DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO …

DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2008 EN

CEMAD SAS CARPINTERÍA ESPECIAL EN MADERA.

VANESSA MILENA SALAMANCA AGUIRRE ANDRÉS FERNANDO ACOSTA TORRES

UNIVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C, ENERO DE 2013

DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2008

CEMAD SAS CARPINTERÍA ESPECIAL EN MADERA.

Trabajo de grado para optar al título de: Ingenieros industriales

VANESSA MILENA SALAMANCA AGUIRRE ANDRÉS FERNANDO ACOSTA TORRES

DIRECTOR: ING. FERNANDO GONZÁLEZ BECERRA

UNIVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C, ENERO DE 2013

Nota de aceptación:

________________________

________________________

________________________

________________________ Presidente del Jurado

________________________ Jurado

________________________ Jurado

Bogotá, Enero de 2013

AGRADECIMIENTOS

El presente documento final primeramente nos gustaría agradecerle a ti Dios por permitirnos llegar hasta donde hemos llegado, por permitirnos desarrollar todo el proyecto satisfactoriamente superando los obstáculos que se presentaron en el camino con sabiduría. A la UNIVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA por darnos la oportunidad de usar las instalaciones para llevar a cabo las reuniones pertinentes tanto con los profesores como con nuestro director de proyecto de grado. A nuestro director de proyecto de grado, Ing. Fernando Gonzales Becerra por su esfuerzo y dedicación, quien con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y su motivación nos guio en este arduo proceso con el que terminamos nuestros estudios de pregrado con éxito. También nos gustaría agradecer a nuestros profesores que durante toda nuestra carrera de pregrado nos han aportado con un granito de arena en nuestra formación como Ingenieros Industriales. De igual manera agradecemos a nuestros profesores de Investigación aplicada Ing. RamónCubaque Mendoza, Ing. Sonia Lucia Meneses Velosay al Ing. José Ignacio Campos Naranjo ya que gracias a su experiencia nos orientaron en la parte metodológica en el desarrollo de proyecto, por su rectitud en su profesión como docente, por sus consejos, que ayudan a formarnos como ingenieros industriales.

Son muchas las personas que han formado parte de nuestra vida profesional a las que nos encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía en los momentos más difíciles de nuestra vida. Algunas están aquí con nosotros y otras en nuestros recuerdos y en nuestro corazón, sin importar en donde estén queremos darles las gracias por formar parte de nosotros, por todo lo que nos han brindado y por todas sus bendiciones. Para ellos: Muchas gracias y que Dios los bendiga.

RESUMEN

Con la apertura de los mercados a causa de los tratados de libre comercio se ha hecho necesario que las empresas que están en etapa de crecimiento implementen metodologías que permitan ser más competitivas, no solamente a nivel nacional sino internacional, una alternativa que resulta llamativa para las compañías es aplicar la filosofía de calidad de forma global centrando su importancia en la satisfacción del cliente en todos sus aspectos. Con la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad basados en la Norma ISO 9001 versión 2008 las empresas dan un paso adelante en el desarrollo de los Sistemas de Gestión La inclusión de las disposiciones necesarias para cumplir el requisito relacionado con los aspectos legales le da a la empresa una garantía altamente confiable de minimizar los riesgos de multas o castigos por incumplimientos legales causados por olvidos involuntarios. CEMAD SAS., consciente de esa necesidad se ha encaminado a la búsqueda de la calidad de sus productos y a mejorar la eficiencia de sus procesos, siendo este trabajo una exposición del diagnóstico de la situación actual de la organización y de las actividades que se deben desarrollar para alcanzar la certificación de su sistema de gestión de la calidad de acuerdo a los requisitos exigidos por la norma NTC ISO 9001:2008. Gracias a este diagnóstico, la alta dirección de CEMAD SAS., conoció todas las falencias y fortalezas que posee su organización y además recibió un plan a seguir, donde pueden desarrollar las estrategias planteadas para la consecución en un futuro de la certificación, adoptando consigo toda una filosofía de mejora continua no solo en el proceso productivo sino de forma global en todos los procesos que ahí se desarrollan dejando a un lado el enfoque que se tenía por áreas o departamentos y centrando su atención en un enfoque por procesos. Todas las recomendaciones aquí expuestas son primordiales y se ajustan a la realidad laboral y económica de CEMAD SAS., Las cuales facilitarán el desarrollo y crecimiento de la empresa en un medio cada vez más competitivo.

ABSTRACT

With the opening of the markets because of the free trade agreements it has become necessary for companies that are in growth stage implement methodologies to become more competitive, not only nationally but internationally, an alternative that is striking for companies is to apply the philosophy of quality globally focusing its importance in customer satisfaction in all aspects. With the implementation of the Quality Management System based on ISO 9001 version 2008 companies take a step forward in the development of management systems The inclusion of the provisions necessary to comply with the requirements related to the legal aspects gives the company a highly reliable security to minimize the risk of fines or legal penalties for breaches caused by unintentional oversights. CEMAD SAS., Aware of this need has aimed at finding the quality of their products and improve the efficiency of their processes, and this work an exhibition of diagnosis of the current situation of the organization and the activities to be developed to achieve certification of its system of quality management according to the requirements of the ISO 9001:2008 standard NTC. With this diagnosis, the senior management of CEMAD SAS., Knew all the weaknesses and strengths of your organization and also has received a plan to follow, which can develop the strategies proposed to achieve in the future of certification, taking with it all a philosophy of continuous improvement not only in the production process but globally in all the processes that are being developed apart from the approach that was taken by areas or departments and focusing on a process approach. All recommendations herein are paramount and meet labor and economic reality of CEMAD SAS., Which will facilitate the development and growth of the company in an increasingly competitive.

INTRODUCCIÓN

La gran necesidad de las empresas de mejorar la eficiencia de sus procesos productivos, explorar en el desarrollo de productos nuevos buscando maximizar la productividad y la competitividad para permanecer en un mercado exigente y hostil. La entrada de nuevos competidores en el ámbito mundial, con estrategias ofensivas y metodologías basadas en la administración de los procesos y los productos permitió el fortalecimiento de las relaciones entre cliente y empresa, ya fuera el cliente consumidor o reductor, como también fortaleció la relación entre empresa y proveedor mejorando los canales de comunicación y su tiempo de respuesta. A causa de la apertura de los mercados y la influencia de la recesión de la economía mundial cada vez es más difícil mantener el nivel de competitividad , en este sentido es de vital importancia garantizar la calidad en los productos, para obtener más clientes; para ello es necesario adaptarse a ciertas normas de calidad como es la normas NTC ISO 9001 versión 2008 en busca de una certificación de la calidad que le permitirá obtener mayores ventajas competitivas en el mercado internacional y obtener una mejor calidad en los productos y servicios que la empresa ofrece, además de una comunicación más efectiva entre sus clientes con estandarización y mejora de sus procesos, como generar mayor beneficio también en las relaciones con los proveedores. Los cambios que se han generado buscan responder a la necesidad de innovar en nuevas tecnologías, de garantizar las especificaciones de los productos y servicios, centrados en mercados determinados orientándose a satisfacer las necesidades de los clientes que son cada vez más exigentes. En una manera más eficiente se alcanzan las metas establecidas y cumpliendo con los requisitos de la norma NTC ISO 9001:2008. Una vez implementados los procesos como lo estipula la norma, se desarrolla la guía metodológica para la implementación del sistema de gestión de calidad, el equipo de trabajo, conformado por los representantes de la dirección y el coordinador de SGC utiliza herramientas del ciclo PHVA. Por esta razón los empresarios en Colombia han venido implementando una filosofía de calidad por medio del desarrollo de la norma NTC ISO 9001:2008 y de esta forma sobrevivir a las adversidades y los altibajos de la dinámica del mercado en la última década.

TABLA DE CONTENIDO

pág. JUSTIFICACIÓN................................................................................................... 14

1. GENERALIDADES ........................................................................................... 16

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 16

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................... 20

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 21

1.3.1. Objetivo general ....................................................................................... 21

1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................... 21

1.4. DELIMITACIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO ...................................... 21

1.5. METODOLOGÍA DEL TRABAJO ............................................................. 21

1.5.1. Tipo de investigación ............................................................................... 22

1.5.2. Método de investigación ........................................................................... 22

1.5.3. Cuadro metodológico ............................................................................... 22

1.6. MARCO LEGAL Y NORMATIVO ............................................................. 23

1.7. MARCO REFERENCIAL .......................................................................... 24

1.7.1. Reseña histórica de CEMAD SAS ............................................................ 25

1.7.2. Antecedentes ........................................................................................... 26

1.8. MARCO TEÓRICO .................................................................................. 30

1.9. MARCO CONCEPTUAL .......................................................................... 41

2. DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS .............................................................. 43

2.1. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA........................................................... 43

2.1.1. Check list ................................................................................................. 43

2.1.2. Nivel de madurez de calidad en CEMAD SAS ......................................... 45

2.2. PLANEACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ..................... 47

2.2.1. Matriz planeación ..................................................................................... 47

2.2.2. Cronograma ............................................................................................. 47

2.3. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y

OPERACIONALES ............................................................................................... 48

2.3.1. Caracterización de procesos estratégicos ................................................ 49

2.3.2. Caracterización de procesos operativos ................................................... 50

2.3.3. Caracterización de procesos de soporte .................................................. 51

2.4. MANUAL DE CALIDAD CEMAD SAS ...................................................... 52

2.5. CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD ................................................. 53

2.5.1. Recepción materia prima ......................................................................... 53

2.5.2. Producto en proceso ................................................................................ 65

2.5.2.1. Proceso de corte ...................................................................................... 65

2.5.2.2. Proceso de pintura ................................................................................... 69

3. ANÁLISIS DE RESULTADOS .......................................................................... 85

CONCLUSIONES ................................................................................................. 86

RECOMENDACIONES ......................................................................................... 88

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 89

CIBERGRAFÍA ..................................................................................................... 90

ANEXOS .............................................................................................................. 91

JUSTIFICACIÓN

La filosofía de la gestión de la calidad es bastante reciente, su origen se remonta a principios de los años noventa, donde inicialmente se le llamo Calidad Total, de ahí su evolución se dio a partir de los Círculos de Calidad, y ahora nuevamente están siendo adoptados con nuevas configuraciones. En la Gestión de Calidad, el trabajo no representa una carga si no una satisfacción aportando unos valores personales determinados. El modelo que puede verse como algo abstracto e irrealizable para algunas empresas y organizaciones, como

una utopía, es algo realizable mediante actuaciones concretas y que se manifiesta desde la primera tarea hasta la conducta directiva. Un sistema de calidad es la estructura organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad, en procura de satisfacer plenamente al cliente de la organización. La dirección de las empresas deberá desarrollar, establecer e implantar un sistema de calidad con los medios necesarios para que puedan cumplirse las políticas y objetivos establecidos en la planeación estratégica, buscando dar un nuevo enfoque en su visión organizacional dejando a un lado los departamentos haciendo de estos una interacción continua y centrando su atención en los procesos . Circunstancias externas a la empresa, tales como: las nuevas tecnologías, las mejoras en los métodos de productividad, la mayor exigencia reglamentaria, normativa, etc., y los mayores conocimientos sobre la calidad de los productos que tienen los usuarios, o circunstancias internacionales como: competitividad o apertura de mercados, hacen necesario que las empresas implanten sistemas de calidad que reúnan todos los esfuerzos para conseguir los objetivos plateados. El desarrollo del sistema de gestión de calidad trae consigo beneficios interno no solo en la calidad por si sola sino que también en aspectos como:

Una mejor consistencia en el servicio y en el desempeño del producto Mejores niveles de satisfacción del cliente Mejor opinión por parte del cliente Aumento de la productividad y eficiencia Reducción de costos Mejor comunicación, moral y satisfacción en el trabajo Una ventaja competitiva, y un aumento en las oportunidades de ventas

También se debe reconocer que estos beneficios no solo son a nivel interno sino que a nivel externo se ven reflejados en mayor percepción de la calidad y en el incremento de la demanda. ISO 9000 es una serie de estándares (normas) internacionales para Sistemas de Calidad. La norma NTC ISO 9001:2008es aplicable a todo tipo de empresa sin importar su actividad económica, o si se trata de una empresa de manufactura o por lo contrario si se dedica a ofrecer servicios sin importar el sector económico, centra su interés en proporcionar un estándar de gestión de calidad en la empresa ya sea a nivel global o parcial dentro de la misma. Para ser competitivos, hay un camino: adoptar la Normatividad internacional e integrar en la empresa las normas ISO. A través de ella, se tendrá la oportunidad

de implantar un sistema de calidad que permitirá reorganizar la empresa de arriba a abajo, planificar una estrategia de mejora continua, ahorrar gastos mediante un método adecuado, es decir, asegurar el futuro. CEMAD SAS., ha decidido asumir este nuevo reto de calidad buscando obtener la certificación para alcanzar mayores ventajas competitivas en el mercado nacional y se esta manera empezar hacer presencia también en un mercado internacional, además de obtener una mejor calidad en todos sus productos, aumentando de igual forma la eficiencia en sus procesos; de la misma manera se controlará el desarrollo de actividades que se realizaban de forma empírica. También considera que por medio de la norma NTC ISO 9001:2008 se garantiza la efectividad en la comunicación de toda la compañía, mejorando notablemente los canales de comunicación haciendo de estos más claros y precisos, minimizando los tiempos de respuesta permitiendo a la vez la reducción en costos, mejor documentación de sus procesos, mayor uniformidad en las operaciones y una mayor productividad.

1. GENERALIDADES

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA CEMAD SAS Carpintería especial en madera es una entidad con ánimo de lucro dedicada a la fabricación de partes y piezas de carpintería para edificaciones (Puertas, divisiones, módulos, ventanas, closets, guarda escobas, bibliotecas, pisos, entre otros). Se encuentra ubicada en la Cl. 15A No. 123-72 en la localidad de Fontibón en la ciudad de Bogotá D.C. Actualmente la empresa posee 26 empleados de planta de los cuales dos son empleados en el área administrativa y 24 laboran en el área producción. La empresa no cuenta actualmente con ningún sistema de direccionamiento

estratégico. El área administrativa se encarga de todos los procesos de registros contables, contacto con clientes, programación de la secadora, ordenes de pedido, entre otras actividades propias del puesto de trabajo; todas las labores de esta área son llevadas a cabo por la secretaria y el gerente general. En el área de producción encontramos toda la mano de obra operativa de la empresa, con rotaciones de acuerdo a las necesidades y tareas que se asignen en el momento. Al analizar las estadísticas de los productos defectuosos y en devolución que se consignan en la tabla 1 se refleja una gran cantidad de daños. Es por esto que se plantea como una solución a dicho problema se propone aplicar la norma ISO 9001:2008 en su línea de producción, con el objetivo de disminuir y controlar estos índices. De esta forma, se esperaría que la empresa alcance un alto nivel competitivo que garantice las especificaciones en sus productos y genere mayores beneficios para sus clientes. De no corregirse dicha situación, la empresa se podría ver afectada no sólo en su producción en sí misma sino también con sus clientes, en particular con los que pueden provenir de procesos de licitación de grandes proyectos que requieran sus productos. Hay una excelente oportunidad de crecimiento para CEMAD SASCarpintería especial en madera ya que los resultados indican que el sector de la construcción va a crecer en un 9.3%1 y los productos que maneja la empresa son productos complementarios en esta área. Es importante dejar constancia que los puntos críticos en donde se desatiende la calidad en la empresa y que se ven reflejados en su producto final como productos defectuosos siendo este un 16%2 de la producción total, se clasifican en cinco (5) defectos; siendo estos los de mayor recurrencia en el proceso productivo, estos defectos son: Rayones: Este defecto se genera en un 3,6 % del total de la producción, al momento de hacer el embalaje ya sea de las piezas como del producto final, y después en la fase de despacho al momento transportarlo al cliente para la instalación, puede ocurrir dentro del camión que cubre la entrega del producto ya que muchas veces el producto no es protegido adecuadamente de los golpes que puede sufrir en su traslado a causa de malas vías de circulación o por un exceso de productos en el interior del vehículo. Medidas: Este defecto se genera en un 6.1 % del total de la producción y se presenta al momento de pasar las medidas entre el departamento de ventas al departamento de producción, o al contemplar decimales en las medidas tomadas,

1DANE: CENSO DE EDIFICACIONES II trimestre de 2011

2Fuente: Gerente General CEMAD SAS

o quizás por causa de las máquinas ya que pueden estar desequilibradas y así generar productos defectuosos. Abolladuras: Este defecto se genera en un 2,9 % del total de la producción, por las mismas causas que los rayones ya sea entro de la empresa al momento del embalaje o al momento de ser transportadas al cliente, se transportan muchas veces en sobre cupo poniendo en riesgo el buen estado de los productos. Color (tono): Este defecto se genera en un 1,9 % del total de la producción, a partir de una mala comunicación entre el departamento de ventas y el departamento de producción, en donde se entregan erróneamente la información en detalle del producto a producir, o simplemente por descuido de los operarios al momento de cumplir con sus funciones laborales. Diseño: Este defecto se genera en un 1,2 % del total de la producción, por una mala interpretación de los planos entregados por el jefe de planta a la persona encarga a de la fabricación del producto. Es por esta razón que a continuación se evidencia un estudio realizado en CEMAD SAS carpintería especial en madera, para determinar los productos defectuosos y su nivel de repeticiones dentro del sistema productivo.

Tabla1 Promedio mensual de defectos en productos de carpintería especial -CEMAD S.A.S-

ELEMENTOS CONTRIBUYENTES

TIPO DE DEFECTO

NUMERO DE DEFECTOS

RAYONES R 15

MEDIDAS M 25

ABOLLADURAS A 12

COLOR(TONO) C 8

DISEÑO D 5

TOTAL 65

Fuente: CEMAD SAS, 2011 . Cifras aproximadas.

Tabla 2

Porcentaje acumulado de defectos en productos de carpintería especial -CEMAD S.A.S-

TIPO DE

DEFECTO # DE

DEFECTOS # DEFECTOS

ACUMULADOS % DEL TOTAL

% ACUMULADO

R 15 15 23% 23%

M 25 40 38% 62%

A 12 52 18% 80%

C 8 60 12% 92%

D 5 65 8% 100%

TOTAL 65 100%

Fuente: CEMAD SAS, 2011. Cifras aproximadas

Gráfica1 Promedio mensual de defectos en productos de carpintería especial-CEMAD SAS-

Fuente: CEMAD SAS, 2011 Elaborado por los autores

A causa de los altos índices de los productos defectuosos y de los productos por devolución representados en las tablas y figuras anteriores se ve reflejada la necesidad que tiene CEMAD SAS de utilizar como mecanismo de solución al problema la implementación de la norma ISO 9001:2008 en su línea de producción, lo que le permitiría mejorar los resultados que presenta actualmente. Con esto, la empresa podría alcanzar un mejor nivel de competitividad, principalmente por el mejoramiento en las especificaciones en sus productos, mejorando no sólo su producción como tal sino la satisfacción total de sus clientes. La calidad hoy en día es parte de los requisitos mínimos que necesita una empresa para sobrevivir y alcanzarla debe convertirse en una estrategia de largo plazo para las empresas. La calidad es rentabilidad, productividad, participación en el mercado, es decir, son una serie de elementos que se conjugan de manera coordinada y que en conjunto se traducen en una mayor probabilidad de éxito a nivel empresarial. Para esto, las compañías deben realizar procesos de mejora continua en donde se vigilan constantemente los procesos que van desde la compra de la madera, en donde los proveedores deben cumplir con los estándares de calidad requeridos, hasta la postventa, en donde se le brinda toda la asesoría al cliente. 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo puede CEMAD SAS disminuir los problemas de calidad generados

en sus procesos?

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.3.1. Objetivo general Desarrollar un sistema de gestión de calidad en CEMAD SAS, con base en la norma ISO 9001:2008. 1.3.2. Objetivos específicos

Hacer un diagnóstico en CEMAD SAS en relación con los requisitos de la norma ISO 9001:2008

Desarrollar la planeación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008 en la empresa CEMAD SAS.

Caracterizar los procesos administrativos, y operacionales que se desempeñan en la empresa.

Elaborar un manual de calidad y procedimientos que permita a la empresa CEMAD SAS la identificación del sistema de gestión de calidad.

Desarrollar el control estadístico de calidad en todas las etapas del sistema.

1.4. DELIMITACIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO NOMBRE EMPRESA: CEMAD SAS carpintería especial en madera DIRECCIÓN: Cl. 15A No. 123-72 en la localidad de Fontibón en la ciudad de Bogotá D.C. Sistema de gestión de calidad (desarrollo de la norma ISO 9001:2008) Desarrollo técnico del sistema exceptuando lo relacionado con el presupuesto de la empresa en lo que se refiere a las modificaciones que se deban realizar, para el desarrollo de la norma. 1.5. METODOLOGÍA DEL TRABAJO

1.5.1. Tipo de investigación La investigación que se desarrolló en CEMAD SAS., es una investigación científica de carácter mixto, ya que como se muestra en la ilustración 1 es necesaria en este caso el tipo descriptivo y cuantitativo, ya que la información requerida para este caso se obtendrá por medio de listas de chequeos, entrevistas al talento humano y observación de los procesos de la empresa. Esto proporcionará el diagnóstico que permitirá identificar la situación de la empresa frente a los requisitos de la norma ISO 9001:2008.

Ilustración 1 Proceso de investigación -CEMAD SAS.

Fuente: Adaptado de www.marketig-tec.com Elaborado por los autores

1.5.2. Método de investigación El método de estudio es deductivo, ya que partirá de una caracterización general de los requerimientos establecido por la empresa, en miras a la satisfacción del cliente, de acuerdo con el sistema de calidad representado por la norma ISO 9001:2008 y para realizar la planeación un Sistema de Gestión de Calidad para CEMAD SAS, apoyando el estudio en entrevistas y observación de los procesos de la empresa y su Talento Humano, basado en la norma ISO 9001:2008 para obtener un diagnóstico con la finalidad de identificar debilidades y fortalezas, y formular posteriormente estrategias y planes de acción. 1.5.3. Cuadro metodológico

En la tabla 3 se evidencia el contenido metodológico que se desarrollará en el transcurso del proyecto.

Tabla3 Cuadro metodológico -CEMAD SAS-

Elaborado por los autores

1.6. MARCO LEGAL Y NORMATIVO Pacto intersectorial por la madera legal en Colombia

La Política de Bosques establece que el Ministerio de Ambiente, en coordinación

con las Corporaciones, entidades territoriales, y otras instituciones, formulará y

pondrá en marcha una estrategia conjunta para el control y vigilancia del

aprovechamiento, la movilización, almacenamiento y transformación de los

productos del bosque. Que mediante dicha estrategia se busca eliminar la

corrupción, reducir el tráfico ilegal de productos del bosque y garantizar el

cumplimiento de las obligaciones de quienes lo aprovechen, para lo cual se

establecerán medidas especiales para enfrentar el comercio ilegal en los puntos

estratégicos de la cadena productiva y de comercialización.

En el Plan Nacional de Desarrollo Forestal (PNDF) se establece que se busca

generar una cultura del seguimiento, monitoreo y control a la gestióny uso de los

recursos forestales. Del mismo modo se señala que con el fin de mejorar los

procedimientos para el control y seguimiento en las diferentes etapas del

aprovechamiento, movilización y transformación, establecidos en el Régimen de

OBJETIVOS ESPECÍFICOS METODOLOGÍATÉCNICAS DE

RECOLECCIÓN DE DATOS

Hacer un diagnóstico en la empresa CEMAD

SAS en relación con los requisitos de la

norma ISO 9001:2008

Determinar los tipos de documentos que deben

existir en la organización para garantizar que los

procesos se lleven a cabo bajo condiciones

controladas.

Conocer la situación de la documentación en la

organización comparando lo que existe con las

necesidades previamente determinadas

Estudio de la norma iso

9001:2008, recolección de

datos en DEMAD SAS.

Elaboración de un check list

Desarrollar la planeación del sistema de

gestión de calidad ISO 9001:2008 en la

empresa CEMAD SAS.

Establecer pautas para la planificación del

sistema de calidad aplicando una visión

sistémica y reconociendo su función

estratégica.

Consulta de filosofía de la

empresa, organigrama de la

empresa, función de cargos,

diagramas de procesos,

cadenas de suministros, plan

de producción y control de

inventarios.

Caracterizar los procesos administrativos, y

operacionales que se desempeñan en la

empresa.

Describir todos las características de cada

proceso y subproceso, identificación de todos

los factores que intervienen en el proceso y que

se deben controlar

entrevistas a funcionarios,

observación en CEMAD SAS.

Elaborar un manual de calidad que permita a

la empresa CEMAD SAS la identificación del

sistema de gestión de calidad.

Elaborar, revisar y aprobar todos los

documentos

Compilar la información

previamente recolectada

Desarrollar el control estadístico de calidad en

todas las etapas del sistema.

Mantener la adecuación del sistema a las

necesidades de la organización a través de la

mejora continua

Recolección de datos

cuantitativos por medio de

observación de los procesos

Aprovechamiento Forestal, el Ministerio de Ambiente y las CAR fortalecerán el

cumplimiento de las normas y procedimientos técnicos correspondientes.

Estructura de la ISO 9001:2008 La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos de una empresa que quiera lograr certificarse demostrando su capacidad de satisfacer al cliente, cumplir con los reglamentos o leyes aplicables y manteniendo en marcha un sistema de gestión de la calidad que demuestre la mejora continua de la organización. La norma se aplica a todo tipo de empresa independientemente de que produzca bienes o preste servicios, así como de su tamaño o especialidad. Los principios son genéricos y será necesario adaptarlos a cada empresa según sus características.

La norma describe los 8 principios de gestión de la calidad:

Enfoque al cliente.

Liderazgo.

Participación del personal.

Gestión de procesos.

Gestión sistemática.

Mejora continua.

Toma de decisiones.

Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores

La norma ISO 9001:2008 mantiene de forma general la filosofía del enfoque a procesos y los ocho principios de gestión de la calidad, a la vez que seguirá siendo genérica y aplicable a cualquier organización independientemente de su actividad, tamaño o su carácter público o privado. Si bien los cambios abarcan prácticamente la totalidad de los apartados de la norma, éstos no suponen un impacto para los sistemas de gestión de la calidad de las organizaciones basadas en la ISO 9001:2000, ya que fundamentalmente están enfocados a mejorar o enfatizar aspectos como:

Importancia relevante del cumplimiento legal y reglamentario.

Alineación con los elementos comunes de los sistemas ISO 14001.

Mayor coherencia con otras normas de la familia ISO 9000.

Mejora del control de los procesos subcontratados.

Aumento de comprensión en la interpretación y entendimiento de los elementos de la norma para facilitar su uso.

Eliminación de ambigüedades en el tratamiento de algunas actividades.

1.7. MARCO REFERENCIAL

1.7.1. Reseña histórica de CEMAD SAS CEMAD Carpintería especial en madera es una entidad con ánimo de lucro dedicada a la fabricación de partes y piezas de carpintería para edificaciones (Puertas, divisiones, módulos, ventanas, closets, guarda escobas, bibliotecas, pisos, entre otros). Se encuentra ubicada en la CL 14A Nº123-80 en la localidad de Fontibón en la ciudad de Bogotá D.C.

Ilustración2

Localización geográfica CEMAD Carpintería especial en madera

Fuente: googleearth.

La empresa como tal surgió inicialmente bajo el nombre de Gucril Ltda. En el año de 1982 por el señor Gustavo CristanchoLiberato. La idea surgió debido a que todos sus compañeros de trabajo decidieron crear sus propios negocios y viendo la posibilidad de crear una empresa no quería quedarse atrás; lograr una independencia económica y cumplir uno de sus sueños a nivel personal, ya que desde que empezó a trabajar lo impulsaron a crear su propia empresa. Toda la idea inició con la ayuda de una máquina que el señor Gustavo Cristancho compró a crédito y otra de carácter artesanal que él mismo fabricó. Junto con un amigo arrendaron un local donde empezaron a trabajar y a comercializar sus productos. Con el tiempo, y a medida que el negocio empezó a crecer, formalizó su negocio de manera independiente en el barrio San Fernando. Allí, junto con la ayuda de sus familiares, emprendió lo que hoy sería las primeras bases de lo que

constituye como tal la empresa. En el año de 1992 le propusieron asociarse a AZ-MADERAS Ltda., una empresa que empezaba a nacer y requería de personas que fueran conocedoras del sector. Al hacerse socio, y como condición de la misma, debía trasladarse a las instalaciones principales, por lo que Sr. Cristancho decidió mudarse. Las instalaciones de Gucril comenzaron con una bodega en paredes de piezas de madera que durante muchos años sirvió como planta de producción. Para el año 2006 y debido a un incendio que dejo inhabilitada las instalaciones alrededor de un 35%, el Sr. Cristancho decidió construir una bodega en ladrillo a la vista (540 mts2) acorde a las disposiciones de la resolución 2400 de 1979 con el objetivo de cumplir con lo establecido por los entes reguladores de la industria, y por otra parte, para empezar a dar más credibilidad a su negocio3 Hoy en día, la empresa cuenta con los recursos necesarios para una producción de mejor calidad; por esto se pretende mejorar las condiciones de los procesos productivos y de esta manera se pretende garantizar al cliente productos con las especificaciones exigidas, tiempos de entrega menores y satisfacción total de las expectativas.

Ilustración3

Catalogo productos CEMAD SAS Carpintería especial en madera

Fuente: CEMAD SAS.

1.7.2. Antecedentes

3 Gustavo Cristancho Liberato (Gerente CEMAD SAS.), entrevista.

En Colombia es difícil hablar de Industria del Mueble, pues con excepción de siete empresas con 350 y 500 empleados cada una, el subsector lo conforman pequeños talleres de menos de cinco empleados de carácter semi-industrial o artesanal. El principal centro del mueble es Bogotá, seguido por Medellín, Cali, Popayán, Pasto, y en último lugar la Costa Atlántica. De este desglose regional, se resalta el hecho de que las capitales de fabricación de muebles no están asociadas a los principales centros de producción de materia prima (en bruto o aserrada), como el Pacífico y los llanos. En estos centros productivos de madera aserrada no se cuenta con establecimientos de fabricación de productos con valor agregado, como muebles, o aún su estado anterior, es decir, sitios especializados de secado o re aserrado. El rezago en el desarrollo regional de la industria produce incrementos en los costos de los subproductos, del transporte, en la intermediación y además reducciones en los márgenes de rentabilidad y competitividad. Hoy en día no es competitivo quien no cumple con calidad, producción, costos adecuados, eficiencia, innovación, métodos de trabajo, tecnología, y muchos otros conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto de cuidado en los planes de corto y largo plazo. Qué tan productiva o no la empresa determinará el tiempo de vida de la misma, independientemente de la cantidad de productos fabricados. Por estas razones, la calidad y productividad son un factor fundamental en el desarrollo diario de todo negocio. La calidad y la productividad guardan una relación fundamental, la cual a su vez se ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina reflejándose en la ventaja competitiva, por este motivo se evidencia la necesidad de mejorar los procesos productivos principales de CEMADSAS Carpintería especial en madera para dar un mejor impacto en los demás procesos que se ven involucrados. Por estas razones, CEMAD SASCarpintería especial en madera requiere de apoyo a nivel profesional en aspectos estratégicos, tácticos y operativos para desarrollar productos que realmente generen impacto para los clientes tanto internos como externos de la organización. Este sector ofrece grandes oportunidades en el mercado externo; De acuerdo con

informes de Proexport, el país ha encontrado y divisado nuevas oportunidades en

mercados como Islas del Caribe (Antillas, República Dominicana, Cuba, Jamaica),

Centroamérica (Guatemala y Honduras) y Perú. La mayoría de estos países

buscan productos innovadores y diferenciadores en diseño, materiales y atributos

como adaptabilidad, calidad, confort, servicio, tiempo de entrega y precios.

Las exportaciones colombianas de madera y manufacturas de madera crecieronen el periodo 2004-2008 a una tasa promedio anual del 22% acumulando FOBUS

$415 millones, de los cuales la mayor parte se obtuvo por la venta de muebles de madera (46%), tableros de partículas de madera (15%) y piezas de carpintería para construcciones (6%). En el año 2004 las exportaciones ascendieron a FOBUS $62 millones y se concentraron en su mayoría en muebles de madera (49%).En el acumulado del período 2004-2008, los principales mercados de destino de los productos de madera colombianos fueron Estados Unidos (48%) y Venezuela (21%). El principal producto que exportó Colombia a los dos mercados fue muebles de madera, con participaciones de 60% y 48% respectivamente, dentro del total de ventas del país en cada uno de ellos4.

Gráfica2 Exportaciones colombianas de madera y manufactura de madera

Fuente: DANE, 2011


De acuerdo a Fedemaderas (Federación Nacional de industriales de la Madera), en momentos en los que el mundo afronta cambios constantes, desaceleraciones económicas, problemas de carácter climático, entre otros; la implementación de herramientas tecnológicas, científicas y académicas, la innovación y el valor agregado se convierten en instrumentos clave para competir y mejorar frente a lo que se vive en la actualidad. Como vimos anteriormente la mayoría de los clientes son constructoras y como se evidencia en los balances presentados en Camacol; La dinámica del sector edificador en Colombia continúa siendo favorable. Las metas trazadas por el Gobierno Nacional en materia de vivienda, que postulan la construcción de un millón de viviendas en el próximo cuatrienio, han marcado el derrotero para el impulso de la actividad y toda su cadena de valor.

4www.proexport.com,2011.

http://www.proexport.com/

En el pasado quedan los vestigios de desaceleración del sector, en cambio ahora se espera que a través de la construcción de edificaciones el país pueda reducir sus tasas de desempleo a cifras de un dígito y muestre tasas de crecimiento sostenibles similares a las experimentadas a mediados de la década pasada, por encima del 6%5 Aunque se ha evidenciado un decrecimiento en este sector debido a factores como la crisis internacional, en el último año el nivel ha superado el promedio registrado en la última década. Durante el segundo trimestre de 2011, predominó la construcción con destino a vivienda tipo apartamento en las áreas de Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Bucaramanga, Armenia, Cartagena, Ibagué, Manizales, Neiva y Pasto. Lo contrario sucedió en Pereira, Cúcuta, Villavicencio y Popayán, donde sobresale el destino casas.

Gráfica3 Vivienda en proceso, según áreas urbanas y metropolitanas

Fuente DANE censo de edificaciones, II trimestre de 2011.

Bogotá registró un incremento de 9,3%. El destino que más aportó en el crecimiento de la ciudad fue apartamentos al sumar 6,5 puntos porcentuales6Por su parte la variación de los metros cuadrados destinados a administración pública y bodegas contrarrestaron parte de este efecto al restar 0,3 puntos porcentuales a la variación total. Específicamente, para el sector madera y muebles, las normas ISO 14001 - Sistemas de Gestión Ambiental e ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestión de la Calidad juegan un papel importante, pues que en este campo industrial, la sucesión de procesos para la obtención de artículos, sean muebles o insumos,

5LA VIVIENDA 2011 - 2014:“El Gran Salto” en la producción habitacional, pág. 2.

6CENSO DE EDIFICACIONES II trimestre de 2011

puede optimizarse gracias a la disminución de tiempos, a una mejor planeación de los procesos dando como resultado no sólo calidad y cumplimiento sino mayor rentabilidad. Con el tiempo, se ha registrado una relación más constante entre el sector madera muebles y las normas –especialmente la ISO 9001:2008– identificando a la cadena industrial como una de las más interesadas en buscar la certificación de calidad; de hecho, las estadísticas indican que un 63.4 por ciento de las empresas certificadas en Colombia pertenecen al sector industrial mientras que sectores igualmente importantes en la economía, como el de comercio y servicios, sólo registran el 2.3 y 14.1 por ciento respectivamente7.

Gráfica4 Certificación de calidad por sectores

Fuente: Revista M-M Elaborado por los autores

1.8. MARCO TEÓRICO

7 Revista M-M, 2011

Evolución de la calidad

Mejorar la calidad, la productividad y la competitividad son exigencias cada vez más importantes para las empresas, ya que estamos en un mundo cada día más globalizado, algunas de las respuestas a estas exigencias han sido: planeación estratégica, equipos de mejora, certificación de calidad de los proveedores, seis sigma, manufactura esbelta entre otros, Pero hemos dejado de lado lo verdaderamente importante que es el entendimiento sobre lo que es calidad y lo importante que es la satisfacción del cliente como estrategias de competitividad y recorrido que ha tenido el concepto de calidad a lo largo de la historia y los diferentes criterios en los cuales se ha enfocado para el aseguramiento de la calidad. Las actividades para el mejoramiento de la calidad se han tomado de forma pasajera y poco a poco estos esfuerzos se han ido olvidando, es por estas razones que debemos crear un vínculo entre las metas y los objetivos globales de la organización.

Ilustración 4 Evolución de la calidad

Fuente:Introducción a la Gestión de Calidad, pág.1-19 Elaborado por los autores

En la época artesanal la calidad suponía hacer bien las cosas a cualquier costo. Los objetivos seguidos por el artesano eran, por lo tanto, satisfacer el orgullo personal (su prestigio) y satisfacer al comprador. En definitiva, el producto era una obra de arte, esto supone que el artesano vende los productos, compra las materias primas y trabaja con una metodología basada en su experiencia profesional. Posteriormente, durante la industrialización, el concepto de calidad fue sustituido por el de producción (hacer muchas cosas, no importa con que calidad). El objetivo de este modo de fabricación era el de satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos) y el aumento de beneficios, durante la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivalía a asegurar la eficacia del armamento (sin importar el costo) con la mayor y más rápida producción (eficacia + plazo = calidad). El objetivo era garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en cantidad y momento precisos. Durante la posguerra, en Japón el concepto de calidad equivalía a “hacer las cosas bien a la primera”. El objetivo de esta filosofía de trabajo era minimizar los costos a través de la calidad, satisfacer a los clientes y aumentar la competitividad de estas empresas, en el resto de los países, sin embargo, se volvió al objetivo de la época anterior, la industrialización. No se contempla la calidad, sólo se trata de producir cuanto más mejor, satisfacer la demanda de bienes para reconstruir los países afectados por la guerra. En este tiempo se analiza el trabajo y se descompone en actividades sencillas. Estas actividades se realizan por personas especializadas en pequeñas tareas De este modo nace el trabajo en cadena, el trabajo pasa de ser organizado por un artesano industrial a ser planificado por los ingenieros. Como consecuencia disminuye el periodo de aprendizaje y aumenta la productividad. Esto supone un aumento de la competitividad, pero un descenso del nivel de vida y de la satisfacción de los trabajadores. Como efectos “secundarios” aparece un descenso de la calidad por descuido, mala coordinación entre distintas funciones, etcétera. Llega un momento en el que el cliente comienza a exigir más calidad. Entonces se comienza a buscar que el grado de adaptación de un producto a su diseño sea el óptimo. En esta época se hace el Control de Calidad, en el sentido de inspección de las características de un producto y satisfacer las necesidades técnicas y de producción. De este modo, la calidad se identifica con la ausencia de defectos, originado por este control de calidad surge un conflicto entre la función de fabricación (a la búsqueda de aumentar la productividad) y la de control de calidad (cuya función era detectar todos los defectos posibles).

Pero entonces resulta que el cliente busca otras cosas o, aunque el producto cumpla las especificaciones del diseño, no es aceptado por el mercado. Entonces surge la necesidad de cambiar el sistema de gestión y surge la Gestión de la Calidad. El concepto de calidad se mide mediante el grado de satisfacción de las necesidades del cliente. Los objetivos, por lo tanto, serán satisfacer al cliente, mantener la calidad, reducción de los costos y mejorar la competitividad de la empresa. En este momento surge el Aseguramiento de la Calidad. El concepto básico de este Sistema de Calidad supone garantizar el nivel de calidad del producto, esto es, que el resultado de la actividad de la empresa sea el que se pretende y no una sorpresa. El punto débil de este sistema es que no contempla la mejora del producto, ni define sistemas para captar la voz del cliente. Para mejorar en estos aspectos surge la mejora continua, herramienta utilizada de diferentes maneras en cada empresa según sus necesidades y métodos de trabajo. La mejora continua está basada en una serie de pequeñas mejoras que van haciendo avanzar poco a poco a la empresa en diferentes aspectos. Las empresas más comprometidas en materia de calidad han comenzado recientemente a incorporar un sistema de gestión denominado Gestión de Calidad Total. Este proceso supone integrar el concepto de calidad en todas las fases del proceso y a todos los departamentos que tienen alguna influencia en la calidad final del proceso y/o servicio prestado al cliente. Actualmente, los pioneros de la calidad llegan aún más lejos. Taguchi define la calidad como el grado de pérdida para la sociedad. El objetivo, por lo tanto es buscar el método de producción que supone un coste mínimo para la sociedad. En este concepto entran otro tipo de consideraciones, como pueden ser las relaciones con el medio ambiente, la satisfacción de los trabajadores, etc., esto hace suponer que en un futuro el concepto de calidad se identifique con la satisfacción por el trabajo bien hecho. Los objetivos buscados pasarían a ser la satisfacción interna (empresa), la satisfacción externa (cliente y sociedad en general), y una alta competitividad en un mercado en el que la calidad se considerará como un derecho.

Tabla 4 Evolución de la calidad

Fuente:Introducción a la Gestión de Calidad, pág. 1-19 Elaborado por los autores.

Concepto actual de calidad

La Calidad está de moda. Es un término que hoy día encontramos en multitud de contextos y con el que se busca despertar en quien lo escucha una sensación positiva, trasmitiendo la idea de que algo es mejor, es decir, la idea de excelencia. El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de gestión que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los procesos. Es importante resaltar los tres enfoques a los que centra su atención el nuevo concepto de la calidad como se visualiza en la ilustración 5 observada a continuación:

Ilustración5 Evolución de la calidad

Fuente:books.google.com.co/books?isbn=8487189199, Patrick Lyonnet, 1989, Vista previa Elaborado por los autores

Control total de la calidad

A inicios de los años 60, Japón impone el término de "Círculos de Control de Calidad" que es un estilo de dirección donde participa los trabajadores en el análisis y mejora de calidad, esto debido principalmente por la necesidad de lograr un nivel al que llamo "Excelencia máxima de la Calidad" cuyos resultados tuvieron fruto después de los años 60.

Buscar de forma activa la satisfacción del cliente,

priorizando en sus objetivos la satisfacción de sus

necesidades y expectativas

Orientar la cultura de la organización dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora continua e introduciendo

métodos de trabajo que lo faciliten

Motivar a sus empleados para que sean capaces de

producir productos o servicios de alta calidad

https://www.google.com.co/search?hl=es&sa=X&biw=1366&bih=667&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Patrick+Lyonnet%22&ei=a1ctUZq8A-Xy0QH-koGwAg&ved=0CC0Q9AgwAA

http://books.google.com.co/books?id=nbJEVhxUSt0C&pg=PA5&dq=evolucion+de+la+calidad&hl=es&sa=X&ei=a1ctUZq8A-Xy0QH-koGwAg&ved=0CC4QuwUwAA

Ilustración6 Control total de la calidad

Fuente. books.google.com.co/books?isbn=9681832477,Mario Gutiérrez, 1989, Vista previa Elaborado por los autores

Familia de normas ISO

ISO La organización Internacional de Normalización, ISO, nace luego de la de la Segunda Guerra Mundial, pues fue creada en 1946. Es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales, a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de más de 146 países, sobre la base de un miembro por el país, con una secretaría central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. Debido a que ISO ("International OrganizationforStandardization") puede tener diferentes significados o interpretaciones según el idioma (“IOS” en inglés, “OIN” en francés porOrganizationinternacional de normalisation), sus fundadores decidieron darle también un nombre corto que sirviera para todos los propósitos.

https://www.google.com.co/search?hl=es&sa=X&biw=1366&bih=667&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Mario+Guti%C5%99rez%22&ei=41ctUfqnBaXp0QH8jYC4BA&ved=0CDMQ9AgwAQ

http://books.google.com.co/books?id=eVQShi8w2AUC&printsec=frontcover&dq=control+total+de+la+calidad&hl=es&sa=X&ei=41ctUfqnBaXp0QH8jYC4BA&ved=0CDQQuwUwAQ

Escogieron “ISO”, derivado del Griego isos, que quiere decir “igual”. Sin importar el país, cualquiera que sea el idioma, la forma corta del nombre de la organización siempre es ISO. [4]8 Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional; en consecuencia, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.

Esta estandarización lo que busca es recibir y proporcionar mayor confianza en los diferentes escenarios en los que su producto se ve involucrado, es decir, desde la compra de materiales a su proveedor hasta la entrega del producto final al cliente. Si todas las empresas involucradas en el proceso están certificadas se generara una estrecha confianza tanto de la relación proveedor-empresa como empresa-cliente ya que se estará garantizando la calidad completa del producto.

Durante las últimas décadas, las organizaciones de todos los lugares del mundo se han estado preocupando cada vez más en satisfacer las necesidades de sus clientes, con lo que no contaban era que una literatura les iba a indicar de una forma exacta como podrían alcanzar y mantener la calidad de sus productos. De esta forma el crecimiento de los mercados entre ciudades, países y continentes necesitaban de unos estándares de calidad para poder demostrar la calidad y mejora continua de sus productos.

Es por esta razón que la organizaciónISO ("International OrganizationforStandardization") ha sido desde entonces la encargada de desarrollar y publicar estándares voluntarios de calidad, facilitando así la coordinación y unificación de normas internacionales e incorporando la idea de que las prácticas pueden estandarizarse tanto para beneficiar a los productores como a los compradores de bienes y servicios. Particularmente, los estándares ISO 9000 han jugado y juegan un importante papel al promover un único estándar de calidad a nivel mundial.

ISO 9000

La norma ISO 9000, versión 2008, es una herramienta útil para adelantar procesos de implementación de un sistema de gestión de la calidad, cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de los clientes. A partir de la actualización 2000, la serie de norma ISO 9000 consta de:

8http://www.iso.org/iso/about/discover-iso_isos-name.htm

ISO 9000, que establece los conceptos, principios, fundamentos vocabulario de sistema de gestión de calidad.

ISO 9001, que establece los requisitos por cumplir y es la única norma de certificación.

ISO 9004, que proporciona una guía para mejorar el desempeño del sistema de gestión de calidad.

Las normas ISO 9000 no son normas que miden la calidad de los productos y servicios de las empresas, es decir, no son normas que hacen referencia al cumplimiento de un objetivo o un resultado determinado, sino que son normas que establecen la necesidad de sistematizar y formalizar una serie de procedimientos y procesos empresariales. Cumplir con las Normas ISO 9000, representa que se utilizan consistentemente una serie de procedimientos estandarizados y documentados para producir el producto o servicio que requiere el cliente. En definitiva, esta herramienta de gestión tiene como base la sistematización y Formalización de tareas para lograr una uniformidad en el producto y la conformidad en el cumplimiento de las especificaciones previamente establecidas.

ISO 14000

Sistema que busca asegurar la conservación del medio ambiente. La ISO 14000 no es solo una norma, sino que forma parte de una familia de normas que se refieren a la gestión ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo consiste en la estandarización de formas de producir y prestación de servicios que protejan el medio ambiente. ISO 14000 se centra en la organización y ofrece un conjunto de estándares basados en procedimientos y pautas desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema de gestión ambiental. La norma ISO 14001:2004 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organización en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico. Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos específicos de medir esas emisiones. Por el contrario, ISO 14001:2004 se centra en la organización proveyendo un conjunto de estándares basados en procedimiento y unas pautas desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema de gestión ambiental.

En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible en todas sus esferas de acción, tiene que ser consciente que debe asumir de cara al futuro una actitud preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la variable ambiental en sus mecanismos de decisión empresarial.

Sistemas de gestión de calidad

El propósito de un sistema de calidad es permitir conseguir, mantener y mejorar la calidad. Es improbable que pudiera producir y mantener la calidad. La calidad no es una cuestión de suerte, tiene que ser dirigida. Jamás ningún esfuerzo humano ha tenido éxito sin haber sido planeado, organizado y controlado de alguna forma.

El ciclo PHVA es una excelente herramienta para contribuir a la mejora, esta

herramienta fue presentada por Deming a partir de año 1950 Es común usar esta

metodología en la implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal

manera que al aplicarla en la política y objetivos de calidad así como en los

procesos se generara un cultura de calidad.

Ilustración 7 Ciclo PHVA.

Fuente: books.google.com.co/books?isbn=9580478236, Mary Walton, W. Edwards Deming, Vista previa Elaborado por los autores

La implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la

competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad,

reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios,

incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la

empresa u organización.

https://www.google.com.co/search?hl=es&sa=N&biw=1366&bih=667&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Mary+Walton,+W.+Edwards+Deming%22&ei=OF8tUfOPFoj49QSvwoHYCQ&ved=0CC0Q9AgwAA

http://books.google.com.co/books?id=9lji5a1jNd4C&pg=PA18&dq=ciclo+phva&hl=es&sa=X&ei=OF8tUfOPFoj49QSvwoHYCQ&ved=0CC4QuwUwAA

El sistema de calidad es una herramienta y, como cualquier herramienta, puede ser un activo valioso (o puede ser maltratada, abandonada o mal empleada). Dependiendo de la estrategia, los sistemas de calidad le permiten alcanzar todas las metas de calidad. Tienen un propósito similar a los sistemas de control financiero, sistemas de tecnología de información, sistemas de control de inventarios y sistemas de dirección de personal. Estos organizan los recursos para poder alcanzar ciertos objetivos, estableciendo reglas y una infraestructura que, si se siguen y mantienen, proporcionaran los resultados deseados, Ya se trate de gestionar costos, inventarios, personal o calidad, se necesitan sistemas para enfocar el pensamiento y el esfuerzo de las personas hacia los objetivos prescritos. Los sistemas de calidad se enfocan en la calidad de lo que la organización produce, no considerando a los individuos que la componen, sino a la organización como un todo.

Los sistemas de gestión de la calidad tienen que ver con la evaluación de la forma como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, precisando por escrito el cómo y documentando los resultados para demostrar que se hicieron. En el mercado de los compradores de hoy el cliente es la persona más importante en el negocio y, por tanto, los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de él; el cliente es parte fundamental del negocio ya que es la razón por la cual este existe, por lo tanto merece el mejor trato y toda la atención necesaria, por otro lado, los japoneses han introducido el término Kaizen(Ilustración 8) que se define como una mejora continua y un mecanismo viable y accesible para que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Ilustración8 Mejora continua kaizen

Fuente: books.google.com.co/books?isbn=968381591X, Manuel Francisco Suarez Barraza, 2007, Vista previa Elaborado por los autores

Para la ISO, el termino se emplea para indicar que el empresario debería mejorar su sistema de gestión de la calidad donde encuentre oportunidad, exista justificación, cultura de la calidad y se cuente con los recursos necesarios para dicha mejora y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas y poder mantenerse en el mercado. 1.9. MARCO CONCEPTUAL A continuación se presenta el marco conceptual para definir los conceptos claves que deben estar claros para la comprensión del tema de estudio.

Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.

https://www.google.com.co/search?hl=es&biw=1366&bih=667&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Manuel+Francisco+Suarez+Barraza%22&sa=X&ei=4V8tUYnMFoOm9gSm34BI&ved=0CDMQ9AgwAA

http://books.google.com.co/books?id=l3FXNs-q_CYC&pg=PA368&dq=mejora+continua+kaizen&hl=es&sa=X&ei=4V8tUYnMFoOm9gSm34BI&ved=0CDQQuwUwAA

Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.

Competencia: Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades.

Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.

Sistema de gestión de la calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.

Política de la calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativos a la calidad tal como se expresa formalmente por la alta dirección.

Objetivo de la calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.

Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización.

Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad9

9Norma técnica colombiana NTC ISO 9000.

2. DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS

2.1. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Como punto de partida, se analizó en qué medida CEMAD SAS se ajusta a los requisitos de la norma, para conocer la brecha que existe entre la gestión actual de la empresa y el modelo de gestión propuesto por ISO 9001:2008. Mediante la realización del diagnóstico inicial, se conocieron los puntos fuertes y débiles respecto a los requisitos de la norma. Además, la realización del diagnóstico inicial y su análisis respectivo posteriormente, permitió conocer el punto de partida para el diseño del sistema y servir como referencia del esfuerzo y dedicación que serán precisos. Para poder lograr este análisis se desarrolló una herramienta de evaluación (checklist) teniendo en cuenta cada uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2008, lo cual permitió percibir como se encontraba la empresa frente a cada uno de dichos literales. 2.1.1. Checklist La metodología para la realización del diagnóstico suele incluir la utilización de"checklist" o "cuestionarios de auditoría" ya que permiten el orden del proceso y eviten el olvido de determinados requisitos. También estos cuestionarios sirven como registro de la realización de la propia auditoría y para anotar las evidencias encontradas en la misma. (Ver Anexo B)

Gráfico5 Numero de requisitos de la norma vs de requisitos cumplidos

Fuente: Resultado CheckList aplicado en CEMAD SAS, 2012 Elaborado por los autores

Se puede observar que la empresa cumple con 8 requisitos de la norma, mientras que no cumple con 152 requisitos, esto quiere decir que tienen definidos algunos procesos o los documentos, pero no los tienen implementados, o no los aplican actualmente.

2.1.2. Nivel de madurez de calidad en CEMAD SAS Adicional mente a este checklist se usó una de las herramientas de autoevaluación presentadas en la norma ISO 9004:2009 Para tener una visión global del desempeño de la organización y el nivel de madurez de la gestión de la calidad.

Tabla 5 Nivel de madurez CEMAD SAS.

Fuente: ISO 9004:2009, 2013 Elaborado por los autores

Después de obtener el resultado final (1.9875) se analizóel valor en la siguiente tabla, de acuerdo con el valor obtenido la empresa CEMAD SAS se encuentra en un nivel básico lo que significa que tiene grandes oportunidades de mejora que debe desarrollar rápidamente para así lograr una estabilidad en el mercado, y de esta manera garantizar su compromiso con el cliente.

Enfoque al cliente 1,4

Liderazgo 2,4

Participación del personal 3

Enfoque basado en procesos 1

Enfoque de sistema para la gestión 1,7

Mejora continua 1

Enfoque basado en hechos para la

toma de decisiones2

Relaciones mutuamente beneficiosas

con el proveedor3,4

Número de casillas puntuadas 2 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0

Valor asignado a cada casilla 1 1,4 1,7 2 2,4 2,7 3 3,4 3,7 4 4,4 4,7

Puntos obtenidos por cada columna

(N° DE CASILLAS X VALOR)2 1,4 1,7 2 2,4 0 3 3,4 0 0 0 0 15,9

1,9875

5

NIVEL DE MADUREZ DE ACUERDO A LA IMPLANTACIÓN DE LOS

PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDADPRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

1 2 3 4

RESULTADO FINAL= suma de todas las columnas /8

0

5

0

Tabla 6 Resultado del diagnostico

RESULTADO DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PLAN DE MEJORA

Entre 1 y 2

Nivel básico con grandes oportunidades de mejora. Necesita asegurar el cumplimiento de los requisitos de los clientes para afianzar su cuota de mercado

Deben considerarse los escenarios descritos para los niveles superiores y mejorar las políticas y estrategias.

Debe realizarse una evaluación detallada de al menos los requisitos relacionados con los principios que hayan alcanzado una puntuación menor.

Utilice el benchmarking y otras herramientas avanzadas de calidad para continuar progresando

Entre 2 y 3

Sistema de Calidad que satisface en general los requisitos de los clientes. Deben mejorarse los procesos hacia el cliente y los de mejora continua

Entre 3 y 4

Se satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. Supera los requisitos de la ISO 9001:2008. Puede mejorar aumentando la involucración de las partes interesadas.

Entre 4 y 5 Estado avanzado de implantación de la mejora continua

Fuente: ISO 9004:2009 Adaptado por los autores

Se realizó una gráfica de radar con los resultados obtenidos en cada uno de los principios de calidad, mostrando el nivel en que se encuentra CEMAD SAS, y el nivel en el que espera estar cuando logre la implementación del sistema de calidad.

Gráfica 6 Nivel de madurez de la gestión de la calidad en – CEMAD SAS-

Fuente: ISO 9004:2009 Elaborada por los autores

0

1

2

3

4

5Enfoque al cliente

Liderazgo

Participacion delpersonal

Enfoque basadoen procesos

Enfoque desistema para la

gestion

Mejora cotinua

Enfoque basadoen hechos para latoma de deciones

Relacionesmutuamente

beneficiosas con…

ESTADO ACTUAL

OPTIMO

2.2. PLANEACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 2.2.1. Matriz planeación La planificación de la Calidad es una parte de la Gestión de la Calidad orientada a fijar unos objetivos de calidad y a especificar los procesos operativos y recursos necesarios para cumplir con los objetivos fijados, como se evidencia en el manual de calidad de CEMAD SAS adjunto a este documento. 2.2.2. Cronograma El cumplimiento de las pautas de calidad establecidas se controlará en distintas etapas, de manera de incrementar gradualmente las exigencias. Para responder adecuadamente a los requerimientos de calidad CEMAD SAS definirá y aplicará el cronograma del sistema de gestión de calidad que más se ajuste a sus exigencias. Como se evidencia en el Anexo 1.

2.3. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y

OPERACIONALES

Ilustración 9 Mapa de procesos CEMAD SAS

Fuente: ISO 9001:2008 Elaborado por los autores

Financiera y Tributaria

Gestión del Talento Humano y

Organizacional

Mantenimiento y calibración de equipos Compras

Planeación Estratégica

Mercadeo

Desarrollo de productos

Ventas

Diseño Producción Instalación

NEC

ESID

AD

ES Y

REQ

UER

IMIE

NT

OS

DEL

CLI

ENT

E

SAT

ISFA

CC

ION

DEL

CLI

ENT

E

Atención a Clientes

Gestión de la calidad Mejora continua

2.3.1. Caracterización de procesos estratégicos Todo proceso de reflexión estratégica adecuado a la dinámica que nos rodea debe perseguir un sentido de dirección y propósito compartido. Tendrá que infundir fe y energías, posibilitar el aprendizaje y apoyarse en él, e invitar a la emergencia de iniciativas reveladoras. Un proceso estratégico, en el presente, parte de asumir la complejidad que entraña decidir el patrón de conducta más apropiado para la empresa, y se abre a la posibilidad de elaborar nuevas aproximaciones sobre la marcha (ver caracterización en manual calidad adjunto a este documento)

Ilustración 10 Caracterización de procesos estratégicos CEMAD SAS


GESTION DE LA CALIDAD

MEJORA CONTINUA

PLANEACION ESTRATEGICA

2.3.2. Caracterización de procesos operativos Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas. La caracterización de los procesos operativos resulta de vital importancia para la trazabilidad del proceso hasta llegar al producto final, ya que por medio de estos y de su caracterización se asegura su ejecución de manera estándar, garantizando que el procedimiento se maneje bajo los mismos parámetros. CEMAD SAS., en su proceso de desarrollar un sistema de gestión de calidad que le permita dar cumplimiento a los requerimientos exigidos por la norma NTC ISO 9001:2008, y así mismo logar la certificación a determinado caracterizar los siguientes como procesos ya que la realización de estos permiten la secuencia que genera el valor final del producto. (Ver caracterización en manual calidad adjunto a este documento)

Ilustración 11 Caracterización de Procesos Operativos


Mercadeo

Desarrollo de Productos

Ventas

Diseño

Produccion

Instalacion

Ate

nció

n a

l clie

nte

2.3.3. Caracterización de procesos de soporte Los procesos de soporte o de apoyo son esenciales para la gestión de los procesos operativos, ya que cumplen la función de proporcionar los recursos y condiciones necesarias para que los operativos se ejecuten adecuadamente. En CEMAD SAS., se establecieron para los procesos de soporte con la misma importancia que para los operativos y los estratégicos ya que estos tres grupos de procesos conforman el diagrama de procesos, y dentro de los procesos de soporte se elaboró caracterización para los siguientes: ( ver caracterización en manual calidad adjunto a este documento)

Ilustración 12 Caracterización de los Procesos de Soporte


Financiera y Tributaria

Compras

Gestion de Talento Humano y Organizacional

Mantenimineto y Calibracion de Equipos

2.4. MANUAL DE CALIDAD CEMAD SAS El manual de calidad es la guía desarrolla por CEMAD SAS., para orientar a sus trabajadores sobres los pasos a seguir en cada una de las etapas del proceso productivo para asegurar que el producto final cumpla de manera exitosa todos los estándares de calidad solicitado por el cliente, normativas vigentes y de seguridad interna.

Por tanto puede afirmarse que el Manual de Calidad es la recopilación

estructurada de todas las normas, criterios, instrucciones y recomendaciones que

aseguran la calidad de nuestros productos hechos en madera teniendo como fin

los objetivos fijados por la Dirección de la Empresa, específicamente en la

planeación estratégica de CEMAD SAS.

En conclusión a continuación se encontrara el Manual de Calidad de CEMAD SAS., el cual está elaborado de una forma sencilla y practica que permita a todos los colaboradores de la empresa desarrollar sus actividades laborales con eficiencia cumpliendo siempre con el propósito del Sistema de Gestión de Calidad como a su vez con los requisitos de la norma NTC ISO 9001:2008. (Ver manual calidad de CEMAD SAS adjunto a este documento)

2.5. CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD En este capítulo se establecerá el control estadístico de calidad en todas las etapas del sistema, garantizando que durante el desarrollo del proceso productivo este se mantenga dentro de unos parámetros establecidos y de esta manera asegurar la calidad del producto y la eficiencia de los procesos, buscando minimizar los reprocesós que se identificaron en el inicio del proyecto y así reducir costos y tiempo.

Ilustración 13

Ciclo establecido para el control de calidad en CEMAD SAS.


2.5.1. Recepción materia prima Para esta etapa se realizó un diagrama causa y efecto para determinar cuál de las posibles causas era la que tenía un efecto negativo en el proceso y de esta manera determinar la solución o la herramienta de control que se implementará en este proceso.

EPP 0,3

Proveedores poco confiables 0,3Devoluciones 0,25

Exceso en tiempo de entrega

Materialincompleto

Inadecuado manejo de material

Falta de verificacion

Incumplimientode proveedores

Exceso de confianza 0,04

Especificaciones material 0,31

RECEPCIONMATERIA PRIMA

0.10 0.12

0.340.23 0.21

clima 0,15Pedido no programados 0,2

Bjajo nivel de inventario 0,08

Inestabilidad enproveedores 0,22

Falta de señalizaion 0,06

Almacen desordenado 0,04

Tiempo 0,14

Falta de capacitaciona almacenista 0,5

Capacidad de respuesta 0,25

Canales de comunicacion no confiables 0,21

Esperticia conductores 0,4 Falta de

planeacion 0,4

Ausencia clausulas de cumplimiento 0,23

Falta de capacitacion 0,6

Formato control0,32

Gráfica 7

Diagrama causa-efecto factores que afectan el proceso Recepción de materia prima


Valor Valor Valor % Peso

0,3 0,036 12

0,08 0,0096 19

0,22 0,0264 13

0,4 0,048 9

0,25 0,025 14

0,4 0,04 11

0,15 0,015 16

0,2 0,02 15

0,06 0,0126 18

0,3 0,063 5

0,04 0,0084 20

0,6 0,126 2

0,5 0,17 1

0,32 0,1088 3

0,04 0,0136 17

0,14 0,0476 10

0,21 0,0483 8

0,23 0,0529 7

0,25 0,0575 6

0,31 0,0713 4

Incumplimiento de

proveedores0,23

Canales de comunicación no confiables

Ausencia clausulas de cumlimiento

Capacidad de respuesta

Especificaciones del material

Falta de verificacion 0,34

Falta capacitacion a almacenista

Inexistencia formato de control

Exceso de confianza

Tiempo

Inadecuado manejo

de material0,21

Falta de señalizacion

EPP

Desorden almacen

Falta de supervision

Falta de planeacion

Exceso en tiempo de

entrega0,1

Devoluciones

Esperticia de conductores

Clima

Pedidos no programados

Causa Principal Causa Secundaria Causa Terciaria

Re

ce

pcio

n m

ate

ria

pri

ma

1

Material incompleto 0,12

Proveedores poco confiables

Bajo nivel de inventario

Inestabilidad de proveedores

Tabla 7

Ponderación factores que afectan el proceso recepción de materia prima


Gráfica 8

Causas que afectan los procesos de recepción de materiales


F.S F.C.A F.P E.C I.F.C E.M P.P.C EPP D C.R C.I I.P C.C P.N.P C T B.N.I F.S D.A E.C

Puntaje 60 50 40 40 32 31 30 30 25 25 23 22 21 20 15 14 8 6 4 4

% acumulado 12 22 30 38 44,4 50,6 56,6 62,6 67,6 72,6 77,2 81,6 85,8 89,8 92,8 95,6 97,2 98,4 99,2 100

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

Pu

nta

je d

el f

acto

r Diagrama pareto causas que afectan proceso de recepcion de materiales

Tabla8

Abreviación causa y efecto recepción materia prima

CAUSA ABREVIACIÓN

Falta de supervisión F.S

Falta capacitación a almacenista F.C.A

Falta de planeación F.P

Experticia de conductores E.C

Inexistencia formato de control I.F.C

Especificaciones del material E.M

Proveedores poco confiables P.P.C

EPP EPP

Devoluciones D

Capacidad de respuesta C.R

Ausencia cláusulas de cumplimiento C.I

Inestabilidad de proveedores I.P

Canales de comunicación no confiables C.C

Pedidos no programados P.N.P

Clima C

Tiempo T

Bajo nivel de inventario B.N.I

Falta de señalización F.S

Desorden almacén D.A

Exceso de confianza E.C Elaborado por los autores

Inicialmente se implementa un control de calidad en el proceso de recepción de materias primas en este punto de implementan herramientas estadísticas para el mejoramiento de la calidad, se logró identificar que en este punto del proceso la calidad se ve afectada por tres (3) factores los cuales son:

Inadecuado manejo de material: Se identificó que la razón principal por la cual se generaba era por falta de capacitación, para controlar esta causa el comité del SGC junto al Coordinador de calidad implementaron un programa de capacitación.

Falta de verificación: Para esta causa se desarrollara un formato de recepción de materia prima, buscando controlar el ingreso de MP. Que cumpla con los requisitos del proceso.

Incumplimiento de proveedores: Se idéntico falencias por parte de los proveedores y su cumplimiento en la entrega de MP., para controlar este factor se implementó un plan maestro de proveedores, buscando resaltar los que generen mayor beneficio para CEMAD SAS.

Datos generales del programa Estructura del programa

Metodología

ÍNDICE

Motivación y productividad

Higiene y seguridad

Técnicas básicas de almacenamiento y cuidado de almacenes

Nombre o razón social del capacitador

Nombre Duración Horas Almacenista 3 secciones de 2 horas 6 horas

Puesto al que se dirige Almacenista

Objetivo general El participante aplicará correctamente las técnicas básicas de almacenamiento y cuidado de almacenes, así como los principios de ética y reglas de urbanidad, higiene y seguridad e el desempeño de sus actividades.

Metodología de la capacitación El programa se desarrollara a través de demostraciones teórico-prácticas, apoyándose en las técnicas de instrucción, dinámicas de grupo y recursos didácticos. A su vez es capacitado, por medio de la práctica constante, adquiere conocimientos, habilidades y destrezas que le permiten desempeñar correctamente sus funciones. Al final de la capacitación se realizara una evaluación escrita y posteriormente se corregirán los errores del participante

Este formato contendrá el número de recepción, la fecha, nombre del proveedor, numero de factura, articulo, unidad de medida, precio y deberá está formada por el encargado del almacén.

RECEPCIÓN DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

INICIO

RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA

CUMPLE CANTIDAD Y

ENTREGA

HACER RESPECTIVO REGISTRO

SI

DEVUELVE AL PROVEEDOR

NO

ALMACENAR

FIN


FORMATO RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMAS E

INSUMOS

Código: FRMP-01

Versión: 01

Elaborado:

Coordinador de Calidad

Revisado:

Representante de la

dirección

Aprobado:

Gerencia CEMAD SAS.

Página 1 de

FECHA

DÍA MES AÑO

NUMERO

PROVEEDOR FACTURA ARTÍCULO UNIDAD MEDIDA CANTIDAD PRECIO

RECIBIDO POR:

Se realizó un PLAN MAESTRO DE PROVEEDORES (PMP) ya que se hace necesario crear alianzas con uno o más proveedores y de esta manera eliminar las falencias que se encontraron anteriormente, ya que, la selección de una base de proveedores competitiva es de alta importancia en la búsqueda de mejores resultados.

Tabla 9 PLAN MAESTRO PROVEEDORES- MADERA

MADERA

PROVEEDORES

$ P

REC

IO V

ENTA

CA

NTI

DA

D (

Q*)

TIEM

PO

(t)

CA

LID

AD

(Q

)

NIV

EL S

ERV

ICIO

NIV

EL

NEG

OC

IAC

IÓN

CA

NA

L

∑

PU

ESTO

I.G

%

PU

ESTO

CA

RG

A

1 A-Z maderas 4 5 5 4 5 5 4 32 1 80 1 A

2 Depósito de madera las palmas 4 4 5 4 4 3 5 29 2 72,5 2 B

3 Depósito de maderas lo mejor 2 3 4 4 4 4 3 24 3 60 3 C

4 Depósito de maderas maseca 3 4 4 3 4 2 3 23 4 57,5 4

5 Depósito de maderas nueva era 2 2 1 3 2 3 2 15 8 37,5 5

6 Maderas el bosque 3 2 2 3 4 1 3 18 7 45 7

7 Maderas puerto Colombia 5 2 2 3 3 1 3 19 6 47,5 6

8 Maderas san José 3 4 2 4 5 2 1 21 5 52,5 8

ESCALA

CARGA

N.S

MALO 1

A B C

A 60% 1

REGULAR 2

80 70 60

B 30% 2

BUENO 3

15 20 30

C 10% 3

MUY BUENO 4

5 10 10

EXCELENTE 5


El plan maestro de proveedores para compra de madera nos arrojó que los proveedores con mayor puntuación son:

A-Z Maderas.

Depósito de madera las palmas.

Depósito de maderas lo mejor.

Se decidió escoger una carga de 60% para el proveedor con mayor puntaje, el 30% para el segundo y el 10% para el tercero.

Tabla10 PLAN MAESTRO PROVEEDORES-FERRETERÍA

FERRETERÍA

PROVEEDORES

$ P

REC

IO V

ENTA

CA

NTI

DA

D (

Q*)

TIEM

PO

(t)

CA

LID

AD

(Q

)

NIV

EL S

ERV

ICIO

NIV

EL

NEG

OC

IAC

IÓN

CA

NA

L

∑

PU

ESTO

I.G

%

PU

ESTO

CA

RG

A

1 El gran surtidor ferretero LTDA. 4 5 3 2 3 4 2 23 4 57,5 4

2 Ferretería Aguilar 5 5 3 4 3 2 1 23 3 57,5 3 C

3 Ferretería Al-Díaz 3 5 5 5 5 5 3 31 1 77,5 1 A

4 Ferretería JRC CIA LTDA. 4 3 5 1 3 2 2 20 7 50 7

5 Ferretería Pardo 2 3 1 4 3 2 1 16 8 40 8

6 Ferretería Reina 4 5 3 2 4 5 5 28 2 70 2 B

7 Ferri centros 5 4 3 2 2 1 4 21 6 52,5 6

8 Impofer LTDA. 3 4 5 2 3 4 1 22 5 55 5

ESCALA

CARGA

N.S

MALO 1

A B C

A 70% 1

REGULAR 2

80 70 60

B 20% 2

BUENO 3

15 20 30

C 10% 3

MUY BUENO 4

5 10 10

EXCELENTE 5


El plan maestro de proveedores para compra de insumos de ferretería nos arrojó que los proveedores con mayor puntuación son:

Ferretería Al-Díaz

Ferretería Reina

Ferretería Aguilar Se decidió escoger una carga de 80% para el proveedor con mayor puntaje, el 15% para el segundo y el 5% para el tercero; esta estrategia de carga se escogió

ya que había gran diferencia de puntajes entre al más alto y el segundo más alto, se decidió dar mayor carga al proveedor Ferretería Al-Díaz.

Tabla11 PLAN MAESTRO PROVEEDORES- PEGANTES

PEGANTES

PROVEEDORES

$ P

REC

IO V

ENTA

CA

NTI

DA

D (

Q*)

TIEM

PO

(t)

CA

LID

AD

(Q

)

NIV

EL S

ERV

ICIO

NIV

EL

NEG

OC

IAC

IÓN

CA

NA

L

∑

PU

ESTO

I.G

%

PU

ESTO

CA

RG

A

1 Pegatex 3 4 2 5 3 4 4 25 3 100 3 C

2 Pegauchos SAS 2 4 3 5 1 2 3 20 5 80 5

3 Preflex 4 5 3 2 3 4 1 22 4 88 4

4 Pegantes de caucho Pegaso

LTDA 3 4 5 3 5 5 4 29 1 116 1 A

5 Adhesivos Kefren S.A 3 4 5 5 3 4 2 26 2 104 2 B

ESCALA

CARGA

N.S

MALO 1

A B C

A 70% 1

REGULAR 2

80 70 60

B 20% 2

BUENO 3

15 20 30

C 10% 3

MUY BUENO 4

5 10 10

EXCELENTE 5


El plan maestro de proveedores para compra de insumos de ferretería nos arrojó que los proveedores con mayor puntuación son:

Pegantes de caucho PegasoLTDA

Adhesivos Kefren S.A

Pegatex Se decidió escoger una carga de 70% para el proveedor con mayor puntaje, el 20% para el segundo y el 10% para el tercero, ya que los tres proveedores tienen altos puntajes.

Tabla12

PLAN MAESTRO PROVEEDORES- ACCESORIOS

ACCESORIOS

PROVEEDORES

$ P

REC

IO V

ENTA

CA

NTI

DA

D (

Q*)

TIEM

PO

(t)

CA

LID

AD

(Q

)

NIV

EL S

ERV

ICIO

NIV

EL

NEG

OC

IAC

IÓN

CA

NA

L

∑

PU

ESTO

I.G

%

PU

ESTO

CA

RG

A

1 Tecnifacil. 2 3 1 5 3 4 2 20 4 80 4

2 El surtidor del carpintero 2 4 4 1 4 2 4 21 3 84 3 C

3 Sodimac-Homecenter 3 5 3 5 5 1 3 25 2 100 2 B

4 Mundial de aluminios 5 3 5 2 3 4 5 27 1 108 1 A

5 Abracos 3 4 4 2 3 2 1 19 5 76 5

ESCALA

CARGA

N.S

MALO 1

A B C

A 70% 1

REGULAR 2

80 70 60

B 20% 2

BUENO 3

15 20 30

C 10% 3

MUY BUENO 4

5 10 10

EXCELENTE 5


El plan maestro de proveedores para compra de accesorios nos arrojó que los proveedores con mayor puntuación son:

Mundial de aluminios

Sodimac-Homecenter

El surtidor del carpintero Se decidió escoger una carga de 80% para el proveedor con mayor puntaje, el 15% para el segundo y el 5% para el tercero.

2.5.2. Producto en proceso 2.5.2.1. Proceso de corte Otro de los puntos que se detectó para ubicar el control de calidad fue en la etapa de producción, en este punto se instaura un control de calidad antes de realizar una actividad irreversible como lo es la actividad de corte de tableros aglomerados y/o contra enchapado ya que en este punto del proceso si no se viene con las dimensiones adecuadas a los requisitos del producto se puede incurrir en gastos innecesarios por desperdicio de material. En este punto se decidió establecer un control estadístico que garantizo que el paso del producto en proceso cumpliera con las especificaciones, se desarrolló unas cartas de control donde se analizara la eficiencia de la inspección manual en este proceso. Se desarrolló las gráficas de control de tipo ẍ-R ya que esta se usa para controlar y analizar un proceso en el cual la característica de calidad del producto que se está midiendo toma valores continuos, tales como longitud que se ve reflejado en las dimensiones específicas de la pieza.10

Primer paso: Recolección de datos11 Los datos se deberán recolectar al momento de realizar la inspección de las piezas, tomando las medidas actuales realizadas en el pre-dimensionado.

Segundo paso: Calcular los ̅´ s

Variable de Calidad: Longitud (Pulgadas de la pieza)

Tabla 13 Recolección datos

Subgrupo No.

X1 X2 X3 X4 X5 ∑x ̅ R

1 47 32 44 35 20 178 35,6 27 2 19 37 31 25 34 146 29,2 18 3 19 11 16 11 44 101 20,2 33 4 29 29 42 59 38 197 39,4 30

10HITOSHIKUME, Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad, Editorial Norma,

2002 (Pág. 95)

11HITOSHIKUME, Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad, Editorial Norma,

2002 (Pág. 103)

5 28 12 45 36 25 146 29,2 33

6 40 35 11 38 33 157 31,4 29 7 15 30 12 33 26 116 23,2 21 8 35 44 32 11 28 150 30 33 9 27 37 26 20 35 145 29 17

10 23 45 26 37 32 163 32,6 22

11 28 44 40 31 18 161 32,2 16

12 31 25 24 32 22 134 26,8 10

13 22 37 19 47 14 139 27,8 33

14 37 32 12 38 30 149 29,8 25

15 25 40 24 50 19 158 31,6 31

16 7 31 23 18 32 111 22,2 25

17 38 0 41 40 37 156 31,2 40

18 35 12 29 48 20 144 28,8 36

19 31 20 35 24 47 157 31,4 27

20 12 27 38 40 31 148 29,6 28

21 52 42 52 24 25 195 39 28 22 20 31 15 3 28 97 19,4 28

23 29 47 41 32 22 171 34,2 25 24 28 27 22 32 54 163 32,6 32 25 42 34 15 29 21 141 28,2 27

Total 744,6 686

Promedio ̅= Ṝ=

29.86 27.44


Tercer paso: Calcular el Ṝ Ṝ=(27+18+…..+27)/25 Ṝ= 27.44

Cuarto paso: Calcular las líneas de control Gráfica ̅: Línea central:

LC= ̅ LC=29.86

Límite de control superior

LCs= ̅ +A2Ṝ LCs= 29.86 + 0.577*27.44 LCs=45.69

Límite de control inferior

LCi= ̅ - A2Ṝ LCi= 29.86 - 0.577*27.44 LCi=14.03

Gráfica: R Línea central

LC= Ṝ LC= 27.44

Límite de control superior: LCs= D4Ṝ LCs=2.115 * 27.44 LCs=58.04

Límite de control inferior:

LCi=D3Ṝ LCi= -(no se considera)

Nota: En este caso no se considera porque n (sub niveles) es menor que 6

Tabla 14

Lista de coeficientes para Gráficas ̅- R

Tamaño del subgrupo n

Gráfica ẍ Gráfica R

A2 D3 D4 d2

2 1.880 - 3.267 1.128

3 1.023 - 2.575 1.693

4 0.729 - 2.282 2.059

5 0.577 - 2.115 2.326

6 0.483 . 2.004 2.534

Adaptada por los Autores

Quinto paso: Dibujar la gráfica de control Las gráfica de control se realización con relación a la variable de calidad que afecta el proceso de corte como lo son las dimensiones de las piezas a cortar.

Gráfica 9

Gráfica de Control ̅ en Proceso De Corte


Gráfica 10 Gráfica de Control R en Proceso De Corte


LCs; 45,69

LC; 29,86

LCi; 14,03

Ptos; 28,2

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

5 10 15 20 25

ẍ

Grafica de Control ẍ en Proceso De Corte

LCs; 58,04

LC; 27,44

Ptos; 27

0

10

20

30

40

50

60

70

5 10 15 20 25

R

Grafica de Control R en Proceso De Corte

Una vez realizado el Gráfico de control del proceso de corte como se muestra a

continuación, teniendo en cuenta que el promedio de datos para ̅es 29.86 y este,

está denotado con un trazo continuo, y los limites superior de 45,69 (trazo discontinuo) y límite inferior 14.03 (trazo discontinuo inferior), de igual forma en la gráfica 10 se muestra el promedio de datos para R, este es de 27.44 denotado de igual manera con un trazo continuo mientras que el límite superior es de 58.04 y el límite inferior en este caso no se considera ya que el número de subgrupos de la muestra es menor a 6 subgrupos. Con estos datos se puede saber si fue significativo o no este hallazgo en tal caso en que el dato se ubique en una zona fuera de control. Los limites se ven reflejados en las gráficas de control permitiendo observar si el producto en proceso está bajo control o si se encuentra fuera de control, en este caso como se ven reflejados en la gráfica para que un producto en proceso esté bajo control es porque aparecen en el Gráfico 9 y 10, presentándose en los dos en una zona bajo control cumpliendo con los requerimientos del proceso. Después de elaborar las cartas de control, es de vital importancia que cada vez que se realice el proceso de corte la persona encargada en realizar la inspección debe asegurarse que los datos obtenidos en esta periódicamente se deben registrar para observar si al obtener una nueva muestra y ubicar los datos en las gráficas de control, estos se encuentran bajo control o fuera de control buscando disminuir la desviación con relación a las medidas de las piezas en proceso. 2.5.2.2. Proceso de pintura Otro punto donde se estableció un control de calidad fueen el proceso que genera mayor costo para la empresa como lo es la actividad de pintura ya que en este punto es donde se aplica la pintura o cualquier otro recubrimiento según las especificaciones del producto. En esta parte del proceso se estableció un procedimiento de inspección y se implementó un formato de control de requerimientos, el cual se revisara periódicamente cada tres (3) meses, evaluando la eficiencia de los procesos y controlando que el nuero de productos en proceso que no cumple con las especificaciones este dentro de los parámetros permitidos.

PROCEDIMIENTO INSPECCIÓN

VISUAL ÁREA PINTURA

Código: PI-01

Versión: 01

Elaborado:

C Calidad

Revisado:

Representante de la

dirección

Aprobado:

Gerencia CEMAD. SAS

Página 1 de

PROCEDIMIENTO INSPECCIÓN VISUAL

ÁREA PINTURA

PROCEDIMIENTO CONTROL DEL

PRODUCTO NO CONFORME

Código: PO-01

Versión: 01

Elaborado:

C Calidad

Revisado:

Representante de la

dirección

Aprobado:

Gerencia CEMAD. SAS Página 1 de

Contenido

1. OBJETIVO ..............................................................................................................................72

2. ALCANCE ...............................................................................................................................72

3. DEFINICIONES ......................................................................................................................72

4. RESPONSABLES .................................................................................................................73

5. GENERALIDADES ...............................................................................................................73

6. NORMATIVIDAD APLICABLE .........................................................................................73

7. DESARROLLO DE ACTIVIDADES .................................................................................74

9. REPORTE INSPECCION....................................................................................................75

PROCEDIMIENTO CONTROL

DEL


Código: PO-01

Versión: 01

Elaborado:

C Calidad

Revisado:

Representante de la

dirección

Aprobado:

Gerencia

CEMAD. SAS

Página 1 de

1. OBJETIVO

Establecer la metodología para identificar y controlar el producto que no sea conforme con sus requisitos, las responsabilidades y autoridades y prevenir su uso o entrega no intencional.

2. ALCANCE

Este procedimiento aplica para el proceso de pintura – producto terminado.

3. DEFINICIONES

Producto/Servicio No Conforme: Producto o Servicio que no es conforme

con los requisitos; Producto / Servicio que no cumple con los requisitos.

Producto: Resultado de un proceso o un conjunto de procesos

No conformidad: incumplimiento de un requisito

Concesión: autorización para utilizar o liberar un producto que no es

conforme con los requisitos para su uso previsto

Corrección: acción tomada para eliminar una no conformidad

Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u

obligatoria

Reparación: Acción tomada sobre un producto no conforme para

convertirlo en aceptable para su utilización prevista.

Liberación: Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un

proceso

Acción correctiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s)

causa(s) de una No conformidad detectada u otra situación indeseable.

Acción preventiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s)

causa(s) de una No conformidad potencial u otra situación potencialmente

indeseable.


DEL


Código: PO-01

Versión: 01

Elaborado:

C Calidad

Revisado:

Representante de la

dirección

Aprobado:

Gerencia

CEMAD. SAS

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4. RESPONSABLES

Operario encargado Conocer el presente procedimiento.

Incluir los informes en la revisión por la Dirección.

Auxiliar control interno y calidad Elaborar y actualizar el presente procedimiento.

Revisar los informes sobre los productos no conformes detectados en los

procesos del SGC

Responsable del proceso

Conocer y aplicar el presente procedimiento.

Identificar el producto no conforme

Registrar el producto no conforme y las acciones tomadas posteriormente,

incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

Notificar al responsable del proceso de la existencia de producto no

conforme.

Someter al producto no conforme corregido, a una nueva verificación para

demostrar su conformidad con los requisitos.

Implementar las correcciones, acciones correctivas o preventivas, que

permitan identificar y controlar el producto no conforme o la no conformidad.

Resguardar el Registro de producto no conforme.

5. GENERALIDADES

CEMAD SAS. Controla los productos no conformes mediante la toma de acciones para eliminar la no conformidad detectada de acuerdo con lo establecido en el siguiente procedimiento.

6. NORMATIVIDAD APLICABLE

Norma Técnica ISO 9001:2008


DEL


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dirección

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CEMAD. SAS

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7. DESARROLLO DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD RESPONSABLE DESCRIPCIÓN

1 Identificar el producto No conforme

Quien detecta el PNC

Se registra en el formato ACCIONES DE MEJORA,

haciendo una breve descripción y análisis de lo encontrado indicando claramente la evidencia objetiva que sustenta el PNC.

2 Comunicar al responsable

Quien detecta el PNC

Se le comunica al responsable del Sistema de gestión de la calidad.

3 Tomar acciones para eliminar la no conformidad

Responsable del proceso.

Se toman acciones para eliminar la no conformidad las cuales pueden ser a. Corrección b. Reproceso c. Acción Correctiva d. Destrucción.

4 Verificar el cumplimiento de las acciones tomadas

Responsable del proceso.

Verificar el cumplimiento de las acciones tomadas para eliminar la no conformidad y verificar que el producto cumple con los requisitos. Se registra en el formato ACCIONES DE MEJORA

5 Archivar el registro Responsable del proceso.

Archivar el registro según el procedimiento de control de registros y enviar copia al coordinador del Grupo de Gestión de la Calidad.

8. CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

LAS PIEZAS PINTADAS DEBEN ACEPTARSE SI SATISFACEN LOS CRITERIOS PRESENTADOS EN LA SIGUIENTE TABLA:


DEL


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ESPECIFICACIONES

PUERTAS MUEBLES

APLICA NO

APLICA APLICA

NO APLICA

Piezas completas Se deberá verificar que se encuentren todas las piezas que conforman el producto.

x x

Prohibición de grietas

No se deben encontrar grietas en la pintura

x x

Superficies lisas

La superficie debe estar completamente lisa

x x

Color

Debe ser el elegido por el cliente, se debe encontrar parejo en todo el producto

x x

Imperfecciones La superficie de estar completamente cubierta por la pintura, no debe encontrarse burbujas ni superficies ásperas

x x

Rayones La superficie no debe presentar ningún tipo de rayón.

x x

9. REPORTE INSPECCIÓN


DEL


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Representante de la

dirección

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CEMAD. SAS

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2.5.3. Producto terminado

Para desarrolla el control de calidad en este punto de proceso se diseñó un procedimiento de verificación visual el cual autoriza las condiciones de calidad de un lote de producción al momento de la empresa. Además indica por medio del formato de inspección que tipo de condiciones hacen que un lote no sea aprobado para ser despachado, este formato evalúa aspectos propios del producto siguiendo con las especificaciones de la línea de producción como se va a continuación:

Procedimiento inspección visual

Inicio

Recepción del producto terminado

Selecciona aleatoriamente una

muestra del lote

Se prepara los productos para

verificar sus condiciones de

calidad

Se realiza la respectiva

inspección visual por medio de la

tabla de requerimientos

Aprueba la inspección

El lote se marca como producto

defectuososNo

Se genera la orden de salida del lote

Si

El lote se lleva a la zona de carga y

despacho

Se notifica al proceso de producción

Se envía a producción

1 2

Verifica la disposición de los productos según su

estado

Reporta como material inutilizable con un informe que

indique las características las características de

los productos

Material inutilizableSe desecha el

material según disposición

Marca como piezas de reciclaje

Material reciclado

Se reporte en el sistema con las

especificaciones de la pieza

Transporta a el área de almacenamiento

en la parte de material de reciclaje

Espera notificación por parte de produccion

Se transporta físicamente el

material a ensable

1

Fin

2



DEL


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C Calidad

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Representante de

la dirección

Aprobado:

Gerencia

CEMAD. SAS

Página 1

de


2.5.4. Seguimiento y trazabilidad del proceso productivo Análisis modal de fallos y efectos (amfe) El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una de las herramientas más utilizadas en la planificación de Calidad, los tipos que existen son: AMFE de Producto para evaluar su diseño, y AMFE de Proceso para evaluar las deficiencias que puede ocasionar un mal funcionamiento del mismo en el producto o servicio.

DIAGRAMA FLUJO PARA EL ANÁLISISAMFE

INICIO

Selección del grupo de trabajo

Establecer el tipo AMFE a realizar su

objeto y limites

Aclarar las prestaciones o funciones del

producto o del proceso analizado

Determinar los modos potenciales

de fallo

Determinar los efectos potenciales

de daño

Determinar las causas potenciales

de fallo

Identificar los sistemas de control

actuales

Determinar los índices de

evaluación para cada modo de fallo

Calcular para cada modo de fallo potencial los números de

prioridad de riesgo

¿NPR indica necesidad de toma

de acciones?

Proponer acciones de mejora

Son soluciones viables?

A

A

SI

Aplicar las medidas

Revisar el AMFE

FIN

NO

SI

NO

Adaptado por los autores

12

12http://www.fundibeq.org

GRUPO DE TRABAJO

gerente general

gerente de planta

jefe planta

operarios

Coordinadores calidad CEMAD SAS TIPO AMFE – LÍMITES Tipo AMFE que se va a usar para el estudio es el de procesos, se va analizar el proceso productivo de CEMAD SAS desde la etapa de corte, hasta la etapa de despacho.

DIAGRAMA FLUJO PROCESO PRODUCTIVO CEMAD SAS

INICIO

CORTE DE TABLEROS

AGLOMERADOS Y/O CONTRA

ENCHAPADOS

PROCESO DE CALIBRADO DE MADERAS Y/O MAQUINADO

ENSAMBLES Y ACABADOS

DESPACHOS

FIN


Se determinaron los modos, efectos y causas potenciales y se asignó un puntaje de acuerdo a las tablas que se presentan a continuación.

TABLA 15 ÍNDICE DE GRAVEDAD

13

CRITERIO CLASIFICACIÓN

Irrazonable esperar que el fallo produjese un efecto perceptible en el rendimiento del producto o servicio. Probablemente, el cliente no podrá detectar el fallo.

1

Baja gravedad debido a la escasa importancia de las consecuencias de fallo, que causarían en el cliente un ligero descontento.

2-3

Moderada gravedad del fallo que causaría al cliente cierto descontento. Puede ocasionar re trabajos

4-5-6

Alta clasificación de gravedad debido a la naturaleza del fallo que causa en el cliente un alto grado de insatisfacción sin llegar a incumplir la normativa sobre seguridad o quebrado de leyes, requiere re trabajos mayores

7-8

Muy alta clasificación de gravedad que origina total insatisfacción del cliente, o puede llegar a suponer un riesgo para la seguridad o incumplimiento de la normativa

9-10

Adecuado por los autores

TABLA 16 ÍNDICE DE OCURRENCIA

CRITERIO CLASIFICACIÓN PROBABILIDAD

Remota probabilidad de ocurrencia. Seria irrazonable esperar que se produjera el fallo

1 1/10.000

Baja probabilidad de ocurrencia. Ocasionalmente podría producirse un numero relativo bajo de fallos

2-3 1/5.000 1/2.000

Moderada probabilidad de ocurrencia. Asociado a situaciones similares que hayan tenido fallos esporádicos, pero no en grandes proporciones

4-5-6 1/1.000 1/500 1/200

Alta probabilidad de ocurrencia. Los fallos se presentan con frecuencia

7-8 1/100 1/50

Muy alta probabilidad de ocurrencia. Se producirá el fallo casi con total seguridad

9-10 1/20 1/10


13http://www.fundibeq.org

TABLA 17 ÍNDICE DE DETECCIÓN

CRITERIO CLASIFICACIÓN PROBABILIDAD

Remota probabilidad de que el defecto llegue al cliente. Casi completa fiabilidad de los controles

1 1/10.000

Baja probabilidad de que el defecto llegue al cliente ya que, de producirse, sería detectado por los controles o en fases posteriores del proceso

2-3 1/5.000 1/2.000

Moderada probabilidad de que el producto o servicio defectuoso llegue al cliente

4-5-6 1/1.000 1/500 1/200

Alta probabilidad de que el producto o servicio defectuoso llegue al cliente debido a la baja fiabilidad de los controles existentes

7-8 1/100 1/50

Muy alta probabilidad de que el producto o servicio defectuoso llegue al cliente. Este está latente y no se manifestaría en la fase de fabricación del producto

9-10 1/20 1/10


Esta herramienta permitirá a CEMAD SAS tener un panorama más amplio acerca de las falencias que se están presentando a lo largo del proceso y de esta manera tener un mayor control del proceso, es decir se podrá realizar un seguimiento completo desde la etapa de corte hasta la etapa de despacho identificando las fallas y generando alternativas de mejora que prevengan que el producto que no cumpla con las especificaciones del cliente sea corregido antes de su entrega, ya que esto conllevaría a una pérdida de clientes y por consiguiente afectando la rentabilidad de la empresa.

3. ANÁLISIS DE RESULTADOS Con el desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad, se espera obtener un crecimientoglobal de la empresa. Ya que como se indicó al inicio del trabajo la empresa tiene grandes oportunidades de crecimiento en el mercado. Con la documentación del SGC continuamente actualizada se logrará la organización de los procesos, actividades y procedimientos llevados a cabo en la empresa. Al establecer y difundir la política de calidad y objetivos, se mantendrá el compromiso e involucramiento del personal, partiendo desde la Dirección. La identificación de los procesos principales y su interacción en el mapa de procesos fueron claves para cerrar la brecha entre los requerimientos del cliente y satisfacción del mismo. De igual manera los reclamos, sugerencias y retroalimentación a través de encuestas de satisfacción. Por ello, con el nuevo sistema se espera tener un mejor control y seguimiento sobre lo que el cliente opina acerca del servicio y del producto, apoyándose en la mejora continua de los procesos principales. Las capacitaciones resultan un punto de partida importante para el desarrollo de la organización. Es necesario que todo el personal se encuentre involucrado y conozca perfectamente sus funciones y responsabilidades para mantener efectivo al Sistema de Gestión de Calidad. Además con la implementación del control estadístico de calidad en las diferentes etapas de los procesos se espera una reducción notable en la calidad del producto, logrando la reducción de defectos que se traducen en reprocesós y sobre costos para la empresa.

CONCLUSIONES Al desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad con orden y dedicación, CEMAD SAS., centro su visión en un enfoque por procesos lo cual llevo al cumplimiento de los objetivos de Calidad. Esto género que la dirección obtuviera datos de forma continua permitiendo evaluar el progreso o la falta de progreso hacia los objetivos, facilitando la acción de medidas necesarias. El proceso organizado y programado de la Revisión de la Dirección garantizara que esta evaluación tenga lugar ya que proporciona mecanismo de revisión de los objetivos y el rendimiento frente a los objetivos aun no alcanzados, adoptando los procedimientos según sea el caso. Se propone a la empresa aumentar la productividad paulatinamente con relación a la situación inicial al momento de empezar a implementar el sistema de calidad, como resultado de las mejoras de los procesos, así como de la mejoría en la capacitación y las aptitudes de los empleados. Una mejor documentación o control de los procesos proporciona consistencia en el funcionamiento, menos desperdicio y necesidad de corregir el trabajo. La dirección tiende a aumentar el nivel de confianza ante cualquier situación que se controle por medio de un documento ya sea propio del sistema de gestión de calidad por medio de los procedimientos citados en el listado maestro de registro, o por una situación generada en un proceso por medio de la caracterización de procesos. Se genera una mayor comprensión de las necesidades del cliente gracias a que la opinión del cliente se busca, se recibe y se analiza. Los Propósitos y Objetivos se ajustaron en virtud de esta información, consiguiendo que la organización esté más orientada hacia el cliente. Debido a que los objetivos se centran en el cliente, la organización deja de centrarse en los objetivos de los departamentos y dedica más tiempo al trabajo conjunto para satisfacer las necesidades del cliente. Se realizó un diagnóstico a la situación actual de CEMAD SAS. Con el cual se pudo establecer un plan de implementación de un SGCpara la empresa de acuerdo a los requisitos de la Norma NTC ISO 9001:2008, como se especificó en el primer objetivo; Se diseñó la planeación para el desarrollo del SGC basado en la Norma NTC ISO 9001:2008la cual sirvió como guía en dicho proceso; de igual manera se identificaron los diferentes procesos utilizados para la realización del producto en la empresa CEMAD SAS, como se evidenciaen el diagrama de procesos. Se elaboró el manual de calidad que cumpliera con las especificaciones únicas de la empresa, cumpliendo con los requisitos que estipula la norma ISO 9001.2008.

Se desarrolló el control estadístico a lo largo del proceso, basado en herramientas estadísticas tales como diagramas causa - efecto y Gráficas de control, generando estrategias para disminuir o eliminar las causas que afectan la calidad del proceso. La aplicación de la Estadística al Control de Calidad nos permitirá analizar con pequeñas muestras la calidad tanto de las materias primas, como de los productos en proceso y los productos terminados, ubicando tres puntos de control de calidad a lo largo del proceso y un control que hace seguimiento a la trazabilidad del producto, permitiéndonos conocer el margen de error de la estimación y la variación de los datos con relación a las variables de calidad, como herramienta para garantizar la calidad de los productos.

RECOMENDACIONES

1. Una vez implementado el Sistema de Gestión de Calidad, deberá estar en permanente monitoreo, con el fin de confirmar que los documentos y registros se encuentren organizados y correctos, las actividades se planifiquen, los compromisos asumidos se cumplan y las acciones tomadas sean eficientes.

2. Todos los miembros de la organización deben conocer y entender las

necesidades de los clientes externos e internos, así como los medios de comunicación para interactuar con ellos, de forma que sus acciones se orienten hacia la satisfacción con los servicios y productos entregados.

3. Revisar continuamente los resultados de auditoría, inspeccionando que las no conformidades sean corregidas, sugerir planes de mejoras cuando sea necesario e involucrar la participación activa del personal de la empresa.

4. Hacer estricto seguimiento y evaluación de los indicadores, así como a las

encuestas de satisfacción del cliente (retroalimentación), pues son fuente importante de información para el progreso y mejora continua de la organización.

5. Asegurar la participación y satisfacción de todos, no solo de los, sino

también de los proveedores, representantes, personal interno y externo. 6. Mantener el compromiso de la organización con el sistema a través de

capacitaciones, charlas, asesorías, campañas de sugerencias de mejoras y actividades de involucramiento para hacer sentir al personal valorado, escuchado, sobre todo motivado a seguir adelante.

7. Finalmente se debe tomar conciencia que implantar un Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001:2008 no marca el fin del objetivo sino es el principio de un proceso de mejora continua que involucra el compromiso de todos y cada uno de los miembros de la organización.

BIBLIOGRAFÍA

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INTERAMERICANA EDITORES S.A. (1999) ISO 9000, QS-9000, ISO 14000 Normas Internacionales de Administración de Calidad, Sistemas de Calidad y Sistemas Ambientales. México. D.F: McGraw-Hill

STANDARDS AUSTRALIA INTERNATIONAL Lta. (2001) theSamll Business Handbook Guide to ISO 9001:2000. Australia

IMPRESORA FERIA S.A. (1995) Aprender a Investigar, Cali, Valle: Copyright ICFES

COOPERATIVA EDITORIAL MAGISTERIO, (2002) Formación de investigadores: retos y alternativas, Jacqueline Hurtado de Barrera.

SYPAL, (2000) METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓNHOLÍSTICA,

DUNCAN ACHESN; México (1989) control de calidad y estadística industrial, Ed alfa omega.

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http://www.google.com.co/search?hl=es&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Jacqueline+Hurtado+de+Barrera%22&source=gbs_metadata_r&cad=6

CIBERGRAFÍA

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MisiónPyme. MisiónPyme.com Su herramienta de gestion empresarial.

[En línea] 14 de Enero de 2006. [Citado el: 15 de Agosto de 2009.]

http://www.misionpyme.com/cms/content/view/365/82/

Periódico el Tiempo. Mipymes de la madera, quedadas. El Tiempo. 18

de Abril, 2009.

portalinmobiliario.com. [En línea] 19 de Marzo de 2008. [Citado el: 03

de Octubre de 2011.]

http://www.portalinmobiliario.com/Diario/noticia.asp?NoticiaID=8576

Se ISO para competir [en línea]. 19 de septiembrehttp://www.dinero.com/edicion-impresa/management/articulo/se-iso-para-competir/13675

LA VIVIENDA 2011 - 2014:“El Gran Salto” en la producción habitacional http://camacol.co/sites/default/files/secciones_internas/EE_Coy20100921091641.pdf

CENSO DE EDIFICACIONES II trimestre de 2011http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ceed/bolet_ceed_IItrim11.pdf

Pacto intersectorial por la madera legal en Colombia[En línea] 25 de Marzo de 2012 http://www.ica.gov.co/Areas/Agricola/Servicios/Pacto-Interseccional-de-Madera/Pacto-Madera/PACTO_INTERSECTORIAL_MADERALEGAL.aspx

Documentos [En línea] 25 de Marzo de 2012http://www.fedemaderas.org.co/normas.html

PUBLICACIONES http://www.camacolcundinamarca.co/

http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ceed/bolet_ceed_IItrim11.pdf

http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ceed/bolet_ceed_IItrim11.pdf

http://www.ica.gov.co/Areas/Agricola/Servicios/Pacto-Interseccional-de-Madera/Pacto-Madera/PACTO_INTERSECTORIAL_MADERALEGAL.aspx



http://www.fedemaderas.org.co/normas.html

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ANEXOS

Anexo A Cronograma de la planeación del

sistema de gestión de calidad

Anexo B Check list requisitos ISO

9001:2008 en CEMAD SAS.

TABLA 18 CHECK LIST CEMAD SAS

FABRICACIÓN DE PIEZAS DE MADERA

4. sistema de gestión de calidad

4.1 requisitos generales

cumple

parcialmente cumple

no cumple

OBSERVACIONES

a) La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización.

X No se encuentra

evidencia

b) La organización debe determinar la secuencia e interacción de los procesos.

X No se encuentra

evidencia

c) La organización debe determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de que estos procesos sean eficaces.

X No se encuentra

evidencia

d) La organización debe asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de los procesos.

X No se encuentra

evidencia

e)La organización debe realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos

X Ellos no hacen un seguimiento de los

procesos que realizan.

f) La organización debe implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

X No tienen planificación ni mejora continua de

los procesos

g) La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.

X No tiene está certificada

en esta norma

h) En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte a la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El tipo y grado de control a aplicar sobre dichos procesos contratados externamente debe estar definido dentro del sistema de gestión de la calidad.

X No se encuentra

evidencia

4.2 Requisitos de la documentación

4.2.1 Generalidades

a) La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad.

X Verificar alcance

b) La documentación del sistema de

gestión de la calidad debe incluir un manual de la calidad.

X No cuentan

con este manual

c) La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta Norma Internacional.

X No se

encuentra evidencia

d) La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir: los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.

X No se

encuentra evidencia

4.2.2 Manual de la calidad

a) La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión

X

No tienen un manual de calidad establecido

b) La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos

X

No tienen un manual de calidad establecido

c) La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.

X No se

encuentra evidencia

4.2.3 Control de los documentos

a) Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.

X No se

encuentra evidencia

b) Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente.

X No se

encuentra evidencia

c) Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de los documentos.

X No se

encuentra evidencia

d)Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso

X No se

encuentra evidencia

e) Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables.

X No se

encuentra evidencia

f)Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización determina que son necesarios para la planificación y la operación del sistema de gestión de la calidad, se identifican y que se controla su distribución.

X No se

encuentra evidencia

g) Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón

X No se

encuentra evidencia

4.2.4 Control de los registros

a)Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad deben controlarse.

X

No se registran

las no conformida

des

b) La organización debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, la retención y la disposición de los registros.

X

No se registran

las no conformida

des

c) Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables.

X

No se registran

las no conformida

des

5 Responsabilidad de la dirección

5.1 Compromiso de la dirección

a) La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continúa de su eficacia comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios.

X

No cuentan con

evidencia de la

satisfacción del cliente

b) La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia estableciendo la política de la calidad.

X

No tienen establecida una política de calidad

c) La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia asegurando que se establecen los objetivos de la calidad.

X

No tienen establecidos objetivos de calidad

d) La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia llevando a cabo las revisiones por la dirección.

X

No tienen implementa

do un sistema de gestión de

calidad.

e) La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia llevando a cabo las revisiones por la dirección

X No se

encuentra evidencia

f) La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia asegurando la disponibilidad de recursos.

X No se

encuentra evidencia

5.2 Enfoque al cliente

a) La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.

X No se

encuentra evidencia

5.3 Política de la calidad

a) La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad es adecuada al propósito de la organización.

X

Debe hacerse la

revisión correspondi

ente

b) La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

X

Debe hacerse la


ente

c) La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.

X

Debe hacerse la


ente

d) La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad es comunicada y entendida dentro de la organización.

X

No se comunica dentro de

la empresa

e) La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad es revisada para su continua adecuación.

X

No se ha hecho la

revisión de la política desde que

se creo

6 GESTIÓN DE RECURSOS

6.1 Provisión de recursos

a) Implementar y mantener el sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente su eficacia

X

No se realiza dicha

actividad

b) Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos

X

No se realiza dicha

actividad

6.2 RECURSOS HUMANOS

6.2.1 Generalidades

a) El personal que realice trabajos que afecte a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiada

X No se

encuentra evidencia

6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia

a) Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados

X

Cuenta con la

infraestructura

necesaria

b) Equipo para los procesos (tanto hardware como software

X

Cuenta con los equipos necesarios

c) Servicios de apoyo (tales como transporte, comunicación o sistema de información).

X

Cuenta con los

servicios necesarios

6.4 AMBIENTE DE TRABAJO

d) La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

X No se

encuentra evidencia

7.4 COMPRAS

7.4.1 Proceso de compras

a) La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados.

X No se

encuentra evidencia

b) El tipo de grado del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final.

X No se

encuentra evidencia

c) La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización.

X No se

encuentra evidencia

d) Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación.

X No se

encuentra evidencia

e) Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.

X No se

encuentra evidencia

7.4.2 Información de las compras

La información de las compras debe escribir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado:

a) Los requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos.

X No se

encuentra evidencia

b) Los requisitos para la calificación del personal

X No se

encuentra evidencia

c) Los requisitos del sistema de gestión de calidad.

X No se

encuentra evidencia

La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor.

X No se

encuentra evidencia

7.4.3 Verificación de los productos comprados

La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.

X

No se realiza dicha

actividad

Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto.

X

No se realiza dicha

actividad

7.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO

7.5.1 control de la producción y de la prestación del servicio

La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas.

x

No se realiza dicha

actividad

Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:

a) La disponibilidad de información que describa las características del producto,

X

No se realiza dicha

actividad

b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,

X

No se realiza dicha

actividad

c) El uso de equipo apropiado,

X No se

encuentra evidencia

d) La disponibilidad y uso de equipos de seguimiento y medición,

X

no hay seguimiento por parte

de la empresa

e) La implementación del seguimiento y de la medición

X


de la empresa

f) La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega del producto.

X no hay servicio

posventa

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

La organización debe validar todo proceso de producción y de prestación del servicio cuando los productos resultantes no pueden verificarse mediante seguimiento o medición posteriores y , como consecuencia, las deficiencias aparecen únicamente después de que el producto este siendo utilizado o se haya prestado el servicio.

X

No se realiza dicha

actividad

La validación debe demostrar capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados.

X


de la empresa

La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea aplicable:

X


de la empresa

a) Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos,

X


de la empresa

b) La aprobación de los equipos y la calificación del personal,

X


de la empresa

c) El uso de métodos y procedimientos específicos,

X


de la empresa

d) Los requisitos de los registros, y

X


de la empresa

e) La revalidación.

X no existe

revalidación

7.5.3 Identificación y trazabilidad

Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a través de toda la realización del producto.

X

no hay dicha

identificación

La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de toda la realización del producto.

X No se

encuentra evidencia

Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la identificación única del producto y mantener registros.

X No se

encuentra evidencia

7.5.4 Propiedad del cliente

La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo control de la organización o estén siendo utilizados por la misma.

X No se

encuentra evidencia

La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto.

X No se

encuentra evidencia

Si cualquier bien que sea propiedad del cliente se pierde, deteriora p de algún otro modo se considera inadecuado para su uso, la organización debe informar de ello al cliente y mantener registros.

X No se

encuentra evidencia

7.5.5 Preservación del producto

La organización debe preservar el producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto para mantener la conformidad con los requisitos.

X

Se realiza esta

actividad pero no de

manera adecuada

Según sea aplicable, la preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección.

X

Se realiza esta


manera adecuada

La preservación debe aplicarse también a las partes constitutivas de un producto.

X

Se realiza esta


manera adecuada

7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición

La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar y los equipos de seguimiento y medición necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados.

X No se

encuentra evidencia

La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición.

X No se

encuentra evidencia

Cuando sea necesario asegurase de la validez de los resultados el equipo de medición debe:

a) Calibrarse o verificarse, o ambos, a intervalos especificados o antes de su utilización, comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibración o la verificación.

X no se

realiza esta actividad

b) Ajustarse o reajustarse según sea necesario;

X no se

realiza esta actividad

c) Estar identificado para poder determinar su estado de calibración;

X no se

encuentra evidencia

d) Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición;

X no se

encuentra evidencia

e) Protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, al mantenimiento y el almacenamiento.

X


de la empresa

f) Además la organización debe evaluar y registrar la validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con los requisitos.

X


de la empresa

g) La organización debe tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado.

X


de la empresa

i) Deben mantenerse registros de los resultados de la calibración y la verificación.

X


de la empresa

j) Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su aplicación prevista cuando estos se utilicen en las actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados antes de iniciar su utilización y confirmarse de nuevo

X


de la empresa

k) Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario.

X


de la empresa

8 MEDICIÓN

8.1 Generalidades

La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:

a) Demostrar la conformidad con los requisitos del producto,

X no se

encuentra evidencia

b) Asegurase de la conformidad del sistema de gestión de validad, y

X no se

encuentra evidencia

c) Mejorar continuamente la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.

X no se

encuentra evidencia

Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.

X no se

encuentra evidencia

8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

8.2.1 Satisfacción del cliente

La organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.

X no se

encuentra evidencia

Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información

X no se

encuentra evidencia

8.2.2 Auditoría interna

La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para determina si el sistema de gestión de calidad:

X no se

encuentra evidencia

a) Es conforme con las disposiciones planificadas con los requisitos de esta Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestión de calidad establecidos por la organización, y

X no se

encuentra evidencia

b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz

X

no se ha implementa

do de manera

eficaz en la empresa

Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas de auditar, así como los resultados de auditorías previas.

X no se

encuentra evidencia

Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología.

X no se

encuentra evidencia

La selección de los auditores y la realización de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría.

X no se

encuentra evidencia

Los auditores no deben auditar su propio trabajo.

X no se

encuentra evidencia

Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorias, establecer los registros e informar de los resultados.

X

no hay documenta

ción de ninguna

clase

Deben mantenerse registros de las auditorias y de sus resultados.

X

no hay documenta

ción de ninguna

clase

La dirección responsable del área que este siendo auditada debe asegurarse de que realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y causadas.

X no hay

compromiso directivo

Las actividades de seguimiento deben incluir verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación.

X no existen

dichos métodos

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos

La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de calidad.

X no se

encuentra evidencia

Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados.

X no se

encuentra evidencia

Deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.

X

no se llevan a

cabo acciones

correctivas

8.2.4 Seguimiento y medición del producto

La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo.

X no hay

registros

Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del producto de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas.

X no hay

registros

Se debe mantener evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación.

X no hay

registros

Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto al cliente.

X no hay

registros

La liberación de producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.

X no se

encuentra evidencia

8.3. Control del producto no conforme

La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencionados.

X no hay

documentación

Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto no conforme.

X no hay

documentación

Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:

X no se

encuentra evidencia

a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;

X no se

encuentra evidencia

b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente;

X no se

encuentra evidencia

c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente;

X no se

encuentra evidencia

d) tomando acciones apropiadas a los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su entrega o cuando ya ha comenzado su uso.

X no se

encuentra evidencia

Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.

X no se

encuentra evidencia

Se deben mantener registros de la naturaleza de los no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

X no se

encuentra evidencia

8.4 Análisis de datos

La organización debe determinar, recopilar y analizar los daros apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de calidad y para evaluar donde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de calidad.

Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.

El análisis de datos debe proporcionar información sobre:

X no se

encuentra evidencia

a) la satisfacción del cliente

X no se

encuentra evidencia

b) la conformidad con los requisitos del producto

X no se

encuentra evidencia

c) las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas

X no se

encuentra evidencia

d) los proveedores

X no se

encuentra evidencia

8.5 MEJORA

8.5.1 Mejora continua

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

X No se

encuentra evidencia

8.5.2 Acción correctiva

La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir.

X No se

encuentra evidencia

Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

X No se

encuentra evidencia

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para

X no hay

procedimiento

a) revisar no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes)

X no hay

registros

b) determinar las causas de las no conformidades

X no hay

registros

c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurar de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir;

X no hay

registros

d) determinar e implementar las acciones necesarias

X no se

determinan acciones

e) registrar los resultados de las acciones tomadas

X no hay

registros

f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas

X no se

revisa la eficacia

8.5.3 Acción preventiva

La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia.

X No se

encuentra evidencia

Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.

X No se

encuentra evidencia

Deben establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

X No se

encuentra evidencia

a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,

X No se

encuentra evidencia

b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades

X No se

encuentra evidencia

c) determinar e implementar las acciones necesarias

X No se

encuentra evidencia

d) registrar los resultados de las acciones tomadas

X no hay

documentación alguna

e) revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.

X no hay

revisiones


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