Agenda Primer Da Introduccin Resumen Empiece con un fin en mente Suministros en Cadena Cadenas de valor Tasa base de Planificacin y Ejecucin (RBPE) Anlisis Financieros Holstico lean Por dnde empezar

Agenda Segundo Da La historia de Lean Seis Sigma y Definiciones DMAIC Mtodo y solucin de Problemas Re- Ingeniera de Procesos de Empresariales Lean Seis Sigma para Servicios

Bienvenidos Introduccin de los Expositores Longin Kutas, Ing. Qumico, MBB Luis Mendoza. Ing. Industrial

Sugerencias

Telfonos celulares favor apagar o usar el vibrador Revisar Salidas de emergencia Servicios Sanitarios Tiempo de Inicio y finalizacin (9:00 AM a 6:00 PM) Descansos

Preguntas Preguntas sobre temas que se abordarn, sern contestadas ms adelanteen cada seccin Cualquier otra pregunta resrvela al final de la presentacin

Para informacin o consultas,Contactos

Longin KutasLongin.Kutas@ecta.ws

Luis MendozaLuis@ecta.ws

Contactos

Colegio de Ingenieros Industriales-CRINIinfo@crini.com.ec

BAYEXBay Mills Limited

ARM

GAL Manufacturing Corp.

Metas y ObjetivosLos participantes sern capaces de ... .. * Usar Lean Seis Sigma como gua hacia el cambio * Aplicar Lean Seis Sigma mas all de la fabricacin a todas las actividades dentro de la empresa * Aumentar la productividad mediante la utilizacin de los principios de Lean Seis Sigma en toda la empresa * Entregar resultados importantes a travs de la excelencia operativa

Sugerencias para una participacin eficaz en este taller

Mantenerlo informal Haga preguntas concretas si la tiene Sintase libre para compartir alguna ilustracin Solicitar un ejemplo, si algn punto no est claro Participe abiertamente a nuevas ideas Buscar la manera de aplicar principios generales o ideas Escuche activamente Participar en discusiones con entusiasmo Permitir y alentar el sugerencias de otros Apreciar la perspectiva de la otra persona Aprender de todo el mundo Ofrecer y aceptar sugerencias constructivas Que se diviertan!

Bienvenidos

a Lean Seis Sigma

LEANVELOCIDAD

SIX SIGMAESTABILIDAD & PRECISION

SATISFACCIN DEL CLIENTE CRECIMIENTO DEL EMPLEADO RENTABILIDAD AUMENTO DE LOS INGRESOS

ComenzarOperation Operation Operation Operation

Final

ComenzarOperation Operation Operation Operation

Final

Sigma

Lean: Lean no puede llevar un proceso bajo control estadstico Six Sigma por s sola no puede mejorar dramticamente la velocidad de proceso o reducir el capital invertido Ambos permiten la reduccin del costo de la complejidad Lean & Sigma Ha sido a menudo considerado como iniciativas rivales Lean Entusiasta: Note que Six Sigma presta poca atencin a la velocidad y el flujo Six Sigma: sealan que lean cae al abordar al Cliente que necesita una variacin. Los argumentos se utilizan para apoyar una u otra sin embargo, la realidad se necesitan para mezclar ambos-Lean y Six Sigma

Qu significa? Lean Six Sigma

Lean Centrarse en el proceso que maximiza la velocidad Proporciona herramientas para el anlisis de flujo de proceso y tiempos de retardo en cada actividad de un proceso.

Se Centra en la separacin de "valor aadido" donde "No hay valor aadido" trabajo con herramientas para eliminar la causa de raz de las actividades que no agregan valor y su costo. Proporciona un medio para cuantificar y eliminando el costo de complejidad.

Six Sigma Hace hincapi en la necesidad de reconocer las oportunidades y eliminar defectos como se define por los clientes. Reconocer que la variacin cuidadores nuestra capacidad para ofrecer servicios confiables de alta calidad Requiere decisiones basadas en datos e incorpora un completo conjunto de herramientas de calidad bajo un marco de trabajo para la resolucin efectiva de problemas. Proporciona una infraestructura cultural muy prescriptivo eficaz en la obtencin de resultados sostenibles. Cuando se implementa, se compromete a entregar $ 500k/cinturnes negros

Valor aadido y Sin valor Agregado trabajo Valor agregado (VA), tambin llamado "Valor Agregado al cliente. El trabajo que aporta lo que el cliente quiere de su servicio de producto (y por qu pagara por ello si saban de l). La tarea de agregar una funcin deseada, forma o funcin para el producto o servicio La tarea de habilitar una ventaja competitiva (precio, una entrega ms rpida, menos defectos) El valor del negocio no aadido (BNVA), las actividades de sus clientes no quieren pagar, pero estn obligados por alguna razn. Contabilidad, legal o reglamentario. Sin valor agregado. El trabajo que agrega valor a los ojos de su cliente No sera pagar, ni es necesario.

Capacitacin de Campeones

Funcin de Seis SigmaLiderazgo Ejecutivo--- Campeones --- Mster Cinturn Negro --- Cinturn Negro --- Cinturn Verde

--- Cinturn Amarillo--- Miembros del equipo de proyecto

Funcin y Responsabilidad Campeones -- Mster Cinturn Negro - expertos que ensean y son

mentores en la formacin de otros cinturones con conceptos de conocimiento propio en las organizaciones Cinturn Negro - expertos altamente capacitados y facilitadores Cinturn Verdes - formados y capacitados para resolver la mayora de los problemas. Cinturn Amarillo - miembros de la organizacin que no estn inmersos en los detalles, pero pueden ayudar en las mejoras Miembros del equipo del proyecto - Son funcionarios involucrados en los proyectos de mejora

Campeones El lder del ejecutivo, o Campen Snior, elige qu individuo ser el "campen Lean Seis Sigma en la empresa con especficas asignaciones a travs de la organizacin y que garantice que todas las funciones claves de una organizacin estn conectados a Seis Sigma Dos tipos de Campeones: Implementacin de Campeones & Proyectos de Campeones

Implementacin de CampeonesEllos juegan un papel similar al de un CEO, Presidente y Vicepresidentes Ejecutivosen trminos de liderazgo y compromiso. Trabajan para implementar Seis Sigma en sus respectivas empresas

Proyectos de CampeonesSu funcin a nivel nico empresarial es supervisar a Cinturones Negros y se centran en Seis Sigma a nivel del proyecto.Ellos rompen obstculos culturales corporativos, creando sistemas de apoyo, asegurndose de que existan recursos financieros disponibles e identifican proyectos para mejora.

Proyectos de Campeonescont..

Ellos realizan evaluaciones de la capacidad de las organizaciones,Realizan puntos de referencia de las organizaciones y servicios, Realizan anlisis detallados si hay vacios, Crean una visin operativa, Desarrollan planes multi-funcionales de Seis Sigma en su desarrollo, Proveen de liderazgo directivo y tcnico con el Mster Cinturn Negro y el Cinturn Negro

Forma de PensarCambio de Mente Cambio de Mente Cambio de Mente

Diferente Resultados

Hacer lo Diferente

Pensar Diferente

Piense como Pensar

Siete Habitos Hbito 1 - Sea proactivo Hbito 2 - Empiece con un fin en mente Hbito 3 - Poner Primero lo Primero Hbito 4 - Piense Ganar Ganar Hbito 5 - Busque primero entender, luego ser comprendido. Hbito 6 - Sinergia Hbito 7 - Afilar la sierra

Empiece con un fin en mente Contamos con una direccin personal para guiar nuestras actividades diarias

Sin l vamos a lograr poco hacia nuestros propios objetivos.(Cada accin que tomamos nos acerca a nuestros objetivos y nos lleva ms lejos)

Efecto Ltigo

El Juego De La Cerveza cada jugador coloca una orden cada semana 1 decisin / jugador / semana. 35 semanas 2 semana orden retrasada, 2 semana entrega retrasada objetivo: minimizar los costos totales de la cadena de suministro desabastecimiento y el inventario costos de inversin ordenes del cliente aumentaron de 4 a 8 en semana 5. Pronostico Decente disponible

Patrones de comportamiento en el juego de la cervezamiles de personas han jugado el juego de la cerveza. Sin embargo, como la magnitud y el momento de las ofertas difieren de un juego a otro, la organizacin es la misma: Oscilacin inventarios y los pedidos fluctan con respecto a un ciclo de 20 semanas Amplificacin las oscilaciones se hacen ms grandes a medida que mueve al minorista hasta la fbrica Demora picos y valles aparecer ms tarde al pasar al minorista a la fbrica

Resultados del juego de la cerveza Desempeo en el juego de la cerveza est lejos de ser

ptimos Costos promedio son alrededor de $ 2000 Costos ptimos son alrededor de $ 200

Los mismos patrones de conducta son siempre

generado en el juego de la cerveza a pesar de que gente muy diferente juegan Acciones bien intencionadas de personas inteligentes suelen causar resultados que nadie espera o desea Tales experiencias causan ansiedad, frustracin y culpa

El Efecto Ltigo Realidad: una mayor variacin ascendente Fbrica es ms frentica que detallista La ley de hierro de las cadenas de suministro

Ver este fenmeno en muchos lugares Conjunto de la economa de datos

Evidencia de las industrias: automotriz, papel Fecha a partir de determinadas sociedades

mercantiles: P & G. HP

Los peligros de aislamientoEl efecto ltigo y el juego de la cerveza La visin clave: las empresas lderes utilizan

el IT para evitar consecuencias desastrosas de trabajar en forma aislada llamado "efecto ltigo Un poco de historia es necesario

El Papel de los IT Compartir informacin Reducir las demoras de informacin centralizar las decisiones sobre quin hace

qu y cundo eliminar enlaces de la cadena

Cuando se aplica esto?Ltigo Condiciones: Compromisos Demoras Informacin Limitada Comunicacin Limitada Muchos Decisiones Responsables Niveles

Ambientes: Fabricacin Distribucin CPG

Venta Al Por Menor Vestidos

Bienes Races

Servicios Personal

Economa En General

Efecto Ltigo El resultado es una amplificacin de la demanda

dentro de la cadena de suministro debido a las polticas de inventario Previsin de la magnitud del efecto de las influencias y de la calidad de servicio al cliente Largo la cartera de pedidos por el tiempo de espera El cliente acumula inventario y usa la capacidad

Descifrando el Ltigo Compartir informacin Demanda del cliente Ordenes realizados por cada jugador Estado actual: cartera de pedidos, inventario, productos

y pedidos en trnsito

Reducir las demoras de informacin Centralizar las decisiones sobre quin hace qu y

cundo Eliminar enlaces de la cadena

Mejoras Sugeridas gil Suministro en cadena Reducir tiempos establecidos = menor amplificacin Almacenamiento a niveles ms bajos = menores costos

de inventario Niveles de existencias = nivel de produccin Cambiar el diseo de la planta La secuenciacin del proceso Captacin de datos rpidos Sistema en lugar de empuje La planificacin compartida

Suministro Administrativo en Cadena

Valor del Flujo Administrativo

Suministro Administrativo en Cadena

Materia Prima

Proveedor Frabicante

Consumidor

Distribuidor Distribuidor Consumidor

Tipos de Cadenas de Suministro Cadena de suministro directoDistribuidor--- organizacin--- cliente

Cadena de suministro extendidaDistribuidor de Distribuidores - Distribuidor-organizacin-clienteclientes de clientes

Cadena de Suministro Optimologstica de Distribuidores Distribuidor optimo-distribuidor-organizacin-cliente-cliente optimo servicios financieros investigacin de mercado

Suministro Gestin de la Cadena: reas de Oportunidad

Niveles de gasto: reas crticas para la reduccin de costos y mejora de procesos

Cuatro Etapas Lnea base de casos Empiezan a formar integracin interna Llega a la integracin empresarial interna

Lograr una integracin de la cadena de suministro

Los niveles de optimizacin de la cadena de suministroInternoAprovisionamiento y Logstica I Excelencia Interna IICIO / lder cadena de abastecimiento Mejoras priorizadas a travs de la red Rediseo de procesos, la mejora del sistema

ExternoConstruccin de Redes III Liderazgo en la Industria IV

Controlador Beneficios Enfoque

VP de abastecimiento (bajo presin) ahorros apalancados Inventario, logstica, transporte, cumplimiento de pedidos

Lderes de las unidades de negocio Mejor rendimiento del socio Pronstico, planificacin, atencin al cliente, entre las empresas

equipo directivo Ventaja de red ingresos rentables Cliente, red

Herramientas

Trabajar en equipo, excelencia funcional

Los puntos de referencia, mejores prcticas, costeo basado en actividades

Medidas, base de datos, el comercio electrnico

Intranet, Internet, sistemas de informacin virtuales

rea de accin Orientacin

Organizacin nivel medio

niveles ampliados

Organizacin total

Empresa completa

Datos de los costos, la financiacin xito

Procesos de asignacin

Los modelos avanzados de costos, diferenciacin proceso

Vinculacin entre oferta y demanda

Modelo Alianzas Educacin

None Proveedor de Consolidacin Equipo

Cadena de suministro intra-empresa Mejor Socio liderazgo

Inter-empresa alianzas formales asociacin

Mercado- Global Las empresas mixtas Red de procesamiento

Las ganancias potenciales de negocios

Mayor

Actividades del Suministro Administrativo en Cadena Comportamiento integrado Informacin recprocamente compartida Riesgos y Recompensas mutuamente compartida

Cooperacin El mismo objetivo y enfoque en el servicio al cliente

Integracin de los procesos Socios para crear y mantener relaciones a largo plazo

Suministro Administrativo en Cadena Tres o ms empresas contiguas con un SCO Compartir informacin Riesgos compartidos y Recompensas Cooperacin Objetivos similares de servicio al cliente y enfoque Integracin de los Procesos Clave Relaciones a largo plazo Coordinacin inter-funcional

Consecuencias Costos ms bajos Mejorar el valor del cliente y la satisfaccin Ventaja Competitiva

Confianza Confan en el intercambio de asociados Principal factor determinante Relacin directa e indirecta con la cooperacin

Superan las dificultades mutuas tales como el poder y el conflicto

Compromiso Esencial para el xito de las relaciones a largo plazo Trabajar por preservar las inversiones ligadas a la

cooperacin de intercambio con los socios Resistir a los beneficios a corto plazo en favor de los beneficios a largo plazo Buscar acciones de alto riesgo prudentes - en la creencia de que los socios no actuarn de manera oportunista

Interdependencia Las empresas tienen que mantener una relacin con los socios para lograr sus objetivos Reconocer la dependencia como una fuerza principal La dependencia motiva su voluntad de negociar Transferencia funcional Compartir informacin clave

Planificacin de operaciones conjuntas

Compactibilidad Organizacional Metas y objetivos complementarios La similitud en las filosofas de operacin y la

cultura corporativa

La Cadena de Valor

La Cadena de Valor(Value Stream) El trmino La cadena de valor es utilizado para describir

cmo las actividades se alinean y trabajan juntos para producir un determinado producto o servicio. Las actividades se alinean para formar la creacin de un proceso valorado El flujo del proceso consiste en actividades que son ambas de valor aadido y sin valor El Flujo o tambin llamado corriente se ve desde la perspectiva del cliente Empieza donde termina la corriente (del cliente) y se realiza un seguimiento de todo el camino de vuelta a las fuentes de las materias primas

Cartografa de la Cadena de Valor(Value Stream Mapping)

El flujo de materiales e informacin a travs de un proceso para entregar un producto o servicio a un cliente que se conoce como el flujo de valor o corriente de valor. Un Cartografa o mapa de flujo de valor es una representacin grfica de la cadena de valor

Mapa Lean de Proceso Existente

C/T: Definido como tiempo de un ciclo en minutos U/T: Definido como el tiempo utilizado in % del total de tiempo utilizado Desperdicio: define como un numero de GRs que necesita una investigacin y/o una devolucin U/D: define como el promedio de GRS procesado por da

Proposito del Mapa de Flujo de Valor(Purpose of the Value Stream Map) Tiene la perspectiva del cliente y se centra en ofrecer al cliente los deseos, necesidades y expectativas. Proporciona completos hechos reales basada en la

representacin de una serie de tiempos y actividades de la corriente. Representa un lenguaje nico y punto de vista comn para analizar la corriente de valor Demuestra cmo la informacin fluye Demuestra donde actividades agregan valor y no

Quien Usa el Mapa de Flujo de Valor(Who Uses the VSM) Dueos de procesos - personas que poseen el costo del

proceso y de el valor que crearan Diseadores del proceso - personas que disean y ayudan a implementar los cambios para mejorar los procesos Trabajadores de procesos - personas que trabajan dentro de los procesos y debe comprender el contexto de los procesos y cambios en el proceso. Gerentes de Suministros de la cadena - deben optimizar las conexiones con los proveedores Gerentes de Compras - las personas que deben negociar las relaciones con los proveedores Tecnologas de la Informacin - personas que tienen que gestionar el flujo de informacin de apoyo.

Elementos del Flujo de Valor(Elements of Value Stream Map) Pasos del proceso - representa cada una de las etapas del

proceso en el flujo de valor Inventario - Destaca el almacenamiento de cantidades y el movimiento de inventario dentro del proceso Circulacin de la informacin - la informacin requerida por el proceso se representa en la VSM(MFV) Caja de Puntuacin - resumen los indicadores clave de funcionamiento del proceso Tiempo de entrega - en la parte inferior de la VSM es la actuacin protagnica de la hora actual de el flujo de valor Tiempo Takt - una caja en la esquina superior derecha de la VSM muestra la tasa de demanda del cliente de la tasa takt

Iconos del Flujo de Valor(Value Stream Icons)

Mapa Lean de Proceso Existente

C/T: Definido como tiempo de un ciclo en minutos U/T: Definido como el tiempo utilizado in % del total de tiempo utilizado Desperdicio: define como un numero de GRs que necesita una investigacin y/o una devolucin U/D: define como el promedio de GRS procesado por da

Recopilacin de informacin Incluyen los siguientes Requisitos del cliente Visualizar el Macro Nivel Listas de clientes y la demanda Proceso - Estudios de Tiempo- (tiempo de ciclo, los

tiempos de entrega, el nmero de operadores, tiempo de cambio, tiempo de trabajo, fotos o de vdeo Instrucciones de trabajo estndar Calidad de la informacin del Equipo tiempo de funcionamiento Del producto y el proceso variaciones Inventario y Produccin en proceso

Abra Los Ojos Preguntas tpicas para hacer Estn las operaciones ms lento que el tiempo de

procesamiento? Hay desviaciones a las normas de trabajo? El producto no est disponible para su envo? Ha habido problemas de suministro de materiales? Los conductores estn saliendo ms tarde de las instalaciones? Ha habido cambios de personal?

Diagrama Ishikawa(Fish Bone Diagram)

Diagrama de Causa & Efecto Puede decir donde los problemas se originan Centrarse en el proceso de fijacin No culpar a la gente

Qu impide que el proceso fluya

5 Porque La bsqueda de la causa principal Seguir preguntando por qu hasta que responde el agotado Por qu Por qu Por qu Por qu Por qu

Futuro Estado del Mapa del Flujo de Valor Visin Uno - utpica o idea mnimo nmero de pasos Visin dos - sentido comn implementar rpidamente

Tasa Base de Planificacin & Ejecucin RBPE(Flujo de Demanda)

Flujo de Demanda

Tasa Base de la Cadena de Suministro Beneficios financieros La demostracin de este beneficio Beneficio no donde piensa que esta Creacin de Capacidad Adecuar la capacidad a la demanda

Eficiencia Asignacin

Tasa Base de la Cadena de Suministro Caractersticas La produccin es de alto volumen Pedidos frecuentes de los clientes Demanda estable Lneas dedicadas de flujo / clulas Recursos segregados en apoyo de este grupo de

productos

Tasa Base de Planificacin & Ejecucin (RBPE) Gestin Lean de la cadena de suministro es la planificacin, ejecucin del diseo a travs de

mltiples socios de la cadena para ofrecer productos de un diseo correcto. Planificacin y ejecucin Tasa base de Planificacin y Ejecucin Planeacin de Requerimientos de Materiales

Comparaciones Las variaciones de la demanda RBPE - Capacidad MRP - Inventario Pronsticos RBPE - se utiliza para la planificacin MRP - utilizado para la ejecucin (construccin anticipada) Construccin RBPE - construir para calificar MRP - crear rdenes de trabajo Flujo de informacin RBPE - difusin a lo largo de la cadena de suministro MRP - rdenes que se utilizan para comunicar los requisitos de forma secuencial a lo largo de la cadena de suministro Lmites de capacidad RBPE - "variacin de la demanda es fundamental para determinar los lmites de capacidad MRP - variacin de la demanda se desconoce Lmites flexibles RBPE - los lmites de capacidad flexible se planifican en funcin del tiempo MRP - lmites flexibles de capacidad no se han establecido

Capacidad de Crecimiento La influencia real de la Cadena de Suministro Lean es la

creacin de capacidad para el crecimiento! Cadenas de Suministro Lean generar crecimiento, haciendo coincidir la capacidad de la demanda real a travs de la tasa basada en la planificacin y ejecucin. Herramientas RBPE ayudan a las cadenas de suministro eficientemente al uso de su capacidad, lo que permite la reasignacin de capacidad de crecimiento de los productos nuevos. Esto permite un uso ms eficiente y productivo de inventario y recursos Esta es la base de beneficios econmicos, tanto a toda la compaa y el nivel de la lnea de productos.

Capacidad utilizada slo para la demanda de productos

Pronstico Los pronsticos son utilizados para la planificacin

Para ajustar la produccin de los participantes debe

tener previo aviso de la ejecucin de espera y los cambios Los pronsticos se utilizan para alertar a los proveedores de los cambios en las tasas de demanda. La planificacin debe reducir el nivel de sorpresas La reduccin de sorpresas reduce la probabilidad de la mala distribucin de la capacidad.

Pronstico Pronstico no se utiliza para la liberacin

de rdenes de anticipacin de la demanda Cuando los pronsticos se utilizan para liberar las rdenes de anticipacin de la demanda - el inventario se incrementa Cuanto mayor sea el tiempo entre el pedido y la liberacin y la venta, mayor ser la probabilidad de una mala distribucin de la capacidad de un determinado producto

Tasa Tasas son establecidas para los productos finales y

componentes La cadena de suministro se basa en las tasas Pronstico se utiliza para establecer tasas en el

nivel final de un producto y las tasas de consumo a nivel de componentes.

Tasas MRP MRP no establece tasas

MRP vincula a un producto final de una lista de

materiales Para la fabricacin se libera un producto especifico, dado a una fecha especfica Generados a partir de pedidos del cliente o/a las rdenes de produccin Cuando la orden se libera MRP compromete a todos los del sub-ensamblaje y componentes a un producto final concreto, que estn vinculados a travs de la lista de materiales

Las Cosas van Mal Cuando Cliente cambia la fecha de vencimiento, el conjunto de

los componentes vencidos cambiarn Tambin. Qu pasa si usted pierde un componente El ensamblaje de la orden fue liberado por produccin, y luego aceleraron su elaboracin Fechas de la orden se convertirse en incierto

Adaptacin de los Clientes Largos plazos de los clientes a causa de las rdenes

pre-comprometidas La demanda real se contamina con una demanda artificial ", que consume capacidad adicional O, la capacidad es consumido por el trabajo en proceso y los inventarios de productos terminados Las preocupaciones se alivian en el costo de capital de trabajo y la capacidad especulativa consumido

Tasa Base de Planificacin & Ejecucin (RBPE) Establece una tasa promedio de la demanda Fabrica en base a la Tasa Las tasas determinar la capacidad de fabricacin de clulas, el

tamao de kanban, la capacidad de transporte y planes de almacenaje. Lista de materiales conecta componentes y productos finales para la planificacin solamente. Nivel de ejecucin - los componentes y artculos estn desconectados Los componentes ya no se construyen a un producto final determinado Construidos a las seales del reabastecimiento

RBPE Trabajando El articulo final de la orden del cliente es extrada del almacn de

inventarios. El almacn enva el producto terminado basado a la seal del reabastecimiento (Kanban) a la fbrica. Los Sub-ensamblajes son extrados para fabricar el ensamblaje final. Componentes se extraen del proveedor. Ejecucin se logra por el enlace del kanban El tiempo de respuesta es rpido - porque los clientes no tienen que esperar por un articulo terminado y ser empujado a travs de la cadena de suministro. Plazo de entrega se reduce El Suministro de la cadena es ms flexible puede manejar variacin de la demanda sin inventario. Capacidad es liberada a medida que se utilizan los recursos para satisfacer la demanda real en lugar de una demanda artificial

Tasas Difusin a lo largo de la cadena de suministro

Los proveedores reciben los planes tarifarios No hay sorpresas en las tarifas

Variacin de la Demanda Crtico para demanda de lmites Planificando se establece la tasa de la demanda final

de partida, sino que tambin la posible variacin de esta tasa en el corto plazo. De esta manera esta forma los componentes y elementos pueden ser gestionados por las tasas y lmites. Lmites forman las tasas de consumo superiores e inferiores sobre la base de la historia Reabastecimiento variar en torno a una tasa, pero dentro de un lmite de la demanda prevista. La Cadena de suministro puede ajustar el flujo (capacidad) superior e inferior de la cadena para responder a estos cambios a corto plazo

Capacidad Flexible Lmites se han previsto en funcin del plazo de

entrega. Cantidad depende de la Perspectiva de la planificacin Cuanto ms tiempo hay mayor ser la capacidad de responder a las variaciones de la demanda A Como el tiempo se acerca, la tasa de la demanda se restringe a los lmites ms estrechos

Principios de la Tasa Base de Planificacin Estos principios reducen la capacidad total

del sistema de una empresa de entrega de productos, porque la capacidad se utiliza solamente para los productos que actualmente se han demandado o consumido. Capacidad no est asignada para hacer el producto que no es realmente necesario Este mtodo evita el problema de la prdida de producto (la capacidad necesaria para hacerlo) que se produce bajo la estrategia de fabricacin previa Gestin Lean de la cadena de Suministros libera capacidad

Beneficiarse de la capacidad Capacidad debe ser utilizado como combustible para el

crecimiento del negocio Empresas deben buscar la estrategia de sus productos

Capacidad Flexible Estrategia proporciona al cliente alta configurabilidad, as

como tambin una rpida respuesta Estrategia no se puede lograr mediante la fabricacin de productos finales por delatando a la orden basado en suposiciones de lo que la gente va a querer (almacenando Inventario) Tampoco se puede liberar productos pedidos de cada hamburguesa nica y comprometer todos los ingredientes de las hamburguesas al momento de la liberacin inicial para cumplir con el tiempo requerido por el cliente Plazo de entrega para cumplir con la orden es demasiado larga

Beneficiarse de la capacidad El exceso de capacidad a menudo no tiene un impacto

inmediato financiero positivo. Para obtener todos los beneficios de la Gestin Lean de la cadena de suministro, la capacidad debe ser utilizado para alimentar el crecimiento del negocio. Para lograr esto y dar el siguiente paso hacia la realizacin de los beneficios financieros, las empresas deben mirar su estrategia del producto.

Cadena de Suministro Lean y Estrategia del Producto Las empresas que no han adoptado Lean sostienen que

son trabajos de taller O los productos son demasiado complejos y personalizados para establecer tasas promedio de la demanda Para Entender

Estrategia de Productos Productos estndar - lista de materiales establecidos Productos configurables - producto que tiene opciones

y lista de materiales base o NO lista de materiales , porque es de infinitas combinaciones Orden de Producto Diseado Ensamblaje de fabricacin personalizada

Estrategia de Productos Cadenas de Suministro Norma de producto (catlogo) con una lista de

materiales establecido Productos configurables - sea que el producto tenga opciones y una lista de materiales base o No hay lista de materiales al nivel del producto final, porque hay miles de combinaciones posibles. Mdulos y componentes utilizados para el producto

final estn estandarizados

Diseado al pedido de los productos

con Fabricacin personalizada y ensamblaje

Estrategia de Productos A excepcin de productos diseados este tipo de

productos puede fabricar para inventario (BTS) o fabricar a Pedido (BTO) Compra impulsiva Cisco - la complejidad Slo E - productos verdaderamente diseado a pedido, se ajustan a la clsica "trabajos de taller Muchos de estos negocios C se han ocultado en el

interior de las empresas

Estrategia de Productos El producto final pueden parecer muy diversos o

complejos Dentro de la lista de materiales, hay arroyos y ros de repetitividad que podran ser eliminados a travs de una Tasa Base de planificacin. Luego ponerle atencin a los niveles de componentes y mdulos Ingenieros tienen la oportunidad capaz de redisear las estructuras de productos para que tengan menos caractersticas E

Productos estndar Producto con una lista de materiales establecidos Menor tiempo de respuesta al cliente Orden se satisface desde un mostrador o de un punto

de almacenamiento de productos terminados Se Fabrica para una cadena de suministros

almacenados (autos se venden de esta manera)

Productos estndar

Productos Configurables El producto tiene opciones y una lista de materiales

base Lista de materiales NO establecidos al nivel

del punto final -porque hay miles de combinaciones Cliente ha creado la eleccin de un articulo final, pero

sacrifica la satisfaccin inmediata

Productos Configurables

Diseo a Pedido Diseado - a pedido de fabricacin a medida y

ensamblaje "trabajos de taller clsico Dibujo nico y partes Tiempo de espera suele ser largo

Diseo a Pedido

Ejemplos Wendy / Burger king Plan de la tasa base a nivel de los componentes de una comida tpica tasa de demanda es decir, 160-240 Lista de materiales describe cmo los componentes se adaptan a las rdenes La tasa determinar la cantidad de ingredientes que estn disponibles para

preparar y su consumo inmediato en el mostrador Cada ingrediente No est disponible si no hasta la preparacin final En la Cocina una hamburguesa es sacada de la parrilla y condimentada para la entrega inmediata Kanban ,es un espacio indicado que indica y seala cuando el cocinero debe abastecer con otra nueva hamburguesa EL cliente se enoja si tiene que esperar por una hamburguesa que se cocine Cul sera la programacin de empuje convencional A medida que avanza el da, la tasa promedio se ajusta a la baja significativa del nmero de hamburguesas que iguala la nueva tasa base de la demanda.

Dell & Wendys Ellos establecen el plan de la tasa base al nivel de los

ingredientes (componentes), basados en la informacin histrica mesclada que viene del sistema de gestin de pedidos Entonces preparan y aln los ingredientes en el momento de usar, basados en los pedidos reales rdenes recibidas que violan los lmites del plan de la tasa base , al cliente se le puede dar una fecha de compromiso, que sea realista y permita a la cadena de suministro tener tiempo para adaptarse a las condicin de la excepcin

Anlisis Financieros

Mustrame el Dinero Profesionales de la cadena de suministro sabemos

que la gestin Lean de suministros puede traer beneficios financieros. Demostrando que es ms fcil que hacerlo

Por qu es eso? En primer lugar - no es donde uno espera La mayora cree que es Reduccin de gastos operativos Reduccin de capital de trabajo El beneficio real es la creacin de capacidad de crecimiento. Cmo - igualar la capacidad a la demanda Reasignar la capacidad de un nuevo crecimiento El uso productivo del inventario y de los recursos

Finanzas ROA (Retorno Sobre Activos)es una medida clsica de

xito financiero Se utiliza para evaluar las inversiones que devengan intereses Ms los intereses - un mejor retorno Menos de inters - peor rendimiento

ROA - mejor combinacin de alta eficiencia de los activos

y alto margen de ganancia Principios Lean y RBPE(Tasa Base De Planificacin & Ejecucin) permite que los activos se utilicen de forma eficiente y aumentar las ventas por cada dlar de activos. Los productos se venden a los clientes que valoran la rapidez, liberando la capacidad de los productos de alta rentabilidad

Formula de DuPont Retorno sobre Activos (ROA) = Margen de

beneficio x Eficiencia de Activos NOPAT / Activos = (NOPAT / Ventas x Ventas / Activos) ROA = NOPAT(Utilidad neta despus de los impuestos) /

Activos Eficiencia de los activos = Ventas / Activo Margen de beneficio = NOPAT / Ventas

La Empresa-Nivela el Anlisis Financiero ROA DuPont Frmula Retorno sobre Activos (ROA) = Margen de ganancias x

eficiencia de los activos NOPAT * / activos = (NOPAT / ventas x ventas / activos)

ROA = NOPAT / assests Eficiencia de los activos = ventas / activos Margen de beneficio = NOPAT / Ventas * La utilidad operativa neta despus de impuestos

Pasos del ROA (Retorno Sobre Activos)Profit Margin Gross Profit % SalesQuality, Function, Convenience, Lean Supply Chain, Achieved Sales

SGA % SalesReceivable Efficiency

Advertising, Promotions, Lean Supply Chain, Research & Development

ROA

Collection Policy

Asset Efficiency

Inventory Efficiency Fix Asset Efficiency

Lean Supply Chain

Lean Supply Chain, Total Productive Maintenance, Quality (High Yield)

Cmo Trabaja la Formula Empresas de ComputadorasIngresos Netos

Utilizacin de Activos

Retorno Sobre los Activos

Dell

6.83

2.371.82

16.192.56

Compaq 1.40

Comparacin de ComputadorasDell Margen bruto (% ventas) SG & A (% de las ventas) R & D (% de ventas) 20.2 10.0 1.5 Compaq 23.5 14.3 3.5

Margen Operativo (% De ventas)

8.4

5.8

Dell es capaz de ofrecer ordenes a pedido directamente a la casa del cliente y evitar costos significativos de logstica.

Eficiencias de las Sub CategoriasEficiencia de Activos Fijos Eficiencia de Inventario Por Cobrar Por Cobrar

Dell Compaq

32.2 12.4

79.7 19.6

11.1 5.1

La eficiencia de Dell en el inventario fijo y est vinculada a la tasa base de planificacin y ejecucin (RBPE), Lean - Seis Sigma

La Reaccin del Mercado Estrategias Lean son implementados por lneas de suministro Tienen que demostrar beneficios a nivel de la lnea de productos Retos Muchos costos debajo de la lnea del margen bruto Difciles de asignar lneas de productos

Costos Basado en Actividades (ABC) puede ayudar Sin ABC, Gastos de venta generales y administrativos(SG &

A) la asignacin son arbitrarias Adems, activos dedicados a una lnea de produccin puede ser difcil de determinar Los accionistas de Dell han visto un retorno de su inversin varias veces Gastos de venta, generales y administrativos - SG & A '

El Dinero se Encontro Cadena de Suministro Lean con RBPE se traduce

en mejoras financieras Capacidad disponible para satisfacer a los

mercados con respuestas rpida La capacidad es tambin liberada para poner en

marcha nuevos productos

Resultados del Mercado de Valores la mejora se har evidente a travs del tiempo a

travs de la mejora de ROA, que al combinarse con el crecimiento de los ingresos, dar una fuerte rentabilidad del mercado de valores Esto debera convencer a los director es financieros (CFO), director es ejecutivos (CEO) y a los accionistas.

Holstico

Holstico Lean - DefinicinEl Diccionario Webster en Ingls indica que---holstico significa "enfatizando la relacin orgnica o funcional entre las partes y el todo."

Cuando se asocia con La Manufactura Lean - implica la inter-conectividad y dependencia entre un conjunto de cinco elementos clave.

Cinco Elmentos Primario1.2. 3. 4. 5.

Flujo de Produccin Organizacin Control de Procesos Indicadores Logstica

Implementacin"Cada elemento es fundamental y necesario para la correcta implementacin de un programa de manufactura lean" "Ningn elemento puede estar solo y se supone que alcanzar el nivel de rendimiento de todos los elementos combinados"

Rotacin del InventarioRotacin de inventario = Costo de Ventas s Inventario promedioEste indicador provee evidencia comparable del nivel de rendimiento - con independencia de otras actividades econmicas

Mejoras en relacin a trabajos en proceso, ms Productos terminados desde 1995 hasta 2000 (170 U. S. Empresas de Manufactura)

Meta de la Rotacin de inventario - 50 o msTasa de RotacinProcesamiento de carnes y mariscos Comercio al por mayor (no duraderos) Comestibles y productos relacionados 10,41 14.66 17,25

(Semana de la Industria - 2000 - resulta estaban aumentando rpidamente en el tope de 17)

Cinco Elmentos Primario1.2. 3. 4. 5.

Flujo de Produccin Organizacin Control de Procesos Indicadores Logstica

El Flujo de ProduccinAborda los cambios fsicos y los estndares de diseo que se implementan como parte de la clula.Establece las bases para el cambio. La gente ve las cosas en movimiento. Entusiasmo es generada y el cambio es visible.

El Flujo de Produccin

OrganizacionAspecto se centra en la identificacin de los roles de las personas/ funciones, la formacin de nuevas maneras o de trabajo y comunicacin.No es tan visible como el flujo de fabricacin

Departamento de Organizacin

Control de ProcesosAspectos dirigidos a vigilar, controlar, estabilizar y buscar formas de mejorar el proceso

Control de Procesos

IndicadoresAbordan aspectos visibles, basada en los resultados de los Indicadores de rendimiento, mejoras previstas, y las recompensas y el reconocimiento del equipo.

Indicadores

LogisticaAspecto que establece definicin para las reglas de operacin y mecanismos de planificacin y control del flujo de material.

Iniciativas LeanTpico de iniciativas lean tienden a centrarse en flujo de produccin, algunos en Control de Procesos y Logstica en A veces, Indicadores y la Organizacin estn incluidos

Qu es todo esto Cambios culturales de la Organizacin Mejoramiento de la fuerza laboral Institucionalizar las nuevas herramientas Muchas iniciativas estn basadas en clculos y

frmulas que en la de la fuerza laboral autorizada

Ventaja competitiva de Lean Six Sigma Transferencia de conocimientos Mano de obra autorizada Involucrar a todos los empleados Motivacin de los empleados Expectativas claras Responsabilidad

Proyectos Kaizen Resultados de la Ejecucin

Reduccin de trabajos en proceso Reduccin de Pasos del proceso Reduccin del tiempo de fabricacin Incremento de produccin de clulas Reduccin de actividades NVA Reduccin de espacio utilizado Reduccin de sobre tiempo Reduccin de distancia de transportacin*NVA (non-value-added) Sin Valor

30-90% 25-75% 20-90% 0-30% 25-50% 10-50% 15-75% 30-80%

Aadido

Revisin de los elementos

Fabricacin de elementos de flujo

Producto / Cantidad de anlisis Mapeo de Procesos Anlisis de enrutamiento Takt time Carga de trabajo de equilibrio y flujo de una pieza Directrices de diseo para mviles celda de diseo Kanban tamao

Producto Cantidad de anlisis(Agrupacin del Producto)InternoAprovisionamiento y Logstica I Excelencia Interna IICIO / lder cadena de abastecimiento Mejoras priorizadas a travs de la red Rediseo de procesos, la mejora del sistema

ExternoConstruccin de Redes IIILderes de las unidades de negocio Mejor rendimiento del socio Pronstico, planificacin, atencin al cliente, entre las empresas

Liderazgo en la Industria IVequipo directivo Ventaja de red ingresos rentables Cliente, red

Controlador Beneficios Enfoque

VP de abastecimiento (bajo presin) ahorros apalancados Inventario, logstica, transporte, cumplimiento de pedidos

Herramientas

Trabajar en equipo, excelencia funcional

Los puntos de referencia, mejores prcticas, costeo basado en actividades

Medidas, base de datos, el comercio electrnico

Intranet, Internet, sistemas de informacin virtuales

rea de accin Orientacin

Organizacin nivel medio Datos de los costos, la financiacin xito

niveles ampliados Procesos de asignacin

Organizacin total Los modelos avanzados de costos, diferenciacin proceso

Empresa completa Vinculacin entre oferta y demanda

Modelo Alianzas Educacin

None Proveedor de Consolidacin Equipo

Cadena de suministro intra-empresa Mejor Socio liderazgo

Inter-empresa alianzas formales asociacin

Mercado- Global Las empresas mixtas Red de procesamiento

Producto / Cantidad de anlisis Frecuentes Repetitivos Variables

Cartografa de Proceso Esquema de espaguetis

Bloquear Cartografa de Proceso

Esquema de Espaguetis

Anlisis de Enrutamiento Patrones de Flujos de trabajo

Variaciones de volumen/proceso

Produccin vs Optimizacin

Balance de carga de trabajo y flujo de una sola pieza Tiempo del hombre se compara con Takt time automatizacin Equilibrio de carga de trabajo Tiempo de instalacin en comparacin con el Takt

time Hasta qu punto las configuraciones necesitan mejorar Flujo de una sola pieza

Criterio del diseo de clulas Flujo del material en una direccin Reducir el material y el movimiento del operador Eliminar el almacenamiento

Eliminar el manejo mltiple Localizar las partes cercanas al punto de uso Busque herramientas de fcil acceso

Asegrese de cortas distancias a pie

Diseo de Clulas Representacin grfica flujo del operador flujo de materiales Secuencia de operaciones

Seleccionar el Diseo apropiado de Clulas

Dimensin del Kanban La Cantidad del Kanban Nmero de Tarjetas

Note: Kanban es un trmino que proviene del japons y que puede traducirse al espaol como etiqueta de instruccin o tarjeta. A travs de estas tarjetas, el Kanban se constituye como un sistema que permite sincronizar las etapas de los procesos de produccin, logrando as, cumplir con la entrega de los productos en tiempos ms reducidos y con una mayor calidad, as como tambin, evitar los stocks intermedios y el manejo excesivo de materiales, facilitando el control de la produccin y obteniendo un sistema de produccin una gran flexibilidad segn cada demanda en particular.

Organizacin de Elementos1. Planificacin de la Comunicacin 2. Producto-Responsabilidad Enfocada 3. Desarrollo de Liderazgo 4. Roles y Responsabilidades Operacionales 5. Preparacin de la Fuerza laboral

Planificacin de la Comunicacin Por qu estamos cambiando? Qu estamos cambiando? Dnde estamos ahora? Qu hay para m?

Producto - Responsabilidad Enfocada Desarrollar un material sensible y la infraestructura

de flujo de informacin. El diseo de una arquitectura de fabricacin flexible. La transicin de la titularidad al concepto otorgado de poder.

Desarrollo de Liderazgo Son las personas que dirigen las instalaciones las

personas adecuadas para la futura fbrica. Criterios de liderazgo Plan de actividades objetivos establecidos Administra ms que solo Tareas-Obra basada Determinar las relaciones de causa y efecto

Seleccin de Liderazgo Establecer un proceso formal Numerosas cuestiones jurdicas Plan de formacin Seleccionados entre sus compaeros

Roles y responsabilidades operacionales Acuerdos en el Entorno Incluye personal sindicalizado

Muchos temas que discutir Establecer enfocando convenios Resolucin de conflictos

Preparacin de la Fuerza laboral Contacto Laboral Cruce - Matriz de capacitacin

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Elemento de Los IndicadoresLos Indicadores es un elemento que proporciona el enfoque principal para el cambio de comportamiento. Asegura la alineacin entre las actividades celulares a nivel de taller y mayores objetivos de la empresa a nivel de negocios. Conexin para magra que aparezca en la lnea inferior Los Indicadores tiempo de ciclo Defectos por unidad Los artculos enviados en la fecha prevista Costo laboral directo Rentabilidad sobre activos netos Con el tiempo Porcentaje de rdenes de trabajo liberado a tiempo Costo de la calidad Las horas de trabajo flujo de caja rotacin de Inventarios

Indicadores

Las mediciones pueden proporcionar informacin til a los gerentes que identifican las fuentes de los problemas o las razones del xito La mayora de los sistemas de medicin existentes no proporcionan el tipo de informacin requerida por las empresas que buscan una ventaja competitiva Hollister-tradicional departamento corp. El seguimiento del rendimiento personal No hay datos sobre la planta MRP mediante rdenes de trabajo sindicato de Obreros Personal de planta llamada Flujo del Personal de GAL Kanban Los operadores saben lo que estamos midiendo nicamente produccin, todo el mundo tiene que hacer lo que sea necesario por otra parte la produccin cae Los Indicadores de la Planta ayudan a resolver problemas El Empaquetamiento del Fin de semana baja la produccin debido a la complejidad y el trabajo variable El Operador- en los primeros 1,5 horas bajo rendimiento de trabajo

IndicadoresSomos lo que medimos-mejoras proviene slo de lo que es problema oculto visible revela notifica Potencia real de la medicin viene de una comprensin de la medicin de los individuos Los individuos desarrollan definicin, el control y la comprensin de la causa y el efecto en que se referan a mtrico Los Indicadores desarrollados por una entidad externa y un equipo en una clula obliga probablemente a que produzcan los resultados deseados Los Indicadores desarrollados por la entidad interna es ms probable que resulte en una correlacin positiva entre la actividad en el la planta Entendiendo las Medicines, la propiedad de los resultados de control sobre los factores que hacen subir o bajar son importante caracterstica necesaria para la implementacin exitosa de un sistema de medicin

Elementos de Indicadores1. 2. 3.

4.5.

Sobre la empresa Salida - Basado en Indicadores Proceso impulsado por los Indicadores Objetivo de alineacin a travs de la implementacin de polticas Indicadores definicin y comprensin

Sobre La Empresa Modelo DuPont Esto es til en el nivel superior Se utiliza para establecer metas y objetivos

ROA FootprintProfit Margin Gross Profit % Sales SGA % Sales Receivable EfficiencyQuality, Function, Convenience, Lean Supply Chain, Achieved Sales Advertising, Promotions, Lean Supply Chain, Research & Development

ROA

Collection Policy

Asset Efficiency

Inventory EfficiencyFix Asset Efficiency

Lean Supply Chain

Lean Supply Chain, Total Productive Maintenance, Quality (High Yield)

Resultados de la clula en equipo Optimizacin localizada

Enfoque del producto Ms fcil de administrar Menor tamao Responsabilidad total

Medidas Orientadas al Proceso Tiempo del Ciclo Procesado Proceso de Calidad Rol a travs del rendimiento

Poltica de Implementacin Objetivo para dirigir la organizacin en la misma direccin declaracin de la misin Estrategia para lograr esa misin Objetivos especficos de operacin

Definicin y Medicin de Entendimiento La gente necesita entender el alcance definiciones comunes

Identificar de donde provienen los datos Seleccione a quien presentar un informe Establecer nivel de rendimiento esperado de destino

Pagina dejada en blanco

Elementos Logsticos1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Planificacin / Control de la funcin A, B, C Almacenaje de materiales Las clulas de servicios Cliente / Proveedor de alineacin Seales de demanda Kanban Equipo de la clula del plan de trabajo Nivel de carga Modelo Mixto de fabricacin Trabajo viable

Planificacin / Funcin del Control prioridad de Planificacin Planificacin de la capacidad Capacidad de control Control de prioridad

A, B, C Almacenaje de Materiales Parte A: Caro, Complejo y Largos Plazos Parte B: Menos complejo, Corto Plazos, Plazos predecibles,

menos Costosos Parte C: Administrado por el proveedor o punto de pedido Kanban

Las clulas de servicios Las clulas de servicios apoyan las clulas de

fabricacin Satisfacer las necesidades de las clulas de fabricacin Nivel predeterminado de servicio

Cliente / Alineacin del Proveedor Ejecutar una donde se utilice / recibidos de la lista de

la lista de materiales Ordenar las partes: los clientes, el volumen, costo y destino Llame al Mayor cliente o proveedores

Seales de demanda Kanban Reglas La seal de Kanban, demanda autorizacin para

empezar a trabajar Tarea no liberada sin demanda Kanban Controla la cantidad de trabajo en proceso Kanban controla plazo de entrega No pasan defectos conocidos en FIFO flujo de material

Clula De Trabajo En Equipo Acuerdo De La Forma De Operar Requerimientos Futuros De Produccin Dotarse De Capacidad Suficiente Asegurar Recursos Suficientes Estar De Acuerdo En Ejecutar El Plan

Nivel de Carga Horarios estables de produccin Entender Patrn de demanda Variacin en los Volmenes

Modelo mixto de fabricacin Producir una variedad de productos y volmenes sobre

un marco de tiempo dado

Trabajo Viable Aquellos elementos que son necesarios para que el

trabajo para comenzar en un producto Los problemas surgen cuando el trabajo es puesto en libertad sin haber comprobado que es viable

Proceso de los elementos de control SMED TPM Prueba De Fallas Sistematizacin - 5S Controles Visuales Instrucciones De Obra Grfica

SMEDCambio De Matriz En Un Minuto Configuracin externa

Configuracin interna

TPM Mantenimiento Productivo Total Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Correctivo Mantenimiento de la Prevencin

Sistematizacin - 5S1. 2. 3. 4. 5.

Seiri Clasificacin Seiton Orden Seiso Limpieza Seiketsu Normalizacin Shitusuke Mantener Disciplina

Controles Visuales Lnea de direccin de obra Estado de la operacin Como el material fluye Qu trabajo est en la obra Cul es el trabajo que sigue

Instrucciones grficas de trabajo Transmitir la forma de trabajo que se va a realizar hojas de trabajo estndar la instruccin grfica

Instrucciones de Trabajo

Como Mantener los Cambios

listas de verificacin de limpieza Instruccin de trabajo normalizado Eventos Kaizen de rutina Las medidas de desempeo tableros de problemas Reuniones para revisar el progreso Los tiempos de preparacin registrado Cruce de capacitacin actualizado Equipos de limpieza y verifican de manera rutinaria Clientes y proveedores visitados por los miembros del equipo