DIAGNOSTICO EMPRESA ROJAS HERMANOS SAS

ADRIANA PAOLA BETANCOURT GRANADOS

YIMER SNEIDER GÓMEZ CASTILLO

LAURA LUCIA LEAL GONZALEZ

JONATHAN JIMENEZ

FLORALBA NOVOA BOHORQUEZ

UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICA

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

CAPITAL HUMANO

VILLAVICENCIO

2013

DIAGNOSTICO EMPRESA ROJAS HERMANOS SAS

ADRIANA PAOLA BETANCOURT GRANADOS

YIMER SNEIDER GÓMEZ CASTILLO

LAURA LUCIA LEAL GONZALEZ

JONATHAN JIMENEZ

FLORALBA NOVOA BOHORQUEZ

DAGOBERTO TORRES FLOREZ

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

CAPITAL HUMANO

VILLAVICENCIO

2013

INTRODUCCIÓN____________________________________________________________4

RESEÑA___________________________________________________________________5

1. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTO.________________________________________61.1 DIAGNÓSTICO_____________________________________________________________________61.2 ANÁLISIS_________________________________________________________________________81.3 APORTES ESTRUCTURALES___________________________________________________________9

2. RECLUTAMIENTO._______________________________________________________102.1 DIAGNÓSTICO____________________________________________________________________102.2 ANÁLISIS________________________________________________________________________112.3 APORTES ESTRUCTURALES__________________________________________________________11

3. SELECCIÓN._____________________________________________________________123.1 DIAGNÓSTICO____________________________________________________________________123.2 ANÁLISIS________________________________________________________________________123.3 APORTES ESTRUCTURALES__________________________________________________________13

4. INDUCCIÓN.____________________________________________________________144.1 DIAGNÓSTICO____________________________________________________________________144.2 ANÁLISIS________________________________________________________________________144.3 APORTES ESTRUCTURALES__________________________________________________________15

5. CAPACITACIÓN._________________________________________________________165.1 DIAGNÓSTICO____________________________________________________________________165.2 ANÁLISIS________________________________________________________________________165.3 APORTES ESTRUCTURALES__________________________________________________________17

6. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO._____________________________________________186.1 DIAGNÓSTICO____________________________________________________________________186.2 ANÁLISIS________________________________________________________________________18

7. BENEFICIOS SOCIALES.____________________________________________________207.1 DIAGNÓSTICO____________________________________________________________________207.2ANÁLISIS_________________________________________________________________________207.3 APORTES ESTRUCTURALES__________________________________________________________21

9. CONCLUSIONES_________________________________________________________23

10. BIBLIOGRAFIA_________________________________________________________24

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo presenta el diagnostico de modelo de recursos humanos con

que cuenta la empresa Rojas Hermanos S.A.S; dicho diagnostico permite observar

las falencias que presenta el modelo aplicado en la empresa, por tal razón se

hacen una recomendaciones que se considera deberían ser las que se apliquen

para tener un modelo de RRHH optimo, que traduciría en aumento de la

productividad y un mejor clima laboral.

4

RESEÑA

Rojas Hermanos SAS es una EMPRESA COLOMBIANA, creada en el año 1969,

cuyo objeto principal es la Comercialización de Materiales para Construcción en

los Llanos y la Orinoquía. Tiene Centros de Distribución en las ciudades de

Villavicencio y Acacias (Meta) y goza de la confianza de Clientes y Proveedores

por su Cultura Organizacional y por manejar un portafolio de productos y servicios

de primera calidad.

El organigrama de la empresa Rojas Hermanos presenta una estructura de tipo

vertical - matricial ya que los colaboradores deben reportar al jefe de

departamento y también al subgerente y al gerente y estos a la junta directiva.

5

1. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTO.

1.1 DIAGNÓSTICO

La empresa rojas hermanos tiene una trayectoria de 45 años en el mercado, con

el paso de los años y el fortalecimiento de la organización se estructuraron 3 áreas

fundamentales (Administración, ventas y Bodega), y en cada una de ellas se

crearon cargos que tienen tareas definidas, éstas surgen a raíz de la necesidad de

cumplir a cabalidad con todos los compromisos organizacionales, legales y

comerciales.

Los cargos de cada área se relacionan a continuación,

Área administrativa

Gerente

Subgerente

Director comercial

Secretaria de gerencia

Auxiliar de secretaria

Tesorería

Auxiliar contable

Mensajero

Servicios Generales

Área de ventas

Asesores comerciales

Coordinadores de sala

6

Secretaria de Ventas externa

Cajera.

Área de Logística (Bodega)

Coordinadores de logística

Jefe de bodega

Jefe de servicio al cliente

Auxiliar de logística

Conductores

La descripción y análisis de los cargos anteriormente nombrados ha sido

responsabilidad de la persona que se encuentra a cargo de la subgerencia de la

empresa ya que cuenta con más de 20 años de experiencia trabajando dentro de

la organización, por tal motivo conoce la necesidad de cada cargo y así mismo

determina las tareas a desarrollar en cada puesto de trabajo. Para tomar la

decisión de crear un nuevo cargo o replantear alguno, la subgerente toma como

referencia el comportamiento de las ventas de la organización; por ejemplo,

actualmente debido al crecimiento arduo de las ventas, se está evaluando la

posibilidad de comprar un montacargas, el cual necesita una persona capacitada y

apta para su correcta manipulación, con esto se evidencia la necesidad de una

vacante y por consiguiente del establecimiento de tareas acorde con dicha

maquinaria.

Lo anterior evidencia la incidencia que tiene las ventas en la toma de decisiones,

es decir, si el comportamiento de estas es positivo entonces toda la organización

está desempeñando a cabalidad sus funciones. Si por el contrario tienden a un

7

comportamiento negativo, la subgerente se encarga de pedir informes a cada

área, para hallar en lo que se está fallando y realizar las correcciones pertinentes.

La empresa no maneja un manual de funciones, según argumentos de la sub

gerente, el delimitar las funciones afectaría el trabajo en equipo ya que los demás

trabajadores no realizan funciones diferentes a las pertinentes del cargo. La

subgerencia quiere tener en su organización trabajadores integrales que en caso

de  ausencia de un trabajador por despido, vacante o incapacidad no cree un

desequilibrio en las funciones cotidianas del cargo y éste pueda ser reemplazado

fácilmente evitando contratiempos en el lugar de trabajo.

1.2 ANÁLISIS

Según Graham Kellogg, “El manual presenta sistemas y técnicas específicas.

Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de

oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades

específicas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un

método estándar para ejecutar algún trabajo”.1

Sin manual de funciones la empresa no está en condiciones de definir las

funciones de cada cargo, esto es un problema pues cuando llega una persona

nueva a la empresa, debe preguntar por procesos, procedimientos para poder

realizar sus funciones, pues el trabajador no sabe por dónde empezar y va a

depender de personas para que le recuerden los procesos a seguir.

La ausencia del manual de funciones también se presta para que las personas se

vuelvan indispensables y necesarias en una empresa, pues ninguna persona de la

1 propuesta de un manual de procedimientos para la gestión de prestaciones del personal académico, dirigido a la sección sindical FESAPAUV de la facultad de contaduría y administración.

8

organización sabría desarrollar las funciones de dicho cargo donde esta persona

“indispensable” faltara.

1.3 APORTES ESTRUCTURALES

Se le recomienda a la empresa implementar un manual de funciones donde se

establezcan todos los procesos y procedimientos que el colaborador debe seguir,

con el fin de evitar que las personas se vuelvan indispensables en un cargo y que

nadie más pueda reemplazarlo, también para que no haya sobrecarga laboral y a

su vez que conozca sus funciones y las desarrolle a cabalidad.

El no tener el manual de funciones además de la sobrecarga laboral y generar

dependencia de una persona, genera también lentitud en los procesos de la

organización, sobre todo en la etapa de inducción, ya que el nuevo colaborador no

tiene claras sus funciones y debe aprenderlas por medio del ensayo y el error, lo

cual lleva bastante tiempo, lo que traduce a su vez en el uso inadecuado de los

recursos.

9

2. RECLUTAMIENTO.

2.1 DIAGNÓSTICO

La organización considera el ingreso de personal, cuando surge una vacante, ya

sea por motivos como renuncias, despidos, o por el crecimiento de la misma. Para

realizar la convocatoria se tienen en cuenta tres factores principales:

referencias de los trabajadores internos, voz a voz y revisión de hojas de vidas

que se guardan en bases de datos, las personas encargadas de la fase de

reclutamiento son la Subgerente y el Director de Ventas, los cuales analizan las

hojas de vida y realizan un filtro, tomando en cuenta las necesidades que el cargo

demanda, la experiencia, y también factores como la edad, pues el personal que

ingrese debe de estar entre los 18 y 25 años de edad, otra política relevante en

esta etapa es la prohibición de familiares de personal que ya se encuentra

laborando para la organización, esto para evitar favoritismo y posibles suspicacias

que dañen el clima organizacional, es decir evitar que haya conflicto de interés.

Luego  de revisar esta información se procede a llamar a los candidatos para la

entrevistas.

2.2 ANÁLISIS

De acuerdo con Werther, William B (2000), el reclutamiento se define como ¨el

proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes

de la organización¨ En esta perspectiva el proceso de reclutamiento en la empresa

10

se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las

solicitudes de empleo.2

Dentro de la empresa utilizan un proceso de reclutamiento mixto lo cual es un

factor positivo pues toma en cuenta tanto las recomendaciones de personal

interno y también personas ajenas a la empresa que se interesan por trabajar allí,

esto hace que el costo de este proceso no sea tan alto y que ingrese personal

nuevo  y creativo la organización.

2.3 APORTES ESTRUCTURALES

Es necesaria la implementación del manual de funciones para que sirva de

soporte a la hora de definir el perfil, para de esta manera elegir el candidato más

integral que llene las expectativas que se tienen en el cargo.

Implementar un manual de funciones no hace que las personas se limiten o que

dejen de ser integrales, lo que hace es que se tendremos claro las

responsabilidades que asumimos con el cargo y hasta dónde podemos llegar,

también nos permite evitar que las personas se vuelvan indispensables y cuando

cualquier persona falte esa persona pueda ser reemplazada fácilmente.

2 Propuesta de estrategias para los procesos de reclutamiento, selección, contratación e inducción de Bancora C.A.

11

3. SELECCIÓN.

3.1 DIAGNÓSTICO

La selección de personal dentro de la organización la realizan la Subgerente y el

director de ventas y son ellos las personas que deciden cual es el aspirante

indicado luego de haber  efectuado la entrevista la cual está enfocada en gran

porcentaje a conocer el aspecto personal y el círculo social que rodea cada

candidato. Para esto hacen preguntas tales como: ¿Cuál es su círculo familiar?,

¿cómo está compuesto este círculo familiar?, ¿a qué se dedican las personas con

las que convive?, si no convive con los padres les preguntan acerca de ellos, ¿en

que trabajan?, o a que se dedican, ¿cuáles son las aspiraciones del entrevistado a

futuro?, si está o le gustaría seguir estudiando, que le gustaría estudiar o que

estudia, ¿por qué escogió estudiar dicha carrera?, ¿por qué está interesado en

dicha vacante?, si ha tenido trabajos o aspira tener un trabajo con una empresa

petrolera, pues estas personas son consideradas no aptas porque en cualquier

momento pueden dejar el cargo por una oferta laboral con estas empresas.

3.2 ANÁLISIS

De acuerdo con Idalberto Chiavenato (2000), selección "es la elección del

individuo adecuado para el cargo adecuado". En este sentido es escoger entre los

candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse

al cargo ofrecido y desempeñarlo bien, busca solucionar

12

dos problemas fundamentales: adecuación del hombre al cargo y la eficiencia del

hombre en el cargo.3

Desde esta óptica la selección estaría incompleta, porque hacen falta más

herramientas para tener un perfil más detallado de los aspirantes al cargo, pues

con la información que se recoge en la entrevista no es suficiente para escoger a

la persona más adecuada, además si la selección se hace dependiendo de lo que

se quiere para el cargo según la perspectiva de la subgerente pues no es tan

efectivo por lo que todas las personas tenemos puntos de vista diferentes en

nuestras apreciaciones y este perfil variara dependiendo la perspectiva de cada

subgerente que pase por la organización, mientras que si nos apegamos o

soportamos la decisión en el perfil del cargo y manual de funciones podemos

tomar la mejor decisión al seleccionar a nuestro personal.

3.3 APORTES ESTRUCTURALES

Sugerimos que en la etapa de selección se deben implementar pruebas

psicotécnicas, para examinar el temperamento y el carácter de las personas, es

decir analizar su personalidad.  Además,  es necesario realizar   pruebas de

conocimiento para evaluar las aptitudes, habilidades y competencias de los

aspirantes hacia las tareas a realizar en el cargo. De igual manera es necesario

continuar con la entrevista para conocer más de los aspirantes y de sus

experiencias en las anteriores organizaciones.  

4. INDUCCIÓN.

3 Propuesta de estrategias para los procesos de reclutamiento, selección, contratación e inducción de Bancora C.A.

13

4.1 DIAGNÓSTICO

En dos de las tres áreas de la empresa el proceso de inducción no está definido o

predeterminado, esto se ve reflejado en el área operativa (bodega), los auxiliares

de logística son los cargos que más rotan en ese departamento, ellos aprenden

sobre la puesta en marcha observando a sus compañeros realizar las diferentes

labores. En la  mayoría de los casos el jefe de bodega da la instrucción a los

colaboradores para que sean ayudantes de los conductores en las entregas de

productos a clientes, lo cual es un trabajo muy pesado para una persona recién

ingresada, pues no tiene el conocimiento necesario a la hora de manipular los

diferentes materiales.

En el área administrativa tampoco se maneja el proceso de inducción, ya que es el

personal con más baja rotación de puestos de la empresa. Finalmente, en el área

de ventas se destacan los cargos con alta rotación de personal, allí se realiza el

proceso de inducción a través de un asesor comercial que tiene experiencia y que

hace las veces de tutor para enseñar todos los procesos y procedimientos de

dicha área; la duración de la inducción es de aproximadamente 2 semanas.

4.2 ANÁLISIS

De acuerdo a Administración de Personal INCE (2000), inducción "es la

correlación con el trabajo que deberá desempeñar la persona informando acerca

de la ubicación del puesto, los deberes y responsabilidades del mismo, las

relaciones de trabajo que debe mantener, los equipos con los que debe trabajar y

los demás requisitos generales que se debe observar.4

4 Propuesta de estrategias para los procesos de reclutamiento, selección, contratación e inducción de Bancora C.A.

14

La responsabilidad de realizar el proceso de inducción recae en  un colaborador

antiguo de la respectiva área, el cual hace énfasis a lo concerniente con las tareas

del cargo. Por lo anterior observamos que el proceso de inducción de la empresa

tiene falencias porque no hay una persona encargada de brindar la información

correspondiente a la plataforma estratégica y cultura organizacional de la

empresa. Por lo tanto, es realmente importante que en este proceso la persona

seleccionada para ejercer el cargo aparte de conocer las tareas del cargo, se

familiarice con las políticas de la empresa y comprenda  el funcionamiento de la

organización para que se sienta orgulloso de formar parte ella y así lograr un alto

grado de motivación creando un clima organizacional adecuado para cumplir con

la totalidad de las tareas.

4.3 APORTES ESTRUCTURALES

Para que el colaborador tenga sentido de pertenencia con la organización, y de

esta manera realice con agrado todas las tareas establecidas para su cargo,  es

necesario obtener una inducción integral, en la cual se brinden todos los

conocimientos pertinentes a la plataforma estratégica y  a la cultura

organizacional, con el fin de incentivar,  motivar y  crear grandes expectativas

sobre la organización y el cargo a ocupar dentro de ella. Para esto es importante

contar con una persona de la alta gerencia o un jefe de recursos humanos que

estén dispuestos a responder las inquietudes del nuevo colaborador.

5. CAPACITACIÓN.

15

5.1 DIAGNÓSTICO

En la organización sólo se realiza el proceso de capacitación en el área de ventas

porque es aquí donde depende el posicionamiento de Rojas Hermanos SAS en el

mercado ya que los colaboradores tienen contacto directo con los clientes. Es por

esto que se prepara a las personas encargadas de realizar las tareas en este

departamento para que estén actualizados acerca de los productos que ofrece la

empresa para poder brindar un servicio al cliente de buena calidad.

Las capacitaciones para las demás áreas no son tan representativas, estas se

realizan de manera esporádica cuando se considera pertinente, a razón de

actualización de conocimientos o implementación de nuevos procesos

organizacionales.

5.2 ANÁLISIS

Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y

organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y

habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la

transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente

aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de

habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente

estos tres aspectos.  (Idalberto Chiavenato).5

La empresa centra su atención en capacitar al personal del área de ventas, esto

conlleva  que el personal de los demás departamentos en un momento

determinado no tengan conocimientos actualizados o no estén a la vanguardia de

los diferentes cambios que se puedan realizar generando lentitud en los procesos

organizacionales y además  puede generar falta de sentido de pertenencia con la 5La administración de recursos humanos Por: kennethalberto thompson.

16

empresa lo cual crea un clima organizacional tenso para el pleno desarrollo de las

tareas.

5.3 APORTES ESTRUCTURALES

Realizar la capacitación en todas las áreas de la empresa garantiza el

mejoramiento continuo de cada uno de los procesos y procedimientos que realiza

la organización, para esto se pueden desarrollar  cursos, talleres, seminarios, etc.

Por medio de estas herramientas se fortalece el funcionamiento diario de la

empresa logrando mayor competitividad en el mercado.

 

Para que realmente sea efectiva la capacitación sugerimos que debe realizarse

por lo menos cada tres meses para que la actualización de la información se vea

reflejada en cada uno de los procesos de las áreas funcionales de la organización.

Para que haya resultados eficientes, la empresa debe tener en cuenta que debe

existir una interrelación entre las áreas para lograr los objetivos organizacionales.

6. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

6.1 DIAGNÓSTICO

17

La organización no cuenta con un modelo de evaluación de desempeño para

medir los conocimientos de los colaboradores; pero sí se efectúa un seguimiento a

las tareas que realizan los asesores de ventas con el fin de medir y diagnosticar

falencias, dicho seguimiento se hace de manera personalizada para  detectar los

errores que se cometen con mayor frecuencia. El objetivo de este proceso es

fortalecer los conocimientos  y competencias de los colaboradores para que

puedan brindar una asesoría de excelente calidad a los clientes y además obtener

un mayor rendimiento en ventas.

6.2 ANÁLISIS

Dentro de la organización, las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio

de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989],

Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están bien

planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto,

mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.6

Por lo anterior, es importante implementar una evaluación de desempeño a toda la

organización, ya que de esta manera se mide el conocimiento, habilidades y

compromiso de los colaboradores frente a su puesto de trabajo, esto hace que sea

beneficioso para la organización, porque se detectan las falencias que se puedan

presentar en la realización de las tareas de cada área de la empresa evitando

lentitud en los procesos, estancamiento y baja productividad; es necesario

contrarrestar éstas insolvencias  creando un plan de mejoramiento que ayude a

encontrar un equilibrio entre los procesos generando desarrollo y crecimiento de

Rojas Hermanos SAS.

6 La mediación laboral. Por: Leonardo Fernandez.

18

6.3 APORTES ESTRUCTURALES

Para que haya un mejoramiento continuo en la empresa es necesario implementar

un modelo de evaluación de desempeño que sea apropiado para valorar las tres

áreas de la organización, las cuales son indispensables para el debido desarrollo y

cumplimiento de las metas propuestas de cada área   alcanzando los objetivos de

la empresa, generando una mayor productividad y posicionamiento en el mercado.

7. BENEFICIOS SOCIALES.

7.1 DIAGNÓSTICO

19

La empresa tiene unos beneficios económicos representados en bonificaciones

trimestrales por cumplimiento en ventas, estas bonificaciones son de alrededor del

30% del salario de cada colaborador y se cancelan trimestre vencido.

Para incentivar la compra de los clientes internos, la empresa brinda un descuento

especial a los colaboradores que compren materiales o productos de construcción

en la organización.

Rojas Hermanos en la época decembrina obsequia un bono navideño al

colaborador para brindar un apoyo económico para la realización de las diferentes

actividades del momento.

7.2 ANÁLISIS

Según Idalberto Chiavenato, una considerable parte de la remuneración total está

constituida por los beneficios sociales. Estos beneficios y servicios sociales

constituyen costo de mantenimiento de personal. Algunas empresas han

desarrollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales para diferentes

niveles de empleados: directores, gerentes, jefes, empleados por meses,

empleados por horas, etc.

Los beneficios son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las

empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.

La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente.  7

Se puede detectar que la empresa no tiene en cuenta los beneficios sociales,

éstos al aplicarlos pueden generar mayor motivación que el reconocimiento

económico; a través de la implementación de los planes de beneficios, se logra

incentivar a los colaboradores, con el fin de que estos se desempeñen de manera

eficaz y eficiente en sus diferentes puestos de trabajo.7 “Administración de recursos humanos”. Por Idalberto Chiavenato.

20

7.3 APORTES ESTRUCTURALES

Los beneficios extralegales son de suma importancia porque distancian al

colaborar del ambiente laboral, crean nexos de amistad con los demás

compañeros de trabajo y al momento de retomar la actividad en la empresa, se

fortalece el trabajo en equipo lo cual genera un clima organizacional agradable

para la realización de las tareas de cada área.

8. ESQUEMA: MODELO DE RECURSOS HUMANOS

21

Fuente: Autores.

9. CONCLUSIONES

Al hacer el respectivo análisis en la empresa Rojas Hermanos SAS, podemos concluir que es necesario:

22

- Contar con un manual de funciones, en el cual se especifique las características del perfil del puesto, los requisitos físicos e intelectuales que debe tener el colaborador para que el proceso de selección se realice con base en dicho manual.

- Crear un departamento de recursos humanos, o contratar a una persona especializada en dicho campo para que sea la encargada, de realizar los procesos pertinentes a dicha área.

- Realizar la evaluación de desempeño a cada una de las áreas de la organización para detectar posibles falencias y así mismo encontrar la solución más adecuada.

- Implementar planes de beneficios sociales para generar un mayor grado de motivación hacia los colaboradores y así lograr un rendimiento efectivo en la organización.

- La empresa debe tener en cuenta la importancia de la interrelación entre las áreas para que los resultados finales sean óptimos y generen un crecimiento organizacional y posicionamiento en el mercado, para esto debe contar un un modelo de recursos humanos.

10. BIBLIOGRAFIA

- Propuesta de un manual de procedimientos para la gestión de prestaciones del personal académico, dirigido a la sección sindical FESAPAUV de la facultad de contaduría y administración para el periodo de Enero- Junio 2011. Véase en:

23

http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/28088/1/VivianaDelgadoSan.pdf.

- Propuesta de estrategias para los procesos de reclutamiento, selección, contratación e inducción de Bancora C.A. Véase en: http://www.monografias.com/trabajos73/estrategias-procesos-reclutamiento-seleccion-contratacion-induccion/estrategias-procesos-reclutamiento-seleccion-contratacion-induccion2.shtml#ixzz2lPdLj3ne.

- La administración de recursos humanos. Véase en: http://www.monografias.com/trabajos11/mocapac/mocapac.shtml .

- La mediación laboral. Véase en: http://galeon.com/mediacionlaboral/cvitae2610868.html.

- LIBRO: Idalberto Chiavenato. “Administración de recursos humanos”. Quinta edición - Noviembre 1999 - Editorial Mc Graw Hill. Véase en: http://es.slideshare.net/georgevj/adm-personal-libro-adm-de-rrhh-chiavenato-cap1-al-17.

24