ACOSTA CAROLINAESPINOZA MAYRA

MARTÍNEZ MICHELLEMONTALVÁN DAYANATANDAYANO ERIKATÚQUEREZ MÓNICA

8VO “A”

MATRICES

ESTRATÉGICA

MATRIZ DE IMPACTO

Matriz de Impacto

Controla los aspectos claves o factores

Herramienta para el análisis de variables

Posibilita determinar los niveles de impacto y dependencia

Pasos:

Determinar las Variables

Detectar los niveles de influencia

Ejemplo: Hotel Casa Gangotena

Variables Alto Medio Bajo

Comida x

Ubicación x

La demanda x

Debilidades Alto Medio Bajo

4 estrellas x

Capacidad x

Precios x

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

Matriz de Evaluación de Factores Internos

Paso resumido para realizar una auditoría interna Evalúa las fuerzas y debilidades

Pasos: Lista de los factores internos,Primero las fuerzas y después las debilidadesAsigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante)

Asigne una calificación entre 1 y 4. debilidad mayor (calificación = 1), debilidad menor (calificación = 2), fuerza menor (calificación =3), una fuerza mayor (calificación = 4), Multiplique el peso por su calificación Sume las calificaciones ponderadas y el peso

Ejemplo: Hotel Casa GangotenaFactores críticos para el éxito

Peso Calificación Total ponderado

Fuerzas

• Comida

• Ubicación

• La demanda

0,17

0,14

0,19

4

3

4

0,68

0,42

0,76

Debilidades • 4 estrellas • Capacidad • Precios

0,100,250,15

211

0,200,250,15

Total 1 2,46

Ubicación: hotel Casa Gangotena ocupa un sitio clave en el corazón histórico de quito, la esquina de la plaza de san francisco.

Comida: un menú diferente todos los días de la semana, que son parte de una recopilación de recetas de familias tradicionales.

Demanda: el Hotel Casa Gangotena está en las lista de los mejores hoteles del mundo

4 estrellas: a pesar de ser un hotel de cuatro estrellas esto no ha perjudicado al hotel para q sea uno de los mejores hoteles de quito. pero sin embargo hay turistas que piensan que tener 4 estrellas no es suficiente, pues se dirigen a otros hoteles.

Capacidad: es uno de los factores mas importantes , a pesar de que tiene 31 habitaciones, hay una gran demanda que debido a que el edifico no puede ser ampliado no satisface la necesidad de varios turistas. Precios: es un factor relevante, pero a pesar de esto no es un grave problema, porque sin importar precios hay turistas que llegan a este sitio.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

MATRIZ DE EVALUCIÓN EXTERNA

Permite resumir y evaluar factores

externos.

Diseñar estrategias para lograr objetivos a largo plazo.

La matriz presenta

los factores críticos del

éxito relacionada

s con las oportunida

des y amenazas.

Pasos:

1era. Columna: factores

2da.: reparte porcentual de peso adjudicado a cada factor.

3er.:recoge los valores de cada factor.

4ta.: recoge el resultado de la multiplicación de los pesos de cada factor.

MATRIZ EFE

"MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS" 

Factores externos clave Peso CalificaciónValor

Ponderado

Oportunidades

Presencia de turistas 0,3 4 1,2

Restauracion de templos 0,1 3 0,3

Participación de policía 0,1 3 0,3

Amenazas

Vías de acceso 0,1 2 0,2

Congestión 0,2 3 0,6

Inseguridad 0,2 4 0,8

Total 1   3,4

MATRIZ DE ACCIÓN FODA

Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio

Permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico que permite tomar decisiones.

la matriz FODA nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa

hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado en el que se desenvuelve la empresa.

FORTALEZASson las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. 

OPORTUNIDADESson aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

DEBILIDADESson aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

AMENAZASson aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

EJEMPLOS DE FORTALEZAS

•Buen ambiente laboral

•Proactividad en la gestión

•Conocimiento del mercado

•Grandes recursos financieros

•Buena calidad del producto final

•Posibilidades de acceder a créditos

•Equipamiento de última generación

•Experiencia de los recursos humanos

•Recursos humanos motivados y contentos

•Procesos técnicos y administrativos de calidad

•Características especiales del producto que se oferta

•Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

EJEMPLOS DE DEBILIDADES

•Salarios bajos

•Equipamiento viejo

•Falta de capacitación

•Problemas con la calidad

•Reactividad en la gestión

•Mala situación financiera

•Incapacidad para ver errores

•Capital de trabajo mal utilizado

•Deficientes habilidades gerenciales

•Poca capacidad de acceso a créditos

•Falta de motivación de los recursos humanos

•Producto o servicio sin características diferenciadoras

EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES

•Regulación a favor

•Competencia débil

•Mercado mal atendido

•Necesidad del producto

•Inexistencia de competencia

•Tendencias favorables en el mercado

•Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

EJEMPLOS DE AMENAZAS

•Conflictos gremiales

•Regulación desfavorable

•Cambios en la legislación

•Competencia muy agresiva

•Aumento de precio de insumos

•Segmento del mercado contraído

•Tendencias desfavorables en el mercado

•Competencia consolidada en el mercado

•Inexistencia de competencia (no se sabe como

reaccionará el mercado)

El análisis

FODA no se limita solament

e a elaborar cuatro listas.

La parte más

importante de este

análisis es la

evaluación de los puntos

fuertes y débiles, las oportunidades y las

amenazas

Así como la obtención

de conclusiones acerca de la situación

de la empresa y

la necesidad

de emprender una acción

en particular. 

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso siguiente es el análisis de las mismas y la preparación de las estrategias de acción correspondiente a la realidad evidenciada.

Estrategias (E):E1.-E2.-E3.-E4.-E5.-

En la planilla de análisis en Debilidades encontramos:

D1.- personal apático, poco comprometido con los resultados de la empresa

Estrategias:E1.- (para D1) preparar programas de capacitación y motivación de personal

MATRIZ DE ACCIÓN FADO

MATRIZ FA - DOHerramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades internas, Oportunidades externas, Fortalezas internas y Amenazas externas.

Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas.

Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas valiéndose de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.

REPRESENTACIÓN ESQUEMÁTICA DE LA MATRIZ FA - DO

EJEMPLO

MATRIZ DE SINTESIS ESTRATÉGICA

MATRIZ DE SINTESIS

ESTRATÉGICA

Representación que sintetiza los factores más relevantes.

Seleccionar la estratégica más apropiada, a corto, medio o largo plazo.

. Maximizar fortalezas

. Aprovechar oportunidades

. Mejorar las debilidades

. Minimizar las amenazas.

  OPORTUNIDAD

ES

AMENAZAS

FORTALEZAS FO FA

DEBILIDADES DO DA

FODAFORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Huéspedes atraídos por los lugares turísticos del Centro Histórico de Quito.

1. Quito como Patrimonio Cultural de la Humanidad es un atractivo para los turistas.

2. Propietarios son fundadores y con experiencia.

2. Eventos culturales o artísticos atraen a turistas.

3. Cordialidad del personal motiva la fidelidad de los clientes.

3. Policía metropolitana orienta a los turistas en las visitas.

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Propietarios no tienen una estructura jerárquica definida. 1. Alta competencia en el sector de hoteles.

2. No cuentan con capacitación para el personal.

2. Inseguridad en el sector.

3. Falta de publicidad. 3. Dificultad para el tránsito de vehículos.

MATRIZ DE SÍNTESIS ESTRATÉTICA

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1La ubicación del hotel en el Centro Histórico es favorecida por la presencia de lugares que constituyen Patrimonio Cultural de la Humanidad.

1Para la presencia de huéspedes en el hotel se debe combatir la inseguridad que existe en el lugar.

2Propietarios con experiencia ponen en práctica el trato cordial, a personas que acuden al hotel por motivos de turismo, artísticos, etc.

2Propietarios deben gestionar con la policía de tránsito para que controle la congestión vehicular.

3La cordialidad del personal y la orientación prestada por la policía, favorece al turismo y al hotel.

3La cordialidad del personal es de gran ayuda para combatir con la competencia haciendo la diferencia.

DEBILIDADES

 

1Los eventos a realizarse atraen a turistas, por el cual se debe aprovechar para realizar la publicidad respetando las ordenanzas municipales.

1Con la falta de publicidad del hotel toma ventaja la competencia.

2La organización de un hotel debe estar claramente identificado, y dar un excelente servicio por estar en un sector privilegiado.

2La inseguridad del sector y el personal no capacitado, provoca perdida de clientela.

3Por estar en un sector estratégico el hotel debe capacitar al personal, al igual que enviar a cursos que dan el municipio y policía metropolitana para la seguridad.

3Con la estructura jerárquica no definida, demora la gestión de documentos para solicitar apoyo de policía de tránsito para tráfico vehicular.

MatrizBOSTON CONSULTING GROUP

Concepto

Ayuda a los administradores a determinar cuándo deberían considerar utilizar las ganancias de un producto en su etapa de madurez para financiar el crecimiento de otros productos.

Matriz de Crecimiento-Participación

Es una herramienta bien conocida de gestión de cartera. Se basa del ciclo de vida del producto.

- Introducción en el mercado– Crecimiento– Evolución– Declinación Se puede utilizar para determinar qué prioridades

se deben dar en la cartera de productos de una unidad de negocio.

Una compañía debe tener una cartera de productos que contenga dos tipos de productos;

alto-crecimiento que necesiten aportes de efectivo, y

bajo-crecimiento que generen mucho efectivo.

Busca establecer dos aspectos:

La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su

industria.

El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN

(unidades estratégicas de negocio).

PARTICIPACIÓN DE MERCADO:

• La participación relativa en el mercado, se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en de manera horizontal.

CRECIMIENTO DEL MERCADO:

• Indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. Se divide en alta y baja y se expresa en de manera vertical.

La matriz de Boston Consulting Group tiene 2 dimensiones:

Clasificación Matriz BCG

El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negociosque una empresa en particular posee.

Estrella .- Gran crecimiento y Gran Participación de Mercado

Representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo.

Las estrellas está utilizando grandes cantidades de efectivo.

Las estrellas son lideres en el negocio. Por lo tanto, deben generar también grandes cantidades de efectivo.

Se alcanza una buena posición competitiva y el mercado está en crecimiento.

Normalmente proveniente de un producto incógnita.

Sin embargo no necesariamente el producto estrella aporta recursos netos a la empresa pues, tal vez se requieran mayores esfuerzos en mantener la posición frente a la competencia.

Incógnita .- Gran crecimiento y Poca Participación de Mercado

Cuando se da simultáneamente una posición competitiva baja y un mercado de crecimiento elevado al introducir un nuevo producto- no se conoce el posible éxito del producto.

No se sabe bien qué puede pasar con

ese negocio y la clave está en

que necesita mucho dinero para

funcionar.

Ocupan una

posición en el

mercado que

abarca una parte relativame

nte pequeña,

pero compiten en una

industria de gran

crecimiento.

Gatos Salvajes o

Niños Problema

Vaca Lechera.- Poco Crecimiento de Mercado y Gran participación

Sin invertir mucho dinero ni gestión se generan grandes cantidades de ingresos.

En sí las empresas con muchos negocios financian todos sus otros negocios con este tipo de negocios

Se llaman así porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”.

Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer.

Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible.

Perro.- Poco Crecimiento Poca Participación

Es un negocio que no presenta muchas posibilidades, en general las empresas tienden a deshacerse de este tipo de negocios.

Tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado.

Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento.

Divisiones que se acaban de convertir en perro han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.

Ejemplo:Tasa de Conversión por categoría, en el eje horizontalEvolución de ingresos por categoría, en el eje vertical

MATRIZ GENERAL ELECTRIC

POSICIÓN COMPETITIVA

ATR

AC

TIV

O D

E L

A IN

DU

STR

IA

Doble o nada Desarrollar

Replantear Mantener

Abandonar Salir con orden Cosechar

Reforzar

Reorganizar

UEN (unidades estratégicas de negocios) fuertesInvertir y de desarrollar puesto que son las que mas ventajas tienen

Doble o nada

Replantear

Desarrollar

FORTALEZA DEL NEGOCIO

POSICIÓN COMPETITIVA

ATR

AC

TIV

O D

E L

A IN

DU

STR

IA

POSICIÓN COMPETITIVA

ATR

AC

TIV

O D

E L

A IN

DU

STR

IAEsta sección contiene UEN que tienen atractivo general aquí la empresa debe mantener los niveles de inversión

Abandonar

reforzar

reorganizar

cosechar

mantener

Salir con orden

En esta zona se representan las UEN que tiene poco atractivo

POSICIÓN COMPETITIVA

ATR

AC

TIV

O D

E L

A IN

DU

STR

IA

• En este caso los círculos representan las UEN de la empresa; la proporción de cada uno guarda relación con el tamaño de las industrias que lo compiten .

Las flechas representan la tendencia de un área de negocio.

1. Seleccione los criterios

Aplicación Matriz General Electric

2. evaluar los criteriis de la industria para cada línea de productos o unidad de negocios en una de 1 (muy poco

atractiva) a 5 (muy atractiva).

3. Seleccionar los factores claves (alto)

56

PRESENTACIÓN

FINALIDAD: Estandarizar el diseño de las presentaciones que generen aprendizaje significativo en los miembros de la Organización.

FOLIO:00-17

TEMA: Matriz General Electric.

4. Evalué la posición competitiva de cada UEN en una escala. Del 1 al 4 CALIFICACIÓN

1 si representa una DEBILIDAD MAYOR2 si representa una DEBILIDAD MENOR3 si representa una FORTALEZA MENOR4 si representa una FORTALEZA MAYOR

fortalezas Calificación Peso relativo

total

Demanda 3 .33 .99

Barreras de ingreso

3 .33 .99

debilidades

Control 1 .11 .11

sustitutos 2 .23 .46

totales 9 1.0 2.55

Evaluación de Factores Internos

57

CALIFICACIÓN1 si representa una Amenaza MAYOR2 si representa una Amenaza MENOR3 si representa una Oportunidad MENOR4 si representa una Oportunidad MAYOR

Oportunidades Calificación Peso relativo total

Situación geográfica

3 .3 .90

Barreras de ingreso

4 .4 1.6

Amenazas

Control 1 .1 .1

sustitutos 2 .2 .4

totales 10 1.0 2.1

5. Evaluación de Factores Externos.

ATR

AC

TIV

O D

E L

A IN

DU

STR

IA6. Se grafica

3

2

1

1 2 3

BIBLIOGRAFIA:

http://ecuadorecuatoriano.blogspot.com/2012/06/hotel-casa-gangotena.html

http://www.casagangotena.com/es/habitaciones/descripcion-general

El Comercio