Descarga la versión digital - CHN · Estado en el Despacho de Hacienda y Crédito Público, don...

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Presentación03

Autoridades y Administración07

Fundadores de El CHN11

Gestión Administrativa y Financiera14

Resultados Financieros23

Perspectivas37

Estados FinancierosEstado de Resultados Condensado

Balance General

38

PresentaciónLEY ORGANICA:

Artículo 5º. Objeto fundamental. El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala tiene por objeto fundamental realizar funciones de intermediación �nanciera, mediante la captación de recursos del público, para invertirlos en operaciones crediticias relacionadas con el incremento y diversi�cación de la producción del país.

Artículo 49º. Garantía del Estado. Las obligaciones que contraiga El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala, provenientes de la aceptación de depósitos y de la emisión de sus propios bonos, letras, notas, certi�cados �duciarios, cédulas hipotecarias, y otros títulos y documentos de crédito, gozan de la incondicional e ilimitada garantía del Estado por el solo hecho de su emisión.

PLAN ESTRATEGICO.

Como Institución descentralizada y autónoma, El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala debe enmarcar todas sus acciones, de conformidad con lo establecido en su Ley Orgánica y como entidad estatal, debe mantener una adecuada coordinación con las políticas establecidas dentro del Plan de Gobierno de la República de Guatemala y otros lineamientos emanados de cualquier otra entidad del Estado.

LAS PRIORIDADES ESTRATEGICAS

El esfuerzo institucional que El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala realizó en el año 2014, estuvo orientado al mejoramiento de su situación �nanciera, al resultado de sus operaciones �nancieras, comerciales y administrativas.

LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

La prioridad estratégica, consideró los siguientes objetivos:

a) El manejo adecuado de los activos y pasivos �nancieros; búsqueda de un resultado positivo de sus operaciones, así como el fortalecimiento de la posición patrimonial.

b) La satisfacción de nuestros clientes, con productos y servicios de calidad.

c) Una estrategia comercial dirigida a garantizar el posicionamiento de la Institución y atraer clientes potenciales que vean a El Crédito coma una opción de servicio de alta calidad y con�abilidad.

Memoria de Labores | 3

Las acciones desarrolladas en el año 2014, tuvieron un efecto positivo en sus resultados, los cuales se comentan dentro del presente documento, siguiendo los lineamientos de las tres rutas estratégicas: Financiera, Administrativa y Comercial.

Las exigencias del mercado �nanciero para los próximos años, es un gran reto para la administración de El Crédito y de sus trabajadores, pues crea el compromiso de ser cada día mejor institucionalmente y que externamente los clientes vean que la diferencia con la competencia es la e�ciencia en la entrega de los productos y servicios de calidad; el objetivo se enfocará siempre en la necesidad de fortalecer a la Institución y en cubrir las necesidades de productos y servicios que la población demanda; lo anterior permitirá por un lado el crecimiento y desarrollo institucional, por otro lado el desarrollo económico y social del país.

Atentamente

Licenciado Gustavo Adolfo Díaz León Gerente General


Edi�cio Central de El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala

AUTORIDADES YADMINISTRACIÓN

JUNTADIRECTIVA

Lic. Wenceslao de Manuel Lemus MoralesPresidente, El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala

Lic. Carlos Alfredo Villeda OlivaVicepresidente, El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala

Lic. Saúl Octavio Figueroa AvalosDirector Propietario en representación del Ministerio de Finanzas Públicas

Lic. Edwin Oswaldo Martínez CamerosDirector Suplente en representación del Ministerio de Finanzas Públicas

Lic. Julio Ricardo Enrique Villanueva CarreraDirector Propietario en representación del Sector Agropecuario

Sr. Carlos Enrique Motta MolinaDirector Propietario en representación del Sector Comercial

Lic. Jacobo Rey Sigfrido Lee LeivaDirector Propietario en representación del Ministerio de Economía

Lic. Joel Arriaza RíosDirector Suplente en representación del Ministerio de Economía

Lic. Estuardo Mario Gamalero CorderoDirector Propietario en representación del Sector Industrial

Licda. Jenny Judith Chacón FrancoSecretaria General, El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala


GRUPOGERENCIAL

Lic. Gustavo Adolfo Díaz León Gerente General

Lic. Luis Eduardo Guerra Hernández Sub Gerente General

Sra. Carla Lorena Tucios Rangel de Quinto Asistente de Gerencia General

Lic. Edgar Ricardo Ruiz García Administrador de Almacenes de Depósito

Sr. Aarón Rhadamés Quiñonez Administrador de Monte de Piedad

Sra. Ligia Elena Martínez Villanueva Gerente de Seguros y Fianzas

Lic. Rafael Eduardo Porras López Gerente Administrativo

Licda. Claudia Lorena Roldán Rámirez Gerente de Fideicomisos

Sra. Lissette Furlán de Rodríguez Gerente de Créditos

Lic. Victor Itzep Cuyuch Gerente Financiero

Sr. Juan Carlos Samayoa Gerente de Tecnología

Lic. Iván Orlando Cordón Folgar Gerente de Negocios

Sr. Juan Antonio Rosales Lemus Gerente de Agencias

Lic. Héctor Augusto Ramos Auditor Interno

Lic. Edbin Amed Cano Méndez Gerente de Asesoría Jurídica

Lic. Límbano Rolando Chávez Coordinador de la Unidad de Riesgos

Licda. Brenda Carolina Juarros Chávez O�cial de Cumplimiento

Licda. Brenda María Son Soto Gerente de Recursos Humanos

Sr. Oscar Ovidio López Asesor Financiero de Gerencia General


Después de la reforma monetaria y bancaria que, sin azares ni esfuerzos, pudo lograrse al culminar la segunda década del siglo XX, prevaleció en los círculos gubernamentales la idea de que se hacía de todo punto necesario fundar un banco estatal que viniera a prestar ayuda efectiva a la agricultura guatemalteca, la que entonces estaba atendida en forma un tanto limitada por el Banco Central de Guatemala, organismo de tipo mixto en la estructura de su capital, y por algunos pocos bancos privados. Fue así como el 30 de mayo de 1929 se promulgó el Decreto Legislativo Número 1616, por el cual se autorizaba al Gobierno de la República para fundar una Institución de crédito agrícola, con un capital no menor de medio millón de quetzales y con la facultad de emitir bonos garantizados por el estado, cuyo producto se aplicaría a promocionar préstamos destinados, principalmente, a �nes agrícolas.

Mediante la emisión de la ley de creación de tal organismo de crédito, contenida en el Decreto Gubernativo número 1040, de 4 de diciembre de 1929, expedido por el entonces Presidente de la República, General Lázaro Chacón y el Secretario de Estado en el Despacho de Hacienda y Crédito Público, don Samuel E. Franco, se dio cumplimiento a la Ley primeramente citada, llamándose al nuevo banco: “CRÉDITO HIPOTECARIO NACIONAL DE GUATEMALA” y , dándosele los lineamientos de organización, de conformidad con los principios que deberían normar sus funciones institucionales.

FUNDADORES DE “EL CRÉDITO HIPOTECARIO NACIONAL DE GUATEMALA”

Si bien en el decreto últimamente citado, el cual fue aprobado y en cierta forma modi�cado por el Decreto Legislativo número 1647, se �jó al nuevo banco un capital de tres millones de quetzales y un fondo de reserva de dos millones, el capital con que aquél efectivamente principió a trabajar ascendía a dos millones de quetzales, de los cuales, millón y medio correspondían a capital, y medio millón a un fondo inicial de reserva.

La inauguración del nuevo CHN tuvo lugar el día 6 de octubre de 1930, con asistencia del Presidente de la República, General Lázaro Chacón, sus Secretarios de Estado, los funcionarios del Departamento Monetario y Bancario de la Secretaría de Hacienda, y de las personas que fueron designadas para integrar la primera Junta Directiva, la cual estaba constituida como sigue:

Presidente: Licenciado Don Baudilio Palma;

Directores:Don Rafael Aparicio M.Licenciado don Guillermo LavagninoLicenciado don José Falla ArísDon Herbert William MelvilleDon Antonio BouscayrolLicenciado don Eladio MenéndezDon Gabriel Urruela M.Don Francisco KrafkaDon Manuel Ayau S.

Gerente:Don Enrique Rubio Zirión

General Don Lázaro ChacónPresidente de la República

Fundador de El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala

Don Samuel E. FrancoFundador de

El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala

Licenciado Don Baudilio PalmaPrimer Presidente de

El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala

Colocación de la Primera Piedra de El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala

GESTIÓNADMINISTRATIVAY FINANCIERA

El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala, ha venido realizando su gestión administrativa, considerando las tres rutas estratégicas que se encuentran establecidas dentro del Plan Estratégico 2012-2016, cuyo objetivo principal es el mejoramiento de su situación �nanciera y el resultado positivo de sus operaciones �nancieras, siendo estas variables su prioridad estratégica principal. Desde luego existen otras prioridades como la renovación de sus procesos y disponer de una estrategia comercial y de servicio.

Estos tres elementos, se encuentran de�nidos en las tres Rutas Estratégicas: La Financiera, la Administrativa y la Comercial, las cuáles son evaluadas al inicio de cada período, y dependiendo del resultado de la evaluación las mismas son ajustadas cada año dentro de los Planes Operativos y en la Política Integral de Gestión de Negocios.

Adicional a lo establecido en los Instrumentos de Política de El Crédito, la Institución atendiendo directrices de la Secretaría

General de Plani�cación SEGEPLAN, continúa con el proceso de implementación de la Gestión por Resultados, los Pactos y los Resultados Estratégicos de Gobierno: Pacto Hambre Cero, Pacto por la Seguridad, la Justicia y la Paz, y el Pacto Fiscal y de Competitividad.

Considerando los tres pactos mencionados, la actividad de apoyo de El Crédito se enfoca en el segundo resultado del Pacto Fiscal y de Competitividad, especí�camente en la parte relacionada con mejorar la competitividad del país, y es ahí donde pone a disposición recursos para �nanciar operaciones que contribuyan entre otros, a hacer más propietarios de vivienda, apoyar a micro y pequeños empresarios, apoyo a personas de escasos recursos, así como a municipalidades para que pueden atender programas de gobierno municipal.

Los resultados al cierre del año 2014, de las tres rutas fueron las siguientes:

RUTAFINANCIERA El resultado positivo al cierre del

ejercicio contribuyó al fortalecimiento de su posición patrimonial.

La creación de reservas como parte de operaciones de saneamiento �nanciero, solo permitió una utilidad de Q. 10.1 millones

Los créditos desembolsados fueron de Q. 661.2 millones.

Los activos productivos representan el 72.2% y los improductivos el 27.8%

La con�anza de nuestros depositantes está representada en el crecimiento de los depósitos en Q. 191.1 millones.

El activo tuvo un crecimiento de Q. 204.8 millones

1.

2.

3.

4.

5.

6.


RUTAADMINISTRATIVA

La Gerencia de Recursos Humanos, la Gerencia de Tecnología y el Departamento de Desarollo Organizacional, enfocaron sus funciones en el desarrollo de sistemas de información, telecomunicaciones y apoyo en temas tecnológicos, así mismo en la elaboración de estructuras organizacionales, descriptores de puestos, reglamentos, procedimientos y la administración del Recurso Humano para mejorar la e�ciencia y servicio al cliente de El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala; cuyos temas están incluidos dentro de la Ruta Administrativa de la Planeación Estratégica 2012-2016; siendo los siguientes:

Ordenamiento administrativo, humano, procesos y normativa.

Los objetivos establecidos en el Plan Estratégico, y las acciones que se realizaron en el año 2014 para alcanzar los mismos fueron:

Reordenamiento administrativo que permita la optimización de los recursos

El reordenamiento administrativo, inició con la reestructuración organizacional y el ordenamiento salarial, cuya actividad �nalizó en diciembre de 2012; posterior a esa fecha, se ha venido elaborando y ajustando los descriptores de puestos, así como las mismas estructuras, cambios que han sido aprobados por las autoridades de la Institución.

En el año 2014, las acciones se encaminaron en la revisión y actualización de los procesos administrativos ajustándolos conforme el desarrollo tecnológico, incluyendo entre otros la actualización del marco jurídico, esto con la �nalidad de optimizar los recursos; se trabajó en la elaboración, modi�cación y actualización de reglamentos relacionados con el negocio y otros; siendo éstos: Reglamento para Inversión de los Excedentes de Liquidez, Reglamento de Cobros, Reglamento de Cartera, Reglamentos relacionados con la administración y venta de los activos extraordinarios, Reglamento de la Cuenta Ahorro Visionario, Reglamento para la administración de vehículos, Reglamentos del Comité de Auditoría, Higiene y Seguridad, Reglamento de Asesoría Jurídica; así mismo, se elaboraron procedimientos en apoyo a la gestión administrativa de diferentes dependencias, todos aprobados por Junta Directiva.

Se elaboraron procedimientos para la Gerencia de Seguros y Fianzas en las áreas siguientes: Servicio al Cliente; Cobros de Seguros; Reclamos y Ajustes; Plan de Jubilaciones; así como guías de requisitos y documentos que forman parte integrante de estos procedimientos.

Aprovechamiento del Capital Humano

Desde el año 2012, las acciones encaminadas al capital humano ha sido la elaboración de un diseño Integral de Gestión del Capital Humano, así como el desarrollo de un plan de acción para el mejoramiento del clima organizacional, y promover la creación de una cultura organizacional orientada a la atención y compromiso hacia la Institución.

Durante el año 2014, se fortaleció el plan creando programas para su desarrollo, se elaboró el Programa de Reconocimiento MAVA CHN – Más Allá del Valor Agregado-, el cual tiene como principal objetivo, motivar al personal de la Institución para que se desempeñe e�cazmente.

Este programa consiste en reconocer el trabajo desempeñado por una persona y un equipo de trabajo, en base a indicadores y metas previamente establecidas. El Reconocimiento se hace por dos vías: a) Se hace del conocimiento a través del medio electrónico correspondiente, para que todo el personal de la Institución se entere, y b) A nivel de área de Recursos Humanos se le entrega un reconocimiento.

Con el afán de facilitar una mayor integración y adaptación del trabajador de nuevo ingreso con sus compañeros, su jefe inmediato y con la institución, se desarrolló el Programa de Padrino CHN, el cual ayudará a mejorar el desempeño en el puesto que se


va a ocupar. Este programa tiene como �nalidad mejorar lo siguiente: El clima laboral; canales de comunicación; bienvenida al personal de nuevo ingreso al puesto de trabajo, dentro de las fases de este programa están: preparar al trabajador; demostrar la operación; comprobar que aprendió; que el lugar de trabajo se encuentre en buenas condiciones; supervisión, etc.

También se inició con el Programa de Reconocimientos, NOS GUSTA VERTE CRECER, en el cual se da a conocer a todo el recurso humano cuando un colaborador ganó una plaza que salió a oposición, la trayectoria que éste ha tenido dentro de la Institución, así como se estampa una fotografía para que sus compañeros lo conozcan.

Dentro del plan de crecimiento y desarrollo profesional que brinda la Institución están los boletines de plazas vacantes, los cuales se publican a través del Portal Interno, en los que se le da oportunidad a todo el recurso humano que cumpla con los requisitos de la plaza, para que pueda optar a evaluarse y crecer profesionalmente dentro de la Institución.

Sistemas de Información

Los objetivos establecidos en el Plan Estratégico, y las acciones que se realizaron en el año 2014 para alcanzar los mismos fueron las siguientes:

Sistema para la toma de decisiones.

Establecer un sistema de información gerencial con información oportuna para la toma de decisiones a lo largo de toda la estructura organizacional de la

Institución.

En cuanto a los sistemas para la toma de decisiones, se trabajó en la búsqueda de una herramienta que permitiera reproducir información relacionada con el negocio, por ejemplo, el módulo CAS el cual es un modelo de cobranza, que entre otros, permite dar seguimiento de cada caso que se encuentra en cobro; en el año 2014 esta herramienta fue objeto de evaluación con la �nalidad de fortalecer la cobranza, considerando ajustes para que se haga más fácil el seguimiento del cobro.

También se cuenta con una herramienta de precali�cación de créditos conocida como Precredit que está relacionada con otra herramienta conocida como Bizagi, ambas herramientas, facilitarán la toma de decisiones a lo largo del negocio, pues la primera cali�ca al cliente y la otra le da seguimiento al expediente.

Generar un sistema de control a través del uso de indicadores de gestión y medición de resultados

En la búsqueda de la herramienta, se aprovechó que la misma pudiera establecer y llevar control a través del uso de indicadores de gestión y medición de resultados, tales como: costo �nanciero, costo administrativo, costo del recurso humano, la relación de activos productivos e improductivos y otros costos.

En cuanto a indicadores �nancieros, se establecieron los de solvencia, rentabilidad, liquidez, calidad de activos; considerándolos de manera corporativa, y por depend-encias es decir: banco, aseguradora, a�anzadora, almacenadora, monte de piedad y banco del niño. Además que estos indicadores faciliten la toma de decisiones, y permitan ser comparada con Instituciones �nancieras similares.

Al cierre del año 2014, la infraestructura estaba elaborada y se avanzaba con la implementación del Sistema de Inteligencia de Negocios conocida como QlickView.

Con la �nalidad de evaluar periódicamente el compor-tamiento de la cartera de crédito en situación de riesgo en los últimos seis meses, se desarrolló el aplicativo conocido como RORAC (Rendimiento del capital ajustado al riesgo).

Tecnología disponible para la comunicación interna.

Desarrollo de sistemas internos de comunicación a través de la tecnología disponible.

Respecto al desarrollo de los sistemas de comunicación, se trabajó en la mejora de la comunicación interna, realizando ajustes a los correos interno y externo, al portal de intranet para nueva imagen del banco.

Se trabajó en los sistemas de seguridad sobre todo en lo relacionado con la detección y corrección de vulnerabili-dades de los servicios WEB.

El Proyecto CREA - Captura Remota en Agencias- viene a simpli�car el cuadre y envío de información relacionado con la digitalización de cheques desde la agencias, así también se trabajó en el desarrollo del aplicativo de integración de agencias y seguros al dominio central del banco.

Promover la cultura de información virtual.

Considerando la disponibilidad y el aprovechamiento de la tecnología, la Gerencia de Tecnología viene promoviendo y apoyando la cultura de información virtual.


Lectura de DPI; sistemas para la gestión de incidentes, requerimientos, gestión de cambio basado en Itill (ITOP), software de seguridad AS-400, sistema de sincronización de horario en el centro principal de datos, software para despacho de combustibles, Blade Center en sitio de replicación, cámaras de seguridad institucional, SAN sitio principal y replicación.

Por otro lado se cambió el Switch Core de comunicaciones e implementación de Switch de contin-gencia; Adquisición e implementación de equipo AS-400; Reparametrización y modi�caciones al centro de costos Byte.

En el caso de la aseguradora se efectuó la compra de un CORE DE SEGUROS, que trabaja bajo el sistema SISE y viene a sustituir al sistema INTELER, este Core está compuesto de varios módulos: a) Cotización, b) Emisión de Pólizas, c) Endoso de Pólizas, d) Cobranzas, e) Reclamos y ajustes, f ) Reaseguro, g) Contabilidad; la �nalidad es facilitar las operaciones de la aseguradora, el Core se encuentra en su fase de imple-mentación. En cuanto a la automatización de las operaciones clave, la Gerencia de Tecnología viene implementando ajustes a los sistemas que tienen que ver propiamente con el negocio y con la seguridad de los sistemas, es así como ha implementadoAjustes a la Cuenta Ahorro Visionario, al proceso de CASAPLAN en Bizagi, �deicomisos, Tarjeta de Débito y Crédito con Chip Electrónico, avisos (SMS) de retiro y compra por medio de tarjeta de crédito y débito.

Gestión de Comercialización y Servicio al Cliente.Generar la creación del Cliente Único Institucional.

Respecto a la Gestión de Comercialización y Servicioal Cliente; se realizaron ajustes al aplicativo en el sistema de ventanilla de agencias, agregando el tema de la huella digital como soporte de seguridad a los clientes; también se realizó la homologación del cliente único de la tarjeta de crédito con los clientes del Core Bancario.

Promover el uso de la tecnología para la comercialización de productos y servicios �nancieros

y para la Atención y Servicio a los Clientes.

En lo relacionado con la gestión de comercializaciónde los productos y servicios �nancieros, se encuentra el servicio nocturno de tarjeta de débito, la incorporación de la tarjeta de crédito al visor de monitor plus; se realizó el aplicativo para la integración del encaje a través de la página WEB, como herramienta de apoyo para realizar inversiones en operaciones overnight. En la parte de atención y servicio al cliente, se realizaron ajustes a los módulos de clientes y productos del Core Byte; así como al módulo del cheque de caja; se mejoraron y desarrollaron algunos aplicativos como el nuevo sistema de BancaSAT, DeclaraGuate, GuateACH, formularios IR de la IVE, Políticas, normas y Procedimientos para Gestión, seguridad y continuidad de TI.

También se han realizado ajustes al sistema de

RUTACOMERCIAL La ruta comercial busca fortalecer las condiciones del

negocio, en ese sentido la Política Integral de Negocios 2014, contiene ajustes que se realizaron respecto a la Política del año 2013, lo cual permitió a las Gerencias de Negocios contar con un instrumento que les facilitara la negociación de los productos y servicios. Esta ruta cuenta con tres ejes:

Estrategia de Servicio al Cliente:


Conocimiento del per�l y necesidades del cliente


Disponer de un sistema de medición de la satisfacción del cliente.

En lo relacionado con Estrategias de servicio al cliente, durante el año 2014 se realizó una “Evaluación del Clima Laboral” al Recurso Humano Institucional; se impulsaron capacitaciones con el objetivo de generar estrategias orientadas a mejorar y mantener la cultura de excelencia en el servicio al cliente a nivel Institucional, todo ello con el apoyo del Comité de Servicio al Cliente – IMPACTA; dentro de las capacitaciones se abordaron temas relacionados con el Servicio al Cliente, entre otras están: Lecciones prácticas del ratón, y Reinventándome para el 2015.

Realización de Estudios de Mercado que permitan disponer de información sobre el posicionamiento

de la Institución.

Conforme lo dispuesto en el Plan Estratégico, se ha venido realizando estudios de mercado sobre el posicionamiento de la Institución, lo que ha permitido realizar una evaluación interna de los diferentes produc-tos y servicios que ofrece la Institución y los que ofrece la competencia; sus clientes, el grado de aceptación, la ubicación de las agencias, en este último caso, la Institución ha reubicado, remodelado y aperturado algunas agencias.

Cultura de excelencia en el servicio.

Desarrollar un proceso de capacitación y concientización sobre la Estrategia de Servicio al

Cliente.

El desarrollo del programa MAVA CHN, persigue incentivar al recurso humano a seguir dando lo mejor y ser parte del cambio institucional en bene�cio de él mismo, de la misma institución y de los clientes. El reconocimiento que se les otorga se publica en el Portal Interno para conocimiento del recurso humano.

Como parte fundamental del mejoramiento del Clima Laboral, se está fomentando un programa denominado SABIAS QUE… el cual tiene como objetivo dar a conocer a todo el recurso humano de la Institución sobre productos y servicios que en El Crédito se ofrece para poder promocionarlos y conocer un poco más a detalle sobre los mismos.

Diseñar la Estrategia y Protocolos de Servicio al Cliente.

En este caso existe un manual de servicio al cliente, el cual establece el protocolo de atención, este se hace del conocimiento del todo el personal y constantemente se está evaluando al empleado sobre su aplicación.

El programa desarrollado MAVA CHN,- Mas Allá del Valor Agregado- contempla entre otros la

premiación a la o las agencias que han sobresalido en el servicio al cliente, mecánica que se realiza a través de Encuestas de Satisfacción del Servicio con los clientes de la Institución.

Mantener actualizada la Cartera de Productos y Servicios Financieros de la Institución.

Periódicamente se realiza una evaluación de la Cartera de Productos y Servicios, la cual se actualiza dentro de la Política Integral de Gestión de Negocios, dicha política contiene los productos y su forma de negociación. En el año 2014 se amplió el portafolio con un nuevo producto de consumo.

Promover una Cultura de Servicio Institucional.

Como se ha venido mencionado, el Departamento de Recursos Humanos, conjuntamente con el comité IMPACTA vienen desarrollando y promoviendo una Cultura de Servicio Institucional, realizando evaluaciones al recurso humano y generando estrategias orientadas a mejorar y mantener la cultura de excelencia en el servicio al cliente, de esa cuenta surge el programa MAVA- Mas Allá del Valor Agregado -

Aprovechamiento de los Canales de Comercialización


Expansión de los negocios �nancieros

Comercializar productos y servicios �nancieros diseñados especí�camente para la atención de

personas individuales, empresas y empleados de Instituciones del Estado.

El Crédito ha venido comercializando sus productos y servicios �nancieros diseñados especí�camente para la atención de personas individuales, empleados de empresas e instituciones del Estado, sobre todo de aquellos que tienen mayor demanda como los depósitos a plazo, préstamos con garantía de cuentas de depósitos, préstamos a través del producto CASAPLAN, operaciones de seguros, de �anzas, almacenadora y los préstamos prendarios como los del Departamento de Monte de Piedad.

Desarrollar nuevos canales de comercialización (Bancamóvil, corresponsales no bancarios, cajeros automáticos inteligentes, agentes independientes,

etc.)

En cuanto al aprovechamiento de los canales de comercialización y desarrollo de nuevos canales,

se ha venido mejorando y desarrollando algunos aplicativos como los mencionados en la ruta administrativa; sin embargo hay otros que tienen que ver con la banca electrónica que permite efectuar operaciones desde la comodidad de la casa u o�cina, como: pagos de planilla, pagos de créditos, traslado de cuentas de depósitos, consultas de saldos, pagos de impuestos, pagos de servicios, avisos a celulares sobre los consumos a través de la tarjeta de crédito, etc. Considerando el crecimiento de las operaciones a través de los cajeros automáticos, El Crédito procedió en el año 2014 a comprar veintidós cajeros automáticos, cuya instalación se realizó en base a una evaluación física de los existentes, su ubicación y el número de transacciones; sustituyendo aquellos que le representaban costo a la Institución por mantenimiento; esto como parte del aprovechamiento de los canales de comunicación.

Formular un Programa de Fidelización a Clientes de acuerdo con el Canal en donde participa.

Las acciones que ha realizado El Crédito, son:

- Incorporar al Reglamento de Tarjeta de Crédito operaciones como el extra�nanciamiento, ampliación de líneas de crédito, seguros, membresías y otras disposiciones tendientes a �delizar a sus clientes.

- El servicio electrónico e-banking que facilita la realización de operaciones.

- El Departamento de Banco del Niño realiza actividades infantiles, obsequiando promocionales y realizando sorteos, esto como parte de promocionar la cuenta de ahorro infantil.

- El Crédito con sus campañas publicitarias además de lograr la captación de nuevos clientes y posicionar la marca, persigue el objetivo de �delizar a sus clientes con otros servicios que posee la Institución.

- Buscar alianzas estratégicas con empresas comerciales que permitan incrementar la cartera crediticia.

En el caso de las alianzas estratégicas, las acciones que se han realizado entre otras es la suscripción de convenios de cooperación institucional entre El Crédito, entidades del Estado y Municipalidades; situación similar ocurre con los convenios de cobro por cuenta ajena.

Realizar estrategias para la descentralización de negocios

La descentralización de los negocios, se ha realizado para algunos productos de la cartera de crédito y algunos servicios, aprovechando la infraestructura de la red de agencias; entre estás tenemos las operaciones de productos del Departamento de Monte de Piedad, operaciones de �anzas; el pago de créditos y otros servicios.

Potenciación de la red de agencias

Realizar estudios de mercado que permitan disponer de información para el posicionamiento estratégico

de la red de agencias.

Durante el año 2014, la Gerencia de Agencias realizó una evaluación de ubicación de las agencias de El Crédito, en el cual consideró tanto aspectos físicos como de operaciones; asimismo tomando en cuenta la información de Indicadores de Inclusión Financiera publicada por la Superintendencia de Bancos, aperturó dos agencias: Metroplaza en la ciudad capital y otra en Sololá; también realizó el traslado de la agencia Jutiapa y efectuó la remodelación de la agencia Florida.

Asignación de Metas de Comercialización a la Red de Agencias.

Como la evaluación consideró todas las operaciones que realizan cada una de las agencias, se observó que hay agencias que son más captadoras de recursos que colocadoras, por lo que la colocación estuvo débil en algunas de ellas; sin embargo, en conjunto la colocación de créditos por parte de de la red de agen-cia, alcanzó un 92.4% de la meta establecida.

Innovación de Productos y Servicios.


El Crédito a través de las áreas de negocios, realiza algunas investigaciones de mercado, particularmente de los productos de la competencia, evaluando sobretodo la forma en que realizan los negocios; de esa cuenta surge el producto relacionado con los préstamos de consumo y depósito.

Crecimiento sostenido de la Cartera de Productos y Servicios Financieros

Considerando el período de vigencia del Plan Estratégico 2012-2016, ha habido un crecimiento sostenido en la cartera de los productos y servicios; el año 2014 ofrece una situación muy particular pues el crecimiento de la cartera no fue la estimada, debido a una mayor recuperación; en el caso de los servicios


de la aseguradora, a�anzadora, almacenadora, y banco del niño, el crecimiento es sostenido.

Realización de una Evaluación integral de la cartera de productos y servicios con la �nalidad de ser

mejorado, ampliado y/o innovado.

En este caso, se ha venido realizando una evaluación de la cartera de productos y servicios, poniendo a disposición mayores recursos en aquellos productos cuya garantía sea real y de menor riesgo.

Asimismo, la evaluación también considera a aquellos productos, que han pasado a una situación de riesgo y que tiene que ver con: el deudor, la morosidad, la garantía, la siniestralidad, la demanda de reservas; situación que obliga a tomar medidas para corregir de�ciencia en el momento de realizar nuevos negocios.

Desarrollar una nueva gama de productos de crédito que permitan la generación de una mayor

rentabilidad.

A mediados del año 2014, se incorporó un nuevo método para colocar créditos de consumo, el cual considera de entrada una precali�cación a través de

un nuevo software, que permite la evaluación inmediata del cliente, la política de esos créditos fueron conocidos y autorizados por las autoridades de la Institución.

Desarrollar e innovar nuevos productos y servicios �nancieros rentables.

Los nuevos productos de consumo que fueron incorporados a la Política Integral de Negocios y su inserción al portafolio de Productos y Servicios, son considerados como productos rentables, cuyo margen de riesgo se analiza a través del Software de Precali�cación del cliente.

Para apoyar la generación de negocios, el Departamento de Mercadeo en conjunto con la agencia de publicidad promovieron los diferentes productos y servicios a través de las campañas de publicidad en los diferentes medios de comunicación acentuando la participación en foros interinstitucionales tales como: Word Bussines Forum, Expocasa, Expomujer; promoviendo en particular el producto CASAPLAN como producto líder.


RESULTADOSFINANCIEROSImportantes han sido los resultados �nancieros que se han obtenido durante los últimos años, lo cual obedece a una buena Gestión Administrativa, para el efecto se hará referencia a los últimos cinco años, es decir del período 2010-2014, cuyos resultados comparativos se irán dando a conocer conforme se analizan algunas variables que componen los estados �nancieros de la Institución, tales como:

El Plan Estratégico 2012-2016 contempla, que todos los esfuerzos institucionales que El Crédito realice deben estar orientados al mejoramiento de su situación �nanciera, considerando esta situación como la prioridad estratégica; razón por la cual se presenta a continuación el comportamiento del activo.

La grá�ca que se presenta, muestra las cifras del activo durante el período analizado, observándose un crecimiento de Q.523.5 millones, entre el primero y el último año; en términos porcentuales representa un crecimiento del 16.4%

Composición del Activo

3,300

3,200

3,100

3,000

2,900

2,800

2,700

2,600

2,500

2,400

2,677.2

2,721.1

2,993.7 2,995.9

3,200.7

2010 2011 2012 2013 2014

Comportamiento del Activo( C i f ra s e n m i l l o n e s d e Q u e t z a l e s )

· Años 2010 - 2014 ·


Dentro de los activos, existen aquellos que contribuyen a generar ingresos de manera directa al negocio, los cuales se le conocen como activos productivos, y otros que si bien son necesarios, son activos que le generan un mayor costo en su administración, contando entre estos: los bienes muebles e inmuebles, la cartera vencida, los activos extraordinarios, cuentas por cobrar etc., a estos activos se les conoce como improductivos.

La grá�ca que se presenta, muestran el comportamiento positivo que ha tenido el manejo de los activos de manera institucional, observándose una mejor composición de 9.9 puntos porcentuales, entre el primero y el último año.

Activos Productivos e Improductivos

Nota: La baja porcentual de los activos productivos del último año comparado con el anterior, obedece al ingreso de depósitos fuertes fuera del horario normal el último día hábil del año, que no pudieron ser invertidos.

80

70

60

50

40

30

20

10

62.3 62.2 65.1

76.5 72.2

37.7 37.834.9

23.527.8

2010 2011 2012 2013 2014

Activos Productivos e Improductivos( C i f ra s Po r ce n t u a l e s )

· Años 2010 - 2014 ·

Productivos Improductivos


Dentro de los activos productivos se encuentran las inversiones, las cuales se dividen en inversiones de largo y corto plazo, en el caso de El Crédito las inversiones de largo plazo están relacionadas con la colocación de títulos públicos por parte del gobierno a través del Ministerio de Finanzas Públicas, los cuales son negociados en función del plazo y la tasa de interés.

Las inversiones de corto plazo, son aquellas operaciones que se desarrollan a diario con el Banco de Guatemala, es decir operaciones overnight, y tienen que ver con los excedentes de liquidez que la Institución maneja diariamente.

Las cifras permiten observar que hay un crecimiento de Q. 362.9 millones, entre el primero y el último año; en términos porcentuales representa un crecimiento del 35.1%

Inversiones

1200

1000

800

600

400

200

2010 2011 2012 2013 2014

Inversiones( C i f ra s e n m i l l o n e s d e Q u e t z a l e s )

· Años 2010 - 2014 ·

671.1

552.5

794.2

965.21,034.0


El negocio principal de toda Institución Bancaria, es la colocación de recursos en cartera de créditos, siendo este el activo más importante de su balance; si su cartera está bien administrada le permitirá mayores ingresos. La cartera de crédito representa el 44% del total de activos que tiene la Institución, le sigue las inversiones con el 32%

La grá�ca que se presenta, muestra que la cartera de crédito ha crecido Q.347.1 millones entre el primero y el último año; en términos porcentuales representa un crecimiento del 24.8%

Cartera de Crédito

Nota: La reducción de la cartera vigente obedece en primer lugar a créditos que por atraso en sus pagos fueron trasladados a vencidos; otro caso, obedece a una menor demanda de crédito, así como por cancelación de créditos que se encontraban con estatus vigente.

1400

1200

1000

800

600

400

200

921.11,052.6 1,141.3

1,300.51,179.7

131.1 110.0 138.1219.7

136.2

2010 2011 2012 2013 2014

Cartera de Crédito ( C i f ra s e n m i l l o n e s d e Q u e t z a l e s )

· Años 2010 - 2014 ·

Vigente Vencida


El monto de recursos desembolsados depende de la demanda de crédito, es así como dicho monto en el año 2014 no superó al monto desembolsado en el año 2013.

La grá�ca que se presenta, muestran los desembolsos de créditos el cual ha crecido Q.137.7 millones, entre el primero y el último año; en términos porcentuales representa un crecimiento del 20.8%

Cartera Desembolsada

800

700

600

500

400

300

200

100

523.5 501.1

590.8

773.7

661.2

2010 2011 2012 2013 2014

Créditos Desembolsados( C i f ra s e n m i l l o n e s d e Q u e t z a l e s )

· Años 2010 - 2014 ·

Nota: La baja en el último año relacionado con el anterior, obedece a una menor demanda de crédito.


Este indicador muestra la relación que tiene la cartera vencida respecto a la cartera total.

La grá�ca que se presenta, muestra el crecimiento de la mora en 3.24 puntos, entre el primero y el último año; en términos porcentuales representa un crecimiento del 20.6%

Índice de Morosidad

Índice de Morosidad( C i f ra s Po r ce n t u a l e s )

· Años 2010 - 2014 ·

16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

2010 2011 2012 2013 2014

12.5%

9.5%

10.8%

9.5%

15.7%


Dentro de los activos El Crédito cuenta con activos extraordinarios que consisten en su mayoría en bienes inmuebles, alto porcentaje de ellos están en proceso o disponibles para la venta; representan el 5% del total de activos de la Institución.

La grá�ca que se presenta, muestra el monto de activos extraordinarios que forman parte de los activos improductivos de la Institución, monto que se ha venido reduciendo en Q.61.5 millones, entre el primero y el último año; en términos porcentuales representa una reducción del 51.7%

Activos Extraordinarios

Activos Extraordinarios( C i f ra s e n m i l l o n e s d e Q u e t z a l e s )

· Años 2010 - 2014 ·

120.00

100.00

80.00

60.00

40.00

20.00

119.1 119.3

87.0

54.057.6

2010 2011 2012 2013 2014


Dentro del pasivo de El Crédito, se encuentra los depósitos y representan el 81% de su composición, el 10% lo integran cuentas por pagar, el 7% las reservas de capital y el resto lo representan otras obligaciones.

La cartera de depósitos ha tenido un comportamiento creciente durante el período analizado, lo que signi�ca la con�anza que nuestros clientes tienen a la Institución.

Los recursos captados deben ser invertidos inmediatamente en créditos u otro tipo de inversiones de alta credibilidad, que le aseguren su retorno, y le genere a la Institución ingresos su�cientes para cubrir en primera instancia el costo �nanciero, después los gastos administrativos y por último que le generen un margen de utilidad.

Su evaluación se realiza por el tipo de clientes y por su composición, este último en cuentas de depósitos monetarios, de ahorro y a plazo.

La grá�ca que se presenta, muestra el comportamiento que ha tenido la cartera de depósitos, mismo que ha crecido en Q. 420.1 millones, entre el primero y el último año; en términos porcentuales representa un crecimiento del 16.2%.

Composición del Pasivo

Cartera de Depósitos

Cartera de Depósitos ( C i f ra s e n M i l l o n e s d e Q u e t z a l e s )

· Años 2010 - 2014 ·

3000

2500

2000

1500

1000

500

2010 2011 2012 2013 2014

2,173.62,136.7

2,382.7 2,402.62,593.7


Al cierre del año 2014, los depósitos en el sistema bancario suman Q.175,780,109.0 millones, compuesto por depósitos: Monetarios con el 39.2%, ahorro con el 20.3% y a plazo con el 40.6%

El Crédito al cierre del año 2014, contaba con Q. 2,593.7 millones en depósitos, monto que está dentro de lo establecido en los planes operativos; su composición se presenta así:

La grá�ca muestra la composición de los depósitos en El Crédito, cuyo cambio en su composición está considerado dentro del Plan Estratégico 2012-2016 y el Plan Operativo 2015, a manera de acercarse a los porcentajes que se manejan en el sistema bancario, cuyo bene�cio se dará en la reducción del costo �nanciero.

Composición de los Depósitos

Cartera de Depósitos· Año 2014 ·

48%36%

16%

Monetarios Ahorro Plazo Fijo


El mejoramiento de la situación �nanciera del banco, considera entre otros al patrimonio computable y la solidez patrimonial, ambas variables están relacionadas con el crecimiento del negocio; de conformidad a los saldos al cierre del año 2014, el patrimonio computable quedó en Q. 271.9 millones y la solidez patrimonial en Q. 91.3 millones, dicha solidez permitirá a El Crédito crecer en la colocación de recursos hasta en Q. 913.0 millones.

El resultado del ejercicio 2014 fue de Q. 10.1 millones, cuya baja obedece entre otras a operaciones de saneamiento �nanciero, siendo el traslado de recursos para cubrir el dé�cit actuarial del plan de jubilaciones el que más afecta.

La grá�ca que se presenta, muestra el comportamiento que ha tenido los resultados corporativos de la Institución, observándose un crecimiento de Q. 6.9 millones, entre el primero y el último año; en términos porcentuales representa un crecimiento del 68.3%.

Patrimonio

Resultado Consolidado del Ejercicio Contable

Resultados del Ejercicio( C i f ra s e n M i l l o n e s d e Q u e t z a l e s )

· Años 2010 - 2014 ·

20

15

10

5

2010 2011 2012 2013 2014

3.2

8.8

14.315.4

10.1


Los resultados positivos de los Departamentos Adscritos tienen un ritmo de crecimiento constante; al cierre del año 2014 la utilidad de los mismos fue de Q. 83.2 millones, lo que signi�ca que ha crecido Q. 32.3 millones respecto al año 2010; en términos porcentuales representa que la utilidad ha crecido Q. 38.8%

Resultados Departamentos Adscritos

Resultados Departamentos Adscritos( C i f ra s Po r ce n t u a l e s )

· Años 2010 - 2014 ·

Almacenes Seguros Fianzas Banco del Niño Monte de Piedad

1.6

2010 2011 2012 2013 2014

26.927.7

38.9

15.7

2.1 1.8

6.0

3.24.6

2.1

37.2

23.9

0.1

4.2

2.3

44.2

29.4

0.1

2.4 2.8

47.0

31.6

-0.3

2.1


Como Institución Financiera, El CHN seguirá contribuyendo en el futuro con todas las actividades productivas del país proporcionando productos y servicios �nancieros de calidad; adicional a ello seguirá manteniendo una adecuada coordinación con las políticas establecidas dentro de los Planes de Gobierno de la República y otros lineamientos de Política de Estado, sobre todo en la parte social y de apoyo a entidades estatales y municipalidades.

Para mejorar su posición �nanciera y de servicio, El CHN año con año viene realizando ajustes a la Política Integral de Gestión de Negocios, lo que ha permitido mejorar su posición �nanciera, fortalecer sus condiciones de negocio y operar en forma e�ciente; es así como los resultados obtenidos al cierre del año 2014, muestran el cambio positivo que El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala, viene experimentando durante los últimos años, sacri�cando en algunos casos sus resultados para continuar con el saneamiento de sus activos derivado de los procesos de fusiones entre otros.

Uno de los retos para los próximos años es el crecimiento sostenido de los indicadores de gestión institucional y mejorar aquellos en los que sea necesario, a partir de la consolidación del gobierno corporativo, y de una e�ciente gestión administrativa y el compromiso de un mejor servicio a los clientes.

El año 2015 dará continuidad a un nuevo período de gestión marcado por el seguimiento de su Plan Estratégico 2012-2016, conocido como Camino Hacia una Nueva Etapa, mismo que es ajustado anualmente a través de sus Planes Operativos.

Dicho Plan Estratégico conlleva como prioridad continuar con el proceso de saneamiento �nanciero y llevar a cabo las acciones necesarias para fortalecer la posición institucional a nivel �nanciero, administrativo y comercial. Los esfuerzos de quienes integran la Institución, estarán orientados por los lineamientos estratégicos de�nidos en los planes operativos correspondientes.

Las acciones estarán encaminadas a lograr una gestión e�ciente del uso racional de los recursos disponibles; consolidar los negocios con mayores márgenes de rentabilidad, promover operaciones de intermediación �nanciera que contribuyan al incremento y diversi�cación productiva; así como la optimización del negocio corporativo a través de la red de agencias.

El esfuerzo realizado por las administraciones anteriores, sumado actualmente a la capacidad y responsabilidad de cada uno de los trabajadores de esta Institución, apoyados por la alta dirección, estaremos prestos para hacerle frente a los desafíos que el mercado �nanciero nos impone. El futuro es incierto, pero con la convicción de una actitud de cambio y del trabajo positivo, colocaremos a El Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala, en el lugar que le corresponde.

Atentamente,

Licenciado Wenceslao De Manuel Lemus MoralesPresidente


Perspectivas

ESTADOSFINANCIEROS

AUDITADOS

RESULTADOSESTADO DE

CONDENSADOS

BALANCEGENERAL

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