) or its even more misleading cousin, cumulative shareholder return, we looked at return on assets (ROA)—a meaningful proxy for profitability in many companies and a better indicator of management’s effectiveness. (Only one of the 17 industries we stud-ied—financial services and insurance—lacked any kind of reasonable asset base. For this industry, we used return on equity as a more relevant proxy for profitabil-ity.) In every industry we studied, there were two or three “outperformers”: companies that achieved above-average industry ROA performance more than 80 per-cent of the time. Altogether, this group made up 16 per-cent of the sample. Exxon was a member; between 1979 and 2009, its ROA exceeded the industry average 97 percent of the time.

Among the other companies, we found two com-mon performance patterns. About 18 percent of the

cur at any time, the company relentlessly drove for efficiency over the 1990s—a fortunate move because oil prices continued to fall throughout the decade. Exxon exited businesses and markets where it did not have critical mass, reduced employment by 3 percent per year, improved its exploration capability (where it had historically lagged behind its competitors), and pushed production efficiency even harder. Through all these measures, and by taking full advantage of the innate discipline for which it was known, Exxon halved its cost of finding oil and greatly improved its exploration suc-cess rate. In 1995, Lee Raymond was able to say, “Exxon is now much more efficient at getting on with it.”

Exxon’s focus on execution, technical excellence, and capital efficiency positioned the firm well to exploit the rise in oil prices that began in 1998. In 1999, Ray-mond, dubbed by Businessweek as the “anti-celebrity CEO,” engineered the largest acquisition in history to that point, and one of the most successful, with Exxon’s purchase of Mobil. In 2000, the combined company became the most profitable in history, a ranking it still holds today, and launched a new series of exploration initiatives to spur growth in oil and gas reserves.

The pattern of adaptation Exxon exhibited is not typical of most large companies. It represents an un-usual ability to successfully respond to and learn from external events, to innovate technically and organiza-tionally, and to plan and execute new courses of action. In short, Exxon demonstrated a rare and distinctive ability to continually and successfully adapt to chang-ing circumstances. We call this “agility.” Today, when every industry faces turbulent change as a matter of course, a company’s agility becomes the difference be-tween sustaining performance and falling behind

Thomas Williamstom.williams@ strategyand.pwc.comis a senior executive advisor with Booz & Company. Based in Ridgway, Colo., he special-izes in strategy, organization, and management systems for energy and industrial companies.

Christopher G. [email protected] a senior research scientist at the Center for Effective Organizations at the University of Southern California in Los Angeles. He is the co-author, with Edward Lawler, of Management Reset: Organizing for Sustainable Effectiveness (Jossey-Bass, 2011).

Edward E. Lawler [email protected] the director of the Center for Effective Organizations at USC; the coauthor, with Chris Worley, of Management Reset; and the author of Talent: Making People Your Competitive Advan-tage (Jossey-Bass, 2008.

Also contributing to this article was Niko Canner, former senior partner of Booz & Company; and s+b contributing editor Jim O’Toole.

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When we compared our survey and interview data with the performance data, we observed a strong rela-tionship between a company’s basic approach to man-agement and its long-term profitability patterns. When markets and technologies changed rapidly and unpre-dictably—as they did in every industry over these 30 years—the outperformers had the capability to antici-pate and respond to events, solve problems, and imple-ment change better than thrashers. They successfully adapted. They were agile.

What Is Agility?Agility is not just the ability to change. It is a cultivated capability that enables an organization to respond in a timely, effective, and sustainable way when changing circumstances require it. The management literature in-creasingly refers to this ability as a “dynamic capability”: the potential to sense opportunities and threats, solve problems, and change the firm’s resource base. This al-lows outperformers to maintain or enhance their rela-tive advantages in ways their competitors fail to see or do not fully implement. Agility is also strategically rel-evant: Although agile organizations often change, they do not pursue change for change’s sake. They pursue it for the sake of competitive advantage.

Four routines, summarized in Exhibit 2 distinguish the high-performing organizations from the thrashers and underperformers. These companies have the ability

sample were “underperformers,” whose profitability was below the industry average 80 percent or more of the time. The remaining 66 percent of the sample were “thrashers”; their profitability oscillated between under-performance and outperformance relative to the indus-try average.

ExxonMobil is one of only two outperformers in the oil and gas industry. The other is Royal Dutch Shell PLC (see Exhibit 1). Outperformers in other industries include Campbell Soup, DaVita, GlaxoSmithKline, Honda, Johnson Controls, Limited Brands, Nike, Nokia, and Svenska Handelsbanken. Thrashers include BP, Procter & Gamble, IBM, Toyota, Pfizer, and Ap-ple—all highly regarded companies that have received business accolades and spectacular press at times, but that tend to be admired for their peaks and forgiven for their valleys. Meanwhile, Exxon, Shell, and other out-performers, despite their occasional stumbles, more consistently deliver the goods.

To complete the link between agility and perfor-mance, we surveyed more than 4,700 directors and ex-ecutives from 56 companies (including outperformers, underperformers, and thrashers), 34 of which were For-tune 500 firms included in the financial database. We asked about the way their organizations formulated strategy, designed their structures and processes, led their people, and changed and innovated. We also inter-viewed executives at 19 of the Fortune 500 firms.

Exhibit 1: Outperformers and Selected Thrashers among Oil and Gas FirmsAmong global oil companies, only ExxonMobil and Royal Dutch Shell consistently posted above-average return on assets (ROA) since 1980. The two others shown here have been “thrashers.”

1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

–10%

–5%

0

5%

10%

15%

20%

INDUSTRY MEDIAN

BPConocoPhillips Company

ExxonMobil

Royal Dutch Shell

Source: Thomas Williams and Christopher Worley, “Performance Where It Matters,” white paper, USC Center for Effective Organizations (2012)

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to strategize in dynamic ways; accurately perceive chang-es in their external environment; test possible responses; and implement changes in products, technology, opera-tions, structures, systems, and capabilities as a whole. Importantly, it is the whole system of routines, not the possession of one or two of them, that confers agility. Individually, these routines may simply seem like basic practices of good management. However, the hard work necessary to orchestrate them for consistent high perfor-mance is advanced and uncommon. By executing these routines in concert, over and over again, the outper-formers consistently outpaced competitors.

Strategizing dynamically. Most businesspeople would agree that a clear, relevant, and shared strategy is an important management practice. However, agile or-ganizations don’t define strategy the way other firms do. For them, strategy has three explicit parts: a sense of shared purpose, a change-friendly identity that is none-theless stable enough to ground the organization, and a robust strategic intent that clarifies how the firm differ-entiates itself.

The Capital One Financial Corporation, which since its founding in 1994 has grown into a $16 billion consumer finance powerhouse, demonstrates all three elements of strategizing dynamically. It has a widely shared and well-understood sense of purpose that is codified in its mission statement and business model. These articulate what the firm does (its products and services), define those it serves (its customers and stake-holders), and lay out how it delivers value in a differenti-ated way. It also provides employees with clear expecta-tions about behavior.

Capital One’s change-friendly identity is embodied in a phrase that its managers often use in conversation: “test and learn.” No matter what the business activity—new product development, organizational innovation, adaptation to regulation, or advertising—the organiza-tion has an institutional way of experimenting (a “test”), drawing conclusions, and then applying them to new business. As it happens, the way Capital One has chosen to compete over time evokes one of the other agility rou-tines (“testing responses”). Here it goes further, becom-ing an aspect of Capital One’s stated identity, unchang-ing even as it recognizes the need for continual change as a matter of course.

The company’s ongoing business strategy—its stra-tegic intent—also enables it to embrace continuous change. Capital One is known for its willingness to rap-idly shift its operations (for example, the range of cus-

Exhibit 2: The Routines of AgilityManaging an agile company involves four distinct but complementary groups of activities.

Capable resources (people, money, time, tools) are available and can be readily deployed to experiment with new ideas.

Experiments are bounded by agreed-upon criteria for judging success and failure; the possibility of failure is accepted, as a vehicle for learning.

Experience with running experiments is captured and applied with each new round, so that the company’s capabilities are continuously improved.

Executives delegate sufficient authority to line and business managers so that the company can execute changes with success; there is no second-guessing from headquarters, only alignment with basic strategic objectives.

The pragmatic ability to change collective habits, practices, and perspectives is embedded in line operations, not isolated in staff groups.

Clear, unambiguous, accepted performance measures and targets are based on business model drivers with rewards that matter.

Strategizing Dynamically

Perceiving Environmental Change

Testing Responses

Implementing Change

Slack inresources

Riskmanagement

Learning

Managementandorganizationalautonomy

Embeddedchange capability

Performancemanagement

The purpose or mission (outcomes other than profit or growth) and the business model (how we make money) are widely shared. Values embedded in these statements drive behavior on a daily basis.

There is a clear sense of “who we are” and “what inspires us.” This long-term strategy explains success and encourages the organization to change.

The current business strategy is relevant in today’s market. It clearly distinguishes the firm from other companies, but is flexible enough to change on short notice.

Robuststrategicintent

Change-friendlyidentity

Sense ofsharedpurpose

The organization explores the future deeply, and many people within the organization maintain continuous contact with parts of the business environment.

Information from the environment gets to decision makers rapidly, in an unfiltered way. Information flows easily, in both directions, between the bottom and top of the organization.

Information is evaluated on the basis of the company’s existing identity, intent, business model, and risk tolerance.

Sensing

Communicating

Interpreting

Source: Center for Effective Organizations, University of Southern California

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tomer segments served, channels used, or products of-fered); to adjust the aggressiveness of its marketing, customer support, new product development, or R&D; and to modify the features it offers consumers. Capital One seeks its competitive advantage not through a sin-gle product line or approach, but through an ongoing series of temporary advantages that exploit current busi-ness conditions.

Perceiving environmental change. Agile companies take special care to accurately sense what is going on in the environment. Managers and employees are put into direct contact with customers, regulators, and other stakeholders through multiple touch points, structures, and practices, and they are expected to gather intelli-gence. They communicate their perceptions of the ex-ternal world to company decision makers who have the support and knowledge they need to interpret those messages as important or unimportant, opportunity or threat. All three elements of perceiving environmen-tal change are essential. Sensing without communicat-ing is wasteful; communicating without interpreting is just noise.

DaVita HealthCare Partners Inc., a Fortune 500 kidney care organization with more than 1,840 dialysis centers, has an effective, institutionalized perceiving routine. To keep all employees focused on the external environment, DaVita abandoned the organization chart. According to the company’s point of view, struc-ture focuses too much attention on the hierarchy and not enough on understanding the local marketplace and broader environment. DaVita’s management system ori-ents each local dialysis center to the needs of patients, physicians, and the community. Meanwhile, central management concentrates on activities that deliver fu-ture value for the corporation—they charter teams to build leaders, research the implications of healthcare reform, identify M&A prospects, and develop new busi-ness. One of these teams identified and pursued a recent merger with HealthCare Partners. This process also identified international dialysis as a potential business opportunity.

This external focus is supported by a hard-and-fast rule that moves information up the hierarchy: “When-

ever there is a director and three or more team members in a room, there’s a town hall meeting.” In these meet-ings, any question can be asked about any subject. If the director doesn’t have an answer, the question goes into his or her email and has to be answered within 48 hours.

All that information—from dialysis centers and initiative teams—gets funneled to top management for consideration. But if you ask who’s on the top manage-ment team, you’ll get a puzzled look. At DaVita, differ-ent top management teams are accountable for different purposes. That allows the company to assign people with the right expertise to various questions and issues, and improves their ability to interpret signals from their externally focused organization.

Thrashers and underperformers, with inward-look-ing and politicized management, find this level and intensity of communication congenitally difficult. They are too busy vying for turf, resources, and position to dispassionately consider the implications of outside signals. The external focus of agile companies enables them to face up to brutal facts and separate wheat from chaff.

Testing responses. Agile organizations refine their insights from the perceiving routine with a relatively high number of low-cost experiments. They encourage innovation and tolerate a good deal of failure. Effective testing and innovation activities range from gathering further intelligence, to trying out new ideas on a small scale, to implementing full-scale product development programs. In most cases, there are explicit risk manage-ment processes—with valid success criteria so the plug can be pulled if the test fails—and continuous learning efforts so that the insights gained from the tests spread to all relevant parts of the company. Agile organizations invest significantly in learning and continuous improve-ment, never resting on their laurels or believing they have “cracked the code” once and for all.

The Limited Brands has both informal and formal testing routines that help the apparel retail chain keep pace with fashion trends and competition. Managers get in the habit of asking one another, “What’s new, what’s next?” This connects everyone in the organiza-tion, from senior managers to store merchants, to the

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observations and data they’ve gathered, whether the subject is supply chain innovations or the latest trends in lingerie or healthy products, and pushes them to con-sider what they are going to do about it. The “what’s new, what’s next” mantra keeps them on their toes. At the store level, small-scale testing procedures make it easy to try out new concepts, point-of-purchase dis-plays, and product extensions. Consumer responses to small-scale tests are vetted by managers, and investment decisions follow successful ideas. Two of the Limited’s blockbuster retail brands—Victoria’s Secret and Bath and Body Works—got started this way. Their success as small experiments inside existing retail stores caught management’s attention and led to big commitments from CEO Les Wexner.

To enable these tests, agile organizations are not al-ways and everywhere “lean and mean.” They must con-sciously build in extra organizational slack—investing in people, money, and time that don’t go directly to the bottom line, but allow the agile organization to rapidly deploy resources against opportunities that may or may not pay off, without jeopardizing day-to-day operations. The higher staffing levels also play an important role in capturing and disseminating learning that the organiza-tion can use later.

Implementing change. Agile companies have mas-tered the internal program management capabilities they need to convert successful tests and promising in-novations into widespread practices. Their organiza-tions are flexible enough to adopt them with unambigu-ous commitment—and with the speed, certainty, and precision they need. These companies have histories of successful transformations, restructurings, and merger integrations, and they also excel at the execution of new product rollouts, policy changes, and compliance man-dates, as Exxon demonstrated after the Valdez spill.

The Swedish bank Svenska Handelsbanken is built on the principle of radical decentralization, and its re-cord of financial success is unmatched; the recent finan-cial crisis hardly dented performance. Guided by a change-friendly identity and the slogan “the branch is the bank,” branch managers are responsible for financial results and have the budget authority to take action.

They control marketing decisions (except when a new product common to all branches is being launched), staffing levels, salaries, and property lease costs. In addi-tion, on average, half of a branch’s staff has lending au-thority, permitting customers to receive answers very quickly. Branch managers are held accountable for re-sults and continuous improvement by a “relative perfor-mance measurement system” that transparently com-pares all branches on a quarterly basis. At the end of the year, a performance-based profit-sharing system for all employees is triggered when the organization’s after-tax return on shareholders’ equity (excluding extraordinary items) is higher than the average for other Nordic banks. One-third of the excess amount is placed in an employ-ee fund, and all employees, including the CEO, receive the same profit share.

Executives at Svenska’s headquarters are expected to support the decentralized approach through coach-ing, instead of through memos, instructions, and direc-tives. If corporate managers disagree with a branch deci-sion, they are expected to raise the issue through a short email or brief phone call, but the final decision ultimate-ly remains with the local manager.

The implementation of change relies on managerial autonomy and shared leadership. The change capability is not relegated to a staff function at headquarters. Rather, it is embedded in line and staff organizations. Once a decision is made, managers charged with imple-mentation are monitored, but not second-guessed. Strong-form performance management systems provide incentives for managers to follow through. Performance targets are objective and unambiguous; positive and negative consequences are real and transparent.

When we correlated the agility routine scores from the survey data with the firm performance results, a clear pattern emerged. Firms with high scores on three or four of the agility routines (strategizing, perceiving, testing, and implementing) are six times (18 percent vs. 3 percent) as likely to be outperformers in their indus-try. They are also twice as likely (30 percent vs. 15 per-cent) to have above-average ROAs between 51 and 79 percent of the time. Firms with only one or two of the agility routines, indicating an incomplete system, are

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much more likely to have below-average ROAs most of the time (see Exhibit 3). Although improving any one of these routines can make an organization more effective, agile companies, according to their own accounts, have at least three of these four traits in large supply.

Making Organizations More Agile

Developing the agile capability is no small feat, but it has been done. IBM, DaVita, and Harley-Davidson have all demonstrated that transformation is possible by committing to a systematic approach and following through. Even within this group, Harley-Davidson (H-D) stands out. It is one of a handful of companies in our sample that made the transition to agility. Its story demonstrates how organizations can build strategizing, perceiving, testing, and implementing routines.

H-D’s performance has been consistently higher than auto industry norms for more than 20 years (see Exhibit 4). Yet in 1980, the company was as good as dead. Its corporate parent at the time, American Ma-chinery and Foundry (AMF), had put Harley-Davidson up for sale and found no takers. Japanese competitors like Honda had not only encroached on America’s last domestic motorcycle brand, but opened up entirely new segments of commuter and recreational users.

In 1981, Vaughn Beals and 12 other executives took Harley-Davidson private, buying it back from AMF. In

a desperate bid for survival, they shrank the company by one-third, rapidly implemented Toyota production sys-tem techniques to improve product quality and reduce costs, and successfully petitioned the Reagan adminis-tration for the “Harley Tariff” on imported motorcycles over 700cc to give them some breathing room. In 1983, they formed the Harley Owners Group (HOG), a stroke of marketing genius that created the largest factory-sponsored club of its kind and enabled direct communi-cations between H-D and its most fervent customers.

When Rich Teerlink took over as CEO in 1987, he inherited a company that had been rescued from the brink through a strong form of “command and control” management. Naturally, there were questions about whether Harley-Davidson could sustain its success without a crisis to compel its employees. But instead of clinging to a top-down management style, Teerlink and his senior management team engineered a further trans-formation of H-D using a model of shared leadership and accountability, continuous improvement, and in-vestments in learning and development—practices that are all typically linked with agility. The company’s managers and employees were asked to go from a “tell me what you want me to do” style of managing others to a “given where we’re going, I’ll figure out what’s best to do” approach. Said Teerlink at the time, “I believe fundamentally that people should have the opportunity to influence their lives and their workplace.”

Teerlink and his management team took the com-pany through a series of initiatives, including a “joint vision process” involving the top 130 executives. They clarified and codified Harley-Davidson’s identity, syn-chronized their planning and performance manage-ment to it, and set up an integrated, cascading goal-setting process that provided lines of sight from executives to the worker on the floor. Personal and orga-nizational goals were incorporated into appraisals and variable compensation. Leadership and accountability were distributed throughout the organization. Along the way, Teerlink and other senior leaders paid close at-tention to the four routines of agility:

Strategizing dynamically. Prior to the buyout, H-D’s reputation and style had been rough, oily, and arrogant.

Exhibit 3: Agility and Long-Term PerformanceCompanies that score high in agility-related routines have higher levels of return on assets.

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Through strategy and organization changes that consis-tently emphasized the importance of customers, quality, and accountability, a new identity evolved, summarized in the company vision: “We fulfill dreams inspired by the many roads of the world by providing remarkable motorcycles and extraordinary customer experiences. We fuel the passion for freedom in our customers to express their own identity.”

Perceiving environmental change. At H-D, every employee engages with the outside world—particularly with customers. Through HOG, employees (including current CEO Keith Wandell) ride with customers, at-tend HOG rallies, and participate in sponsored musical and sporting events. The Harley-Davidson Museum in Milwaukee is a shrine that attracts 300,000 visitors each year. There is also constant formal and informal contact with H-D dealer and supplier networks, and an expand-ed website where customers can interact directly with marketing and product development. To help commu-nicate the ideas that come in, H-D has a shallow hierar-chy and little cultural tolerance for gatekeepers and ap-paratchiks who would impede or filter information flow to executives.

Testing responses. Managers routinely vet the ideas coming from HOG and dealer connections for viability. These ideas include marketing programs, model cus-tomizations, new motorcycle models, new engines, new styling, new manufacturing methods, new ways of working with customers, and new markets. H-D also adopted the quality movement practice of “plan–do–check–act,” wherein activities, processes, and decisions are improved on the basis of collected data, and the military practice of “after action reviews,” wherein par-ticipants in a campaign meet in intensive sessions to analyze successes and failures.

Implementing change. Harley-Davidson has repeat-edly demonstrated its capacity for ongoing change. Since the leveraged buyout, it has implemented opera-tional restructurings, a new product development pro-cess, new management processes and personnel prac-tices, and expansion into Europe and Asia. In 2011, for example, the company embarked on an ambitious pro-gram to develop a full-blown mass customization capa-bility. H-D reorganized and scaled down its manufac-turing footprint, streamlined R&D, marketed a wide variety of customization options through dealers and

Exhibit 4: Automobile Industry ROA PerformanceDuring the 1980s, Harley-Davidson made a dramatic transition from being “as good as dead” to being an overperformer.

1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

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–20%

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AudiToyota

Harley-Davidson

Honda

INDUSTRY MEDIAN General Motors

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the Web, and restructured the manufacturing process to a flexible system that can produce any custom version of any bike in any plant on any day. To accomplish this, the company engaged its unionized workforce to dra-matically change work rules and move from 62 job clas-sifications to five.

By the time Rich Teerlink retired in 1999, his team had transformed Harley-Davidson from an inward-looking, marginal, command-and-control organization to an agile, dynamic market leader permeated with shared leadership and accountability. Curiosity, experimentation, and direct action are explicitly encour-aged and rewarded. But it is a controlled chaos, held together by the centripetal forces of a strong identity and shared values.

The Agility ChallengeSome business environments change faster and more profoundly than others, but it is a given that yours will change. The point of transformation is to adapt, and the point of pursuing agility is to become more adaptable. Executives in agile organizations make explicit, system-wide decisions that promote adaptability over stability and flexibility over inertia. Leaders and employees see the ability to change and adapt as the key to long-term success. They do not fear or avoid change; they embrace it because their ability to manage change well is their primary advantage.

Managing agile organizations means being willing to give up the activities that make you successful today but that won’t be appropriate tomorrow—over and over again. By contrast, thrashers often increase their com-mitment to successful courses of action but miss impor-tant inflection points in the market. BP, for instance,

continued to emphasize cost performance over process safety and compliance for years, resulting in disasters like the 2005 Texas City refinery explosion that killed 15 and the 2010 Deepwater Horizon oil rig explosion and spill. Toyota was enamored with being the biggest auto company in the world and ignored important safety issues. Outperformers are not perfect, but they make fewer mistakes and, like Exxon, when they do stumble, they are quick to see the error and have the capabilities to correct it.

Perceiving the value of constant change is only the first step. Translating that perception into productive action requires know-how, processes, infrastructure, and resources. Leaders must commit the organization to a new course of action, mobilize resources, and imple-ment changes. Niccolò Machiavelli’s insight is as rele-vant today as it was in the 15th century: “Whosoever desires constant success must change his conduct with the times.” +

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It’s no secret: innovation is difficult for well-established companies. By and large, they are better executors than innovators, and most succeed less through game-changing creativity than by optimizing their existing businesses.

Yet hard as it is for such organizations to innovate, large ones as diverse as Alcoa, the Discovery Group, and NASA’s Ames Research Center are actually doing so. What can other companies learn from their approaches and attributes? That question formed the core of a multiyear study comprising in-depth interviews, workshops, and surveys of more than 2,500 executives in over 300 companies, including both performance leaders and laggards, in a broad set of industries and countries (Exhibit 1). What we found were a set of eight essential attributes that are present, either in part or in full, at every big company that’s a high performer in product, process, or business-model innovation.

Since innovation is a complex, company-wide endeavor, it requires a set of crosscutting practices and processes to structure, organize, and encourage it. Taken together, the essentials described in this article constitute just such an operating system, as seen in Exhibit 2. These often overlapping, iterative, and nonsequential practices resist systematic categorization but can nonetheless be thought of in two groups. The first four, which are strategic and creative

Marc de Jong, Nathan Marston, and Erik Roth

The eight essentials of innovation

Strategic and organizational factors are what

separate successful big-company innovators

from the rest of the field.

A P R I L 2 0 1 5

2

in nature, help set and prioritize the terms and conditions under which innovation is more likely to thrive. The next four essentials deal with how to deliver and organize for innovation repeatedly over time and with enough value to contribute meaningfully to overall performance.

To be sure, there’s no proven formula for success, particularly when it comes to innovation. While our years of client-service experience provide strong indicators for the existence of a causal relationship between the attributes that survey respondents reported and the innovations of the companies we studied, the statistics described here can only prove correlation. Yet we firmly believe

What innovation leaders say they do right

Web 2015Eight essentialsExhibit 1 of 2

% of respondents by performance quartile1

1N = 623. Performance de�ned as a weighted index of measures for organic growth (% of growth from new products or services developed in-house) and innovation performance (% of sales from new products and self-assessment of innovation performance). Respondents who answered “yes to some degree,” “no,” or “don’t know/not applicable” are not shown.

Source: McKinsey survey of 2,500 global executives, Nov 2012

Aspire

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31

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20

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Choose Discover Evolve Accelerate Scale Extend Mobilize

Top quartile 2nd 3rd 4th

The survey tested for 27 innovation practices spread across eight essentials

Exhibit 1

3

that if companies assimilate and apply these essentials—in their own way, in accordance with their particular context, capabilities, organizational culture, and appetite for risk—they will improve the likelihood that they, too, can rekindle the lost spark of innovation. In the digital age, the pace of change has gone into hyperspeed, so companies must get these strategic, creative, executional, and organizational factors right to innovate successfully.

Exhibit 2

Aspire

Accelerate

Scale

Discover

Extend

Mobilize

Choose

Evolve

Source: McKinsey analysis

Underlying elements

• Innovation vision and model• Required growth contribution from innovation• Cascaded targets and accountabilities

• Clarity of innovation themes• Portfolio balancing time and risk• Resources suf�cient for initiatives to win• Portfolio governance

• Planning and execution rigor• Cross-functional project culture• Customer- and market-based learning

• Strategic external networks• Collaboration skills• Partner of choice

• Go-to-market planning• Launch management• Operations ramp-up

• Customer orientation• Multiple-lens insight generation• Differentiated value proposition

• Exploration of new business models• Changing value-chain economics• Diversifying pro�t streams • Delivery-model changes and new

customer groups

• People priorities• Enabling structure• Supportive culture• Learning and adaptive organization

Do you really innovate?

Do you regard innovation-led growth as critical, and do you have cascaded targets that re�ect this?

Do you invest in a coherent, time-and risk-balanced portfolio of initiatives with suf�cient resources to win?

Do you beat the competition by developing and launching innovations quickly and effectively?

Do you launch innovations at the right scale in the relevant markets and segments?

Do you have differentiated business, market, and technology insights that translate into winning value propositions?

Do you create new business models that provide defensible and scalable pro�t sources?

Are your people motivated, rewarded, and organized to innovate repeatedly?

Do you win by creating and capitalizing on external networks?

Testing for innovation

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Aspire

President John F. Kennedy’s bold aspiration, in 1962, to “go to the moon in this decade” motivated a nation to unprecedented levels of innovation. A far-reaching vision can be a compelling catalyst, provided it’s realistic enough to stimulate action today.

But in a corporate setting, as many CEOs have discovered, even the most inspiring words often are insufficient, no matter how many times they are repeated. It helps to combine high-level aspirations with estimates of the value that innovation should generate to meet financial-growth objectives. Quantifying an “innovation target for growth,” and making it an explicit part of future strategic plans, helps solidify the importance of and accountability for innovation.The target itself must be large enough to force managers to include innovation investments in their business plans. If they can make their numbers using other, less risky tactics, our experience suggests that they (quite rationally) will.

Establishing a quantitative innovation aspiration is not enough, however. The target value needs to be apportioned to relevant business “owners” and cascaded down to their organizations in the form of performance targets and timelines. Anything less risks encouraging inaction or the belief that innovation is someone else’s job.

For example, Lantmännen, a big Nordic agricultural cooperative, was challenged by flat organic growth and directionless innovation. Top executives created an aspirational vision and strategic plan linked to financial targets: 6 percent growth in the core business and 2 percent growth in new organic ventures. To encourage innovation projects, these quantitative targets were cascaded down to business units and, ultimately, to product groups. During the development of each innovation project, it had to show how it was helping to achieve the growth targets for its category and markets. As a result, Lantmännen went from 4 percent to 13 percent annual growth, underpinned by the successful launch of several new brands. Indeed, it became the market leader in premade food only four years after entry and created a new premium segment in this market.

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Such performance parameters can seem painful to managers more accustomed to the traditional approach. In our experience, though, CEOs are likely just going through the motions if they don’t use evaluations and remuneration to assess and recognize the contribution that all top managers make to innovation.

Choose

Fresh, creative insights are invaluable, but in our experience many companies run into difficulty less from a scarcity of new ideas than from the struggle to determine which ideas to support and scale. At bigger companies, this can be particularly problematic during market discontinuities, when supporting the next wave of growth may seem too risky, at least until competitive dynamics force painful changes.

Innovation is inherently risky, to be sure, and getting the most from a portfolio of innovation initiatives is more about managing risk than eliminating it. Since no one knows exactly where valuable innovations will emerge, and searching everywhere is impractical, executives must create some boundary conditions for the opportunity spaces they want to explore. The process of identifying and bounding these spaces can run the gamut from intuitive visions of the future to carefully scrutinized strategic analyses. Thoughtfully prioritizing these spaces also allows companies to assess whether they have enough investment behind their most valuable opportunities.

During this process, companies should set in motion more projects than they will ultimately be able to finance, which makes it easier to kill those that prove less promising. RELX Group, for example, runs 10 to 15 experiments per major customer segment, each funded with a preliminary budget of around $200,000, through its innovation pipeline every year, choosing subsequently to invest more significant funds in one or two of them, and dropping the rest. “One of the hardest things to figure out is when to kill something,” says Kumsal Bayazit, RELX Group’s chief strategy officer. “It’s a heck of a lot easier if you have a portfolio of ideas.”

Once the opportunities are defined, companies need transparency into what people are working on and a governance process that

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constantly assesses not only the expected value, timing, and risk of the initiatives in the portfolio but also its overall composition. There’s no single mix that’s universally right. Most established companies err on the side of overloading their innovation pipelines with relatively safe, short-term, and incremental projects that have little chance of realizing their growth targets or staying within their risk parameters. Some spread themselves thinly across too many projects instead of focusing on those with the highest potential for success and resourcing them to win.

These tendencies get reinforced by a sluggish resource-reallocation process. Our research shows that a company typically reallocates only a tiny fraction of its resources from year to year, thereby sentencing innovation to a stagnating march of incrementalism.1

Discover

Innovation also requires actionable and differentiated insights—the kind that excite customers and bring new categories and markets into being. How do companies develop them? Genius is always an appealing approach, if you have or can get it. Fortunately, innovation yields to other approaches besides exceptional creativity.

The rest of us can look for insights by methodically and systematically scrutinizing three areas: a valuable problem to solve, a technology that enables a solution, and a business model that generates money from it. You could argue that nearly every successful innovation occurs at the intersection of these three elements. Companies that effectively collect, synthesize, and “collide” them stand the highest probability of success. “If you get the sweet spot of what the customer is struggling with, and at the same time get a deeper knowledge of the new technologies coming along and find a mechanism for how these two things can come together, then you are going to get good returns,” says Alcoa chairman and chief executive Klaus Kleinfeld.

1 See Stephen Hall, Dan Lovallo, and Reinier Musters, “How to put your money where your strategy is,” McKinsey Quarterly, March 2012; and Vanessa Chan, Marc de Jong, and Vidyadhar Ranade, “Finding the sweet spot for allocating innovation resources,” McKinsey Quarterly, May 2014, both available on mckinsey.com.

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The insight-discovery process, which extends beyond a company’s boundaries to include insight-generating partnerships, is the lifeblood of innovation. We won’t belabor the matter here, though, because it’s already the subject of countless articles and books.2 One thing we can add is that discovery is iterative, and the active use of prototypes can help companies continue to learn as they develop, test, validate, and refine their innovations. Moreover, we firmly believe that without a fully developed innovation system encompassing the other elements described in this article, large organizations probably won’t innovate successfully, no matter how effective their insight-generation process is.

Evolve

Business-model innovations—which change the economics of the value chain, diversify profit streams, and/or modify delivery models—have always been a vital part of a strong innovation portfolio. As smartphones and mobile apps threaten to upend old-line industries, business-model innovation has become all the more urgent: established companies must reinvent their businesses before technology-driven upstarts do. Why, then, do most innovation systems so squarely emphasize new products? The reason, of course, is that most big companies are reluctant to risk tampering with their core business model until it’s visibly under threat. At that point, they can only hope it’s not too late.

Leading companies combat this troubling tendency in a number of ways. They up their game in market intelligence, the better to separate signal from noise. They establish funding vehicles for new businesses that don’t fit into the current structure. They constantly reevaluate their position in the value chain, carefully considering business models that might deliver value to priority groups of new customers. They sponsor pilot projects and experiments away from the core business to help combat narrow conceptions of what they are and do. And they stress-test newly emerging value propositions and operating models against countermoves by competitors.

2 See, for example, Marla M. Capozzi, Reneé Dye, and Amy Howe, “Sparking creativity in teams: An executive’s guide,” McKinsey Quarterly, April 2011; and Marla M. Capozzi, John Horn, and Ari Kellen, “Battle-test your innovation strategy,” McKinsey Quarterly, December 2012, both available on mckinsey.com.

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Amazon does a particularly strong job extending itself into new business models by addressing the emerging needs of its customers and suppliers. In fact, it has included many of its suppliers in its customer base by offering them an increasingly wide range of services, from hosted computing to warehouse management. Another strong performer, the Financial Times, was already experimenting with its business model in response to the increasing digitalization of media when, in 2007, it launched an innovative subscription model, upending its relationship with advertisers and readers. “We went against the received wisdom of popular strategies at the time,” says Caspar de Bono, FT board member and managing director of B2B. “We were very deliberate in getting ahead of the emerging structural change, and the decisions turned out to be very successful.” In print’s heyday, 80 percent of the FT’s revenue came from print advertising. Now, more than half of it comes from content, and two-thirds of circulation comes from digital subscriptions.

Accelerate

Virulent antibodies undermine innovation at many large companies. Cautious governance processes make it easy for stifling bureaucracies in marketing, legal, IT, and other functions to find reasons to halt or slow approvals. Too often, companies simply get in the way of their own attempts to innovate. A surprising number of impressive innovations from companies were actually the fruit of their mavericks, who succeeded in bypassing their early-approval processes. Clearly, there’s a balance to be maintained: bureaucracy must be held in check, yet the rush to market should not undermine the cross-functional collaboration, continuous learning cycles, and clear decision pathways that help enable innovation. Are managers with the right knowledge, skills, and experience making the crucial decisions in a timely manner, so that innovation continually moves through an organization in a way that creates and maintains competitive advantage, without exposing a company to unnecessary risk?

Companies also thrive by testing their promising ideas with customers early in the process, before internal forces impose modifications that blur the original value proposition. To end up with the innovation initially envisioned, it’s necessary to knock

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down the barriers that stand between a great idea and the end user. Companies need a well-connected manager to take charge of a project and be responsible for the budget, time to market, and key specifications—a person who can say yes rather than no. In addition, the project team needs to be cross-functional in reality, not just on paper. This means locating its members in a single place and ensuring that they give the project a significant amount of their time (at least half) to support a culture that puts the innovation project’s success above the success of each function.

Cross-functional collaboration can help ensure end-user involvement throughout the development process. At many companies, marketing’s role is to champion the interests of end users as development teams evolve products and to help ensure that the final result is what everyone first envisioned. But this responsibility is honored more often in the breach than in the observance. Other companies, meanwhile, rationalize that consumers don’t necessarily know what they want until it becomes available. This may be true, but customers can certainly say what they don’t like. And the more quickly and frequently a project team gets—and uses—feedback, the more quickly it gets a great end result.

Scale

Some ideas, such as luxury goods and many smartphone apps, are destined for niche markets. Others, like social networks, work at global scale. Explicitly considering the appropriate magnitude and reach of a given idea is important to ensuring that the right resources and risks are involved in pursuing it. The seemingly safer option of scaling up over time can be a death sentence. Resources and capabilities must be marshaled to make sure a new product or service can be delivered quickly at the desired volume and quality. Manufacturing facilities, suppliers, distributors, and others must be prepared to execute a rapid and full rollout.

For example, when TomTom launched its first touch-screen navigational device, in 2004, the product flew off the shelves. By 2006, TomTom’s line of portable navigation devices reached sales of about 5 million units a year, and by 2008, yearly volume had jumped to more than 12 million. “That’s faster market penetration than mobile phones” had, says Harold Goddijn, TomTom’s CEO and

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cofounder. While TomTom’s initial accomplishment lay in combining a well-defined consumer problem with widely available technology components, rapid scaling was vital to the product’s continuing success. “We doubled down on managing our cash, our operations, maintaining quality, all the parts of the iceberg no one sees,” Goddijn adds. “We were hugely well organized.”

Extend

In the space of only a few years, companies in nearly every sector have conceded that innovation requires external collaborators. Flows of talent and knowledge increasingly transcend company and geographic boundaries. Successful innovators achieve significant multiples for every dollar invested in innovation by accessing the skills and talents of others. In this way, they speed up innovation and uncover new ways to create value for their customers and ecosystem partners.

Smart collaboration with external partners, though, goes beyond merely sourcing new ideas and insights; it can involve sharing costs and finding faster routes to market. Famously, the components of Apple’s first iPod were developed almost entirely outside the company; by efficiently managing these external partnerships, Apple was able to move from initial concept to marketable product in only nine months. NASA’s Ames Research Center teams up not just with international partners—launching joint satellites with nations as diverse as Lithuania, Saudi Arabia, and Sweden—but also with emerging companies, such as SpaceX.

High-performing innovators work hard to develop the ecosystems that help deliver these benefits. Indeed, they strive to become partners of choice, increasing the likelihood that the best ideas and people will come their way. That requires a systematic approach. First, these companies find out which partners they are already working with; surprisingly few companies know this. Then they decide which networks—say, four or five of them—they ideally need to support their innovation strategies. This step helps them to narrow and focus their collaboration efforts and to manage the flow of possibilities from outside the company. Strong innovators also regularly review their networks, extending and pruning them as appropriate and using sophisticated incentives and contractual

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structures to motivate high-performing business partners. Becoming a true partner of choice is, among other things, about clarifying what a partnership can offer the junior member: brand, reach, or access, perhaps. It is also about behavior. Partners of choice are fair and transparent in their dealings.

Moreover, companies that make the most of external networks have a good idea of what’s most useful at which stages of the innovation process. In general, they cast a relatively wide net in the early going. But as they come closer to commercializing a new product or service, they become narrower and more specific in their sourcing, since by then the new offering’s design is relatively set.

Mobilize

How do leading companies stimulate, encourage, support, and reward innovative behavior and thinking among the right groups of people? The best companies find ways to embed innovation into the fibers of their culture, from the core to the periphery.

They start back where we began: with aspirations that forge tight connections among innovation, strategy, and performance. When a company sets financial targets for innovation and defines market spaces, minds become far more focused. As those aspirations come to life through individual projects across the company, innovation leaders clarify responsibilities using the appropriate incentives and rewards.

The Discovery Group, for example, is upending the medical and life-insurance industries in its native South Africa and also has operations in the United Kingdom, the United States, and China, among other locations. Innovation is a standard measure in the company’s semiannual divisional scorecards—a process that helps mobilize the organization and affects roughly 1,000 of the company’s business leaders. “They are all required to innovate every year,” Discovery founder and CEO Adrian Gore says of the company’s business leaders. “They have no choice.”

Organizational changes may be necessary, not because structural silver bullets exist—we’ve looked hard for them and don’t think they do—but rather to promote collaboration, learning, and experimentation. Companies must help people to share ideas and

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knowledge freely, perhaps by locating teams working on different types of innovation in the same place, reviewing the structure of project teams to make sure they always have new blood, ensuring that lessons learned from success and failure are captured and assimilated, and recognizing innovation efforts even when they fall short of success.

Internal collaboration and experimentation can take years to establish, particularly in large, mature companies with strong cultures and ways of working that, in other respects, may have served them well. Some companies set up “innovation garages” where small groups can work on important projects unconstrained by the normal working environment while building new ways of working that can be scaled up and absorbed into the larger organization. NASA, for example, has ten field centers. But the space agency relies on the Ames Research Center, in Silicon Valley, to maintain what its former director, Dr. Pete Worden, calls “the character of rebels” to function as “a laboratory that’s part of a much larger organization.”

Big companies do not easily reinvent themselves as leading innovators. Too many fixed routines and cultural factors can get in the way. For those that do make the attempt, innovation excellence is often built in a multiyear effort that touches most, if not all, parts of the organization. Our experience and research suggest that any company looking to make this journey will maximize its probability of success by closely studying and appropriately assimilating the leading practices of high-performing innovators. Taken together, these form an essential operating system for innovation within a company’s organizational structure and culture.

The authors wish to thank Jill Hellman, an adviser to McKinsey’s Innovation Practice, and McKinsey’s Peet van Biljon for their contributions to this article.

Marc de Jong is a principal in McKinsey’s Amsterdam office, Nathan Marston is a principal in the London office, and Erik Roth is a principal in the Shanghai office.

Copyright © 2015 McKinsey & Company. All rights reserved.

DOG Núm. 108 Lunes, 9 de junio de 2014 Pág. 25928

ISSN1130-9229 Depósito legal C.494-1998 http://www.xunta.es/diario-oficial-galicia

III. OTRAS DISPOSICIONES

INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA

RESOLUCIÓN de 3 de junio de 2014 por la que se da publicidad del acuerdo, del Consejo de Dirección, que aprueba las bases reguladoras de los préstamos Jeremie-Igape previstos en el programa operativo Feder Galicia 2007-2013 en beneficio de pequeñas y medianas empresas y microempresas cofinanciadas por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional, y se procede a su convocatoria en régimen de concurrencia no competitiva.

El Consejo de Dirección del Igape, en su reunión del día 24 de abril de 2014, acordó por unanimidad de los miembros asistentes aprobar las bases reguladoras de los préstamos Jeremie-Igape previstos en el programa operativo Feder Galicia 2007-2013 en beneficio de pequeñas y medianas empresas y microempresas cofinanciadas por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional, facultando al director general para su convocatoria, aprobación de los créditos y publicación en el Diario Oficial de Galicia.

En su virtud y de conformidad con las facultades que tengo conferidas,

RESUELVO:

Primero.

Publicar las bases reguladoras de los préstamos Jeremie-Igape previstos en el progra-ma operativo Feder Galicia 2007-2013 en beneficio de pequeñas y medianas empresas y microempresas cofinanciadas al 80 % por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional en el marco del programa operativo Feder Galicia 2007-2013, eje 2, tema prioritario 2.08, actua-ción 2, y convocar dichas ayudas en régimen de concurrencia no competitiva.

Segundo. Plazo de presentación de solicitudes

El plazo de presentación de solicitudes comenzará al día siguiente de la publicación de esta resolución en el Diario Oficial de Galicia; en el caso de coincidir en sábado o día inhábil en Santiago de Compostela, el plazo comenzará al día hábil siguiente y finalizará el 30 de junio de 2015 o en el momento de agotamiento del crédito presupuestario, el cual será ob-jeto de publicación en el Diario Oficial de Galicia y en la página web del Igape www.igape.es

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Tercero. Dotación presupuestaria

Se establece una línea de préstamos directos del Igape por importe máximo de 8.000.000,00 €. Los créditos disponibles para concesiones en esta convocatoria se abona-rán con cargo a la partida presupuestaria 08.A1.741A.8310 y por los siguientes importes y distribución plurianual:

Año Importe

2014 7.700.000,00 €

2015 300.000,00 €

Total 8.000.000,00 €

El director general del Igape podrá ampliar los créditos y modificar las partidas presu-puestarias, previa declaración de disponibilidad de los créditos en los términos referidos en el artículo 31 de la Ley 9/2007, de subvenciones de Galicia y en el 30.2º del Decre-to 11/2009, mediante resolución publicada al efecto.

Santiago de Compostela, 3 de junio de 2014

Javier Aguilera Navarro Director general del Instituto Gallego de Promoción Económica

Bases reguladoras de los préstamos Jeremie-Igape previstos en el programa operativo Feder Galicia 2007-2013 en beneficio de pequeñas y medianas

empresas y microempresas

El Instituto Gallego de Promoción Económica (Igape) es el instrumento básico de acción de la Xunta de Galicia para impulsar el desarrollo competitivo del sistema productivo galle-go, planeando y ejecutando las actuaciones del Gobierno autonómico para el apoyo a las inversiones consideradas estratégicas en el ámbito de Galicia.

El Decreto 133/2002, de 11 de abril (DOG nº 78, de 23 de abril), modificado por los decretos 174/2007, de 6 de septiembre (DOG nº 186, de 25 de septiembre) y 45/2009, de 12 de febrero (DOG nº 48, de 10 de marzo), habilita al Igape a conceder, en el ámbito de sus funciones, préstamos o créditos a favor de empresas de acuerdo con los requisitos y características establecidos en los programas que, con carácter general, a tal efecto aprue-be y que al menos establecerán los requisitos de los posibles prestatarios, destino de los fondos, plazo y condiciones de las operaciones, y que serán objeto de publicación en el Diario Oficial de Galicia.

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Jeremie (Joint European Resources for Micro to Medium Enterprises) es una iniciativa de la Comisión Europea desarrollada junto con el Fondo Europeo de Inversiones. Su finali-dad es promover el uso de instrumentos de ingeniería financiera para mejorar el acceso de las pymes a la financiación a través de las intervenciones de los fondos estructurales. Esta iniciativa permite utilizar parte de los fondos estructurales europeos asignados para invertir en instrumentos reembolsables como fondos de capital riesgo, de préstamo o de garantía.

Constatadas las importantes necesidades de financiación que presentan las pequeñas y medianas empresas de Galicia, especialmente las de menor dimensión, para acometer proyectos de inversión productivos en el territorio gallego, la Dirección General de Pro-yectos y Fondos Europeos y el Instituto Gallego de Promoción Económica (Igape) plan-tean la constitución de un instrumento financiero, cofinanciado con fondos procedentes del programa operativo Feder 2007-2013, al objeto de facilitar el acceso al crédito a aquellos proyectos económicamente viables que encuentran dificultades de acceso a financiación o a costes comparativamente superiores.

En virtud de estos antecedentes, el Consejo de Dirección del Igape en su reunión de fecha 24 de abril de 2014 acordó aprobar un programa de préstamos destinados a financiar proyectos de inversión de acuerdo con los siguientes artículos.

Artículo 1. Prestatarios

1.1. Podrán ser beneficiarias aquellas sociedades mercantiles que cumplan los siguien-tes requisitos:

a) Ser una pyme o microempresa según la definición establecida por la Comisión Euro-pea en el anexo I del Reglamento 800/2008 (DOUE L 214, de 9 de agosto), por el que se declaran determinadas categorías de ayuda compatibles con el mercado común en aplica-ción de los artículos 87 y 88 del Tratado (Reglamento general de exención por categorías). En relación con la definición de pyme o microempresa, en el momento en que se publique el nuevo reglamento de exención por categorías, que sustituya al Reglamento 800/2008, se harán las adaptaciones oportunas.

b) Realizar una iniciativa empresarial en un centro de trabajo, objeto del proyecto de inversión, localizado en la Comunidad Autónoma de Galicia.

c) Desarrollar o tener previsto realizar en el centro objeto del proyecto alguna actividad empresarial financiable, que no esté entre las actividades excluidas que se señalan en el anexo II en estas bases.

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d) Aportar para el proyecto de inversión una contribución financiera del 30 % del proyec-to, exenta de cualquier tipo de apoyo público de al menos un 25 % de su importe, además de la totalidad de los impuestos indirectos que graven la adquisición de los bienes, sea mediante recursos propios o mediante financiación externa.

1.2. No podrán tener la condición de beneficiarias:

a) Las sociedades mercantiles cuya actividad esté comprendida en las excluidas por el artículo 1 del Reglamento (UE) nº 1407/2013 de la Comisión, de 18 de diciembre de 2013, relativo a la aplicación de los artículos 107 y 108 del Tratado a las ayudas de minimis.

b) Las sociedades que estén sujetas a una orden de recuperación de ayudas, conse-cuencia de una decisión de la Comisión Europea.

c) Las empresas en crisis. A estos efectos, se tendrá en cuenta la definición de empresa en crisis que para las pymes aparece en el artículo 1.7 del Reglamento general de exen-ción (Reglamento CE nº 800/2008).

d) Las entidades en las que concurran alguna de las circunstancias del artículo 10.2. de la Ley 9/2007, de subvenciones de Galicia.

Artículo 2. Características de los proyectos a financiar

El Igape podrá financiar mediante préstamos proyectos empresariales de inversión a implantar en la Comunidad Autónoma de Galicia que cumplan los siguientes requisitos:

2.1. El proyecto deberá presentar una inversión financiable superior o igual a 100.000 € e inferior o igual a 1.500.000 €.

2.2. Los proyectos financiables tendrán que acreditar su viabilidad técnica, económica, financiera y, en su caso, ambiental, y deberán consistir en la creación de un nuevo estable-cimiento, la ampliación de un establecimiento existente, la diversificación de la producción de un establecimiento en nuevos productos adicionales o un cambio esencial en el proce-so general de producción de un establecimiento existente. No serán financiables meros reemplazos de bienes, traslados de centros productivos que no supongan mejora en la capacidad productiva o competitividad, gastos de amortización, saneamiento de cuentas, financiación o refinanciación de deudas, pago de impuestos ni aquellas afectadas por limi-taciones específicas del programa operativo Feder.

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2.3. Serán financiables las inversiones y gastos que cumplan los requisitos de estas bases, realizados y pagados una vez presentada la solicitud y dentro del plazo concedido para la ejecución del proyecto.

2.4. Actividades financiables: sin prejuicio de la multisectorialidad y horizontalidad que las bases reguladoras en su conjunto respetan, los proyectos financiables sobre el mon-tante de la inversión deberán en todo caso estar vinculados a alguna actividad económica que no esté entre las excluidas que se relacionan en el anexo II en estas bases, indepen-dientemente de cualquier otra que, además, desempeñe el solicitante.

2.5. El fondo constituido para la concesión de los préstamos regulados en estas bases estará cofinanciado en un 80 % por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional en el marco del programa operativo Feder Galicia 2007-2013, eje 2, tema prioritario 2.08, actuación 2, y la prestataria está sometida a las obligaciones de información y difusión establecidas en la reglamentación de la UE, en particular los reglamentos (CE) nº 1083/2006 del Con-sejo, de 11 de julio de 2006 (DOUE L 210/25, de 31 de julio de 2006), Reglamento (CE) nº 1080/2006, de 5 de julio de 2006 del Parlamento Europeo y del Consejo (DOUE L 210/1, de 31 de julio de 2006), y Reglamento 1828/2006 de la Comisión, de 8 de diciembre de 2006 (DOUE L 45, de 15 de febrero de 2007).

Artículo 3. Conceptos de gasto financiables

3.1. A los efectos de cálculo de la financiación, se considerarán conceptos financiables los siguientes, siempre que reúnan los requisitos establecidos en la Orden EHA/524/08, de 26 de febrero, por la que se aprueban las normas sobre los gastos subvencionables de los programas operativos del Fondo Europeo de Desarrollo Regional y del Fondo de Cohesión (BOE nº 53, de 1 de marzo de 2008):

a) Activos fijos materiales: adquisición de los activos fijos materiales necesarios para acometer el proyecto, tales como terrenos, obra civil, adquisición de inmuebles, bienes de equipo, mobiliario.

b) Activos intangibles: aplicaciones informáticas y adquisición de propiedad intelectual e industrial, incluyendo licencias de fabricación y patentes, gastos de I+D y otros activos intangibles ligados a proyectos de innovación tecnológica.

c) Se excluyen impuestos, tasas y arbitrios.

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3.2. Las inversiones y gastos previstos por el solicitante deberán ser especificados en la solicitud. El Igape, para cada proyecto que resulte aprobado, establecerá en el acuerdo de concesión individual correspondiente las inversiones financiables hasta el término del plazo de ejecución del proyecto.

3.3. Los bienes objeto de inversión deberán ser adquiridos en propiedad a terceros por el beneficiario. En caso de adquisición de los bienes mediante fórmulas de pago aplazado, estos también deberán pasar a ser de propiedad plena del beneficiario antes de la finaliza-ción del plazo de ejecución del proyecto, debiendo constar en este momento el vencimiento y pago de las cantidades aplazadas.

3.4. Los gastos financiables deberán ser contratados y pagados directamente entre el beneficiario de la ayuda y el proveedor final. Los proveedores no podrán estar vinculados con la entidad solicitante o con sus órganos directivos o gestores salvo autorización expre-sa en el acuerdo de concesión y previa petición del solicitante.

3.5. La inversión se tendrá que mantener en el centro de trabajo en Galicia durante los 3 años siguientes al término del plazo de ejecución del proyecto. La inversión financiada podrá ser sustituida en caso de obsolescencia, siempre y cuando la actividad económica de la prestataria se mantenga en Galicia durante los períodos mencionados, no pudiendo ser objeto de financiación los bienes que sustituyen a los obsoletos.

3.6. En caso de los activos intangibles, para ser considerados financiables, deberán cumplir además todas estas condiciones:

1) Se emplearán exclusivamente en el establecimiento beneficiario de la ayuda.

2) Se considerarán activos amortizables.

3) Se adquirirán a terceros en condiciones de mercado.

4) Figurarán en el activo de la empresa y permanecerán en el establecimiento beneficia-rio de la ayuda durante un período mínimo de 3 años.

Artículo 4. Características de los préstamos

4.1. Importe de la financiación: el importe del préstamo estará comprendido entre un mínimo de 70.000 € y un máximo de 1.050.000 €, y no superará en ningún caso el 70 % de la inversión financiable, ni la suma de la misma pendiente de pago.

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4.2. Disposición de los fondos: se admitirá un máximo de 4 disposiciones, que se trami-tarán conforme a lo establecido en el artículo 10 de las presentes bases.

4.3. Intereses: el capital dispuesto y no amortizado del préstamo devengará diariamen-te, a contar desde la disposición de los fondos y hasta que transcurra el plazo de vigencia del préstamo, un interés nominal fijo que se liquidará y se pagará con periodicidad trimes-tral y con carácter vencido el último día de cada trimestre natural, junto con la cantidad destinada a amortización de principal.

Para cada una de las disposiciones, en el período comprendido desde la fecha de la disposición del préstamo hasta el último día del primer trimestre natural siguiente a la dis-posición, el importe absoluto de los intereses devengados se calculará según la siguiente fórmula:

C × R × T————— 3600

Donde «C» = capital, «R» = tipo de interés nominal anual pagadero trimestralmente expresado en puntos porcentuales y «T» número de días naturales comprendidos entre la fecha de disposición y el último día del trimestre natural.

En los restantes períodos trimestrales completos de interés, el importe absoluto de los intereses devengados se calculará aplicando la siguiente fórmula:

C × R———– 400

Donde «C» = capital, «R» = tipo de interés nominal anual expresado en puntos porcen-tuales.

Sin perjuicio del derecho de resolución del préstamo, en caso de retraso en el pago de al-guna de las sumas debidas en virtud de este contrato, el prestatario incurrirá de pleno dere-cho en mora sin necesidad de requerimiento previo y vendrá obligado a pagar sobre la suma vencida el tipo de interés ordinario del período más 6 puntos porcentuales anuales. Dichos intereses se liquidarán coincidiendo con el siguiente vencimiento trimestral de intereses.

El tipo de interés fijo se determinará en el momento de la concesión para toda la vida del préstamo, será el resultado de sumar a la media aritmética del euríbor a 1 año del mes an-

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terior a la concesión un diferencial determinado en función del importe inicial del préstamo, con arreglo a los siguientes tramos:

– Tramo de 70.000 € a un máximo de 300.000 €: 0,75 %.

– Tramo de 300.001 € a un máximo de 600.000 €: 1,5 %.

– Tramo de 600.001 € a un máximo de 1.050.000 €: 3 %.

El tipo de interés nominal anual pagadero trimestralmente se determinará calculando la media aritmética ponderada de los tipos que resulten de distribuir el importe inicial del préstamo en los tramos anteriores. Una vez fijado el tipo en el acuerdo de concesión, no será objeto de revisión a la baja por la amortización del préstamo, y será aplicado a todas las disposiciones parciales del préstamo, independientemente de su cuantía.

En caso de que a una misma empresa se le haya concedido previamente alguna otra operación de préstamo al amparo de estas bases, a efectos de computar los tramos para el cálculo del tipo de interés aplicable, se restará la suma de la financiación previamente concedida de los tramos con porcentajes de tipo de interés más bajos.

Los porcentajes de tipo de interés anteriormente citados serán revisados en función de las condiciones de mercado calculadas en base a la Comunicación de la Comisión 2008/C 14/02 de modo que se garantice en todo momento el cumplimiento del régimen de minimis. Los nuevos tipos resultantes serán objeto de publicación en el DOG y afecta-rán a todas las operaciones que se concedan a partir de la fecha de publicación.

4.4. Reembolso del principal de los préstamos: los préstamos que conceda el Igape ten-drán un plazo mínimo de amortización de 2 años y un máximo de 7 años, y se reembolsa-rán mediante cuotas trimestrales, sin que en ningún caso pueda superar la vida económica y técnica de los bienes financiados. Se podrá establecer un plazo de carencia máximo de 1 año.

Una vez finalizado el período de carencia, el importe de las cuotas comprensivas de amortización de capital e intereses serán constantes, resultará de la siguiente fórmula arit-mética de desarrollo de un cuadro de amortización:

C ×R

400 × (1 + R400)n

(1 + R400)n − 1

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Siendo «C» el importe total del préstamo, «R» tipo de interés nominal anual expresado en puntos porcentuales y «n» el número total de períodos trimestrales de liquidación del préstamo tras la finalización de la carencia.

4.5. Amortización anticipada: la prestataria tiene la facultad de proceder al reembolso total o parcial del préstamo, mediante notificación dirigida al Igape con un aviso previo mí-nimo de 15 días hábiles. La amortización de capital anticipada, cuando tenga lugar una vez finalizado el período de carencia y no sea por la totalidad del préstamo, se hará coincidir con un vencimiento trimestral de capital, y a partir de este se recalculará el cuadro de amor-tización aplicando la fórmula de desarrollo descrita en el artículo 4.4 anterior, aplicándose a reducir el importe de las cuotas resultantes, salvo que la beneficiada solicite expresamente reducir el plazo del préstamo.

4.6. En caso de producirse el incumplimiento total o parcial de las condiciones del con-trato de préstamo, el Igape podrá darlo por vencido, y requerirá el reembolso total o parcial, según corresponda del capital vivo y los intereses devengados, sin perjuicio de la obliga-ción de reintegro de la subvención bruta equivalente de los puntos porcentuales de interés a la que pueda dar lugar el expediente de incumplimiento.

4.7. Garantías: el Igape tomará las garantías adecuadas según las características de cada operación. Dicha garantía podrá consistir en:

– Avales bancarios o de sociedad de garantía recíproca.

– Pignoración de activos financieros o derechos de crédito.

– Hipotecas en primer rango sobre bienes inmuebles.

– Hipoteca mobiliaria o prenda sin desplazamiento sobre bienes libres de otras cargas.

– Avales personales de socios que acrediten un valor patrimonial neto suficiente.

Si como consecuencia del seguimiento y control que se efectúe durante la vigencia de la operación fuese notoria la disminución de solvencia de la prestataria, se procurarán las ac-ciones precisas para reforzar la eventual obligación de reembolso. El Igape podrá enajenar directamente los bienes inmuebles o muebles que adquiriese en procedimientos judiciales e inclusive los que adquiriese en pago de deudas de las que sea acreedor. Asimismo, po-drá adjudicar directamente contratos de explotación respecto a los mencionados bienes.

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4.8. Derecho privado: los contratos mediante los que se formalicen las operaciones se someterán al derecho privado.

Artículo 5. Compatibilidad y límite de la ayuda

5.1. Los préstamos concedidos a esta línea de financiación incluyen una ayuda implíci-ta, equivalente al ahorro de carga financiera que suponen para la beneficiaria respecto a un préstamo alternativo que podrían obtener en el mercado financiero.

Los puntos porcentuales de bonificación implícitos y la subvención bruta equivalente se recogerán en el acuerdo de concesión determinados por el Igape en aplicación de la Comunicación 2008/C 14/02 de la Comisión, y la beneficiaria aceptará la cuantía estimada de la misma cuando instrumente la operación de préstamo.

5.2. Las subvenciones implícitas en los préstamos regulados en las presentes bases tendrán la consideración de ayudas de minimis y cumplirán con lo establecido en el Regla-mento (CE) nº 1407/2013 de la Comisión relativo a la aplicación de los artículos 107 y 108 del Tratado de funcionamiento de la Unión Europea a las ayudas de minimis.

5.3. La obtención de otras ayudas o subvenciones deberá comunicarse al Instituto Ga-llego de Promoción Económica tan pronto como se conozca y, en todo caso, en el momen-to en que se presente documentación justificativa del proyecto realizado. En todo caso, antes de conceder el préstamo, se solicitará de la empresa una declaración escrita o en soporte electrónico sobre cualquier ayuda de minimis recibida durante los dos ejercicios fiscales anteriores y durante el ejercicio fiscal en curso. El incumplimiento de lo dispuesto en este artículo se considerará una alteración de las condiciones tenidas en cuenta para la concesión de la ayuda y podrá dar lugar a un procedimiento de reintegro.

5.4. La concesión de estas ayudas queda supeditada al cumplimiento de la normativa vigente y, en especial, la de la Unión Europea. En estos términos serán compatibles con otras ayudas de minimis, siempre que el importe total que se conceda a una misma empre-sa no supere 200.000 € durante cualquier período de tres ejercicios fiscales. Este límite será de 100.000 € para las empresas que realicen por cuenta ajena transporte de mercan-cías por carretera.

5.5. De conformidad con lo establecido en el artículo 3.5 del Reglamento (CE) nº 1407/2013, las ayudas de minimis se considerarán concedidas en el momento en que se reconozca a la empresa el derecho legal a recibir la ayuda en virtud del régimen jurídico nacional aplica-

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ble, con independencia de la fecha de pago de la ayuda de minimis a la empresa. En con-secuencia, las variaciones en los tipos de interés de mercado posteriores a la concesión no afectarán al cálculo de la subvención bruta equivalente.

Artigo 6. Consentimientos y autorizaciones

6.1. La presentación de la solicitud implica el conocimiento y la aceptación de estas bases reguladoras.

6.2. La tramitación de estas bases requiere la verificación de datos en poder de las administraciones públicas. Por lo tanto, el formulario de solicitud incluye autorizaciones expresas al órgano gestor para realizar las comprobaciones oportunas que acrediten la veracidad de los datos. En caso de que no se autorice al órgano gestor para realizar esta operación, deberán aportarse los documentos comprobantes de los datos en los términos exigidos en estas bases reguladoras.

6.3. Las solicitudes de las personas interesadas deberán aportar los documentos o in-formaciones previstos en estas bases reguladoras, salvo que estos ya estuvieran en poder del Igape; en este caso, las personas interesadas podrán acogerse a lo establecido en el artículo 35.f) de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de régimen jurídico de las administra-ciones públicas y del procedimiento administrativo común, siempre que se haga constar la fecha y el órgano o la dependencia en los que fueron presentados o, en su caso, emitidos, y cuando no hubiesen transcurrido más de cinco años desde la finalización del procedi-miento al que correspondan.

En los supuestos de imposibilidad material de obtener el documento, el órgano compe-tente podrá requerirle a la persona solicitante o representante su presentación o, en su de-fecto, la acreditación por otros medios de los requisitos a los que se refiere el documento, con anterioridad a la formulación de la propuesta de resolución.

6.4. La presentación de la solicitud por la persona interesada o representante compor-tará la autorización al órgano gestor para solicitar las certificaciones que deban emitir la Agencia Estatal de la Administración Tributaria, la Tesorería General de la Seguridad Social y la Consellería de Hacienda de la Xunta de Galicia, según lo establecido en el artículo 20.3 de la Ley 9/2007, de 13 de junio, de subvenciones de Galicia. No obstante, la persona soli-citante o representante podrá denegar expresamente el consentimiento, debiendo presen-tar entonces la certificación en los términos establecidos reglamentariamente.

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6.5. De conformidad con el artículo 13.4º de la Ley 4/2006, de 30 de junio, de transpa-rencia y de buenas prácticas en la Administración pública gallega, y con lo previsto en el Decreto 132/2006, de 27 de julio, por el que se regulan los registros públicos creados en el artículos 44 y 45 de la Ley 7/2005, de 29 de diciembre, de presupuestos generales de la Comunidad Autónoma de Galicia para el año 2006, el Igape publicará en su página web oficial la relación de personas beneficiarias y el importe de las ayudas concedidas. Incluirá, igualmente, las referidas ayudas y las sanciones que, como consecuencia de ellas, pudie-sen imponerse, en los correspondientes registros públicos, por lo que la presentación de la solicitud lleva implícita la autorización para el tratamiento necesario de los datos de las personas beneficiarias y la referida publicidad.

6.6. Las propuestas que resulten seleccionadas pasarán a formar parte de la lista públi-ca de beneficiarios prevista en los artículos 6 y 7.2.d) del Reglamento (CE) nº 1828/2006 de la Comisión, de 8 de diciembre de 2006.

Artículo 7. Tramitación

7.1. Presentación de solicitudes.

7.1.1. Para presentar una solicitud de ayuda el interesado deberá cubrir previamente un formulario descriptivo de las circunstancias del solicitante y del proyecto a través de la aplicación establecida en la dirección de internet http://www.tramita.igape.es

Al citado formulario se anexarán los siguientes documentos electrónicos:

a) Informe de la Central de Información de Riesgos del Banco de España (CIR) corres-pondiente al último período disponible, consistente en un archivo en formato PDF firmado electrónicamente que el solicitante deberá obtener de la Oficina Virtual del Banco de Espa-ña (actualmente en la dirección de internet https://sedeelectronica.bde.es).

b) Memoria del proyecto con el siguiente contenido orientativo y en formato PDF:

1. Antecedentes de la entidad.

– Capacidad técnica y tecnológica: recursos humanos, técnicos, materiales, colabora-ciones, cooperaciones, patentes I+D+i, certificaciones de calidad y medioambientales.

– Capacidad comercial de la entidad: canales de comercialización, mercados, grado de internacionalización, exportaciones.

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– Capacidad económica de la entidad: principales activos y aspectos más significativos de los estados financieros.

2. El proyecto.

– Origen y justificación (necesidad, oportunidad y adecuación del proyecto o actuación respecto a la entidad).

– Descripción técnica (contenido, metodología, fases, etc.).

– Necesidades de medios técnicos (descripción detallada y valorada de las nuevas in-versiones).

– Necesidades de medios materiales (descripción de los materiales adquiridos y utiliza-dos).

– Necesidades de personal asociadas al proyecto.

– Subcontrataciones externas (agentes colaboradores, alcance y fases de la colabora-ción).

– Análisis económico del proyecto (previsiones económicas para los años de vigencia solicitados, estructura de la financiación, rentabilidad y previsiones de tesorería).

3. El mercado.

– Tamaño, características, competencia, etc.

– Análisis comercial del producto (cuota de mercado y comparación frente a la compe-tencia).

7.1.2. A fin de prestar asistencia en la formalización del formulario, el Igape pone a disposición del interesado su Servicio de Asistencia Técnica, a través de la mencionada dirección de internet o de los números de teléfono 902 30 09 03 o 981 54 11 47, o los que en cada momento se establezcan para esta finalidad. Desde este servicio podrá acceder a la aplicación informática y cubrir el formulario y generar el IDE identificativo, en caso de que el solicitante no disponga de un acceso directo a internet.

Se deberán rellenar necesariamente todos los campos del formulario establecidos como obligatorios, tras lo cual la aplicación emitirá un identificador de documento electrónico

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(IDE) que identificará unívocamente la solicitud de préstamo. Este IDE estará compuesto de 40 caracteres alfanuméricos y se obtendrá mediante el algoritmo estándar de extracta-do «SHA 1 160 bits» a partir del documento electrónico generado por la aplicación informá-tica citada anteriormente.

7.1.3. La solicitud de ayuda se presentará mediante el formulario que se obtendrá de modo obligatorio de la citada aplicación informática y que se adjunta como anexo I a estas bases a título informativo. En la instancia será obligatoria la inclusión de los 40 caracteres alfanuméricos del IDE obtenido en el paso anterior. La solicitud que carezca de IDE o en la que este sea erróneo (sea porque tiene un formato erróneo o porque no fue generado por la aplicación informática) no será tramitada, concediéndole al solicitante un plazo de 10 días para su subsanación, transcurrido el cual se le tendrá por desistido de su petición, previa resolución de archivo.

7.1.4. Junto con el formulario de solicitud se presentará la siguiente documentación:

a) Cuentas anuales correspondientes a los dos últimos ejercicios cerrados.

b) Balance y cuenta de resultados recientes, firmados por los administradores.

c) Documentación administrativa de la empresa (escritura de constitución y de los es-tatutos debidamente inscritas en el registro competente y sus modificaciones posteriores, y poder del representante que presenta la solicitud, inscrito, en su caso, en el registro competente).

d) En caso de actividades ubicadas en zonas naturales protegidas, descripción comple-ta de las actividades afectadas.

e) Acreditación de actividad financiable (IAE o compromiso de alta modelo 036).

f) Garantías ofrecidas: en caso de garantías hipotecarias, tasación emitida por sociedad homologada por el Banco de España de los bienes ofrecidos. Nota simple del registro de la propiedad. En caso de garantías personales: copia de declaración de IRPF y patrimonio de los avalistas, relación de sus bienes patrimoniales y deudas.

g) Acreditación de la capacidad de financiación de la parte del proyecto no cubierta con el préstamo solicitado, que deberá contemplar además la totalidad de los impuestos indi-rectos que graven las adquisiciones de bienes previstas. Esta acreditación podrá consistir en una certificación bancaria de la disponibilidad líquida y/o una comunicación bancaria de estar en disposición de conceder la financiación.

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Adicionalmente el Igape podrá requerir cualquier documentación o aclaración que con-sidere oportuna a efectos del correcto análisis de la solicitud.

De acuerdo con lo dispuesto en el artículo 35.f) de la Ley 30/1992, de régimen jurídico de las administraciones públicas y del procedimiento administrativo común, no será nece-sario presentar la documentación que ya se encuentre en poder del Igape, siempre que se mantenga vigente y se identifique en el formulario de solicitud el procedimiento adminis-trativo para el que fue presentada. En el supuesto de imposibilidad material de obtener la documentación o en el caso de que se constate la no validez de esta, el órgano competente podrá requerirle al solicitante su presentación o, en su defecto, la acreditación por otros medios de los requisitos a que se refiere el documento.

7.1.5. Una vez generada la solicitud, deberá presentarse preferiblemente por vía electró-nica a través del formulario de solicitud normalizada con el IDE (anexo I), accesible desde la sede electrónica de la Xunta de Galicia, https://sede.xunta.es, de acuerdo con lo esta-blecido en los artículos 27 de la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso de los ciudadanos a los servicios públicos, y 24 del Decreto 198/2010, por el que se regula el desarrollo de la Administración electrónica en la Xunta de Galicia y en las entidades de ella dependientes.

Alternativamente, una vez generada la solicitud, también se podrá presentar en soporte papel en el Registro General de los servicios centrales del Igape, en las oficinas territoriales del Igape o por cualquiera de los medios establecidos en el artículo 38.4 de la Ley 30/1992, de régimen jurídico de las administraciones públicas y del procedimiento administrativo común, utilizando el formulario de solicitud normalizada (anexo I) con el IDE, acompañada de la documentación establecida en el artículo 7.1.4, en original o copia cotejada.

En la presentación electrónica, de conformidad con el artículo 35.2 de la Ley 11/2007, los interesados deberán aportar con la solicitud las copias digitalizadas de los documen-tos relacionados en el artículo 7.1.4, responsabilizándose y garantizando la persona que firma la solicitud la fidelidad de dichos documentos con el original mediante el empleo de su firma electrónica. El Igape podrá requerir al interesado la exhibición del documento o de la información original. La aportación de tales copias implica la autorización para que la Administración acceda y trate la información personal contenida en tales documentos.

Para aportar junto con el formulario de solicitud los documentos en formato electrónico el solicitante deberá previamente digitalizar los documentos originales obteniendo archivos en formato PDF. La aplicación informática permitirá anexar estos archivos en formato PDF siempre que cada archivo individual no exceda de los 4 MB. En caso de que un documento

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PDF ocupe más de dicho tamaño, deberá generarse con menor tamaño. Cualquier otro formato de archivo distinto del PDF no será aceptado por la aplicación informática ni será considerado como documentación presentada.

Los solicitantes por esta vía electrónica deberán reunir los siguientes requisitos:

a) Será necesario que el firmante de la solicitud tenga la representación legal de la empresa o entidad solicitante. Esta representación deberá ser individual o solidaria, de modo que con su firma sea suficiente para acreditar la voluntad del solicitante.

b) El firmante deberá poseer un certificado digital en vigor bajo la norma X.509 V3 válido, tal y como especifica la Orden de 25 de noviembre de 2004, de la Consellería de Economía y Hacienda, por la que se establecen las normas específicas sobre el uso de la firma electrónica en las relaciones por medios electrónicos, informáticos y telemáticos con la Consellería de Hacienda y sus organismos y entidades adscritas (DOG nº 239, de 10 de diciembre). Los certificados de clase 2 CA emitidos por la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre-Real Casa de la Moneda serán válidos a los efectos de presentación de solicitudes. Si el certificado corresponde a una persona física, su representación se acreditará docu-mentalmente a lo largo de la tramitación del expediente.

c) La presentación ante el Registro Electrónico de la Xunta de Galicia admite la firma de la solicitud por parte de un único solicitante. En caso de que deba ser firmada por más de un solicitante (por ejemplo solicitudes con dos firmantes, representación mancomunada, etc.), deberá necesariamente anexar un documento en que se deje constancia de que to-dos los firmantes autorizan a uno de ellos para presentar la solicitud. Este documento se realizará en papel con firmas manuscritas y deberá ser escaneado a formato PDF para ser anexado.

d) Una vez firmado el formulario de solicitud con el IDE, mediante certificación digital del presentador, y transferidos estos al Igape, se procederá a la anotación de una entrada en el Registro Electrónico de la Xunta de Galicia.

e) En el momento de la presentación el registro expedirá, empleando las características de la aplicación telemática, un recibo en que quedará constancia del hecho de la presentación.

f) Los interesados que cumplan los requisitos del apartado b) anterior también podrán emplear la vía telemática para la recepción de notificaciones del Igape y para el envío de escritos al órgano gestor de la ayuda. Para la recepción de notificaciones será preceptivo

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que el solicitante haya indicado en el formulario su preferencia por el empleo de la notifica-ción telemática en este procedimiento de ayudas. En este caso el solicitante deberá acce-der a la web del Igape en el enlace tramitación telemática, para recibir las notificaciones. El sistema solicitará del interesado su certificado digital en vigor y la firma electrónica de un acuse de recibo de las notificaciones (justificante de recepción telemático). Los efectos de estas notificaciones serán los establecidos en la Ley 11/2007, de 22 de junio (BOE nº 150, de 23 de junio).

7.1.6. Los solicitantes podrán obtener en todo momento un acuse de la recepción por parte del Igape de los términos de su solicitud contenidos en el formulario. Lo deberán so-licitar en la dirección de correo electrónico [email protected], indicando los 40 caracteres del IDE y la dirección de correo electrónico en que desean recibir el justificante. Dentro del plazo de presentación de solicitudes podrán modificarse los términos de la solicitud inicial, utilizando para ello la aplicación informática para generar un formulario modificado, cuyo IDE será de obligatoria inclusión en el escrito de comunicación al Igape de dichas modifica-ciones. A efectos de prioridad en la resolución se tendrá en cuenta la fecha de presentación de la solicitud modificada.

7.1.7. De conformidad con lo establecido en el artículo 71 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de régimen jurídico de las administraciones públicas y del procedimiento ad-ministrativo común, si la solicitud o el formulario no reúnen alguna de la documentación o informaciones exigidas, se requerirá al interesado para que, en un plazo de diez días há-biles, subsane la falta o aporte los documentos preceptivos. En este requerimiento se hará indicación expresa de que, si así no lo hiciese, se le tendrá por desistido en su petición, después de la correspondiente resolución. Este requerimiento de subsanación también se hará si de las certificaciones obtenidas de conformidad con el artículo 6.4 de estas bases resulta que el solicitante no se encuentra al corriente en el pago de sus obligaciones tri-butarias y sociales con el Estado, con la Comunidad Autónoma y con la Seguridad Social.

7.2. Evaluación. Comité de inversiones.

Previo informe de los servicios técnicos del Igape, las solicitudes serán evaluadas por un Comité de Inversiones designado por el director general del Igape. Dicho comité estará formado por tres representantes del Igape, uno de los cuales actuará como presidente/a y otro como secretario/a, dos representantes de Xesgalicia, un representante de la Con-sellería Sectorial correspondiente. Este comité podrá solicitar la presencia como asesor/a de otro personal de cualquier Administración pública, que no participará en las votaciones.

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Las solicitudes serán evaluadas de acuerdo con los siguientes criterios:

Rango de valores

Umbral mínimo Ponderación

Solvencia de la entidade/promotor 0-100 40 20

Experiencia previa y trayectoria empresa/promotores 0-15 0

Antecedentes empresa/promotores 0-5 1

Calidad de la gestión operativa 0-10 0

Capacitación técnica general 0-25 5

Riesgo de producto 0-10 2

Riesgo de mercado 0-10 2

Capacidad financiera 0-25 5

Calidad y viabilidad del proyecto 0-100 40 45

Riesgo por complejidad técnica 0-20 2

Aprovechamiento de recursos endógenos 0-5 0

Generación de nuevos mercados y potenciación de la exportación 0-10 0

Aumento de la capacidad tecnológica y del grado de innovación 0-5 0

Incremento de productividad/competitividad como consecuencia de la actuación 0-10 5

Viabilidad económica y financiera de la actuación 0-50 25

Magnitud de la inversión en relación con la estructura previa 0-100 0 10

Garantías y otros factores atenuantes de riesgos 0-100 1 25

100

1. Se asignará una puntuación a cada criterio de evaluación en el rango de valores in-dicado.

2. La puntuación asignada a cada criterio de evaluación contribuirá de manera pon-derada a la calificación total del proyecto o actuación, que estará normalizada entre 0 y 100 puntos.

3. La puntuación total obtenida por el proyecto o actuación deberá alcanzar al menos el valor de 50 puntos. Toda puntuación inferior a este mínimo supondrá la desestimación de la solicitud presentada.

4. El incumplimiento de alguno de los umbrales mínimos indicados conllevará una pun-tuación total de cero puntos y supondrá la denegación de la solicitud presentada.

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7.3. Resolución.

Una vez evaluada la solicitud, será competente para resolver su concesión o denega-ción el Consejo de Dirección del Igape, a propuesta de su director general.

En el acuerdo de concesión de préstamo se hará constar, entre otros datos, el importe de la inversión financiable, el importe del préstamo, el tipo de interés, su plazo de vigencia y carencia, la descripción de las garantías a constituir a favor del Igape, así como otras obligaciones y compromisos que se puedan requerir a la prestataria. Asimismo, constará la obligación por parte del beneficiario de indicar en toda labor de difusión, publicidad o análoga de la actividad apoyable la mención expresa de que dicha actuación fue financiada por el Igape y por la Consellería de Economía e Industria, así como por el fondo Feder. Los beneficiarios serán informados de que la aceptación de la ayuda implica su inclusión en la lista a que se refieren los artículos 6 y 7.2.d) del Reglamento (CE) nº 1828/2006.

En el acuerdo denegatorio del préstamo se hará constar el motivo de la denegación y las vías de recurso ante los juzgados de Santiago de Compostela de la jurisdicción conten-cioso-administrativa, en el plazo de dos meses desde el siguiente al de la notificación de la resolución, y potestativo de reposición ante el mismo órgano que dictó la resolución, en el plazo de un mes desde la citada fecha.

Las solicitudes de préstamo se resolverán por orden de entrada de las solicitudes com-pletas en el Igape, hasta la total utilización del presupuesto de la convocatoria.

Artículo 8. Notificación

El plazo máximo para notificar la resolución del procedimiento será de tres meses a partir de la fecha de presentación completa de la solicitud en el Igape, transcurrido el cual el solicitante podrá tener por desestimada su solicitud. El citado plazo podrá ser suspen-dido en los supuestos establecidos en el artículo 42.5 de la Ley de régimen jurídico de las administraciones públicas y del procedimiento administrativo común.

Artículo 9. Formalización

Las empresas prestatarias tendrán un plazo de 4 meses desde la notificación de la aprobación de la operación para instar su formalización, transcurrido el cual decaerá la concesión y se archivará el expediente, salvo justificación de razones que motiven la con-cesión de una prórroga de dicho plazo. En ningún caso se podrán formalizar operaciones de préstamo con posterioridad al 31 de diciembre de 2015.

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Correrán a cuenta de la prestataria los gastos asociados a la formalización de la ope-ración e inscripción de garantías constituidas (notario, registrador), así como el coste de liquidación de todos los tributos que dicha operación devengue.

Artículo 10. Disposición

10.1. El plazo máximo para disponer del préstamo será de 8 meses desde la forma-lización del préstamo. En todo caso este plazo no superará el período de carencia en la amortización del préstamo.

10.2. Para el desembolso del préstamo, se admitirá un máximo de 4 disposiciones.

10.3. El desembolso del préstamo se realizará a solicitud de la prestataria. La solicitud de desembolso conforme al modelo del anexo III se presentará ante los Servicios Centrales del Igape, en sus oficinas territoriales o a través de alguna de las formas recogidas en el artículo 38.4 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de régimen jurídico de las administra-ciones públicas y del procedimiento administrativo común.

10.4. Con carácter previo al desembolso del préstamo, la prestataria deberá cumplir los siguientes requisitos:

a) Con carácter previo al desembolso de la primera disposición de los fondos, la pres-tataria deberá presentar al Igape primera copia de la escritura o póliza de préstamo debi-damente liquidada y registrada, siendo requisito para la misma que las garantías que, en su caso, se contemplen en el acuerdo de concesión se hallen debidamente inscritas en los registros que correspondan.

b) Será necesario acreditar previamente la existencia de deuda con los proveedores de los bienes a financiar, mediante original o copia cotejada de facturas, contratos, facturas proforma o presupuestos debidamente aceptados.

c) En proyectos ya iniciados, y siempre para la segunda y posteriores disposiciones será necesario acreditar documentalmente la realización y pago de las inversiones ejecutadas, mediante copia cotejada de facturas, justificantes de pago y extractos bancarios.

d) Con carácter general, la parte del proyecto financiada con fondos propios u otros fondos ajenos será ejecutada y pagada con anterioridad a la utilización del préstamo o simultáneamente. En caso de pago simultaneo, la prestataria deberá acreditar, mediante

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certificación bancaria, la disponibilidad líquida para el pago de la parte no financiada para el préstamo y la totalidad del IVA o impuestos indirectos que graven la adquisición.

e) El acuerdo de concesión del préstamo podrá establecer requisitos adicionales a cum-plir por la prestataria con carácter previo a la disposición del préstamo.

f) Conforme al artículo 53 de la Ley 11/2013, de 26 de diciembre, la prestataria debe-rá acreditar que se encuentra al corriente del pago de las obligaciones de reembolso de cualquier otro préstamo concedido anteriormente con cargo a los presupuestos de la Co-munidad Autónoma, mediante certificación del órgano competente, o cuando no se pueda acreditar de otra manera, mediante una declaración responsable de la prestataria.

Artículo 11. Período de ejecución del proyecto

El período de ejecución del proyecto se iniciará en la fecha en que el titular presente la solicitud de préstamo y finalizará a los 4 meses después de la última disposición del préstamo. Todos los justificantes de la realización y pago de las inversiones deberán estar datados en ese período, así como cualquier otra condición establecida en el acuerdo de concesión, salvo que expresamente se establezca otro plazo.

Artículo 12. Obligaciones de los prestatarios

Son obligaciones de los prestatarios:

a) Ejecutar el proyecto que fundamenta la concesión del préstamo subvencionado en el plazo establecido en el acuerdo de concesión y mantener las inversiones durante 3 años desde la finalización del plazo de ejecución.

En su virtud, el préstamo concedido solo será definitivo si la situación inicial tenida en cuenta para la concesión no sufre una modificación sustancial que afecte a la naturaleza de la inversión, y/o al cese de la actividad. El préstamo está condicionado al respeto de esas condiciones y será objeto de un procedimiento de reintegro en otro caso.

b) Justificar ante el Igape el cumplimiento de los requisitos y condiciones del préstamo, así como la realización de la actividad y el cumplimiento de la finalidad que determinen la concesión del préstamo.

c) Someterse a las actuaciones de comprobación que efectúe el Igape, así como cual-quier otra actuación, sea de comprobación y control financiero, que puedan realizar los

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órganos de control competentes, en particular la Intervención General de la Comunidad Autónoma, el Tribunal de Cuentas, el Consejo de Cuentas, los órganos de control de la Co-misión Europea, aportando cuanta información le sea requerida en el ejercicio de las actua-ciones anteriores, y a las verificaciones del artículo 13 del Reglamento (CE) nº 1828/2006.

d) Comunicar al Igape la obtención de otras subvenciones, ayudas, ingresos o recursos que financien las actividades subvencionadas, así como la modificación de las circunstan-cias que hubiesen fundamentado la concesión de la ayuda. En ningún caso el importe de la ayuda podrá ser de tal cuantía que, aisladamente o en concurrencia con otras subvencio-nes o ayudas de otras administraciones públicas, supere los límites máximos de intensidad de ayuda que sean de aplicación.

e) Disponer de los libros contables, registros diligenciados y demás documentos debida-mente auditados en los términos exigidos por la legislación mercantil y sectorial aplicable al beneficiario en cada caso, así como la documentación justificativa de la realización y pago de los conceptos subvencionables, durante al menos un período de tres años a partir del cierre del programa operativo Feder Galicia 2007-2013, con la finalidad de garantizar el adecuado ejercicio de las facultades de comprobación y control.

f) Dar publicidad a la financiación por el Igape de las inversiones que sean objeto de subvención, consistente en la inclusión de la imagen institucional del Igape y la Consellería de Economía e Industria, y Feder, así como leyendas relativas a la financiación pública en los carteles, placas conmemorativas, materiales impresos que vayan a ser objeto de difu-sión más allá del uso exclusivo del solicitante, medios electrónicos audiovisuales o bien en menciones realizadas en los medios de comunicación, que tengan relación con el proyecto subvencionado, sin perjuicio de las normas sobre publicidad establecidas en la normativa comunitaria que, en su caso, sean de aplicación, así como las normas e instrucciones con-tenidas en el Manual de imagen corporativa de la Xunta de Galicia. Los logotipos podrán descargarse en la dirección de internet http://www.igape.es

Para dar publicidad de la financiación se atenderá a lo establecido en el Decre-to 409/2009, de 5 de noviembre, por el que se aprueba el uso de los elementos básicos de la identidad corporativa de la Xunta de Galicia (DOG nº 227, de 19 de noviembre), y en los artículos 8 y 9 del Reglamento (CE) nº 1828/2006 de la Comisión, de 8 de diciembre de 2006, y en el artículo 1, apartados 1) y 2) del Reglamento (CE) nº 846/2009 de la Comisión, de 1 de septiembre de 2009. Estas medidas están recogidas en la Guía de publicidad e información de las intervenciones cofinanciadas por los fondos estructurales 2007-2013, que puede consultarse en la página web www.conselleriadefacenda.es

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g) En el caso de no poder realizar el proyecto para el que se concedió la ayuda, comu-nicar la renuncia al expediente solicitado en el momento en que se produzca la certeza de la no ejecución.

Artículo 13. Justificación del proyecto

13.1. La aplicación del préstamo al pago de las inversiones se acreditará documental-mente ante el Igape en un plazo máximo de 4 meses desde la fecha de la disposición.

13.2. La realización de las inversiones del proyecto a financiar con las restantes fuentes se acreditará documentalmente en el período máximo establecido individualmente para cada proyecto en el acuerdo de concesión, en función del cronograma de ejecución que se haya considerado.

13.3. La acreditación documental consistirá en la presentación, en original o copia co-tejada, de:

a) Las facturas o documentos de valor probatorio equivalente, justificativos del gasto de la actividad.

b) La documentación acreditativa del pago, por alguno de los siguientes medios:

i) Justificante de transferencia bancaria o de los documentos mercantiles utilizados como medios de pago emitidos y con vencimiento dentro del período de ejecución del pro-yecto, así como, en su caso, su cargo en cuenta mediante extractos bancarios. En estos documentos deberán quedar claramente identificados el receptor y el emisor del pago. Los extractos bancarios a través de internet deberán tener estampado el sello original de la entidad financiera.

ii) Certificación bancaria original conforme el pago ha sido realizado efectivamente den-tro del plazo de ejecución del proyecto. En estos documentos deberán quedar claramente identificados el receptor y el emisor del pago, así como su fecha.

iii) Informe original de auditor de cuentas inscrito como ejerciente en el Registro Oficial de Auditores de Cuentas, que será obligatorio cuando el presupuesto del proyecto supere los 1.200.000 €, que deberá manifestarse sobre el período de realización (facturación) y pago de las inversiones alegadas, así como sobre la existencia o no de abonos o devolu-ciones posteriores que puedan suponer una reducción en el valor patrimonial de los bienes alegados como subvencionables en el expediente.

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– En el supuesto de que el justificante de pago incluya varias facturas, se deberá adjun-tar una relación de las mismas, sellada y firmada por el representante legal.

– En el supuesto de facturas pagadas conjuntamente con otras no referidas al proyecto, la justificación del pago se debe realizar siempre mediante alguno de los medios señalados en los apartados anteriores para las facturas alegadas en el proyecto y, además, alguno de los siguientes documentos: relación emitida y sellada por el banco de los pagos realizados, orden de pagos de la empresa sellada por el banco o recibí original firmado y sellado por el proveedor, a efectos de identificar las facturas no referidas al proyecto.

– Las facturas en moneda extranjera deben presentarse con fotocopia de los documen-tos bancarios de cargo en los que conste el cambio empleado.

c) En su caso, licencia de obras.

d) La copia en formato impreso o en formato digital –que permita su lectura–, de material donde se aprecie que se cumplió la obligatoriedad de publicidad de la financiación pública citada en el artículo 12 de estas bases.

e) El beneficiario deberá cubrir en la ficha resumen de facturas del formulario de liqui-dación los siguientes datos relativos a la contabilidad en los que se reflejen los costes sub-vencionados para acreditar la obligación establecida en el artículo 12: número de asiento, fecha del asiento y número de cuenta contable, junto con una declaración responsable del beneficiario de que estos datos reflejan la realidad contable de la operación subvencionada.

El Igape podrá solicitar las aclaraciones pertinentes a la documentación aportada o, en su caso, informes de otras entidades públicas.

13.4. En los casos en que la justificación documental resulte insuficiente o excesiva-mente compleja para acreditar el importe y la realización de determinados gastos, el Igape podrá solicitar que se presente informe de auditoría independiente.

13.5. En el procedimiento de comprobación de los destinos del préstamo será de aplica-ción lo establecido en el artículo 30 de la Ley 9/2007, de subvenciones de Galicia.

13.6. Se advierte que cualquier discrepancia entre la documentación justificativa y las declaraciones de la solicitud de ayuda podrá ser motivo de inicio de expediente de incum-

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plimiento que, en su caso, podrá suponer la modificación o revocación de la concesión y el reintegro, entre otras, de las cantidades previamente abonadas.

13.7. Cuando el beneficiario de la subvención ponga de manifiesto en la justificación que se produjeron alteraciones de las condiciones tenidas en cuenta para la concesión de esta que no alteren esencialmente la naturaleza o los objetivos, y que pudiesen dar lugar a la modificación de la resolución conforme al artículo 14 de estas bases, después de omitirse el trámite de autorización administrativa previa para su aprobación, el órgano concedente de la subvención podrá aceptar la justificación presentada, siempre y cuando tal acepta-ción no suponga dañar derechos de terceros.

La aceptación de las alteraciones por parte del Igape en el acto de comprobación no exime al beneficiario de las sanciones que puedan corresponderle.

Artículo 14. Modificaciones del proyecto

14.1. Toda alteración de las condiciones tenidas en cuenta para la concesión de la ope-ración podrá dar lugar a la modificación de la resolución de concesión o a su revocación, en el caso de considerarse que la modificación afecta a un aspecto sustancial de la concesión.

14.2. El beneficiario queda obligado a comunicar al Igape cualquier circunstancia o eventualidad que pueda afectar sustancialmente a la ejecución de los fines para los que fue concedida la ayuda. En particular, deberá remitir una declaración complementaria de las ayudas recibidas para la misma operación en el momento en que sea comunicada cualquier concesión.

14.3. El Consejo de Dirección del Igape podrá acordar la modificación de la concesión por instancia de la prestataria, en los siguientes supuestos:

– Modificaciones en la cuantía de la inversión financiable, siempre que se mantenga en los límites previstos en estas bases y no se superen los porcentajes máximos de financia-ción con cargo al préstamo concedido.

– Modificación de los conceptos de inversión a financiar.

– Modificación del plan de financiación previsto.

– Modificación de las garantías constituidas a favor del Igape.

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– Cambios de titularidad, operaciones de transformación de societaria, fusión o escisión: cuando la nueva titular cumpla cada uno de los requisitos de estas bases y no suponga un menoscabo de la solvencia de la parte prestataria o avalistas.

Para ello deberán cumplirse los siguientes requisitos:

a) Que la actividad, conducta o modificación del proyecto esté comprendida dentro de la finalidad de estas bases.

b) Que la modificación no cause perjuicio a terceros.

c) Que los nuevos elementos y circunstancias que motiven la modificación de haber concurrido en la concesión inicial no supusieran la denegación de la operación.

14.4. El acto por el que se acuerde la modificación del acuerdo será dictado por el órgano concedente, una vez instruido el correspondiente expediente en el cual se dará audiencia a los interesados. No obstante, podrá prescindirse de este trámite de audiencia cuando no figuren en el procedimiento ni se tengan en cuenta en la resolución otros he-chos, alegaciones o pruebas que las aducidas por el interesado.

14.5. El Igape podrá rectificar de oficio el acuerdo cuando de los elementos que figuren en ella se deduzca la existencia de un error material, de hecho o aritmético.

Artículo 15. Pérdida del derecho y reintegro de la ayuda

15.1. Se producirá la pérdida del derecho a la ayuda en el supuesto de falta de justifica-ción del cumplimiento del proyecto, de las condiciones impuestas en el acuerdo de conce-sión, de las obligaciones contenidas en la normativa aplicable, lo que dará lugar, en su caso, a la obligación de devolver total o parcialmente la subvención indirectamente percibida en forma de reducción de intereses, así como los intereses de demora correspondientes.

15.2. Incumplimiento parcial: siempre que se cumplan los requisitos o condiciones esen-ciales tomados en cuenta en la concesión, el Igape podrá apreciar un incumplimiento par-cial, debiendo resolver sobre su alcance, aplicando la misma ponderación que tuviese la condición incumplida en la resolución de concesión y, en su caso, estableciendo la obliga-ción de reintegro con los siguientes criterios:

a) En caso de condiciones referentes a la cuantía o conceptos de la base subvencio-nable, el alcance del incumplimiento se determinará proporcionalmente al gasto dejado de

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practicar o aplicado a conceptos distintos de los considerados subvencionables, debien-do, en su caso, reintegrarse las cantidades percibidas en dicha proporción. Con carácter general, si el incumplimiento superase el 50 % de la inversión financiable del proyecto, se entenderá que dicho incumplimiento es total, debiendo reintegrarse todas las cantidades percibidas y sus intereses de demora. El importe del préstamo se reducirá proporcional-mente al grado de incumplimiento. En caso de que la inversión financiable no alcance el mínimo de 100.000 €, el grado de incumplimiento será total.

b) En caso de incumplimiento de otras condiciones, su alcance será determinado en función del grado y entidad de la condición incumplida.

Artículo 16. Amortización anticipada obligatoria y resolución del contrato de préstamo

16.1. El Igape podrá resolver el contrato de préstamo, declarando vencido anticipada-mente su crédito cuando concurra alguna de las siguientes circunstancias:

a) Sea declarada la pérdida total del derecho a la subvención en los supuestos recogi-dos en el artículo 14 de las presentes bases.

b) El impago por la prestataria de cualquier cantidad adeudada por principal, intereses, gastos y tributos, en virtud del contrato.

c) La inexistencia, inexactitud sustancial o falsedad de cualquier manifestación, infor-mación o notificación que la prestataria haya hecho o se obligue a realizar en virtud del contrato.

d) La solicitud de concurso de acreedores de la sociedad o la existencia de cualquier otro convenio con alguno o todos los acreedores que suponga una quita o espera de las deudas de la prestataria, la disolución, fusión, escisión, liquidación o transformación de la prestata-ria, el cese efectivo de sus actividades o la modificación de su personalidad jurídica.

e) No hallarse la prestataria al corriente de pago de obligaciones de reintegro de sub-venciones con cargo a fondos de la Comunidad Autónoma de Galicia u organismos depen-dientes, así como no hallarse al corriente en el cumplimiento de obligaciones tributarias o frente a la Seguridad Social impuestas por las disposiciones vigentes, o estar incursa la prestataria o sus administradores en causa que legalmente los inhabilite para obtener ayu-das y subvenciones públicas.

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f) Si alguno de los elementos o situaciones relativos al proyecto que han sido tomados en consideración por el Igape para la concesión del préstamo se modifican o dejan de exis-tir, de tal forma que se comprometa la realización del proyecto o el servicio del préstamo.

g) Que tenga lugar algún otro hecho que al parecer del Igape haga desmerecer la sol-vencia de la parte prestataria.

h) No atender en el plazo que se le señale a los requerimientos que realice el Igape con el fin de que se pueda comprobar el correcto cumplimento de los fines para los que se concedió el préstamo, o del correcto seguimiento del mismo.

Ante el incumplimiento por la prestataria de cualquier obligación asumida en el contrato, el Igape podrá conceder un plazo de 20 días contados a partir de la denuncia o notificación para que la prestataria pueda subsanarlo.

16.2. La prestataria quedará obligada al pago de las obligaciones dimanantes del con-trato en el término de cinco días naturales contados desde la fecha de la notificación de la resolución. Si la prestataria incumpliese la obligación de pago en el plazo antes señalado, podrá el Igape, desde el día siguiente, sin más aviso ni diligencia y en cualquier tiempo, reclamar judicialmente el importe que a su favor acredite por el contrato, tanto por capital, como por intereses, gastos y tributos, así como ejecutar las garantías pactadas, teniendo en cuenta que desde el momento de la notificación todas las deudas quedan vencidas y son exigibles.

16.3. El Igape podrá modificar el calendario de amortización del préstamo, declarando vencida anticipadamente parte del principal cuando se produzca la pérdida parcial del de-recho a la subvención. El importe del préstamo se reducirá proporcionalmente al grado de incumplimiento.

Artículo 17. Seguimiento y control

Las empresas prestatarias se obligan a someterse a las actuaciones de comprobación que deba efectuar el Igape, la Dirección General de Proyectos y Fondos Comunitarios, la Intervención General de la Comunidad Autónoma de Galicia, el Tribunal de Cuentas de la Comunidad Europea (TCE) y los agentes de la Comisión, incluyendo la OLAF. A tal fin que-dan obligadas a la conservación de toda la documentación original que acredite la realidad de las inversiones y gastos financiados con las operaciones de préstamo, y a permitir a las personas que se designen para efectuar las visitas a los trabajos e instalaciones vinculadas

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al proyecto, así como realizar las verificaciones que entiendan necesarias a tal efecto, y facilitando el acceso a la información y documentación que requieran.

Artículo 18. Datos de carácter personal

De conformidad con la Ley orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de protección de datos de carácter personal, los datos personales recogidos en la tramitación de estas ba-ses reguladoras, cuyo tratamiento y publicación se autoriza por las personas interesadas mediante la presentación de las solicitudes, serán incluidos en un fichero denominado «Beneficiarios-Terceros», cuyo objeto, entre otras finalidades, es gestionar estas bases reguladoras, así como informar a las personas interesadas sobre su desarrollo. El órgano responsable de este fichero es el Igape, quien en el ámbito de sus respectivas competen-cias cederá los datos a la Consellería de Economía e Industria para la resolución de expe-diente administrativo, así como a los otros órganos especificados en estas mismas bases reguladoras para su tramitación. El solicitante se hace responsable de la veracidad de todos ellos y declara tener el consentimiento de las terceras personas cuyos datos pueda ser necesario aportar. Los derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición se podrán ejercer ante el Igape, mediante una comunicación a la siguiente dirección: Com-plejo Administrativo San Lázaro, s/n, 15703 de Santiago de Compostela, o a través de un correo electrónico a [email protected]

Disposición final

En todo lo no contemplado expresamente en estas cláusulas será de aplicación lo esta-blecido en el Decreto 133/2002, de 11 de abril, de regulación de la concesión de préstamos por el Igape, y sus modificaciones.

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ANEXO I

PROCEDIMIENTO

PRÉSTAMOS JEREMIE-IGAPE

CÓDIGO DEL PROCEDIMIENTO

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DOCUMENTO

SOLICITUD

DATOS DE LA PERSONA SOLICITANTENOMBRE Y APELLIDOS/RAZÓN SOCIAL NIF

TIPO DE VÍA NOMBRE DE LA VÍA NÚMERO BLOQUE PISO PUERTA

CP PROVINCIA AYUNTAMIENTO LOCALIDAD

TELÉFONO FAX CORREO ELECTRÓNICO

ACTIVIDAD

Y, EN SU REPRESENTACIÓN (deberá acreditarse la representación fehaciente por cualquier medio válido en derecho)

NOMBRE PRIMER APELLIDO SEGUNDO APELLIDO NIF

NOTIFICACIONES POR VÍA TELEMÁTICA

(Para utilizar esta opción debe disponer de certificado digital que cumpla lo especificado en las bases de esta convocatoria. El Igape enviará un aviso a la dirección de correo indicado, y el firmante de la solicitud deberá recoger la notificación formal en la dirección de internet http://tramita.igape.es, previa identificación mediante certificado).

Solicito que las notificaciones del Igape acerca de este expediente se efectúen por vía telemática.

DATOS BANCARIOS

Declaro, bajo mi responsabilidad, que son ciertos los datos consignados relativos a la cuenta bancaria indicada.

TITULAR DE LA CUENTA NÚMERO DE LA CUENTA BANCARIA (24 DÍGITOS)

IBAN

ESCRITURA PÚBLICA DE CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD

ESCRITURA Nº FECHA ESCRITURA OTORGADA ANTE EL NOTARIO Nº DE PROTOCOLO NIF SOCIEDAD DOMICILIO SOCIAL

SOCIEDAD

PODER DE REPRESENTACIÓN

PODER Nº FECHA PODER OTORGADA ANTE EL NOTARIO Nº PROTOCOLO

SOLICITUD PARA

IG205 - Préstamos Jeremie-Igape

LA PERSONA SOLICITANTE O REPRESENTANTE DECLARA1. Que obtuvo en los servicios web del Igape (http://tramita.igape.es) un documento electrónico cuyo identificador de documento electrónico (IDE), obtenido de la aplicación informática para cubrir solicitudes, y el código de comprobación, debe indicar a continuación, de forma obligatoria. El contenido de este documento forma, a todos los efectos, parte integrante de esta solicitud.

IDENTIFICADOR DE DOCUMENTO ELECTRÓNICO (IDE) – 40 DÍGITOS ALFANUMÉRICOS – SHA 1 160 BITS CÓDIGO DE COMPROBACIÓN

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ANEXO I (continuación)

DOCUMENTACIÓN QUE SE PRESENTA O SE DECLARA ESTAR EN PODER DE LA ADMINISTRACIÓN ACTUANTE

PRESENTADO CÓD. PROC. EXPTE. AÑO

I.- Para todas las solicitudes:

Cuentas anuales correspondientes a los dos últimos ejercicios cerrados

Balance y cuenta de resultados recientes, firmados por los administradores

Escritura de constitución y estatutos debidamente inscritos en el registro competente y modificaciones posteriores

Poder del representante que presenta la solicitud, inscrito en el registro competente

Descripción completa de actividades ubicadas en zonas naturales protegidas

Alta IAE o compromiso de alta modelo 063

Acreditación de capacidad de financiación de la parte del proyecto no cubierta

II.- En el caso de garantías hipotecarias: Tasación emitida por sociedad homologada por el Banco de España de los bienes ofrecidos

Nota simple del registro de la propiedad

III.- En el caso de garantías personales: Copia de declaración de IRPF y patrimonio de los avalistas

Relación de bienes patrimoniales y deudas

Autorizo al Igape, de conformidad con el artículo 35.f) de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de régimen jurídico de las administraciones públicas y del procedimiento administrativo común, y el artículo 4 de la Orden de 12 de enero de 2012 por la que se regula la habilitación de procedimientos administrativos y servicios en la Administración general y en el sector público autonómico de Galicia, a consultar la documentación indicada anteriormente. Asimismo, declaro que dicha documentación está vigente y que no han transcurrido más de cinco años desde la finalización del procedimiento a que corresponde.

Autorizo al Igape a consultar los datos de identidad de la persona solicitante en el Sistema de verificación de datos de identidad del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas, de conformidad con el artículo 2 del Decreto 255/2008, de 23 de octubre, y la Orden de la Consellería de la Presidencia, Administraciones Públicas y Justicia de 7 de julio de 2009.

SÍ NO (en este caso se adjuntará la documentación correspondiente)

En cumplimiento de lo dispuesto en el artículo 5 de la Ley orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de protección de datos de carácter personal se le informa que los datos personales que facilite en este formulario quedarán registrados en un fichero de titularidad del Igape, cuya finalidad es la gestión y registro de este procedimiento. La persona interesada podrá ejercer los derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición ante el Igape, como responsable del fichero, solicitándolo mediante el envío de un correo electrónico a [email protected]

LEGISLACIÓN APLICABLEResolución de 3 de junio de 2014 por la que se da publicidad del acuerdo, del Consejo de Dirección, que aprueba las bases reguladoras de los préstamos Jeremie-Igape previstos en el programa operativo Feder Galicia 2007-2013 en beneficio de pequeñas y medianas empresas y microempresas cofinanciadas por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional, y se procede a su convocatoria en régimen de concurrencia no competitiva.

FIRMA DE LA PERSONA SOLICITANTE O REPRESENTANTE

Lugar y fecha

, de de

Dirección General del Igape

Autorizo al Igape a consultar los datos de su expediente (NIF, IAE, escritura de constitución y estatutos, poder del representante) que obran en poder de la Administración autonómica, de conformidad con el artículo 4 del Decreto 255/2008, de 23 de octubre, por el que se simplifica la documentación para la tramitación de los procedimientos administrativos y se fomenta la utilización de los medios electrónicos.

SÍ NO (en este caso se adjuntará la documentación correspondiente)

De conformidad con el artículo 13.4 de la Ley 4/2006, de 30 de junio, de transparencia y de buenas prácticas en la Administración pública gallega, y con lo previsto en el Decreto 132/2006, de 27 de julio, por el que se regulan los registros públicos creados en los artículos 44 y 45 de la Ley 7/2005, de 29 de diciembre, de presupuestos generales de la Comunidad Autónoma de Galicia, el Igape publicará en el Diario Oficial de Galicia y en su página web oficial la relación de los beneficiarios y el importe de las ayudas concedidas al amparo de esta orden. Incluirá, igualmente, las referidas ayudas y las sanciones que, como consecuencia de ellas, se puedan imponer en los correspondientes registros públicos, por lo que la presentación de la solicitud lleva implícita la autorización para el tratamiento necesario de los datos de los beneficiarios y la referida publicidad. El Igape también publicará la ayuda concedida, de acuerdo con los artículos 6 y 7.2º.d) del Reglamento CE nº 1828/2006 de la Comisión, de 8 de diciembre de 2006; si su solicitud de ayuda resulta aprobada, el nombre del beneficiario, la operación y el importe de la ayuda será objeto de publicación.

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ANEXO II Relación de actividades excluidas (no financiables)

CNAE2009 Título CNAE 2009

01 Agricultura, ganadería, caza y servicios relacionados con las mismas

02 Silvicultura y explotación forestal

03 Pesca y acuicultura

05 Extracción de antracita, hulla y lignito

06 Extracción de crudo de petróleo y gas natural

07 Extracción de minerales metálicos

41 Construcción de edificios

42 Ingeniería civil

43 Actividades de construcción especializada

4941 Transporte de mercancías por carretera

77 Actividades de alquiler

84 Administración pública y defensa; Seguridad Social obligatoria

85 Educación

9103 Gestión de lugares y edificios históricos

9104 Actividades de los jardines botánicos, parques zoológicos y reservas naturales

94 Actividades asociativas

97 Actividades de los hogares como empleadores de personal doméstico

98 Actividades de los hogares como productores de bienes y servicios para uso propio

99 Actividades de organizaciones y organismos extraterritoriales

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ANEXO III

SOLICITUD DE DESEMBOLSO DE PRÉSTAMO

DATOS DE LA ENTIDAD PRESTATARIA Nº EXPEDIENTE

Y, EN SU REPRESENTACIÓNNOMBRE PRIMER APELLIDO SEGUNDO APELLIDO NIF

SOLICITAque le sea abonada en la cuenta especificada en el contrato de préstamo/crédito de referencia una disposición del mismo, por importe de

------------------------------------------------- € al objeto de atender los pagos relacionados con el proyecto financiado, correspondientes a las

facturas, contratos, facturas proforma o presupuestos debidamente aceptados y cuya copia se adjunta:

Proveedor/Acreedor Concepto Importe

(en caso de espacio insuficiente, incluir relación en documento anexo)

A tal efecto se anexa la siguiente documentación:

Primera copia de la escritura/póliza formalizada del préstamo, debidamente liquidada e inscrita

Acreditación documental de la realización y pago de las inversiones ya ejecutadas de este proyecto (mediante copia de facturas, justificantes de pago y extractos bancarios), a añadir a las ya obrantes en el Igape, en su caso, conforme a la siguiente relación:

Proveedor/Acreedor Fecha factura Importe factura Fecha pago Importe pago

(en caso de espacio insuficiente, incluir relación en documento anexo)

Para el caso de pagos previstos con otras fuentes de financiación que deban realizarse simultáneamente con los fondos solicitados, certificación bancaria de la disponibilidad líquida para el pago de la parte no financiada para el préstamo y la totalidad del IVA o impuestos indirectos que graven la adquisición.

Acreditación de que se encuentra al corriente del pago de las obligaciones de reembolso de cualquier otro préstamo concedido anteriormente con cargo a los presupuestos de la Comunidad Autónoma, mediante certificación del órgano competente, o cuando no se pueda acreditar de otra manera, mediante una declaración responsable de la prestataria.

FIRMA DE LA PERSONA REPRESENTANTE

Lugar y fecha

, de de

Dirección General del Igape

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DOG Núm. 82 Lunes, 4 de mayo de 2015 Pág. 17224




RESOLUCIÓN de 27 de abril de 2015 por la que se hace público el acuerdo del Consejo de Dirección por el que se modifican las bases reguladoras de los préstamos Jeremie-Igape previstos en el programa operativo Feder Galicia 2007-2013, en beneficio de pequeñas y medianas empresas y microempresas cofinanciadas por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional.

Mediante Resolución de 3 de junio de 2014 (DOG núm. 108, de 9 de junio) se publicaron las bases reguladoras de los préstamos Jeremie-Igape previstos en el programa operativo Feder Galicia 2007-2013, en beneficio de pequeñas y medianas empresas y microempre-sas cofinanciadas por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional, y se procedió a su convo-catoria en régimen de concurrencia no competitiva.

Teniendo en cuenta la experiencia del funcionamiento de esta línea de financiación, es oportuno modificar determinados aspectos, algunos de índole operativa y otros que flexi-bilizan los requisitos de acceso, tanto en lo que se refiere a la tipología de proyectos como de beneficiarios, para que sirva para paliar en mayor medida las deficiencias actuales del mercado financiero en Galicia.

También la evolución de los mercados financieros permite modificar los tipos de interés y los importes de los préstamos aplicables sin que la ayuda implícita calculada sobre la base de la Comunicación 2008/C 14/02, de la Comisión, supere los límites máximos del régimen de minimis.

En este sentido, es preciso modificar las cuantías mínimas y máximas del préstamo, para que se puedan beneficiar una mayor variedad de proyectos de inversión en cuanto a su dimensión, incluir la posibilidad de financiar el IVA de la inversión cuando éste no sea re-cuperable o compensable, ampliar los sectores de actividad susceptibles de apoyo y abrir la posibilidad de ser beneficiarios los autónomos, las sociedades civiles y comunidades de bienes. También mejorar las condiciones financieras y de devolución del préstamo, reba-jando los tipos de interés y permitiendo que los beneficiarios puedan amortizarlo en diez años una vez finalizado el primer año de carencia, quedando el plazo máximo de vigencia total establecido en once años.

Por otra parte, como consecuencia de los requisitos del instrumento financiero Jeremie, los beneficiarios finales deberán disponer en su cuenta bancaria de los recursos líquidos

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procedentes de los préstamos antes del 31 de diciembre de 2015, aunque tales fondos pueden ser aplicados al pago de las inversiones con posterioridad. Por ello resulta conve-niente modificar el procedimiento de disposición de fondos para adaptarlo a estas limitacio-nes, manteniendo las necesarias cautelas para asegurar que los fondos no sean aplicados a otras finalidades distintas del pago a los proveedores de las inversiones.

En virtud de estos antecedentes, el Consejo de Dirección del Igape, en su reunión 10 de abril de 2015, acordó la modificación de las bases reguladoras de los préstamos Jeremie-Igape previstos en el programa operativo Feder Galicia 2007-2013, en beneficio de pe-queñas y medianas empresas y microempresas, cofinanciadas por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional.

Por todo lo anterior, de conformidad con las facultades que tengo conferidas,

RESUELVO:

Primero. Modificar la convocatoria, en régimen de concurrencia no competitiva, de las bases reguladoras de los préstamos Jeremie-Igape previstos en el programa operativo Feder Galicia 2007-2013, en beneficio de pequeñas y medianas empresas y microem-presas cofinanciadas por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional, publicadas mediante Resolución de 3 de junio de 2014 (DOG núm. 108, de 9 de junio), en el siguiente punto:

Se amplía el plazo de presentación de solicitudes hasta el 30 de septiembre de 2015. En caso de agotarse el crédito el Igape publicará dicha circunstancia en el Diario Oficial de Galicia y en la página web del Igape www.igape.es , a fin de cerrar anticipadamente el plazo de presentación de solicitudes.

Segundo. Publicar la modificación de las bases reguladoras de los préstamos Jere-mie-Igape previstos en el programa operativo Feder Galicia 2007-2013, en beneficio de pequeñas y medianas empresas y microempresas, cofinanciadas por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional, publicadas mediante Resolución de 3 de junio de 2014 (DOG núm. 108, de 9 de junio), en el siguiente sentido:

– Se añade el punto 3 en el artículo 1:

«1.3. También podrán ser beneficiarias las personas físicas y las sociedades civiles o comunidades de bienes que cumplan los requisitos señalados en los puntos anteriores. En este caso se deberán hacer constar expresamente, tanto en la solicitud como en la

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resolución de concesión, los compromisos de ejecución asumidos por cada miembro de la agrupación, así como el importe de las ayudas que se va a aplicar por cada uno de los mismos, que tendrán igualmente la consideración de beneficiarias. En cualquier caso, se deberá nombrar un representante o apoderado único con poder suficiente para cumplir las obligaciones que como beneficiaria le correspondan a la agrupación. No se podrá disolver la agrupación hasta que transcurra el plazo de prescripción de cuatro años del artículo 35 y 63 de la Ley 9/2007, de 13 de junio, de subvenciones de Galicia».

– Se modifica el artículo 2.1, quedando redactado del siguiente modo:

«El proyecto deberá presentar una inversión financiable no inferior a 70.000 €».

– Se modifica el artículo 3.1.c), quedando redactado del siguiente modo:

«Se excluyen impuestos, tasas y arbitrios, salvo el impuesto sobre el valor añadido cuando éste no pueda ser objeto de recuperación o compensación por el beneficiario».


«Importe de la financiación: el importe del préstamo estará comprendido entre un míni-mo de 49.000 € y un máximo de 1.820.000 €, y no superará en ningún caso el 70 % de la inversión financiable ni la suma de este pendiente de pago».


«Intereses: el capital dispuesto y no amortizado del préstamo percibirá diariamente, contado desde la disposición de los fondos y hasta que transcurra el plazo de vigencia del préstamo, un interés nominal fijo que se liquidará y se pagará con periodicidad trimestral y con carácter vencido el último día de cada trimestre natural, junto con la cantidad destinada a la amortización de principal.

Para cada una de las disposiciones, en el período comprendido desde la fecha de la disposición del préstamo hasta el último día del primer trimestre natural siguiente a la dis-posición, el importe absoluto de los intereses percibidos se calculará según la siguiente fórmula:

C × R × T ————— 36000

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Donde C = capital, R = tipo de interés nominal anual pagadero trimestralmente, expre-sado en puntos porcentuales, y T = número de días naturales comprendidos entre la fecha de disposición y el último día del trimestre natural.

En los restantes períodos trimestrales completos de interés, el importe absoluto de los intereses percibidos se calculará aplicando la siguiente fórmula:

C × R ———— 400

Donde C = capital, R = tipo de interés nominal anual expresado en puntos porcentuales.

Sin prejuicio del derecho de resolución del préstamo, en caso de retraso en el pago de alguna de las sumas debidas en virtud de este contrato, el prestamista incurrirá de pleno derecho en mora sin necesidad de requerimiento previo y vendrá obligado a pagar sobre la suma vencida el tipo de interés ordinario del período más 6 puntos porcentuales anuales. Los citados intereses se liquidarán coincidiendo con el siguiente vencimiento trimestral de intereses.

El tipo de interés fijo, que se determinará en el momento de la concesión para toda la vida del préstamo, será el resultado de sumar a la media aritmética del Euríbor a 1 año del mes anterior a la concesión un diferencial determinado en función del importe inicial del préstamo y de las garantías, conforme a los siguientes criterios:

a) Tramos que sean garantizados con aval bancario o de sociedad de garantía recíproca en cobertura del principal adeudado, el diferencial será de 0,1%.

b) Para los tramos sin los tipos de afianzamiento señalados en el aparato a) anterior:

– Hasta un máximo de 840.000 €: 0,1 %.

– De más de 840.000 € a un máximo de 1.400.000 €: 0,2 %.

– De más de 1.400.000 € a un máximo de 1.820.000 €: 0,5 %.

En caso de que a una misma empresa se le concediese previamente alguna otra ope-ración de préstamo al amparo de estas bases, a los efectos de computar los tramos para el cálculo del tipo de interés aplicable, se restará la suma de la financiación previamente concedida de los tramos con porcentajes de tipo de interés más bajos.

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Los porcentajes de tipo de interés anteriormente citados serán revisados en función de las condiciones de mercado calculadas sobre la base de la Comunicación 2008/C 14/02, de la Comisión, de modo que se garantice en todo momento el cumplimiento del régimen de minimis. Los nuevos tipos resultantes serán objeto de publicación en el DOG y afectarán a todas las operaciones que se concedan a partir de la fecha de publicación».

– Se modifica el primer párrafo del artículo 4.4, quedando redactado del siguiente modo:

«Reembolso del principal de los préstamos: los préstamos que conceda el Igape ten-drán un plazo mínimo de amortización de 2 años y un máximo de 11 años, y se reembolsa-rán me diante cuotas trimestrales, sin que en ningún caso pueda superar la vida económica y técnica de los bienes financiados. Se podrá establecer un plazo de carencia máximo de 1 año».

– Se añade la letra h) en el artículo 7.1.4:

«h) Para el caso de personas físicas, sociedades civiles o comunidades de bienes, en lugar de la documentación señalada en las letras a), b) y c) anteriores, deberán presentar la copia de la declaración del IRPF del último ejercicio y las copias de las declaraciones del IVA: resumen anual del ejercicio anterior y liquidaciones periódicas del ejercicio corriente».

– Se añade el siguiente párrafo en el artículo 9:

«Las beneficiarias que reciban la notificación de concesión antes del 15 de septiembre de 2015 tendrán un plazo de 3 meses desde la notificación de la aprobación de la opera-ción para instar su formalización. Aquellas que reciban la notificación de la concesión con posterioridad a dicha fecha tendrán como plazo máximo para formalizar el préstamo hasta el 15 de diciembre de 2015. Transcurridos los plazos señalados sin formalizarse la opera-ción, se revocará la concesión y se archivará el expediente».

– Se modifica el artículo 10, quedando redactado del siguiente modo:

«Artículo 10. Disposición

10.1. El plazo máximo para solicitar la disposición de los fondos finalizará el 18 de di-ciembre de 2015.

10.2. Para el desembolso del préstamo, se admitirán un máximo de 4 disposiciones.

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10.3. El desembolso del préstamo se realizará por solicitud del prestatario. La solicitud de desembolso conforme el modelo del anexo III se presentará ante los servicios centrales del Igape, en sus oficinas territoriales o a través de alguna de las formas recogidas en el artículo 38.4 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de régimen jurídico de las administra-ciones públi cas y del procedimiento administrativo común.

10.4. Cuando el reembolso de un tramo del préstamo figure garantizado mediante aval bancario o de sociedad de garantía recíproca, el desembolso de ese tramo se podrá rea-lizar de una sola vez. En estos supuestos, no será necesario especificar en la solicitud de desembolso (anexo III) los pagos realizados previamente de la inversión ni el detalle de proveedores.

10.5. Los avales bancarios o de sociedad de garantía recíproca presentados por la be-neficiaria en garantía de la ejecución y correcta justificación ante el Igape de las inversio-nes aprobadas en el acuerdo de concesión, serán liberados una vez conste justificado el proyecto conforme a lo establecido en el artículo 13 de las presentes bases.

10.6. Para aquellos préstamos que no cuenten con las garantías señaladas en los pun-tos 10.4 y 10.5 anteriores, con carácter previo al desembolso del préstamo, el prestatario deberá cumplir los siguientes requisitos:

a) Con carácter previo al desembolso de la primera disposición de los fondos, la presta-taria deberá presentar al Igape primera copia de la escritura o póliza de préstamo debida-mente liquidada y registrada, y será requisito para ella que las garantías que, en su caso, se es tablezcan en el acuerdo de concesión estén debidamente inscritas en los registros que corres pondan.

b) El acuerdo de concesión establecerá las cautelas necesarias para tratar de evitar que los fondos del préstamo puedan ser aplicados a finalidades distintas del pago a los provee-dores de la inversión. Con carácter general:

b.1) Para los proyectos cuyo plazo de ejecución finalice antes del 31 de diciembre de 2015, será necesario acreditar previamente a la disposición la existencia de deuda con los proveedores de los bienes que se van a financiar, mediante original o copia cotejada de facturas, contratos, facturas pro forma o presupuestos debidamente aceptados. En pro-yectos ya iniciados, y siempre para la segunda y posteriores disposiciones será necesario acreditar documentalmente la realización y pago de las inversiones ejecutadas, mediante copia cotejada de facturas, justificantes de pago y extractos bancarios. Con carácter gene-

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ral, la parte del proyecto financiada con fondos propios u otros fondos ajenos será ejecuta-da y pagada con anterioridad a la utilización del préstamo o simultáneamente.

b.2) Para proyectos cuyo plazo de ejecución se extienda más allá del 31 de diciembre de 2015, el desembolso de la totalidad de los fondos del préstamo se deberá realizar con anterioridad a dicha fecha, en una cuenta bancaria abierta a nombre de la beneficiaria exclusivamente a tal efecto, y no deberá aplicarse a finalidades distintas al pago de los proveedores de la inversión».

– Se modifica el artículo 11, quedando redactado del siguiente modo:

«El período de ejecución del proyecto se iniciará en la fecha en que el titular presente la solicitud de préstamo y finalizará en la fecha que se especifique en el acuerdo de con-cesión. Todos los justificantes de la realización y pago de las inversiones deberán estar fechados en ese período, así como cualquier otra condición establecida en el acuerdo de concesión».


«La aplicación del préstamo al pago de las inversiones se acreditará documentalmente ante el Igape en un plazo máximo de 4 meses desde la fecha de finalización del período de ejecución indicado en el acuerdo de concesión».

– Se sustituye el anexo II «Relación de actividades excluidas (no financiables)» por el que se anexa a esta resolución.

Tercero. Aplicación transitoria

Esta modificación entrará en vigor el día siguiente a su publicación en el Diario Oficial de Galicia y regirá para aquellas operaciones que se concedan posteriormente a dicha entrada en vigor.

Las beneficiarias de préstamos concedidos con anterioridad podrán presentar una soli-citud de modificación de los términos del acuerdo de concesión para adaptarlo a las nue-vas condiciones, en un plazo de 30 días desde la fecha de publicación de esta resolución. Dicha solicitud se dirigirá a la Dirección General del Igape y deberá ser presentada en el Registro General de los servicios centrales del Igape, en las oficinas territoriales o por cual-quiera de los medios establecidos en el artículo 38.4 de la Ley 30/1992, de régimen jurídico de las administraciones públicas y del procedimiento administrativo común.

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Las solicitudes de adaptación a las nuevas condiciones serán informadas por el Área de Financiación del Igape y resueltas por la Dirección General. En la resolución se indicarán las nuevas condiciones financieras y el nuevo importe de subvención bruta equivalente.

En caso de operaciones de préstamo ya formalizadas, no supondrán en ningún caso el reintegro de intereses cobrados antes de la instrumentación de la novación y todos los gas-tos derivados correrán a cargo de la beneficiaria, que deberá presentar al Igape la primera copia de la escritura de novación o póliza de préstamo debidamente liquidada y registrada antes del plazo que en la correspondiente resolución se establezca.

Santiago de Compostela, 27 de abril de 2015


ANEXO II Relación de actividades excluidas (no financiables)

CNAE2009 Título CNAE 2009

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Agricultura, ganadería, caza y servicios relacionados con las mismasSilvicultura y explotación forestalPesca y acuiculturaExtracción de antracita, carbón y lignitoExtracción de crudo de petróleo y gas naturalExtracción de minerales metálicosTransporte de mercancías por carreteraAdministración pública y defensa; Seguridad Social obligatoriaGestión de lugares y edificios históricosActividades de los jardines botánicos, parques zoológicos y reservas naturalesActividades asociativasActividades de los hogares como empleadores de personal domésticoActividades de los hogares como productores de bienes y servicios para uso propioActividades de organizaciones y organismos extraterritoriales

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DOG Núm. 178 Jueves, 17 de septiembre de 2015 Pág. 37035




RESOLUCIÓN de 10 de septiembre de 2015 por la que se hace público el acuerdo del Consejo de Dirección por el que se modifican las bases reguladoras de los préstamos Jeremie-Igape previstos en el programa operativo Feder Galicia 2007-2013 en beneficio de pequeñas y medianas empresas y microempresas cofinanciadas por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional.

Mediante la Resolución de 3 de junio de 2014 se le dio publicidad al acuerdo del Con-sejo de Dirección del Igape que aprueba las bases reguladoras de los préstamos Jere-mie-Igape, previstos en el programa operativo Feder Galicia 2007-2013 en beneficio de pequeñas y medianas empresas y microempresas cofinanciadas por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional, y se procedió a su convocatoria en régimen de concurrencia no competitiva (DOG nº 108, de 9 de junio de 2014). Esta normativa fue modificada por la Resolución de 27 de abril de 2015 (DOG núm. 82, de 4 de mayo).

El éxito que está teniendo este programa para la financiación de las Pymes gallegas, puesto de manifiesto por el número de solicitudes que el Igape recibe, aconseja extender su vigencia, ampliando los plazos para la presentación de solicitudes y para instrumentarla y disponer de los fondos en las nuevas operaciones que se concedan.

El establecimiento de los nuevos plazos se hace teniendo en cuenta el requisito de que los fondos de los préstamos que se concedan tengan que estar desembolsados en las cuentas de los titulares, como muy tarde el 30 de junio de 2016 en lugar del 31 de diciem-bre de 2015, que se contemplaba en la normativa actualmente vigente.

En virtud de estos antecedentes, el Consejo de Dirección del Igape, en su reunión de 30 de julio de 2015, acordó la modificación de las bases reguladoras de los préstamos Jere-mie-Igape previstos en el programa operativo Feder Galicia 2007-2013, en beneficio de pe-queñas y medianas empresas cofinanciadas por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional.

Por todo lo anterior, de conformidad con las facultades que tengo conferidas,

RESUELVO:

Primero. Modificar la convocatoria, en régimen de concurrencia no competitiva, de las bases reguladoras de los préstamos Jeremie-Igape previstos en el programa operativo Feder Galicia 2007-2013, en beneficio de pequeñas y medianas empresas y microempresas

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cofinanciadas por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional, publicadas mediante Resolu-ción de 3 de junio de 2014 (DOG núm. 108, de 9 de junio), en los siguientes apartados de la resolución:

Segundo. Plazo de presentación de solicitudes

Se amplía el plazo de presentación de solicitudes hasta el 31 de marzo de 2016. En el caso de agotamiento del crédito, el Igape publicará esa circunstancia en el Diario Oficial de Galicia y en la página web del Igape, www.igape.es, con el fin de cerrar anticipadamente el plazo de presentación de solicitudes.

Tercero. Dotación presupuestaria

Se establece una línea de préstamos directos del Igape por importe máximo de 10.391.416,09 euros. Los créditos disponibles para concesiones en esta convocatoria se abonarán con cargo a la partida presupuestaria 08.A1.741A.8310 y por los siguientes importes y distribución plurianual:

Año Importe

2014 7.700.000,00

2015 1.800.000,00

2016 891.416,09

Total 10.391.416,09

El director general del Igape podrá ampliar los créditos y modificar las partidas presu-puestarias, previa declaración de disponibilidad de los créditos en los términos referidos en el artículo 31 de la Ley 9/2007, de subvenciones de Galicia, y en el 30.2º del Decre-to 11/2009, mediante resolución publicada al efecto.

Segundo. Publicar la modificación de las bases reguladoras de los préstamos Jere-mie-Igape previstos en el programa operativo Feder Galicia 2007-2013, en beneficio de pequeñas y medianas empresas y microempresas cofinanciadas por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional, publicadas mediante la Resolución de 3 de junio de 2014 (DOG núm. 108, de 9 de junio), cuya posterior modificación fue publicada por Resolución de 27 de abril de 2015 (DOG núm. 82, de 4 de mayo) en el siguiente sentido:

– Se modifica el siguiente párrafo en el artículo 9:

«Las beneficiarias que reciban la notificación de concesión antes del 29 de febrero de 2016 tendrán un plazo de 3 meses desde la notificación de la aprobación de la operación

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para instar su formalización. Aquellas que reciban la notificación de la concesión con pos-terioridad a dicha fecha tendrán como plazo máximo para formalizar el préstamo hasta el 31 de mayo de 2016. Una vez transcurridos los plazos señalados sin que se formalice la operación, se revocará la concesión y se archivará el expediente».

– Se modifica el punto 1 del artículo 10, que queda redactado de la siguiente manera:

«10.1. El plazo máximo para solicitar la disposición de los fondos terminará el 17 de junio de 2016».

– Se modifica el apartado b) del artículo 10.6, que queda redactado de la siguiente manera:

«b) El acuerdo de concesión establecerá las cautelas necesarias para tratar de evitar que los fondos del préstamo puedan ser aplicados a finalidades distintas del pago a los proveedores de la inversión. Con carácter general:

b.1) Para los proyectos cuyo plazo de ejecución termine antes del 30 de junio de 2016, será necesario acreditar previamente a la disposición la existencia de deuda con los pro-veedores de los bienes que se van a financiar, mediante original o copia cotejada de factu-ras, contratos, facturas pro forma o presupuestos debidamente aceptados. En proyectos ya iniciados, y siempre para la segunda y posteriores disposiciones, será necesario acreditar documentalmente la realización y el pago de las inversiones ejecutadas, mediante copia cotejada de facturas, justificantes de pago y extractos bancarios. Con carácter general, la parte del proyecto financiado con fondos propios u otros fondos ajenos será ejecutada y pagada con anterioridad a la utilización del préstamo o de forma simultánea.

b.2) Para proyectos cuyo plazo de ejecución se extienda más allá del 30 de junio de 2016, el desembolso de la totalidad de los fondos del préstamo deberá realizarse con anterioridad a dicha fecha, en una cuenta bancaria abierta a nombre de la beneficiaria exclusivamente a tal efecto, y no deberá aplicarse a finalidades distintas al pago de los proveedores de la inversión».

Tercero. Entrada en vigor

Esta modificación entrará en vigor el día siguiente al de su publicación en el Diario Ofi-cial de Galicia y será de aplicación a aquellos expedientes pendientes de resolución.

Santiago de Compostela, 10 de septiembre de 2015


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Desarrollo de un servicio de vigilancia competitiva: la experiencia desplegada en el proyecto Alerta

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Transcript of Desarrollo de un servicio de vigilancia competitiva: la experiencia desplegada en el proyecto Alerta