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Editorial

La situación económica actualy perspectivas de futuro

“Si te cepillas los dientepapá te comprará laPlaystation”

Apostar por los intangibles:hoy más que nunca

El sentido de nuestro trabajo y la trascendencia comoformadores de personas

Comunicar desde la esencia

Emociones colectivas: lainteligencia emocional de los equipos

La formación como elemento de conexión

La Formación Toyota Way: Dos ejemplos prácticos, el A3 y el TBP

La formación comoherramienta de negocio

¿Tiene sentido la formación en un año de crisis?

COLABORACIONES ESPECIALES

Cine y Empresa

Entrevista a Enrico Ahrens,Director y Coordinador deProgramas y Área Manager de Fundesem

VIDA ASOCIATIVA

PUBLICACIONES

NÚMERO

Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieraswww.gref.org

35ENERO2010

SUMARIO

EDICIÓNGREF

Ramonet, 52 - 28033 Madrid Tel.: 91 302 12 36 Fax: 91 766 84 95

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DISEÑO Y MAQUETACIÓNUlises Comunicación

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Plataforma de lanzamiento

hacia el 2010

EDITORIAL

L a plataforma de lanzamiento hacia el2010 la construimos en el GREF ennuestra Reunión de 23 y 24 de

Noviembre del 2009. En ella, CarmenSánchez, Economista del Servicio deEstudios del Banco de España nos sentabalos cimientos económicos:

“Las acciones de política económica debencentrarse en la creación de empleo, el relevo enactividades productivas y la mejora de laproductividad, con énfasis en: el mercado detrabajo (sistemas de contratación, negocia cióncolectiva, mejora de las políticas de empleo);liberalización de mercados y reestructuración delsistema financiero a través del FROB.”

José Manuel Ventosa, Director de Desa rrollodel Banco Sabadell, establecía los criterios degestión del talento, partiendo de la sentenciade Goethe “trata a un hombre como puedellegar a ser, y se convertirá en aquello que puedellegar a ser”. Y cerraba su intervencióndesarrollando la idea de que “ante la crisis,soluciones a corto pensando a largo”.

Los compañeros del equipo de Caja deBurgos encabezado por Belén Rodríguez,Alicia Delgado, Lourdes Bartolomé y en estaocasión representadas por Cristina Olmedo,

Por Paco SegrellesPresidente

nos demostraba cómo la creatividad de estasprofesionales era capaz de dar a luzprogramas innovadores como “Progresa Cajade Burgos”, que potencia ente otras facetas, eldesarrollo profesional y el fortalecimiento delos formadores internos.

Más aportaciones a la plataforma de lanza -miento fueron las de Enrique Simó, ExecutiveCoach de Augere, y Joaquín Tamames,Director de Corporate Finance del BancoSabadell, quienes bajo el epígrafe “sentido deltrabajo y trascendencia de la función delformador”, el primero nos lanzó un nuevoparadigma que él llamó “responsabilidadpersonal”, que significa darse cuenta de quemás allá de las circunstan cias, siempretenemos opción para elegir nuestro pensa -miento, actitud y comporta miento, lo que nosimpulsa a un mejor conoci miento de unomismo y a una actitud proactiva.

El segundo, nos recordó que cuando losforma dores nos dirigimos a las personas,podemos hacerlo a su mente, a las emocioneso a su esencia (a su alma). (…) Así pues, –nosdijo– elijamos bien qué parte de la personaqueremos convocar en nuestra comunicación,y no descui demos convocar su esencia, pues alhacerlo iremos construyendo nuestras

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organizaciones en torno a valoressólidos, ina movibles y coherentes.

Es cierto que las aportaciones últimastenían un acento más personal eindividual, más introspectivo, comoinvitándonos a que entráramosdentro de nosotros mismos, estohacía que sintiéramos la necesidad decompletar esa visión con unaaportación más hacia fuera, másdirigida a conocer herramientas quenos permita chequear nuestroentorno, su estructura, y susemociones. Y esto es lo que hizoOvidio Peñalver, Socio Director deIsavia. Nos hizo ver cómo los equiposigual que las personas pueden estartristes, contentos, aburridos, estre -sados, serenos, agresivos, etc. Lasistemología es la disciplina queestudia las emociones de un sistemao grupo humano. Su objetivo esmejorar la habitabilidad emocional yla calidad de vida de un sistema paraque evolucione y madure. A la pre -gunta qué puede hacer Formación yDesarrollo para conseguirlo, nossugirió que trabajáramos con losequipos naturales utilizando modelosy técnica de coaching de equipos.,poniendo el foco no en individua -lidades sino en el grupo, en tato eraconsiderado como un “sistema”.

La plataforma se enriqueció tambiéncon aportaciones de otros sectores alos que conviene estar abiertos, sobretodo si están caracterizados por lainnovación, como es en este casoViajes El Corte Inglés, a través deElena López Arias, Directora deFormación, la empresa más van -guardista del Grupo; la japonesaToyota, mediante Karl Van Dijck,Director de Asuntos Corporativos y

de RR.HH. de la primera empresaautomovilística del mundo; Cetelem,del Grupo BNP, que aunque perte -neciente al sector está altamenteespecializada en créditos al consumo,lo que le hace un tanto peculiar,representada por nuestra compañeraNuria Gómez.

Con este bagaje bien digerido yasimilado, podemos afrontar el 2010con realismo y esperanza.

Ahora bien, no podemos ocultarnuestras preocupaciones. Y sin dudauna es, los procesos de fusión a queestán sometidas algunas de las enti -dades vinculadas al GREF y susposibles secuelas en los compañerosen ellas destinados. En la presentaciónde la Reunión que venimos glosando,manifestamos nuestra inquietud ynuestro deseo de estar cerca en estosmomentos de incertidumbre, con -fiando en el rigor y la profesionalidaddel Banco de España para encontrar lasolución más viable.

Como nos preocupa, no queremosdejar de hacer nuestra modestaaportación al tema. Estamos leyendoel libro “Liberando el alma de lasempresas”, de Richard Barrett,miembro entre otras institucionesde la World Business Academy, cuyaedición internacional se lanzó en el2001 bajo la supervisión en lo que alespañol se refiere, de Héctor Infer,Socio de Actitúdine, una de lasconsultoras relacionadas con elGREF. En él se dice algo que nos hallamado poderosamente la atención:hablando de la cultura organizacionalescribe:“El debido cuidado de la culturaorganizacional raramente se considera

en las fusiones y adquisiciones, aunqueprobablemente sea el factor másimportante para un resultado exitoso.Desafortunadamente, la mayoría de lasempresas están tan estancadas encuestiones de nivel de conciencia deautoestima (ser los más grandes o losmejores) y de supervivencia (renta -bilidad) cuando analizan las fusiones,que tienden a pasar por alto diferenciasde personalidad. Inician el procesocomo si fuesen un cónyuge resuelto adominar o a utilizar al otro para suspropios fines; esta actitud rápidamentehace fracasar los matrimonios. Cuandouno no considera los “sentimientos” desu compañero, rápidamente llega eldesastre. Utilizo la palabra “sentimientos”sin reparos, porque es una cuestiónesencial en gran parte de las fusionesmalogradas. Los sentimientos de losgerentes y del personal de la empresaadquirida no son considerados nirespetados. Sin un cambio de cultura, elproblema que puede haber provocadola necesidad de la fusión puedepermanecer”.

Completamos la reflexión recomen -dando un detenido análisis de lasituación de cada una de nuestrasentidades para, hecho el diagnóstico,aplicarle la terapia más adecuada,que, generalmente, pasa por inten -sificar la formación interna a través delos directivos-formadores a quieneshabrá que facilitarles una metodolo -gía y una didáctica, estimular la auto -formación, “reconocer” la formaciónen el puesto, y sobre todo unaformación dirigida a conseguir uncambio de actitud. No podemosseguir haciendo lo mismo porque elresultado será el mismo.



I Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieras4

L a plataforma de lanzamientohacia el 2010 la construimosen el GREF en nuestra

Reunión de 23 y 24 de Noviembredel 2009. En ella, Carmen Sánchez,Economista del Servicio de Estudiosdel Banco de España, analizó enprofundidad la situación y pers -pectivas económicas de nuestropaís. No cabe duda que ese marcoeconómico general, al igual que hacondicionado nuestro trabajo comoformadores y gestores de formaciónen la reciente fase recesiva, resultarádeterminante de las tareas quetendremos que abordar en el añoque acaba de comenzar.

En su presentación, Carmen, nosaportó un análisis macroeconómicomuy ilustrativo de lo que cada unode nosotros hemos experimentadoen el pasado reciente. Así, en uncontexto internacional caracterizadopor la debilidad de las variableseconómicas, la económica españolaha experimentado una profundarecesión, que arrancó a finales de2007. Su superación todavíaconstituye una incógnita, si biencomienzan a observarse indicios y apublicarse previsiones que apuntana que la recuperación podríainiciarse a finales de 2010, si bien aun ritmo y con una intensidaddébiles, desde luego insuficientespara soportar de manera estableprocesos de creación de empleocapaces de recortar e manera

apreciable el fuerte desempleo quesufre nuestro país.

En los últimos dos años, el panoramaeconómico español se ha carac -terizado por una fuerte contracciónde la demanda nacional, por laacumulación de un fuerte endeu -damiento del sector privado, por unintenso ajuste a la baja del consumofamiliar y una fuerte elevación de latasa de ahorro, por el hundimientode la actividad de la construcciónresidencial y, en alguna menormedida, de la inversión empresarial,por un proceso de destrucción deempleo y de aumento del paro sinparangón en los países de nuestroentorno, al tiempo que los costeslaborales mostraban correcciones ala baja modestas, por un intensoproceso de desaceleración de lainflación, con varios meses con -secutivos de crecimientos negativosde los precios de consumo, por unaexpansión rápida y profunda deldéficit público y del ritmo deacumulación de deuda pública y, enfin, por una caída muy acusada de lafinanciación bancaria.

En respuesta a ese escenario, laspolíticas económicas han adoptadouna orientación anticiclíca tendente,por un lado, a facilitar una condi -ciones monetarias y financierasfavorecedoras de una expansión dela actividad y la reanimación delcrédito y, por otro, a sostener el nivel

de gasto agregado, tanto medianteel juego de los estabilizadoresautomáticos como por la adopciónde medidas de política fiscal decarácter discrecional, que han dadolugar a una inusual escalada de losdesequilibrios presupuestarios. Lacorrección de éstos, en un contextointernacional más favorable, juntocon la realización de ciertas reformasestructurales en sectores específicosde nuestra economía, van a resultardeterminantes para la superación deesta fase cíclica recesiva.

Las autoridades españolas ya hanempezado a adoptar medidascorrectoras del desequilibrio presu -puestario, incluidas en medidasconcretas incorporadas a lospresupuestos generales del Estadode 2010, aunque todavía resultaráninsuficientes para corregir demanera decidida, no solo el nivel dedéficit público sino, también, paracambiar la tendencia de la evoluciónalcista de la ratio de deuda pública.

Por consiguiente, las perspectivaseconómicas parecen estar cam -biando de signo. No obstante,existen ciertos riesgos que, dematerializarse, podrían lastrar esaincipiente recuperación. Carmennos señaló, entre ellos, la evoluciónde la economía internacional, y enparticular la de las economíasemergentes, sobre las que parecepivotar el peso principal de la

Por Carlos Chulia GarcíaDivisión de Formación del Banco de España

Presentación de Carmen Sánchez,Economista del Servicio de Estudios del Banco de España.

La situación económica actual y perspectivas de futuro




economía mundial en los próximostrimestres, de la normalización delos flujos financieros y crediticioshacia el sector privado así como elpotencial de reacción de éste antelos impulsos expansivos hasta ahorainstrumentados.

Adicionalmente, llamó nuestra aten -ción sobre nuestras propias debili -dades, destacando la débil posicióncompetitiva de nuestra economía, lamagnitud de la destrucción deempleo en nuestro país, el procesode ajuste del endeudamiento delsector privado y el deterioro denuestra posición fiscal.

Con todo ello, Carmen finalizó supresentación subrayando que lasacciones de política económicadeberían centrarse en la creación deempleo, en favorecer el relevo en lasactividades productivas, posicio -nando el sector de la construcción enunos niveles consistentes con su pesohistórico en nuestro país, y en lamejora de la productividad, lo queentraña notables esfuerzos en laactividad formativa, tanto a nivelnacional como, por la parte que noscorresponde, en el ámbito denuestras empresas. Un énfasis parti -cular habrá que dar a las reformas delmercado de trabajo (sistemas de

contratación, inversión en capitalhumano, mecanismos de negocia -ción colectiva y mejora de las políticasactivas de empleo), en la liberalizaciónde mercados y en las reformas delsistema financiero, con especialconsideración de la reestructuracióndel sector bancario a través del FROB.




E s innegable que para salir dela tan comentada crisisdebere mos hacer algo, pues

de lo contrario la lógica nos dice quetodo seguirá igual. (O no, porque sialgo tiene esta crisis es que ha tenidopicos de ilógica no conocidos jamáshasta ahora). Dentro de lasactuaciones a emprender seencuentran, evidente mente, lasconcernientes al mercado laboral.

No es el objetivo de este artículodebatir sobre algunos aspectosciertamente importantes y que estánen el centro de la controversia: si esnecesario o no abaratar el despido, sideberíamos adoptar las políticas de laflexiseguridad danesa o la posibilidadde reducción de jornada alemana,porque sería demasiado atrevidointentar abordar tan complejo tema.

Lo que si me gustaría comentar enestas cuatro líneas es la importanciade la formación dentro de nuestrosistema laboral. Y digo dentro delnuestro y no de cualquier sistemalaboral porque entiendo que el

papel de la formación en el tejidoempresarial español sigue siendoespecialmente débil.

Ninguno de los lectores de estarevista debe necesitar ser convencidode la importancia de la formación.Aprender, y especialmente aprender ahacer algo, a hacerlo bien, a sacarleprovecho, es una de las cosas que atítulo personal más deberían satis -facer a cualquiera.

Sin embargo, los que nos dedicamosa este mundo de los recursos huma -nos sabemos de la dificultad querepresenta conseguir que nuestrosempleados se formen. Y cuando digoque se formen no quiero decir quehagan la formación, sino queaprendan, que disfruten haciéndolo,que le saquen partido y que aprecienel valor de adquirir habilidades,ampliar conocimientos, profundizaren técnicas, o visto desde otro puntode vista, de ganar empleabilidad.

Y para conseguirlo se ponen enpráctica estrategias de lo más diversoque cuando las conceptuamos nosabemos si solucionan el problema olo empeoran. Algunas son del tipoincentivar la formación y en estesentido días atrás algunos colegas mecomentaban que en sus compañíasera un tema contemplado en suspolíticas.

Sí, estamos hablando de pagar poraprender a hacer mejor las cosas. Noquiero tampoco entrar a debatir lacompensación de las horas dedicadasa formación, sino la política de pagarpor curso superado. En el contextofamiliar sería algo así como “si tecepillas los dientes, papá te comprarála Playstation”. Seguramente el chavalse cepillará los dientes con ilusión yahínco, pero no sé yo si esta es unabuena estrategia para educar yenseñar la verdadera importancia delas cosas.

Por otro lado están las estrategias deltipo “voy a contar las veces que te haslavado los dientes y ya veremos quepasa”. Claro esta te lleva a tener quepreguntar cada vez si se ha lavado losdientes, a controlar cuantas veces loha hecho del total de posibles, acalcular porcentaje y a hacer unescalado de logro (se ha lavado losdientes un 75% de las ocasiones y portanto es mejor que un 65% o que nolavárselos).

A mi entender estas formas deproceder pueden ayudar en algúnmomento, pero se me antoja unaforma antinatural de hacer las cosas.No conseguiremos que la formacióncobre la importancia extraordinariaque tiene (y que otros países tienenclarísima) hasta que se integre comouna herramienta estratégica de y para

“ Si te cepillas los dientes papá te comprará la Playstation ”

Por José Manuel VentosaBanc Sabadell




el negocio en el sistema laboral, empe zandopor las propias empresas.

Igual que la educación de un niño es algointegrado y global (todo lo que ve, todo loque percibe, en definitiva, todo lo que sientey vive es lo que conforma el sistema devalores del niño), la formación debe formarparte de una realidad integrada y global de lagestión de recursos humanos en la que suimportancia se viva más que se exija.

Nuestros empleados deben entender, apartir de vivirlo en su día a día, que aprenderes un requisito básico para la supervivencialaboral a través de la empleabilidad. Y paraello es crucial el papel y la importancia que lamisma empresa da a su formación y los“mensajes” que envía respecto a ella (si su

sistema de gestión da valor a formarsefrente a no formarse; si sus promocionestienen que ver con lo formado que estás; sisus managers viven la formación de suscolabora dores como algo “añadido” alnegocio o necesario para el negocio, etc.)

Si además los responsables de recursoshumanos no trabajamos para ello,cuidando la calidad de la misma, buscandola eficiencia frente al virtuosismo yteniendo en cuenta las necesidades delnegocio y de los empleados, no espe -remos que estos perciban que esimportante formarse, y aún más dramático,no esperemos que nuestro país viva laspolíticas de formación como algoestratégico para su competitividad a cortoo medio plazo.

“La formación debe formar parte

de una realidadintegrada y global

de la gestión derecursos humanos”




L a crisis ha hecho plantearse alas organizaciones numerososinterrogantes, y valorar los

recursos intangibles como un factordeterminante a la hora de enfrentareste panorama. El desafío es impor -tante, y se antoja imprescin dibleadaptarse al cambio y reinventar lagestión de capital humano, porquela diferencia la marcan las personas.La crisis económica debe servirnospara fortalecer el rol de RecursosHumanos como socio estratégico, ycomo una oportunidad para retenery cuidar, más que nunca, el talento.

En Caja de Burgos somos un equipode 917 personas, que compartimosuna misión, una visión y unos valores.Pero lo importante no es el número,sino la calidad de cada persona. Estaes la particularidad principal de nues -tro modelo de Recursos Humanos, al que hemos denominado LEGOporque, de la misma manera que eljuguete didáctico que le da nombre,está compuesto por “piezas” inter -conectables que forman un todointegrado. Sus características son lapersonalización, la descentralización,el cambio y la orientación al cliente. Ytodo ello con el fin de destinar losresultados a la sociedad, clientes yempleados.

Somos una caja mediana perorentable, que cuenta con un activototal de 12.377 millones de euros yocupa los primeros puestos de efi -ciencia y productividad por em pleado.Estos son nuestros resultadostangibles, en los que yacen recursos,que no se ven ni figuran en los estadoscontables, pero son el verda dero valorde la Entidad: las personas. Unaempresa puede presumir de tener lamejor maquinaria pero sin talentodifícil mente podrá producir un buenproducto.

Y hoy, más que nunca, los recursosintangibles son la clave para el éxito delas compañías. El escenario hacambiado y ya nada volverá a sercomo antes. Hace dos años, las enti -dades financieras obtenían elevadosbeneficios en la cuenta de resultados,llevaban a cabo planes de expansión,incrementaban su plantilla, era difícillograr la retención y la captación deltalento, había movilidad laboral, laGeneración Y empezaba a hacersesitio, las políticas de conciliacióntenían un papel importante… perohoy la situación es otra. Los beneficiosse han reducido drásticamente, la morase ha incrementado, se han cerradooficinas, se ha ralentizado el desarrollopro fesional por promoción…

Apostar por los intangibles: hoy más que nunca

¿Cuál ha sido el impacto de la crisis sobre la gestión de capital humano?¿Cuáles son las estrategias que nos ayudarán a sortear con éxito estacoyuntura económica adversa? ¿Qué retos deberemos afrontar durante larecuperación económica?

Ante esta situación económica, enCaja de Burgos centramos nuestrosesfuerzos en mejorar cada procesode manera continua y desarrollamosuna serie de estrategias poniendoespecial énfasis en la persona.Somos conscientes de que laspersonas son el motor y resultado dela Entidad y, desde el departamentode Recursos Humanos, potenciamossus habilidades y capacidades, laformación, la cultura organizativa, lacomunicación interna, el liderazgo,la gestión del cambio, la conciliacióny la innovación.

FormaciónAdemás de nuestra apuesta por losformadores internos y la formaciónon-line, bajo el marco de la gestióndel talento y con el objetivo deofrecer a los empleados una sólidaformación y posibilidades de creci -miento profesional, hemos puestoen marcha la carrera de gestorfinanciero denominada “ProgresaCaja de Burgos”. Se trata de unprograma voluntario cercano a lasnecesidades de los gestores finan -cieros y a las líneas estratégicas de la Entidad que plantea a ésta el retode gestionar a los empleados de

Por Cristina Olmedo Jefa de Desarrollo y Gestión de Recursos Humanos de Caja de Burgos




manera individualizada e impulsarel Plan Estratégico 2008-2010. Endefinitiva, es un proyecto alineadocon la visión de la Entidad y con elque Caja de Burgos quiere ser “unaCaja más grande y una Caja mejor”.

Cultura organizativaCaja de Burgos es una entidad conuna cultura organizativa muyconsolidada y estructurada entorno a los valores corporativos,que son el auténtico corazón de laCaja. Con el fin de intercambiarexperiencias y conocimientos entreempleados veteranos y empleadosde más reciente incorporación, en2008 lanzamos el Programa F1.Además, hemos establecido la figuradel mentor, como estrategia clave enlos Recursos Humanos.

Comunicación Interna La comunicación es otro de los pilaressobre los que se sustenta nuestromodelo de Recursos Humanos. En lacoyuntura actual, sobre todo, esimprescindible trabajar en torno a un plan de Comunicación Interna.Debemos mantener abiertos ygestionar debidamente los diferentescanales a nuestro alcance –revistainterna, foros, blog…– para reforzar elsentimiento a la organización, mejorarel clima laboral y, por tanto, elrendimiento de los empleados. Lacomunicación interna nos ayuda arealizar una ordenada distribuciónde la información y a dar coherenciaa nuestro proyecto institucional.

LiderazgoEn un contexto tan especial como elactual, es vital que el líder de unequipo se muestre firme y cercano. EnCaja de Burgos, un líder, que escualquier persona que tiene una omás personas a su cargo, debe teneruna vocación de servicio hacia suscolaboradores y ser capaz de actuarconforme a lo que cada uno de losintegrantes de su equipo necesita.

No existe una única receta; laversatilidad y la capacidad deadaptación son cualidades vitalespara asegurar que el equipo tiene loque necesita. Por eso liderar es unarte, no es una fórmula matemática,ni un proce dimiento a seguir. Todo loque hace un líder constituye unmensaje para sus colaboradores. Sinlíderes no hay modelo de gestión, nihay proyecto de excelencia, ni hayequipo, ni hay clientes satisfechos, nihay super vivencia a largo plazo.

Gestión del cambioLa incertidumbre que rodea a laactual situación económica hacenecesaria una actitud proactiva porparte de la dirección de RecursosHumanos. De esta manera facilitamosuna comunicación sistemática yregular entre la dirección y losempleados para atender a lasinterrogantes que surgen sobre lasalud financiera de la organización ysu proyección a futuro. Pretendemoscontagiar a la plantilla ilusión por latransformación.

ConciliaciónLos cambios en la sociedad nos hanhecho impulsar un paquete demedidas de conciliación de la vidalaboral, personal y profesional paraadaptarnos a las nuevas necesidadesde la plantilla. Creemos que la claveestá en buscar soluciones creativasque respondan a las necesidades delas personas. El ”Programa Equilibrio”es un paquete de 35 medidas que yaha comenzado a aplicar la Caja deforma voluntaria y que se sitúan porencima de los beneficios quereconoce la ley, el convenio de cajasde ahorros y el acuerdo decondiciones laborales.

InnovaciónLa verdadera cultura innovadorareside en cada persona, peronecesita mecanismos precisos paraser eficaz. Ahora que la innovación sehe erigido como eje del cambio, sebuscan líderes, personas compro -metidas, motivadas, creativas,dispues tas a asumir riesgos y aequivocarse. En Caja de Burgostenemos una Plataforma deInnovación, formada por treceequipos, que favorece un espaciopara la participación de las personas.Esperamos sus ideas, sugerencias ysus aportaciones de mejora.

Estas son nuestras fórmulas, enlas que creemos, y estamos con -vencidos de que nos ayudarán asortear la actual crisis económicacon éxito.




D ebido a las circunstanciasdel momento presente hayuna mayor necesidad de

dar un nuevo sentido a nuestrotrabajo.

Encontrar una motivación que nosolo sea la económica, sino que eltiempo en el trabajo tenga un valorañadido.

Uno de los aspectos principales en laformación es detectar necesidadespara poder ofrecer la formaciónadecuada y efectiva. Los procesos decoaching son similares. Tenemos quetrabajar con las necesidades denuestro cliente. Las personas puedentener distintas personalidades,maneras de ser, pero todos tienennecesidades similares.

La habilidad principal en esteproceso es la escucha. Aprendemosa escuchar detrás de las palabras, enlos gestos y en las expresiones,incluso escuchar lo que ni se expresani se dice, en ese espacio es dondeutilizamos la intuición.

Como formadores de personas, esesencial desarrollar ampliamente estahabilidad, especialmente en momen -tos difíciles como los que estamosviviendo. En estos momentos de crisis,donde aumenta la incertidumbre y la desconfianza es preciso saberescuchar las verdaderas necesidades,especialmente las que no se expresan

El sentido de nuestro trabajo y la trascendencia como formadores de personasPor Enrique SimóConsultor y Coach Ejecutivo

y ofrecer una formación que derespuesta a las inquietudes ydeficiencias que observamos.

¿Cómo actúan las personascuando tiene miedo?

Cuando hay miedo, incertidumbre,no hay espacio para la innovación, sebloquea la creatividad, disminuye laefectividad y nos posicionamos anivel defensivo, lo que nos lleva alegoísmo, al victimismo y actividadespasivas y en definitiva negativas.Esto genera un sentimiento deesperar que alguien haga algo.

Para adquirir una actitud más pro -activa y dejar la actitud reactiva dequeja y pasividad necesitamostrabajar sobre un nuevo paradigma. El nuevo paradigma lo podemos de -no minar “responsabilidad personal”.

Significa darse cuenta de que másallá de las circunstancias, siempretenemos la opción de elegir nuestropensamiento, actitud y compor -tamiento.

Un ejemplo fue Victor Frankl, NelsonMandela o el propio Ghandi: Deci -dieron pensar y sentir de una formadistinta a la que les provocaban lascircunstancias que estaban viviendo,creando en ellos un sentido depropósito, un nuevo enfoque. Y estasdecisiones crean y determinan lacalidad de lo que experi mentamosen nuestro interior y posteriormentelo que creamos en el exterior.

Para construir este nuevo paradigmanecesitamos ofrecer una educaciónintegral que permita crecer a laspersonas en su fortalecimiento inte -rior, conocerse mejor así mismas, susvalores, encontrar el propósito de loque están haciendo, de forman quepuedan afrontar y dar respuestas másproactivas e innovadoras a lassituaciones actuales. Para salir de esta crisis necesitamos innovación,nuevas perspectivas y eso tan solopuede ocurrir cuando nuestra menteestá libre de pensamientos limitantes,de miedo o desperdiciables.

Es preciso comprender que dispo -nemos de la posibilidad de elegir laforma en la que queremos ver elmundo que tenemos delante.




Un mundo de problemas y miedos o un mundo denuevas posibilidades, un mundo de limitaciones o unmundo de nuevas perspectivas, un mundo de crisis o unmundo para una nueva conciencia.

Cuando fuera no hay un buen panorama no nos quedaotra opción que buscar dentro. Aprender a cambiar laperspectiva y enfocarme donde puedo aportar valor ybeneficio.

Ofrecemos una propuesta que puede ayudar a dar unsentido más amplio y satisfactorio al trabajo y donde sefavorece el desarrollo de la responsabilidad personal:

1. Tiempo para uno mismo.Parece que hoy en día sólo hay tiempo para hacer cosas,para llenar el tiempo, para actividades. ¿Y tiempo para lareflexión? Tiempo para organizar tus pensamientos, paraprofundizar y conectar con los aspectos significativos dela vida.

Mediante preguntas reflexivas pode mos explorar espaciosmentales diferentes donde poder percibir nuevasposibilidades, donde antes no se veían, espacios pararecordar aquello que es importante y que normalmentesolemos posponer.

Estas preguntas nos ayudan a reco nectar con nuestrointerior, con nuestros valores, nuestros objetivos másaltruistas y generosos, con nues tros sueños, con el sentidode la vida.

2. ¿Cuál es uno de los aspectos más importantes en lavida de las personas? Las relaciones, ¿Y qué es loimpor tante de una buena relación? La comunicación,es decir las conversaciones.Conversaciones significativas, conver sa ciones queconecten con algo importante de la persona, de la vida,conversaciones que nos lleven a nuevos estados mentales,donde se abran espacios para comprender las situacionesde maneras diferentes.

Las personas necesitan expresarse y compartir susinquietudes, sus miedos, pero también sus sueños, susvalores, sus sentimientos sobre ellos mismos, sobre lavida, sobre las relaciones, etc. Sobre lo que verda de -ramente da sentido a sus vidas.

No hay necesidad de consejos, ni de encontrar soluciones,o de resolver nada, la conversación en sí misma es lasolución. Una conversación signi ficativa, donde uno sesiente profun damente escuchado, compren dido, nosgenera sentimientos de confianza, esperanza yentusiasmo, precisa mente lo que ahora necesitamos.

3. Entender el recurso más pode roso que disponemosy que siempre está disponible: nuestra capacidad depensar, la mente.Entender como funciona y su efecto en nuestras vidas esfundamental para decidir el tipo de respuestas quequeremos dar a las circuns tancias actuales.

El proceso más creativo es el de nuestra propia mente.Todo se inicia en la mente y luego se manifiesta ennuestras palabras y finalmente en nuestras acciones. Esimportante entender que tenemos la posibilidad deelegir la forma en la que queremos ver el mundo quetenemos delante de nosotros.

Este cambio puede ocurrir cuando acep tamos nuestraresponsabilidad per sonal sobre nuestros propios pen sa -mientos y nuestros comportamientos.

En la mente también creamos la imagen que tenemos denosotros mismos, ¿En base a qué me valoro? ¿En base a loque tengo y a lo que hago, o en base a lo que soy?

Nuestro sentido de identidad va a de terminar la maneraen que afronto o respondo ante las circunstancias de lavida. Entonces podemos entender que cuandocambiamos nuestros pensa mientos estamos cambiandonuestra percepción del mundo que nos rodea. Einsteindecía que los problemas generados a un nivel depensamiento no pueden ser solucionados a ese mismonivel.

Termino con unas palabras de Hermann Hesse, “cadahombre sólo tiene una vocación genuina: encontrar elcamino hacia sí mismo. Su tara es descubrir su propiodestino –no uno arbitrario– y vivirlo totalmente conresolución”.

Si podemos ofrecer una formación que ayude a laspersonas a acercarse a sí mismas estaremos más cerca deconseguir dar un nuevo sentido, más significativo al trabajo.




Muchas gracias por esta grataoportunidad de participar en unasjornadas del GREF, en las que se me hapermitido hablar del sentido deltrabajo y por extensión de la empresade nuestra vida.

Hace casi 30 años que fui alumno delIESE en Barcelona, y desde muypronto nos hablaron allí de tresposibles motivaciones en el trabajo: laintrínseca, consistente en nuestrointerés en el propio trabajo, laextrínseca, referida a la remuneracióny condiciones externas aparejadas aese trabajo, y la trascendente, que sevincula a nuestras aspiraciones másaltas, más puras, aquellas que tienenque ver con la dimensión espiritual dela persona. La motivación trascen -dente parte de que toda persona, si sedan las condiciones adecuadas, aspiraa hacer las cosas lo mejor posible y enbeneficio de la comunidad, segúnuna forma de liderazgo que en losúltimos años se manifiesta en ladefinición del “líder servidor”.

Un ejemplo de estas tres moti -vaciones integradas nos lo da elmédico que ama su trabajo, que estábien remunerado y cuenta conmedios para ejercer la profesión, y queademás entiende que con su trabajopresta un servicio a la huma nidad,

Comunicar desde la esencia

Por Joaquín Tamames Director de la Unidad de Corporate Finance, Banco Sabadell

ayudando a los semejantes en unmomento especialmente difícil de lavida como es una enfermedad.

Cuando como formadores nos diri -gimos a las personas podemos enrealidad dirigirnos a la mente, a lasemociones o a la esencia de lapersona. Cada una de estas dimen -siones de la persona requerirá de unlenguaje apropiado, ajustado a “esadimensión”. La mente es racional,concreta, y muchos de los temas quedebemos resolver en el día a díaprofesional son sumamente racio -nales y concretos. Las emociones sonmás difíciles de conocer y abarcar, ycomo formadores o interlocutorespodemos dirigirnos a las emocionesaltas (por ejemplo vídeo “Yes you can”de la campaña en internet de Obama,o el visionado de un fragmento de“Gladiador” con el que Guardiolaanimó a los jugadores del Barcelonaen el vestuario de Roma, antes de saliral campo para ganar la Champions),pero también a las emociones másbajas (cada cual que elija un ejemplo).Creo que todos somos conscientes deque la publicidad y los titulares ennuestras aceleradas vidas van conmucha frecuencia dirigidos al cuerpoemocional más bajo, y por esogeneran miedo, codicia, odio, avidez ydeseo de poseer. Finalmente, cuando

nos dirigimos a la esencia, al alma,convocamos lo sagrado y perma -nente del hombre, su Yo superior oauténtico, y trascendemos la perso -nalidad o ego que se manifiesta através de los cuerpos mentales yemocionales.

La comunicación esencia-esencia oalma-alma se caracteriza por suautenticidad, y en esta comunicación,que puede ser explícita o implícita, elcompromiso de las personas esmucho mayor. Se genera así unacultura en la que prevalece no sólo laconfianza, sino en la que elcompromiso ocupa un lugar muyimportante, el lugar central. Se creauna cultura de gran propósito, en laque las personas quieren sacar lomejor de si mismas, y en la queprevalece la coherencia (los valores)sobre la conveniencia (lo que meconvenga con independencia de esosvalores).

Cuando el diferencial entre los valoresque la empresa defiende y la realidadque la empresa vive aumenta, lacredibilidad de la organizacióndisminuye y surge, entre otrasmanifestaciones, el cinismo. Esapropiado entonces el chiste de queel capitalismo ha hecho bueno elmarxismo, al hacer suya la frase de




Groucho Marx: “estos son mis valores,pero si no le gustan, tengo otros”. Dehecho, la crisis que estamos viviendoes por supuesto económica, peroantes que eso, y sobre todo, es unacrisis de valores.

Volvamos a la esencia: para hablardesde el alma es importante centrarantes quiénes somos realmente. Sillegamos a la conclusión de quesomos seres espirituales con unadimensión material, en la que nosexpresamos y desenvolvemos, llega -remos también a la conclusión de queconviene vivir de tal forma quepodamos estar en conexión con esa

dimensión espiritual, trascendente.Aquí hay tema para la prácticapersonal de cada cual, haciendoespacios de silencio y meditaciónpara buscar dentro. Nuestro intelecto,nuestras emociones, están recibiendoestímulos permanentemente, y pres -tamos poca atención a la comuni -cación del alma, en parte porque noestamos habituados a contactar conel alma. De ahí que cada vez más sehable en algunos lugares de lanecesidad de introducir la meditaciónen nuestras vidas.

La mente, las emociones, son terrenosmovedizos, inestables, sujetos a miles

de condicionantes externos Perodesde el interior, desde la esencia, seentiende mejor la preciosa frase “noendurezcáis vuestros corazones”, quepuesta en práctica nos ayuda acomunicar mejor con el mundo, conla humanidad. Y la preciosa labor delformador es precisamente la decomunicar, la de unir.

Así pues, elijamos bien a qué parte dela persona queremos convocar ennuestra comunicación, y no descui -demos convocar su esencia, pues alhacerlo iremos construyendo nuestrasorganizaciones en torno a valoressólidos, inamovibles, coherentes.




H ay mucho escrito de emo cio -nes, también de equipos ysistemas sociales y, casi nada

de emociones en los equipos. Losequipos pueden estar tristes, con -tentos, aburridos, estresados, serenos,sorprendidos, agresivos, etc. La emo -cionalidad de un equipo, bloqueando elresto de variables, puede influir hasta enel 30% de su desempeño y eficiencia.

Estoy seguro de que, como yo, notas laemocionalidad de los sistemas a losque perteneces. Y no sólo de estos,también de otros a los que eres invi tadoo a los que llegas de casualidad.

La sistemología emocional es ladisciplina que estudia las emociones deun sistema o grupo humano esta ble.Hablamos de sistemas complejoshumanos, en todas sus vertientes:familiar, organizacional, educativa,asociativa o deportiva. El objetivo de lasistemología emocional es mejorar lahabitabilidad emocional y la calidad devida de un sistema, para queevolucione y madure. Se persigue, endefinitiva, que los sistemas seanemocionalmente más sostenibles yecológicos.

¿Te has parado a pensar qué es lo hacea un equipo emocionalmente sos -tenible? Piensa en alguno de losequipos a los que perteneces yreflexiona si:

Emociones colectivas:la inteligencia emocional de los equiposPor Ovidio PeñalverSocio Director de ISAVIA ConsultoresCoach ejecutivo y de equipos

Se siente responsable de lasemociones que vive y no vive,que expresa y cómo las expresa ydel estado de ánimo en que seencuentra inmerso.Comunica de forma fluida ysincera, tanto externa comointernamente. ¿En qué medida sehabla de todos los temas,incluidos los incómodos o tabú?Vive la emocionalidad, se permitereír, llorar, celebrar, gritar, acariciar y sentir y expresar de maneraadecuada cualquier emoción quesurja.Piensa en positivo y con unaactitud constructiva ante dificul -tades, contratiempos y cualquiertipo de retos que se presenten.Dispone de una visión, unamisión y unos valores retantes eilusionantes, compartidos por lagran mayoría, que actualiza deforma regular.Disfruta y celebra, tanto de su díaa día como de cualquier aconte -cimiento, por pequeño quepueda parecer, permitiéndosesoñar y fluir habitualmente. Diseña y cuida su entorno,buscando un ambiente agrada -ble, relajado y orientado a laacción, en cuanto a mobiliario,colores y distribución del espacio.Respeta las leyes del amor,descritas por Hellinger, que son:pertenencia al sistema, equilibrio

entre dar y recibir y prevalenciade los que llegaron primero.Comparte el liderazgo, fomen -tando un modelo múltiple ysituacional de liderazgo, lo cual escompatible con que haya unresponsable de referencia.Fomenta el equilibrio a susmiembros entre el orgullo depertenencia y cohesión con elequipo y las posibilidades dedesarrollo y autonomía personal.

Confío en que alguna de estas claveste pueda resultar interesante y, porqué no, te de pistas para que influyasen hacer alguno de tus equipos mássostenible emocionalmente y, por lotanto, saludable y eficiente.

¿Y qué se puede hacer desde lasáreas de Formación y Desarrollo delas organizaciones? Poner el foco enlos equipos naturales (y no sólo enlos individuos aislados o en laorganización en su conjunto), ytrabajar con ellos utilizando modelosy técnicas de coaching de equipos.

De hecho, la filosofía y técnicas decoaching de equipo ya están aquí yhan venido para quedarse. Es algocomplementario y más allá delcoaching individual, no se trata deconsultoría, ni de formación,tampoco es out door, ni teambuilding.




Se trabaja con un equipo natural (undepartamento, un comité que sereúne regularmente, un equipo deproyecto), observando e intervi -niendo en momentos naturales deese equipo, así como en talleresmonográficos destinados a que elequipo sea consciente de dónde estáemocionalmente y hacia dondequiere ir. El equipo “se mira al espejo”,toma conciencia, se hace respon -sable, marca objetivos y define planesde actuación. El coach de equipo soloprovoca y acompaña, no decide nimarca el camino a seguir. El objetivoes desarrollar y desplegar todo eltalento de ese equipo, ganando eneficiencia y optimizando sus resul -tados, sin incrementar necesaria -mente los recursos utilizados.

El foco se pone en el equipo como“sistema” y no tanto en sus miembrosde forma individual. Se analizan lasrelaciones (no tanto los elementosaislados e individuales del sistema), setrabaja en la dinámica y energía delequipo, en su cultura e identidad, asícomo en su potencial y proyección defuturo (no tanto en la imagen estática,formal y externa que pueda tener).

¿Te imaginas que algún día fuera ne -cesario “auditar” la sostenibilidademocional de un sistema empre sarial?No solo sus cuentas y si conta mina o no,sino cómo favorece el desarrollo emo -cional de sus miembros…

Así quizá consigamos una sociedademocionalmente más sostenible,

madura y plena, donde prevalezca laautenticidad y la plenitud sobre laapariencia y la mediocridad. Y dondese generen las condiciones quepermitan liberar al máximo eltalento y las inquietudes que todostenemos.

Si cada uno aportamos nuestropequeño granito de arena, influyendoactivamente en mejorar la emociona -lidad de los sistemas a los que perte -necemos, mejoraremos el mundo.¿No es este un gran reto, queridoamigo? Mucha suerte y feliz viaje.

Para más información puedes con -sultar el libro Emociones Colectivas: Lainteligencia emocional de los equipos,publicado por Alienta en 2009.




E l Grupo El Corte Inglés nació el1935 con una tienda de 7empleados situada en la calle

Preciados de Madrid, tienda que sepodría considerar como el germendel primer centro de esta organi -zación conocido como El Corte Inglésde Preciados. Desde entonces hastahoy han pasado 75 años y se haconstituido un grupo empresarialcon más de 20 empresas y más de100.000 trabajadores.

La expansión del grupo de empresasha respondido a una manera internade dar respuesta a necesidades queel propio crecimiento de su activadcomo centros comerciales, ibangenerando, así se encuentran en elgrupo una compañía de seguros,una empresa de servicios informá -ticos, financieros etc., pero tambiénotras empresas se han creado paradar respuestas a demandas comer -ciales del mercado, como Hipercordentro del sector de Hipermercados,Sfera como cadena de moda joven ola red de tiendas de convenienciaOpencor.

Viajes El Corte Inglés tiene su origencomo una agencia de viajes interna,para dar servicio a las necesidadesde movilidad que la expansión de lapropia empresa generaba, pero es apartir de 1969 cuando aparececomo agencia de viajes abierta alpublico en los centros comercialesde la organización, con una especia -lización clara en la venta deproducto vacacional en estosestablecimientos.

Por esta razón, entre las actividadesde Viajes El Corte Inglés, estatambién una actividad mayoristacon la aparición de Tourmundialpara la creación de programaspropios en el ámbito vacacional.

Actualmente Viajes El Corte Inglés sepresenta como una agencia deviajes con más de 500 delegacionesque reparten su actividad entre elámbito de empresas, con delega -ciones incluso situadas dentro de lasempresas clientes y el ámbito vaca -cional, con delegaciones en todoslos centros comerciales de El CorteInglés y delegaciones situadas encalles comerciales. Es importantedestacar también la presencia de 72 delegaciones en el mercadointernacional.

Como datos de actividad se puededestacar que en el último ejercicio sehan movido más de un millón depasajeros en el ámbito vacacional.

La formación como elemento de conexión enViajes El Corte Inglés

Por Elena López-AriasResponsable de Formación de Viajes El Corte Inglés

En la actividad del área de empresas,Viajes El Corte Inglés es proveedorde muchas empresas del IBEX ytiene una importante cuota demercado en el sector Pymes y en laorganización de congresos y otroseventos empresariales. Además, esteárea de trabajo, cuenta con lacertificación de calidad en susoperaciones y procesos de actividad. Dentro de este apartado cabedestacar la gestión y organización encalida de Agencia Oficial de eventosdeportivos de gran relevancia.

La actividad de formación de lacompañía es destacable sobre todosi se analiza comparativamente conotra empresas del sector de viajes,con más de 400 cursos impartidosen el último ejercicio económico yun volumen de participantes de másde 7.000 personas.

Dentro de las actividades deformación, esta implantado unfuncionamiento normalizado sobrela detección de necesidades deformación que pueda presentar laplantilla, según el puesto de trabajoy la actividad que realice, con laimplantación de una serie derecorridos formativos pautados queayudan a cada persona a avanzar ensu desarrollo profesional.

Esta formación, mayoritariamente enformato presencial, esta actualmenteacompañada de módulos de




formación on-line que se puedenseguir desde el puesto de trabajoa través de una plataforma deformación propia denominadaaul@eci, gestio nada por laempresa filial del grupo, VirtualTraining.

Dentro de las actividades delformación que en la empresa serealizan, esta también laasistencia a viajes de conoci -miento que los agentes realizande forma habitual a distintosdestinos preferentes de la oferta.

Una de las ultimas actualiza -ciones al plan de formacióngeneral de la empresa ha sido larevisión de la formación sobre elcolectivo de “Jefes de Delegación”,con una metodología de análisisde necesidades de formaciónque ha valorado las funciones deeste puesto de trabajo desdevarios ámbitos, no solo vistodesde el ocupante del puesto,sino también desde el punto devista de los responsables jerár -quicos de ese colectivo y desdeotros ámbitos de la empresa,dando lugar a un plan deformación modular y adaptado alas necesidades reales del día adía de este nivel de mando.

Como resumen final sobre lasactividades que desarrolla laactividad de formación en laempresa se puede decir que, aparte desde su principal funciónen la trasmisión de conoci -mientos, el Departamento deformación es también funda -mental como ayuda y colabo -ración en la trasmisión de valoresy cultura y como elemento deconexión en un red atomizada yrepartida por toda la geografía.

La Formación Toyota Way: Dos ejemplos prácticos,el A3 y el TBP

El Toyota Way, la filosofía base deToyota Motor Corporación, es unideal, un estándar, que guíaglobalmente a la gente de la orga -nización Toyota. Los conceptosque conlleva Toyota Way 2001tras cienden el lenguaje y la nacio -nalidad y encuentran aplicaciónen cualquier lugar y sociedad.

Se basa en dos pilares principales.Mejora continua y respeto por lagente.

Cada uno de los pilares soportaunos valores:

Mejora Continua:Desafío: crear valor, desafíando elestado actual de las cosas.Kaizen: pensamos en cómomejorar nuestro trabajo, concreatividad, y siempre buscando laeliminación de pérdidas.Genchi Genbutsu: Comprenderen detalle los problemas y suscausas, confirmando los hechos,promoviendo consenso efectivo.

Respeto por la gente:Respeto: Respeto hacía todos, me -diante confianza y responsabilidad.Trabajo en equipo: Compartimoslas oportunidades de desarrollo ymaximizamos el desempeñoindividual y del equipo.

Por Karl Van DijckPeople Development & Corporate Affairs. TOYOTA ESPAÑA, S.L.U.

El currículo Toyota Way, se basa enlos valores y consiste en que cadaempleado, al haber recibido suformación generica en Toyota Way,recibirá a continuación:- Una formación para aplicar el

PDCA, el Plan – Do – Check andAct.

- Una formación para poder crearinformes en formato A3.

Se espera que un empleado Toyotadesarrolla sus primeros años decarrera con estas primeras herra -mientas y habilidades.

- En cuanto el empleado alcance unnivel de cierta responsabilidad seráformado en Toyota BusinessPractices (TBP).

- Para evitar que los esfuerzosindividuales se desvian endirecciones distintas, se trabaja elHoshin Kanri que alinea lascontribuciones individuales a losobjetivos de la empresa. El HoshinKanri viene a ser el plan a corto ymedio plazo (3 a 5 años) de laempresa.

- El OJD, o el On The JobDevelopment, pretende formar alas personas con responsabilidadde equipos, para que desarrollenlas habilidades de sus subor -dinados.

Por falta de tiempo detallaré laformación en términos de A3 y elTBP.




La formación en A3 y su aplicaciónen el día a día, está directamenterelacionado con tres de los valores:– Desafío: en cuanto a tener una

perspectiva de largo alcance– Genchi Genbutsu: Creación de

consenso efectivo– Respeto: Comunicación honesta

A parte del propio formalismo del A3para plantear una propuesta deforma concisa y concreta, lo másimportante reside en el proceso,llamado "Nemawashi", lo que viene asignificar a crear consenso alrededorde la propuesta planteada.

QUÉ Documento de una página tamaño A3/A4

POR QUÉ Para facilitar la comunicación y el consenso para tomarla decisión más adecuada para la empresa

QUIÉN/CUÁNDO Cualquiera que necesite crear entendimiento y ganarel acuerdo con los demás

CÓMO Ayuda a organizar tu forma de pensar / Ideas(facilita la comunicación Permite un rápido entendimientoy la toma de decisiones) Ayuda a obtener información de las personas

implicadas

Proporciona un estándar multinacional (minimiza ladependencia en el idioma)

Documenta el registro de las decisiones y las ideas

Formación en A3




PASO 1. Aclarar el Problema1. Aclarar el “objetivo final” de la propia responsabilidad y

trabajo2. Aclarar la “situación ideal” del propio trabajo3. Visualizar el hueco entre las situaciones actual e ideal

PASO 2. Dividir el problema1. Desglosar el problema2. Seleccionar el problema a resolver3. Especificar el punto causal com probando el proceso a

través de GENCHI GENBUTSU

PASO 3. Establecer objetivos1. Comprometerse2. Establecer una meta mesurable, concreta y ambiciosa

PASO 4. Analizar la causa raíz1. Considerar, dejando aparte perjuicios previos, todas las causas

potenciales posibles2. Basándonos en los hechos obteni dos a través de GENCHI

GENBUTSU, cuestionarnos continuamente “¿por qué?”3. Especificar la causa raíz

PASO 5. Desarrollar contramedidas1. Considerar la mayor cantidad de contramedidas posibles

2. Cercar las ideas que son las más prácticas y efectivas3. Construir consenso con los demás4. Crear un plan de acción claro y detallado

PASO 6. Aplicar las contramedidas1. Rápidamente y como equipo, implantar contramedidas2. Compartir el progreso siguiendo los procedimientos

correctos de “reporting”, de información y comunicación3. Nunca abandonar, y proceder al siguiente paso

rápidamente

PASO 7. Monitorizar resultados y procesos1. Evaluar los resultados generales y los procesos usados

para conseguir los resultados2. Evaluar de los tres puntos de vista clave: el propio, el del

cliente y el de Toyota como compañía3. Comprender los factores que están detrás del éxito o

del fracaso

PASO 8. Estandarizar procesos exitosos1. Estructurar el proceso exitoso (crear un precedente)2. Compartir con el resto el nuevo precedente

YOKOTENKAI3. Comenzar el siguiente ciclo de KAIZEN

TOYOTA Business Practices (TBP)

La metodología consiste de 8 pasos:

El TBP, (Toyota Business Practices), pretende formar a personas del Management de Toyota, el correcta aclaración eidentificación de los problemas, y afrontarlos con una metodología muy concreta y sistemática. La metodología consistede 8 pasos:

Karl Van Dijck durante su intervención.




La formación como herramienta de negocioPor Nuria GómezDirectora de Formación de Cetelem España

E l departamento de formación decualquier entidad, financiera ono, asume nuevos retos en

época de crisis: potenciar los cono -cimientos y habilidades que permitanafrontar las dificultades actuales,favorecer y ges tionar el cambio,innovar en metodo logías más eficacesy adaptadas al entorno, y tener creativi -dad para dar “más con menos”. Elobjetivo final es mejorar la cuenta deresultados de la compañía y convertirseen un valor añadido para el cliente quenos elige frente a la competencia.Tradicional mente, lo hacemos tenien -do como público objetivo nuestroscolabora dores internos, pero hoy, hoycruza mos la línea para dar un valordirecto a nuestro cliente.

Cetelem, entidad especializada encrédito al consumo, filial de BNPParibas, con más de 20 años dehistoria en España, da este paso en sufirme compromiso por seguir siendoel principal aliado de la distribuciónde nuestro país, uno de los sectoresmás afectados por la crisis económica.

La Dirección Comercial de Cetelemconsciente de la situación, ha sidoproactiva en buscar las herramientasque le permitan acompañar a ladistribución en la recuperación de sumercado y ha encontrado en laformación una palanca más para darun valor añadido.

Algunos de los objetivos a conseguir: - Mejorar la productividad, enten -

diendo ésta como número definanciaciones responsables

- Lo que implica conocer y cumplirlas normativas de riesgo desde elmismo punto de venta, evitandoincidencias y falsos positivos.

- Lo que conlleva un aumento de lasatisfacción de los consumidoresgestionando sus expectativasdesde el principio.

En estrecha colaboración la Direc ciónComercial de Cetelem hemos traba -jado para reinventar la forma ción en elpunto de venta sin perder de vista losobjetivos y conociendo el públicoobjetivo al que nos dirigimos: per -sonal muy joven, conocido como“generación Y”, con intereses y moti -vaciones específicos que necesaria -mente teníamos que tener en cuentapara ser eficaces en el proyecto.

Así, nacen dos herramientas forma -tivas complementarias: 1) Una nueva guía operativa definanciación más intuitiva ypedagógicaEl contenido lo elaboró Cetelem,experto gestor de crédito al consumo,y Tatum aportó su saber hacer peda -gógico y creativo. La nueva guía conun formato atractivo e intuitivo, pro -por ciona la información necesariarespecto al procedimiento a seguir,además de ser una guía de verificacióndocumental y de apoyo en la reso -lución de dudas. La correcta forma -lización de la documentación evitarála anulación de operaciones.

2) Un e-learning construido como unvideojuego formativo.

Sin perder de vista los objetivos y elpúblico al que va dirigido, nació “RealityWorkshop” un concurso interac tivo quepermite una forma ción homo géneapara todos, dispo nible 24 horas al día, encualquier localización geográfica.

Un presentador de TV, un jurado, unosconcursantes situados en un megas -tore y un plató de televisión, todos ellosvirtuales, acompañarán a loscomerciales de los puntos de venta enel aprendizaje de los conoci mientos definanciación del consumo. Éstosayudarán a los concursantes virtualesen sus pruebas, el jurado valorará lassituaciones vividas aportandorecomendaciones y el presentador nosfacilitará el conoci miento para hacernuestras pruebas. La acción se organizasegún nuestras tres grandes áreas definanciación: Financiación a Autó -nomos, Finan ciación a Pensionistas yFinanciación a asalariados.

Raccoon, empresa especializada enformación e-learning, con su grancreatividad nos ayudó a construir unjuego formativo que crea adicción. Unavez empezado el curso, no se deja sinsaber qué concursante ga nará, quepruebas pasará… y antes de que elprofesional se dé cuenta… ya sabetodo lo necesita para ser experto enfinanciación de consumo.

Este proyecto supone un paso más enel concepto de formación como valorañadido para nuestros partners. Pone -mos nuestro saber hacer al servicio delcliente, con una repercusión directasobre nuestros parámetros de negociomás valiosos: el servicio al cliente y lamejora de productividad. Esto sólo seconsigue cuando Negocio y Formacióncaminan de la mano.




¿Tiene sentido la formaciónen un año de crisis?

Por Ignacio Llorente MartínDirector AsociadoCENTRO DE ESTUDIOS GARRIGUES

A cabamos de estrenar el 2010y para los que estamos com -prometidos en el “negocio”

de la formación, y creemos queaporta un claro valor añadido a lasorganizaciones y a las personas, senos plantea un panorama lleno deoportunidades y con una serie deretos que, en mi opinión, merecencierta reflexión serena.

Sin duda, hoy en día, sería inima -ginable que una entidad financieraseria, con visión de futuro, con unaclara orientación a resultados y conuna decidida apuesta por eldesarrollo de sus profesionales,dejara el capítulo de la formaciónaparcado en espera de tiemposmejores.

La formación, cuando es de calidad,es desarrollo, crecimiento personal y,por tanto, supone un neto impactono sólo para quien la recibe, que seve con un mayor potencial de hacermejor su trabajo; sino para laempresa que se beneficia a corto,medio y largo plazo.

¿A dónde voy? A que muchas veceslas decisiones a corto, “pospongo laformación a tiempos mejores”,“recorto tal o cual acción formativa”,etc.; socava la credibilidad antenuestros propios trabajadores, noslimita el crecimiento y el desarrollodel negocio y nos hace menos

atractivos para atraer talento. Si laformación es relevante en algúnmomento, es en tiempos de crisis;donde se prioriza lo verdadera -mente importante por delante de loque parece urgente.

Si la formación no está alineada conel negocio no sirve para nada, y si deverdad está enfocada para hacer eltrabajo de una manera sustancial -mente mejor, es cuando sedemuestra como un factordiferencial que nos hace distintos,mejores que los competidores;“excelentes” en el lenguaje de PeterDrucker. Aportamos valor añadido ypodemos vender más y más caro,porque tenemos mejor producto. Enel sector financiero, vendemosproductos; es verdad, pero el valor

añadido no lo da un tipo de interés ouna cobertura de riesgos más omenos sofisticada. El valor lo aportaconocer muy bien qué estamosvendiendo, asesorar sobre losproductos financieros más ade -cuados para el cliente y para cadasituación; conocer muy bien losriesgos en que se puede incurrir,saber discernir con profesionalidadel perfil de nuestro cliente; aconsejarbuscando su rentabilidad a medio ylargo plazo, no pensando en elbonus por colocar tal o cualproducto. Entre otras cosas, porquesólo a medio y largo plazo es cuandode verdad se gana a un cliente y éstees rentable. Somos honrados conellos, buscamos primero su ventaja,su beneficio y podemos estableceruna relación a largo plazo deconfianza.

Esto también requiere saber dirigir alos equipos, que están formados porpersonas, no por máquinas. Exigeinvertir en su mejora personal, en suscapacidades menos desarrolladas,en entrenar su habilidades, en incre -mentar su motivación para “comerseel mundo”; en la seriedad de losprocedimientos, en los planes deventa o, más genéricamente, denegocio, en saber obtener sinergiascon otras áreas o departamentos dela entidad, en tomar decisiones convisión global dotándoles de menta -lidad estratégica (de unidad de




intereses, alineados con la estrategiaestablecida)… En definitiva: forma -ción, formación, formación…

Vuelvo al 2010. Este año tendremosque echarle valor, ima ginación,entusiasmo; si queremos mejorar,crecer. Se nota que hablo conapasionamiento de la formación y esverdad; es una actividad que, si es decalidad, siempre aporta: es el únicopatrimonio que de verdad damos anuestros profesionales. Gran partede las causas de la crisis actual noestán sólo en la codicia ilimitada delos financieros, como se ha dicho.¡Qué diablos! Sobre todo está en laincompetencia de muchos… y

también, en menor medida, en eldolo (engaño, estafa), la codicia, deotros que se han enriquecidoilícitamente y que no deberíanseguir ocupando puestos relevantesen las entidades financieras (seránlos menos). Ninguna de las doscausas tiene perdón, pero la primerase puede corregir, en gran medida,con una formación sólida; con laautoexigencia de las entidadesfinancieras para contar sólo conprofesionales competentes –bienformados-, rigurosos y éticamenteresponsables (pero aquí abriríamosotro “melón” que excede las preten -siones de este breve artículo).

“Sólo a medio y largo plazo es cuando

de verdad se gana a un cliente y éste

es rentable.”




CINE yEMPRESA

E l pasado día 15 de enero elEspacio Cultural de “El CorteInglés” de Zaragoza me invitó a

presentar la película “Casual Day”como miembro de la tertulia cine -ma tográfica a la que pertenezco ycuya finalidad era señalar, al públicoasistente, aquellos aspectos de lapelícula que invitan a la reflexión y aloportuno debate.

“Casual day” es una película de 2007y hasta ahora la ópera prima de MaxLemcke que filmó una obra coral(deudora de las obras de Berlanga),con un excelente elenco de actorespara ser su primer largometraje, en laque, según este director, pretendedenunciar “la voracidad laboral, labúsqueda de valores, la hipocresía, ladefensa de un estilo de vida y laimposición de ese mismo estilo devida”, dentro de un humor ácido,cáustico y bastante negro, y con undesenlace que invita a la reflexión.

Lemcke dice que para el guión seinspiró en sus doce años de empleadode Telefónica, comentarios que lecontaron amigos y conocidos o queoía en bares o reuniones.

En la sinopsis de la película para sudistribución indica que el “Casual Day”trata de una práctica importada deEEUU y es una jornada de convi venciainformal en la que, general mente, lasgrandes empresas, llevan sus ejecu -tivos y directivos al campo, como unaespecie de retiro espiritual o jornadade reflexión para lograr motivar,potenciar el trabajo en equipo,reforzar la comunicación, el “buenrollo” vamos…

A lo largo de la película se abordanaspectos que suele dar enmuchas empresas como laexcesiva jerarqui zación; lasrelaciones de poder y como seejerce el mismo; conciliación dela vida laboral y privada: comodice el jefe “las cosas seconsiguen echando horas”;

clima laboral falto de confianza y decompromiso (y como consecuenciaaparece el miedo); falta de equidad ;problema de encaje de los valores delos jóvenes con los de la empresa;tensiones; adulación; digni dad y faltade la misma; machismo; competenciaen un supuesto am biente de compa -ñerismo; resenti miento; desper diciode una edad hecha para la rebeldía yfrente a esto la pasividad del individuoactual que se conforma con unaexistencia que no soñaba tener…

A tal fin, se retratan unos personajes,arquetipos, cuya tipología puede serreconocible: el jefe, el subjefe, elpelota, el frustrado… que en algunosmomentos pueden producir aversión.

En resumen y sin entrar en valora -ciones cinematográficas, permitidmeque la recomiende desde un planoprofesional tanto para vuestro visio -nado particular como para trabajar enaula algunos aspectos de los que heseñalado y otros que, seguramente, seos van a ocurrir a vosotros.

Por Angel Gayán

especialColaboración




Más de 8.000 alumnos han pasado por los 350 cursos de

formación para banca de Fundesem

ENRICO AHRENS, Director y Coordinador de Programas y Área Manager de FUNDESEM

¿Cuál es la oferta formativa de Fundesem dirigida al sector de la banca?

Hemos realizado más de 350 progra -mas entre máster, cursos y formacióna medida. Se han desarro llado cincoediciones del Máster en GestiónBancaria (GESBAN), que se impartetanto de forma presencial comoonline. Los cursos de formación paraagentes y asesores financieros incidenen la normativa MIFID. Tambiénhemos desarrollado programas paragestores comerciales de empresas.Tenemos amplia experiencia en laorganización de cursos a petición delos departamentos de formación delas entidades financieras. Se planificanpensando en los distintos perfiles deempleados. Son cursos que cubrencualquier necesidad de formación deuna entidad financiera. Organizamosademás conferencias para los profe -sio nales del sector.

¿Qué trayectoria tiene Fundesem enformación para la banca?

Estamos especializados en este sectordesde hace 15 años, aunque llevamosmuchos más trabajando conentidades financieras. Hemos dado

formación a más de 8.000 alumnosprocedentes del sector bancario.Fundesem está siempre al corrientede las novedades y necesidades deformación. Hemos realizado cursos deforma presencial, semipresencial yonline compatibles con la actividadprofesional.

¿Cuáles son las ventajas de formarseen Fundesem?

La amplia experiencia que tenemosen formar profesionales del sector ynuestra propia metodología. Eso nosdiferencia de otras escuelas denegocio. También el claustro deprofesores, que son profesionales enactivo con una amplia experiencia yéxito contrastado. Transmiten cono ci -mientos basados en la realidad deldía a día y enseñan a saber hacer.

¿Podría mencionar algúnprofesional que colabora en el área?

El director territorial en la ComunidadValenciana de Cajamurcia, JuanAntonio Zaragoza Bootello; eldirector de Gestión de Balance en laCAM, Antonio Juan Medrano; o eldirector de la oficina principal de Cajade España, Eduardo Vera.

¿Y algún alumno destacado?

El presidente de la CAM, ModestoCrespo; el director general de la CAM,Roberto López; o el subdirector general,en concreto director regional de Alicantedel Banco de Valencia, Raúl Miñano.

¿Cuál es el nivel de satisfacción de losalumnos?

Las consultas realizadas confirmanque el grado de satisfacción es de4.79 sobre 5.

¿Qué proyectos de futuro tieneFundesem con respecto a laformación para el sector bancario?

Vamos a oficializar el GESBAN onlinepara cubrir las necesidades deformación de entidades financierasestablecidas en Latinoamérica. Por otrolado, en junio se celebrará enFundesem el congreso nacional delGrupo de Responsables de Forma ciónde Entidades Financieras (GREF)patrocinado por CAM. Además, nosestamos especializando en la homo -logación de conocimientos y talentodel personal de las entidades finan -cieras a través de exámenes realizadosonline a un elevado número (miles) deempleados simultáneamente.

CAM, Bancaja, Bankinter, la Federación de Cajas Rurales son algunas de las instituciones colaboradorascon la escuela de negocios.

ENTREVISTA CON:



Vida AsociativaII ENCUESTA DE CALIDAD 2009 Avance de Resultados

Sabemos que todo lo que se fija como objetivo en la Empresa debe medirse,los objetivos de RR. HH. – Formación, también. El GREF tiene como principalobjetivo facilitar a sus asociados un foro de encuentro, de información, dedebate, de referencias, de conocimiento para el incremento de suscompetencias y debe hacerlo con la mayor calidad y eficiencia.

En el año 2004 el GREF consolidaba su crecimiento y se ocupaba, comosiempre, del mundo de la Formación, cuestionaba su orientación de futuro ylanzaba su Web. Ahora, cinco años después, cuando veníamos hablando de lomismo y siempre con la Ética al fondo, nos encontramos con la Crisis de la queya sabemos algunas de sus causas y efectos en la economía general, ennuestras entidades y en Formación. Ahora el GREF debe afrontar también unnuevo futuro, por eso necesita conocer la opinión de todos.

A esta II Encuesta han contestado 36 de las 95 entidades del GREF. Es unamuestra que estimamos escasa para tomar por concluyente la información quenos ofrece, no obstante, presentamos aquí un avance de los datos que creemosmás significativos: 1) La antigüedad media en el GREF de los asociados querespondieron el cuestionario es de 6 años; 2) los valores medios son superioresa los de la Encuesta 2004; 3) la relación entre los miembros del GREF es muysatisfactoria; 4) se valora como muy positiva la información que nos ofrece elBoletín de noticias GREF Semanal; 5) los resultados de las actividades dealgunos de los Grupos de Zona son susceptibles de revisión y de mejora.

Queremos destacar, por último, que con independencia de la escasa muestra,todas las respuestas individuales han de ser consideradas pues nos proponendiversas acciones de mejora que la Junta Directiva no debiera ignorar.

La Reunión Generaly las nuevas tecnologíasUna imprevista y urgente reunión delequipo directivo de la entidad,impedía asistir a José Manuel Ventosa,Director de Desarrollo de RR.HH. delBanco Sabadell. Su ofrecimiento dehacerlo a distancia nos hizo ponernosen marcha para en contrar unasolución. Efecti vamente la encon -tramos aprovechando las nuevastecnologías. Y, afortunadamente, saliómuy bien. Una experiencia más aañadir en la larga experiencia del GREF.Las nuevas tecnologías funcionan.

Reuniones de Zona y Jornadas de Estudiode Junio 2010Con el fin de fomentar la partici -pación en las próximas Jornadas, almismo tiempo que ahondamos en loanalizado en las Mesas de Trabajo delas Jornadas de Zaragoza, hemosinvitado a las distintas Zonas a queelijan uno de los temas de las Mesas (ver documento de trabajocolgado en la web en la secciónDOCUMENTACIÓN). El tema elegidosería el núcleo de una próximareunión que invitamos a convocar, enla que se establecería una progra -mación de trabajo sobre él, y susconclusiones se aportarían a lasJornadas de Estudio próximas. El pasosiguiente es ver si convieneprofundizar más todavía en esasconclusiones a base de pequeñosgrupos en las Jornadas de Estudio deJunio. Lo consideraremos.

Nº Cuestiones 2004 2009B3 Grado de satisfacción sobre lo que el GREF te ofrece 7.83 8.57

C1 Ponencias: Experiencias de los asociados del GREF 8.03 8.37

C3 Ponencias: Experiencias compartidas: Asociados- Consultores 7.42 8.05

C5 Ponencias: Expertos en RR. HH y Formación 7.90 8.44

C7 Jornadas de estudio y Asamblea GREF. Junio 8.15 8.70

C9 Jornadas de Mi formación. Noviembre 8.47 8.45

C11 Relaciones entre los miembros del GREF 8.72 9.22

D2 Grado de satisfacción resultados de tu grupo Zona-GREF -- 6.57

E1 La Web GREF. Valoración global 7.46 8.08

E4 La Revista GREF NOTICIAS. Valoración global 7.68 8.12

E6 El Boletín de Noticias GREF SEMANAL. Valoración global -- 9.16

G3 Grado de satisfacción sobre lo que el GREF te ofrece 7.83 8.83

Valores medios 7.95 8.38



C on motivo de la Reunión General celebrada los días23 y 24 de Noviembre, el GREF invitó a losasistentes a la cena de la noche del día 23. Tuvo

lugar en el marco del Hotel Sanvy, próximo al Centro deEstudios Garrigues, lugar de la Reunión.

Fue un momento simpático y agradable en el quetuvimos la oportunidad de profundizar en la amistad, en

charlar sobre actividades profesionales e incluso paraalguna broma.

A los postres se entregó el símbolo institucional a loscompañeros que se habían incorporado recientemente:Consuelo Sánchez de la C.A.M., Fernando Hurtado de la CajaRural de Extremadura e Ismael Sánchez de Prada deCaixanova. A los tres nuestra enhorabuena.

Vida AsociativaCENA DE CONFRATERNIDAD



Firma del Convenio con

DEVELOPMENT SYSTEMS

Firma del Convenio con EPISE

Vida AsociativaFirma de los nuevos Convenios de Colaboración con el GREF


IL3


GLOBAL GROUP



Unos se van… …y otros vienen

En el número anterior anunciamos la marcha de LuisJavier Sanz del Banco Cooperativo.

Ana Vaquerizas Rivas, Licenciada en Econó micas yEmresariales. MBA Executive por ICADE. Consultora endiferentes empresas dese 1995 a 2007, año en que seincorpora al Banco Cooperativo como Directora de Calidadpara últimamente asumir también la Dirección delDepartamento de Formación. Al felicitarle le decíamosque esperábamos mucho de ella y de esa acertadaasunción, que por experiencia de otros compañeros,sabemos da muy buenos resultados.

Carmen López Huerta, Licenciadaen Derecho con varios cursos yseminarios en diversas entidades ysobre variados temas. Tras haberrealizado tareas comerciales, seincorpora a la Caja Rura de CiudadReal donde ha desempeñadodiversos puestos relacionados con

el Desarrollo del Negocio, asumiendo finalmente laDirección del Departamento de Formación.

Visita al Banco de EspañaSin duda unos de los atractivos de la pasada reunión fué lavisita a nuestro Banco Central, nuestro regulador porexcelencia, gracias al cual el sistema financiero español hasuperado la tormenta inicial y esperamos también que loque pueda venir en el futuro. Su arquitectura, suscolecciones artísticas, la historia que encierran sus muros ysus estancias fueron descritas maravillosamente por las guíasMarina Monedero y Margarita Saez. A ellas y a loscompañeros del Banco de España, encabezados porEncarnación Álvarez, les agradecemos su mediación para lostrámites necesarios. Recordaremos con admiración yreconocimiento nuestra visita a una institución donde unempleado del sector es obligado realizar.

Estracto de la carta de recibida en el GREF

Agradecimiento y despedida de

PEDRO ESTÉVEZ

Buenos días a todos:Cambio de rumbo, dejo la Dirección de RR.HH. yempezaré mi etapa, mi vuelta a retomar mi perfilcomercial y a gozar con ese arte de la venta que para míes como el arte de la seducción.(…)Siempre he trabajado creyendo en los valores que desdepequeño me incul caron mis padres, valores como elrespeto, la tolerancia, la honestidad, la lealtad, el trabajo, laresponsabilidad. (…)Estos cinco años, me han dado la posibilidad de encontraren por el camino de la Vida muchísimos y valiososprofesionales, a los que ya estaban, a los que vinieroncomo yo después y a los que se quedaran cuando yo mevaya. Aprendí a ganar paciencia, a saber escuchar, a crecerpersonal y profesionalmente, a ser lo que hoy soy.Aprendí, junto a los compañeros del Área y junto austedes, a una velocidad de vértigo gracias a los desafíosa los que nos enfrentamos, tuvimos momentos de éxito,éxito en parte a lo que aprendí de ustedes, a aplicar conéxito en mi casa lo que ya ustedes habían aplicado en lassuyas, tuve la suerte de encontrar un grupo transparenteque siempre fue capaz de atender mis necesidades desaber, fui testigo directo de lo que llamamos enformación, Formación en el Puesto de Trabajo. (…)Por ello, gracias de todo corazón a quienes confiaron enmí, a quienes confían aún, a quienes me han ayudado,y mil disculpas a todos a quienes haya defraudado,prometo seguir en la mejora continua.

Para lo que deseen espero siempre estar ahí paraustedes. Además saben que con ese carácter que senos otorga a los canarios espero si alguna vez pasan poresta tierra tener el honor de hacerles de guía en algúnmomento.

Atentamente Pedro Estévez

Vida Asociativa


CAPITAL HUMANO. Nº 239. ENERO 2010.Business Event - Salón Capital Humano 2009. De las seis Mesas de Debate que se desarrollaron con la misma metodología que la utilizada ennuestras Jornadas de Estudio de Zaragoza, destacamos la Mesa 3, Factores de Motivación y Hábitos delas Nuevas Generaciones de Profesionales; la 4, Cómo mantener y vincular a nuestro equipo; la 6, Laimagen de RR.HH. en Época de Crisis, con el marketing interno como protagonista; y sobre todo la 5que dejamos para el final en la que se trató de ¿Dónde están las prioridades de Formación en estostiempo?. En ella se trató: 1.- Metodologías más efectivas. 2. Destinatarios preferentes. 3.- Medición dela efectividad.

Señalamos también como artículo que ha merecido nuestra atención porque es clave en el procesode la formación, el de Antonio Peñalver sobre “El momento de la identificación de las necesidadesformativas”, donde distingue distintos niveles de detección: institucional, grupal e individual. Sedetiene en analizar las distintas fuentes de detección (evaluación del desempeño, del potencial,evaluación 360º, evaluación de la adecuación competencial, entrevista anual de dete cción de nece -sidades formativas). Y cierra con el capítulo Criterios de Selección de las necesidades de formación.

Y cerramos la selección de este número de la Revista con el trabajo de Alain Marxuach, Directorde Iberian Executive Search “Competencias directivas ganadoras” que son a su juicio, fundamen -talmente la delegación y la comunicación.

EQUIPOS Y TALENTO. Nº 64. DICIEMBRE/ENERO. Entrevista a Josep Manel Ventosa, Director de Desarrollo del Banco Sabadell. El área deDesarrollo es la plasmación del compromiso del Banco con la formación y la promoción internade sus profesionales. El Departamento ha trabajado para profesionalizar cada vez más su gestióncentrándose en tareas que aportan más valor añadido al negocio e innovando en políticas deformación y desarrollo.

Entrevista a Francesc Giralt, Director del Departamento de Formación y Desarrollo del GrupoGenerali. En un escenario de crisis, la apuesta por la formación supone una ventaja competitiva. Laintegración de la estructura de Formación en la estructura comercial y de negocio es un elementodiferenciador y crítico de nuestro modelo. La aplicación de políticas de formación –siempre queestén alineadas con la estrategia del negocio– no son discutidas ni objeto de recortes.

APD. ASOCIACIÓN PARA EL PROGRESO DE LA DIRECCIÓN. Nº 247. NOVIEMBRE 2009.Número monográfico “Cómo crecer cuando los mercados no crecen”. Destacamos el artículo “El valor humano del directivo” de Miguel Ángel Calama, Director Generalde la Caja Rural de Ciudad Real. Que entre otras cosas dice: “El ejecutivo debe pensar que el factorclave de su acción está en las personas que dirige. Entenderlas, hacerlas participar del sueñoempresarial, escucharlas, liderar junto a ellas el cambio y el horizonte tanto de su carrera profe -sional como de la propia empresa, deben ser metas que inspiren el liderazgo directivo”.

“Unos presupuestos poco creíbles”, artículo de Juan Iranzo, Director General de Instituto deEstudios Económicos. No gozan de credibilidad ya que camuflan el verdadero déficit mediantela sobrees timación de los ingresos, la infraestimación de ciertos gastos comprometidos y eldesvío de la inversión desde las operaciones de capital hacia operaciones financieras , que nocontabilizan como tal.

“El arte de la eficiencia” artículo de Jorge Herrero, Socio Directo de Hay Group España. Cómooptimizar la relación coste-beneficio. El secreto está en conseguir mejoras significativas sin dañarel músculo de la organización.

RevistasPublicacionesENERO 2010 / NÚMERO 35



COACHING CO-ACTIVOVarios autores. LID, 336 páginas, Biblioteca Augere Según los autores “este libro describe un enfoque particular del coaching y de la relación quedenominamos coaching co-activo porque implica la participación activa y colaborativa tantodel coach como del cliente. La convicciones subyacentes del coaching co-activo son las que lohacen al mismo tiempo poderoso y adaptable”.El libro presenta multitud de casos reales y ejercicios prácticos para quienes desean ampliarsus conocimientos como coaching o sencillamente integrar un enfoque de coaching a suspropias conversaciones profesionales.Desarrolla los principales contextos de esta herramienta como la escucha, la intuición, lacuriosidad, promover la acción y profundizar en el conocimiento.Presta especial atención a los principios que constituyen la agenda del cliente en el corazóndel modelo: la plenitud, el equilibrio y el proceso.La parte final ofrece un kit de herramientas, con materiales relacionados con el coachingaplicado al mundo corporativo, a las organizaciones, a las relaciones y a los equipos, que sepueden utilizar con los clientes.Una obra necesaria para situarse y conocer de manera precisa las herramientas del coach,cada vez más integrada en el mundo profesional. Enrique Campomanes

SUPÉRATE EN EL LABERINTO. GESTIONAR PERSONAS EN TIEMPOS DE CRISISPor Jaime Tomás. Editorial Wolters Kluwer. Empresas. 175 páginas.Dice Andoni Zubizarreta en el Prólogo: Definitivamente Jaime Tomás es una personasorprendente. Sólo así entiendo que un libro que nos quiere ayudar a encontrar el hilo quenos permita salir del laberinto en el que estamos metidos, se atreva a comenzar con uncapítulo referido al amor. He leído muchos libros de empresa, pero este arranque me parecióprometedor ya que me devolvía a conceptos comunes de mis tiempos de deportista.¿Dónde está el amor en un equipo de futbol, se preguntará el lector? Yo lo veo certeramentedescrito cuando el autor dice que: Amar es comprender, comprometerse y apasionarse portodo y con todo. (…) Es verdad que hay momentos de oscuridad, días difíciles… pero el retoestá ahí.(…) Ahora viene el nuevo desafío al que sólo haremos frente analizándonos,preparándonos, entrenando de forma intensa y, sobre todo, ordenada ya que lo que importano es entrenar mucho sino entrenar bien. (…) Pero todo ello no es posible si no se parte dela humildad de los sabios, aquellos que saben que no lo saben todo y que, por tanto, nosinvitan a buscar, a desafiar, a reinventar, a todo lo que un sabio llamado Jaime Tomás nospropone en este libro en el que, al final, he descubierto que el hilo para salir del laberintoestaba en mis manos. Paco Segrelles

EL FACTOR CONFIANZA, EL VALOR QUE LO CAMBIA TODOPor Stephen M.R. Covey en colaboración con Rebecca R. Merrill. Editorial Paidós, 492 páginas. El autor es hijo de Stephen R. Covey autor de “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”que escribe el Prólogo y en el que relata las consecuencias positivas de haber confiado a suhijo el cargo de Presidente de su empresa. Confiesa las tres razones por las que cree que estelibro se convertirá en un clásico: En primer lugar actúa en las raíces. En segundo lugar, esprofundo, práctico y exhaustivo. Y en tercer lugar, inspira esperanza.

Este libro constituye el núcleo del Seminario que TEA CEGOS tiene en exclusiva sobre eltema y que esperamos tener oportunidad de conocerlo. Paco Segrelles.

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